U1.

Organización. Es una agrupación deliberada de personas para el logro de algún obj especifico. Tienen
mision, vision, estrategia, objetivos, estructura

Caract de las org

 Propósito distintivo
 Personas
 Estructura deliberada

Administración. Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando

juntas en grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas. Es el esfuerzo humano coordinado para
obtener la optimización de los recursos a través del proceso adm, para lograr los obj fundacionales. Es
planificar, org, dirigir y controlar el uso de los recursos y las act de trabajo con el propósito de lograr los
obj o metas de la org de manera eficiente y eficaz

Funciones de la adm
 Planificación. Establecer obj y un curso de accion para lograrlos
 Org. Determinar que es necesario hacer, como se llevara a cabo y quien lo realizara
 Dirección. Dirigir y motivar a todas las partes involucradas y resolver conflictos.
 Coordinación. Integración de las act de partes independientes de una org con el obj de alcanzar
las metas establecidas
 Control. Proceso para asegurar que las act reales se ajusten a las planificadas

Productividad. Es la relación (division) entre produccion e insumo. O la división entre resultados

alcanzados y recursos utilizados. No siempre un aumento en la produccion produce un aumento en la
productividad. Formas de incrementar la productividad
 Aumento de produccion manteniendo constante los insumos
 Aumento la produccion en mayor proporción respecto al aumento de insumos
 Disminuyo los insumos manteniendo constante la cantidad producida
 Disminuyo los insumos en mayor proporción respecto a la disminución de la produccion
 Aumento la produccion y disminuyo los insumos al mismo tiempo

Recursos.
 Mano de obra
 Materiales
 Capital
 Energía

Eficiencia. Uso de recursos

Eficacia. Logro de las metas
La gerencia se esfuerza por un desperdicio bajo de recursos (alta eficiencia) y un logro alto de metas
(alta eficacia)
 Unidad 3. Estrategias/planeamiento

Planeamiento. Tomar decisiones en el presente con efecto en el futuro. Te planteas un escenario futuro
al que quiero llegar. Las decisiones que vaya tomando pueden ir cambiando. Acto de identificar y
seleccionar las metas y actividades apropiadas. El conjunto de decisiones y acciones que toman los
administradores para que la org alcance sus metas se denomina “Estrategia”

Estrategia. Cosas que voy haciendo para lograrlo, es el como voy a estar decidiendo para lograr la
situación futura. Al pensar su diseño hay que considerar.

Ambiente externo Ambiente interno

Valoracion externa Valoracion interna

Amenazas/oportunidades, amenazas que tengo Debilidades/fortalezas, cuales son mis fuertes en
que advertir para evitarlas y portunidades que lo que me puedo destacar y en que tengo que
puedo aprovechar mejorar
Factor de éxito, que considera la sociedad, la Competencia distintiva, la tengo que identificar
economía, la política, lo legal un éxito. Ej para una después de ver mis fortalezas,
determinada necesidad en un determinado
tiempo considera factor de éxito las botellas
reciclables, lo tengo que saber para adecuar mi
competencia distintiva
Ya analizados los ambientes voy a poder pasar a la creación de estrategia, voy a seguir considerando
ambiente externo e interno, por el ultimo lado voy a tener que tener en cuenta lo que son los valores,
que la linea media que son los que van a controlar que esto se hag, van a tener que estar en sintonía con
la estrategia que estamos planteando, la misma dinámica que objetivos, no puedo plantearlo si va en
contra de los valores. Por el lado externo voy a tener en cuenta la responsabilidad social, las tienen que
tener en cuenta porque es algo muy sensible para la sociedad actual. En lo posible la creación de la
estrategia no puede chocar y no estar en concordancia entre responsabilidad social y valores gerenciales
porque cualquiera de las partes va a ser mas dura al evaluar lo que hace la empresa, lo que baja de
alguna forma la rentabilidad., por. Lo que se pueden ir creando varias estrategias para tener la
posibilidad de evaluarlas para después ir eligiendo cuál va a ser la primera, la segunda, etc. A la creación
le sigue la evaluación y elección por lo tanto y por último esta la implementación (otro proceso de
prueba), donde se reevalua y se ven las fallas, y ahí volverá al proceso de análisis

(Primero se determina la misión, después la visión y después los obj)

Consignas a trabajar:
Determinar cual es la act de la empresa que elijamos
Hay que hacer 3 objetivos y una estrategia para cada objetivo

Sardinas enlatadas es la empresa

Objetivo Estrategia
Aumentar las ganancias un 30% en el lapso de 1. Aumentar la publicidad del producto
tres meses ya existente para llegar a mas gente
2. Aumentar la diversidad de productos
en la marca
 Tener mas motivados a los trabajadores Mejorar las condiciones de los barcos,
haciendo que tengan menos posibilidades de
hundirse, tener monitoreado las tormentas
para verer que dias evitar, hacer que
contaminen lo menos posible (ej petroleo en el
mar). Valores gerenciales y responsabilidad
social
Realizar una pesca mas responsable y Tener un criadero de sardinas para no poner
sostenible en el tiempo en riesgo la especie ni el medioambiente.
Responsabilidad social

1er estrategia; considerar

Amenazas: los competidores y sus calidades en comparación con el precio nuevos y un mercado nuevo
que no se conoce
Oportunidades: llegar a un nuevo mercado, nueva gente y aumentar las ganancias
Debilidades: la productividad, ósea si la empresa esta preparada para introducir un nuevo producto
Fortaleza: la marca ya tiene una reputación de buena calidad, por lo que los consumidores van a tener
iuna imagen previa del nuevo producto

U3, adm en el entorno global

Provincianismo. Concepcion del mundo basada exclusivamente en las perspectivas personales y que da
lugar a la incapacidad de reconocer las diferencias que existen entre los individuos. No les interesan los
valores y costumbres de sus semejantes, y ante las culturas, aplican una rígida actitud que pareciera
decir “la nuestra es mejor que la de ellos”
Mentalidad etnocéntrica. Forma de pensar según la cual los mejores enfoques y prácticas laborales son
aquellos que priman en el país de origen
Mentalidad policentrica. Forma de pensar basada en la creencia que los gerentes del país huésped
utilizan los mejores enfoques y practicas laborales.
Mentalidad geocéntrica. Forma de pensamiento de orientación universalista que se enfoca en usar los
mejores métodos y la gente mas capaz sin importar de que lugar del mundo provenga

Empresa global. Centraliza sus decisiones adm y de otra indole en su país de origen

Tipos de empresas internacionales, corporación multinacional, cualquier tipo de empresa internacional

que opera en varios paises
Nivel 1. Empresas que operan en un solo pais,
Nivel 2. Tienen sede en un solo pais pero realizar transacciones internacionales continuamente, compra
o vende productos o servicios en otros paises
Nivel 3. Realiza sus operaciones en dos o mas paises, pero la casa matriz administra y controla las
operaciones del resto, hay toma de decision centralizada
Nivel 4. Realiza sus operaciones en varios paises pero desentralizo la toma de decisiones, favoreciendo
la adaptación, adaptando las estrategias al entorno en el que se encuentran
Organización sin fronteras. Pretende eliminar las barreras geográficas para globalizarse completamente,
tiene una perspectiva geocentrica

Abastecimiento global. Adquisición de MP o fuerza laboral en cualquier mercado internacional que los
ofrezcan mas baratos.

Otorgamiento de licencias. Org da a otra el dd a fabricar o vender sus productos, usando su tecnología o
especificaciones de producción
Franquicia. Org da a otra el dd a utilizar su nombre y método operativos
Alianza estratégica. Sociedad entre una org y una o varias empresas extranjeras, todas comparten sus
recursos y conocimientos para el desarrollo de nuevos productos o la edificación de instalaciones de
producción
Empresa conjunta. Tipo especifico de alianza estratégica en que los socios acuerdan conforme una org
independiente para cumplir algún propósito de negocios
Subsidiaria en el extranjero. Inversión directa en un país extranjero mediante el establecimiento de
instalaciones de producción u oficinas independientes.

Desafíos del gerente al operar en un país distinto del suyo.

 Entorno politico/legal
Certidumbre no ocurre en todos los paises, por lo que los gerentes deben mantenerse al tanto de las
leyes especificas que están vigentes en las naciones en donde hacen negocios. Ciertos paises están
dominados por entornos políticamente riesgosos.
 Entorno económico
Los gerentes deben estar conscientes de los problemas económicos al hacer negocios en otros paises.
Comprender el tipo de sist economico que prima en la nacional, los dos tipos esenciales son la economía
de libre mercado y la economía planificada. Ninguna es enteramente libre o planificada. Este factor
puede imponer limites a sus decisiones, otros gerentes deben entender son los tipos de cambio de
divisas, las tasas de inflación y las diversas políticas fiscales. Las políticas fiscales, ademas, son imp ya
que las leyes fiscales de algunas naciones podrán ser mas restrictivas que las vigentes en el país de
origen, mientras que las de otras quizás resulten mas indulgentes
 Entorno cultural
Cada org tiene su propia cultura. Los países también, la cultura nacional tiene un efecto mas producido
en los empleados que la cultura org. La info acerca de las difs culturales no se consigue con tanta
facilidad. Para los nativos es difícil explicar a un extraño cuales son las caract culturales que identifiquen
a su país.
 Adm global en el mundo actual
 Desafio de la apertura.
La creciente atenaza del terrorismo por ej. Lo que quiere es apertura al comercio y eliminar barreras
geográficas, pero así se queda expuesto tanto a lo bueno como a lo malo, como la interdependencia
económica de los paises con relaciones comerciales.
Además, hay intensas difs culturales que abarcan tradiciones, historias, creencias religiosas y valores
profundamente enraizados.
 Desarrollo de inteligencia cultural
Los gerentes la tienen que desarrollar. Es el conjunto de habilidades relativas a la conciencia y la
sensibilidad ante una cultura.
Además los lideres para hser ejercicios necesitan mentalidad global, atributos que permiten al líder sen
efectivo en entornos interculturales, estos son
o Capital intelectual. Conocimiento de los negocios internacionales y capacidad para
comprender cómo funcionan las empresas en una escala global
o Capital psicológico. Apertura a nuevas ideas y experiencias
o Capital social. Capacidad para establecer conexiones y desarrollar relaciones de
confianza con las personas que son distintas.

Unidad II, objetivos, planeamiento y programación.

Objetivos org. Son las metas a las cuales le apunta un sist adm. Cuando son fijados de forma adecuada
reflejan el propósito de la org. Son necesidades por satisfacer. Se focalizan en 3 aspectos
 Ganancias
 Serv al cliente
 RS

Propósito org. Es por lo cual la empresa existe, dado un particular grupo de clientes y de necesidades de
los clientes. Ej, el propósito de un negocio generalmente es lograr ganancia
Objetivos org. Son metas a las cuales le apunta un sist adm abierto. Ellos fluyen naturalmente de la
misión o propósito de la org. Ej, se concretan en que es lo que hay que hacer para asegurar que haya
ganancia

Los objetivos de una empresa pueden resumirse en tres puntos.

1. La ganancia es la fuerza motivadora para la gerencia
2. El serv a los clientes por medio de la entrega de un valor económico descado justifica la
existencia de un negocio
3. Los gerentes tienen responsabilidades sociales según los códigos éticos y morales de la sociedad
en la cual opera el negocio

Unos objetivos demasiado altos e irreales son frustrates para los empleados, en tanto que objetivos que
son demasiado modestos no motivan a los empleados para maximizar su potencial. La gerencia debe
establecer objetivos de desempeño que según su experiencia están al alcance de los empleados, pero no
tan fáciles de alcanzar. Se quiere motivar a los empleados
Importancia de los obj org
Dan a los miembros de la org imp parámetros para la acción en areas como
 Toma de decisiones. Que influyen en la operación diaria y en la existencia de la org y del
personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los obj, saben en qué dirección deben
apuntar. Lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
 Guia para la eficiencia de la org. La ineficiencia es costoso, desperdicio del esfuerzo humano y de
los recursos. La eficiencia es la cantidad de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus
obj. Para mejorar la eficiencia, los gerentes tienen que comprender los obj, entonces podrán
utilizar los recursos a su disposición tan eficientemente como les es posible
 Guia para la coherencia. Para orientaciones relacionadas con su trabajo, es una guía para alentar
coherentemente la act productiva, la toma de decisiones de calidad y la plantación efectiva.
 Evaluación de desempeño. El desempeño de todo el personal tiene que ser evaluado para medir
la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentarla. Los obj org son
los parámetros que deben utilizarse como base. Los individuos que aportan mas son
considerados como os miembros mas productivos. Las recomendaciones para aumentar la
productividad es incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a
la empresa

Los obj pueden dividirse en dos categorías

 Obj org. son los objetivos formales de la empresa y se fijan para ayudar a esta a lograr su
propósito. Es pertinente en áreas como la eficiencia, la productividad y la maximización de las
ganancias de la empresa. Los mas comunes se relacionan con la ganancia, el crecimiento y la
participación en el mercado, la responsabilidad social y el bienestar del empleado
 Obj individuales. Son metas que cada empleado quisiera alcazar con su act dentro de la
empresa. Ej, alto salario, crecimiento y desarrollo personal, reconocimiento de los compañeros..
personal en la organización.
Cuando los obje org y los individuales son incompatibles se convierten en problemas para la gerencia. Lo
que se puede hacer es estructurar la org para que los individuos tengan la oportunidad de lograr sus obj
personales a la vez que cooontribuyen al alcance de los obj org, ej la ni que está orientada a enseñar
pero una profe quiere recnocimiento de sus compás por lo que se la pasa haciendo inv. Un sistema adm
esta en peligro cuando los gerentes solo hacen énfasis en el obj de la ganancia, porque alienta a los
gerentes a tomar acciones que les haga producir dinero hoy, con poca perspectiva de como se hará
dinero mañana.

Integración de metas. Es la compatibilidad entre los obj individuales y los de la org. El inidviduo tenderá
a trabajar por los obj del area sin ser alentado por la gerencia porque el logro de esos obj resultara en
algún tipo de premio que el individuo considere valioso. No trabajara por obj sin que haya un estimulo
de la gerencia, si no son compatibles, porque el logro de estos no promete recompensas individuales
consideradas valiosas. Los estímulos significativos de tipo gerencial pueden tomar formas
 Modificación de los sist de pago existentes
 Un tratamiento considerado por parte de los superiores
 Mayores oportunidades de están en contacto social con los pares
Los obj claves
1. Posición en el mercado. La gerencia debe fijar objetivos indicando dónde quisiera estar en
relación con sus competidores.
2. Innovación. La gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de
nuevos métodos de operación.
3. Productividad. La gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción que deben
alcanzarse.
4. Recursos fisicos y financieros. La gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición y el
mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
5. Ganancias. La gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera
generar.

Una org tiene que fijar tres tipos de obj

 Corto plazo. Para ser alcanzados en un año o menos
 Largo plazo. Cinco y siete años
 Mediano. Uno y cinco años
Principio del obj. Antes de que los gerentes inicien cualquier acción, tienen que determinar, comprender
y declarar el obj de la org

Establecimiento de obj org.

La formulación se ha vuelto una act. Cada vez mas imp. Los gerentes tienen que fijar obj para si mismos,
para sus departamentos y para sus empleados. Los pasos principales son
1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda influir en la operación
de la org
Hay que hacer una lista de las tendencias en el entorno de la org en los últimos cinco años y determinar
si estas han tenido un impacto notable en el éxito de la org. En, innovaciones del mktg de la compañía,
controles gubernamentales, cambios sociales. La gerencia tiene que decidir que tendencias presentes y
futuras podrían afectar el éxito de la org dentro de los próximos cinco años. Así determinara que tipo de
obj se fijan para los dif niveles de la org
2. Realizar una serie de obj para la empresa como un todo
Plantear obj que reflejen el último análisis para la org como un todo. Ej, se puede mostrar que un
competidor imp ha mejorado su producto en los últimos años, y está ganando participación, en
reacción, la gerencia tiene que fijar una meta de mejora al producto que le permita a la org mantenerse
al nivel de la competencia. Dentro encontramos obj como:

Obj financieros. Son los obj de la org relacionados con temas de dinero. Se ve influido principalmente
por el retorno de la inversion y la comparación financiera con la competencia. Para sacar el retorno en la
inversion: cantidad total de dinero ganado/ el total del dinero invertido para mantener la operación de
la org, el resultado se lo hace porcentaje, se lo multiplica por 100.

Obj de mecla de producto-mercado. Son obj que dicen que productos y el num relativo de mezcla que d
estos productos intentara vender la empresa, se tienen que seguir los pasos:
I. Estudiar las tendencias clave en el entorno del negocio de las areas de producto mercado
 II. Estudiar las tendencias de crecimiento del mercado y del volumen, y las tendencias de
rentabilidad en las areas individuales de la mezcla-producto
III. Separar las areas producto-mercado en dos
a. Las que van a jalonar. Son las areas prometedoras, las preguntas claves son, que
puede hacerse para que florezcan? La inyección de capital adicional, el esfuerzo de
mercadeo, tecnología, talento gerencial debe realizarse en estas areas?
b. Las que van a arrastrar. Menos promisorias, las preguntas claves son, por que este
producto se esta quedando atrás? Con puede ese retraso corregirse? Si no se puede,
se debería retirar del mercado?
IV. Necesidad o deseo de agregar nuevos productos o areas de mercado a la mezcla. Las
preguntas claves son, hay una brecha de rentabilidad por llenar? Hay que tener base en la
oportunidad, compatibilidad y factibilidad de la entrada en el mercado. Que tipos de
programas necesita la empresa desarrollar para obtener el nivel deseado de negocios?
V. Elaborar un perfil óptimo, realista, de la mezcla producto-mercado basado en las
conclusiones. Este perfil contiene los obj de la mezcla producto-mercado que deber ser
coherentes con los obj financieros de la org

Objetivos funcionales. Son obj que se relacionan con las funciones de la org, deben ser coherentes con
los financieros y los de la mezcla producto-mercados, incluyen mercado, contabilidad, producción y
personal

3. Realizar una jerarquía de obj de la org.

Un obj org debe subdividirse en sub-objetivos para que las personas de los dif niveles y dif secciones de
la empresa sepan que es lo que tienen que hacer para alcanzar el obj general de la empresa. Una meta
org se logra una vez que todos los sub-objetivos se han alcanzado.
Jerarquía de obj. Es la org comlea de los obj y los sub obj asignados al dif personal o u de una org.
Ej
Alta gerencia
1. Representar los intereses de los accionistas – ganancias de 10% o mas
2. Proveer serv a los consumidores - ofrecer productos confiables
3. Dar continuidad. De empleo para el personal – no hay recortes de personal
Departamento de producción Departamento de ventas Departamento de finanzas y
1. Mantener el costo de 1. Introducir nuevos contabilidad
ventas en no mas de productos y que en un 1. Prestamos que no
50% periodo de 10 años, eñ excedan el 50% del
2. Aumentar la 70%sera nuevo capital
productividad laboral 2. Mantener una 2. Maximizar los
en 3% por año participación en el descuentos tributarios
mercado de 15%
Supervisores Gerente de distrito Gerentes de oficina
1. Manejar las quejas de 1. Cumplir con las cuotas 1. Mantener el ciclo de
los empleados dentro de venta semanales facturación dentro de
de las sig 24 hs 2. Visitar cada cliente imp los 3 dias de la fecha
2. Mantener el una vez por mes limite
desperdicio de
materiales a menos de
2%
  Obj organizacionales
o De la empresa
o De la visión
o Del departamento
 Individuales
Hay que lograr la compatibilidad entre org e individuales. Juegan factores psicológicos, motivacionales y
org.

Suboptimizacion. Condición en la que los obj intermedios entran en conflicto o no contribuyen

directamente al alcance del obj general de la org. Un gerente tendría que escoger cual sub obj
contribuirá mejor a lograr los org generales y cuales entonces deberán tener prioridad.
Los gerentes tienen que controlar la suboptimicacion de la empresa.

Parámetros para establecer obj cualitativos (de calidad)

1. Permita que los responsables de alcanzar los obj tengan voz en fijarlos. Los responsables de
alcanzar los obj saben la situación de su trabajo mejor que el gerente, por lo que pueden
contribuir a fijar obj mas realistas. También estarán mas motivados para alcanzarlos.
2. Especifíquele los obj lo mejor posible. Las declaraciones precisas reducen la confusion y
garantizan que los empleados tengan instrucciones claras sobre lo que tienen que hacer
3. Relacione los obj a acciones específicas cuando quiera que fuera necesario. Así los maleados no
tienen que inferir lo que tienen que hacer para alcanzar los obj
4. Señale los resultados esperados. Los empleados deben saber como los gerentes determinarán si
una meta se ha alcanzado o no
5. Fijar metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por cumplirlas pero
no tan altas para que se den por vencidos.
6. Especifique cuando se espera que se alcancen los obj. Para tener un limite de tiempo para lograr
sus obj
7. Fije obj solo en relacion con otros obj de la org. Así puede reducirse a un min la
suboptimizzacion
8. Escriba los obj clara y simplemente. La palabra oral o escrita no debe impedir la comunicación
de una meta a los miembros de una org.

Objetivos SMART
S. Específicos
M. Medibles
A. Alcanzables
R. Realista
T. Tiempo

Parámetros para establecer obj operacionales.

Son hechos en términos observables o medibles, se especifican las act u operaciones necesarias para
alcanzarlos.
Deben ser cuantificables y medibles
Obj no operacionales Obj operacionales
 1. Mejorar la calidad de un producto 1. Reducir las devoluciones por calidad a 2%
2. Mejorar las comunicaciones 2. Hacer reuniones del personal e iniciar un boletín
para mejorar comunicación
Análisis de medios y fines.proceso de llevar la org hacia el logro de los obj, requiere ejecutar las acciones
apropiadas dentro de la org para alcanzar los fines deseados. Implica
1. Comenzar con el obj general que se va a lograr
2. Descubrir un grupo de medios, especificados de manera general para alcanzarlo
3. Tomar cada uno de estos medios, como un sub objetivo y descubrir los medios en detalle para
alcanzarlo.
Los gerentes efectivos son conscientes que tienen que definir claramente los medios por los cuales estos
se van a alcanzar.
Ej para una empresa hotelera
Objetivos Medios Medidas
Aumentar la participación en el 1. Buen servicio 1. Proporción de clientes en el
mercado que regresan
2. moral y lealtad 2. Rotación, ausentismo,
retroalimentación informal
Estabilidad financiera 1. Buena imagen en el mercado 1. Proporción entre precio y
financiero ganancias
2. Rentabilidad 2. Precio de la acción, ganancia
por la acción

Adm por obj (APO).

Es un enfoque administrativo que usa los obj org como medio principal para manejar las org. Consta con
tres partes básicas
1. Todos los miembros de una org son asignados al cumplimiento de una serie de obj que debe
alcanzar durante su periodo operativo normal. Se fijan en conjunto y se acuerdan con los
individuos y sus jefes
2. Periódicamente se hacen verificaciones del desempelño para determinar cuan cercano han
llegado los empleados al obj
3. Se dan recompensas a los empleados con base en cuan cerca llegaron al alcance de los obj

El proceso APO, pasos

1. Revision de los obj org. El gerente obtiene una comprensión clara de los obj generales de la org
2. Establecimiento de los obj del empleado. El gerente y el empleado se reúnen para acordar los
obj
3. Supervision del progreso. Durante el periodo de operación normal, el gerente y el empleado
verifican si los obj están siendo alcanzados
4. Evaluación de desempeño. Al final de un periodo normal de operación, se juzga el desempeño
del trabajador en la medida en que haya alcanzado los obj
5. Recompensas. Se dan recompensas a los empleados
Factores necesarios para un programa APO exitoso
La alta gerencia tiene que estar comprometida con el proceso APO y establecer los obj apropiados para
la org. Todos los obj individuales se basaran en los obj generales, si son inadecuados, las act de trabajo
de los empleados no serán productivas. Los gerentes y empleados tienen que desarrollar y acordar
juntos cada uno de los obj de cada uno. Tienen qu sentir que los obj individuales son justos y adecuados
si cada parte va a mirarlos como una guía para la acción. El desempeño del empñeado debe ser
evaluado de forma concienzuda de acuerdo con los obj establecidos. Esto ayuda a determinar si los obj
son justos y si los medios adecuados para alcanzarlos han sido utilizados. La gerencia debe hacer
seguimiento de las evaluaciones de desepeño de los empleados.
Para que los empleados continúen luchando por alcanzar los obj de un programa, los gerentes deben
recompensar a quienes alcancen, o sobrepasen, mas que a los que no alcanzan los obj.

Ventajas Desventajas
Enfatizan siempre lo que debe hacerse en la org La elaboración de los obj puede consumir mucho
para alcanzar los obj org, dado que los gerentes y tiempo, dejando a los gerentes y empleados
subordinados han desarrollado los obj juntos. menor tiempo para hacer el trabajo en si.
Busca asegurar el compromiso del empleado La elaboración de obj por escrito, la comunicación
para. El cumplimiento de los obj cuidadosa de los obj y evaluaciones de
desempeño detalladas aumentan el volumen de
papeleo de la empresa

U planeación estratégica
Los tres pasos principales del proceso de plantación
1. Determinar la misión y las metas principales de la org
2. Escoger o formular estrategias para concretarlas
3. Elegir los medios más eficaces para implementar y poner en acción esas estrategias.
La planearon de escenarios y el análisis FODA, ayudan a los gerentes a mejorar la calidad de su
plantación. Analisis del entorno
 Entorno general. Económico, tecnológico, social, politico, legal
 Entorno operativo. Clientes, competencia, proveedores, internacional
 Entorno interno. Nivel del ambiente de la org que existe dentro
Planear. Proceso que se sigue para identificar y seleccionar metas y líneas de acción apropiadas; es una
de las cuatro principales funciones gerenciales.

Estrategia Conjunto de decisiones sobre qué metas perseguir, qué acciones emprender y cómo
aprovechar los recursos para alcazar las metas.

Enunciado de la misión. Declaración general del propósito de una org que identifica sus productos y sus
clientes y la distingue de sus competidores. Señala a los empleados y sus clientes que es exclusivo o imp
de sus productos, como distinguir y diferenciar a la org de sus competidores.

Planeacion estrategica. Es aquella de largo alcance que se centra en la org como un todo

Planeacion.
La planeacion es un proceso que sirve tanto para establecer metas como para formular estrategias.
Tiene tres pasos
 Determinar la mision y metas de la org. Definir el negocio, establecer las metas principales
 Formular la estrategia. Analizar la situación actual y desarrollar estrategia.
 Implementar la estrategia. Asignar recursos y responsabilidades para lograr las estrategias.

Habilidades necesarias para planear

 Experiencia en la org
 Habilidades conceptuales, comprensión holística
 Conocer las tendencias que pueden afectar el futuro de la org
 Trabajar en equipo

Naturaleza de la planeacion
 Establecen y descubren dónde se encuentra su organización en el momento actual
 Determinan dónde debería estar en el futuro, es decir, su situación futura desenada
 Deciden como llevarla a cabo hacia adelante para que alcance esa situación futura.

Deben pronosticar que podría suceder en el futuro para decidir que hacer en el presente. Se hacen para
aprovechar las oportunidades futuras y contrarrestar las posibles amenazas competitivas que
surjan en el entorno. El entorno es incierto y complejo, y por lo general, los gerentes deben trabajar con
info incompleta y racionalidad acotada.
La carencia de un plan se traduce en dudas, pasos en falso y cambios de rumbo equivocados que
perjudican a la org. Es imp para
 Reducir incertidumbre, ósea de protección
 Aumentar el grado de éxito de la org
 Necesaria para dotar a la org de un sentido de dirección y propósito. Señala qué metas trata de
alcanzar la org y qué estrategias pretende emplear esta para alcanzarlas. Sin él, los gerentes
podrían interpretar sus tareas y pestos específicos como mejor les conviniera. El resultado sería
una org que iría en pos de metas diversas y a menudo contradictorias, y el plan mantiene a los
en un mismo camino para que empleen con eficiencia y eficacia los recursos a su cargo.
 Un medio útil para lograr que los gerentes participen en la toma de decisiones sobre las metas y
las estrategias más apropiadas para su org
  Ayuda a coordinar a los gerentes de las diversas funciones y divisiones de una org para
garantizar que todos vayan en la misma dirección y trabajen para alcazar la situación futura
deseada. Podría ocurrir ej, que los miembros de la producción fabricaran mas productos de los
que pueda vender la función de ventas, por lo que se acumula un enorme inventario no vendido
 Puede usarse para controlar a los gerentes de una org. Un buen plan señala quienes van a ser
los responsables de poner en practica las estrategias. Cuando saben que ellos son los
responsables de alcanzar una meta, se sienten motivados para hacer todo lo posible por
alcanzarla.

Fayol sostenía que los planes eficaces deben tener cuatro cualidades
 Unidad. Solamente un plan central rector debe estar en vigor por alcanzar una meta org, mas de
uno podría provocar desórden y confusion.
 Continuidad. La planeacion es un proceso interrumpido mediante el cual los gerentes revisan y
afina los planes anteriores y modifican continuamente los planes de todos los niveles
(corporativo, de negocios y funcional)
 Precision. Los gerentes deben intentar todo para recabar y aprovechar toda la info a su alcance
para llevar a cabo el proceso de planeacion
 Flexible. Para que puedan ser modificados e incluso eliminados si la situación cambia, los
gerentes no deben estar atados a un plan estático

Ventajas de la planeacion Desventajas de la planeacion

Mirar al futuro Reduce el tiempo disponible para otras funciones
Coordinar decisiones
Enfatiza las metas

Niveles de la planeacion.
La planeacion se lleva a cabo en cada nivel
 Corporativo. Decisiones de la alta dirección que definen la misión, estrategia general y
estructura de la org.
o Estrategia del nivel corporativo. Plan que señala en que industrias y mercados
nacionales pretende competir una org. Ej, el de General Electric es que la firma debe
obtener el primero o segundo lugares de participación de mercado en cada sector
económico en que compite. Una división que no pueda alcanzar esa meta puede ser
desincorporada de la compañía. La estrategia de nivel corporativo son la
responsabilidad primaria de los gerentes de alto nivel o corporativos
 De negocio. Decisiones de los gerentes divisionales que definen las metas a largo plazo, la
estrategia general y la estructura de la división.
o Estrategia del nivel de negocio. Plan que señala como pretende una división competir
con los rivales de su sector económico. Ej formas de reducir los costos de todos los
departamentos para poder bajar los precios y ganarle participación de mercado
 Funcional. Decisiones de los gerentes funcionales relacionadas con las metas que se proponen
perseguir para ayudar a que la división alcance sus metas del nivel de negocio.
o Estrategias del nivel funcional. Plan de acción para mejorar la capacidad de cada una de
las funciones de una org, con el fin de que lleve a cabo sus act especificas en formas que
agreguen valores a los bienes y serv que produce. Ej, funcion de producción podría
 adoptar la meta de reducir costos de producción un 20% en los próximos tres años, y
sus estrategias funcionales fueron invertir en instalaciones de producción en punta.

Niveles y tipos de planeacion

La planeacion de los tres niveles tiene que ser congruente, lo que implica que las metas y estrategias
funcionales deben ser coherentes con las divisionales, ademas lo deben ser con las que ha fijado la
corporación como un todo y viceversa.

Plan móvil. Plan corporativo o de negocios que abarca varios años, porque se puede actualizar y
enmendar cada año para que tome en cuenta las condiciones cambiantes del entorno. Permite hacer
correcciones a medio camino si así lo exigen los cambios del entorno, o cambiar el rumbo del plan si
deja de ser adecuado.

Planes permanentes y planes de uso único

 Planes permanentes. Se usan en situaciones en las quie conviene no toma de decisión
programada. Cuando las situaciones se repiten, los gerentes formulan políticas, reglas y
procedimientos estándares de operación para controlar la manera en que los empleados llevan
a cabo sus trabajos.
 Planes de uso único. Cuando debe llevarse a cabo una toma de decisiones no programada en
situaciones exclusivas.

Plaeacion de escenarios. Generación de varios pronósticos de las condiciones futuras, seguido de un

análisis de la mejor forma de reaccionar a cada una de estas condiciones. La mejor forma de optimizar la
planeacion es generar primero muchos futuros y después formular dif planes en los que se detalle que
debería hacer la compañía si uno de esos escenarios ocurriera. Incrementa la calidad del proceso de
plaenacion y puede generar beneficios reales para las empresas. Los gerentes tienen que pensar
estratégicamente.

Determinación de la misión y las metas org

 Definicion del negocio.
Para determinar la misión, la razón suprema por la cual existe la org, los gerentes deben empezar por
definir su negocio con el propósito de identificar que clase de valor reciben los clientes. Se tienen que
formular preguntas claves,
1. Quienes son nuestros clientes?
2. Que necesidad de los lientes satisfacemos?
3. Como las satisfacemos?

Los gerentes identifican las necesidades de los clientes que la org satisface y la forma en que lo hace. Las
respuestas les ayudan a identificar necesidades de los clientes que ya están cubiertas y las que deberían
tratar de satisfacer en el futuro y quienes son sus verdaderos competidores.

 Determinación de las metas principales

Metas básicas que la org debe comprometerse a cumplir, brinda a la org un sentido de dirección o
propósito, articular las metas principales es tarea del CEO.
Liderazgo estratégico es la capacidad del CEO y los gerentes de alto nivel para comunicar a sus
subordinados una vision convincente de lo que quieren que logre la org.
Si los subordinados hacen suya la vision e imitan conductas de sus lideres, se sienten dispuestos a hacer
el trabajo que requiere formular estrategias creativas y arriesgadas.
Las metas deben ser desafiantes, también realistas. Las metas estimulantes son para los gerentes de
todos los niveles, un incentivo para que busquen formas de mejorar el desempeño org, pero una meta
notoriamente poco realista e imposible de alcanzar puede inducir a los gerentes a darse por vencidos.
Desde establecerse el plazo en que se espera alcanzar cada meta. Transmite un sentido de urgencia al
logro de las metas y opera como un motivador.

Formulación de estrategias.
Desarrollo de un conjunto de estrategias de los niveles corporativo, de negocio y funcional que permiten
a una org cumplir su misión y alcanzar sus metas. Este proceso comienza cuando los gerentes analizan
sistemáticamente los factores o fuerzas internas de la org como los de su entorno global, que inciden en
su capacidad para cumplir sus metas en el presente y futuro. El análisis FODA y el modelo de las cinco
fuerzas se usan.
FODA, los gerentes con base en este escogen las estrategias que mejor posicionen a la org para lograr su
misión y sus metas. Las estrategias resultantes aprovechando las oportunidades, contrarrestando las
atenazas, adquiriendo fortalezas y corrigiendo sus debilidades.
Ej preguntas durante el análisis FODA
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Estrategia bien Ampliar el negocio Estrategia mal Aumento de la
formulada? modular? formulada? competencia local?
Líneas de productos Explotar nuevos Costos de producción Aumento de
fuertes? segmentos del incrementados? competencia
Amplia cobertura del mercado? extranjera?
mercado? Diversificarse a nuevos Cambio en los gustos
negocios en de los consumidores?
crecimiento?

Modelo de las cinco fuerzas

Las cinco fuerzas competitivas mas imp del entorno externo que afectan el nivel de las utilidades que
podrían esperar las org que compiten en un mismo sector

Es responsabilidad de los gerentes de todos los niveles formular estrategias que contrarresten esas
amenazas para que la org pueda adm sus entornos específicos y general, tener un desempeño de alto
nivel y generar altas utilidades.
Hipercompetencia. Competencia permanente e intensa que se genera en un sector debido a una
tecnología avanzada o a los gustos cambiantes de los clientes.
La planeacion y la formulación de estrategias son mucho más difíciles y arriesgadas cuando al
hipercompetencia prevalece en un sector de la economía

 Formulación de estrategias del nivel de negocio

Porter también formulo una teoría que explica como los gerentes pueden escoge una estrategia del
nivel de negocios que cree una ventaja competitiva porque reduce la rivalidad, evita que nuevos
competidores entren al sector, disminuye el poder de proveedores o compradores y reduce amenazas
de productos sustitutos, lo que aumenta los precios y utilidades. Para obtener mayores utilidades, los
gerentes deben escoger entre dos formas básicas de incrementar el vallar de los productos de una org.
Si tiene éxito, la compañía genera grandes utilidades y a partir de ese momento su labor consistirá en
idear la mejor forma de invertirlas para mejorar su desempeño en el transcurso del tiempo.

o Liderazgo en costos
Estrategia que consiste en llevar los costos de la org por debajo de los que tiene la competencia. Ej,
requeriría que los gerentes de producción buscaran nuevas formas de reducir los costos
de producción, y que los gerentes de marketing encontraran la forma de atraer a los clientes
de una manera más barata. Cuando las compañías de un sector tienen costos bajos resulta difícil que
nuevas empresas entren a ese sector porque hacerlo siempre les resultara un proceso costoso

o Estrategia de diferenciación
Es aquella que permite distinguir los products de una org de los que fabrica la competencia en aspectos
como diseño, calidad o serv posventa. Muchas veces resulta costoso lograr que los productos sean dif y
exclusivos. Requiere que los gerentes incrementen el gasto en el diseño de productos para
diferenciarlos. Las org que implementan con éxito esta estrategia, pueden cobrar un sobreprecio por sus
productos. Hace posible que las org que van en los de una estrategia de diferenciación se recuperen de
sus costos elevados. Ej, Coca Cola y protect and gamble gastan enormes sumas de dinero en publicidad
para diferenciarse y crear una imagen única para sus productos. La diferenciación dificulta la entrada al
sector porque las nuevas compañías carecen de un nombre de marca que les ayude a competir y los
clientes no perciben que otros productos sean sustitutos cercanos.

Atorados en la mitad.
Los gerentes no pueden perseguir simultáneamente una estrategia de bajos costos y diferenciación, la
diferenciación aumenta los costos, lo que obliga a cobrar un sobreprecio para recueperarlos.
Las org y los gerentes que no han tomado esta decisión están atorados a la mitad, tienen niveles de
desempeño menores. Para no caer en esta, los gerentes de alto nivel deben ordenar a los gerentes
departamentales que emprendan medidas que permitan obtener costos bajos o lograr la diferenciación.
Sin embargo existen excepciones en org con gerentes que han podido reducir los costos más que sus
rivales y al mismo tiempo diferenciaron sus productos de los que ofrece su competencia, ej Toyota.
Brinda estrategias de bajo costo frente a sus rivales y al mismo tiempo se diferencia por medio de su
diseño y calidad superior.

o Estrategias de enfoque. Especializarse y dirigir sus esfuerzos a satisfacer un tipo

particular de cliente (como bebes o clientes adinerados), incluso las necesidades de los
clientes de una region geográfica determinada. A las compañias pequeñañs les es fácil
aplicarlas y competir con éxito contra las grandes y poderosas empresas, que siguen
estrategias no enfocadas, debido a los avances en la TI que reducen los costos y les
permiten llegar a los clientes y atraerlos
 Estrategias de enfoque en bajos costos
Sus objetivos son servir solo a un segmento del mercado y que la org que la aplica sea la que tenga los
menores costos de ese segmento. Ej Zara, se posiciono como el líder en precios y costos bajos del
segmento de la moda en el mercado de la ropa, compite con Gucci, Armani, Dior, porque supo adaptar
su TI a sus necesidades especificas, esta genera retroalimentación inmediata que le permite a los
diseñadores saber que modelos se venden mas y en que paises, lo que le da una ventaja competitiva por
diferenciación.

 Estrategia de enfoque en diferenciación

Sirve a solo un segmento de todo el mercado y ser la org más diferenciada de ese segmento. Ej BMW,
solo fabrica autos para clientes de ingresos altos

 Estrategias del nivel corporativo

Se hace una vez que se formulan las de negocio que mejoran la posición de la compañía, se hace estas.
Es un plan de acción que implica escoger en que sectores y paises debe invertir una compañía sus
recursos para alcanzar su misión y sus metas. Los gerentes se preguntan, como se debe adm el
crecimiento y el desarrollo de nuestra compañía para incrementar su capacidad de crear valor para sus
clientes a futuro?.
Deben buscar estrategias corporativas que ayuden a sus org a fortalecer sus estrategias del nivel de
negocio y así responder a esos cambios y mejorar su desempeño. La org solo se va a beneficiar si ayuda
a reducir el costo del desarrollo y la fabricación de sus productos, aumenta la diferenciación de estos
para que mas clientes quieran comprarlos aunque sean mas caros. Estos fortalecen la ventaja
competitiva de una compañía y mejoran su desempeño.
Las estrategias principales del nivel corporativo que los gerentes emplean para ayudar a sus compañías a
crecer y mantenerse en la cima de sus sectores o reorganizarse para detener su caída, son:
o Concentración en un solo sector. Reinversion de las utilidades de una compañía para
reforzar su posición competitiva en su principal sector de operaciones. Aprovechan sus
capacidades funcionales para desarrollar nuevas clases de productos o para aumentar la
cantidad de lugares donde aplica dichas capacidades. Ej, apple introduce continuamente
mejores dispositivos digitales.
o Integración vertical. Expansión de las operaciones de una compañía ya sea hacia atras, a
un sector que fabrica insumos para sus productos, o hacia adelante, a un sector que usa,
distribuye o vende sus productos. Es cuando los directivos detectan nuevas
oportunidades para crear valor. Permite agregarte valor a sus productos, haciéndolos
especiales o reduciendo los costos por fabricarlos y venderlos. Puede reducir su
flexibilidad para responder a las condiciones cambiantes de su entorno y crea amena as
que deberá contrarrestar mediante la modificación o cambio de sus estrategias. Los
gerentes deben tener mucho cuidado porque en ocasiones puede reducir la capacidad
de sus compañías para crear valor si cambia el entorno . Ej, apple ingreso al sector de las
ventas al menudeo cuando decidió crear la cadena de tiendas Apple Store, para vender
sus computadoras y otros dispositivos electrónicos.
o Diversificación. Expansión de las operaciones comerciales de una org a un nuevo sector,
con el fin de producir otras clases de bienes y servicios valiosos.
 Diversificación relacionada. Ingreso a un nuevo negocio o sector con el
propósito de crear una ventaja competitiva para una o más de las divisiones o
los negocios de una org. Puede agregar valor si sus gerentes logran encontrar la
manera de que sus diversas divisiones o u de negocios creen sinergia (mejoras
en el desempeño que se logran cuando los individuos y los departamentos de
una org coordinan sus acciones). Puede ser una fuente significativa de ahorros
en costos cuando varias divisiones comparten los costos por realizar una act
funcional. Los gerentes buscan negocios nuevos en los que puedan
aprovecharse las aptitudes y los recursos de sus departamentos y divisiones
 para crear sinergias y agrefgfar valor a nuevos productos y negocios. Permiten
reducir sus costos o diferenciar aun mas sus productos
 Diversificación no relacionada. Ingreso a un sector nuevo o compra de una
compania en un sector que carece de toda relación con los negocios o los
sectores actuales de la org. Una razón por la que un gerente la haría puede ser
comprar una compañía que tiene malos resultados, transferirle sus habilidades
gerenciales, revertir su desempeño y mejorar su rendimiento, todo lo cual crea
valor. Otra razón es que la compra de negocios en otros sectores permite a los
gerentes aplicar una estrategia de cartera, que consiste en prorratear los
recursos financieros entre las divisiones para aumentar los rendimientos
sfinancieros o repartir los riesgos entre los dif negocios. Tipo transferir los
fondos de una vaca a una estrella, division nueva y prometedora. Al ingresar a
mas y mas sectores también se reducen sus posibilidades de mantenerse al
tanto de todo lo que ocurre en los diversos negocios de la org. Los gerentes no
tienen tiempo para procesar toda la información que requieren para evaluar
adecuadamente la estrategia y el desempeño de cada división y, por lo mismo, a
menudo decae el desempeño de toda la entidad, los gerentes de alto nivel se
ven abrumados y finalmente toman decisiones imp de asignación de recursos
únicamente con un análisis superficial de la posición competitiva de cada
division. Esta diversificación tiene potencial para crear valor, los resultados de
las investigaciones dan a entender que demasiada diversificación provoca que, a
la larga, los gerentes pierdan el control del negocio medular de sus org. Puede
hacer que se pierda valor
o Expansion internacional. Los gerentes tienen que decidir la forma mas apropiada de
competir en el mercado internacional. Una pregunta clave cuando la org vende sus
productos en el extranjero y compite en mas de un mercado nacional, hasta que grado
debe la org adaptar las caract de sus productos y de sus campañas de mktg a las dif
condiciones nacionales?. Aquí hay dos respuestas
 Estrategia global. Venta de un mismo producto estandarizado y uso del mismo
enfoque básico de marketing en cada mercado nacional. Muy pocos cambios
para adaptarse a las necesidades especificas de los clientes de los dif paises. La
ventaja es el imp ahorro de costos por no tener que realzar cambios. Los
productos y a los enfoques de mktg para adaptarlos a las dif condiciones
nacionales, ej Rolex, Ralph Lauren, Tommy Hilfiger. Pueden venderse con base
en el mismo mktg en casi todos los paises, simplemente cambiando el idioma.
La desventaja es que los gerentes se encuentran en una posición débil ante los
competidores locales que sí diferencian sus productos y los adaptan a los gustos
nacionales.
 Estrategia multinacional. Adecuación de los productos y las estrategias de
marketing a las condiciones específicas de cada mercado nacional. Ventaja,
cuando adaptan las ofertas de productos y enfoques de mktg, los gerentes están
en mejores condiciones de ganar participación de mercado y cobrar precios mas
altos por sus productos. La desventaja, las adaptaciones incrementan los costos
de producción y colocan a la compañía multinacional en desventaja en cuanto a
precios, a menudo debe cobrar mas que sus competidores que aplican en una
estrategia global. Al establecer fabricas en paises donde la mano de obra y los
demás costos son bajos y después distribuir y anunciar sus productos en los
paises vecinos de esa region del mundo.
 Formas de expansión internacional. En el entorno global, la oportunidad de las
empresas se amplia al abrirse a nuevos mercados, llegar a mas clientes y ganar acceso a
nuevas fuentes de MP y a proveedores de insumos con costos mas bajos. La amenaza es
que las org que se amplían globalmente tiene muchas probabilidades de enfrentarse a
nuevos competidores en los paises a los que ingresen deben responder a nuevas
condiciones políticas, legales, económicas y culturales. Las cuatro formas básicas de
operar en el entorno son:
 M y X. Son las operaciones menos complicadas, conllevan pocos riesgos porque
una compañía no necesita invertir en instalaciones de producción en otros
países. Puede reducir sus inversiones en el extranjero si permite que una
compañía local distribuya sus productos.
 Licencias. Permiso para que una compañía extranjera se encargue de producir y
distribuir un producto en un país o region del mundo a cambio de una
remuneración negociada, la ventaja es que no tiene que pagar los costos
relacionados con la iniciación de operaciones en el país extranjero porque sera
tarea del licenciatario. El riesgo es que la compañía que la otorga, debe permitir
que su socio extranjero tenga acceso a sus conocimientos tecnológicos, por lo
que corre peligro de perder el control sobre sus sectores industriales
 Franquicias. Contrato por el cual se venden a una org extranjera los dd de uso
de un nombre de marca y los conocimientos operativos, a cambio de un pago
único o una parte de las utilidades. La ventaja es que el franquiciador no tiene
que pagar los costos de desarrollo de la expansion en el extranjero y se evita
loss innumerables problemas relacionados con el inicio de operaciones en el
extranjero. Lo negativo es que la org que la otorga puede perder el control
sobre la forma en que el franquiciatario opera y la calidad de los productos
puede decaer.
 Joint venture. Alianza estratégica entre dos o mas compañías que acuerdan
establecer y compartir la propiedad de un negocio nuevo. Puede tomar la forma
de un contrato escrito entree dos o mas compañías para intercambiar recursos
o puede dar como resultado la creación de una nueva org. Implica invertir
capital en instalaciones de producción para fabricar bienes y serv fuera de su
país sede, el riesgo se reduce.
 Subsidiarias propias en el extranjero. Plantas de producción establecidas en un
país extranjero independientes de cualquier otra participación local directa.
Cuando opera sola sin participación de compañías extranjeras, recibe todos los
beneficios y todos los riesgos relacionados con una operación en otro país. Es
mucho mas caro que los demás porque requiere un mayor nivel de inversion y
plantea muchas mas atenazas. Las ventajas son que brinda a la org altos
rendimientos potenciales porque no tiene que compartir sus utilidades con
alguna org local y disminuye el nivel de riesgo porque los gerentes de la org
mantienen el control pleno de todos los aspectos de las operaciones de su
subsidiaria extranjera

Planeacion e implementación de la estrategia.

Después de identificar estrategias corporativas y de negocios mas apropiadas para alcanzar la misión y
las metas de la org, los gerentes enfrentan el reto de implementar esas estrategias en proceso que tiene
los sig pasos
 1. Asignar la responsabilidad de la implementación a los grupos o individuos apropiados
2. Formular planes de acción detallados que especifiquen cómo deberá implementarse la
estrategia
3. Elaborar un calendario para la implementación con metas precisas y mensurables vinculadas al
logro del plan de acción
4. Asignar los recursos apropiaos a los individuos o grupos responsables
5. Responsabilizar a los individuos o grupos específicos del logro de las metas corporativas,
divisionales y funcionales
El proceso de Planeacion identifica estrategias eficaces y planes que garanticen la ejecución de esas
estrategias. El plan para implementar una nueva estrategia requiere el desarrollo de nuevas estrategias
funcionales, el rediseño de la estructura de la org y elaboración de nuevos sist de control.

Nota técnica.
Resultados de la gestión del conocimiento (GDC)
 Resultados operativos
La gestión del conocimiento ha influido de forma positiva sobre la satisfacción de los clientes. Han
mejorado su comunicación con el cliente porque realizan encuestas de satisfacción para adaptar su
producto. Han mejorado el sist de info a través de al actualización de su pagina web, enviando a los
clientes info sobre productos. Estas acciones consiguen una mayor satisfacción de los clientes, medido
por encuestas de satisfacción.
Hay dif practicas del conocimiento que ayudan a obtener mejores resultados operativos, llas mas
habituales son, el desarrollo de encuestas de satisfacción, dar una vision global de la empresa, mayor
empowerment y eficiencia en la toma de decisiones, medición, seguimiento y disminución de errores en
la realización de las tareas, reuniones de equipos de trabajo y planes de formación.
Existe un vinculo mayor entre la GDC y los resultados operativos, en especial la satisfacción de los
clientes y la productividad, y en menor medida la satisfacción de los empleados, disminucion de
defectos, calidad del producto y entrega a tiempo de los clientes.

o Influye positivamente sobre la satisfacción de los clientes

Ha influido de forma positiva sobre la satisfacción de los empleados. Ej, dan una mayor info a los
empleados sobre la empresa a través de comunicados internos y la publicación de noticias y actuaciones
a seguir por parte de la empresa en su intranet. Una mejora en la eficiencia en la toma de decisiones del
empleado, a partir de una mayor responsabilidad de estos.
La GDC ha dado una visión global de la empresa por medio de reuniones y de formación. Los empleados
se sienten mas integrados en la empresa.

o Influye positivamente sobre la satisfacción de los empleados

Hay ademas un incremento de la productividad, ej a través de la formación en el puesto de trabajo,
actualizacion, creación y estandarización de procedimientos, y mejoras en la diseminación e
interpretación de la info por medio de la dotación de un correo institucional a cada uno de los miembros
de la empresa y después la introducción del intranet, con info diaria. Publica periódicamente un manual
de errores, disminuyendo sus tiempos de elaboración de serv mediante una comunicación mas flexible
entre unidades, por medio del trabajo en equipo y reuniones

o Influye positivamente sobre la productividad

Influye sobre la disminución de defectos. Ej, al flexibilizar los canales de comunicacion, por medio del
aumento de la transferencia de conocimiento, por aumento de la transferencia de conocimiento y el
trabajo en equipo, lo que deriva en una disminución de las duplicaciones y por ende de los errores. Hay
un manual de procedimientos que ha posibilitado una mayor estructuración. Anteriormentes se basaban
en prueba y error, hoy todo el mundo sabe lo que tiene que hacer. Medir sus procedimientos y
analizarlos, para observar en que partes del proceso de produccion tenían mayores problemas y
disminuirlos.

o Influye positivamente sobre la disminución de defectos

Influye de forma positiva sobre el aumento de la calidad del producto. Ej, mayor conocimiento sobre los
productos, mejora en la vision global de la empresa, y aumento de la inteligencia en la cultura
empresarial, que ha posibilitado una mayor planeacion de la calidad. Además pueden mejorar sus sist de
info entre trabajadores-empresa- clientes y adaptar sus serv a los dif públicos. Otra es mejorar el rango
de tiempo en el que la entrega a tiempo de los proyectos y ha aplicado un nuevo motor de búsqueda de
info para trabajadores y clientes, que proporcionan una mayor planificación de la calidad.
Son la clave para el aumento de la calidad del producto.

o Influye positivamente sobre el aumento de la calidad del producto

Influye de forma positiva sobe la entrega a tiempo de los clientes. Ej, aplicando un nuevo software,
introduciendo, respondiendo y actualizando diariamente la info referente al cliente, retroalimentando
esta para una mayor confianza, ademas disminuye las operaciones, realiza cálculos mas rápidos. Se han
mejorado los canales de comunicación e info y por ende la transferencia de conocimiento, obteniendo
un menor tiempo en la búsqueda y clasificación de la info, mayor flexibilidad y un incremento de la
adaptación de los productos.

o Influye positivamente sobre la entrega a tiempo de los clientes

 Resultados financieros
Ej, determinado por un aumento de la calidad del producto, unida al de la flexibilidad y de la adaptación
de la empresa, y una mayor comunicación con los clientes. Además un aumento en el grado de
diferenciación del producto, a partir del trato con el cliente. A parte, con los serv postventa los clientes
aumentan la confianza en la empresa.
Influye por la creación del conocimiento a través de la diversificación de productos, el almacenamiento y
transferencia de conocimiento, por medio de la fidelización que se obtiene del cliente y el impacto
positivo que tiene la comunicación cliente-empresa, y la aplicación y uso del conocimiento, obteniendo
un mayor autocontrol sobre el trabajo realizado.

o La gestion del conocimiento influye positivamente sobre las ventas

Influye de forma positiva sobre la cuota de mercado. Ej, con un mayor almacenamiento y transferencia
de conocimiento entre empresa- cliente, que ha dado mas confianza y lo ha fidelizado. Los clientes
tienen una mayor facilidad para obtener lo que buscan. Han mejorado la capacidad de respuesta ante
peticiones del cliente. Se mejora el plan de formación, derivando en nuevas ideas sobre nuevos
productos y la intro en otros mercados

o Influye positivamente sobre la cuota de mercado

Influye positivamente sobre la rentabilidad. Ej, mejorando a través de trabajo en equipo y el
empowermert, por medio de reuniones de trabajo y un aumento de la flexibilidad en la toma de
decisiones. A parte, una mayor validez a los errores cometidos, establece manuales, que son distribuidos
a los dif deptos. Por otro lado se mejora sus correspondientes sist de transferencias y aplicación y uso de
conocimiento, que permite la fidelización de clientes, derivando en una disminución de recursos en la
captación de clientes perdidos, como una mayor potenciación de los recursos hacia otras áreas de la
empresa, eso hace que sean mas rentables las inversiones realizadas.

o Influye positivamente sobre la rentabilidad

 Resultados de innovación
Se evidencian existencias de innovaciones. Ej, nuevos métodos de produccion o nuevos productos.
Introducción y actualización del diseño de procesos para implementar efectivamente su estrategia de
innovación. Introducción casi a diario de nuevos productos y ealizacion proyectos para fomentar las
ideas innovadoras en la empresa, donde todos los años se obtiene alguna innovación.
Facilita la creación de nuevos productos o nuevos métodos de producción porque desarrolla escenarios
para la introducción y mejora del diseño de procesos. Fomenta la creación de nuevos proyectos por
medio de la creación, almacenamiento y transferencia, y aplicación y uso del conocimiento.
Las empresas pueden crear conocimiento por medio de la adquisición e la info, que a su vez puede
desarrollar a través de la observación de las necesidades del cliente y del trabajador, así como de la
percepción que tienen estos sobre la empresa. Se puede conseguir con encuestas de satisfacción, tanto
a los empleados como a los clientes. Otras prácticas son reuniones periódicas y manuales de calidad y
procedimientos.

Para mejorar sus resultados operativos, financieros y de innovación las empresas pueden utilizar
plásticas como el trabajo en equipo, empowerment, por medio de la flexibilización en la toma de
decisiones, la mejora de la comunicación horizontal y diagonal. Estas prácticas se pueden desarrollar a
partir de dif políticas, como la formación, medición de procedimientos, vision global de la empresa,
actualización de espacios visuales y actualización y creación de nuevos procedimientos.

El control
Control org. Verificar que lo que se esta realizando se encuentre de acuerdo a lo planificado, y en caso
contrario realizar las acciones correctivas necesarias. Es el proceso por el cual los adm vigilan y regulan
la eficiencia y eficacia con que una org y sus miembros desempeñan las act que se requieren para
alcanzar las metas org. Es un proceso dinámico continuo que permite que la org se encamine hacia los
obj y metas trazados. Implica hacer que las cosas sucedan como se planearon. Los sist de control son sist
formales de establecimiento, supervision, evaluación y retroalimentacion de metas que proporcionan
info sobre que tan bien esta funcionando la estrategia y estructura org. El sist de control tiene 3 caract
 Es flexible
 Aporta info precisa
 Aporta info de manera oportuna

Es un susbsistema del sist adm general y sus componentes son

 Info de entrada (personas, MP, dinero, maquinas)
 Proceso
 Info de salida.

Tipos de control según su oportunidad.

 Control preventivo
 Control simultáneo o concominante
 Control de retroalimentación
Imp del control
 Determina la calidad de bienes y serv porque ofrece retroalimentacion a los adm sobre la
calidad de su producto
 Los adm crean un sist de control que vigila constantemente la calidad de bienes y serv, para que
puedan hacer continuas mejoras de calidad. Ventaja competitiva
 La supervision de la conducta de los empleados puede ayudar a los adm a mejorar los niveles de
desempeño personal
 Eleva el nivel de innovación en una org
Sist de control y la TI (tecnología de innovación)
Los sist de control son sist formales de establecimiento, supervision, evaluación y retroalimentación de
metas, que proporcionan info a los adm sobre si las estrategias y estructura de la org están funcionando
en forma eficiente y eficaz.
Sist de control e info.
Se desarrollan para medir el desempeño en cada etapa del proceso de transformacion de insumos en
bienes y serv terminados. Tiene 3 etapas
 Control previo. Permite anticiparse a los problemas antes que surjan. Etapa de entrada
 Control concurrente. Maneja los problemas a medida que van sugiendo. Etapa de conversion
 Control por retroalimentacion. Ofrece info sobre las reacciones de los clientes (internos o
externos) de manera que se puedan tomar acciones correctivas en caso de ser necesario. Etapa
de resultados

Pasos del proceso de control

 Establecimiento de estandares (metas u obj con los ue se comparara el desempeño)
 Medir el rendimiento
 Comparar el rendimiento con los estándares (estandares de utilidad, de posición de mercado, de
productividad, etc)
 Llevar a cabo la accion correctiva necesaria

Elementos del sist de control

 Caract o condición controlada
 Artefacto o metodo sensor para medir las caract
 Grupo, unidad o equipo de control: compara datos medidos con rendimiento planeado

Sist de control org

Tipo de control Mecanismo de control
Control de resultados Medición financiera del desempeño
Metas org
Presupuestos de operación
Control de conducta Supervisión directa
Adm por obj
Reglas y procedimientos estándar de operación
Cultura org/ control de grupo Valores
Normas
Sociabilizacion

Requisitos para un sist de control efectivo

 Comprendido por todos los que lo utilizar
 Anticiparse e informar los desvíos a tiempo
 Flexible
 Económico
 Reducirse a un lenguaje de fácil y rápida comprensión
 Desarrollarse mediante la participacion de todos los gerentes involucrados
 Operativo

Al incorporarlo hay que tomar en cuenta

 Control por excepción
Es una técnica que permite que solo las dif significativas entre el rendimiento planeado y el real se
presenten al superior.
El principio de excepción recomienda que los subordinados manejen los asuntos rutinarios.
  Control por oposición de interés
 Unidades controlantes ubicadas como mínimo en el mismo nivel jerárquico que las unidades
controladas

Control de resultados
Los gerentes superiores tienen especial interés en el desempeño global de la org y sus medidas son:
 Razones de utilidad. Miden que tan eficientemente usan los recursos de la org para generar
utilidades
 Razones de liquidez. Miden que tan bien los gerentes han protegido los recursos para cumplir
sus obligaciones
 Razones de apalancamiento. Miden el grao en que los gerentes recurren al endeudamiento para
financiar las act que realizan
 Razones de act. Proporcionan medidas de que tan bien los gerentes estan creando valor con los
activos or
 Establecimiento de metas. Los gerentes de nivel corporativo fijan metas para las divisiones
individuales que permitirán a la org alcanzar sus metas corporativas; los gerentes divisionales
fijan metas para cada funcion, que permita a lla division alcanzar sus metas; los gerentes
funcionales fijan metas para cada trabajador individual, que permita a la funcion alcanzar sus
metas;

Presupuestos de operación. Expresa la forma en que los gerentes pretenden usar los recursos org para
alcanzar las metas de la org.

Problemas del control de resultados. Al diseñarlo los gerentes deben evitar errores como, tener certeza
de que las normas de resultados motivan a los gtes de niveles inferiores y no les permitan conducirse de
forma inapropiada para las metas org.

Control de conductas
Supervisión directa. Vigilar y observar activamente la conducta de sus subordinados

Control burocrático. Control de conductas por medio de un amplio sistema de reglas y procedimientos
estándares de operación.

Cultura org es el conjunto compartido de creencias, expectativas, valores, normas. Controla la forma en
que los miembros de una org se relacionan entre si y trabajan juntos para alcanzar las metas org.

Control de grupo. Se ejerce sobre los individuos y grupos de una org por medio de los valores, normas y
estándares de conducta y expectativas que comparten.

Tablero de comando
Es una org sistemática de las info, destinadas a facilitar el ejercicio de las responsabilidades dentro de la
org. Está estructurado bajo el concepto de responsabilidad por los resultados. Es una síntesis de las act
que se controlan. Refleja la estructura de la org y el grado de descentralización
 Tablero de control integral Agrupa la info más relevante de las tres
perspectivas anteriores destinado a la Alta
Dirección
Tablero de control estrategico Brinda info interna y externa respecto al
posicionamiento y el largo plazo
Tablero de control Monitorea la empresa e su conjunto y sus areas
claves. Resultados internos a corto plazo
Tablero de control operativo Permite el seguimiento del estado de situación
de un sector o proceso para tomar medidas
correctivas

Tablero de comando
Requerimientos
 Alarmas
 Acciones
 Compromisos
 Dinámico
 En tiempo real
 Que habilite a tomar decisiones oportunas
 Sintaxis para los niveles directivos
 Específicos para los niveles operativos
 Diseño uniforme
 Orientado a los obj
 Confiable
 Integrada
 Clara e inequívoca
 Rapida realimentacion

Info que provee

 Estructural
 Situacional
 Evolutiva

Sistematización del tablero de comando

Tecnología de info y tablero de comando
 Fáciles de comprender para presentarlos en reuniones de análisis o discusión
 Permite ser compartido y discutido con rapidez
 Permite evaluar los escenarios asociados con los planes de acción sugeridos

Fase 1 de diseño
 A partr de obj estratégicos
o Rentabilidad
o Liderazgo
o Calidad de serv
o Productividad
o RRHH
 Determinar
o Áreas/ su áreas claves
o Estructura org
o Secuencia de procesos

Fase 2 de diseño
 Indicadores clave o factores críticos de éxito
o Funciones o relaciones que miden el cumplimiento de los obj estratégicos enunciados
o Apertura o clasificación por sectores/causas/ responsables
 Formas de calculo
o Origen de la info. Quien provee
o Datos a procesar. Que, cuales
o Procedimiento a utilizar. Como
o Frecuencia de info. Cuando
Fase 3 de diseño
 Establecer la base de comparación
o Estándar de referencia
o Base para el calculo de variaciones
 Determinar puntos de alarma
o Formas de aviso cuando la tolerancia establecida ha sido superada
 Mostrar tendencias
 Indicar planes de acción

Fase 1 de implantación
1. Designación del grupo de implantación
2. Validación del diseño del tablero dde comando con criterio costo-beneficioo
3. Desarrollo o adquisición del software apropiado
4. Puesta en marcha del plan de comunicaciones
a. Documento inicial
b. Reuniones por niveles de responsabilidad en cascada
c. Recoger comentarios
d. Dar respuesta a inquietudes

Fase 2 de implantación
5. Plan de puesta en marcha a nivel org o por etapas
a. Tareas, act, secuencia y recursos
b. Responsables
c. Fechas de cumplimiento
d. Rutina de info, quien
i. Controla
ii. Autoriza
iii. Participa
iv. Debe ser informado

Fase 3 de implementación
6. Ejecución del plan de puesta en marcha
7. Monitoreo de los resultados obtenidos y sus efectos
a. Identificación e causas de desviaciones
b. Planes de remoción d causas de problemas
c. Planes de mejora
8. Evidencia de los comportamientos positivos
9. Alerta a los cambios de las condiciones iniciales e introducción de modificaciones consecuentes

Tablero de comando balanceado

 Visión estrategica de la info
o Necesidad de las org
o Desarrollo de acciones
o La info como sist de inteligencia del negocio
  Tablero de comando balanceado
o Herramienta avanzada
o Convierte la vision futura de la empresa en obj tangibles para su medición consecuente
o Representa un balance entre las mediciones hasta el exterior de la org, sus clientes y las
internas, como procesos críticos, aprendizaje y desarrollo

Las perspectivas del tablero y sus efectos son

 Aprendizaje crecimiento. “Si logramos aprender mas de nuestros procesos”
 Financiera. “Mejores resultados para la org”
 Clientes. “Provocará un efecto positivo en los clientes”
 Procesos internos. “Nos permitirá mejorarlos”

Beneficios
 Nueva forma de pensar
 Concentra en la visión futura
 Influencia en la comunicación
 Indicadores del tablero como apoyo a la estrategia
 Contribución individual al resultado
 Valo en el efecto producido

Mapas estratégicos
 Arquitectura que describe la estrategia y brinda el marco para su gestion
 Refleja el proceso de transformacion
o De activos intangibles
 Conocimientos
 Experiencias
 Habilidades
o A resultados tangibles
Relaciona los resultados deseados con los inductores que los generan