Unidad Vii - Herramientas de Calidad

TECSUP Gestión del Mantenimiento de la Maquinaria Pesada
UNIDAD VII
HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA LA

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
1. INTRODUCCIÓN
La evolución del concepto de calidad aplicado a la industria, y ahora a los

servicios, muestra claramente que se ha pasado de una etapa, en donde la
calidad era aplicada totalmente al control realizado al final de las líneas de
producción, a otra donde aplicamos calidad total a todo dentro de la
organización. Por ende, ya se habla de calidad de vida en el trabajo, calidad de
vida en los servicios y calidad ambiental.
Recordemos que el concepto de calidad hoy en día, es aplicado en el ámbito

industrial, como el logro de hacer las cosas bien la primera vez. Y se aplica
control de calidad sobre las operaciones desde el diseño. Hasta que se obtiene el
producto final e inclusive se habla de la calidad en la atención al cliente.
El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece
y mantiene un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo,
además de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a planificar
cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus operaciones.
El hacer esto exige vencer obstáculos que se irán presentando a lo largo del
camino. Estos obstáculos traducidos en problemas se deben resolver conforme
se presentan evitando con esto las variaciones del proceso. Para esto es
necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común,
la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar
que al momento de obtener un resultado contrario al esperado nadie quiera
asumir responsabilidades.
De allí la importancia de basarse en hechos reales y objetivos, además de que

surge la necesidad de aplicar herramientas de solución de problemas adecuadas
y de fácil comprensión.
Las herramientas y técnicas cualitativas y no cuantitativas son las siguientes:
1. Recolección de datos.
2. Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming).
3. Diagrama de Paretto.
4. Diagrama de Ishikawa.
5. Diagrama de flujo.
6. Matriz de relación.
7. Diagrama de comportamiento
259
Gestión del Mantenimiento de la Maquinaria Pesada TECSUP
8. Diagrama de Gantt.
9. Entrevistas.
10. Listas checables.
11. Presentación de resultados.
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estas herramientas señala

que bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solución de
problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los
problemas.
2. RECOLECCIÓN DE DATOS
CONCEPTO
Es una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según

determinadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Es
importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y
análisis de problemas como de causas.
USO
Hace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser

usadas fácilmente y ser analizadas automáticamente. Una vez establecido el
fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que lo
caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus principales
características observables.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que
se analice las siguientes cuestiones:
 La información es cuantitativa o cualitativa.

 ¿Cómo se recogerán los datos y en que tipo de documentos se hará?
 ¿Cómo se utilizará la información recopilada?
 ¿Cómo se analizará?
 ¿Quién se encargará de recoger los datos?
 ¿Con qué frecuencia se va a analizar?
 ¿Dónde se va a efectuar?
OTROS NOMBRES
Hoja de recogida de datos.

Hoja de registro.
Verificación.
Chequeo o Cotejo.
PROCEDIMIENTO
1. Identificar el elemento de seguimiento.
260
2. Definir el alcance de los datos a recoger.

3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad
de información a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que
permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones,
las personas que recoge la información, la fuente etc.
3. LLUVIA DE IDEAS
CONCEPTO
Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo

reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea
un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y así se aprovecha la
capacidad creativa de los participantes.
USO
Se pueden tener dos situaciones ante la solución de un problema:
1. Que la solución sea tan evidente que sólo tengamos que dar los pasos
necesarios para implementarla.
2. Que no tengamos idea de cuáles pueden ser las causas, ni las soluciones.
Es aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se

requiere preseleccionar las mejores ideas.
OTROS NOMBRES
 Brain Storming.
 Tormenta de ideas.
PROCEDIMIENTO
1. Nombrar a un moderador del ejercicio.

2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada
turno de emisión de ideas.
3. No se deben repetir las ideas.
4. No se critican las ideas.
5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.
6. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma
a los criterios que predefina el equipo.
4. DIAGRAMA DE PARETTO
CONCEPTO
261
Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia,

estas barras representan datos específicos correspondientes a un problema
determinado, la barra más alta esta del lado izquierdo y la más pequeña, según
va disminuyendo de tamaño, se encuentra hacia la derecha.
USO
Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o

bien determina las principales causas que contribuyen a un problema
determinado y así convertir las cosas difíciles en sencillas. Este principio es
aplicable en cualquier campo, en la investigación y eliminación de causas de un
problema, organización de tiempo, de tareas, visualización del antes y después
de resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el
resultado de la contribución de varias causas o factores.
PROCEDIMIENTO
1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.

2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).
3. Elaborar una tabla de datos.
Tipo de Número Número Acumulado % %

Reclamo Acumulado
B 8 8 28,57 28,57
C 7 15 25.00 53.57
D 6 21 21.43 75.00
A 4 25 14.29 89.29
E 3 28 10.71 100.00
 Lista de ítems.
 Totales individuales.
 Totales acumulados.
 Composición porcentual.
 Porcentajes acumulados.
4. Organizar los ítems de mayor a menor.

5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal.
Efectos
Desde o hasta el
total general Desde o% hasta
100%
Causas
262
Figura 1
6. Construir un diagrama de barras.

7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).
8. Escribir cualquier información necesaria.
APLICACIÓN DEL PRINCIPIO DE PARETO EN MANTENIMIENTO
Frecuentemente el personal técnico de mantenimiento y producción debe

enfrentase a problemas que tienen varias causas o son la suma de varios
problemas. El Diagrama de Pareto permite seleccionar por orden de importancia
y magnitud, la causa o problemas que se deben investigar hasta llegar a
conclusiones que permitan eliminarlos de raíz.
La mayoría de los problemas son producidos por un número pequeño de causas,

y estas son las que interesan descubrir y eliminar para lograr un gran efecto de
mejora. A estas pocas causas que son las responsables de la mayor parte del
problema se les conoce como causas vitales. Las causas que no aportan en
magnitud o en valor al problema, se les conoce como las causas triviales.
Las causas triviales aunque no aporten un valor a la mejora, no significa que se

deban dejar de lado o descuidarlas. Se trata de ir eliminando en forma
progresiva las causas vitales. Una vez eliminadas estas, es posible que las causas
triviales se lleguen a transformar en vitales.
El Diagrama de Pareto es un instrumento que permite graficar por orden de

importancia, el grado de contribución de las causas que estamos analizando o el
conjunto de problemas que queremos estudiar. Se trata de clasificar los
problemas y/o causas en vitales y triviales. Ver figura siguiente.
Figura 13 – Diagrama de Pareto comparativo antes

y después de la mejora
263
Para construir el diagrama de Pareto se pueden seguir los siguientes pasos:
Paso 1
En el primer paso se decide la clase de problema que será investigado. Se define
el cubrimiento del análisis, si se realiza a una máquina completa, una línea o un
sistema de cierto equipo. Se decide que datos serán necesarios y la forma de
como clasificarlos. Este punto es fundamental, ya que se pretende preparar la
información para facilitar su estratificación posterior.
Paso 2
Preparar una hoja de recogida de datos. Si la empresa posee un programa
informático para la gestión de los datos, se preparará un plan para realizar las
búsquedas y la clasificación de la información que se desea. Es en este punto
cuando se puede realizar la estratificación de la información sugerida
anteriormente.
Paso 3
Clasificar en orden de magnitud la información obtenida. Se recomienda indicar
con letras (A,B,C,...) los temas que se han ordenado.
Paso 4
Dibujar dos ejes verticales (izquierdo y derecho) y otro horizontal.
(1) Eje vertical.

En el eje vertical a la izquierda se marca una escala desde 0 hasta el total
acumulado.
En el eje vertical de la derecha se marca una escala desde 0 hasta 100%.
(2) Eje horizontal.

Se divide este eje en un número de intervalos de acuerdo al número de
clasificaciones que se pretende realizar. Es allí donde se escribirá el tipo de
avería que se ha presentado en el equipo que se estudia.
Paso 5
Construir el diagrama de barras.
Paso 6
Marcar con un punto los porcentajes acumulados y unir comenzando desde cero
cada uno de estos puntos con líneas rectas obteniendo como resultado la curva
acumulada. A esta curva se le conoce como la curva de Lorentz.
Paso 7
Escribir notas de información del diagrama como título, unidades, nombre de la
persona que elaboró el diagrama, período comprendido y número total de datos.
Un diagrama de Pareto es el primer paso para eliminar las averías importantes

del equipo. En todo estudio los siguientes aspectos se deben tener en cuenta:
264
Toda persona involucrada deberá colaborar activamente.

Concentrarse en la variable que mayor impacto produzca en la mejora.
Establecer una meta para la mejora.
Con la cooperación de todos se podrán obtener excelentes resultados. Uno de los
objetivos del Diagrama de Pareto es el de mostrar a todas las personas las áreas
prioritarias en que se deben concentrar todas las actividades y el esfuerzo del
equipo.
El Diagrama de Pareto presenta claramente la magnitud relativa de los

problemas y suministra a los técnicos una base de conocimiento común sobre la
cual trabajar. Una sola mirada vasta para detectar cuales son las barras del
diagrama que componen el mayor porcentaje de los problemas. La experiencia
demuestra que es más fácil reducir a la mitad una barra alta que reducir una
barra de reducida altura a cero.
5. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (DIAGRAMA DE ISHIKAWA)
CONCEPTO
Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona

un efecto con las posibles causas que lo provocan.
USO
Se utiliza para cuando se necesiten encontrar las causas raíces de un problema.

Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda
a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el
problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este
problema o situación.
OTROS NOMBRES
 Diagrama de espina de pescado.

 Diagrama Causa Efecto.
PROCEDIMIENTO
1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.

2. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho.
DEFECTO
Figura 2
265
3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan

en la flecha principal.
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las
flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las
secundarias.
CAUSA CAUSA
Subcausa
MAYOR MAYOR
Causa menor Causa menor
DEFECTO
Subcau
sa
Causa menor
CAUSA CAUSA
MAYOR MAYOR
Figura 3
CAUSA MAYOR CAUSA MAYOR
DEFECTO
CAUSA MAYOR CAUSA MAYOR
Figura 4
5. Asignar la importancia de cada factor.

6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos,
métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s).
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el
problema.
8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.
266
APLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO EN MANTENIMIENTO
Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas

que producen la situación anormal. Cualquier problema por complejo que sea, es
producido por factores que pueden contribuir en una mayor o menor proporción.
Estos factores pueden estar relacionados entre sí y con el efecto que se estudia.
El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el análisis de las

diferentes causas que ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder
visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en
un problema, facilitando los estudios posteriores de evaluación del grado de
aporte de cada una de estas causas.
Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estas pueden ser atribuidos

a múltiples factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva o
negativamente al resultado. Sin embargo, algún de estos factores pueden
contribuir en mayor proporción,
siendo necesario recoger la mayor cantidad de causas para comprobar el grado

de aporte de cada uno e identificar los que afectan en mayor proporción. Para
resolver esta clase de problemas, es necesario disponer de un mecanismo que
permita observar la totalidad de relaciones causa-efecto.
Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones

expresadas por el equipo sobre las posibles causas que generan el problema Se
trata de una técnica que estimula la participación e incrementa el conocimiento
de los participantes sobre el proceso que se estudia.
CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Esta técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se
encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel
Works. El resumen del trabajo lo presentó en un primer diagrama, al que le dio
el nombre de Diagrama de Causa y Efecto. Su aplicación se incrementó y Ilegó a
ser muy popular a través de la revista Gemba To QC (Control de Calidad para
Supervisores) publicada por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses
(JUSE). Debido a su forma se le conoce como el diagrama de Espina de Pescado.
El reconocido experto en calidad Dr. J.M. Juran publicó en su conocido Manual
de Control de Calidad esta técnica, dándole el nombre de Diagrama de Ishikawa.
El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:
 El problema que se pretende diagnosticar.

 Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia.
 Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal.
267
 El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje
horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectángulo. Es frecuente
que este rectángulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central.
 Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los
grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del
problema en estudio.
 A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño
que representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias.
Estas se conocen como causas secundarias.
 El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria que lo
identifique. La información que se registra con mayor frecuencia es la
siguiente: título, fecha de realización, área de la empresa, integrantes del
equipo de estudio, etc.
Figura 14 – Estructura de un diagrama de Causa y Efecto
Buena parte del éxito en la solución de un problema está en la correcta

elaboración del Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el
diagnóstico de un problema y se encuentra en la fase de búsqueda de las
causas, seguramente ya cuenta con un Diagrama de Pareto. Este diagrama ha
sido construido por el equipo para identificar las diferentes características
prioritarias que se van a considerar en el estudio de causa-efecto. Este es el
punto de partida en la construcción del diagrama de Causa y Efecto.
Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda

seguir un proceso ordenado, con la participación del mayor número de personas
involucradas en el tema de estudio.
268
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas

primarias. Esta clasificación es la más ampliamente difundida y se emplea
preferiblemente para analizar problemas de procesos y averías de equipos; pero
pueden existir otras alternativas para clasificar las causas principales,
dependiendo de las características del problema que se estudia.
CAUSAS DEBIDAS A LA MATERIA PRIMA
Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista
de las materias primas empleadas para la elaboración de un producto. Por
ejemplo: causas debidas a la variación del contenido mineral, pH, tipo de materia
prima, proveedor, empaque, transporte; etc. Estos factores causales pueden
hacer que se presente con mayor severidad una falla en un equipo.
CAUSAS DEBIDAS A LOS EQUIPOS
En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de

transformación de las materias primas como las máquinas y herramientas
empleadas, efecto de las
acciones de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de

herramientas, distribución física de estos, problemas de operación, eficiencia,
etc.
CAUSAS DEBIDAS AL MÉTODO
Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el

equipo y el método de trabajo. Son numerosas las averías producidas por
deficiente operación y falta de respeto de los estándares de capacidades
máximas.
CAUSAS DEBIDAS AL FACTOR HUMANO
En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el
punto de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal,
salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivación, pericia, habilidad,
estado de ánimo, etc.
Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases,
se sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas
principales. De la experiencia se ha visto frecuentemente la necesidad de
adicionar las siguientes causas primarias:
CAUSAS DEBIDAS AL ENTORNO
Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos
como contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad,
humedad, ambiente laboral, etc.
269
CAUSAS DEBIDAS A LAS MEDICIONES Y METROLOGÍA
Frecuentemente en los procesos los problemas de los sistemas de medición

pueden ocasionar pérdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es
recomendable crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las
causas relacionadas con este campo de la técnica. Por ejemplo: descalibraciones
en equipos, fallas en instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias
en los sistemas de comunicación de los sensores, fallas en los circuitos
amplificadores, etc.
El animador de la reunión es el encargado de registrar las ideas aportadas por

los participantes. Es importante que el equipo defina la espina primaria en que
se debe registrar la idea aportada. Si se presenta discusión, es necesario llegar a
un acuerdo sobre donde registrar la idea. En situaciones en las que es difícil
llegar a un acuerdo y para mejorar la comprensión del problema, se pueden
registrar una misma idea en dos espinas principales. Sin embargo, se debe dejar
esta posibilidad solamente para casos extremos.
INTERPRETACIÓN DEL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la información recogida.

Para una correcta utilización es necesario asignar el grado de importancia a cada
factor y marcar los factores de particular importancia que tienen un gran efecto
sobre el problema. Este paso es fundamental dentro de la metodología de la
calidad, ya que se trata de un verdadero diagnóstico del problema o tema en
estudio. Para identificar las causas más importantes se pueden emplear los
siguientes métodos:
CUIDADOS A TENER CON EL DIAGNÓSTICO A TRAVÉS DEL DIAGRAMA

DE CAUSA Y EFECTO
Para el estudio de los problemas de averías de equipos, el análisis de factores o

de calidad sin haber realizado un estudio profundo del equipo, sus mecanismos,
estructura y funciones, puede conducir a soluciones superficiales.
Frecuentemente la construcción del
Diagrama Causa y Efecto se realiza a través de la tormenta de ideas, sin tener la

posibilidad de validar y verificar a través de la inspección, si un determinado
factor aportado por una persona del grupo de estudio contribuye o está presente
en el problema que se estudia. De esta forma, los diagramas se hacen
complejos, con numerosos factores y la priorización e identificación de estos
factores es difícil debido a las relaciones complejas que existen entre estos
factores.
Una práctica deficiente y frecuente en los estudios de averías empleando el

diagrama Causa y Efecto consiste en que ciertos integrantes del equipo de
estudio, fuerzan conclusiones relacionadas con el factor humano como las
270
causas más importantes de la avería. Una vez construido el diagrama el equipo

llega a conclusiones como “los factores causales de la pérdida están en un alto
porcentaje relacionados con la falta de formación de personal, experiencia,
desmotivación, presión de los superiores, etc.”. No se quiere decir que estos
temas no sean vitales; pero ante problemas técnicos de equipamiento, debido a
la falta de información y al no poder priorizar los factores con datos, se especula
y finalmente se evade el problema central, que en conclusión es un problema
técnico.
Otra situación anormal y que hay que evitar en el uso del diagrama durante el
análisis de las causas, consiste en la omisión de factores causales, debido a que
no se realiza una observación directa de la forma como se relacionan las
variables. La falta de evaluación del problema in situ no permite reducir los
problemas en forma dramática; simplemente se eliminan parcialmente algunos
de los factores causales.
Consideramos que esta metodología es lo suficientemente útil y brinda

beneficios importantes, especialmente para mejorar el conocimiento del
personal, ya que facilita un medio para el diálogo sobre los problemas de la
planta. El empleo del diagrama ayuda a preparar a los equipos para abordar
metodologías complementarias, que requieren un mayor grado de disciplina y
experiencia de trabajo en equipo. El enfoque de calidad se puede emplear como
un primer paso en la mejora de problemas esporádicos, que también hay que
eliminarlos; una vez alcanzadas estas mejoras y como parte del proceso de
mejora continua, se podrá continuar el trabajo de eliminación de factores
causales empleando la metodología sugerida por el TPM.
6. MATRIZ DE RELACIÓN
CONCEPTO
Gráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en

función de la ponderación de criterios que afectan a dichas alternativas.
USO
 Cuando se requiere tomar decisiones más objetivas.

 Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios múltiples.
OTROS NOMBRES
 Matriz de priorización.
 Matriz de selección.
PROCEDIMIENTO
1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas.

2. Definir los criterios de evaluación.
3. Definir el peso de cada uno de los criterios.
271
4. Construir la matriz.
CRITERIOS
T
O
SOLUCIONES T
1 4 2 3 A
0 0 0 0 L
3 2 1 1
Envío de solicitud por mensajería
3 2 3 2
Envío de solicitud vía Fax o E -mail
3 1 3 1
Envío de solicitud vía correo
5. Definir la escala de cada criterio.

6. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida
anteriormente).
7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso de
cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla.
8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla
Total.
9. Ordenar las alternativas de mayor a menor.
7. DIAGRAMA DE COMPORTAMIENTO
CONCEPTO
Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una

variable, de acuerdo a como se van obteniendo.
USO
 Para representar visualmente el comportamiento de una variable.

 Evaluar el cambio de un proceso en un período.
272
NOMBRES
 Diagrama de Tendencias.
PROCEDIMIENTO
1. Decidir qué problema se va a monitorear y cómo se van a recoger los datos.

2. Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados.
3. Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida).
4. Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medición o cantidad
observada en un tiempo determinado.
5. Unir las líneas de puntos.
6. Escribir en el diagrama cualquier información necesaria.
14
12
10
8
6
4
2
0
1 10 20 30 40 50 60 70
Figura 5
8. DIAGRAMA DE GANTT
CONCEPTO
Gráfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones
que constituyen un proyecto.
USO
 Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.

 Permite determinar el avance en un momento dado.
OTROS NOMBRES
273
 Cronograma de actividades.
PROCEDIMIENTO
1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con
un proyecto.
2. Determinar la secuencia de ejecución de las acciones.
3. Definir los responsables de ejecutar cada acción.
4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama.
5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción.
6. Trasladar la información anterior a las ubicaciones correspondientes en el
diagrama.
RESP DIAS LABORABLES

ACTIVIDAD
9. MÉTODO PM
El análisis PM es una forma diferente de pensar sobre los problemas y del

contexto donde estos se presentan. Consiste en el análisis de los fenómenos (P
de la palabra inglesa Phenomena) anormales tales como fallas del equipamiento
en base a sus principios físicos y poder identificar los mecanismos (M de la
palabra inglesa Mechanisms) de estos principios físicos.
El principio básico del análisis PM es entender en términos precisos físicos que es

lo que ocurre cuando la máquina, o sistema se avería o produce defectos de
calidad y la forma como ocurren. Esta es la única forma de identificar la totalidad
de factores causales y de esta manera eliminar estas pérdidas. Esta técnica
considera todos los posibles factores en lugar de tratar de decidir cual es el que
tiene mayor influencia.
FUNDAMENTOS DEL ANÁLISIS FÍSICO
274
La investigación lógica de como ocurre el fenómeno en términos de principios

físicos y cantidades, se ha visto que es el fundamento de la metodología de
análisis PM. Desde el punto de vista de los equipos un análisis físico significa
emplear los principios operativos del equipo para clarificar la forma como los
componentes interactúan y producen el problema o la avería crónica. Se
pretende estudiar y conocer en primer término, la forma como se presenta la
desviación de la situación natural del equipo, en lugar de pretender abordar las
causas de esta desviación desde el primer momento. El objetivo fundamental de
esta metodología es llegar a comprender lo mejor posible la forma como se
presentó el fallo y la forma como intervinieron las diferentes piezas y conjuntos
del equipo para la generación del problema.
PROCESO DEL ANÁLISIS PM
Se ha explicado que el enfoque del análisis PM consiste en estratificar los

fenómenos anormales adecuadamente, entender los principios operativos y
analizar los mecanismos del fenómeno desde el punto de vista físico. El siguiente
paso consiste en investigar todos los factores y el grado en que ellos contribuyen
al problema. Todo esto es necesario para poder eliminar estos factores a través
de planes de acción y sistemas de control.
Los pasos a seguir para la aplicación del análisis PM se muestran en la Figura:
275
Figura 15
10. MÉTODO PORQUÉ-PORQUÉ
Esta técnica es conocida como: “Know-why”, “conocer-porqué”, técnica porqué,

porqué, porqué o quinto porqué. Esta técnica se emplea para realizar estudios de
las causas profundas que producen averías en el equipo. El principio
fundamental de esta técnica es la evaluación sistemática de las posibles causas
de la avería empleando como medio la inspección detallada del equipo, teniendo
presente el análisis físico del fenómeno.
En las áreas de mantenimiento se ha utilizado para la búsqueda de factores

causales. Es un método alterno del conocido Diagrama de Causa Efecto o de
Ishikawa. Esta técnica de calidad como se analizó previamente presenta el
inconveniente de recoger un gran número de factores, pero no prioriza entre
ellos cuales son los que verdaderamente contribuyen a la presencia de la avería.
La técnica porqué - porqué evita en los análisis de averías de equipos que el
grupo de estudio se desvíe e identifique causas cualitativas y complejas de
verificar como causas potenciales del problema de la falla de las máquinas.
276
Para evitar caer durante el análisis de averías en temas con los siguientes: “es
un problema de políticas de la compañía”, “debido a la falta de personal...”, “falta
de capacitación del personal”, “no hay repuestos”, el método Porqué-Porqué
busca a través de la inspección y el análisis físico identificar todos los posibles
factores causales para lograr reconstruir el deterioro acumulado del equipo. Esta
técnica es una buena compañera del método PM si se emplea previamente. En
casos con alto grado de deterioro se recomienda este procedimiento.
CAUSA DE LA CAUSA
Esta técnica estudia mediante preguntas sucesivas las causas de una avería
mediante un proceso deductivo o socrático. Cada respuesta que se aporte el
grupo de estudio debe confirmar o rechazar la respuesta. Si se acepta una cierta
afirmación, nuevamente se pregunta cuál es la causa de la “causa”.
PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO
Una vez identificado el fenómeno en estudio (avería), se realiza un análisis físico

del fenómeno en igual forma como se efectuó en el método PM. De este análisis
se identifican posibles factores causales, los cuales se someterán a inspección
para verificar la validez de la siguiente manera:
Figura 16
Este proceso se continúa hasta el momento en que se identifican acciones

correctivas para la causa. Las acciones correctivas se registran en un plan de
mejora o plan Kaizen. Se espera que el diagnóstico no requiera de más de cinco
rondas. Una vez finalizado este proceso se puede seleccionar otras causas en las
diferentes rondas y se repite el procedimiento. De esta forma se analizan la
totalidad de posibles factores causales, obteniendo un plan general de mejora
para el equipo.
277
11. CICLO DEMING O PHVA (PLANIFICAR – HACER – VERIFICAR - ACTUAR)
La piedra angular de la DPP es el ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y

Actuar). Este ciclo refleja un mecanismo de evolución para la mejora continua.
La planificación es simplemente la determinación de la secuencia de actividades
necesarias para alcanzar los resultados deseados. Hacer es el acto de
implantación del plan. Las actividades de planificación y ejecución nos son muy
familiares. Cuando al implantar el plan no alcanzamos los resultados, algunas
veces regresamos a nuestra “mesa de diseño” y tomamos una nueva hoja en
blanco, descartando el plan que presenta fallos. Este es el proceso común en un
ciclo que no es el PHVA.
Bajo el ciclo Deming no tomamos una nueva hoja en blanco; en lugar de esto
verificamos los resultados de lo que hemos ejecutado para determinar la
diferencia con el resultado esperado. Cuando actuamos (en base al análisis)
determinamos los cambios necesarios
para mejorar el resultado. Repetimos el proceso, capitalizamos el nuevo

conocimiento ganado para los planes futuros.
El ciclo PHVA es un proceso iterativo que busca la mejora a través de cada ciclo.
La filosofía básica del ciclo PHVA es hacer pequeños incrementos, en lugar de
hacer grandes rupturas a la vez. Algunas organizaciones emplean el término
“competición salto de rana” para ilustrar el concepto de saltos cuánticos de la
mejora. El enfoque seguro y progresivo de aprender de la experiencia y construir
con éxito en base a la experiencia pasadas lleva a numerosas ganancias que se
acumulan en el tiempo pueden ser superiores las mejoras.
CICLO DEMING EN LA DIRECCIÓN DEL MANTENIMIENTO
En la figura que sigue se muestra la forma de organizar acciones de

mantenimiento aplicando el Ciclo Deming.
278
Figura 17
279
12. ESTRATIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Esta es quizás la técnica más importante en el análisis de un problema y en

especial cuando se trata de problemas crónicos. La estratificación consiste en
buscar “más información a la información”, es como el detective que necesita
buscar los indicios o pruebas (a partir de datos). Hay que escudriñar los datos
para lograr solucionar el problema en forma definitiva.
Es un método de análisis de los datos que permite clasificarlos teniendo en

cuenta algunos factores que pueden afectarlos. Por lo general los factores que
permite clasificar la información son de tipo cualitativo como: tipo de producto,
materias primas, operario, cliente, proveedor, procedencia, etc. La estratificación
permite encontrar causas no tenidas en cuenta u ocultas en el proceso o en el
estudio de un problema.
El proceso seguido en la estratificación se apoya en la construcción de varios

diagramas de Pareto siguiendo diferentes criterios de clasificación; por ejemplo,
clasificar las averías por tipo de turno, producto, materias primas, puede
conducir a conclusiones que no se esperaban; es posible que un cierto día de la
semana sea el más propicio para la presencia de averías. Existen ciertas averías
que se presentan con mayor frecuencia en una determinada referencia de
producto. El automatismo de empaque falla con más frecuencia con cierto
proveedor de cajas de cartón, etc.
La estratificación ayuda a identificar el problema de una planta o equipo, ya que

facilita la concentración en aquellas causas que son las de mayor impacto. Por
este motivo, se recomienda emplear el principio de Pareto para identificar los
factores que contribuyen a incrementar la frecuencia de la avería o su duración.
La siguiente lista presenta los criterios más frecuentes empleados para la

realización de la estratificación de la información de averías. Esta lista no
pretende ser exhaustiva.
Tipo de máquina. Si la empresa posee diferentes marcas de equipos, es seguro

que se puede realizar una clasificación tipo Pareto sobre la marca que más
averías presenta.
Sitio donde se encuentra la máquina. En ciertos lugares de la planta afectan el

funcionamiento de los equipos, por ejemplo, calor, contaminación, humedad,
polvo, etc.
Tipo de materias primas. Si el equipo procesa diferentes tipos de materias

primas, cierta clase de ellas producen más problemas a los elementos internos
que otras.
Día de la semana. Determinados días son más propensos a presentar averías por
diversos motivos. El inicio de la operación, el primer día de la semana, fin de
semana o la proximidad a eventos especiales.
280
Hora del día. Es frecuente que los equipos experimenten dificultades adicionales
en ciertas horas del día. Ciertos controles no trabajan adecuadamente durante la
noche en zonas donde la temperatura ambiente desciende apreciablemente.
Operario. Algunas estadísticas tomadas de empresas que fabrican productos de

consumo indican que aproximadamente el 65 % de las órdenes de trabajo que
llegan a mantenimiento se deben a mala operación del equipo. Podríamos
identificar con una estratificación cuál es el operario que más problemas tienen
para operar correctamente el equipo y ayudarlo a mejorar su método de trabajo.
Tipo de producto o referencia de este. Por ejemplo en un cierto proceso de
envasado de producto en botellas se presentan un número mayor de averías con
cierto tamaño o presentación del producto. La estratificación nos ayudará a
identificar el tipo de producto más crítico, para posteriormente buscar sus
causas.
Zonas del equipo. En determinadas zonas del equipo se pueden encontrar

concentrados los problemas Por ejemplo, la ubicación de escapes en un reactor
de un cierto producto químico. Al estratificar la ubicación se encontrará que
existe una clase de escape que se presenta con mayor frecuencia.
13. DAILY MANAGEMENT MAINTENANCE
El proceso DMM o de gestión diaria de mantenimiento, cumple las funciones

similares al proceso Daily Management creado dentro del entorno del Total
Quality Management japonés (TQM). Este es un proceso de mejora a partir de
rutinas diarias de identificación de problemas cotidianos y que se deben eliminar
como parte del trabajo diario. Sin este proceso será prácticamente mejorar las
operaciones normales de una maquinaria pesada.
ESTRUCTURA DE LA MEJORA CONTINUA EN MANTENIMIENTO
La figura que sigue pretende realizar una comparación entre las actividades del
TQC para la mejora continua y la prevista en el TPM.
Figura 18
281
Las mejoras de la dirección tienen que ver con las acciones de carácter
estratégico que la dirección de la empresa asume y sobre las que se formulan
políticas y objetivos de mejora a medio plazo. Las acciones de mejora diaria se
realizan a nivel operativo y su horizonte de realización es el corto plazo, que en
este caso es la actuación diaria. Las mejoras funcionales son las que realizan
cada una de los departamentos con un horizonte de planificación semestral o
anual. En este tipo de acciones se encuentran los trabajos de MA y MP. Las
mejoras interfuncionales están relacionadas con mejoras que se deben realizar
con la cooperación de los diferentes departamentos. Nuevamente el MA, el MP y
las ME realizan actividades de este tipo.
Las mejoras diarias que se denominan Daily Management Maintenance, están

relacionadas con las mejoras a corto plazo, pero están alineadas al logro de los
objetivos de la dirección o mejoras estratégicas.
CARACTERÍSTICAS DEL DMM
Se orienta a eliminar averías de muy corta duración y repetitivas. Algunas

empresas japonesas han definido esta duración como máximo 30 minutos. Otras
corporaciones consideran han asumido como 10 minutos el tiempo máximo para
considerarlas de corta duración.
Emplean la metodología Kaizen y técnicas de mantenimiento para su análisis.

Activa participación de todo el personal de planta, especialmente a nivel
operativo.
Se documentan las mejoras para facilitar su aplicación en equipos similares,
evitando de esta forma la repetición de estos fallos en la planta.
PROCESO
El proceso que sugerimos para la práctica del DMM incluye los siguientes pasos:
282
283
14. EMPLEO DEL TABLERO MTBF EN LA PRÁCTICA DEL TPM
Uno de los indicadores más útiles en para el estudio del comportamiento de los
equipos es el Tiempo Medio Entre Fallos (Mean Time Between Failures) ya que
facilita evaluar la eficiencia del mantenimiento preventivo. Este indicador permite
realizar estudios para la mejora de la fiabilidad y mantenibilidad.
Para preparar estos indicadores es necesario adecuados reportes de

mantenimiento, informes sobre intervenciones, partes utilizadas, tiempos
empleados, etc. Sin esta información el diagnóstico se hace más complejo y no
garantiza poder identificar las causas profundas del problema.
Es frecuente en empresas japonesas emplear la Tabla de Análisis MTBF como

punto de partida para la identificación de la situación actual del estado del
equipamiento de una planta. Estas tablas son sistemas visuales de control donde
se registran las actividades de mantenimiento planificado, paradas no
programadas, lubricación, limpieza y actividades relacionadas con el cuidado del
equipo. Dependiendo de la facilidad existente en planta, estas tableros se
pueden ubicar en lugares visibles de la planta para que sean observados por
todos los trabajadores. Veamos un ejemplo de un Tablero MTBF:
284

Figura 19
Este tablero se emplea en TPM para realizar una gestión orientada a los equipos
y en especial para:
 Seleccionar las áreas de mejora y reducción de las exigencias de

mantenimiento
 Estimar del período de vida útil de las partes y repuestos empleados.
 Seleccionar puntos de interés para inspección, determinación y modificación de
estándares de inspección.
 Seleccionar posibles trabajos de mantenimiento a ser realizados por personal
exterior a la empresa.
 Mejorar métodos para la puesta a punto de equipos.
 Mostrar que las acciones correctivas tomadas han surtido efecto.
 Motivar al personal relacionado con el área de trabajo.
285
CARACTERÍSTICAS DE LA TABLA DE ANÁLISIS MTBF
En esta clase de tablas MTBF se calcula en una forma rápida y aproximada de la

siguiente forma:
Período Operacional
MTBF=
Frecuencia de Fallas
12 meses
MTBF=
3 meses
MTBF= 3 meses
Esta forma de cálculo no es exacta ya que desconoce la variabilidad o dispersión

de los datos individuales. Sin embargo, debido a la facilidad de esta forma de
cálculo algunas empresas han estado dispuestas a asumir el error matemático.
Para efectos de la construcción de la Tabla de Análisis MTBF esta forma de
cálculo se puede considerar como una referencia del valor real. El método de
cálculo que evita estos errores emplea los modelos estadísticos de la distribución
de Weibull y requiere de un tratamiento estadístico que para el caso de los
operadores de planta conduce a un grado de dificultad en su utilización debido a
la necesidad de un conocimiento básico en estadística.
Es importante que el área de Ingeniería de Mantenimiento calcule correctamente

estos valores, especialmente cuando se pretende realizar una planificación de
mantenimiento preventivo con el resultado del MTBF; para esto, puede aplicar
programas informáticos especiales o a través de métodos gráficos que existen en
los tradicionales textos de estadística.
Las características de la Tabla de Análisis de MTBF son:
 Los datos deben ser muy fáciles de interpretar a simple vista y deben estar
organizados en una página. En las empresas se dificulta la investigación de
los datos históricos. La posibilidad de contar con toda la información en una
sola hoja permite observar completamente el comportamiento de la línea de
producción y/o equipos.
 Los datos deben ser tomados como series de tiempo continuas para facilitar el
análisis del comportamiento particular de un cierto componente o elemento,
tipo de acciones correctivas que se han tomado y su efecto, como también la
frecuencia de las sucesivas paradas o averías importantes de la línea.
 Los registros de mantenimiento y el análisis del logro de las metas deben
realizarse simultáneamente. Los datos de mantenimiento se caracterizan por
la información sobre la extensión de los intervalos de paradas para cualquier
componente en particular. Cuando una avería ocurre es recomendable que las
acciones correctivas se fundamenten en la base del análisis de las
experiencias similares pasadas. Un reporte mensual de averías no podría
cumplir igual propósito, ya que no incluye la información de averías pasadas
superiores al mes que cubre el reporte. Por lo tanto, es necesario que la
286
función de mantenimiento conserve reportes que cumplan la doble función:

registro y análisis.
 Con un adecuado diseño se podrá registrar más información en un tablero. En
una planta se genera numerosa información, pero esta es descartada una vez
se ha recogido. Si se pretende realmente trabajar con técnica, es necesario
contar con la información histórica y que esta esté a la mano. Si se incluyen
datos de calidad, costes, seguridad en este tablero, tendremos un excelente
registro de ingeniería de producción y se podrá emplear para futuros diseños
y construcciones de instalaciones.
287
 Debe facilitar la concentración de las acciones TPM. Los reportes de

mantenimiento usualmente no indican donde se debe concentrar el esfuerzo
de mejoras enfocadas y progresivo. Si los diagramas, símbolos y otras marcas
de color se emplean sobre el tablero de análisis MTBF se pueden destacar los
problemas críticos o donde pueden ocurrir con mayor frecuencia las averías.
 Se pueden comprender mejor los efectos de las acciones correctivas. Las
medidas tomadas ante la presencia de averías en los equipos no es fácilmente
observable inmediatamente. Es necesario esperar varias semanas y meses
para observar el efecto de la intervención. Los reportes de mantenimiento
frecuentemente indican lo que se realizó. Sin embargo un tablero de análisis
MTBF puede indicar las circunstancias que se presentaron alrededor de una
cierta medida específica tomada y su efecto global. Una tabla de esta
característica puede ser una herramienta muy útil para comprender el
comportamiento general del equipo.
288
15. OTRAS HERRAMIENTAS (INDIVIDUALES O EN CONJUNTO)
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Recordemos que el concepto de calidad hoy en día, es aplicado en el ámbito

De allí la importancia de basarse en hechos reales y objetivos, además de que

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La experiencia de los especialistas en la aplicación de estas herramientas señala

Es una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según

Hace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser

 La información es cuantitativa o cualitativa.

Hoja de recogida de datos.

1. Identificar el elemento de seguimiento.

2. Definir el alcance de los datos a recoger.

Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo

Se pueden tener dos situaciones ante la solución de un problema:

Es aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se

1. Nombrar a un moderador del ejercicio.

Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia,

Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o

1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.

Tipo de Número Número Acumulado % %

4. Organizar los ítems de mayor a menor.

6. Construir un diagrama de barras.

APLICACIÓN DEL PRINCIPIO DE PARETO EN MANTENIMIENTO

Frecuentemente el personal técnico de mantenimiento y producción debe

La mayoría de los problemas son producidos por un número pequeño de causas,

Las causas triviales aunque no aporten un valor a la mejora, no significa que se

El Diagrama de Pareto es un instrumento que permite graficar por orden de

Figura 13 – Diagrama de Pareto comparativo antes

Para construir el diagrama de Pareto se pueden seguir los siguientes pasos:

(1) Eje vertical.

(2) Eje horizontal.

Un diagrama de Pareto es el primer paso para eliminar las averías importantes

Toda persona involucrada deberá colaborar activamente.

El Diagrama de Pareto presenta claramente la magnitud relativa de los

5. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (DIAGRAMA DE ISHIKAWA)

Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona

Se utiliza para cuando se necesiten encontrar las causas raíces de un problema.

 Diagrama de espina de pescado.

1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.

3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan

CAUSA MAYOR CAUSA MAYOR

CAUSA MAYOR CAUSA MAYOR

5. Asignar la importancia de cada factor.

APLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO EN MANTENIMIENTO

Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas

El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el análisis de las

Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estas pueden ser atribuidos

siendo necesario recoger la mayor cantidad de causas para comprobar el grado

Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:

 El problema que se pretende diagnosticar.

Figura 14 – Estructura de un diagrama de Causa y Efecto

Buena parte del éxito en la solución de un problema está en la correcta

Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda

El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas

CAUSAS DEBIDAS A LA MATERIA PRIMA

CAUSAS DEBIDAS A LOS EQUIPOS