Plan de Mejora para FJC

“Construyendo Soluciones Integrales En Nuestros Proyectos”
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)
PARA FJC INGENIEROS SRL
PLAN ANUAL – ÁREA CONTABILIDAD
1
“MEJORAR LA RENTABILIDAD CON MEJORES

CONDICIONES FINANCIERAS DE FJC INGENIEROS”
1.1. Mapa estratégico
FINANCIERA Aumentar liquidez Aumentar ventas Aumentar margen
CLIENTE
Satisfacer fidelizar a Incrementar nuevos
nuestros clientes clientes
PROCESO INTERNO Mejorar la calidad Mejorar la gestión de Desarrollar nuevos

del servicio compras canales de distribución
APRENDIZAJE Y Manejo de datos Capacitación y

Implementar un software Estudio de mercado
CRECIMIENTO logísticos motivación al personal
2
2. OBJETIVOS PLANTEADOS:
Mejora las condiciones financieras.
Con la contabilidad, es posible mejorar las condiciones financieras de la empresa a corto, mediano y largo plazo, lo que significa
que la entidad tiene en sus manos una herramienta que les permite tener acceso a sus posibilidades de crecimiento económico, al
mismo tiempo que logran manejar su inversión y cumplir con sus responsabilidades dentro de este ámbito.
Asimismo, al ser la economía un elemento fundamental para toda compañía, la contabilidad coadyuva al manejo del ámbito
tributario y fiscal que es ineludible en toda organización. Por otra parte, la contabilidad hace posible que se puedan hacer los
cálculos de utilidades y demás operaciones que surjan de la actividad comercial o lucrativa.
Se plantea los siguientes objetivos para el desarrollo anual en el área de Contabilidad:
1.- Crear la imagen del negocio en razón de sus finanzas.
Contar con un departamento contable o con los servicios especializados que hará posible que todo lo que concierne a las dudas
que puedan originarse del dinero devengado y de los gastos surgidos puedan ser develadas y estructurar una imagen de una
empresa consolidada.

2.- Mejor control de Registros de las operaciones en la empresa.
Desde el primer momento que se funda la empresa, el registro del número que marcan la actividad mercantil y contable son
necesarios para poder contabilizar todos y cada uno de los movimientos u operaciones producidas en razón del negocio. Los
proyectos ejecutados actualmente hay deficiencia de manejo de información ya que los encargados en los proyectos no son bien
capacitados de como deben manejar las operaciones contables, tributarias, y eso impide la elaboración de costos por unidades de
consumo lo cual semanalmente se debe dar reporte.
3.- Coadyuvar en la resolución de problemas de tipo financieros.

Tener las capacitaciones actualizadas a la persona encargada de finanzas para que pueda dar soporte del ámbito financieros o a
un equipo de contabilidad al servicio con respuesta rápida del problema, y se puede las soluciones que puede dar a ciertos
problemas que suelen surgir en la actividad comercial.

4.- Ayudar a optimizar los recursos.
Gracias a la actividad contable profesional y especializada, se puede abaratar costos y mejorar las condiciones económicas en
menos tiempo utilizando los presupuestos antes de y durante el proceso de las operaciones.

5.- Planificar los movimientos económicos.
Tener a la mano todos los datos de tu empresa, te permite tener una idea clara de los movimientos que puedes y debes hacer en
los próximos días, sin que ello afecte la vida de tu organización, sino que la ayuden a mantenerse y desarrollarse cada vez más,
esto significa que la área contable siempre debe recibir la información de parte de todas las áreas de todo proyecto planificación y
tecinas de ingenierías que se aplicaran dentro del servicio a ejecutar de esa forma se planificara mejor los resultados en ventas
ingresos entre los gastos fijos y variables.
2.1.1. Objetivos de la perspectiva financiera (Contabilidad):
La perspectiva financiera ha sido históricamente la más usada para medir el desempeño de las compañías.
Esta perspectiva consiste en conocer los ingresos reales de la organización y su capacidad presupuestal. Los
indicadores de la perspectiva financiera permiten hacer un análisis real del comportamiento económico de la
organización. Los aspectos financieros de una organización son fundamentales, no obstante, esta perspectiva
no es suficiente para comprender su desempeño. Un análisis sobre otras perspectivas permitirá entender, por
ejemplo, en qué áreas debería invertirse más presupuesto. En este sentido, todas las acciones que se tomen
dentro de la organización deberán tener impacto en la perspectiva financiera.
a. Aumentar la liquidez
b. Aumentar las
c. Aumentar el margen
De forma genérica y considerando las 3 etapas del ciclo de vida vistas anteriormente, podemos tener en cuenta posibles vías de
acción o elementos básicos que en esta perspectiva están muy presentes:
 Aumento de Ingresos y de Clientes (cartera)

 Optimización de Costes y mejora de Productividad
 Uso de Activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante, uso de activos ociosos, etc.)
A través de la combinación de distintas vías de acción y considerando las fases del ciclo de vida, podemos obtener un cuadro-
ejemplo de posibles indicadores o medidas como el siguiente:
Vías de Acción
Aumento de Ingresos Optimización costes Uso de activos
y Clientes y productividad e inversiones
 Tasa de crecimiento de
ventas por segmento  Ingresos por empleado
 % Inversión s/Ventas
 % Ingresos relativos a  Producción por
CRECIMIENTO  I+D s/Ventas
nuevos productos y empleado
servicios
 Cuota de clientes
objetivo  Benchmarking de  Indicadores de Capital
 Venta cruzada costes de competidores circulante (ciclo de
FASES  Rentabilidad por cliente  % Reducción de costes efectivo)
DE VIDA MANTENIMIENTO 
y por línea productiva
% Ingresos originarios
 Costes
indirectos [porcentaje


ROI - ROA y ROE
Tasa de uso de los
de nuevas aplicaciones s/Ventas] activos
de productos
 Rentabilidad por Cliente

 Coste unitario por
 Rentabilidad por líneas  Payback (Devoluciones)
unidad física producida
productivas  Throughput
MADUREZ  Coste unitario por
 % de Clientela no (Rendimiento y uso)
transacción, etc.
rentable
  
En general, También debiéramos considerar el aspecto "Valor generado para el accionista"; demostrado está que, habitualmente, los
indicadores financieros no son la mejor opción para el análisis de la evolución financiera de la organización, cuya orientación es
eminentemente cortoplacista. Por eso, dicha medida suele ser un buen indicador a considerar para el cálculo de la generación de valor
en la empresa.
Entre los principales objetivos estratégicos que habitualmente se manejan en esta perspectiva podemos señalar los siguientes:
Generalmente es el objetivo final de cualquier mapa estratégico en empresas con ánimo
de lucro. Parece a priori una medida simple, aunque tiene cierta complejidad, de hecho,
si consultamos la evolución del índice Standard & Poor's desde inicios de los noventa,
comprobaremos que el valor de mercado (market value) de la empresas cotizantes está
Creación de Valor cada vez más por encima del valor contable (book value) de las mismas.
De hecho, sabemos que una de las opciones que pueden plantearse con el Balanced
Scorecard es considerarlo como una herramienta y/o modelo de gestión estratégica del
valor, de alguna forma tratamos de mejorar la gestión financiera tradicional basada en los
componentes tangibles; De lo que se trata es de gestionar correctamente los
componentes intangibles -por otro lado cada vez más relevantes en las organizaciones-
de forma que obtengamos la Creación de valor señalada.
Lo cierto es que la creación de valor nos permite un análisis, una cuantificación y una
optimización del rendimiento de la organización, fortaleciendo la comunicación interna.
Visto así se trata de un objetivo muy generalista, pero hay que considerar en muchas
ocasiones -y más dentro de este tipo de objetivos- tanto la cantidad como la calidad. Por
Crecimiento (Ingresos) ejemplo, cuando hacemos referencia a elementos de cantidad nos pronunciamos por
objetivos como el "Crecimiento de las Ventas" o el "Aumento de la Cuota de mercado". En
cambio, si nos centramos en la calidad, podemos estar haciendo referencia a objetivos
como "Crecimiento de las Ventas en la Región Este", "% Ventas en la nueva línea
productiva", "% de Ventas del nuevo equipo comercial", etc.
Mantenimiento (Sostenibilidad) Se trata de un objetivo necesariamente a LP, que acompaña en ocasiones al objetivo de
Creación de Valor. En numerosas circunstancias hay que sacrificar valor futuro a CP para
obtenerlo a LP, y este puede ser un objetivo que nos ayude a ello.
Aumentar Rentabilidad Un objetivo por excelencia, aunque tiene más visos de indicador que de objetivo. El aumento de
la Rentabilidad implica un buen nivel de Ventas, una buena gestión de los activos, una correcta
gestión de los Fondos propios de la compañía, etc. En definitiva, el enfoque hacía parámetros
de rentabilidad -financiera (ROE), bursátil o económica (ROI y ROA)- es un elemento común en
muchos mapas estratégicos.
En este caso una buena orientación en la Maximización del ROI (Return on investments) o

del ROA (Return on Assets) , conceptos asociados a la Rentabilidad Económica de los activos.
Inversiones Asimismo, objetivos como mejora de la capacidad con el objeto de asignar ciertos activos a
otras actividades de índole estratégico, o el conseguir unos niveles concretos de
inversión pueden ser objetivos interesantes en este macroobjetivo de "Inversiones".
Inicialmente, de las posibles clasificaciones de costes que pueden plantearse, quizá la distinción
entre Costes Fijos (estructurales) y Costes Variables sea la más adecuada para poder matizar
Gestión Estratégica la optimización que señalamos.
de costos Precisamente, el coste que no varía por fabricar más o menos, o que no varía por variaciones en
el volumen de ventas, tiene la connotación de Fijo y/o Estructural, y suele ser este el que más
nos interesa optimizar en este objetivo de "Optimización de Costes". La Gestión Estratégica de
Costes es uno de los conceptos más manejados en ese sentido.
Gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa implica alcanzar una Estructura

Financiera óptima a través de un Endeudamiento apropiado. En numerosas organizaciones
Estructura Financiera resulta clave este objetivo para la maximización del valor del propio accionista.
Gestión de Activos En las empresas industriales, el proceso de fabricación establece una diferencia básica con
respecto a las comerciales y de servicios. Precisamente, para la obtención de algunos de los
objetivos que hemos señalado hasta aquí resulta imprescindible en numerosas ocasiones la
correcta Gestión del Activo.
Lo cierto es que de algún modo el enfoque de los objetivos financieros ha evolucionado:
A modo de ejemplo, un mapa estratégico de objetivos enmarcados dentro de la Perspectiva financiera podría ser:
Antes, el cometido de la función financiera era de control, la visión era retrospectiva, se analizaban datos históricos; Actualmente, la visión es
de futuro, la mejora continua está presente en muchos de sus cometidos y, como hemos podido comprobar, el enfoque es de Creación de
Valor.
De alguna manera lo que tratamos es de FIDELIZAR al ACCIONISTA. Proporcionarle Valor Agregado es un cometido estratégico de primer
orden en esta perspectiva.
2.2. Relaciones Causa – Efecto
“MEJORAR LA RENTABILIDAD DE FJC
INGENIEROS”
FINANCIERA Aumentar ventas

Aumentar liquidez Aumentar margen
CLIENTE Satisfacer fidelizar a Incrementar nuevos

nuestros clientes clientes
PROCESO INTERNO
Mejorar la gestión de Desarrollar nuevos
Mejorar la calidad compras canales de distribución
del servicio
APRENDIZAJE Y Implementar un software

Estudio de mercado
CRECIMIENTO
Manejo de datos Capacitación y
logísticos motivación al personal
2.2.1. Perspectivas financieras (área contable): Los indicadores financieros, generalmente

relacionados con la rentabilidad del capital invertido, son valiosos para resumir las
consecuencias económicas; éstos además son fáciles de mensurar sobre las acciones que ya se
han realizados. El cuadro de mando busca que los objetivos financieros sean explícitos, y que se
adapten a las necesidades de las unidades de negocio, en sus diferentes fases de crecimiento y
ciclo de vida (Crecimiento, Sostenimiento y Recolección).
Los objetivos financieros de la compañía constituyen el norte para la construcción del CMI, ya
que ellos representan el objetivo a largo plazo de las organizaciones. En función de ellos
deberían pautarse los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas del CMI, de
manera que cada una de las medidas seleccionadas sea un eslabón de relaciones causa efecto
formando una cadena que finaliza en los objetivos financieros.
Esta vinculación implica que todas las estrategias se orienten para que la unidad de negocio
alcance sus objetivos financieros (objetivo final). Las medidas y objetivos estratégicos juegan
así un doble papel, definen la actuación financiera que se espera de la estrategia y sirven como
objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del CMI. Es importante destacar
que los objetivos financieros pueden no ser los mismos para todas las unidades de negocios. Del
mismo modo difieren considerablemente de acuerdo a cada fase del ciclo de vida de un negocio:
crecimiento, sostenimiento y cosecha.
a) Los negocios en crecimiento están en la fase más temprana de su ciclo de vida. En esta
etapa los objetivos financieros apuntan fundamentalmente al crecimiento de las ventas (a través
de nuevos mercados, nuevos clientes, nuevos productos y servicios), manteniendo niveles de
gastos adecuados para el desarrollo de los productos y los procesos, los sistemas, la capacitación
de sus empleados, el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución.
b) En los negocios que se encuentran en la etapa de sostenimiento, en cambio, los
objetivos financieros pondrán el énfasis en la rentabilidad del capital invertido, por lo que los
indicadores tradicionales tales como rendimientos sobre las inversiones, rendimientos sobre
capital empleado y valor añadido económico son representativos en esta etapa de las unidades
de negocio.
Finalmente, en su etapa madura, las empresas desean recolectar o cosechar el producto de sus
inversiones, por lo que los objetivos financieros consisten en aumentar al máximo el retorno del
cash flow a la corporación, reduciéndose las necesidades de capital circulante. En esta etapa
probablemente no haya gastos en investigación y desarrollo o ampliación de capacidades, dada
la corta vida económica que le queda a la empresa en esta fase de su ciclo de vida.
15
No obstante, hay que considerar que los posicionamientos en los distintos momentos no son
inmutables, así por ejemplo un repentino cambio tecnológico puede transformar un producto
maduro en uno de gran potencial de crecimiento. Esto hace menester que los objetivos
financieros sean revisados periódicamente a fin de reafirmar o cambiar la estrategia financiera
de la unidad.
INDICADORES DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA DEL BALANCED

SCORECARD
Tasa de crecimiento de los ingresos
Ganancia Neta
Margen de Utilidad Neta
Margen de Utilidad Bruta
Margen de Utilidad Operativa
Retorno de la Inversión
Ciclo de Conversión en efectivo
1. Tasa de crecimiento de los ingresos

Este indicador, además de brindarnos los volúmenes porcentuales de crecimiento
presentes en sus ingresos, también le brinda las razones, los motivos y los espacios por
los que los ingresos aumentan o disminuyen dentro de la entidad. Con esta información
usted podrá ejecutar acciones para garantizar una tendencia hacia el incremento de los
ingresos y hacia la estabilidad financiera.
16
Además, este resulta ser un indicador vital para cualquier negocio que quiera tener
participación inversionista: gracias a él, usted podrá demostrar un crecimiento
significativo de su negocio y una oportunidad llamativa para la inversión.
2. Ganancia Neta
Gracias a este indicador usted podrá conocer, luego de eliminar las inversiones
necesarias que debe hacer en su negocio, el total de dinero que se está generando en su
compañía. Aunque este indicador es muy importante, es necesario recordar que las
ganancias no son todo en un negocio. Para que pueda generar optimizaciones dentro de
su entidad recuerde vincular este indicador con otros aspectos de la perspectiva
financiera de su entidad.
3. Margen de Utilidad Neta

Con este indicador usted podrá tener una respuesta a la pregunta ¿qué tantas ganancias
estamos generando por cada dólar que hacemos en ventas? Es decir, usted podrá saber
la relación existente entre las inversiones que ha realizado y el nivel de ganancias que
ha logrado mantener.
Si el porcentaje del Margen de Utilidad Neta es bajo, asegúrese de realizar un
seguimiento detallado del indicador durante un periodo específico. Así podrá conocer
con mayor detalle los aspectos que deberá modificar en su entidad para generar un
mejor impacto en sus ganancias.
4. Margen de Utilidad Bruta

Contrario al anterior, con este indicador usted podrá concentrarse únicamente en el
costo de los bienes o servicios que ha vendido, en lugar de enfocarse en todos los
gastos.
Si este indicador resulta bajo, probablemente el costo de producción o distribución de

sus bienes o servicios es demasiado alto. Así, usted podrá modificar el modelo de
negocio de su entidad para garantizar estabilidad en la utilidad bruta.
17
Además, recuerde que este indicador resulta muy importante para cualquier
inversionista: un equilibrio en él refleja un modelo de negocio estable que no depende
demasiado de factores externos.
5. Margen de Utilidad Operativa
Con este indicador, resultado de dividir la utilidad de su operación en los ingresos de su
entidad, usted podrá saber de qué manera está abasteciendo los bienes o servicios. Este
indicador resulta de gran ayuda para conocer el desempeño de su entidad frente a los
competidores directos de su industria, y por supuesto, para mejorar la rentabilidad de su
negocio.
6. Retorno de la Inversión
Este es uno de los indicadores más conocidos en diferentes tipos de industrias. Con él
usted podrá conocer qué volumen de dinero invertido está recuperando gracias a los
ingresos de su entidad. Un conocimiento claro de este indicador le permitirá saber qué
áreas de su negocio están presentando un mejor ROI para priorizarlas y darles mayor
protagonismo.
7. Ciclo de Conversión en efectivo

Finalmente, gracias a este indicador usted podrá saber con qué velocidad está
regresando a su entidad el dinero invertido para el funcionamiento del negocio. Esto le
brindará una garantía para contar con el dinero que usted necesita en el momento en que
lo necesita y no pasar por problemas de cartera o retrasos en el pago de sus facturas.
18
19
20
3. RENTABILIDAD (JEFATURA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS /

CONTABILIDAD)
La rentabilidad es una noción que se aplica a toda acción económica en la que se
movilizan medios materiales, humanos y/o financieros con el fin de obtener
ciertos resultados. Bajo esta perspectiva, la rentabilidad de una empresa puede
evaluarse comparando el resultado final y el valor de los medios empleados para
generar dichos beneficios. Sin embargo, la capacidad para generar las utilidades
dependerá de los activos que dispone la empresa en la ejecución de sus
operaciones, financiados por medio de recursos propios aportados por los
accionistas (patrimonio) y/o por terceros (deudas) que implican algún costo de
oportunidad, por el principio de la escasez de recursos, y que se toma en cuenta
para su evaluación. Hay varias medidas posibles de la rentabilidad, pero todas
tienen la siguiente forma general:
RENTABILIDAD = Beneficio
Recursos económicos
De esta forma, ella representa una medida de eficiencia o productividad de los

fondos comprometidos en el negocio, con el fin de garantizar el aumento de
valor y su continuidad en el mercado. Esto significa que no interesa si se
generan beneficios muy altos si para ello se tiene que emplear una considerable
cantidad de recursos. Por tanto, una inversión es tanto mejor cuanto mayores
son los beneficios que genera y menores son los recursos que requiere para
obtenerlos.
3.1. Estructura económica y financiera
La composición patrimonial de una empresa está conformada por bienes,
derechos y obligaciones y se manifiestan en dos vertientes:
3.1.1. Estructura económica:

Denominado también como el “capital productivo”. Está
compuesto por los activos del negocio, es decir, por todos los
elementos, bienes y derechos que ha adquirido la empresa para su
21
funcionamiento, ya sea a corto plazo (activos corrientes) o de

manera permanente (activos no corrientes).
3.1.1.1. Estructura financiera:
Es importante aclarar que la adquisición de los bienes que

conforman el activo de la empresa implica la disposición de
recursos financieros, es decir, las formas en que se han adquirido.
Estos medios o fuentes de financiamiento constituyen la
estructura financiera de la empresa y que en los libros contables
recibe la denominación genérica de pasivos, donde se establecen
en forma de deudas y obligaciones, clasificándose según su

procedencia y plazos.
Es importante destacar que la forma en que se financie la empresa

incidirá en la rentabilidad y el riesgo financiero, es así que hay
una estrecha correspondencia entre la estructura financiera y la
económica. Esto significa que al margen de la identidad contable,
las decisiones de financiación condicionan a las de inversión, por
lo cual, para que una empresa sea viable a largo plazo, la
rentabilidad de las inversiones debe ser mayor al costo de su

financiación.
3.1.2. Tipos de rentabilidad

Desde el punto de vista contable, el estudio de la rentabilidad se realiza a
dos niveles:
3.1.2.1. Rentabilidad económica

La rentabilidad económica o de la inversión es una medida del
rendimiento de los activos de una empresa con independencia de
su financiación, dado en un determinado periodo. Así, esta se
constituye como un indicador básico para juzgar la eficiencia
22
empresarial, pues al no considerar las implicancias de

financiamiento permite ver qué tan eficiente o viable ha resultado
en el ámbito del desarrollo de su actividad económica o gestión
productiva. En otros términos, la rentabilidad económica
reflejaría la tasa en la que se remunera la totalidad de los recursos
utilizados en la explotación. Los ratios más utilizados en su
medición relacionan cuatro variables de gestión muy importantes
para el empresariado: ventas, activos, capital y resultados
(utilidades) como se precisará posteriormente.
3.1.2.2. Rentabilidad financiera

Es una medida referida a un determinado periodo, del
rendimiento obtenido por los capitales propios, generalmente
con independencia de la distribución del resultado. La
rentabilidad financiera puede considerarse así una medida de
rentabilidad más cercana a los accionistas o propietarios que la
rentabilidad económica, y de ahí que teóricamente, y según la
opinión más extendida, sea el indicador de rentabilidad que los
directivos buscan maximizar en interés de los propietarios.
3.1.3. Ratios de rentabilidad

Los ratios de rentabilidad comprenden un conjunto de indicadores y
medidas cuya finalidad es diagnosticar si una entidad genera ingresos
suficientes para cubrir sus costes y poder remunerar a sus propietarios, en
definitiva, son medidas que colaboran en el estudio de la capacidad de
generar beneficios por parte de la entidad sobre la base de sus ventas,
activos e inversiones.
Son variados los indicadores de rentabilidad, entre los principales se
presentan los siguientes:
23
3.1.3.1. Rentabilidad sobre la inversión (ROA)

Este ratio analiza la rentabilidad de la estructura económica, es
decir, del activo. Para ello relaciona el resultado neto de
explotación con las inversiones totales realizadas en el activo. De
este modo, indica la eficacia o productividad con que han sido
utilizados los activos totales de la empresa sin considerar los
efectos del financiamiento.
ROA= Utilidad neta + Intereses

Activo total
Así, se interpreta como el rendimiento obtenido por la empresa

por cada unidad invertida en su actividad, es decir, la tasa con la
cual son remunerados los activos de la empresa. Si esta relación
se hace mayor, significa que la empresa obtiene más rendimientos
de las inversiones.
24
FICHA DE ANALISIS
EMPRESA FJC INGENIEROS SRL
IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD
OBJETIVO: Calculo de la rentabilidad.

VARIABLE: independiente: rentabilidad
ANEXO Nº: 01
ANALISIS
CONCEPTO: Determina la rentabilidad sobre las ventas de la empresa

considerando solo los costos de producción.
25
ROA= Utilidad neta + Intereses

Activo total
ANALISIS:
S/. 217,406.00 - S/. 194,009.00 0. 1076
S/. 217,406.00
INTERPRETACION
3.1.3.2. Rentabilidad operativa del activo

Es el indicador que mide el éxito empresarial, considerando los
factores que inciden favorable o desfavorablemente en el proceso
de generación de valor de la empresa.
Utilidad operativa
Activos de operación
26
FICHA DE ANALISIS

ANEXO Nº: 01
27
ANALISIS
CONCEPTO: Rentabilidad neta sobre ventas El ratio debe encontrarse o ser mayor a
0.04.
Utilidad operativa
Activos de operación
ANALISIS:
S/. 7,186.00 0.0330
S/. 217,406.00
INTERPRETACION:
3.1.3.3. Margen comercial

Determina la rentabilidad sobre las ventas de la empresa
considerando solo los costos de producción.
28
Ventas netas - Costo de ventas

Ventas netas
FICHA DE ANALISIS

ANEXO Nº: 01
ANALISIS
CONCEPTO: Margen comercial Determina la rentabilidad sobre las ventas de la
empresa considerando solo los costos de producción.
Ventas netas - Costo de ventas
Ventas netas
29
ANALISIS:
S/. 217,406.00 - S/. 194,009.00 0. 1076
S/. 217,406.00
INTERPRETACION:
3.1.3.4. Rentabilidad neta sobre ventas

Es una medida de la rentabilidad neta sobre las ventas, donde se
consideran los gastos operacionales, financieros, tributarios y
laborales de la empresa. Indica cuántos céntimos gana la empresa
por cada sol vendido de mercadería.
El ratio debe encontrarse o ser mayor a 0.04.
Utilidad neta
Ventas netas
30
FICHA DE ANALISIS

VARIABLE: independiente : rentabilidad
ANEXO Nº: 01
ANALISIS
CONCEPTO: . El ratio debe encontrarse o ser mayor a 0.04.
31
Utilidad neta
Ventas netas
ANALISIS:
S/. 7,186.00 0.0330
S/. 217,406.00
INTERPRETACION
3.1.3.5. Rotación de activos

Es un indicador que refleja la capacidad de la empresa para
generar ingresos respecto de un volumen determinado de activos.
Total de ventas
Total de activos
32
Es decir, mide la efectividad con que se utilizan los activos de la

empresa. Se puede relacionar con cada tipo de activos,
generalmente fijos o corrientes.
FICHA DE ANALISIS
33

ANEXO Nº: 01
ANALISIS
CONCEPTO: Rotación de activos
Es un indicador que refleja la capacidad de la empresa para generar ingresos respecto
de un volumen determinado de activos.
34
Es decir, mide la efectividad con que se utilizan los activos de la empresa. Se puede
relacionar con cada tipo de activos, generalmente fijos o corrientes.
ANALISIS:
S/. 217,406.00 2.8500
S/. 76,282.00
INTERPRETACION
Total de ventas
Total de activos
3.1.3.6. Rentabilidad sobre patrimonio (ROE)

El ROE indica la rentabilidad obtenida por los propietarios de la
empresa y es conocida también como la rentabilidad financiera.
Para los accionistas es el indicador más importante pues les revela
cómo será retribuido su aporte de capital.
Este ratio debe encontrarse o ser mayor a 0.07
ROE = Utilidad neta

Patrimonio
35
FICHA DE ANALISIS
36

ANEXO Nº: 01
ANALISIS
CONCEPTO: Rentabilidad sobre patrimonio (ROE)
37
ROE = Utilidad neta

Patrimonio
ANALISIS:
S/. 7,186.00 0.1019
S/. 70, 481.00
INTERPRETACION
1.1. DETEMINACION DE INDICADORES DE OBJETIVOS: (cuadro

de objetivos e indicadores)
PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES DE INDICADORES

RESULTADO OPERATIVOS
FINANCIERA
38
CLIENTE
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
39
Para tener la plena seguridad de que los indicadores y objetivos son adecuados se
realizó un mapa de indicadores en el cual estos deben estar conectados de la misma
manera que los objetivos en el mapa estratégico mediante la relación causa-efecto.
% AUMENTO
MAGEN NETO
% AUMENTO DE
VENTAS
TOTALES
1.2. DETERMINACION DE LAS METAS DE INDICADORES DE

OBJETIVOS:
Los objetivos deberán ser cumplidos y para ello se establecerán metas a alcanzar a
través de las cuales se comprobará si en realidad se cumplió el objetivo. Las metas
planteadas tendrán un tiempo determinado para ser cumplidas, sólo se dirá que la
meta se cumplió si se realizó en el tiempo inicialmente establecido.
OBJETIVOS INDICADORES DE METAS INDICADORES METAS

RESUTADO OPERATIVOS
40
1.3. DETERMINACIÒN DE LAS INICIATIVAS:
Las iniciativas son las acciones tomadas para facilitar el cumplimiento de los
objetivos, éstas han sido formuladas en función a la capacidad de la empresa y
con la participación de trabajadores con experiencia.
Las iniciativas al igual que los objetivos contarán con sus indicadores para el
control de las mismas, las cuales serán asignadas al personal de la empresa con
una meta a cumplir.
CUADRO DE OBJETIVOS E INICIATIVAS:
PERSPECTIVAS OBJETIVOS INICIATIVAS

FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Para el cumplimiento de esta iniciativa deberá realizar las siguientes
41
actividades:
 Definir capacitaciones a realizar.
 Definir los capacitadores.
 Programación de los días a realizar las capacitaciones.
 Llevar a cabo las capacitaciones.
Las capacitaciones a realizar se han planteado de la siguiente manera:
CURSO O TALLER AREA
1.4. DETERMINACION DE INDICADORES DE INICIATIVAS:

Cada una de las iniciativas será evaluada a través de indicadores mediante los
cuales se podrá realizar un seguimiento de éstas y saber si se cumplió la meta
asignada.
CUADRO DE OBJETIVOS, INICIATIVAS E INDICADORES
OBJETIVOS INDICADORES DE INICIATIVAS INDICADORES

RESUTADO DE RESUTADO
42
1.5. DETERMINACION DE LAS METAS DE INDICADORES DE
INICIATIVAS INDICADORES DE RESUTADO METAS
INICIATIVAS:
De la misma manera que a los indicadores de objetivos a estos indicadores se les
asignarán metas las cuales deberán ser cumplidas en un periodo determinado, para
ello éstas serán responsabilizadas al personal de la empresa quienes tendrán la labor
de cumplirlas. Las metas están asignadas por mes y el control a realizar dependerá
del personal de la empresa y del tiempo asignado a cumplirlas.
CUADRO DE INICIATIVAS, INDICADORES Y METAS
2. RESPONSABLES DE LOS OBJETIVOS E INICIATIVAS:
43
Después de la definición de objetivos e iniciativas con sus respectivos indicadores y

metas se debe responsabilizar a los trabajadores por éstas dejando de esta manera el
sistema listo para su puesta en marcha.
Al asignar responsables se debe tomar en cuenta el desempeño de las personas y la
capacidad para enfrentar retos. Es muy importante la motivación constante de estos
responsables ya que de ellos dependerá el buen desarrollo del sistema.
A continuación, se muestran dos cuadros, el primero con los responsables de los
objetivos y el segundo con los responsables de las iniciativas.
A. CUADRO DE RESPONSABLES DE LOS OBJETIVOS:
PERSPECTIVAS OBJETIVOS RESPONSABLES

FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
B. CUADRO DE RESPONSABLES DE LAS INICIATIVAS:
44
3. PERSPECTIVAS OBJETIVOS RESPONSABLES

FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PLAN DE SEGUIMIETO Y COTROL DEL BALANCED SCORECARD:

La fase más importante del Balanced Scorecard es el seguimiento y control que se debe
realizar a los indicadores de objetivos e iniciativas para asegurar que estos se
desarrollarán en el tiempo determinado. No se puede asumir que los responsables de los
objetivos e iniciativas se encuentran avanzando y por ello sólo se realizará el control al
término del tiempo establecido para cumplir la meta, ya que en caso la meta no sea
cumplida no se podrá tomar acciones para remediar el problema. Por el contrario, si se
realiza un seguimiento anticipado a que se cumpla el tiempo límite de la meta se puede
conocer si se está avanzando en el desarrollo de las actividades para cumplirla y tomar
acciones en caso el avance no sea suficiente para cumplir la meta asignada.
Para un mejor control del objetivos e iniciativas, mediante los indicadores, se deberá
formar un comité encargado de realizar esta labor periódicamente (antes que se termine
el tiempo para cumplir la meta), el cual emitirá un resultado ante la gerencia para que
tomen las medidas del caso e informen a su personal la situación en la que se encuentra
su labor para cumplir sus iniciativas asignadas.
Para que la gerencia realice este control se plantea el siguiente cronograma de control:
CONTROL PERIODO CONCEPTO
45
46

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Plan de Mejora para FJC

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“Construyendo Soluciones Integrales En Nuestros Proyectos”

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)

PARA FJC INGENIEROS SRL

PLAN ANUAL – ÁREA CONTABILIDAD

“MEJORAR LA RENTABILIDAD CON MEJORES

FINANCIERA Aumentar liquidez Aumentar ventas Aumentar margen

PROCESO INTERNO Mejorar la calidad Mejorar la gestión de Desarrollar nuevos

APRENDIZAJE Y Manejo de datos Capacitación y

Mejora las condiciones financieras.

3.- Coadyuvar en la resolución de problemas de tipo financieros.

2.1.1. Objetivos de la perspectiva financiera (Contabilidad):

 Aumento de Ingresos y de Clientes (cartera)

 Rentabilidad por Cliente

En este caso una buena orientación en la Maximización del ROI (Return on investments) o

inversión pueden ser objetivos interesantes en este macroobjetivo de "Inversiones".

Gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa implica alcanzar una Estructura

Lo cierto es que de algún modo el enfoque de los objetivos financieros ha evolucionado:

FINANCIERA Aumentar ventas

CLIENTE Satisfacer fidelizar a Incrementar nuevos

APRENDIZAJE Y Implementar un software

2.2.1. Perspectivas financieras (área contable): Los indicadores financieros, generalmente

INDICADORES DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA DEL BALANCED

Tasa de crecimiento de los ingresos

Margen de Utilidad Neta

Margen de Utilidad Bruta

Margen de Utilidad Operativa

Ciclo de Conversión en efectivo

1. Tasa de crecimiento de los ingresos

3. Margen de Utilidad Neta

4. Margen de Utilidad Bruta

Si este indicador resulta bajo, probablemente el costo de producción o distribución de

7. Ciclo de Conversión en efectivo

3. RENTABILIDAD (JEFATURA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS /

De esta forma, ella representa una medida de eficiencia o productividad de los

3.1.1. Estructura económica:

funcionamiento, ya sea a corto plazo (activos corrientes) o de

Es importante aclarar que la adquisición de los bienes que

en forma de deudas y obligaciones, clasificándose según su

Es importante destacar que la forma en que se financie la empresa

rentabilidad de las inversiones debe ser mayor al costo de su

3.1.2. Tipos de rentabilidad

3.1.2.1. Rentabilidad económica

empresarial, pues al no considerar las implicancias de

3.1.2.2. Rentabilidad financiera

3.1.3. Ratios de rentabilidad

3.1.3.1. Rentabilidad sobre la inversión (ROA)

ROA= Utilidad neta + Intereses

Así, se interpreta como el rendimiento obtenido por la empresa

EMPRESA FJC INGENIEROS SRL

IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD

OBJETIVO: Calculo de la rentabilidad.

CONCEPTO: Determina la rentabilidad sobre las ventas de la empresa

ROA= Utilidad neta + Intereses

3.1.3.2. Rentabilidad operativa del activo

EMPRESA FJC INGENIEROS SRL

IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD

OBJETIVO: Calculo de la rentabilidad.

3.1.3.3. Margen comercial