Los Principales Cambios en

la Nueva Reforma Laboral y

su Impacto en la Gestió n de
Recursos Humanos
ALVARADO

Realizado por Juan Ramírez Solano

Universidad San Marcos

Técnico en RRHH

2023
Tabla de contenido

Introducción 3

Título Octavo4

Código de Trabajo 5

Recursos Humanos 2022 6

Discriminación Laboral 10

Una propuesta: Determinantes de la Discriminación 11

Educación……………………………………………………………………………………………………………………………….14

Relaciones Laborales………………………………………………………………………………………………………………16

Conclusiones………………………………………………………………………………………………………………………….17

Referencias……………………………………………………………………………………………………………………………18

1
Introducción

La discriminación laboral es uno de los problemas más desafiantes para las

ciencias de la administración. Esto se debe principalmente a las dificultades para
establecer técnica y discursivamente qué elementos corresponden o son indicativos de
prácticas discriminatorias. Por lo cual, para afrontar el desafío y el debate en torno a
este tipo de tópicos, se requiere establecer criterios razonables y aplicables a la
realidad de las organizaciones nacionales, y un análisis que se muestre más
comprensivo y transdisciplinario que las ciencias de la administración. Este articulo
tiene por objetivo presentar un criterio para identificar la practica discriminatoria y una
estructura aplicada de los procesos de toma de decisiones de recursos humanos con
base en este criterio. De esta forma se pretende generar una comprensión del
problema de la discriminación en el trabajo como parte de las decisiones cotidianas de
los administradores y, por tanto, como un foco de intervención.

La globalización como fenómeno cultural y tecnológico ha impulsado el

desarrollo de grandes transformaciones en el mundo del trabajo. Dichas
transformaciones han involucrado cambios en la complejidad de los puestos de
trabajo, la composición de la fuerza de trabajo, las demandas educacionales a la fuerza
de trabajo, etc. Es así como las tendencias en el área de las ciencias de la
administración y en particular, de la gestión de recursos humanos ha debido adaptarse
a dichos cambios. Por ejemplo, el uso de determinados mecanismos de selección de
personal, no sólo se ve influenciado por las demandas del mercado del trabajo local,
sino que también se ve influenciado por las técnicas y procedimientos que se han
desarrollado en otros países. De esta forma, si una compañía trasnacional se instala en
países menos desarrollados, es factible que mantenga los estándares técnicos de sus
casas matrices en países más desarrollados.

2
 TITULO OCTAVO

Prohibición de Discriminar

(Modificado el título mediante Ley Nº 9343 del 25 de enero del 2016, publicado en el
Alcance N° 6, a La Gaceta Nº 16 de 25 de enero del 2016)

ARTÍCULO 404.- Se prohíbe toda discriminación en el trabajo por razones de edad,

etnia, sexo, religión, raza, orientación sexual, estado civil, opinión política, ascendencia
nacional, origen social, filiación, condición de salud, discapacidad, afiliación sindical,
situación económica o cualquier otra forma análoga de discriminación.

(Modificado por el artículo 49 de la Ley No. 9797 del 02 de diciembre de 2019)

CÓDIGO DE TRABAJO

156

Incluye las modificaciones de la Ley N° 9343 “Reforma Procesal Laboral”

ARTÍCULO 405.- Todas las personas trabajadoras que desempeñen en iguales

condiciones Subjetivas y objetivas un trabajo igual gozarán de los mismos derechos, en
cuanto a jornada laboral y remuneración, sin discriminación alguna.

(Modificado mediante Ley Nº 9343 del 25 de enero del 2016, publicado en el Alcance
N° 6, a La Gaceta Nº 16 de 25 de enero del 2016)

ARTÍCULO 406.- Se prohíbe el despido de los trabajadores o las trabajadoras por las
razones señaladas en el artículo 404.

(Modificado mediante Ley Nº 9343 del 25 de enero del 2016, publicado en el Alcance
N° 6, a La Gaceta Nº 16 de 25 de enero del 2016)

ARTICULO 407.- Queda prohibido a las personas empleadoras discriminar por edad al
solicitar un servicio o seleccionar a un trabajador o una trabajadora.

(Modificado mediante Ley Nº 9343 del 25 de enero del 2016, publicado en el Alcance
N° 6, a La Gaceta Nº 16 de 25 de enero del 2016)

ARTÍCULO 408.- Todas las personas, sin discriminación alguna, gozarán de las mismas
oportunidades para obtener empleo y deberán ser consideradas elegibles en el ramo
de su especialidad, siempre y cuando reúnan los requisitos formales solicitados por la
persona empleadora o que estén establecidos mediante ley o reglamento.

(Modificado mediante Ley Nº 9343 del 25 de enero del 2016, publicado en el Alcance
N° 6, a La

3
Gaceta Nº 16 de 25 de enero del 2016)

ARTÍCULO 409.- Toda discriminación de las contempladas en el presente título podrá

ser hecha valer por las autoridades o la parte interesada ante los juzgados de trabajo,
de la forma dispuesta en este Código. En estos casos, quien alegue la discriminación
deberá señalar específicamente el sustento fáctico en el que funda su alegato y los
términos de comparación que substancie su afirmación.

(Modificado mediante Ley Nº 9343 del 25 de enero del 2016, publicado en el Alcance
N° 6, a La

Gaceta Nº 16 de 25 de enero del 2016)

ARTÍCULO 410.- Los empleadores o las empleadoras a quienes se les compruebe haber
cesado a personas trabajadoras, por cualquiera de los motivos de discriminación antes
indicados, deberán reinstalarlas en su trabajo, con el pleno goce de sus derechos y las
consecuencias previstas para la sentencia de reinstalación.

En cuanto a la Administración Pública y las demás instituciones de derecho

público, todo nombramiento, des- pido, suspensión, traslado, permuta, ascenso o
reconocimiento que se efectúe

CÓDIGO DE TRABAJO

157

Incluye las modificaciones de la Ley N° 9343 “Reforma Procesal Laboral” en

contra de lo dispuesto por el presente título será anulable a solicitud de la parte
interesada, y los procedimientos seguidos en cuanto a recluta- miento o selección de
personal carecerán de eficacia en lo que resulte violatorio a este título.

Todo trabajador que en el ejercicio de sus funciones relativas a reclutamiento,

selección, nombramiento, movimientos de personal o de cualquier otra forma incurra
en discriminación en los términos de este título, incurrirá en falta grave para los
efectos del artículo 81 de este Código.

(Modificado mediante Ley Nº 9343 del 25 de enero del 2016, publicado en el Alcance
N° 6, a La Gaceta Nº 16 de 25 de enero del 2016)

4
 La gestión del talento humano cada vez tiene más importancia para el futuro de
las empresas a causa de las transformaciones que demanda la nueva economía digital.

La gestión del talento está cobrando gran importancia para el futuro de las
empresas. Esto se debe a que el tipo de trabajador que contratan ahora no se parece
en nada al de generaciones anteriores. La tecnología evoluciona a pasos agigantados y
genera transformaciones en los perfiles humanos que hoy demanda la nueva
economía digital.

Las áreas de Recursos Humanos no son ajenas a estos cambios y están

comenzando a adaptarse y a introducir nuevos procesos de gestión y el soporte de
herramientas. Esto con el objetivo de facilitar no solo la incorporación de talentos, sino
también la forma de medir su desempeño y la posibilidad de elaborar planes de
capacitación y desarrollo ad hoc para cada persona.

En definitiva, las organizaciones se han dado cuenta de que vale la pena hacer
un esfuerzo para encontrar y retener a los trabajadores con talento. Algo que ha
cambiado el paradigma de gestión de los departamentos de Recursos Humanos.

Una compañía con un buen modelo de gestión del talento buscará a

trabajadores que se destaquen dentro de su área de expertise para incorporarlos y una
vez adquirido ese talento intentará desarrollarlo y retenerlo el mayor tiempo posible
dentro de la organización.

Recursos Humanos 2022: foco en la gestión y retención

En 2022, el departamento de Recursos Humanos tendrá un peso importante en

la estrategia empresarial del negocio porque la digitalización en la gestión de los
empleados y la innovación continúan provocando grandes cambios en la gestión de
personas.

Las nuevas tecnologías, especialmente las relacionadas con las redes sociales,
vienen cambiando el paradigma de los negocios y cada vez más influirán en los nuevos
perfiles a reclutar y retener en los próximos años.

Captar y retener a los profesionales más productivos y mejor calificados será un

desafío para RR. HH. en 2022.Es una de las facetas de la gestión del talento que más
preocupa a los empresarios actualmente.

A diferencia de lo que sucedía hace unos años, cuando la atracción de

candidatos era la prioridad, ahora, ante la escasez de talento que está produciendo la
transformación digital se torna necesario desarrollar y retener a los más talentosos
para continuar siendo competitivos.

5
 El desafío para RR. HH. consiste en plantear una estrategia que integre la
gestión del talento dentro de su área, pero haciéndola extensible a toda la
organización. Esto demandará que los directivos dediquen tiempo y apoyo a los
miembros del equipo, comprendiendo sus necesidades de crecimiento y dando un
feedback oportuno para ajustar el rendimiento. Este desafío es doble si se considera el
alto costo económico y de productividad que genera reemplazar un empleado en la
era digital, donde la competencia por el talento es mayor y los recursos capacitados
son más escasos.

Surge así la necesidad de recurrir a nuevos procesos y herramientas que

puedan facilitar el manejo de los recursos humanos y potencien los beneficios de la
transformación digital para atraer y conservar los talentos.

Nuevos procesos para la gestión del talento

La revolución digital es, en realidad, una revolución de valores que afecta el

papel que desempeñan las personas en la organización. El nuevo desarrollo del talento
será en el puesto de trabajo, será social y colaborativo.

Según recientes investigaciones, a continuación veremos cuáles son los

principales drivers del cambio que estamos atravesando en los procesos de gestión de
recursos humanos.

Teletrabajo y trabajo híbrido

El teletrabajo que surgió como una necesidad le ha abierto el paso al trabajo

híbrido y hoy muchas empresas adoptan esta modalidad permanentemente. Si estos
regímenes laborales han tenido éxito se debe al buen trabajo de integración de
Recursos Humanos.

Un estudio de Accenture realizado en todo el mundo demuestra que el 83% de

los talentos prefieren el trabajo híbrido y el 63% de las grandes compañías ya lo ponen
en práctica.

De esta manera, es posible mantener a los trabajadores motivados,

conservarlos por mucho más tiempo en la organización y contribuir con su
productividad, estén donde estén.

6
Desarrollo social del talento

Las tecnologías sociales potencian el conocimiento y la comunicación como lo

menciona el Estudio Delphi RR.HH. 2.0. 2020. El aprendizaje social será colaborativo.
Habrá que acompañar a todos los profesionales a hacer esta transición y
especialmente a los empleados más maduros, a los empleados claves y a los directivos,
por su importancia estratégica y su posible dificultad de adaptación.

Atracción, reclutamiento y selección

El reclutamiento del futuro se realizará por contactos virtuales. Tejer una buena
red de contactos y tener una buena “marca virtual” será esencial, como lo afirma La
revolución digital del talento conectado de Humannova. Especialmente porque se
incrementará el número de personas con “contratos débiles” o por proyecto. Será un
talento de uso “efímero” pero clave, que además tendrá un carácter más global o in-
ternacional y será en buena parte reclutado en la red.

Retribución dinámica y personalizada

La revolución digital del talento conectado también menciona que la

retribución será mucho más flexible y personalizada en función de proyectos y roles.
Habrá una carrera profesional “líquida” dónde un mismo profesional en una
organización pueda ocupar roles muy diferentes en el tiempo en función del tipo de
necesidades de la empresa.

Es una nueva forma de entender las condiciones laborales mediante la

personalización de la retribución que incluirá nuevos aspectos retributivos
relacionados con la dimensión social del trabajo tanto interno como externo en
equipos virtuales.

7
Mayor valorización del capital humano

Remuneraciones dinámicas y personalizadas, preocupación por el bienestar de

los colaboradores, la importancia de la experiencia del trabajador, así como del
candidato, y las prácticas inclusivas son muestras claras que el capital humano cada
vez es más valorizado en las organizaciones.

Una encuesta realizada por Paychex y Future Workplace muestra que el

bienestar es fundamental para la elección de un nuevo empleo. El 62% de los
encuestados manifestó que el bienestar es un factor decisivo para postularse a un
nuevo empleo.

Esto contribuye con una menor rotación de empleados, facilita la atracción de

los mejores talentos, aumenta el compromiso con la empresa y como consecuencia
mejora la productividad de los equipos.

Uso de la tecnología

La tecnología estará cada vez más presente en RR. HH, ya que el uso del big
data, la inteligencia artificial, entre otros recursos innovadores forman parte de los
nuevos procesos con el objetivo de dejarlos cada vez más eficientes y precisos.

Desde el proceso de reclutamiento y selección, la digitalización ha dado

muestras de que es posible hacer un mejor trabajo. Por otro lado, el análisis de datos
del People Analytics permite entender mejor a los colaboradores y su papel dentro de
la empresa.

Un estudio de KPMG, ya preveía que entre 2020 y 2021 un 60% de los

departamentos de RR. HH. invertiría en análisis predictivo, un 53% en automatización
de procesos y un 47% en inteligencia artificial. Alrededor del mundo hay muchas
empresas que ya los han adoptado, sin embargo, muchas otras aún tienen un gran
camino por delante.

Uno de los principales desafíos de Recursos Humanos para 2022 es la adopción

de la tecnología adecuada que permita aprovechar al máximo los recursos disponibles
para optimizar la gestión del talento.

Ante todos estos cambios que impone la era digital, Recursos Humanos ha
comenzado a ampliar la búsqueda de candidatos en las redes sociales y empieza a
utilizar herramientas digitales para capacitar y ser más atractivos como marca
empleadora.

8
 En cuanto a la retención, se sabe que el salario monetario ya dejó de ser el
único incentivo clave y se habla ahora de “salario emocional”. Este incluye beneficios
no monetarios como el crecimiento profesional, el desarrollo de carrera, el horario
flexible, el trabajo híbrido o el teletrabajo y un buen ambiente de trabajo.

La importancia de la evaluación de rendimiento en la gestión del talento

¿Qué herramientas pueden utilizarse para motivar mejor a la gente y promover

el crecimiento profesional dentro de un ambiente de trabajo transparente y con
objetivos claros?

Los profesionales de RR. HH. disponen hoy en día de herramientas que les
permiten gestionar tanto procesos operativos del área como procesos vinculados al
desarrollo y evaluación del empleado que resultan beneficiosos para su motivación y
retención en la compañía.

La performance review, también conocida como evaluación de rendimiento, es

una apreciación sistemática de cómo una persona se desenvuelve en su puesto y de su
potencial de desarrollo futuro. La digitalización de este proceso genera resultados más
efectivos para la empresa y el empleado porque:

Se tendrá toda la información histórica de las evaluaciones centralizada y

disponible para su análisis en un único sistema. Así se facilita la detección del talento
interno y se pueden diseñar planes de desarrollo de carrera o promoción de
empleados con base en la información objetiva del rendimiento.

Será posible identificar fortalezas y aspectos a mejorar utilizando

funcionalidades propias de la herramienta que muestran el nivel de cumplimiento o
incumplimiento de objetivos y el desarrollo de habilidades.

La entrega de feedback a los empleados es una forma de motivarlos a enfrentar

nuevos desafíos y mejorar su desempeño a través de conversaciones sinceras y con
información precisa sobre su rendimiento pasado y esperado. Lo cual, repercute
positivamente en el “salario emocional” y aumenta las posibilidades de retención.

9
Discriminación Laboral

Dentro de la tradición económica, la discriminación laboral se ha esbozado

entorno a lo que sería calificado como un tratamiento diferencial de un grupo debido a
características que no son relevantes en el ciclo de empleo, tales como el nivel
socioeconómico, género, edad, etnia, religión, y orientación sexual. Siendo condición
de lo anterior que los niveles de productividad entre los grupos sean similares ex ante,
por lo que la decisión de favorecer a un grupo dependerá de criterios extra laborales.

Anteriormente se mencionó que la discriminación laboral afectaría la

competitividad del mercado del trabajo, lo cual se ha fundamentado desde la teoría
neoclásica de la economía, donde si el mercado del trabajo es un buen inversor de
recursos (trabajadores a empresas), se debiese alcanzar un grado óptimo en el
funcionamiento del mercado. Desde este punto de vista, la discriminación laboral
corresponde a una fuente de ineficiencia. Al tomar decisiones de contratación,
promoción o cualquiera que determine una relación laboral basada en criterios
arbitrarios, sólo generará ineficiencias tanto en lo que refiere a alcanzar niveles
óptimos de productividad como el no hacer el uso adecuado del capital humano
dentro del mercado del trabajo.

De lo anterior se desprende que, en un mercado competitivo, las empresas

racionalmente deben buscar reclutar y seleccionar a aquellos trabajadores que se
encuentren en el percentil más alto de habilidad y desempeño. Lo que implica en el
corto, mediano y largo plazo que la discriminación arbitraria, incidirá en el desempeño
de las organizaciones, tendiendo a disminuir su competitividad y eficiencia en el uso de
sus recursos. Lo cual tiene repercusiones en el desempeño de las economías
nacionales, disminuyendo los niveles de crecimiento económico. Sin embargo, dichos
efectos a nivel país son observados fuertemente en el sector profesional o los grupos
de mayor formación, puesto que el impacto marginal de su acumulación de capital
humano es mayor que quienes poseen menores niveles de habilidad.

Como señala Burstein (1990) operacionalizar la definición de discriminación

laboral es problemático, tanto para los cientistas sociales y abogados, lo que conlleva a
la imposibilidad de establecer medidas confiables en la toma de decisiones como
arbitrarias o discriminatorias. Siendo ámbitos fructíferos para la investigación en esta
área, elementos como el género, orientación sexual, raza o edad, los cuales suelen ser
analizados como características aparentes y visibles. No obstante, la radicalidad de los
principios de selección con base en el mérito precisamente coloca su énfasis en probar
que no existen diferencias o decisiones discriminatorias, siendo irrelevante la fuente
en comparación a las pruebas necesarias para asegurar la objetividad de la toma de
decisiones.

Ahora bien, la perspectiva económica establece que la aplicación de criterios

arbitrarios en las diferentes decisiones de las organizaciones, de forma agregada
generarían efectos adversos para los países. De esta forma, la construcción de
estrategias que impidan la emergencia de este tipo de prácticas a nivel de los mismos
tomadores de decisiones, consistiría en una forma válida y útil de hacer frente a los
10
efectos negativos de la discriminación en el mundo del trabajo. Para ello es necesario
determinar dos elementos que son claves: la información requerida para la toma de
decisiones y los flujos de decisiones propios de la gestión de Recursos Humanos.

Una propuesta: Determinantes de la Discriminación

En términos globales, la discriminación laboral posee diferentes formas de ser

entendida, tanto en sus causas como en sus consecuencias. Para la construcción de
prácticas de recursos humanos es necesario plantear un supuesto básico: si existe
algún grado de discriminación entre trabajadores actuales o potenciales, esto es un
problema de información. Esto se graficaría en la toma de decisiones descrita por la
teoría de la señal, donde el desempeño o habilidad serían una variable desconocida
por los empleadores. Por ello, los trabajadores darían cuenta de sus habilidades al
adquirir educación y credenciales educacionales, siendo una señal para los
empleadores. Desde dicha perspectiva, el que los empleadores puedan seleccionar sus
trabajadores de forma adecuada, dependerá de la información que logren compilar
sobre aquellos sujetos.

Basar la discriminación desde una perspectiva informacional requiere sostener

que, dentro del comportamiento de las organizaciones y su relación con su fuerza de
trabajo, la toma de decisiones responde a componentes racionales. En este sentido, los
criterios que pueden dar cuenta de la preferencia de trabajadores de ciertas
características por sobre otros, debiesen responder a pronósticos respecto del
potencial, desempeño o productividad futuros y no sobre características no variables
como lo son la raza, el género o la edad.

Sin embargo, al ser la discriminación arbitraria un producto de la información,

lo relevante para la gestión de recursos humanos es determinar qué tipo de
información se está considerando para la toma de decisiones. Esta distinción resulta
especialmente útil en el caso de la selección de personal, donde los criterios que
pueden dar cuenta del desempeño futuro se encuentran ya consensuados en la
comunidad científica, manteniendo la discusión en las técnicas utilizadas para evaluar
dichos criterios. En este sentido, elementos como el sesgo, la construcción de
instrumentos de evaluación y la contaminación de criterio pudieran afectar el cómo las
organizaciones toman sus decisiones.

En consideración de lo anterior, para abordar la toma de decisiones de recursos

humanos, se debiesen aislar las variables que se utilizan, y analizar la calidad de la
información disponible sobre ellas. Por ejemplo, es ampliamente conocida la relación
entre la educación y los ingresos de los trabajadores; no obstante, la manera en que
esta se materializa dependerá de las características particulares del mercado del
trabajo. Por lo tanto, cuando una empresa debe hacer frente a grupos de trabajos
heterogéneos o multiculturales, debe considerar lo competitivo o exigente de su
mercado frente al país de origen de sus empleados.

Suponiendo la perspectiva sobre la información y la naturaleza racional del

proceso de toma de decisiones de recursos humanos, la discriminación ocurriría por
consideración de variables ajenas al desempeño futuro del trabajador y al realizar un
11
diagnóstico sesgado respecto de la naturaleza de las habilidades y desempeño de los
trabajadores. Para construir inequívocamente un algoritmo de toma de decisiones de
contratación, recursos humanos debe hacer frente a los fenómenos de la fuerza de
trabajo; mientras cuando se consideren factores de la operación del ciclo de vida
laboral, la organización deberá construir criterios objetivos que den cuenta de un
análisis prospectivo de los resultados.

Tomando las definiciones tradicionales de la gestión de recursos humanos, se

pueden identificar cuatro subsistemas básicos: Incorporación (reclutamiento,
selección, inducción), desarrollo de carrera (Planes de Carrera y Progresión), Gestión
del Desempeño (evaluación del desempeño, capacitación) y relaciones laborales
(aspectos legales, calidad contractual, desvinculaciones). Cada sub-sistema tiene por
objetivo el responder preguntas específicas sobre la función de recursos humanos,
desde cómo se atraen a sus miembros, cómo se logran los niveles óptimos de
desempeño, el tipo de relación laboral que puede ofrecer la organización, hasta los
procesos para la desvinculación de los empleados. Y estas preguntas son respondidas
en tanto el uso de procedimientos como en el uso de criterios para validar dicha forma
de resolver las necesidades de la organización.

En el caso del subsistema de incorporación, los criterios de selección harán

frente tanto a la configuración del mercado laboral como a las necesidades internas de
las organizaciones. Lo anterior implica determinar bajo qué condiciones la decisión de
incorporación a la organización responde a criterios arbitrarios o extra laborales. Para
ello existen diferentes criterios que pueden dar cuenta de conductas arbitrarias, como
es el caso de la inclusión de criterios relacionados con características
sociodemográficas, la educación de los candidatos o los mismos instrumentos
utilizados para evaluar las habilidades de los postulantes.

V ARIABLES SOCIODEMOGRÁFICAS

Siguiendo con lo anteriormente expuesto, las variables sociodemográficas

pudieran ser fuentes de error en la evaluación de los candidatos. Por ejemplo, la
literatura internacional a través del análisis generacional ha establecido que los
eventos históricos afectan la cultura y valores de los grupos humanos que los
experimentan en el mismo tiempo. Es así como parte de la literatura en las ciencias de
la gestión hace hincapié en el futuro del trabajo y cómo las supuestas generaciones
harían frente a elementos como la motivación, la cultura o desempeño. Sin embargo,
dicho cuerpo teórico asume que la cultura se expresa de forma uniforme en el mundo,
lo cual es un supuesto muy débil, al ser la cultura occidental la que se coloca como una
forma de vivencia universal y replicable. De esta forma es posible encontrar trabajos
que se ven imposibilitados de replicar empíricamente las distinciones entre
generaciones aun siendo parte de la “cultura occidental”. Consecuentemente realizar
esta vinculación entre valores deseables y la edad (a través de las generaciones de
pertenencia), sería un ejercicio riesgoso sin la correspondiente evidencia local o
nacional.

12
 Otro factor sociodemográfico que se encontraría vinculado a la selección de
personal es el género de los postulantes, donde los países menos desarrollados
presentan agendas difusas en lo que implica la inclusión de las mujeres en la fuerza de
trabajo. En este sentido, la construcción de los roles sociales asociados al género y su
relación con la estructuración con la fuerza de trabajo , serán de vital importancia para
comprender las tasas de participación laboral, inversión en capital humano, consumo y
otras decisiones de largo plazo.

En lo que concierne al ámbito de acción de Recursos Humanos, la pregunta

sustantiva es si existen sesgos en la toma de decisiones que consideren el género de
los trabajadores como una variable relevante. Esta premisa deberá ser acompañada de
un segundo criterio, que refiere a si se utiliza el género de los trabajadores como una
representación de otra cosa (costos de contratación, leyes de maternidad, leyes de
protección social diferenciadas por género, etc). Lo anterior, relacionado con la
necesidad de diferenciar la capacidad o productividad actual y futura de los
trabajadores, de otras condiciones y regulaciones propuestas por el ambiente en el
que la organización funciona.

En términos sustantivos la discriminación laboral por género posee diferentes

niveles de análisis y efectos el mercado del trabajo, como es el caso de las brechas de
ingreso según el género. Ahora bien, desde el punto de vista de Recursos Humanos, la
información puede ser interpretada desde el desarrollo de carrera, donde las
interrupciones y periodos de desempleo son mayores en mujeres que en hombres o a
través de la emergencia de situaciones artificiales como el techo de cristal ‘glass
ceiling'. Desarrollar métodos como curriculum ciego, permite evitar la emergencia de
ese tipo de prácticas, aunque también será necesario desarrollar tácticas para que en
otros subsistemas de recursos humanos no ocurran este tipo de arbitrariedades.

I NSTRUMENTOS DE E VALUACIÓN Y S ESGO

Otro elemento necesario a considerar en el ámbito de la contratación y

desarrollo de carrera es el uso de instrumentos en la evaluación de los trabajadores.
En términos operacionales, los instrumentos son los mecanismos bajo los cuales los
empleadores definen los niveles de habilidad actual y futura de los trabajadores, y el
modo de tomar decisiones en función de esta información. Ya sea en cuanto a
procesos de selección de personal como en la evaluación del desempeño, los
instrumentos utilizados serán críticos en la toma de decisiones. Es por esto que en los
Recursos Humanos se debe considerar no sólo aspectos nacionales, sino aspectos
propiamente nacionales en el desarrollo y aplicación de instrumentos.

Lo anterior se explica por situaciones de no divulgación o difusión de

experiencias de recursos humanos, donde los empleadores pueden utilizar una prueba
de personalidad basados en los cinco grandes factores, pero el instrumento especifico
puede no estar validado en la población o cultura en que se encuentra inserta la
empresa. Si bien esto pudiera ser considerado como un elemento de fácil revisión por
parte de los empleadores, sin una regulación que especifique la calidad de las
13
evidencias que pueden y deben ser usados en los procesos internos de las
organizaciones, no existen incentivos para garantizar la imparcialidad en los procesos
del ciclo de vida laboral.

Un análisis técnico frente a la anterior situación implica analizar adicionalmente

la calidad de los instrumentos en términos de su capacidad de representar y predecir
la conducta de los trabajadores. Este análisis se debe concentrar en las características
técnicas de la evaluación, indicadores psicométricos y las posibilidades de considerar el
sesgo en la evaluación. Esto último es de particular importancia, puesto que la
autoevaluación como la evaluación hecha por terceros posee diferentes fuentes de
error, y afectan la posibilidad de una toma de decisiones sin sesgo. Esto implicaría un
desafío para las organizaciones, puesto que la construcción de instrumentos de
evaluación debe dar cuenta de dichos posibles sesgos, siendo una necesidad de
construir prácticas de análisis que permitan la confiabilidad y validez de cada uno de
los métodos utilizados por cada organización.

El sesgo como elemento en la evaluación implica la adición de consideraciones

extra laborales a la toma de decisiones, ya sea través de las preferencias individuales
de empleadores y reclutadores como también las relacionadas con las propias formas
de calificar la experiencia de trabajo. Si bien, el análisis técnico de la calidad de los
instrumentos a través de elementos como la validez predictiva, concurrente, o aditiva
puede ser de gran utilidad para el mercado del trabajo, es necesaria la inclusión de
otros elementos como la publicidad o transparencia para asegurar el respeto del
principio de no discriminación.

E DUCACIÓN

Los desarrollos que vinculan la educación de los individuos con sus niveles de
habilidad o productividad han sido variados a través del tiempo. Una de las primeras
en emerger fue la noción del capital humano, donde habilidades, conocimientos y
experiencia son acumulados como una forma de capital. Es desde esta noción que la
acumulación de capital humano se presenta como una operacionalización de los
niveles actuales de habilidad y una estimación de los futuros. Por lo tanto, la inclusión
de la educación como una variable relevante al postular a un puesto de trabajo, es en
cuanto se ve reflejado en ella los niveles de inversión de tiempo de los postulantes
respecto de su educación.

Ahora bien, esta traducción de la inversión en educación hacia la gestión de las

organizaciones no se encuentra exenta de dificultades, en especial por los juicios y
evaluaciones que deben realizar los empleadores respecto de las habilidades de los
trabajadores. En este aspecto, la toma de decisiones de contratación o promoción
estará basada en como la educación da cuenta de los perfiles de habilidad de los
trabajadores. Sin embrago, la interpretación respecto de la educación y las habilidades
no es lineal, en especial cuando se tienen Instituciones Educativas de desigual calidad,
lo que lleva a las organizaciones a diferenciar entre los méritos consignados en la

14
teoría de la señal y los antecedentes socioeconómicos contenidos en el credencialismo
educacional.

En el caso de añadir otro valor a la educación, como es la noción detrás del

credencialismo educacional, se evaluarán las habilidades de forma arbitraria, siendo la
preferencia expresada por el empleador o el reclutador fuera de la base del principio
del mérito. En el caso de la toma de decisiones, para evitar la discriminación arbitraria,
el empleador debiese separar sus consideraciones respecto de la información del
origen socioeconómico contenidas en las credenciales, de los antecedentes
relacionados con los méritos de los trabajadores (por ejemplo: seleccionar a quienes
provienen de los mejores programas de formación).

No obstante, la racionalidad respecto a la toma de decisiones pudiera verse

ampliamente sesgada por la falta de evidencia en torno al comportamiento
organizacional de aquellos que presentan desajuste educacional con sus trabajos.
Dentro de la literatura en este respecto, se ha vinculado la situación de sobre
calificación – real o percibida- con actitudes hacia el trabajo, como la satisfacción
laboral, la búsqueda de nuevos puestos de trabajo y el desempeño de los equipos de
trabajo. Mientras que otra evidencia si bien corrobora el efecto de la sobre calificación
respecto de la satisfacción laboral y el compromiso organizacional, se contradicen los
supuestos efectos en la intención de renuncia, ausentismo y otros asociados a la
conducta contra productiva.

Los efectos antes mencionados aparecen recurrentemente citados en la

literatura, mostrando que ha existido una preocupación respecto de las condiciones
del comportamiento organizacional por parte de investigadores y profesionales de los
recursos humanos. Sin embargo, dichos efectos distan de haber sido probados
transculturalmente, facilitando teorías y premisas desde supuestos sobre un mercado
laboral con alta demanda o con alta valorización del capital humano en el sistema
productivo. Lo anterior se presenta como un supuesto complejo de ser asumido, en
especial en economías donde los índices de desempleo tienden a ser altos o el capital
humano no se presenta como parte de las ventajas competitivas de los mercados
ocupacionales.

15
R ELACIONES L ABORALES

Un último elemento que requiere análisis por parte de los profesionales e

investigadores del área de recursos humanos, corresponde a lo regulado por el marco
legal de las relaciones laborales. Desde una perspectiva de procesos, las relaciones
laborales, su calidad e intensidad, son a la vez causa y consecuencia de procesos de
toma de decisiones. Es así que una decisión de promoción de un trabajador, puede ser
determinado por su género he incidir en la calidad de su contrato, acceso a
prestaciones y beneficios, como también la calidad de la relación laboral puede ser
determinante en la interacción con otros subsistemas, como el de gestión del
desempeño.

Los fenómenos cambiantes a los que se enfrentan las organizaciones frente al

mercado laboral, obligan a definir posiciones en torno a diferentes tipos de regímenes
contractuales como tipos de empleo. En este punto se encuentra evidencia de
discriminación cuando las diferencias en la calidad contractual o en los ingresos no se
da por la educación, experiencia e interrupciones de carrera, aun cuando se apliquen
políticas públicas o condiciones especiales de trabajo.

Las interrupciones en la carrera, ya sea de modo voluntario o involuntario, generan

efectos en la disposición a pagar de los empleadores. Esto puede ocurrir en la
disminución del salario de reserva del posible trabajador, o vía la penalización del
salario del trabajador por el tiempo que estuvo fuera del mercado, asumiendo la idea
de la depreciación del capital humano. De esta forma la relación entre la calidad de las
relaciones laborales previas y las futuras, generan espacios donde trabajadores y
empleadores pueden redefinir las condiciones laborales, sin que esto se base en un
criterio con ausencia de sesgo.

Dentro de las nociones actuales de desarrollo de carrera, es posible hallar la tensión

entre la carrera prometeica y los efectos en el largo plazo de los periodos de
desempleo. Si bien el concepto del desarrollo de carrera desvinculado de las
organizaciones no es novedoso, los principios de transformación en la matriz de
relaciones laborales generan menor oferta de puestos de trabajo y aumentan la
incidencia del subempleo

Como uno de los elementos críticos antes mencionados, los profesionales del área
de recursos humanos deben considerar en su gestión la relación entre la organización
y el mercado del trabajo. En el caso del tipo de relación laboral ofrecida, su estabilidad,
calidad, duración o intensidad, se debe considerar como el mercado y el marco
regulatorio, ya sea a través de prácticas de flexibilización, de negociación o el rediseño
del trabajo.

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Conclusiones:

La construcción de criterios específicos para establecer cuáles son los

determinantes de la definición de la discriminación laboral, se muestra como una
temática de alta complejidad, puesto que cada decisión de gestión presenta sus
propios elementos a incluir como recomendación. Esto se expresa en el tipo de
decisión: contratación, promoción, capacitación o desvinculación. Todas dichas
decisiones administrativas debiesen basarse en criterios que resistan una revisión
ajena a la organización, para poder detectar las fuentes de arbitrariedad. Lo anterior
pudiese colocar a la política de recursos humanos de la organización en línea con
criterios adecuados para fijar la calidad de las relaciones laborales con los
trabajadores, sin privilegiar un grupo arbitrariamente sobre otro.

Parte de la relevancia de los criterios, radica en que el ámbito de recursos

humanos es altamente sensible a la emergencia de nuevas prácticas y teorías, las
cuales pueden ir o no acompañadas por evidencia que las sostenga más allá del caso
particular de quien las implementó. Esta situación, se ve agravada por la permeabilidad
de las culturas de gestión a las presiones por entregar soluciones innovadoras frente al
cambio en los mercados. Lo anterior implica que rápidamente la difusión de prácticas
sin sustento empírico deriva en la generación de sentidos comunes, como es el caso de
las generaciones laborales en países donde no es clara la influencia de los hitos
culturales occidentales en las creencias de la población. Es así como programas de
retención de empleados basados en creencias sobre las características de las
generaciones laborales, pudiesen sólo representar una discriminación en términos de
programas de bienestar respecto de beneficios, compensaciones o el mismo contrato
psicológico.

El análisis de las fuentes de discriminación, desde el punto de vista de la

información, lleva la responsabilidad de la decisión a cuáles son los parámetros validos
dentro de la organización para seleccionar una línea de acción. En este sentido, los
factores comunes sobre la edad, el género, la educación, las trayectorias laborales,
requieren ser evaluados como fuente de sesgo y respeto de su aporte en tanto calidad
de información. Para realizar esta evaluación, los profesionales del área de recursos
humanos requieren poseer una conexión directa con la evidencia empírica, que
respalda para cada organización y nación, las propias prácticas de gestión.

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Referencias:

 https://www.thomsonreuters.com.ar/es/soluciones-fiscales-contables-
gestion/blog-empresas/gestion-del-talento-2020-desafios-para-el-area-de-
recursos-humanos.html
 https://www.redalyc.org/journal/5713/571360739001/html/
 https://www.redalyc.org/journal/5713/571360739001/html/
 https://www.mtss.go.cr/elministerio/marco-legal/documentos/
Codigo_Trabajo_RPL.pdf

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