Icochea, Roque - Trabajo de Investigacion - Maestria - 2022

“PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING PARA EL
LANZAMIENTO DE LA NUEVA UNIDAD DE NEGOCIO

EN DHL: PACKSTATION”
Trabajo de Investigación presentado

para optar al Grado Académico de
Magíster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial
Presentado por
Roque Antonio Icochea Gonzales
Juan Diego Tello Revilla
Miguel Bruno Tapia Melendez
Asesora: Carla Pennano

0000-0001-9351-9781
Lima, noviembre 2022
i
ii
Dedicamos el siguiente proyecto a nuestros
padres, familiares y amigos por
acompañarnos en esta etapa académica de
nuestras vidas profesionales.
iii
RESUMEN EJECUTIVO
En el año 2001, el modelo Packstation de casilleros inteligentes, desarrollado por la

empresa transnacional de logística DHL, es lanzado al mercado europeo en las ciudades
de Mainz y Dortmund, y se expandió rápidamente por el resto de los países de Europa, con
gran expectativa debido al éxito obtenido en Alemania. DHL inició sus operaciones en
Perú en el año 1981, y logró ser un socio estratégico de grandes, medianas y pequeñas
empresas. Se adaptó rápidamente al mercado local, mediante su filosofía de trabajo:
“Hacerlo bien a la primera”.
El siguiente plan estratégico de marketing tiene como objetivo establecer las estrategias
comerciales para incrementar las ventas de DHL, a través del lanzamiento de la nueva
unidad de negocio Packstation en Lima Metropolitana, a fin de consolidarse como líder en
el mercado local, y aumentar su market share, ya que actualmente cuenta con más del 50%
en el mercado nacional.
El mercado peruano logístico no cuenta con un servicio de envíos, y de recojo de paquetes

o documentos mediante casilleros inteligentes, por lo cual DHL pretende lanzar un
producto disruptivo en un mercado de océano azul, buscando solucionar la falta de tiempo
y la complejidad que existe actualmente en los servicios regulares dentro del comercio
exterior aéreo y proporcionar conveniencia a sus clientes. La probabilidad de éxito de este
lanzamiento está respaldada por el alto posicionamiento de la marca DHL a nivel nacional
y mundial.
Se realizó una investigación del segmento al cual se dirige el servicio Packstation en Lima
Metropolitana, en la cual se recopiló información de los atributos más valorados, perfil del
usuario y ticket promedio de compra. Esta información se halló mediante encuestas, focus
groups, y entrevistas a expertos y a personas relacionadas al comercio exterior. El principal
hallazgo fue que el público objetivo del Packstation son los empleados dependientes y
emprendedores que realicen compras de forma digital y no dispongan de tiempo para
enviar y/o recoger documentos o paquetes por su jornada y actividades diarias.
Al final de la investigación realizada, en el Capítulo VI, se tomó en cuenta la estimación

de ingresos y gastos del Packstation para los próximos cinco años, obteniendo resultados
positivos: TIR de 72.25%, VAN de $ 1.076.056 y ROI de 146.85%, que confirman la
viabilidad del proyecto.
iv
TABLA DE CONTENIDOS
RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................................... iii
ÍNDICE DE TABLAS.......................................................................................................... viii
ÍNDICE DE FIGURAS ...........................................................................................................x
ÍNDICE DE ANEXOS ......................................................................................................... xiii
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ................................................................................. 1
CAPÍTULO II. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ............................. 2
1. Análisis del macroentorno: PESTEG ....................................................................... 2
1.1 Entorno político-legal ............................................................................................... 2
1.2 Entorno económico ................................................................................................... 3
1.3 Entorno social ............................................................................................................ 4
1.4 Entorno tecnológico .................................................................................................. 5
1.5 Entorno ecológico...................................................................................................... 6
1.6 Entorno global ........................................................................................................... 7
1.7 Conclusiones generales del macroentorno .............................................................. 8
2. Análisis del microentorno .......................................................................................... 9
2.1 Evolución y características del sector ..................................................................... 9
2.1.1 Diamante de Porter .............................................................................................. 10
2.2 Análisis de los clientes............................................................................................. 12
2.3 Análisis de los competidores .................................................................................. 12
2.3.1 Análisis de las cinco fuerzas de Porter ............................................................... 13
3. Análisis interno: La empresa ................................................................................... 15
v
3.1 Historia y evolución ................................................................................................ 15
3.2 Visión, misión y valores .......................................................................................... 16
3.2.1 Visión..................................................................................................................... 16
3.2.2 Misión .................................................................................................................... 16
3.2.3 Valores .................................................................................................................. 16
3.3 Organización y estructura...................................................................................... 16
3.4 Productos y servicios ofrecidos .............................................................................. 17
3.5 Análisis de la cadena de valor ................................................................................ 17
3.5.1 Logística interna .................................................................................................. 17
3.5.2 Operaciones .......................................................................................................... 18
3.5.3 Logística externa .................................................................................................. 19
3.5.4 Marketing y ventas .............................................................................................. 19
3.5.5 Servicio al cliente ................................................................................................. 19
4. Matriz FODA ............................................................................................................ 20
5. Análisis situacional ................................................................................................... 20
CAPÍTULO III. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ............................................ 21
1. Objetivos de la investigación .................................................................................... 21
1.1 Objetivo general ...................................................................................................... 21
1.2 Objetivos específicos ............................................................................................... 21
2. Metodología ............................................................................................................... 21
3. Principales hallazgos................................................................................................. 22
3.1 Investigación exploratoria ...................................................................................... 22
3.1.1 Fuentes secundarias ............................................................................................. 22
3.1.2 Fuentes primarias ................................................................................................ 23
3.2 Investigación concluyente a través de encuestas .................................................. 25
vi
4. Estimación de la demanda ....................................................................................... 30
5. Principales conclusiones de la etapa concluyente .................................................. 32
CAPÍTULO IV. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................ 33
1. Definición de los objetivos de marketing ................................................................ 33
2. Estrategia genérica ................................................................................................... 33
3. Estrategia de crecimiento ......................................................................................... 33
4. Estrategia de segmentación de mercado ................................................................. 34
5. Estrategia de posicionamiento ................................................................................. 35
6. Estrategia competitiva .............................................................................................. 35
7. Estrategia de marca .................................................................................................. 36
8. Conclusiones .............................................................................................................. 37
CAPÍTULO V. TÁCTICAS DE MARKETING ........................................................ 38
1. Estrategia de producto ............................................................................................. 38
2. Estrategia de precios ................................................................................................. 39
2.1 Conclusiones ............................................................................................................ 40
3. Estrategia de plaza .................................................................................................... 40
4. Estrategia de promoción .......................................................................................... 42
5. Estrategia de personas .............................................................................................. 47
5.1 Director comercial .................................................................................................. 48
5.2 Jefe de Packstation.................................................................................................. 49
5.3 Supervisor de Packstation ...................................................................................... 49
5.4 Analista .................................................................................................................... 50
6. Estrategia de procesos .............................................................................................. 50
7. Estrategia de proactividad ....................................................................................... 54
vii
CAPÍTULO VI. IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL ............................................ 57
1. Proyección de ventas ................................................................................................. 57
2. Presupuesto................................................................................................................ 58
3. Estado de resultados ................................................................................................. 58
4. Análisis financiero..................................................................................................... 59
5. Rentabilidad económica ........................................................................................... 59
6. Análisis de sensibilidad ............................................................................................. 60
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 62
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 63
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 64
ANEXOS ........................................................................................................................ 71
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.
Entorno político-legal ......................................................................................... 2
Tabla 2.
Entorno económico ............................................................................................. 4
Tabla 3.
Entorno social ..................................................................................................... 5
Tabla 4.
Entorno tecnológico ............................................................................................ 6
Tabla 5.
Entorno ecológico ............................................................................................... 7
Tabla 6.
Entorno global .................................................................................................... 7
Tabla 7.
Cuadro comparativo de competencia en Perú .................................................. 12
Tabla 8.
Fuentes secundarias .......................................................................................... 22
Tabla 9.
Detalles de los focus groups ............................................................................. 24
Tabla 10.
Cuadro del mercado meta ................................................................................. 31
Tabla 11.
Objetivos de marketing ..................................................................................... 33
Tabla 12.
Segmentación perfil de clientes de DHL .......................................................... 34
Tabla 13.
Sentimiento de la marca.................................................................................... 36
Tabla 14.
Prelanzamiento, lanzamiento y mantenimiento del servicio Packstation ......... 45
Tabla 15.
Proyección de ventas ........................................................................................ 57
Tabla 16.
Proyección de ventas por año ........................................................................... 57
ix
Tabla 17.
Presupuesto (en dólares) ................................................................................... 58
Tabla 18.
Estado de resultados ......................................................................................... 59
Tabla 19.
Rentabilidad económica.................................................................................... 60
Tabla 20.
Análisis de sensibilidad .................................................................................... 60
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.
Diamante de Porter ........................................................................................... 11
Figura 2.
Fuerzas de Porter .............................................................................................. 14
Figura 3.
Organigrama del servicio Packstation DHL Perú............................................. 17
Figura 4.
Presentación de empaque y guía aérea ............................................................. 18
Figura 5.
Proceso del servicio integral de DHL ............................................................... 18
Figura 6.
Chofer, avión y minivanes ................................................................................ 19
Figura 7.
Matriz FODA .................................................................................................... 20
Figura 8.
¿Realizó o tiene pensado realizar alguna importación/exportación en el próximo
semestre? .......................................................................................................... 26
Figura 9 .
¿Cuáles son las principales empresas que se le vienen a la mente cuando quiere
exportar o importar algún producto desde/a otro país? .................................... 26
Figura 10.
Interesados en adquirir el servicio de Packstation ............................................ 27
Figura 11.
Disposición para pagar un porcentaje extra al pago regular ............................. 27
Figura 12.
Frecuencia de envío por mes ............................................................................ 28
Figura 13.
Envío de kilos promedio de envío por mes ...................................................... 28
Figura 14.
Uso de canales de ventas .................................................................................. 29
Figura 15.
Atributos más valorados por los clientes al utilizar el servicio de envío/recojo
de paquetes y documentos ................................................................................ 29
xi
Figura 16.
Escenarios al momento en el que el cliente no cuenta con tiempo para el envío
o recojo de paquetes y documentos .................................................................. 30
Figura 17.
Matriz de Ansoff ............................................................................................... 34
Figura 18.
Casilleros inteligentes Packstation ................................................................... 38
Figura 19.
Price brand ladder............................................................................................ 39
Figura 20.
Mapas de ubicación de Packstation .................................................................. 42
Figura 21.
Activaciones en centros comerciales ................................................................ 43
Figura 22.
Flota de minivanes de DHL .............................................................................. 43
Figura 23.
Emailing de DHL.............................................................................................. 44
Figura 24.
Imagen de redes sociales de DHL .................................................................... 44
Figura 25.
Imagen de desarrollo de AdWords ................................................................... 45
Figura 26.
Embudo de ventas ............................................................................................. 50
Figura 27.
Flujograma de ventas ........................................................................................ 51
Figura 28.
Flujograma de cotización.................................................................................. 51
Figura 29.
Registro de sus datos personales y del paquete/documento ............................. 52
Figura 30.
Ejecución del pago............................................................................................ 52
Figura 31.
Código QR ........................................................................................................ 53
xii
Figura 32.
Colocación del paquete/documento dentro del casillero .................................. 53
Figura 33.
Manipulación de los productos/encomiendas ................................................... 54
Figura 34.
Foto de Packstation ........................................................................................... 55
Figura 35.
Avión de DHL el aeropuerto de Lima .............................................................. 55
Figura 36.
Nuevos vehículos motorizados para la entrega de productos ........................... 55
Figura 37.
Foto de embalaje de DHL ................................................................................. 56
Figura 38.
Foto de courier de DHL ................................................................................... 56
xiii
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1.
Comportamiento de exportaciones e importaciones en Perú............................ 72
Anexo 2.
Tarifarios públicos de DHL .............................................................................. 73
Anexo 3.
Análisis del roi de marketing ............................................................................ 75
Anexo 4.
Encuesta a potenciales clientes ......................................................................... 76
Anexo 5.
Cuestionario a key account manager de DHL .................................................. 78
Anexo 6.
Cuestionario para focus group .......................................................................... 79
xiv
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
El presente plan estratégico de marketing se ha desarrollado para presentar la nueva unidad

de negocio Packstation de DHL en Lima Metropolitana con la finalidad de aumentar el
market share. En los últimos años, en la industria logística del mercado peruano, se ha
reflejado un crecimiento significativo gracias al desarrollo del e-commerce. Por ello, DHL
se ha visto en la necesidad de ampliar su infraestructura para atender un mayor volumen de
envíos, manteniendo así su liderazgo en el mercado nacional frente a sus competidores.
El servicio de Packstation logró una rápida expansión en el mercado europeo debido a su

característica principal de resolver el inconveniente en la recepción y envío de productos y
documentos cuando el destinatario esté ausente; sin embargo, esta nueva unidad de negocio
de DHL en el mercado peruano aún no ha sido desarrollada.
Para el desarrollo de la investigación, se efectuaron entrevistas con especialistas en comercio

exterior, potenciales usuarios y desarrolladores de cuentas claves de DHL, logrando hallar
cuál es el posicionamiento de la marca DHL en Perú, cuál es la percepción y los atributos
más valorados del público sobre el servicio de envíos aéreos.
Según los resultados de las encuestas, se observó un gran porcentaje de público que sí está
dispuesto a utilizar el servicio de Packstation; sin embargo, solo asumiría un 5% adicional
al precio regular de envíos que se utiliza actualmente.
El objetivo principal de la siguiente investigación es incrementar las ventas mediante el

desarrollo de la estrategia de crecimiento, presentando al Packstation, según la matriz
Ansoff, como un desarrollo de producto en un mercado ya existente, que se apoya en
campañas publicitarias dirigidas a empleados dependientes y emprendedores, activos en
compras, y ventas digitales con poca disponibilidad de tiempo.
1
CAPÍTULO II. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
1. Análisis del macroentorno: PESTEG
Se presenta el análisis del macroentorno para identificar las oportunidades y amenazas del
mercado mediante los siguientes factores.
1.1 Entorno político-legal
Desde el inicio del nuevo mandato presidencial en julio de 2021, la situación general del país
ingresó en una incertidumbre. La sensación que se transmite es que, a causa del Gobierno, las
inversiones se ven frenadas en todos los rubros del país, incluido el comercio exterior. El
análisis del entorno político se presenta en la Tabla 1.
Tabla 1
Entorno político-legal
Comentario Fuente Impacto Decisión estratégica

Taiwán considera a Perú como “Taiwán apunta a integrar Oportunidad: Dichos Seguimiento al comportamiento
hub en la región. En 2019, Perú TPP-11 y ve a Perú como acuerdos siempre ayudan a de importaciones o exportaciones
fue el tercer socio comercial de hub en la región” (2020) fomentar los negocios entre Perú y países de Asia, el
Taiwán con exportaciones que entre países o regiones para cual se verá reflejado en el uso de
alcanzaron los USD 244 importar o exportar empresas transnacionales para el
millones. Ambos países productos. Perú posee traslado de los productos, y DHL
buscarán hacer negocios muchos recursos naturales debe estar preparado para eso.
mediante el Tratado Integral y y Taiwán es fuerte en la
Progresivo de Asociación fabricación industrial.
Transpacífico (CPTPP).
El Perú pertenece al CPTPP Ministerio de Comercio Oportunidad: Conectar con Seguimiento de empresas que
desde el 2019. Exterior y Turismo más de 500 millones de tendrán mayor protagonismo en
(Mincetur, 2022) consumidores que este nuevo tratado internacional
pertenecen a 11 países, los para ser sus socios comerciales en
cuales representan el 13% sus operaciones.
del PBI mundial.
El presidente Pedro Castillo Moscoso (2021) Amenaza: Mucha DHL debe ser prudente en estar
cuestiona la constitución inestabilidad política atento en lo cambiante que está
vigente, la cual afirma fue siempre será perjudicial Perú y las decisiones que toma su
creada por una dictadura. para atraer la inversión en presidente. Ante cualquier
un país, y eso se ve necesidad del sector privado o
traducido en las público, debe transmitir ser socio
importaciones o de las empresas y acompañarlas.
exportaciones.
Nota. Elaboración propia, 2022.
La crisis política que sucede actualmente en el Perú origina que la incertidumbre impacte
fuertemente la economía del país. Esto se traduce en la disminución del consumo de las
personas: prefieren gastar el dinero en lo esencial para ahorrarlo por temor a que se
desencadene un ambiente de pánico.
Por ejemplo, con respecto a los acuerdos internacionales entre Perú y los países asiáticos
mencionados, DHL considera principalmente como una oportunidad, ya que se puede potenciar
2
los beneficios establecidos para generar mayor competitividad; sin embargo, tales pretensiones
se ven frenadas por el clima político que refleja actualmente Perú, que representa claramente
una amenaza para DHL. Ante una situación así, con incertidumbre e inversiones parcialmente
detenidas, DHL debe buscar con poca anticipación estrategias efectivas que busquen la
eficiencia operativa y no afecte a sus clientes rutinarios ni a la captación de nuevos clientes.
1.2 Entorno económico
La economía peruana acumula 16 meses consecutivos de expansión, pero están surgiendo

señales de desaceleración hacia un crecimiento deficiente, en un contexto de inestabilidad
política permanente y posibles shocks externos, según el gobierno y economistas (“Economía
peruana se resiente por inestabilidad política y shocks externos”, 2022). En cuanto al entorno
económico, existe un gran bloque de personas que se desempeñan en el mundo de
exportaciones e importaciones vía aérea, principalmente en la clase media peruana, en la que
están los emprendedores, las pequeñas y medianas empresas que siempre buscan enviar o
recibir paquetes/documentos entre diferentes países.
DHL, como corporación, asume la inestabilidad económica como una amenaza. Entonces, debe
establecer alianzas estratégicas con entidades de comercio exterior para mantenerse activa en
el mercado. Por ejemplo, debe participar activamente en los webinars o en los foros virtuales
de comercio exterior, ser el socio que conecta los negocios del emprendedor o pequeñas
empresas con otros países, e invertir bastante en publicidad y redes sociales.
Una alta tasa de inflación que afecta la renta disponible de los consumidores dentro de la
economía reduce la cantidad demandada de bienes y servicios disponibles debido a que eleva
los precios de bienes y servicios, de modo que no son competitivos; por tanto, surgen resultados
financieros negativos para las organizaciones. Los niveles de desempleo pueden afectar
negativamente las operaciones comerciales. Una alta tasa de desempleo significa que menos
personas son económicamente activas; por ende, muy pocas personas pueden comprar los
bienes y servicios disponibles. A continuación, en la Tabla 2, se presenta el entorno económico
de DHL.
3
Tabla 2
Entorno económico

El crecimiento de las Silva (2022) Oportunidad: Los costos operativos de las
importaciones y Oportunidad para DHL empresas couriers se han
exportaciones en América ya que sus clientes incrementado y
Latina tiene una tendencia al (empresas / personas estratégicamente se las
aumento. naturales) se están trasladan a sus clientes. Tal es
activando nuevamente. el caso del cobro por fuel
COVID, incluido en todas las
cotizaciones.
Ventas en línea en el Perú “Ventas online en el Perú Oportunidad: Captación DHL hace seguimiento al
alcanzarían los USD 11.000 alcanzarían los US$ de clientes envueltos en comportamiento de los
millones en el 2023. El uso 11.000 millones en el el auge del comercio diferentes rubros del mercado
de tarjetas de crédito por los 2023” (2022) exterior. para realizar campañas de
compradores de Internet va captación.
en aumento.
El tipo de cambio del dólar Maza (2019) Amenaza: Las Se verifica el poder adquisitivo
impacta directamente a los importaciones podrían de las empresas medias o
ciudadanos, pues las tener un impacto pequeñas, y se trabaja
importaciones se ven negativo a causa de que conjuntamente con ellas para
afectadas y las los ciudadanos sean determinar ofertas para
exportaciones adquieren afectados exponerles enfocadas en precio,
ventajas. económicamente. además de la calidad ya
conocida por el servicio de
DHL.
1.3 Entorno social
El impacto del COVID-19 cambió la tendencia mundial de las compras y ventas que realizan
las personas para sus productos y servicios, llevándolas a utilizar más las plataformas web,
dado que los usuarios han ganado mayor confianza en utilizar estas herramientas. La tendencia
mundial en cuanto a lo tecnológico y social se relaciona directamente con la innovación, la cual
impacta de forma positiva o negativa a la seguridad ciudadana. El Packstation que ofrece DHL
estará a la altura de las exigencias de la sociedad. Las personas siempre quieren avances
tecnológicos que les facilite su vida cotidiana, pero que a la vez les transmitan confianza y
seguridad. El Packstation ofrecido cumple con los aspectos mencionados y está respaldado con
el nombre de una transnacional como DHL. A continuación, en la Tabla 3, se presenta el
análisis del entorno social.
4
Tabla 3
Entorno social

El año 2021 fue un año Rocha (2021) Oportunidad: Los DHL siempre trabajará
pandémico que hizo que consumidores en el mundo conjuntamente con los
todas las empresas están cada vez más marketplaces de renombre
busquen la innovación. comprometidos con las como Alibaba, Amazon, eBay,
marcas sostenibles y sobre entre otros, mediante los cuales
todo con las que ya tienen el consumidor final tenga claro
un nombre ganado en el que sus productos adquiridos
mercado como DHL. llegarán por un courier de
renombre.
La tendencia de la “Las tendencias en Oportunidad: DHL tiene DHL tiene el programa
logística y de comercio logística para 2022 que probabilidades muy altas de GoGreen, que apunta al
electrónico va necesitas conocer” (2022) ganar ya que, gracias a sus cuidado del medio ambiente, y
complementada con la acuerdos comerciales con lo transmite a sus clientes en
tecnología, rutas, y aerolíneas y contar con más cada entrega de servicios por
preocupación por el de 250 aviones propios en el medio del branding a sus carros
medio ambiente. mundo, puede estar a la y aviones.
altura de las necesidades
actuales de acuerdo con la
tendencia.
El sector retail busca Perú Retail (2020) Amenaza: El Packstation de DHL plantea transmitirles
integrar sistemas de DHL para muchas personas confianza a sus clientes al
seguridad para mitigar estaría expuesto a la adquirir el servicio mediante
robos. delincuencia. los protocolos de seguridad del
Packstation.
1.4 Entorno tecnológico
El entorno tecnológico es clave en la vida cotidiana de las personas y la propuesta de negocio

que se está planteando. El Packstation será un facilitador para muchas personas que siguen el
avance de la tecnología. En líneas generales, el factor tecnológico suele ser una oportunidad de
generar más conexión entre DHL y sus clientes. La tendencia mundial es que más personas se
unan y naveguen en más plataformas de compra de productos, y, por ende, las posibilidades
que usen a los couriers es mayor ya que, al comprar más productos en market places, se utiliza
más el transporte al destino final. Con respecto a ello, DHL, en la actualidad, y siguiendo la
línea del nuevo estilo de vida mundial por el COVID-19, está fortaleciendo la estrategia de
webinars virtuales a través de la red social LinkedIn a nivel global, impulsando el negocio e-
commerce a través de la mejor red del mundo. El uso de las redes sociales, smartphones y
herramientas avanzadas se da prácticamente por casi todas las personas o empresas que realizan
importaciones y exportaciones a nivel mundial; por ende, las nuevas tendencias presentadas
son convenientes para DHL. A continuación, en la Tabla 4, se presenta el entorno tecnológico.
5
Tabla 4
Entorno tecnológico

La digitalización e Tecnoempresa (2021) Oportunidad: El mundo de La inversión de DHL en los
innovación son exigencias hoy es tecnológico y el casilleros amplía el portafolio
que pide el mercado para Packstation ofrece de la empresa y sus clientes lo
mantener a los variantes de recojo y asimilan de buena forma, ya
consumidores activos. entregas a sus clientes que se manejan más opciones
gracias a la tecnología. para los envíos y recojo.
A nivel del Perú, DHL Perú Retail (2021) Oportunidad: La inversión Contar con el Packstation,
invertirá más de dos en el Gateway (hub) respaldado por la mayor
millones de dólares en permite a la empresa tener capacidad del Gateway, permite
tecnología e infraestructura. más capacidad para recibir transmitirles a los clientes aun
más paquetes diarios. mayor confianza en sus envíos
con la calidad de siempre.
Global: Los expertos Cordero (2021) Oportunidad: El QR es Transmitir a sus clientes la
afirman que los códigos QR provechoso para la idea de confianza de utilizar esta nueva
no representan riesgos para negocio que ofrece DHL: unidad de negocio es vital para
los datos personales. transmite rapidez, cualidad el revenue de la empresa.
clave de la empresa
1.5 Entorno ecológico
La tendencia mundial viene siendo el cuidado del planeta de todas las maneras posibles. Esto
es un impulso que proviene de los gobiernos y las empresas poderosas del mundo. Se debe
motivar el buen uso de los vehículos, aviones y otros elementos que puedan ser una amenaza
para el medio ambiente.
Las principales empresas de hoy, sin importar su tamaño, están buscando formas de ser más
ecológicas. Estas empresas saben que, si se quiere que el planeta sea habitable para las
generaciones futuras, deben trabajar en conjunto para identificar y reducir las emisiones,
mejorar la sostenibilidad de los negocios, y lograr una economía circular.
La logística juega un papel fundamental en la economía global y, por tanto, puede tener un
papel decisivo en el impacto ambiental que causan los negocios. Esta es una de las razones por
las cuales las empresas se comprometen con el objetivo de reducir completamente las
emisiones de CO2 antes del 2050.
El Mensaje de DHL es el siguiente:
Con nuestra misión de alcanzar cero emisiones netas para 2050 («Misión 2050»)
aspiramos a lograr unas operaciones limpias para proteger el clima. Nos fijamos el
objetivo de reducir nuestras emisiones de gases de efecto invernadero para 2030. Y lo
haremos comprometiéndonos a establecer un objetivo de emisiones en función del
Acuerdo de París con la iniciativa de objetivos basados en la ciencia e invirtiendo 7.000
6
millones de euros adicionales para lograrlo. Con esta inversión, aumentaremos nuestro
uso de combustibles sustentables para la aviación, diseñaremos todos nuestros edificios
con neutralidad de carbono, ofreceremos una amplia cartera de productos verdes y
haremos el 60% de nuestras entregas de última milla con propulsión eléctrica. Para
2030, tendremos más de 80.000 vehículos eléctricos en circulación”. (“El decálogo
sostenible de…DHL”, 2021, párr. 2)
A continuación, en la Tabla 5, se presenta el entorno ecológico de DHL.
Tabla 5
Entorno ecológico

DHL está comprometido Deutsche Post DHL Oportunidad: Contribuir DHL implementa flota de
con el mundo al anunciar Group (2017) significativamente a lograr el aviones, autos y motos que
cero emisiones para el objetivo de limitar el disminuyen las emisiones de
2050. calentamiento global. dióxido de carbono.
La tendencia de empresas DHL Bootcamp (2022) Oportunidad: Se contribuye DHL implementa a sus
logísticas introduce a sus con la sociedad en promover envíos globales las nuevas
procesos internos los aún más la tendencia de cajas y embalajes
materiales de embalaje reducción, reciclaje y relacionados con la
apuntando al cuidado del reutilización. tendencia mundial.
medio ambiente.
1.6 Entorno global
Situaciones con impactos globales, como la guerra entre Ucrania y Rusia, afectan directa e
indirectamente al resto de países, siendo una variable externa difícil de controlar por países con
economías subdesarrolladas. En la Tabla 6, se presenta el análisis del entorno global.
Tabla 6
Entorno global

Existe un impacto económico Barría (2022) Amenaza: al tener un mundo Anticipar bastante a la
indirecto de la guerra entre globalizado, los sucesos competencia en cuanto a
Ucrania y Rusia sobre América mundiales que ocurren en la decisiones importantes sobre los
Latina, incluido el Perú. guerra afectarán a todas las ahorros de costos internos que se
economías. puedan presentar.
El Fondo Monetario Internacional “Un comercio Oportunidad: Al volver el Los patrones observados, los
(FMI) sugiere un comercio más más diverso mundo a la normalidad, todos flujos y la diversificación en el
diverso en un contexto en el cual propone el FMI los rubros se reactivan, comercio exterior deben ser el
la pandemia de COVID-19 está tras pandemia” incluido el comercio exterior ancla para poder reactivarlo.
finalizando. (2022)
El combustible es un elemento Sociedad de Amenaza: Los costos del flete Brindar otro tipo de descuentos a
indispensable para la logística Comercio Exterior en las importaciones y los clientes, mediante
internacional, pero ha sufrido un del Perú (Comex exportaciones sufren un alza promociones planteadas por el
impacto por temas externos (la Perú, 2022) que se refleja en los precios equipo de marketing y ventas.
guerra entre Rusia y Ucrania). de venta para el cliente final.
7
En el ámbito global, la guerra entre Rusia y Ucrania representa una amenaza para la
corporación. En resumen, las empresas y personas naturales ya están acostumbradas a trabajar
sus importaciones o exportaciones de una determinada manera con ciertos países, pero, ante un
escenario de incertidumbre política, cambio de leyes aduanales, aumento de impuestos o temas
similares, el comercio exterior se detiene y, en consecuencia, no son tan solicitados los couriers
como DHL, que a su vez ya tienen un presupuesto definido y deben buscar reinventarse o
innovar estrategias adaptables a los cambios constantes mencionados que se presentan en la
vida real de manera recurrente. En este caso, el ítem o elemento principal que más impacta a
las empresas y exportadores/importadores es el precio del combustible, que se eleva.
1.7 Conclusiones generales del macroentorno
• Oportunidades
o Se pueden captar clientes en el auge del comercio exterior. De acuerdo con el

aumento de clientes que realizan compras por Internet, la mayoría se encuentra en
Lima con un 70%, ciudad donde será el lanzamiento del Packstation.
o Al tener una inversión en el Gateway (hub), la empresa podrá recibir más paquetes
diarios. El volumen de envíos se incrementará gracias al Packstation y DHL está en
la capacidad de que su red siga siendo igual de efectiva.
o El código QR es provechoso para la idea de negocio que ofrece DHL: transmite

rapidez, cualidad clave de la empresa. Mientras se les brinde seguridad a los clientes
y ellos no consideren la posibilidad de una estafa, se podrá mantener el ícono de la
marca DHL.
o Se puede conectar con más de 500 millones de consumidores que pertenecen a 11

países, los cuales representan el 13% del PBI mundial. Se puede obtener una mayor
base de potenciales clientes de diferentes rubros para ser aliados estratégicos.
o Se puede contribuir significativamente a lograr el objetivo de limitar el

calentamiento global. El Packstation también tendrá campaña de GoGreen. DHL
fomenta el cuidado del medio ambiente, lo cual es bien percibido por clientes y no
clientes. La tendencia de empresas logísticas introduce a sus procesos internos los
materiales de embalaje apuntando al cuidado del medio ambiente.
8
• Amenazas
o El tipo de cambio del dólar impacta directamente a los ciudadanos, y las

importaciones se ven afectadas y las exportaciones adquieren ventajas. Es posible
una reducción de importaciones por el efecto negativo del alza del tipo de cambio
del dólar para los usuarios que adquieren productos fuera del mercado local.
o Al encontrarse globalizado el mundo, los sucesos externos como la guerra entre

Rusia y Ucrania afectan de forma negativa a todas las economías. Actualmente, el
costo del combustible está en alza, lo cual se traduce en la elevación del precio de
venta hacia los clientes finales, que no es percibido positivamente por ellos.
2. Análisis del microentorno
2.1 Evolución y características del sector
La evolución en la industria de soluciones logísticas ha ido desarrollándose aceleradamente,

sobre todo porque anualmente el Perú ha ido creciendo en el comercio exterior, siendo un país
con muchos recursos por explotar. En 1995, pudo incorporarse a la Organización Mundial de
Comercio (OMC), lo cual ayudó a implementar nuevas iniciativas del comercio; así mismo,
impulsó a incrementar las exportaciones y fomentar nuevas actividades comerciales, a pesar de
la situación en la que se encontraba el país. El gran reto que ha tenido la industria de soluciones
logísticas es mejorar la ineficiencia en los procesos burocráticos e implementar nuevas
tendencias de países vecinos para alcanzar la competitividad en los mercados internacionales.
Los principales actores en el mercado logístico del Perú son las transnacionales DHL, FedEx
y UPS. Además, operan empresas nacionales que han venido ganando mercado, como es el
caso de Olva Courier y Serpost.
Actualmente, el impacto de la pandemia del COVID-19 acarreó muchas pérdidas económicas

en los primeros meses a nivel mundial por la falta de producciones de recursos, estancamiento
en las actividades comerciales y restricciones sociales. Sin embargo, tuvo un impacto positivo,
al desarrollar muy significativamente el comercio electrónico, pues ocasionó que las personas
descubran nuevas formas de adquirir sus artículos minimizando el contacto con otras.
El e-commerce en el Perú ya mostraba una tendencia creciente año tras año y lograba mayor
relevancia en las modalidades business to business (B2B), business to consumer (B2C) y
consumer to consumer (C2C), debido a que cada vez más personas ganan confianza en adquirir
productos de cualquier parte del mundo. El país, así, obtuvo un crecimiento del 87% de ventas
9
por Internet en el e-commerce, comparando el año 2021 con respecto al 2020 (“Importancia
del comercio exterior para el desarrollo del Perú”, 2021).
Según Adriana Azopardo, country manager de DHL Express Perú, el e-commerce es uno de
los principales pilares que ha hecho crecer los volúmenes de envíos a nivel mundial durante la
pandemia y esto no es ajeno al Perú. Para DHL Express, este crecimiento representaba al cierre
de julio de 2021 un 97% en ventas y 42% en envíos, comparando aquel año con respecto al
2020 (“DHL Express cerraría este año con un crecimiento de 22% en envíos, 2021”). Por lo
tanto, el lanzamiento del servicio de Packstation tendrá el mismo éxito que en los países
europeos, ya que es un servicio disruptivo y satisface una necesidad no cubierta; solo será
cuestión de tiempo para que este servicio se instale en todo Latinoamérica.
2.1.1 Diamante de Porter
• C1: Condiciones de los factores: El servicio de envíos aéreos, y específicamente el

de Packstation, requiere una adecuada infraestructura, con puntos de ubicación
previamente estudiados y que cuenten con una fácil accesibilidad, seguridad y cercanía
a los clientes potenciales. El proceso del servicio es fuertemente demandante en
tecnología, al utilizar un software específico y una página web de capacidad de
respuesta ágil.
El servicio Packstation es automatizado, debido a que se basa en la interacción entre el

cliente y el software, sin descuidar la calidad en el proceso regular como el recojo en
origen, desaduanaje, liberación, traslado al hub, y entrega final. En este proceso, están
involucrados el personal y recursos similares al servicio regular; por lo tanto, el
personal deberá recibir capacitación permanente y ser parte de las políticas de
motivación y retención.
• C2: Condiciones de la demanda: El segmento de clientes al que va dirigido el servicio

de Packstation está conformado por empresas y personas activas en comercio
electrónico, ya sea para fines comerciales o como usuarios finales. Estos clientes no
solicitan la entrega personal, debido a que están sujetos a un horario especifico; por lo
tanto, prefieren una opción que esté disponible en lugares estratégicos y en horarios
holgados. Tal conjunto de características del segmento a atender hace que el servicio
Packstation se enfrente a clientes altamente exigentes en términos de confiabilidad, y
que esté en constante búsqueda de optimizar los recursos y diferenciar el servicio.
10
• C3: Sectores relacionados y de apoyo: DHL desarrolla casi en su totalidad todos sus
procesos de traslado y entrega con propios recursos, sin intermediarios; sin embargo,
en el caso del servicio de Packstation, para la ubicación de los casilleros inteligentes,
se requiere de una evaluación y selección de aliados estratégicos tales como centros
comerciales. También es un factor clave considerar la revisión periódica de los
acuerdos regionales con las aerolíneas comerciales en la que se trasladan los
paquetes/documentos a los diferentes países del mundo.
• C4: Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: El servicio de envíos aéreos

de DHL tiene un reconocimiento mundial por su calidad y es una de las empresas que
lideran su sector; aun así, se debe considerar que en Perú operan competidores de talla
y prestigio internacional, como FedEx, y también una gran cantidad de operadores
logísticos nacionales, siendo uno de los más importantes Olva Courier. En cuanto al
servicio de Packstation, al igual que DHL, otras empresas de alcance global han
lanzado el servicio en países europeos, Estados Unidos y México; por lo tanto, se
deduce que, en un futuro cercano, también tomarán la iniciativa de ejecutarlo en Perú.
Por lo mencionado, el sector es muy competitivo para buscar los más altos estándares de calidad
en servicio para alcanzar y sostener una ventaja competitiva. En la Figura 1, se presenta el
diamante de Porter.
Figura 1
Diamante de Porter
Estructura,
estrategia
y rivalidad
DHL
Condicion Condiciones
de los de la
factores demanda
Industria de
soporte
relacionadas
Nota. Elaboración propia, 2022
11
2.2 Análisis de los clientes
El servicio de Packstation está dirigido a un consumidor de características específicas:

empleados dependientes y emprendedores de entre 18 y 40 años, de niveles socioeconómicos
A y B, que viven en Lima Metropolitana, activos en compras digitales con poco tiempo
disponible, que busquen simplicidad y practicidad, que sean abiertos a soluciones rápidas, que
estén en constante búsqueda de oportunidades de negocios, y que se sientan cómodos con las
nuevas tendencias tecnológicas.
Actualmente, muchos usuarios con necesidades de importar o exportar ciertos productos no lo

realizan debido a que desconocen del tema o lo consideran complejo. Entonces, es labor de
DHL comunicar de forma efectiva la nueva unidad de negocio a lanzar en Perú, ya que será un
facilitador para las personas que desconocen del tema, las cuales podrán ser asesoradas y
orientadas para ejecutar las necesidades que presentan.
2.3 Análisis de los competidores
El mercado de envíos aéreos principalmente está liderado por cuatro empresas y otras más
pequeñas que no cumplen todo el servicio integral. A continuación, en la Tabla 7, se detallan
los principales competidores en el mercado peruano.
Tabla 7
Cuadro comparativo de competencia en Perú
DHL EXPRESS FedEx UPS Olva Courier

Año de inicio
de operación 1969 1973 1907 1987
mundial
Cobertura de
Más de 220 países Más de 220 países Más de 220 países Perú
países
Prestigio de marca, Precio muy
Precio accesible y
Fortalezas: puntualidad de envío, Prestigio de marca y accesible y
atención
Fuente propia atención personalizada y alta precio accesible recordación de
personalizada
capacidad de envío marca
Servicio tercerizado y Sin alcance
Debilidades: Impuntualidad y
Percepción de precio elevado baja capacidad de internacional y
Fuente propia servicio tercerizado
envío atención al cliente
Cantidad de
colaboradores: 600 300 250 580
Fuente propia
En el mundo, DHL, FedEx y UPS son los líderes en cuanto a logística internacional vía aérea,
cada uno diferenciándose en los distintos países. En el ámbito peruano, DHL marca la
diferencia en el liderazgo con más del 50% del market share. Esto se debe a que tanto FedEx
como UPS tienen presencia, pero a través de un representante local; en cambio, DHL es
12
administrado por la misma compañía y los mismos estándares de calidad de servicio (Mundo
Marítimo, 2016).
2.3.1 Análisis de las cinco fuerzas de Porter
• Amenaza de rivalidad intensa en el segmento: El nivel de poder de negociación es

medio, debido a la diferencia de precios hacia el cliente, considerando que la
competencia actualmente tiene una estrategia de diferenciación de precios, que le
permite al usuario contar con diferentes opciones para adquirir el servicio. Sin
embargo, los principales atributos que los usuarios valoran son la rapidez de entrega,
seguridad, atención al cliente y posventa, que no están relacionados proporcionalmente
a un bajo precio de venta.
• Amenaza de nuevos entrantes: El nivel de poder de negociación es bajo, dado que

los nuevos competidores que quieran ingresar al mercado estarán enfocados en precio
competitivo y una atención personalizada. Sin embargo, actualmente existen grandes
empresas posicionadas en el mercado peruano, que cuentan con una marca
consolidada, con gran respaldo financiero, como DHL, FedEx y UPS. Por ello, estos
nuevos competidores necesitarían contar con los suficientes recursos económicos para
sostenerse en el mercado hasta contar una participación en el mercado y mantener una
estabilidad comercial.
• Amenaza de productos sustitutos: El nivel de poder de negociación es bajo,

considerando que los usuarios tienen como alternativa dirigirse directamente a las
aerolíneas para el envío de paquetes/documentos. Sin embargo, la adquisición de este
tipo de servicio no contempla los atributos como los servicios regulares que ofrece una
empresa courier. Por ejemplo, tracking de los envíos, seguridad, garantía de entrega,
practicidad, disponibilidad de fecha para envío/recojo y atención personalizada.
• Poder de negociación de los compradores: El nivel de poder de negociación es bajo

debido a la gran demanda de clientes por adquirir las mejores prestaciones en los envíos
aéreos del mercado. Buscan un servicio personalizado con rapidez de entrega,
seguimiento en los pedidos y garantía en la entrega de los productos.
• Poder de negociación con los proveedores: El nivel de poder de negociación es

medio, debido a las diversas negociaciones que se debe establecer con dos tipos de
proveedores:
13
o Primer grupo: Son los proveedores que ayudarán a establecer los lugares
estratégicos como centros comerciales; al no tener tantas ofertas, se tratará de una
negociación alta.
o Segundo grupo: Son los proveedores que ayudarán con los diversos materiales que
se necesitará para la entrega óptima del servicio. En este grupo, existen una gran
cantidad de compañías que compiten, por ejemplo, fabricantes de embalajes,
etiquetas y sistema de vigilancia. Por ello, la negociación es baja.
Cuando el mercado cuenta con proveedores con capacidad de ofrecer un amplio portafolio de
productos y el control de variación de precios, el mercado es medianamente atractivo. Por ello,
se debe fomentar siempre la estrategia win to win para desarrollar un grupo de proveedores y
eliminar la dependencia de alguno de ellos. A continuación, en la Figura 2, se presentan las
cinco fuerzas de Porter.
Figura 2
Fuerzas de Porter
Amenaza de nuevos
competidores
entrantes (baja)
- Posicionamiento de
tres líderes del mercado
- Gran inversión en
tecnologia y recursos
Poder de
negociacion de los
proveedores Rivalidad entre Poder de negociacion de
(media) competidores (media) los compradores (baja)
- Precios competitivos en - Gran demanda de clientes
- Alta: Centros el mercado
comerciales, zonas - Clientes en la búsqueda
- DHL posee una de servicios con atributos
empresariales diferenciacion en el importantes: servicio
- Baja: servicio, con atributos personalizado, rapidez y
Empaquetados y potentes garantía de entrega de los
vigilancia productos
Amenaza de
productos sustitutos
(baja)
- El servicio sustituto
no contempla los
atributos más
valorados por los
clientes.
14
3. Análisis interno: La empresa
3.1 Historia y evolución
DHL Express, empresa referente como líder de envíos aéreos en el mundo, fue fundada en San
Francisco en el año 1969 por iniciativa de Adrian Dalsey, Larry Hillblom y Robert Lynn;
precisamente las primeras letras de los apellidos de los fundadores dan la denominación de la
empresa (DHL, 2022a). Cinco años después del inicio de sus operaciones, en 1974, el modelo
de negocio de DHL se expandió a Estados Unidos y Europa, específicamente Londres; luego,
se instaló en Asia en 1979 (Grandio, 2017).
En 2003, Deutsche Post, compañía de correos en Alemania, tomó el control de las operaciones
de DHL. Actualmente, DHL está presente en más de 220 países y genera puestos de trabajos
para un aproximado de 380,000 trabajadores en todo el mundo, contando con un amplio
portafolio de divisiones logísticas como DHL Express, DHL Parcel, DHL e-commerce, DHL
Global Forwarding, DHL Freight y DHL Supply Chain (Grandio, 2017).
En el Perú, DHL Express empezó a operar en 1981. Más adelante, en 2000, se trasladó de su
oficina del distrito limeño de San Isidro y se trasladó a una planta mucho más amplia en
Bocanegra, Callao, donde se implementaron 24 unidades de carga y 48 motocicletas (“DHL
Express cumple 40 años en el Perú anunciando importantes inversiones y crecimiento en el
país”, 2021). En la actualidad, las unidades de negocio de DHL Perú cuentan con más de 900
colaboradores en su nómina; anunciaron que, para el cierre de 2022, invertirá más de dos
millones de dólares en las mejoras de infraestructura de su sede en Callao. Actualmente, DHL
cuenta con 17 puntos de ventas propias a nivel nacional y 130 agentes. Esto le permite cubrir
las zonas más estratégicas y comerciales del Perú (DHL Perú, 2019; Bravo, 2021a).
Actualmente, existen dos canales de ventas para el ofrecimiento de servicio a los clientes:
• Canal corporativo: Este canal representa el 70% del total de ventas en Perú. Para
acceder a este canal, el usuario debe tener una frecuencia constante de envío como
promedio una vez al mes, ya sea para importación o exportación de paquetes o
documentos. El beneficio que brinda este canal es un asesoramiento personalizado
desde el área comercial, la de finanzas y la de customer service; además, recibe 15 días
de crédito para el pago de servicios.
• Canal retail: Este canal representa el 30% del total de ventas en Perú. Para acceder a
este canal, el usuario no está sujeto a tener una frecuencia constante de envíos, los cuales
pueden ser esporádicamente; además, no cuentan con un crédito para el pago de los
15
servicios, ni asesoramiento personalizado. Las tarifas de este canal son elevadas en
comparación al canal corporativo, ya que no están sujetas a descuentos ni ofertas.
La compañía cuenta con una plataforma virtual que permite a los usuarios de ambos canales
adquirir los diversos servicios de DHL. Así mismo, debido al impacto negativo del COVID-19
en sus inicios, varios negocios cerraron y otros registraron pérdidas en los primeros meses. Por
ello, DHL tomó la oportunidad de potenciar la plataforma virtual; gracias a ello, se reportó un
incremento de 300% en su e-commerce en el 2020 en comparación al 2019, según lo informado
por la directora comercial de DHL Express Perú, Karen Munayco (“DHL Express Perú reportó
un incremento de 300% de su negocio de e-commerce en el 2020”, 2021).
DHL deberá seguir potenciando esta plataforma virtual mediante la implementación de un área
exclusiva de tecnología e innovación, el desarrollo de grupos multifuncionales y brindar una
mejor experiencia a los clientes.
3.2 Visión, misión y valores
3.2.1 Visión
Ser la empresa líder en logística del mundo, somos pensadores, creadores y pioneros que
desafían constantemente los límites de lo posible (DHL, 2022b).
3.2.2 Misión
Asentar el compromiso con nuestros clientes, empleados, inversionistas y la sociedad en la que

operamos a través del entendimiento de sus necesidades y cubriendo sus expectativas (DHL,
2022b).
3.2.3 Valores
La filosofía que ha desarrollado DHL desde el inicio de sus operaciones está centrada en el
cliente a través de la mejora continua denominada “First Choice”. Esto se puede apreciar en
los cuatro valores: pasión, velocidad, poder hacerlo y bien a la primera (Instituto Great Place
to Work, s. f.).
3.3 Organización y estructura
En Perú, la denominación legal es DHL Express Perú S. A. C. Los cargos y jerarquías se

muestran en la Figura 3.
16
Figura 3
Organigrama del servicio Packstation DHL Perú
DIRECTOR COMERCIAL
JEFE DE PACKSTATION
SUP. DE PACKSTATION
ANALISTA
DHL Express, bajo la dirección comercial de ventas, asignará esta nueva unidad de negocio al
canal retail, donde el jefe, el supervisor y el analista asumirán las nuevas responsabilidades
señaladas en la Figura 4. Asimismo, este equipo tendrá que presentar resultados cada cierre de
mes para asegurar el cumplimiento del proyecto.
Las funciones principales de los integrantes son las siguientes:
• Jefe: Desarrollo de la estrategia de venta, elaboración y desarrollo del presupuesto
• Supervisor: Aseguramiento del cumplimiento de venta y de la operación diaria
• Analista: Visibilización de los diferentes KPI comerciales; levantamiento de alertas

sobre desviaciones de ventas; consolidación de información detallada de la operación
3.4 Productos y servicios ofrecidos
DHL es una empresa transnacional que pertenece al grupo Deutsche Post, que brinda servicios
de envíos aéreos por todo el mundo, asesorando a los clientes corporativos y retail para el
traslado de paquetes y/o documentos. Los servicios que ofrecen son transporte aéreo, marítimo
y por carretera.
3.5 Análisis de la cadena de valor
Michael Porter señaló cuáles son las actividades estratégicas de mayor relevancia en la cadena
de valor, en la cual el buen desarrollo de los colaboradores de la compañía aporta un impacto
positivo, optimizando los recursos y procesos en tiempo establecidos.
3.5.1 Logística interna
Los Packstation son fabricados en Perú con la personalización del tamaño y la distribución de
los casilleros, seguidas por los materiales del packaging como bolsas, cajas de seguridad para
los paquetes, etiquetas de embalaje, cordones de seguridad y el traslado de los paquetes
17
mediante una flota de autos propios. La caja de seguridad será de cartón con unas medidas
máximas de 60x35x35 centímetros. Asimismo, las etiquetas se asignarán a dos diferentes usos:
etiqueta de marca DHL y etiqueta descriptiva del producto que será transportado. La
presentación de empaque y guía aérea se puede observar en la Figura 4.
Figura 4
Presentación de empaque y guía aérea
Nota. Tomado de Sign China Sign (2022) y de Fraga (2020).
3.5.2 Operaciones
El procedimiento empieza desde el recojo del paquete/documento del punto A, llevado a los
almacenes de DHL del país origen para luego ser transportado por avión al país de destino.
Posteriormente, el paquete continúa con el control aduanero; luego, es liberado y trasladado al
hub de DHL; finalmente, sale a reparto a los destinos finales y/o Packstation. El proceso puede
revisarse en la Figura 5.
Figura 5
Proceso del servicio integral de DHL
if nnciecce LLEGADA A
PICK UP TRASLADO ADUANAS AEROPUER
PAÍS /
A HUB TO / VUELO
DESTINO
SERVICIO TRASLADO
DELIVERY ADUANAS
INTEGRAL A HUB
18
3.5.3 Logística externa
DHL Perú cuenta con recursos propios. Por ejemplo, posee un avión Boeing 767, una flota de
minivanes, y choferes para la distribución de paquetes a los Packstation que estarán ubicados
en las principales zonas comerciales y estratégicas para que el cliente pueda tardar menos
tiempo en recogerlo (ver Figura 6).
Figura 6
Chofer, avión y minivanes
Nota. Las imágenes fueron tomadas de Indicador Automotriz (2021), Comunidaria (2021) y de Justo Aquí Perú (2022).
3.5.4 Marketing y ventas
La estrategia que sigue DHL con esta nueva unidad de negocio es la de diferenciación de este
nuevo servicio en comparación con los servicios regulares. Ello permite resolver el problema
de disponibilidad de tiempos de los clientes sobre la base de la confianza y el liderazgo de DHL
en el mercado. Los canales de ventas son los corporativos y retail, que recibirán el apoyo de
los canales de plataformas, como el centro de atención telefónica y el sitio web.
3.5.5 Servicio al cliente
Actualmente, DHL es valorado por el servicio premium, rápido, y su apertura con sus clientes.
Esto permite mantener este enfoque con el nuevo servicio, que se apoya en el canal de centro
de atención telefónica que ayuda a los clientes ante sus dudas o reclamos. En la encuesta
aplicada a clientes potenciales, los principales atributos valorados por los clientes fueron la
puntualidad, el servicio rápido, el precio y la atención personalizada.
19
4. Matriz FODA
Se desarrolló la matriz fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) del servicio

Packstation de DHL (ver Figura 7).
Figura 7
Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
Más de 50 años de experiencia en Estructura de costos elevados, que

el mundo y más de 40 años en el se refleja en un precio de venta más
mercado elevado frente a los competidores
Gran cobertura de países, Bajas inversiones de publicidad

aproximadamente 220 masiva a sus clientes
Empresa líder y con prestigio de Mayor burocracia en sus procesos

excelencia en sus envíos y recojo y falta de innovación
Espalda financiera y liquidez
El incremento del comercio Débil adaptación a las cambiantes

electrónico por pandemia leyes aduaneras en los distintos
países donde DHL opera
Poca disponibilidad de tiempos por
mayor demanda de jornada laboral La inestabilidad política, el
incremento de precios, la
Mayor insatisfacción de clientes devaluación de la moneda local y
por la demora de entrega de la incertidumbre en general
productos frente a los competidores
El incremento de ataques
cibernéticos
Oportunidades Amenazas
5. Análisis situacional
Luego de que el modelo Packstation obtuvo éxito en el mercado europeo, logrando una
rápida expansión por los atributos más valorados, como la practicidad de uso, seguridad,
servicio premium y rapidez, el objetivo de este plan estratégico de marketing es implementar
el servicio Packstation en el mercado peruano.
Puesto que el nuevo servicio Packstation permite el retiro y/o entrega, sin estar sujeto a un
horario específico, se dirige a un público de empleados dependientes y emprendedores, activos
en compras y ventas digitales que cuentan con poca disponibilidad de tiempo por su jornada y
actividades diarias, DHL busca mantener el liderazgo en el mercado local, incrementando sus
ventas, explorando nuevos clientes y satisfaciendo una necesidad aún no cubierta.
20
CAPÍTULO III. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
1. Objetivos de la investigación
1.1 Objetivo general
Determinar la viabilidad del lanzamiento del servicio Packstation de DHL en Lima

Metropolitana
1.2 Objetivos específicos
• Estudiar la industria de soluciones de servicios de envíos aéreos en el Perú
• Identificar los proveedores principales y secundarios
• Determinar los competidores más relevantes
• Identificar los potenciales usuarios del Packstation
• Determinar los tipos de clientes y sus estilos de vida
• Determinar el NSE de cada usuario y el rango de sus edades
• Estudiar las zonas más apropiadas de Lima Metropolitana para el lanzamiento del
Packstation
• Conocer las necesidades de los emprendedores peruanos
• Identificar las oportunidades de negocio de los emprendedores peruanos
• Identificar la tendencia de los tipos de negocio en crecimiento en el mercado peruano
2. Metodología
Se desarrolló una investigación exploratoria en una primera fase, la cual consistió en revisar
fuentes secundarias y realizar entrevistas a potenciales usuarios que se encuentren dentro del
rubro de comercio exterior. Se realizaron también dos focus group, en los cuales se obtuvieron
aportes que sirvieron para determinar hallazgos para realizar determinadas estrategias
específicas.
Posteriormente, se realizó una segunda fase concluyente a través de la aplicación de encuestas

a una muestra representativa del público objetivo potencial para este servicio. Se aplicó una
encuesta a 201 personas con experiencia en comercio exterior, envío y/o recojo de productos a
cualquier parte del mundo y que forman parte del público objetivo potencial para este servicio.
21
3. Principales hallazgos
3.1 Investigación exploratoria
En esta primera fase, se utilizaron las siguientes herramientas de investigación: fuentes

secundarias, entrevistas a trabajadores de DHL, focus groups con público directo y entrevistas
a usuarios.
3.1.1 Fuentes secundarias
Como fuentes secundarias, se revisaron fuentes extraídas de Internet sobre datos estadísticos,
percepción de la marca DHL y su comportamiento con sus usuarios (ver Tabla 8).
Tabla 8
Fuentes secundarias
Fuente Hallazgos
• Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), en el Perú se registraban 2,430,812
empresas al cierre de 2019, y la gran mayoría se dedicaba al comercio tradicional; sin embargo, al
inicio de la pandemia, a causa del cierre de tiendas físicas, se vieron obligados a optar por el
“El comercio comercio electrónico, que creció en un 300%. .
electrónico creció en • Antes de la pandemia, la facturación de DHL mediante compras en línea era de 25%; sin embargo,
300% en Perú” (2020) a fines de 2021, cerró su facturación con un incremento de más del 80%.
• Según Karen Munayco, directora comercial de DHL Express, los clientes compran por Internet un
valor promedio de 263 dólares en los rubros tecnología, ropa y lúdicos (juguetes, gamers).
• Según Karen Munayco, Perú es un mercado de seis millones de personas de todas las edades, que
desde sus hogares compran en Perú y el extranjero.
• El 26 % de la población de Lima Metropolitana pertenece a los NSE A y B.

Asociación Peruana de • Del 26% del público objetivo (emprendedores y trabajadores dependientes), un 40% tiene entre 18
Empresas de y 40 años, y a ese grupo se le ofrecerá el servicio.
Inteligencia de • El 30% del público objetivo se ubica en Lima Moderna (Sector 7).
Mercados (Apeim, • El 87% del público objetivo ha realizado importaciones y/o exportaciones vía aérea (información
2020) obtenida por encuestas propias).
• Según Ronald Cabanillas, director de Operaciones de DHL Express Perú, habrá un crecimiento del
22% interanual en sus envíos, debido a las ampliaciones y mejoras en sus instalaciones en el Callao.
• DHL Express estima reducir en un 50% el proceso de sus envíos (tiempos), debido a las mejoras
realizadas en su infraestructura.
• Según Adriana Azopardo, country manager de DHL Express Perú, el crecimiento del e-commerce
Logística Press (2021) en general es el que ha impactado en el crecimiento de los volúmenes de los envíos y/o recojo.
• DHL es consciente de que el mercado peruano siempre es cambiante; sin embargo, la compañía
está a la altura en cuanto a la innovación y tendencias marcadas en el momento, para siempre tratar
de calzar en las necesidades de los consumidores.
• DHL Express es considerada como una de las mejores empresas donde trabajar y aparece en el
ranking Great Place to Work. Así mismo, DHL Perú recibió el Premio en Excelencia y Liderazgo
(ProActivo, 2017).
• De 201 personas encuestadas, un 59% considera a DHL como la primera opción como empresa de
Percepción de la logística aérea para realizar sus importaciones y/o exportaciones (información obtenida por
marca DHL en Perú encuestas propias).
(ProActivo, 2017; • El reconocimiento de mayor valoración del público objetivo peruano sobre DHL es su puntualidad,
encuestas propias) seguida de servicio rápido y precio (información obtenida por encuestas propias).
• En el mercado local, DHL es considerada como una compañía socialmente responsable basada en
tres enfoques: la protección del medio ambiente (Go Green), el apoyo logístico en la gestión de
catástrofes naturales (Go Help) y el fomento de la educación a través del voluntariado (Go Teach)
(ProActivo, 2017).
22
Fuente Hallazgos
DHL y su relación • Las pymes son responsables de entre el 25% y el 40% de la generación de empleo en la
con las pymes (DHL región, y de la generación de entre el 15% y el 25% de bienes y productos.
& Red Global de • Para DHL, las pymes representan entre el 70% y el 80% de sus clientes. Por ello, ofrece
Exportación, 2011). beneficios como asesoría personalizada, 18 oficinas a nivel nacional, 40% de descuento de
la tarifa pública, seguimiento de sus envíos a través de herramientas en línea, y red propia a
nivel nacional y en más de 220 países.
• DHL busca que las pymes se sientan atraídas por esta nueva unidad de negocio (casilleros
automatizados Packstation). Así, busca mantener su posición particular de DHL en tener
calidad, “hacerlo bien a la primera”, y brindar seguridad en sus servicios, lo cual es valorado
y diferenciado entre sus clientes. Estos atributos tienen como respaldo al pertenecer a una
empresa transnacional donde los recursos de su cadena de valor son propios y no
tercerizados.
• DHL al presentar el servicio Packstation en el mercado peruano, en el cual no tiene
sustitutos, ya que es una propuesta disruptiva – océano azul –, permitirá afianzar el liderazgo
ya consolidado y facilitaría a la pyme su desarrollo en mercado extranjeros.
Nota: Elaboración propia, 2022.
3.1.2 Fuentes primarias
Se realizaron diferentes métodos de investigación, entre entrevistas y focus groups, que

ayudaron a confirmar el impacto que tendrá Packstation en el mercado peruano.
• Entrevistas a usuarios: Se conversó con tres usuarios que utilizan eventualmente los
servicios puerta a puerta de DHL. Se encontraron los siguientes hallazgos:
o Consideran a DHL como top of mind y son conscientes de que es la marca líder en
el mercado peruano; por lo tanto, se garantiza el buen servicio a sus clientes.
o Tienen la percepción de que DHL requiere un precio más elevado que sus
competidores, ya que consideran que ofrece un servicio premium y exclusivo.
o Los usuarios mencionan que los atributos más importantes que buscan en una
empresa de este sector son rapidez y puntualidad para el envío y recojo del producto
o documento, y la comunicación abierta para el seguimiento de sus envíos o recojos.
Además, resaltaron la importancia de la ubicación estratégica de los casilleros
inteligentes en centro comerciales.
• Entrevista al key account manager de DHL: Se realizó una entrevista al key account
manager de DHL siguiendo un listado de preguntas, a partir de las cuales se obtuvieron
los siguientes hallazgos:
o Durante la pandemia de COVID-19, el público perdió el miedo a la compra en línea,

lo cual se reflejó en el aumento del e-commerce en los negocios en general. En este
caso, DHL creció en 2022 lo que tenía contemplado crecer en 2024.
23
o Packstation de DHL reduciría la cantidad de check points permitiendo lograr
menores costos en la logística de entrega final.
o Cuando la persona que recibirá el paquete o documento no se encuentra en su
domicilio o punto de entrega señalado, se le realiza un cobro adicional por el retorno
al hub; luego, se reprograma al destino final.
o Los clientes perciben a DHL como un servicio de envíos seguros, rápidos, pero con
precios altos. Sin embargo, consideran que vale la pena pagar un poco más para que
sus productos lleguen a tiempo y en buenas condiciones.
o A nivel mundial, los mayores competidores de DHL son FedEx y UPS, y, en Perú,
DHL no cuenta con competidores a su nivel, ya que no tienen presencia propia, sino
que recurren a tercerizados.
o Uno de los principales problemas en el servicio de envíos aéreos es el proceso
burocrático en el control de aduanas. Esta variable representa un impacto negativo
al volumen de importaciones.
o La publicidad del servicio Packstation debe estar dirigida al emprendedor, ya que
ellos están más alineados a la nueva tecnología.
o El precio del servicio Packstation debe tener un incremental con respecto al servicio
regular de envíos, en el que se debe poner énfasis en los atributos principales del
servicio.
• Focus group: Se realizaron dos focus group siguiendo un listado de preguntas

mediante las cuales las personas seleccionadas contaban con experiencias en el uso del
servicio regular puerta a puerta. Los detalles se presentan en la Tabla 9.
Tabla 9
Detalles de los focus groups
Fecha Cantidad de participantes Rango de edad Características

Focus group 1 6/11/2021 Cinco hombres y tres mujeres 25 - 45 años Profesionales y/o emprendedores
Focus group 2 13/11/2021 Cuatro hombres y dos mujeres 25 - 35 años Profesionales y/o emprendedores
De los focus groups, se encontraron los principales hallazgos:
o El 90% de las personas que asistieron al focus group contaban con experiencia en el
rubro del comercio exterior.
24
o Los principales atributos que buscan en una empresa para los envíos aéreos de sus
productos son rapidez, seguridad y practicidad.
o Las tres principales compañías con mayor recordación son DHL, FedEx y Serpost.
o Señalaron que, durante los primeros meses de la pandemia de COVID-19,
incrementaron sus conocimientos en el comercio exterior y adquirieron confianza al
momento de comprar productos en cualquier parte del mundo, mediante las
plataformas virtuales.
o Señalaron la importancia de que las empresas de envíos aéreos otorguen visibilidad
del estado de sus productos mediante las plataformas virtuales y aplicaciones
móviles.
o Consideraron que DHL tiene un precio más elevado frente a la competencia, pero
se justifica por la rapidez y seguridad que brindan en sus servicios
o Afirmaron que existe una relación proporcional entre costo y garantía del servicio,
y que, a un menor precio del servicio, mayor es el tiempo de la fecha de entrega, lo
cual se ejemplifica con el caso de Serpost.
o El 30% de los asistentes señalaron que experimentaron una mala experiencia al
momento de la entrega del producto por no encontrarse en el lugar indicado.
Al término del focus group, se les mencionó a los asistentes cuál es la propuesta de
valor que ofrecerá Packstation, ante lo cual se obtuvieron las siguientes respuestas:
o Resolverían sus problemas de falta de disponibilidad de tiempo en su jornada y

actividades diarias.
o Los casilleros inteligentes deberían estar ubicados en los principales centros
comerciales con mayor accesibilidad.
o Evitarían asumir penalidades cuando los productos no fueron entregados y retornan
al centro de operaciones.
o La estrategia de publicidad para el lanzamiento del Packstation debe ser masiva
mediante redes sociales y correos electrónicos.
3.2 Investigación concluyente a través de encuestas
El total de las personas encuestadas fueron previamente seleccionadas con la finalidad de

conocer si contaban con una relación directa o indirecta en el comercio exterior. Los resultados
de las encuestas fueron los siguientes:
25
• Ante la pregunta “¿Usted ha realizado o tiene pensado realizar alguna importación o
exportaciones de productos y/o documentos vía aérea dentro del próximo semestre
2022?”, el 87% de los encuestados respondió que sí había realizado importaciones y/o
exportaciones aéreas. La marca top of mind en Perú sobre estos temas fue DHL;
entonces, se recomienda mantener el branding que se viene realizando en sus vehículos
(ver Figura 8).
Figura 8
¿Realizó o tiene pensado realizar alguna importación/exportación en el próximo

semestre?
27
13%
NO SI
174
87%
• Ante la pregunta “¿Cuáles son las principales empresas que se le vienen a la mente
cuando quiere exportar o importar algún producto desde/a otro país?”, el 59% de los
encuestados indicó que DHL es la principal empresa para comercio exterior; FedEx se
ubicó en segundo lugar y Serpost, en el tercer lugar. Entonces, se recomienda que DHL
mantenga el tipo de publicidad que despliega con la misma calidad de servicio (ver
Figura 9).
Figura 9
¿Cuáles son las principales empresas que se le vienen a la mente cuando quiere exportar
o importar algún producto desde/a otro país?
5 59% 6% 29% 20%

4 25% 16% 31% 18%
3 11% 35% 31% 38%
2 2% 21% 7% 20%
1 4% 21% 3% 4%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
DHL UPS FEDEX SERPOST
26
• A la pregunta “La empresa brinda lockers automatizados para la recolección y entrega
de paquetes/documentos de autoservicio bajo una logística integral con servicio
premium; ¿usted estaría interesado en adquirir el servicio?”, el 62% de los encuestados
respondió que sí estaría interesado en adquirir el servicio de Packstation (ver Figura
10). Se recomienda, entonces, que DHL realice publicidad que se enfoque en esta
nueva unidad de negocio.
Figura 10
Interesados en adquirir el servicio de Packstation
2 SI TAL VEZ NO
75 1%
37%
124
62%
• A la pregunta “Considerando que el precio varía de acuerdo con el peso en kilogramos

y países/continentes a enviar. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el servicio
Packstation, adicional al servicio estándar de DHL? Ejemplo: el envío de un paquete de
10 kg de Perú hacia cualquier país del mundo cuesta aproximadamente USD 200”. El
58% de encuestados indicó que estaría dispuesto a mantener el precio del servicio regular
o pagar hasta un 5% adicional (ver Figura 11). Esta información es alentadora para DHL,
pues, al tratarse de un producto con valor agregado, es percibido positivamente.
Figura 11
Disposición para pagar un porcentaje extra al pago regular
49 5%
24% 82
41%
7%
8
4%
26
13%
36
18%
27
• A la pregunta “¿Con qué frecuencia adquiriría el servicio Packstation?”, el 74% de
encuestados afirmó que usaría el Packstation una vez al mes (ver Figura 12). Se
recomienda a DHL seguir sus buenas prácticas y lema “Bien a la primera”, puesto que
la primera experiencia para los usuarios es clave para mantener relaciones duraderas.
Figura 12
Frecuencia de envío por mes
8 1
4% 1%
45 01 vez al mes
22%
02 veces al mes
03 veces al mes
04 veces al mes
147
73%
Cuando se les preguntó “¿Cuánto es el promedio en kilogramos que exporta o importa al mes
de acuerdo con la frecuencia seleccionada?”, el 38% de los encuestados indicó que el promedio
de kilos a usar en el Packstation variaba entre los 2 y los 4.99 kg (ver Figura 13). Esencialmente
por la capacidad de los casilleros y las necesidades de los clientes, el tamaño no es tan
voluminoso de acuerdo con las necesidades. Si más adelante cambia, se debe plantear otro
escenario de diseños de casilleros.
Figura 13
Envío de kilos promedio de envío por mes
5 2
3% 33 1%
0.5k a 1.99kg
16% 73
2kg a 4.99kg
36%
5kg a 9.99kg
10kg a 19.99kg
20 a más
88
44%
28
• Ante la pregunta “¿Cuál es el canal de ventas que utiliza para exportar o importar algún
producto con otro país?”, el 40% de encuestados contestó que la tienda virtual es la
principal vía por la cual realizaban actividades de exportación e importación (ver
Figura 14). Como recomendación, se debe promover el uso físico del Packstation
respaldado por tecnología.
Figura 14
Uso de canales de ventas
22
11% Tienda fisica (retail)
99
49% Tienda virtual (online)
80 Ambos
40%
• A la pregunta “¿Para usted, qué atributos tiene mayor valoración en cuanto a la

exportación e importación aérea? (donde 1 es el más bajo y 5 es el más alto;
puntualidad = horario exacto de entrega; servicio rápido = tiempo de tránsito en días)”,
el 53% de encuestados determinó que el principal atributo en temas de comercio
exterior es la puntualidad, que es uno de los principales factores por los cuales DHL se
diferencia con sus competidores (ver Figura 15).
Figura 15
Atributos más valorados por los clientes al utilizar el servicio de envío/recojo de paquetes
y documentos
5 44% 24% 52% 51% 24%

4 29% 25% 22% 25% 30%
3 20% 40% 18% 21% 31%
2 4% 10% 4% 3% 11%
1 3% 1% 3% 1% 4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
PRECIO ACCESIBILIDAD PUNTUALIDAD SERVICIO RÁPIDO ATENCIÓN PERSONALIZADA
29
• Finalmente, a la pregunta “Cuando no cuenta con tiempo para realizar sus envíos o
recojo, ¿qué alternativas toma?”, el 49% de encuestados respondió que prefiere pedirle
ayuda a alguien para que lo haga (ver Figura 16). Con el Packstation, este público
encontrará un facilitador y ya no necesitará un tercero para ejecutar sus envíos.
Figura 16
Escenarios al momento en el que el cliente no cuenta con tiempo para el envío o recojo de
paquetes y documentos
12
22 6% No lo envias
11% 69 hasta que te
34% organices
Pides ayuda para
que lo haga
98
49%
4. Estimación de la demanda
• Marco muestral: En este plan estratégico de marketing, se ha contemplado realizar

un muestreo no probabilístico por conveniencia, debido a la selección de una población
especifica según los criterios establecidos. Para hallar la cantidad mínima de muestras,
se utilizaron datos que señalan comportamientos similares.
• Tipo de muestreo: En las encuestas realizadas a clientes de DHL y potenciales

usuarios de Packstation, se aplicó el muestreo no probabilístico, por el cual se
consideró el muestreo por conveniencia. Se empleó un segmento de personas que
cumplan con los criterios previamente estudiados para luego contactarlas mediante
correos electrónicos y, posteriormente, concretar la programación de reuniones
virtuales. Con su ayuda, se pudo responder encuestas masivas para obtener
información relevante. Siguiendo a la Asociación Peruana de Empresas de Inteligencia
de Mercados (Apeim, 2020), se emplearon los datos expuestos en la Tabla 10.
30
Tabla 10
Cuadro del mercado meta
Universo Mercado potencial Mercado disponible Mercado efectivo Mercado meta

Estimación de la
11,046,220 1,148,807 999,462 804,567 97,835
demanda
Personas de los Personas de los Personas que Personas dispuestas Personas dispuestas a
NSE A, B, C, NSE A y B entre estarían dispuestas a a utilizar el servicio pagar un incremental
D y E en Lima 18 y 40 años en utilizar el servicio Packstation para el del 5% sobre el
Características
Moderna Lima Moderna Packstation en el envío y recojo de precio regular para
primer semestre de sus paquetes o adquirir el
2023 documentos Packstation
Los filtros de encuesta fueron los siguientes:
• Estilo de vida
o Personas naturales que pertenecen a la PEA. Buscan la simplicidad, practicidad y
tienen apertura a nuevas soluciones.
o Publico en búsqueda constante de generarse oportunidades de negocio para cumplir
sus objetivos
o Personas fieles a sus marcas, que se sienten cómodas con las nuevas tendencias
tecnológicas
o Emprendedores modernos en búsqueda constante de desarrollar nuevos negocios a
través de proyectos propios con nuevas tendencias y que conecten a nuevos países
• Disposición de compra
o De las 201 personas encuestadas, el 62% de ellas afirmó que estarían dispuestas a
adquirir el servicio de DHL y el 37%, tal vez.
• Precio
o De las 201 personas encuestadas, el 76% estarían dispuestas a pagar un monto extra
de USD 5 más del servicio regular.
• Atributos
o Con relación a los tres atributos más valorados, la distribución de las respuestas de
las 201 personas fueron puntualidad (52%), servicio rápido (51%) y precio (44%).
• Frecuencia
o De las 201 personas encuestadas, el 73% de personas utilizaría el servicio regular al
menos una vez al mes.
31
5. Principales conclusiones de la etapa concluyente
• En cuanto a la inclinación de las personas encuestadas, ellas señalaron que sí utilizarán

el servicio Packstation y que estarían dispuestas a asumir un incremental del 5% sobre
el precio del servicio regular.
• Es importante realizar activaciones BTL en los mismos Packstation con la finalidad de

acercarse al potencial usuario.
• Se debe identificar plazas estratégicas para la instalación de los casilleros inteligentes

donde se cuente con accesibilidad.
• El valor diferencial con el que contará el servicio Packstation resuelve la poca

disponibilidad de tiempo de los trabajadores dependientes y emprendedores para el
envío o recojo de su paquete o documento; de esta forma, se evitará una penalidad.
• Se debe desarrollar un programa de capacitación en comercio exterior para el sector

pymes, que permita incrementar, mejorar y consolidar su participación en mercados
internacionales, puesto que dicho sector representa entre el 70% y 80% de los clientes
de DHL.
• Existe una alta aceptación del mercado peruano para adaptarse a nuevas tendencias
internacionales en la forma y método de compras digitales.
• El desarrollo del concepto publicitario del servicio Packstation debe estar basado en
los atributos principales, como la disponibilidad de no estar sujeto a horarios
específicos, ubicación estratégica e innovación de un servicio disruptivo en el mercado,
justificando su incremental de su costo frente al envío estándar que ofrece DHL.
• La importancia de tener presencia propia en un mercado y no tercerizar el servicio a

través de un representante genera mayor competitividad y un consecuente market share
más amplio.
• DHL fue percibido por los usuarios como un socio estratégico que ayuda a sus negocios
a conectar con el mundo, sobre todo al inicio de la pandemia de COVID-19.
• La disposición de un hub y un avión propio en Perú permite que DHL cuente con una
ventaja competitiva sobresaliente en el mercado peruano.
32
CAPÍTULO IV. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
1. Definición de los objetivos de marketing
A continuación, en la Tabla 11, se presentan los objetivos de marketing.
Tabla 11
Objetivos de marketing
Meta
Concepto Objetivos Estrategias Indicador Corto Mediano Largo
Plazo Plazo Plazo
Porcentaje de
Aumentar los ingresos Lanzamiento del incremento de
Ingresos ventas vs el año 3% 4% 5%
estimados de DHL Packstation
anterior
Definir un plan
intensivo de Cantidad de
Mantener y aumentar el 8% 10% 15%
telemarketing del nuevos envíos
Participación liderazgo del market Packstation
de mercado share en el mercado Crecimiento de
Incentivos con
peruano ingresos por
bonificaciones al KAM 8% 10% 15%
Packstation envíos
Descuentos y Variación de
promociones para los montos de
18% 13% 11%
Mantenimiento, clientes de mayor descuentos y
Fidelización captación y desarrollo de relevancia de envíos promoción
clientes Realizar ferias,
Variación de
conferencias y visitas 2% 4% 5%
activaciones BTL
comerciales
2. Estrategia genérica
La propuesta genérica del plan estratégico de marketing estará enfocada en la diferenciación

en un segmento enfocado del mercado, considerando que es un servicio disruptivo en el
mercado peruano, brindando un servicio premium con capacidad de resolver el problema de
disponibilidad de tiempo de los usuarios y continúen con sus actividades diarias. El Packstation
tendrá un carácter único, que transmite lealtad frente a la posible aparición de productos
sustitutos y con el respaldo por la marca de una empresa transnacional.
3. Estrategia de crecimiento
Actualmente, DHL Express es el proveedor líder en la categoría de envíos aéreos y siguiendo

la línea de la matriz de Ansoff (ver Figura 17). El servicio Packstation es un producto nuevo
en un mercado existente; la estrategia de crecimiento será la de desarrollo de productos, que
permitirá incrementar el market share de la compañía en el Perú.
33
Figura 17
Matriz de Ansoff
Actuales Nuevos
Actuales
Penetración de Desarrollo de
mercados
MERCADO
Productos
Desarrollo de
Nuevos
mercados
Diversificación
PRODUCTOS
Nota. Elaboración propia, con base en Roldán (2017).
4. Estrategia de segmentación de mercado

DHL ha desarrollado un amplio portafolio de divisiones que le ha permitido brindar soluciones
logísticas según la necesidad de cada usuario. La estrategia de segmentación debe garantizar
una propuesta de valor lo suficientemente viable para dar una solución a una necesidad no
cubierta dentro de sus usuarios ya existentes y potenciales clientes. En la Tabla 12, se presenta
la segmentación del consumidor de Packstation utilizando el método de Kotler y Keller (2012).
Tabla 12
Segmentación perfil de clientes de DHL
Variable Criterios
Mercado potencial Empleados dependientes y emprendedores
Empleados dependientes y emprendedores entre 18 a 45 años que realizan compra de forma
Mercado objetivo
digital, constante y no disponen de mucho tiempo por su jornada y actividades diarias.
Mercado meta 97,835 (INEI)
Empleados Personas naturales que pertenecen a la PEA. Buscan la simplicidad,
Psicográfica:
dependientes: practicidad y son abiertas a nuevas soluciones
Búsqueda constante de generarse oportunidades de negocio para
Estilo de vida Emprendedores:
cumplir sus metas
Empleados Personas fieles a sus marcas, que se sienten a gusto con las nuevas
Conductual:
dependientes: tendencias tecnológicas
Emprendedores modernos que están en búsqueda constante de
Gustos y
Emprendedores: desarrollar nuevos negocios a través de proyectos propios que buscan
preferencias
nuevas tendencias conectando a nuevos países
País: Perú
Geográfica
Ciudad: Lima Metropolitana
Sexo: Masculino y femenino
Edad: 18 a 45 años
Demográfica
Ocupación: Trabajador independiente y emprendedores
NSE: AyB
Nota. Elaboración propia con base en Apeim (2020).
34
5. Estrategia de posicionamiento
Se realizó una encuesta al mercado meta a fin de determinar los mejores atributos de mayor
valoración con los cuales se podrá desarrollar la estrategia de posicionamiento. Este
planteamiento estará enfocado en el beneficio del servicio, que consiste en ingresar al mercado
peruano utilizando casilleros inteligentes ubicados estratégicamente en centros comerciales
para usuarios que no tienen disponibilidad de tiempo dentro de las actividades cotidianas. Por
ello, el Packstation se presentará como un servicio disruptivo respaldado por la marca DHL.
En ese sentido, los emprendedores y empleados dependientes tendrán la oportunidad de
conectar sus negocios con el mundo, ampliarán sus redes de contactos comerciales –
networking – y lograr captar nuevos socios estratégicos. Según el concepto de marca, la
propuesta de valor de mayor relevancia para el posicionamiento del servicio Packstation en el
mercado peruano sería la siguiente.
• Propuesta de valor
o Casilleros inteligentes ubicados estratégicamente en centros comerciales
o Servicio de envíos/recojo sin estar sujeto en un horario determinado
o Servicio práctico con base en una logística integral con tecnología avanzada
o Seguridad y confianza en el envío/recojo del producto
Con lo presentado, DHL a través de su Packstation busca ser un socio estratégico comercial
que ayude a los emprendedores y empleados dependientes a ofrecer un servicio basado en
tecnología e innovación.
6. Estrategia competitiva
Según las estrategias competitivas desarrolladas por Kotler y Keller (2012), el nuevo servicio
Packstation deberá emplear una estrategia como líder de mercado, considerando que DHL
cuenta con 50 años de experiencia y más del 50% de participación en el mercado peruano. Esto
permitirá obtener una mayor probabilidad de éxito para el lanzamiento de Packstation, atraer a
nuevos clientes e implementar nuevas estrategias.
Otro factor importante para el Packstation es que actualmente los competidores directos de
DHL no cuentan con un servicio igual o similar en el mercado; se aprovechará esta oportunidad
disruptiva para fidelizar a los clientes y atraer nuevos.
35
7. Estrategia de marca
• Arquitectura de la marca: El lanzamiento del servicio Packstation tendrá como

soporte la imagen de DHL, compañía líder en el mercado mundial y peruano,
aprovechando el respaldo de una marca altamente posicionada. DHL será la única
compañía de soluciones de envíos aéreos que ofrecerá a sus clientes casilleros
inteligentes para el envío/recojo de producto/documento, y los clientes no estarán
sujetos a horarios específicos.
• Imagen de la marca: La imagen que muestra DHL en el mercado de envíos aéreos es

considerada como una compañía que ofrece soluciones, practicidad, compromiso con
el cliente y servicio premium. El mensaje de las campañas publicitarias que desarrolla
DHL es que puede entregar cualquier producto/ documento en cualquier parte del
mundo. En la Tabla 13, se presenta el sentimiento de marca.
Tabla 13
Sentimiento de la marca
Beneficio Descripción
Social Está alineado con mis tiempos en mis actividades diarias.
Emocional Me ofrece seguridad y cumple con sus promesas .
Funcional Lockers inteligente
Envío de documento/productos
Seguridad
Atributos del producto Disponibilidad en zonas estratégicas
Practicidad
Ubicados estratégicamente en Lima Metropolitana
• Juicio de marca: Con respecto a la personalidad del servicio Packstation, deberá ser
sincero, rudo y competente. En cuanto a los valores de la marca, debe expresarse
honestidad, practicidad, confiabilidad, apertura y resistencia. Asimismo, el plan
estratégico de marketing debe considerar los siguientes puntos:
o Diferenciación: DHL marca una diferencia en el mercado peruano en cuanto al
servicio frente a sus competidores como FedEx y UPS. Es por ello que la compañía
debe poner énfasis en las fortalezas que tiene la marca y las características de mayor
relevancia del nuevo servicio Packstation.
o Relevancia: Según los resultados de las fuentes secundarias que se desarrollaron en

el presente plan estratégico de marketing, DHL es percibido como la compañía de
envíos aéreos que brinda el mejor servicio en Perú y en el mundo.
36
o Conocimiento: Las fuentes señalan que DHL es la compañía top of mind de los
usuarios al momento de realizar una importación o exportación aérea.
o Estima: Los resultados de las fuentes secundarias señalan a DHL como la compañía
con mayor reconocimiento con respecto a la seguridad, rapidez, asesoramiento y
calidad de servicio.
8. Conclusiones
• Las personas necesitan de un socio estratégico logístico que les permita concretar
satisfactoriamente los envíos/recojo de los productos/documentos mediante envíos
aéreos.
• Las personas valoran el servicio “puerta a puerta”; por ello, están dispuestas a asumir
el pago de un adicional, con la finalidad de que se cumpla con los tiempos de tránsito,
calidad de servicio, seguridad y asesoramiento. Además, les permite manejar sus
propios tiempos.
• El público dedicado al comercio exterior busca compañías de envíos aéreos que

cuenten con programas de categorización, fidelización con la finalidad de formar una
sociedad estratégica y puedan desarrollarse.
37
CAPÍTULO V. TÁCTICAS DE MARKETING
1. Estrategia de producto
Con la nueva unidad de negocio Packstation, se brindará la opción de poder recibir y/o enviar
documentos y/o paquetes independientemente del horario que maneja cada usuario. Los
principales atributos del servicio Packstation de DHL son los siguientes:
• Recoge y envía paquetes sin estar sujeto a horarios específicos, con una ubicación
estratégica, con la finalidad de permitir al cliente tener la confianza de que sus envíos
están seguros.
• DHL cuenta con recursos propios, como, por ejemplo, aviones, carros y agencia de
aduanas, lo que permite asegurar un servicio integral, con calidad, seguridad y entrega
a tiempo.
• Al contar con el Packstation ubicado en centros comerciales, el usuario podrá ahorrar

tiempos de movilización; así mismo, ayudaría a evitar pagar penalidades en caso de
que el producto o documento no haya sido entregado y ya haya sido enviado al almacén
central de DHL.
En la Figura 18, se presenta una imagen referencial de casilleros inteligentes Packstation.
Figura 18
Casilleros inteligentes Packstation
Nota. Ejemplo de casilleros inteligente Packstation. Imagen perteneciente a Hüttenhölscher (2019).
38
El Packstation de DHL es un servicio disruptivo en el mercado peruano, con capacidad de
resolver el problema de disponibilidad de tiempo de los usuarios a través de un servicio
premium. Asimismo, el consumidor realizará una evaluación de diferentes variables como
calidad, precio, rapidez, entre otras, antes de definir su uso. Ante ello, DHL debe encontrar la
manera más eficaz para comunicar las ventajas y las cualidades del Packstation.
Por otro lado, de acuerdo con los resultados de las encuestas, se encontró un mínimo porcentaje
sobre la valoración del usuario hacia un servicio con atención personalizada, por lo que
incorporar una campaña que permita aumentar este indicador ayudaría a fidelizar al cliente y,
en consecuencia, aumentaría la frecuencia de uso.
2. Estrategia de precios
Para el servicio Packstation, al ser disruptivo en el mercado peruano, y con el propósito de

aumentar el market share de DHL, se fijará un precio de 5% adicional al servicio regular. Así
mismo, teniendo en cuenta que DHL es considerado más costoso frente a sus competidores, el
Packstation se enfocará en demostrar al cliente las características más relevantes, es decir que
el cliente sepa y acepte que está utilizando un servicio premium integral. En la Figura 19, se
presenta el price brand ladder de DHL.
Figura 19
Price brand ladder
USD 47.95 USD 100.20
USD 45.07 USD 93.18
USD 33.08 USD 68.14
Ecommerce (Simulación 5 kg/ Perú- EE. UU.)

USD 38.29
Servicio regular (Simulación 5 kg / Perú-EE. UU.)
39
2.1 Conclusiones
Actualmente, en el mercado peruano no existe un servicio de envío y recojo de paquetes y

documentos mediante casilleros inteligentes para el rubro de comercio exterior, lo cual se
aprecia en el price brand ladder, que considera el servicio regular de DHL vs. el servicio e-
commerce. Por otro lado, para la ejecución del price brand ladder, se tomaron en cuenta los
resultados de las encuestas, según las cuales el peso común del público objetivo es en promedio
de cinco kilogramos por envío. Los países más frecuentes para la importación y la exportación
área son China y Estados Unidos, respectivamente.
• La estrategia de precio del Packstation será la de descremado; es decir, se colocará un

precio 5% más elevado con respecto al servicio regular que brinda actualmente DHL.
• Según los resultados de las encuestas, existe un segmento de clientes y potenciales

usuarios que están dispuestos a pagar un adicional por el servicio Packstation con
respecto al servicio regular que ofrece DHL actualmente.
• El precio elevado justifica la calidad de servicio que ofrece DHL, que es complicado
igualar por parte de los competidores, puesto que no cuentan con el soporte logístico
como respaldo para transmitirlo a los clientes.
• Según los resultados de las encuestas, el usuario busca seguridad, rapidez y practicidad,
por lo que se considera que este servicio Packstation tendrá buena acogida pese a
asignar un precio relativamente más elevado a comparación del servicio regular. Se
establecerá su costo teniendo en cuenta que no existen competidores locales con este
tipo de servicio.
3. Estrategia de plaza
DHL ofrece sus servicios de forma regular mediante 17 puntos de venta propios y 130 agentes
a nivel nacional. Sin embargo, los clientes también pueden adquirir los servicios de forma
online mediante la página web de DHL. Actualmente, existen dos canales de ventas para el
ofrecimiento de servicio a los clientes mediante el Packstation.
• Canal corporativo: Este canal representa el 70% del total de ventas en Perú. Para
acceder a este canal, el usuario debe tener una frecuencia constante de envío como
promedio de una vez al mes, ya sea para importación o exportación de paquetes o
documentos. El beneficio que brinda este canal es un asesoramiento personalizado
40
desde las áreas comercial, de finanzas y customer service; además, recibirá 15 días de
crédito para el pago de servicios.
• Canal retail: Este canal representa el 30% del total de ventas en Perú. Para acceder a
este canal, el usuario no está sujeto a tener una frecuencia constante de envíos, los
cuales pueden ser esporádicos; además, no cuenta con un crédito para el pago de los
servicios, ni asesoramiento personalizado. Las tarifas de este canal son elevadas en
comparación con el canal corporativo, pues no están sujetas a descuentos ni ofertas.
De acuerdo a la información presentada, las principales estrategias del Packstation serían las
siguientes:
• Presentar el servicio mediante la página web propia de DHL y llamadas telefónicas.
• Ubicar el Packstation en zonas estratégicas de los centros comerciales de mayor

afluencia de público.
• Otorgar a los clientes una ruta gráfica en la página web en donde estará posicionado el
Packstation.
• Los centros comerciales fueron seleccionados principalmente por ubicación geográfica

al público objetivo elegido. El Packstation tendrá éxito por ubicarse en locales en
posiciones estratégicas.
o G1: El primer grupo está segmentado por distritos con mayor participación de nivel
socioeconómico A y B. Además, Jockey Plaza y Plaza San Miguel destacan por
recibir aproximadamente a dos millones de personas que visitan los centros
comerciales al mes. Dichos centros comerciales se ubican en la zona centro-oeste
de Lima Metropolitana
o G2: En el segundo grupo, se encuentra Mega Plaza, uno de los más importantes de
la zona Lima Norte de Lima Metropolitana. Este centro comercial se encuentra en
el distrito de Independencia y cuenta con más de cien mil metros cuadrados de área.
Aproximadamente, más de dos millones de personas visitan mensualmente este
centro comercial.
o G3: En el tercer grupo, se encuentra Plaza Lima Sur, ubicado en el distrito de

Chorrillos y que recibe una afluencia de un millón de visitas al mes, gracias a la
ubicación estratégica en una zona de alto tránsito y cerca de la Panamericana Sur.
41
o G4: En el cuarto grupo, se encuentra Molina Plaza, ubicado en el distrito de La
Molina, con una afluencia de público de aproximadamente 300,000 personas al mes;
dicho centro comercial es uno de los más importantes, considerando que La Molina
cuenta con 160,000 habitantes.
En los mapas de la Figura 20, se presenta información relevante de los nueve centros
comerciales seleccionados para la instalación del Packstation.
Figura 20
Mapas de ubicación de Packstation
Jockey Plaza
Salaverry
Larco Mar
G1: Molina Plaza, Larcomar, Real Plaza Primavera,

Jockey Plaza, Camino Real y Salaverry
G2: Mega Plaza G3: Plaza Lima G4: Molina Plaza

Sur
4. Estrategia de promoción
Por el acelerado ritmo de la digitalización y la creciente popularidad de realizar compras en

línea, DHL debe asignar un presupuesto adecuado para el desarrollo del marketing tradicional
y digital. Además, se debe mantener la buena comunicación con sus clientes en los puntos de
42
ventas a nivel nacional considerando que mantendrá su estrategia de marketing directo. Las
estrategias sugeridas son las siguientes:
• Activaciones BTL focalizadas en centro comerciales, convenciones y ferias

empresariales: Es importante que DHL no pierda la relación personal con sus clientes,
y que ellos conozcan de primera mano todos los atributos que ofrecerá la nueva unidad
de negocio Packstation (ver Figura 21).
Figura 21
Activaciones en centros comerciales
Nota. Imagen tomada de https://www.linkedin.com/company/dhl-express-hong-kong/posts/?feedView=all
• Ploteo de todos los medios de transportes terrestres: el ploteo incluye también las
más de 50 minivanes de las que DHL dispone a nivel nacional para aprovechar el
impacto visual (ver Figura 22).
Figura 22
Flota de minivanes DHL
Nota. Imagen tomada de https://www.nitro.pe/el-urbano/dhl-express-peru-presento-su-nueva-flota-verde.html
43
• Campaña masiva de envío de correos publicitarios: DHL cuenta con una base de
datos de sus clientes y prospectos mediante la cual podrá comunicar de forma masiva
el lanzamiento sobre la nueva unidad de negocio Packstation (ver Figura 23).
Figura 23
Emailing de DHL
Nota. Imagen tomada de https://multipress.com.mx/lanzamientos/clubdhl-premia-tu-lealtad-para-agradecer-la-preferencia-de-

sus-clientes/
• Desarrollo de Facebook Ads y LinkedIn: Estas dos plataformas de redes sociales y

laborales ayudarán a que el mensaje alcance a potenciales usuarios (ver Figura 24).
Figura 24
Imagen de redes sociales DHL
Nota. Imagen tomada de https://www.linkedin.com/company/dhlexpress/
• Las siguientes palabras serán claves al momento de la búsqueda: envío, recojo,

documentos, paquetes, casilleros inteligentes, seguridad, rapidez, producto,
Packstation, 24 horas (ver Figura 25).
44
Figura 25
Imagen de desarrollo de AdWords
Nota. Imagen tomada de https://www.infidigit.com/blog/what-is-google-adwords/
A fin de presentar la planificación de las actividades promocionales en costos y tiempos, se

preparó un diagrama de Gantt, en el cual se dividen en etapas de prelanzamiento, lanzamiento
y mantenimiento (ver Tabla 14).
Tabla 14
Prelanzamiento, lanzamiento y mantenimiento del servicio Packstation
Frentes Acciones Costos (USD) 2022 2023

Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Rediseñar
página web
incluyendo
el proceso 300.00
del uso de
Packstation
y beneficios
Envío de
correos a
clientes
corporativos,
clientes
0.00
retail y
prospectos a
través de la
Marketing
Prelanzamiento base de
digital
datos interna
Seleccionar
agencia de
marketing
proveedor
para la
compra de
base de
4,542.00
datos de
clientes
potenciales y
proveedor de
envíos de
correos
masivos
45
Costos 2022 2023
Frentes Acciones
(USD) Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Organizar eventos
corporativos a los
que se invite a los
principales clientes
4,500.00
para explicarles los
atributos y
Relaciones
beneficios del nuevo
públicas
servicio Packstation
Visita de los KAMS
hacia sus clientes
para informar sobre 0.00
el lanzamiento del
nuevo servicio
Creación de
webinars en
LinkedIn para la
0.00
interacción con
clientes y potenciales
clientes
Envío de correos a
clientes corporativos,
clientes retail y
200.00
prospectos a través
de la base de datos
externa
Desarrollo de un
pauta publicitaria
Marketing sobre Packstation en
digital LinkedIn , Facebook
y Google. Además,
Lanzamiento
generar una lista de
key words para
enlazar el nuevo
servicio Packstation
4,500.00
hacia potenciales
clientes. Palabras
claves: envío, recojo,
documentos,
paquetes, casilleros
inteligentes, courier,
logística, comercio
exterior y
Packstation
Entregar un
descuento del 10%
Descuentos para el primer envío 41,034.00
mediante el servicio
Packstation
Activaciones BTL en
los Packstation para
18,240.00
la entrega de
volantes
Entrega de
materiales
Publicidad
publicitarios y 1,250.00
merchandising en las
tiendas retail
Ploteo de la flota de
autos con imágenes 4,000.00
del Packstation
46
2022 2023
Frentes Acciones Costos (USD) Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Desarrollo de un
pauta publicitaria
sobre
Packstation en
LinkedIn,
Facebook y
Google. Además,
generar una lista
de keywords para
enlazar el nuevo
servicio
Packstation hacia
Marketing
potenciales 13,500.00
digital
clientes. Palabras
claves: envío,
recojo,
documentos,
paquetes,
casilleros
inteligentes,
Courier,
logística,
comercio
exterior y
Mantenimiento Packstation
Activaciones
BTL en los
congresos y
18,300.00
eventos de
comercio
Publicidad
exterior
Entrega de
materiales
1,800.00
publicitarios en
las tiendas retail
Visita de los
KAMS hacia sus
Relaciones clientes para
0.00
públicas informar sobre el
lanzamiento del
nuevo servicio
Entregar un
descuento del
10% para el
Descuentos primer envío 95,746.00
mediante el
servicio
Packstation
5. Estrategia de personas
Esta estrategia involucra directamente a todo el equipo asignado al servicio Packstation. El jefe
reporta directamente a la directora comercial en Perú. Asimismo, también se cuenta con un
supervisor y un analista. Durante la campaña de lanzamiento, se asignará en cada Packstation
a un personal altamente capacitado, que se encargará de recibir al cliente con folletos con
información; a la vez, le explicará cada check point sobre el uso del Packstation. En ese sentido,
47
esta persona se convierte prácticamente en un facilitador y asesor personalizado. Como se sabe,
la primera experiencia del nuevo usuario debe ser óptima, rápida y eficiente.
El perfil de este personal debe ser comercial. Sus funciones están íntegramente relacionadas al
Packstation, y debe estar motivado por un variable de acuerdo con un objetivo interno de
captación de nuevos leads durante la campaña de lanzamiento del Packstation.
La idea de negocio de Packstation se adapta de forma idónea en el mundo actual del desarrollo
de la tecnología, donde muchos clientes buscan facilitadores, sobre todo en la complejidad que
existe en el proceso del comercio exterior. Además, el jefe del Packstation brindará entrevistas
o dictará webinars apalancados con DHL en determinados gremios y ferias del rubro, así como
temas de promoción por LinkedIn.
A continuación, se presenta el perfil de cada uno de los colaboradores.
5.1 Director comercial
• Perfil profesional
o Ingeniero industrial, Administración, Negocios Internacionales, Marketing o

carreras afines
o 20 años de experiencia en general
o Posgrado: MBA, Supply Chain Management o Programas de Alta Gerencia

(indispensable)
o Experiencia mínima de 10 años en gerencia en trabajos relacionados al comercio

exterior (indispensable)
o Conocimientos en gestión de proyectos, planificación estratégica, estrategia

empresarial, logística, administración en la cadena de suministro, liderazgo de
equipos y otros
o Inglés avanzado
• Método de reclutamiento
o Reclutamiento directo por parte de directivos regionales de la compañía
• Retenciones
o Participación en convenciones comerciales con miembros directivos de la compañía
o Bonos por logros de objetivos
48
5.2 Jefe de Packstation
o Profesional en Ingeniería Industrial, Administración, Negocios Internacionales,

Marketing o carreras afines
o Siete años de experiencia en general
o Maestría en Administración o Finanzas (deseable)
o Experiencia mínima de tres años como jefe o supervisor (indispensable)
o Manejo avanzado de Microsoft Office
o Liderazgo, creatividad e iniciativa, alta capacidad analítica y habilidad de
negociación
o Inglés avanzado
o Reclutamiento directo por parte de Recursos Humanos de DHL, head-hunter y

consultoras externas
• Retenciones
o Participación en convenciones comerciales con miembros directivos de la compañía

o Bonos por logros de objetivos
5.3 Supervisor de Packstation
o Bachiller o titulado en carreras de Administración, Negocios Internacionales,

Marketing o carreras afines
o Conocimientos en comercio exterior
o Experiencia mínima de cinco años en ventas o posiciones similares (indispensable)
o Manejo de Microsoft Office
o Reclutamiento directo por parte de RR. HH. de DHL, y head-hunter y consultoras

externas
• Retenciones
o Capacitación permanente con profesionales ligados al comercio exterior
49
5.4 Analista
o Técnico o universitario de últimos ciclos de las carreras de Administración,

Negocios Internacionales o carreras afines
o Conocimientos básicos de comercio exterior
o Experiencia mínima de dos años en áreas de inteligencia y planificación comercial
o Reclutamiento directo por parte de Recursos Humanos de DHL y consultoras
• Retenciones
o Capacitación permanente con profesionales ligados al comercio exterior

6. Estrategia de procesos
Se describe una serie de acciones para el ofrecimiento del servicio Packstation al cliente final.
En la Figura 26, el embudo de venta, se presentan las actividades más resaltantes para la
adquisición del servicio.
Figura 26
Embudo de ventas
Leads, base de datos propia, llamadas a costumer

Interacciones físicas y virtuales service
Cotizaciones
Cotizaciones: mediante canal corporativo o retail
Clasificación de clientes Ejecución de envío/recojo
Creación de cuenta corporativa y seguimiento de

Vender
cotizaciones
.Programa de descuentos para clientes con

Fidelización
recurrencias de envíos
A continuación, en las Figuras 27 y 28, se presentan el flujograma de ventas y de cotización,

respectivamente.
50
Figura27
Flujogramadeventas
ConPackstation
Canalcorporativo Canal retail
¿DóndeusarDHL?
Ev.depotencial Frecuenciaalta
Primerenvío
WebDHL C.S. Basedatos interna
.DHdddL
Proceso
Telemarketing
AsignaciónKAM
Ev.Crediticia Nocalifica
Creacióndecuenta
Ev.
Primerenvíocon Reclamo
DHL
Ev.C
Posventa NPA
Satisfacción
Figura28
Flujogramadecotización
Canalcorporativo ¿Dóndecotizar? Canal retail
Cotizacióndeasesor
Telemarketing Aprobado Desaprobado
Primerenvío Findeproceso
Analista Practicante
comercial comercial
Enviar
cotización
Finde
Aprobado Desaprobado proceso
AsignaraKAM
Envíacotización
Ev.C
Aprobado Desaprobado
Creaciónde
cuenta
51
A continuación, se describe el proceso para el uso del Packstation
• El cliente registra sus datos personales y los del paquete/documento: El primer

paso consiste en que el cliente corporativo ya coordinó previamente con el área
comercial el próximo envío/recojo por ejecutar. Para ello, debe acercarse físicamente
al Packstation para registrarse, conseguir la identificación del sistema e introducir los
datos específicos de la encomienda a recoger o enviar (ver Figura 29).
Figura 29
Registro de sus datos personales y del paquete/documento
Nota: Imagen tomada de https://lastmilelogisticsops.com/2021/03/28/dhl-has-achieved-its-target-for-2021-and-already-has-

7000-parcel-lockers-what-next-steps-are-they-planning/
• El cliente ejecuta el pago mediante tarjetas de débito, crédito y plataformas

móviles bancarias: Una vez que el usuario ya está identificado por el sistema, procede
a elegir el método de pago a utilizar con los descuentos respectivos que pueda recibir
por ser cliente corporativo (ver Figura 30).
Figura 30
Ejecución del pago
Nota. Imagen tomada de https://www.spiegel.de/netzwelt/web/dhl-packstation-ab-9-august-keine-mtan-mehr-per-sms-a-

1277859.html
52
• El cliente obtiene el código QR de seguridad para enviar al consignatario y un
número de tracking: El código QR obtenido sirve para garantizar la entrega en el
destino final o permitir el recojo en el Packstation donde se encuentra el usuario (ver
Figura 31). Dicha información enviada por el QR le sirve al consignatario en destino
para poder realizar el tracking y tener acceso para la liberación de la encomienda una
vez que llega a destino final.
Figura 31
Código QR
Nota. Imagen tomada de https://www.kurtzberichte.de/erfahrungsberichte/dienstleistungen/86-dhl-

packstation.html?tmpl=component&print=1
• El cliente coloca el paquete/documento dentro del casillero asignado: Este proceso

se da luego de finalizar los pasos anteriores (ver Figura 32). Es vital que el usuario no
comparta el código de tracking y seguridad con ninguna persona, excepto con el
consignatario en caso de que sea necesario.
Figura 32
Colocación del paquete/documento dentro del casillero
Nota. Imagen tomada de https://alianzaflotillera.com/dhl-express-instalara-lockers-inteligentes-en-mexico/
53
• El personal de DHL manipula los productos/encomiendas en los países
involucrados dependiendo del uso: Cuando llega la hora del corte interno de DHL,
el personal encargado del área de operaciones verifica que todo esté en orden, para
luego sacar de los casilleros las encomiendas que son de importación para llevarlos al
hub respectivo para que al día siguiente salgan a reparto, si es necesario (ver Figura
33). El otro escenario es que el personal de DHL verifique que los envíos de
exportación estén seguros y sin impedimentos de su proceso.
Figura 33
Manipulación de los productos/encomiendas
Nota. Imagen tomada de https://postandparcel.info/61068/news/dhl-to-expand-packstation-network-inside-and-outside-of-

germany/
7. Estrategia de proactividad
Como marca reconocida a nivel mundial, DHL siempre está en la búsqueda constante de
consolidar su imagen y captar nuevos usuarios, ayudando al cliente a visualizar el valor de la
oferta. Para concretarlo, en el Packstation, se recurrirá a una correcta imagen, aspecto y
vestimenta del personal de DHL en sus páginas web y redes sociales. Este personal se mostrará
amable y con una sonrisa, lo que se traduce en buena atención al cliente. La reputación depende
mucho de las apariencias que se transmitan a los clientes, como, por ejemplo, el repartidor
adecuadamente vestido, con una sonrisa y con un lenguaje corporal positivo. El personal que
atiende en el Packstation en su etapa de lanzamiento debe ser amable y tener vocación de
servicio con sus clientes, y los minivanes y los embalajes o cajas deben estar siempre limpios
transmitiendo transparencia. A continuación, en las Figuras 34, 35, 36, 37 y 38, se presentan el
Packstation, el avión DHL, los nuevos vehículos motorizados para la entrega de los productos,
el embalaje de DHL y el courier de DHL, respectivamente.
54
Figura 34
Foto de Packstation
Nota. Imagen tomada de https://www.heise.de/tipps-tricks/DHL-Packstation-finden-so-klappt-s-5998879.html
Figura 35
Avión de DHL el aeropuerto de Lima
Nota. Imagen tomada de https://lacuevadedominguez.net.pe/index.php/2019/03/13/se-realizo-el-vuelo-inaugural-de-dhl-en-

cielo-peruano/
Figura 36
Nuevos vehículos motorizados para la entrega de productos
Nota. Imagen tomada de http://www.mercadoempresarial.net.pe/2022/06/dhl-express-refuerza-sus-operaciones-en.html
55
Figura 37
Foto de embalaje de DHL
Nota. Imagen tomada de https://es.scribd.com/document/466783832/Guia-embalajes-envi-os-Express-2017-DHL-Peru
Figura 38
Foto de courier de DHL
Nota. Imagen tomada de http://www.livees.net/noticia?k=57
56
CAPÍTULO VI. IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL
Se desarrolló el análisis financiero sobre la base de tres escenarios: pesimista, realista y

optimista. Este estudio está considerado para un periodo de cinco años, tomando como punto
de partida el año 2023, hasta el año 2027.
1. Proyección de ventas
De acuerdo con el plan estratégico de marketing, el público objetivo se encuentra en el grupo

de personas de niveles socioeconómicos A y B, entre los 18 y 40 años, empleados dependientes
y emprendedores que realizan compras de forma digital constantemente y no disponen de
mucho tiempo por su jornada y actividades diarias, que están dispuestos a usar el Packstation
mínimo una vez por mes, con un ticket promedio de USD 175 incluido IGV. El mercado meta
calculado es de 97.835 personas, y en el análisis se proyecta vender 1,016 kg en el primer año,
equivalente a USD 1,367,804. En la Tabla 15, se presenta la proyección de ventas para los tres
escenarios.
Tabla 15
Proyección de ventas
Tipo de S/ 3.77
cambio
Proyección de ventas Mercado Cantidad Precio venta Precio venta Precio venta Precio venta
meta unitario sin unitario con unitario sin unitario con
IGV (USD) IGV (USD) IGV (S/) IGV (S/)
Escenario pesimista 0.129% 126 148 175 560 660
Escenario realista 0.171% 167 148 175 560 660
Escenario optimista 0.222% 218 148 175 560 660
El Packstation es un producto nuevo en el mercado peruano; por tanto, se espera que se

cumplan estas proyecciones. Las ventas en el quinto año deberán crecer en 75% frente al primer
año del lanzamiento, logrando una venta total de USD 2.388.798 (ver Tabla 16).
Tabla 16
Proyección de ventas por año
Proyección de ventas de kilos

2023 2024 2025 2026 2027
por año
Escenario pesimista 7,566 8,322 8,947 9,618 10,098
Escenario realista 10,016 11,518 13,246 14,570 15,736
Escenario optimista 13,057 15,668 18,801 22,562 27,074
Proyección de ingresos por
2023 2024 2025 2026 2027
año (en dólares)
Escenario pesimista 1,033,244 1,167,028 1,288,178 1,421,903 1,533,011
Escenario realista 1,367,804 1,615,130 1,907,178 2,154,119 2,388,798
Escenario optimista 1,783,116 2,197,085 2,707,160 3,335,654 4,110,060
57
Según la Tabla 14, se puede observar que en el escenario realista se crece 18% en los dos
primeros años luego del lanzamiento; luego, en el tercer y el cuarto año, se obtiene una tasa de
crecimiento de 13% y 11%, respectivamente.
2. Presupuesto
Según las estrategias desarrolladas, el Packstation será promocionado mediante activaciones

en los centros comerciales donde estarán ubicados y en ferias especializadas en el rubro del
comercio exterior. Se asignará un presupuesto de USD 276,303 de las ventas para el desarrollo
de marketing del Packstation. El presupuesto asignado para el periodo 2023-2027 se presenta
en la Tabla 17.
Tabla 17
Presupuesto (en dólares)
Presupuesto operativo 2023 2024 2025 2026 2027

Ploteo de minivanes 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000
Activaciones BTL 22,800 23,256 23,484 23,712 23,940
Activaciones de Packstation 18,240 18,240 18,240 - -
Promociones de ventas (descuento del 10% entre cupones y 136,780 161,513 190,718 215,412 238,880
regalos)
Página web (hosting y dominio) 300 300 300 300 300
Marketing en redes sociales (LinkedIn-Facebook-Instagram- 12,000 14,400 16,560 19,044 20,948
TikTok)
Marketing en Google Ads 6,000 7,200 8,280 9,522 10,474
Agencia de marketing digital 7,792 7,792 7,792 7,792 7,792
Comisión de VISA para pagos con tarjeta (5% de las ventas) 68,390 80,757 95,359 107,706 119,440
Total de presupuesto de marketing 276,303 317,458 364,733 387,488 425,774
Según la información proporcionada por el especialista de DHL, para el desarrollo del plan de
marketing, se necesitaría contar con el presupuesto asignado a cada año para poner en marcha
las acciones establecidas.
3. Estado de resultados
A continuación, en la Tabla 18, se podrá revisar el estado de los resultados financieros del
escenario realista.
58
Tabla 18
Estado de resultados
Escenario realista
Rubros
2023 2024 2025 2026 2027
Ventas USD 1,367,804 USD 1,615,130 USD 1,907,178 USD 2,154,119 USD 2,388,798
Costo de ventas USD 326,361 USD 375,826 USD 434,236 USD 483,624 USD 530,560
Utilidad bruta USD 1,041,443 USD 1,239,304 USD 1,472,942 USD 1,670,495 USD 1,858,238
Gastos de marketing USD 276,303 USD 317,458 USD 364,733 USD 387,488 USD 425,774
Gastos de ventas USD 63,656 USD 63,656 USD 63,656 USD 63,656 USD 63,656
Gastos administrativos USD 423,170 USD 442,956 USD 466,320 USD 486,075 USD 504,849
Utilidad operativa USD 278,314 USD 415,234 USD 578,234 USD 733,276 USD 863,958
Utilidad financiera USD 278,314 USD 415,234 USD 578,234 USD 733,276 USD 863,958
Utilidad antes de ir USD 278,314 USD 415,234 USD 578,234 USD 733,276 USD 863,958
Ir (29.5%) USD 82,103 USD 122,494 USD 170,579 USD 216,316 USD 254,868
Utilidad neta USD 196,212 USD 292,740 USD 407,655 USD 516,960 USD 609,091
Utilidad bruta 76% 77% 77% 78% 78%
Utilidad operativa 20% 20% 19% 18% 18%
Utilidad neta 5% 4% 3% 3% 3%
El estado de resultados se halló mediante el análisis de la proyección de ventas, márgenes de

contribución e inversión de marketing.
4. Análisis financiero
Se medirá la viabilidad financiera y económica del plan de marketing.
• La moneda utilizada para el análisis es el dólar estadounidense; el tipo de cambio es

de S/ 3,77 soles por dólar.
• Las proyecciones de ventas y gastos son consideradas a partir del año 2023 hasta el
año 2027.
• El monto de inversión para el lanzamiento en el 2023 es de USD 428.955; luego, para

los siguientes años, se considera un presupuesto de marketing de USD 354.351 en
promedio por los cinco años.
5. Rentabilidad económica
El analisis de la rentabilidad económica se ha evaluado por un periodo de cinco años,

considerando la evaluación del VAN y TIR (ver Tabla 19).
• Teniendo en cuenta el escenario esperado, se obtiene como resultado del flujo de caja
neto proyectado para el 2027 una cifra de USD 863,958, reflejando un resultado del
VAN de USD 1,076,056 al quinto año, con una tasa de descuento de 15 %.
59
• Además, arrojó como resultado un TIR de 72,25 %, logrando que la inversión para el
lanzamiento de la nueva unidad de negocio Packstation sea aceptada.
Tabla 19
Rentabilidad económica
Rubros Escenario realista

2023 2024 2025 2026 2027
Ingresos por ventas USD 1,367,804 USD 1,615,130 USD 1,907,178 USD 2,154,119 USD 2,388,798
Total ingresos USD 1,367,804 USD 1,615,130 USD 1,907,178 USD 2,154,119 USD 2,388,798
Total egreso - USD 1,089,489 - USD 1,199,896 - USD 1,328,944 - USD 1,420,843 - USD 1,524,839
Costo de ventas - USD 326,361 - USD 375,826 - USD 434,236 - USD 483,624 - USD 530,560
Gastos administrativos - USD 423,170 - USD 442,956 - USD 466,320 - USD 486,075 - USD 504,849
y ventas
Gastos de marketing - USD 276,303 - USD 317,458 - USD 364,733 - USD 387,488 - USD 425,774
Gastos de ventas - USD 63,656 - USD 63,656 - USD 63,656 - USD 63,656 - USD 63,656
Impuesto a la renta
Flujo de caja neto USD 278,314 USD 415,234 USD 578,234 USD 733,276 USD 863,958
Valor actual neto USD 1,076,056
(VAN)
Tasa de descuento 15%
anual
Tasa interna de 72.25%
retorno económica
(TIR)
De acuerdo con los ejercicios realizados, tomando en cuenta el escenario realista, se obtuvo
como resultado que el flujo de caja neto al quinto año es de USD 863,958; además, se obtuvo
una TIR de 72.25%.
6. Análisis de sensibilidad
A continuación, en la Tabla 20, se presenta el análisis de sensibilidad de acuerdo a los tres

escenarios propuestos.
Tabla 20
Análisis de sensibilidad
Variable Escenarios
E. Pesimista E. Realista E. Optimista
Porcentaje de participación del mercado en el año 1 0.90% 1.45% 2.90%
Unidades 247 360 720
Valor actual neto (VAN) al final de los cinco años 159,106 451,877 1,672,552
de operación
TIR 23% 43% 105%
Se consideran tres escenarios: pesimista, realista y optimista, los cuales tienen como variable
60
clave la captación de mercado objetivo en Lima. Para el escenario pesimista, es 0,90 %; para
el realista, 1,45 %; y, para el optimista, 2,90 %. El resultado obtenido de VAN luego de los
cinco años muestra para el escenario pesimista un VAN de USD 159,106; para el escenario
realista y optimista, arrojan valores de USD 451,877 y USD 1.672.552, respectivamente.
61
CONCLUSIONES
• El valor de la marca de una empresa es clave al momento de lanzar un nuevo

servicio/producto al mercado. Por ello, al ofrecer los casilleros inteligentes en el rubro
de comercio exterior del Perú, será respaldado por el alto posicionamiento de la marca
DHL, con mayores posbilidades de éxito frente a sus competidores.
• Conociendo que el comercio exterior está conectado sistematicamente a nivel mundial,

para ofrecer una nueva idea de negocio se deberá realizar una investigación de mercado
y buscar buenas prácticas mediante las cuales el producto haya sido exitoso. Un
ejemplo de ello es el servicio de Packstation de DHL en los países europeos.
• La pandemia generó que las personas ganen mayor confianza en comprar productos de
cualquier parte del mundo, incrementando la participación del canal digital. Por ello,
los clientes al conocer los beneficios y atributos del Packstation, podrán utilizarlo de
acuerdo a su necesidad.
• Con el respaldo de la marca de DHL Express, el nuevo servicio Packstation garantizará

el ofrecimiento de los atributos más valorados por los clientes según la investigación
de mercado, tales como calidad de servicio, excelencia, asesoramiento personalizado
y menores tiempos de tránsito; además, estará enfocado en la disponibilidad de tiempo
en la jornada y las actividades diarias de los usuarios.
62
RECOMENDACIONES
• DHL cuenta con una gran cantidad de atenciones diarias, y, con la finalidad de
garantizar el servicio ofrecido, se debe reforzar el área customer service, para asegurar
una atención personalizada que permita resolver cualquier dificultad en el proceso.
• Se recomienda a DHL Perú aumentar el presupuesto de marketing para desarrollar una

estrategia de publicidad con mayor agresividad, que permita alcanzar a nuevos usuarios
ofreciendo los servicios actuales y el lanzamiento de nuevas unidades de negocios,
como, por ejemplo, televisión, radio, LinkedIn, vallas publicitarias y paneles.
• Se recomienda reestructurar el portal web de DHL, reduciendo las fases de solicitudes

de cotizaciones, compras y seguimiento del producto. Además, incorporar la nueva
unidad de servicio Packstation, describiendo los atributos, beneficios y ubicaciones.
• Se recomienda desarrollar una comunicación interna a todos los colaboradores de

DHL, presentando a la nueva unidad de negocio Packstation y realizar capacitaciones
constantes a las áreas involucradas.
63
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70
ANEXOS
71
ANEXO 1. COMPORTAMIENTO DE EXPORTACIONES E IMPORTACIONES EN
PERÚ
72
ANEXO 2. TARIFARIOS PÚBLICOS DE DHL
Exportación
Nota. Tarifario obtenido mediante comunicación personal.
73
Importación
Nota. Tarifario obtenido mediante comunicación personal.
74
ANEXO 3. ANÁLISIS DEL ROI DE MARKETING
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Utilidad neta 196212 292740 407655 516960 609091
Total de presupuesto de marketing actividades netas 259401 236701 269374 279782 306335
ROI 75.64% 123.68% 151.33% 184.77% 198.83%
ROI promedio del presupuesto de marketing 146.85%
75
ANEXO 4. ENCUESTA A POTENCIALES CLIENTES
1. ¿Usted ha realizado o tiene pensado realizar alguna importación o exportaciones de

productos y/o documentos vía aérea dentro del próximo semestre 2022?
• Sí
• No
2. ¿Cuáles son las principales empresas que se les viene a la mente cuando quiere exportar
o importar algún producto desde/a otro país?
• DHL
• UPS
• FEDEX
• Serpost
3.- DHL-Packstation: La empresa brinda lockers automatizados para la recolección y

entrega de paquetes/documentos de autoservicio bajo una logística integral con servicio
premium ¿Usted estaría interesado en adquirir el servicio?
• Sí
• Tal vez
• No
4. Considerando que el precio varía de acuerdo con el peso en kilogramos y

países/continentes a enviar. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el servicio Packstation,
adicional al servicio estándar de DHL? Por ejemplo, el envío de un paquete de 10 kg de
Perú hacia cualquier país del mundo cuesta aproximadamente USD 200.
• + USD 5% adicional
• +USD 15% adicional
• No estoy dispuesto a pagar más.
76
5. ¿Con qué frecuencia adquiriría el servicio Packstation?
• Una vez al mes
• Dos veces al mes
• Tres veces al mes
• Cuatro a más
6. ¿Cuánto es el promedio en kilogramos que exporta o importa al mes? De acuerdo a la
frecuencia seleccionada.
• 0.5 kg a 1.99 kg
• 2 kg a 4.99 kg
• 5 kg a 9.99 kg
• 10 kg a 19.99 kg
• 20 kg a más
7. ¿Cuál es el canal de ventas que utiliza para exportar o importar algún producto a otro
país?
• Tienda física (retail)
• Tienda virtual (online)
• Ambos
8.- ¿Que atributos tiene mayor valoración, en cuanto a la exportación e importación?
Donde 5 es el más alto y 1 es el más bajo.
1 2 3 4 5
Precio
Accesibilidad
Puntualidad
Servicio rápido
Atención personalizada
Nota. Puntualidad = al horario exacto de entrega. Servicio rápido = al tiempo de tránsito en días.
9. Cuando no cuenta con tiempo para realizar sus envíos o recojos, ¿qué alternativas
tomas?
- No lo envía hasta que se organices.

- Pide ayuda a alguien para que lo haga.
- No lo hace.
- Otros: ……………………
77
ANEXO 5. CUESTIONARIO A KEY ACCOUNT MANAGER DE DHL
1.- ¿Cómo estaba el mercado antes de pandemia y como lo está ahora?
2.- ¿Cómo perciben los clientes a DHL?
3.- ¿Qué requiere DHL para incrementar sus ventas? ¿Cuáles son los principales retos?
4.- ¿Cuáles son sus principales competidores? ¿Por qué?
5.- ¿El mercado logístico peruano tiene potencial para seguir creciendo?
6.- ¿Cómo recomiendas que sea la comunicación de DHL para el lanzamiento del Packstation?
7.- ¿Cuál es el precio de venta recomendado para el lanzamiento del Packstation?
8.- ¿Cuál crees que es la principal dificultad dentro de las operaciones de comercio exterior
aéreo?
9.- ¿Hacia qué público consideras que debe ser dirigida la estrategia de publicidad del
Packstation?
78
ANEXO 6. CUESTIONARIO PARA FOCUS GROUP
Cuestionario de preguntas para el focus group
1.- ¿Alguna vez alguien de aquí ha importado un producto?
Los que respondieron sí… ¿Qué tipo de producto? ¿Y cómo lo hicieron?
2.- ¿Alguna vez alguien de aquí ha exportado un producto?
Los que respondieron sí… ¿Qué tipo de producto? ¿Y cómo lo hicieron?
3.- Los que nos digan que no…
¿Por qué no lo han hecho? ¿Qué acciones han tomado para resolverlo? Cuéntenos un poco.
4.- ¿Cuáles son las principales empresas que se les viene a la mente cuando quiere exportar o
importar algún producto desde/a otro país?
5.- Cuando mencione las empresas, ¿qué referencias tiene de la empresa? ¿Esto influye en su
decisión? Acá es ideal que se explayen los participantes.
6.- A quien sí ha utilizado el servicio, ¿cada cuánto tiempo aproximadamente tiene la necesidad
de enviar/recibir algún producto?
7.- ¿Qué atributos tiene mayor valoración para usted en cuanto a la exportación e importación?
Por ejemplo, tiempos, precios, etc.
8.- Cuando está apretado con los horarios y no sabe el tiempo libre que tendrá, ¿es una limitante
para poder ejecutar una exportación o importación?
9. ¿De dónde obtuvo la asesoría para exportar o importar un producto? ¿A dónde recurrió?
¿Quién lo asesoró?
10. ¿Cuál es el canal de ventas utilizado para exportar o importar? Por ejemplo, su propia
página web o algo que haya pensado en caso de que tenga pensado emprender.
12.- Cuando ha exportado, ¿qué medio ha utilizado? ¿Marítimo o aéreo, y por qué? Mencionar
qué empresas.
13.- ¿Alguna vez escuchó acerca de los casilleros/Packstation en el mundo?
79

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“PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING PARA EL

LANZAMIENTO DE LA NUEVA UNIDAD DE NEGOCIO

Trabajo de Investigación presentado

Asesora: Carla Pennano

Lima, noviembre 2022

En el año 2001, el modelo Packstation de casilleros inteligentes, desarrollado por la

El mercado peruano logístico no cuenta con un servicio de envíos, y de recojo de paquetes

Al final de la investigación realizada, en el Capítulo VI, se tomó en cuenta la estimación

RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................................... iii

ÍNDICE DE TABLAS.......................................................................................................... viii

ÍNDICE DE FIGURAS ...........................................................................................................x

ÍNDICE DE ANEXOS ......................................................................................................... xiii

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ................................................................................. 1

CAPÍTULO II. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ............................. 2

1. Análisis del macroentorno: PESTEG ....................................................................... 2

1.1 Entorno político-legal ............................................................................................... 2

1.2 Entorno económico ................................................................................................... 3

1.3 Entorno social ............................................................................................................ 4

1.4 Entorno tecnológico .................................................................................................. 5

1.5 Entorno ecológico...................................................................................................... 6

1.6 Entorno global ........................................................................................................... 7

1.7 Conclusiones generales del macroentorno .............................................................. 8

2. Análisis del microentorno .......................................................................................... 9

2.1 Evolución y características del sector ..................................................................... 9

2.1.1 Diamante de Porter .............................................................................................. 10

2.2 Análisis de los clientes............................................................................................. 12

2.3 Análisis de los competidores .................................................................................. 12

2.3.1 Análisis de las cinco fuerzas de Porter ............................................................... 13

3. Análisis interno: La empresa ................................................................................... 15

3.2 Visión, misión y valores .......................................................................................... 16

3.2.2 Misión .................................................................................................................... 16

3.2.3 Valores .................................................................................................................. 16

3.3 Organización y estructura...................................................................................... 16

3.4 Productos y servicios ofrecidos .............................................................................. 17

3.5 Análisis de la cadena de valor ................................................................................ 17

3.5.1 Logística interna .................................................................................................. 17

3.5.2 Operaciones .......................................................................................................... 18

3.5.3 Logística externa .................................................................................................. 19

3.5.4 Marketing y ventas .............................................................................................. 19

3.5.5 Servicio al cliente ................................................................................................. 19

4. Matriz FODA ............................................................................................................ 20

5. Análisis situacional ................................................................................................... 20

CAPÍTULO III. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ............................................ 21

1. Objetivos de la investigación .................................................................................... 21

1.1 Objetivo general ...................................................................................................... 21

1.2 Objetivos específicos ............................................................................................... 21

3.1 Investigación exploratoria ...................................................................................... 22

3.1.1 Fuentes secundarias ............................................................................................. 22

3.1.2 Fuentes primarias ................................................................................................ 23

3.2 Investigación concluyente a través de encuestas .................................................. 25

5. Principales conclusiones de la etapa concluyente .................................................. 32

CAPÍTULO IV. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................ 33

1. Definición de los objetivos de marketing ................................................................ 33

2. Estrategia genérica ................................................................................................... 33

3. Estrategia de crecimiento ......................................................................................... 33

4. Estrategia de segmentación de mercado ................................................................. 34

5. Estrategia de posicionamiento ................................................................................. 35

6. Estrategia competitiva .............................................................................................. 35

7. Estrategia de marca .................................................................................................. 36