UNIDAD I.

LIDERAZGO

1. El liderazgo en enfermería

El liderazgo enfermero debe ejercerse en el cuidado al paciente, la promoción de la

salud, la prevención de la enfermedad, la educación, la investigación y la innovación. Pero
también debe aplicarse en las actividades de gestión, administración, emprendimiento y
política. Para ser efectivo en cada una de estas actividades, los profesionales deben tener
competencias específicas, una base sólida de conocimientos (formación superior de máster y
doctorado), acompañada de aquellas habilidades y actitudes que permitan la consecución de
los objetivos planteados. El líder debe ser, además, un gran comunicador, ser capaz de
impulsar, dirigir y trabajar en equipo, y debe haber asumido como valores personales la
dedicación, perseverancia, coraje, compromiso, fortaleza y valentía.
 A pesar de los distintos posicionamientos existentes sobre el liderazgo, existe
suficiente consenso sobre el hecho de que un buen líder se sustenta sobre la base de su
conocimiento y experiencia. Son claves para el liderazgo: la capacidad de valoración, análisis
e identificación de problemas; la propuesta de nuevos proyectos y su análisis crítico, y la
capacidad de discutir los resultados obtenidos y de alcanzar conclusiones eficaces. El líder
debe además asumir, dentro de su escala de valores, el servicio a los demás, la integridad
personal y el establecimiento de relaciones auténticas basadas en la sinceridad, el respeto y la
empatía.

Además de estos conocimientos y valores, el líder debe ser capaz de desarrollar las
siguientes estrategias:

1. Potenciar las fortalezas de las personas y sus organizaciones, rodeándose de las

personas más competentes y maximizar su impacto mediante el trabajo colectivo. Los
equipos eficaces tienen como fortaleza la capacidad de ejecutar actividades, influenciar
y construir relaciones, y la de pensar estratégicamente. Son capaces de identificar las
necesidades de las personas en su entorno, de potenciar las fortalezas del equipo,
evitando señalar sus debilidades. El líder debe ser generoso y estar dispuesto a dar más
de lo que recibe, de crear un ambiente optimista y positivo en su equipo y en su
organización, facilitando que los miembros quieran mantenerse integrados en él.

2. Construir redes y relaciones para alcanzar los objetivos propuestos. El líder eficaz
inicia y comunica su visión, identifica nuevas oportunidades y pone en marcha
iniciativas que benefician a su institución y a su profesión. Se esfuerza, también, en
contactar con las personas de su radio de impacto, para conocer quiénes son, y
ofrecerles su ayuda, desarrollando vías que facilitan la obtención de los objetivos
planteados. Este tipo de redes van más allá del espacio físico y se expanden al espacio
tecnológico virtual. Esta nueva dimensión permite comunicar con mayor rapidez y
reducir las barreras de espacio y tiempo, para conseguir eficiencia y visibilidad para el
colectivo de enfermería y de cada profesional.

3. Autoconciencia, asociada al conocimiento de las fortalezas del equipo, la identificación

de oportunidades de manera realista y objetiva, mediante la iniciativa y la innovación
para promover la satisfacción y el empoderamiento de los profesionales. La atención
transpersonal comienza por el autocuidado y la consecución del bienestar personal. Es
decir, antes de cuidar a otros, debemos potenciar nuestro cuidado personal.

4. Estar abierto a nuevas oportunidades, experiencias, enfoques y vías de mejora del

cuidado del paciente y de sus cuidadores. El líder innova para introducir nuevas
acciones, como la incorporación de enfermeras de práctica avanzada, que han
demostrado mejoras coste-eficaces para el paciente y el sistema sanitario. A lo largo de
su carrera, la enfermera tiene numerosas oportunidades de liderazgo, que una vez
asumidas generan satisfacción personal y desarrollo profesional. Para mantener la
capacidad de mejorar y de innovar, debemos ser capaces de identificar oportunidades,
 demostrar capacidad y flexibilidad suficiente para aprovecharlas y desarrollar
proyectos que asuman riesgos y se sitúen fuera de nuestra zona de confort.

5. Conocimiento financiero para poner en valor la rentabilidad y sostenibilidad del

cuidado enfermero. El líder en enfermería debe ir más allá del análisis de beneficios y
pérdidas económicas. Su capacidad de generar ingresos económicos derivará en un
aumento de su credibilidad. Por otra parte, debe utilizar la evidencia científica para
argumentar que las iniciativas emprendidas sean costo-eficientes. La fortaleza de su
liderazgo enfermero depende de su capacidad de contribuir a la sostenibilidad del
sistema sanitario. Por ese motivo, debe conocer cuantitativamente hasta qué punto
aumenta el coste del cuidado de la salud, haciéndolo extensivo a otros profesionales. El
conocimiento del gasto sanitario ayudará, sin duda, a contener el gasto, haciendo
asequible la atención asistencial. El hecho de que la enfermería sea el colectivo más
numeroso entre los trabajadores sanitarios de primera línea debe promover la búsqueda
conjunta de oportunidades, para desarrollar intervenciones que impacten sobre la
contención de costos.

6. Ser actores políticos, reconociendo la política como una actividad esencial, ya que
existe en todos los niveles y organizaciones. Como enfermeras, debemos mantener
contactos y participar activamente en ambientes políticos. Este enfoque nos permitirá
impulsar ideas e iniciativas que aborden adecuadamente los grandes retos asistenciales
actuales como son, por ejemplo, los que representan el envejecimiento de la población
y el aumento de la cronicidad, que requieren el rediseño del modelo asistencial.
Debemos estar presentes en los entornos políticos y participar en grupos
parlamentarios sobre salud en los que se debate el modelo asistencial, de los que
derivará la política sanitaria futura.

A las líderes enfermeras, que hayan adquirido la capacidad de solucionar problemas de

salud, de modo efectivo, basándose en un conocimiento experto, extenso y riguroso y a su
dedicación vital a la práctica de enfermería, aquellas capaces de analizar y entender el
significado y los cambios en los patrones de la atención de enfermería, encomendamos la
enorme y gratificante tarea de liderar el camino que conduzca a la mejora del cuidado al
paciente y a la unidad profesional dentro de la práctica de enfermería.

1.1Conceptos principales

¿Qué es el liderazgo?

El término liderazgo es un concepto muy utilizado últimamente, sobre todo cuando se

habla de la función directiva, y de organizaciones que trabajan en estrategias de calidad total,
pero hay que saber si liderazgo ¿es una característica de los directivos, es una competencia, los
directivos deben de ser líderes?

En este tema repasaremos este concepto, el significado del término liderazgo y

podremos responder a la pregunta inicial, de si liderazgo es un rol en sí mismo y si también es
una competencia que deben de poseer los directivos de hoy.
 El liderazgo hace referencia a actitudes y valores relacionados con el talante personal y
su influencia en las personas, lo que las capacita para gestionar la cultura y los valores de una
Organización y de los grupos profesionales que la constituyen, siempre teniendo en cuenta que
las organizaciones existen cuando hay personas, y entonces se establecen relaciones de poder,
se establecen tendencias y emergen intereses del grupo que es preciso comprender y alinear
con los de la organización para alcanzar los resultados deseados. Este control de fuerzas es el
que dominan los líderes. .

La dirección, por su parte, es la estructura que gestiona la misión de la organización y

esta gestión se centra en personas y va desde los profesionales hasta los clientes y tiene en
cuenta las metas y objetivos de la organización para conseguir unos fines predeterminados.

La dirección, por tanto, es la estructura que capitanea la organización, ocupa el ámbito

del cumplimiento de objetivos y el liderazgo, también los aspectos de las relaciones humanas,
debiendo estar ambos interrelacionados, alineados y mantenerse en permeabilidad para
alcanzar logros y metas deseadas.

Según Porter M. presentó en la conferencia de Expomanagement en mayo 2010, “el

liderazgo es el proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas y/o ideas en una determinada
dirección. La función esencial del liderazgo es producir un cambio que resulte útil para el
global de la organización”.

El concepto de liderazgo, está por tanto asociado a la esfera de las organizaciones, de

las personas y al ámbito de los directivos. Se asocia más la idea de logro, objetivos y misión.

Esta estructura directiva ha sufrido diferentes enfoques desde el siglo anterior hasta la
actualidad.

El liderazgo es importante porque se alinea con el éxito o el fracaso de las

organizaciones en el cumplimiento de sus objetivos, sin duda un tipo de liderazgo u otro se
asocia con ser más eficientes.

Cuando se analizan las herramientas de calidad total, lo que hoy se aplican como guías
en todas las organizaciones que buscan ser excelentes, el concepto liderazgo se considera un
agente esencial para la consecución de resultados deseados.

Hoy en día, se considera que el rol del líder es aquel que determina la estrategia, es el
que representa y el que es capaz de educar con su ejemplo.

El líder es también quien tiene una visión de futuro, quien marca un camino y sabe a
dónde ir y como llegar.

El líder hace que las personas crean en el equipo, marca la cultura y la tendencia y es
capaz de llevar a cabo el “hacer-hacer”.

¿Por qué entonces el liderazgo?

 Las empresas necesitan conductores para el cambio. Existe una necesidad creciente de
mejores líderes. La época de las relaciones del jefe-subordinado está rebasadas entre las
empresas innovadoras y exitosas.

Se sabe que existe relación directa entre el éxito financiero de una empresa y sus
prácticas de liderazgo. El líder de hoy, pone en marcha tres competencias que llamamos
“esenciales” y de las que hablaremos también en próximos temas, como son:

 Hacer crecer a las personas.

 Ser capaz de adaptarse al entorno
 Tiene influencia.

1.2 Filosofía del liderazgo

Una filosofía de liderazgo ha sido definida como "un conjunto de creencias, valores y
principios que influyen fuertemente en la forma en cómo interpretamos la realidad y guían
nuestra comprensión acerca de cómo influir en los humanos" (Ambler, 2012, p. 77, como se
cita en Speranza y Pierce, 2019). Una filosofía de liderazgo promueve acciones comunicativas
y ayuda a un líder a desarrollar sus capacidades y a cultivar su mejor potencial humano.
Reflexionar sobre las 10 preguntas relacionadas con el desarrollo de un líder que compartimos
en el primer artículo (Preparando el escenario) de la serie Desarrollando el líder que hay en ti,
le ayudará a prepararse mejor para escribir su propia filosofía de liderazgo. A continuación,
discutiremos por qué una filosofía de liderazgo es importante y le brindaremos consejos que lo
ayudarán a escribirla.

¿Por qué es importante una filosofía personal de liderazgo?

Una filosofía de liderazgo es una "hoja de ruta personal" que traduce sus creencias,
valores y principios. Una filosofía de liderazgo es una base para la toma de decisiones éticas.
Además, le ayuda a guiar sus preocupaciones relacionadas con la vida y el trabajo.

Consejos sobre cómo desarrollar una filosofía personal de liderazgo

 Adaptamos algunas estrategias de los paradigmas de liderazgo (2009), Ziskin (2015) y

los trabajos de Speranza y Pierce (2019).
 Considere quiénes son sus modelos a seguir. ¿Cómo impactaron sus modelos en el
desarrollo del líder que hay en usted?
 Considere los eventos de su vida que afectaron su estilo de liderazgo. Identifique
las cualidades de un líder que a Ud. lo enorgullecen.
 Determine qué está impidiendo el desarrollo del líder que hay en Ud. (es decir,
conocimiento, personas, recursos)
 Reflexione sobre su éxito en el pasado. ¿Qué tan eficiente es Ud. incorporando sus
creencias en su vida diaria?
 Considere las metas SMART que estableció previamente. Determine cómo
incorporará estos objetivos a su filosofía de liderazgo.
  Reflexione sobre su visión del trabajo en equipo y el éxito del equipo. ¿Se ve a sí
mismo como entrenador del equipo? ¿Qué significa el trabajo en equipo para Ud.?
 Piense en diferentes estilos de liderazgo. ¿Qué enfoque de liderazgo se ajusta a sus
valores, creencias y principios? Por ejemplo, ¿liderazgo de servicio, liderazgo
transformacional, u otros?

Deierlein (2015) recomendó los siguientes componentes esenciales de una filosofía

personal de liderazgo:

 Sus valores fundamentales (incluye su propósito)

 Su estilo de trabajo (incluye su estilo de comunicación)
 Sus expectativas
 Comportamientos que Ud. no tolerará
 Sus prioridades profesionales
 La forma en cómo desea recibir retroalimentación

Sea creativo al desarrollar su filosofía de liderazgo. Para comenzar, utilice

componentes esenciales de la filosofía de liderazgo recomendada por Deierlein (2015).
Agregue componentes adicionales que reflejen sus valores, creencias y principios.

1.3Su aplicación en enfermería

Para aplicar las técnicas del liderazgo a la Enfermería, ésta debe estar consciente y
dispuesta a aceptar las responsabilidades del liderazgo. La enfermera líder debe conocer a
todas las personas, reconocer las necesidades y diferencias de cada una como individuo. Debe
poder ayudar a todos a satisfacer sus necesidades. Necesitará permitir ciertas libertades, de
acuerdo con las diferentes capacidades, actitudes, sentimientos y emociones. En otras
palabras, debe dar a su equipo “retribución psicológica”. También debe comprender los
principios y técnicas empleados en administración y supervisión, así como los empleados en la
asistencia de los pacientes; pues su liderazgo debe ser guiado por estos principios y técnicas.

Estos principios son los siguientes:

 Planeación y organización
 Hacer asignaciones y dar instrucciones
 Guía
 Estimular la colaboración y la participación
 Coordinar actividades
 Observar o supervisar
 Evaluar el desempeño

La enfermera líder debe tener hábitos de trabajo constructivos, capacidad para hacer
críticas y aceptar las que le hagan, así como ayudar a las otras enfermeras a superarse,
personal y profesionalmente. Es posible lograr la capacidad para mostrarse a sí misma de
manera positiva; las técnicas de afirmación personal pueden ayudar a que las enfermeras sepan
dónde están y hacia dónde quieren ir.

Diversos factores sociales han impedido que las enfermeras lleven a la práctica la
afirmación personal. De manera tradicional, la Enfermería se ha considerado una de las tres
profesiones de la mujer. Esta situación se encuentra actualmente en un proceso de cambio,
conforme los hombres invaden dichas profesiones y la mujer, en términos generales, tiene una
opinión diferente de sí misma, pero todavía no se elimina el modelo de pasividad y
dependencia en la profesión de enfermera, que tiene su base en el viejo estereotipo de la mujer
como un ser pasivo, sumiso y sin confianza en sí mismo.

Es de gran relevancia la asertividad para la enfermera, ya que para ofrecer asistencia

adecuada al paciente, las enfermeras deben ser capaces de defender sus derechos personales y
profesionales así como el bienestar de sus pacientes, que participan de manera activa en el
logro de tal asistencia. Las enfermeras deben mostrar su capacidad para colaborar y cooperar
con el resto de profesionales sanitarios, deben ser competentes en el ejercicio de su profesión y
establecer prioridades, a fin de la confianza en sí mismas necesaria para que se constituyan en
colaboradoras activas del equipo de ayuda asistencial.

El liderazgo eficaz en la Enfermería de hoy requiere que la jefa de grupo apoye a sus
subordinadas en el empleo de técnicas que produzcan una actitud positiva, y que ella misma
sirva de ejemplo.

1.4 PROCESO DE CAMBIO

Las enfermeras son conscientes de que pueden ser un aliado fuerte en el compromiso
que se requiere para promover la salud para todos a través de la atención primaria.

La meta de salud para todos está presionando por un cambio urgente en el papel
tradicional de la enfermera, de modo que asuma mayores responsabilidades en un campo de
acci6n más amplio, enfocando su atenci6n hacia la salud de las personas y la salud del
ambiente.

Las enfermeras deben reorientar su papel y funciones hacia un papel de genuino

liderazgo en todo el proceso de atención primaria para el logro de la meta de salud para todos.

Los líderes de enfermería afrontan el reto de proceder dentro de esquemas de análisis-

acción y no quedarse en el estado de hacer hermosas declaraciones de intenci6n.

La meta de salud para todos significa una revoluci6n, una descentralizaci6n y exige
cambios reales en el desempeño de cada uno de los profesionales de salud, en todos los niveles
del sistema. Las enfermeras no pueden ser una excepción.

Las enfermeras tienen que prepararse para convertirse en agentes de cambio, deben
desarrollar una nueva perspectiva acerca de la salud, deben revisar sus actitudes, adquirir otros
tipos y niveles de competencias, conocimientos y habilidades, diferentes a los que caracterizan
la enfermería tradicional.

Las enfermeras necesitan capacitarse para participar con seguridad y efectividad en la

definición y opcracionalización de políticas de salud.

Estos enunciados y expectativas de cambio en la orientaci6n de los servicios de salud y

en la práctica de enfermería exigen cambios en la educaci6n y la investigación en enfermería y
originan a la vez dilemas, que requieren una urgente acci6n de los líderes de enfermería, en
varios aspectos:

La cultura de enfermería presenta una gran dosis de subordinaci6n lo cual le resta

poder y autoridad para asumir un desempeño profesional más creativo e innovador.

Las enfermeras están sobrecargadas de responsabilidades y múltiples tareas, sin lograr

el poder y la autoridad para dirigir la práctica, orientar la educa-ci6n, definir las políticas y
sistemas de control, de acuerdo con el enfoque de la Atenci6n Primaria de Salud.

Cada día las enfermeras se encuentran frente a serias encrucijadas para actuar con el fin
de alcanzar las metas más urgentes:

a) Cambiar la práctica de enfermería del modelo curativo, médicamente orientado

hacia el modelo social de promoción de la salud y prevención de la enfermedad.

b) Establecer un equilibrio entre su papel de servicio institucionalizado en el hospital

por el trabajo de atención de salud en el ambiente donde la gente vive, en la comunidad, en el
domicilio, en el trabajo, en la escuela.

c) Cambiar el papel autoritario que asume al dar cuidados de enfermería, por el trabajo
participativo con la persona, familia y comunidad, orientando sus intervenciones hacia los
autocuidados.

d) Cerrar la brecha entre los esquemas de atención de enfermería que se organizan con
fines académicos y la realidad de los servicios de salud, y así fortalecer la coordinación
docente- asistencial, fundamentada en la investigación.
e) Equilibrar el desarrollo del rol asistencial individual y comunitario, con los roles
funcionales de administración, docencia y consultoría en la atención primaria de salud.

UNIDAD II. SER ENFERMERO

2. Desarrollo del pensamiento enfermero

Las grandes corrientes del pensamiento han influido en la evolución de la ciencia

enfermera. El pensamiento enfermero que puede resumirse en la palabra cuidado, refleja bien
esta evolución. Por una parte, podemos destacar la influencia de diferentes teorías en las que el
enfoque de género ha tenido una gran repercusión en la Enfermería como disciplina y como
profesión. Por otra, el positivismo, que surge como un paradigma teórico aplicado al ámbito
científico y, al mismo tiempo, contribuye a conformar una visión optimista del mundo basada
en el progreso, en el que se entronca Enfermería siguiendo los pasos de la medicina y sobre el
cual se funda el método empírico que la ciencia moderna sigue en sus investigaciones.

Los trabajos de Lévi-Strauss [1] y Bordieu [2] nos ayudan a comprender por qué se
asignan valores distintos a muchas de las acciones relacionadas con las mujeres y,
concretamente, con los cuidados de salud y de la vida cotidiana, a los que se les otorga un
valor natural y empírico mientras que los actos médicos se asocian a lo racional y científico.
Así pues, el enfoque de género nos permite conocer las razones de por qué se adjudicó un
determinado valor a las acciones de mujeres y hombres y cómo se siguen reproduciendo en la
sociedad actual, trasladando esta misma asignación de roles para la relación médico-enfermera
[3].

Tal como expresa JA Marina, lo que llamamos verdad científica no es más que la teoría
mejor corroborada en un momento dado [4], pero no significa que deba basarse tan sólo en el
pensamiento positivista que trata de determinar que la verdad es la concordancia entre un
pensamiento y la realidad, dejando muchas cosas en la sombra que precisan de valoraciones
cualitativamente diferentes.

Enfermería queda instalada, de esta manera, en un pseudopensamiento. Denominado

así por no serle propio y por no permitírsele su verdadero posicionamiento al basarla en
falacias o errores de razona- miento que representan una amenaza constante al logro del
pensamiento enfermero. La causa falsa establece una conexión causal (relación entre causa y
efecto) errónea, como la que se instauró en Enfermería a través de la técnica como principal
razón de ser de la disciplina-profesión. En este sentido, la técnica se convirtió en una rutina
con mecanismos aprendidos que automatizaban la conducta permitiendo realizarla con
facilidad y perfección sin necesidad de prestar atención, pero que con- dujo a Enfermería a una
esclavitud de los hábitos y, consecuentemente, a una incapacidad de tomar decisiones en el
desarrollo de su pensamiento.

Con estas falacias no se creó una «nueva enfermería», como se pretendía, pues tal
como decía Ortega y Gasset, no hay creación mala. La producción de algo tan malo como esa
«nueva enfermería» no fue creación sino destrucción.

Así pues, el pensamiento enfermero ha ido evolucionando a contracorriente de las

propias corrientes de pensamiento para lograr alcanzar los objetivos que, como disciplina y
profesión, le permitiesen avanzar. Intentando zafarse del acoso que como profesión femenina
sufría y que le impedía desarrollarse plenamente. Para ello, las enfermeras establecieron
estrategias de supervivencia tales como beber de las fuentes de pensamiento de otras ciencias.
Lo que en principio podía plantearse como una dificultad o amenaza por el riesgo de
«abandono o fuga», acabó convirtiéndose en una oportunidad de mayor aportación y riqueza
del pensamiento enfermero, al incorporar los conocimientos de otras disciplinas, a través de
las cuales alcanzaba el desarrollo disciplinar negado (Antropología, Historia, Psicología,
Pedagogía…), al avance del pensamiento enfermero, en el cual se volvían, mayoritariamente,
a incorporar quienes escogían esta vía de desarrollo.
 Por otra parte, Enfermería, desde su posicionamiento de género femenino en el que
está instalada y al que no debe renunciar, está logrando la paridad necesaria para alcanzar el
difícil equilibrio de poder con otras disciplinas que, durante mucho tiempo, han ejercido un rol
de dominadores que ha dificultado o impedido la definición del pensamiento enfermero.

Desde el aprovechamiento de las experiencias pasadas, las enfermeras deben ser

capaces de conducir el pensamiento alejándose de posicionamientos de fanatismo que tan sólo
someten a cautiverio a la inteligencia al impedirle aprender.

Así mismo el abandono de posturas permanentes de agravios comparativos debe ser

una constante de los planteamientos enfermeros que eviten la envidia como manifestación de
carencia.

Pero, en el difícil y complejo avance del pensamiento enfermero, las enfermeras deben
progresar reconociendo los errores y la equivocación, para hacer de los mismos una
oportunidad que permita aprovecharlos en un alarde que, tal como expresa JA Marina, ronda
la genialidad [4]. La ausencia del necesario análisis introspectivo conduce a reacciones
imprevisibles que deben evitarse, pero teniendo en cuenta que el exceso de análisis o crítica
puede llegar a ser paralizante.

Enfermería, en el marco del nuevo Espacio Europeo de Educación Superior, puede

desarrollarse plenamente desde la propia disciplina enfermera sin necesidad de tener que
tomar «atajos», lo que sin duda repercutirá en un mayor fortalecimiento de su pensamiento.

Hechas estas consideraciones hay que destacar la falta de pensamiento crítico en el

cual sustentar el resto de las etapas del proceso de enfermería, de muchas enfermeras, y que
resulta imprescindible para avanzar.

Pensamiento crítico que no se caracteriza como tal en el sentido destructivo o

demoledor, sino más bien como un pensamiento reflexivo que fundamente debidamente las
afirmaciones. En palabras de Vincent Ryan Ruggiero, «nos ayuda a interpretar ideas
complejas, a evaluar las evidencias a favor de un argumento, y a distinguir entre lo razonable y
lo no razonable».

El pensamiento crítico pretende, pues, impulsar la movilización y por ello propende a

exponer las cosas de tal forma que invite a actuar. Por otra parte, demanda selección. No
partimos de cero [5]. Todo movimiento o corriente vive en buena medida de ideas heredadas,
y en este sentido, por lo ya expuesto anteriormente, enfermería tiene mucho ganado, por lo que
está en mejores condiciones para lograr el necesario pensamiento crítico que impida la
credulidad, que no deja de ser un rechazo mecánico a toda crítica, o lo que es lo mismo, un
dramático fracaso de la inteligencia [4].

En resumen y para concluir. Saber hacia dónde va el pensamiento enfermero requiere

del imprescindible conocimiento e identificación de los objetivos y de si son o no
contradictorios para evitar fracasar.
 Enfermería, emulando a Ortega, es ella misma y su circunstancia –el cuidado, pero es
preciso concluir la frase de Ortega para saber que si no salvo mi circunstancia –el cuidado–,
no me salvo yo –Enfermería–.

El pensamiento enfermero, por lo tanto, debe seguir construyéndose desde la

renovación constante de la decisión y la persistencia en el empeño, sin cesar en el esfuerzo
antes de tiempo, por creer que ya está todo conseguido.

2.1Dirección científica

La aplicabilidad de los modelos de gestión del conocimiento se extiende al sistema de

salud, y son de gran utilidad a la hora de la planificación estratégica en un departamento, como
puede ser el caso de una dirección de enfermería de Atención Primaria. Un modelo de gestión
del conocimiento que se apoya en la definición de una dirección estratégica, que selecciona
actividades que potencien el conocimiento poseído en una dirección de personas, que
desarrolle la participación y la implicación de los miembros que forman parte de la mismo,
potenciando sus capacidades desde su conocimiento tácito y el diseño organizativo que
permita que el conocimiento lleve a la eficiencia en la toma de decisiones. Todo ello
armonizado dentro de la línea de la organización sanitaria que camina para dar respuesta a las
necesidades y expectativas de los ciudadanos en materia de cuidado enfermero.

Las organizaciones han de trabajar en el desarrollo de la capacidad de pensar y

aprender, este atributo se precisa si se quiere que éstas sean dinámicas y permeables, y
alcancen sus objetivos de forma exitosa, como afirma Drucker1. El valor del conocimiento y
las cualidades del aprendizaje sólo pueden ser evaluados sobre la base de su idoneidad para
orientar las conductas relevantes de las organizaciones.

Observando las organizaciones sanitarias de hoy y del futuro parece necesario que
diseñen sus estrategias teniendo en cuenta esta idea: personas con capacidad de pensar y
aprender, orientadas desde un marco estratégico y plasmado desde un mapa operativo.

Cuando se habla de organizaciones destinadas a generar servicios en salud, también se

ha de entender su natural evolución: por un lado han pasado a ser de alta complejidad, en lo
que se refiere a sus dimensiones y a los procesos que las sustentan y con gran número de
relaciones de agencia, que obligan a tener correctamente diseñados los procesos operativos
donde el cliente-usuario es el eje y actor principal y los profesionales son facilitadores, que se
coordinan con flujos de comunicación muy permeables.

Tradicionalmente su estructura se ha basado en partir de la idea de que existía un

modelo de conocimiento científico hegemónico, el aportado por la disciplina de la ciencia
médica, alrededor del cual giraban los procesos asistenciales, y en definitiva, las estrategias de
la organización. Las relaciones de agencia que se instauraban con los "clientes" parecían
escasas, y por tanto, fáciles de controlar. Diseños organizativos que han respondido y todavía
responden a modelos de burocracia profesional, con problemas de coordinación, de discreción
y de innovación como presenta Mintzberg2. Sin embargo, al menos dentro del marco de la
Atención Primaria, este modelo está "cuasiagotado"; el cambio del perfil demográfico, la
cronicidad y la incorporación de elementos como la promoción y la prevención o el fomento
del autocuidado, la incorporación de los valores en la toma de decisiones en salud, las
expectativas de los clientes respecto al servicio, han modificado el marco estratégico de la
organización, obligando a reorientar la idea del servicio.

Así mismo, otros colectivos no médicos como el integrado por las enfermeras, se
incorporan como servicio con identidad propia, al menos visualizable en Atención Primaria,
poniendo en marcha nuevas agencias e incorporando el cuidado dentro del marco de los
procesos operativos y abriendo una línea nueva de servicios que dan respuesta a un grupo de
necesidades de los usuarios, ocultas o no consideradas como salud hasta este momento.

Este nuevo paradigma obliga a los directivos a desarrollar estrategias departamentales,

que bajo un abanico común de servicio de salud integrado, sean capaces de particularizar una
oferta desde la naturaleza específica de la profesión enfermera, en función del tipo de
respuesta que se le pide, apoyándose en su conocimiento respecto a la naturaleza del cuidado,
para alcanzar los objetivos institucionales, teniendo en cuenta las propias fortalezas y
debilidades, así como las amenazas y oportunidades del entorno.

Bajo este prisma se presentan en este artículo los elementos que ha de contemplar un
modelo de gestión departamental, concretamente de una dirección de enfermería en Atención
Primaria, apoyado en las personas y su potencial desde la gestión del conocimiento, teniendo
en cuenta la hipótesis de que para poder desarrollar un modelo integral y multidisciplinar
eficaz es necesario que todas las partes aporten especificidad, que acote responsabilidad y
evite ineficiencia.

2.2Organización clásica

H. Fayol el encargado de desarrollar la teoría clásica de la administración como modo

de dar un enfoque estructural a la organización, frente a la organización analítica que Taylor
proponía.

 Así y partiendo de que la empresa podía dividirse en 6 grupos funcionales Prever: tener
en cuenta el futuro, tener una visión.
 Organizar: establecer la base entre lo material y las personas.
 Mandar: dirigir a las personas hacia la visión y misión.
 Coordinar: armonizar todos los esfuerzos llevados a cabo por los distintos miembros de
la organización.
 Controlar: comprobar que todo suceda conforme a lo programado y establecido.

Fayol determinó que las funciones administrativas corresponde a todos los niveles de la
organización y no solo a la alta dirección. Así mismo, concluyó que:

 Lo principal para un trabajador era su capacidad técnica.

 A medida, que se asciende hacia posiciones más elevadas jerárquicamente, lo técnico
debe ser sustituido por lo administrativo.
Principios de la teoría clásica

 El trabajo debe ser dividido para producir más, mejor y con un menor grado de
esfuerzo. La automatización permite mejorar la capacitación y la calidad en la
ejecución de la tarea.
 La autoridad se fundamenta en el derecho de dar órdenes. Sabiendo diferenciar entre la
autoridad jerárquica y la autoridad funcional basada en la capacidad y experiencia del
trabajador.
 Disciplina. Es la capacidad para actuar conforme a las órdenes dadas.
 Unidad de mando. Cada persona debe recibir órdenes de una sola persona.
 Remuneración. Se debe percibir una remuneración justa y adaptada al esfuerzo y la
tarea.

Teoría de las relaciones humanas

También conocida como teoría humanista, trata de establecer un giro donde se

modifique la visión mecánica del trabajador. Se busca favorecer las relaciones entre las
personas, la flexibilidad de acción y reconsideración de todos los principios rígidos
establecidos hasta el momento.

La aparición de esta concepción humanista supone un cambio brusco en la manera de

entender el pensamiento administrativo rebajando el peso de lo mecánico y centrándose en dar
prioridad en el desarrollo de las diferentes esferas del ser humano.

Podemos situar las causas del surgimiento de este movimiento en:

 La necesidad de humanizar la administración

 Desarrollar y potenciar las distintas esferas de las personas.

Fue Elton Mayo el que con sus experimentos en la Western Electric concentró una
mayor transcendencia y protagonismo en el desarrollo de esta teoría. Así, la investigación de
Mayo se centró en determinar la existencia de relación entre la iluminación de la fábrica y la
eficiencia a la hora de realizar la tarea. La investigación se llevó en cuatro etapas:

 Primera etapa. Se analizó el distinto rendimiento bajo condiciones diferentes de

iluminación, apareciendo consecuencias negativas y mayor fatiga en los trabajadores
con peores condiciones de iluminación.
 Segunda etapa. Se analizaron la influencia de distintas condiciones de trabajo, como
tiempos de descanso, horario de trabajo, forma de remuneración. Encontrándose mejor
rendimiento en aquellos con mejores condiciones de trabajo.
 Tercera etapa. Se desarrollaron entrevistas orientadas a averiguar que factores además
de los evidenciados, influían en la actividad. Una de las conclusiones de esta etapa fue
la aparición de dos tipos de relaciones, las formales y las informales.
 Cuarta etapa. Tuvo por objeto analizar el modo en que el comportamiento entre
grupos de trabajadores influye en la actividad, viendo como surgen relaciones
espontáneas entre las personas diferentes a las oficialmente establecidas.
 De estas investigaciones, se deduce que:

 La productividad de las personas no solo se condiciona por su capacidad física, sino

también por el entorno que le rodea.
 Las personas no reaccionan ante la administración de manera individual, sino como
miembros de un colectivo en el que se encuentran inmersos.
 Exponen la visión y concepción humana como ser social.
 El comportamiento de las personas se fundamenta en una escala de necesidades
correspondientes a toda la esfera humana.

2.3Relaciones humanas

El cuidado como centro de atención de la enfermería, se describe también como la

relación que se da entre enfermera-paciente con el fin de promover su salud, prevenir,
diagnosticar, tratar y rehabilitar las enfermedades que puedan padecer. En 1995, Morce
identificó, dentro de su clasificación de tipos de cuidados, el cuidado como relación
interpersonal.

Según la clasificación de Meleis, durante la década del 50 y 60 del pasado siglo fueron
concebidas un grupo de teorías que se agrupan dentro de la escuela de la interacción. Estas
marcan como tendencia un enfoque de la enfermería a partir de las relaciones interpersonales
enfermera-paciente, para un desarrollo en la relación terapéutica. Considera que la
complejidad estructural del cuidado de enfermería radica en su naturaleza humana y social, en
la comunicación y la relación recíproca entre la enfermera y el paciente.

Teoría de las relaciones interpersonales de Hildegard E. Peplau

Esta teoría describe la importancia de la relación enfermera-paciente como un proceso

interpersonal significativo, terapéutico. Analiza cuatro experiencias psicobiológicas que
obligan a los pacientes a desarrollar respuestas destructivas o constructivas frente a: necesidad,
frustración, conflicto y ansiedad. Para Peplau, en la relación enfermera-paciente se identifican
cuatro fases, que tienen como punto de partida la orientación y continúa con la identificación,
explotación y resolución.3

Orientación: en esta fase, el individuo siente una necesidad y busca atención

profesional. La enfermera ayuda al paciente a reconocer y comprender su problema de salud
para determinar su necesidad de cuidado.

Orientación: en esta fase, el individuo siente una necesidad y busca atención

profesional. La enfermera ayuda al paciente a reconocer y comprender su problema de salud
para determinar su necesidad de cuidado.

Identificación: aquí el paciente se identifica con las personas que le brindan cuidados.
La enfermera favorece la exploración de las sensaciones y la expresión de los sentimientos
relacionados con su percepción del problema para ayudar al paciente a sobrellevar la
enfermedad y a reforzar los mecanismos positivos de la personalidad que le proporcione la
satisfacción que necesita.

Explotación: durante esta fase el paciente trata de obtener el máximo de la relación y

conseguir los mayores beneficios posibles.

Resolución: esta se produce cuando el paciente abandona los viejos objetivos y se

traza nuevas metas. En este proceso, el paciente se independiza de la identificación con la
enfermera.

También Peplau determinó los aspectos cambiantes de la relación enfermera-paciente

como son:

· Objetivos e intereses totalmente distintos. Son extraños para ambos.

· Juicios individuales sobre el significado del diagnóstico médico, el rol de cada uno en la
situación de enfermería.

· Comprensión en parte mutua y en parte individual de la naturaleza del diagnóstico médico.

2.4Ciencia del comportamiento

El término "ética" procede del vocablo griego antiguo ethos, que significaba al
principio "estancia, vivienda común". Posteriormente adquirió otras significaciones: hábito,
temperamento, carácter, modo de pensar. Partiendo de la significación de ethos como carácter
(temperamento), Aristóteles formó el adjetivo ethicos y designó con él una clase particular de
virtudes humanas, precisamente las virtudes del carácter (valor, moderación y otras) que se
distinguen de las virtudes de la razón. Con el fin de designar la ciencia que estudia las virtudes
éticas, Aristóteles creó un nuevo sujeto: ethica, que figura en los títulos de sus obras. Así, en el
siglo VI a.n.e. la ciencia ética recibió su denominación, conservada hasta nuestros días 15.

La ética médica es una manifestación de la ética en general que se refiere a los

principios y normas que rigen la conducta de los profesionales de la salud. El carácter
socialista de nuestra medicina constituye la base material sobre la que se sustenta la moral y la
ética de los trabajadores del sector salud. Esta engendra principios éticos radicalmente
opuestos de carácter clasista y partidista a la ética médica burguesa 16.

Es por ello que en el ejercicio de nuestra función social se debe observar principios
ético - morales de profundo contenido humano, ideológico y patriótico, como dedicar todos
los esfuerzos y conocimientos científicos y técnicos al mejoramiento de la salud del hombre;
trabajar consecuentemente donde la sociedad lo requiera; estar siempre dispuestos a brindar la
atención médica necesaria, con elevado espíritu internacionalista 16.

Los principios éticos conocidos como autonomía, justicia y beneficencia deben ser
cumplidos integralmente, es decir, no se pueden sacrificar ninguno de ellos o cumplirles solo
parcialmente. El primero obliga a dar la información aspirada y tolerada por el enfermo para
que ofrezca su consentimiento informado a los procederes a realizar en él; la justicia es
característica de nuestro sistema de salud que asigna los recursos necesarios para la adecuada
atención médica sin distinción de personas; por último, el tercero implica sugerir un
tratamiento de excelencia ante todo, o bien las alternativas existentes con una información tal
que permita ejercer adecuadamente su decisión 17.

La enfermería, es una práctica moral, lo que significa que incorpora una actitud o
comportamiento ético basado en un código moral, que se ejerce conforme a patrones éticos y
por la que se exige responsabilidad al cumplir un conjunto de deberes para con el paciente que
trasciende lo reglamentado por las normas jurídicas.

Resulta evidente que el desempeño profesional de la enfermera implica hoy día

cambios en el conocimiento, actitudes, valores y habilidades que se relacionan con conflictos,
reacciones emocionales y dilemas éticos en el actuar de este profesional. Servir a población
implica responsabilidad ética, la enfermera debe poseer la integridad necesaria para hacer lo
correcto, frecuentemente en condiciones y momentos de verdaderos dilemas éticos y morales
18.

En el año 1953, once años antes de la Declaración de Helsinki, el Concilio

Internacional de Enfermería (CIE) adopta por primera vez un Código de Ética Internacional
para estos profesionales, que constituye una guía para actuar sobre la base de los valores y
necesidades sociales coherentemente definidas, esta ha sido reafirmado y revisado en diversas
ocasiones, la última de ellas en el año 2005, y define las normas de conducta a seguir a partir
de cuatro elementos: la enfermera y las personas, la enfermera y la práctica, la enfermera y la
profesión, la enfermera y los compañeros de trabajo 19.

Agramonte expone que humanizar es reconocer al hombre como un ser moral, es un

proceso complejo, que comprende todas las dimensiones de la persona, y va desde la política
hasta la cultura, la organización sanitaria y la formación de los profesionales de la salud. En el
mundo sanitario, es hacer referencia al hombre en todo lo que se realiza para promover y
proteger la salud, curar las enfermedades, garantizar un ambiente que favorezca una vida sana
y armoniosa a nivel físico, emotivo, social y espiritual 20.

La conducta ética, tal y como expresara una gran teórica de la enfermería, no es el

reflejo de la rectitud moral de cada persona en tiempos de crisis; es la expresión día a día del
compromiso de cada uno con las demás personas y las formas en que los seres humanos se
relacionan con otros en sus interacciones diarias 21.

La ética del cuidado ha sido objeto de estudio para varios investigadores nacionales lo
que reflexiona lo siguiente:

Amaro considera que se fundamenta en relaciones humanas basadas en el respeto al ser

humano, el respeto a sí mismo, el respeto a la existencia, opiniones y decisiones de los otros.
El ser humano es irrepetible, de ahí que, aunque se proceda de una misma etnia, cultura,
sistema de creencias, sistema socioeconómico, y hasta compartan la misma ideología política,
no es posible encontrar dos personas exactamente iguales, ni que piensen y sientan igual y
reaccionen de igual forma ante los mismos fenómenos 22.
 Urbina alega que trata de alcanzar aquello que va más allá de los intereses particulares,
y de la condición del hombre como ser vivo, aquello a lo que todos los seres humanos aspiran.
El personal de enfermería es responsable de respetar siempre al ser humano con el propósito
de ayudarlo. Consiste en aplicar en todo ámbito los principios de protección de la humanidad.
Deben, como defensores de los seres humanos, ayudar a los pacientes a encontrar un
significado o un propósito a su vida o a su muerte 23.

Abascal y Acosta consideran que es el cuidado como trato humano ("un modo humano
de ser") al que se le incorporan conocimientos y habilidades para llegar a profesionalizarse, y
cuidado como imperativo moral (compromiso personal de mantener la dignidad e integralidad
de las personas); donde el enfermero ofrece acciones encaminadas a satisfacer necesidades 24.

Torres expone que es el cuidado de una vida humana, donde cuenta no solo el
componente tecnológico, y de sus habilidades, sino las actitudes y sentimientos en un nivel
ético y humano. Porque es fundamento y posibilidad en la actuación de enfermería el proteger
y promover la dignidad y preservar la humanidad, de las personas o grupos de personas que
reciben una atención de salud. Lo humano se aprende en la interacción que permite descubrir
sus necesidades, teniendo en cuenta sus creencias y valores y el lente interpretativo a través
del cual la persona mira al mundo 25.

Agramonte y Leiva afirman que la validez de la ética del cuidado son los valores que
deberán impregnar la actitud de excelencia en el cuidado de la salud, se relaciona con el valor
de la intimidad de la persona como ser único, que adopta decisiones desde sus propios ideales,
sus mitos, sus símbolos y su propia visión de la realidad, que lo ve desde lo más íntimo de su
soledad 26.

Las autoras del estudio coinciden en que el respeto al ser humano es el fundamento de
las relaciones humanas y constituye un deber moral de cada hombre que, en el caso de los
profesionales de la enfermería cubana, adquiere una connotación mayor, porque la propia
sociedad les ha asignado un importante encargo: la satisfacción de las necesidades de salud de
la población en Cuba.

La profesión de enfermería expone claramente el cuidado de las personas como objeto

de estudio y al ser la (el) enfermera (o) un ser moral, debe aplicar mediante su método
científico el Proceso de Atención de Enfermería, una reflexión ética que le permita revaluar su
actuación para satisfacer las necesidades de los pacientes, defender la vida en sí misma,
reconocer a cada persona su dignidad, individualidad, intimidad, autonomía, aplicando
siempre los principios y valores morales27.

La autoras plantean que la responsabilidad del personal de enfermería en la atención a

pacientes con afecciones nefrológicas relacionado con el desarrollo de los aspectos éticos en la
atención en salud, va más allá del nivel individual, trasciende al ámbito interdisciplinario,
prevaleciendo el respeto profesional y reconociendo la existencia del otro como elemento
primordial de las relaciones humanas, para obtener siempre el bienestar del paciente, protege
la dignidad del ser humano, defiende el valor de la vida, ejerce su autonomía y aboga por los
derechos de las personas a quienes cuida para asegurar que sus necesidades sean atendidas en
forma eficiente y humanizada.

Una actuación de excelencia como exige el sistema de salud expone claramente la

relación enfermera (o) - paciente con una actuación ética de los profesionales mediante el su
método científico "Proceso de Atención de Enfermería", en la cual se respeta al paciente como
participante activo que refleja su historia, costumbre, creencias, valores, con derecho y
capacidad para razonar y participar en las decisiones de su cuidado; aplica además los
principios éticos de beneficencia, no maleficencia, autonomía, justicia, derecho a la intimidad,
fidelidad, veracidad, respeto personal, secreto profesional; que permitan contribuir al bien del
individuo y aplicar la profesión como un deber para con la comunidad nefrológica.

Mantener un desempeño profesional sustentado en valores humanos y morales,

garantizar la calidad técnica y humana, brindar la información de manera comprensible,
adecuada y oportuna al paciente, actuar con justicia y dignidad profesional, tomar decisiones
adecuadas, exponer el principio de la veracidad en su accionar, conservar el bienestar del
paciente brindado amor, confianza, respeto, honradez, humanidad, generosidad, solidaridad,
esmero, tolerancia y sabiduría.

2.4.1 Etapas del conflicto

Las etapas evolutivas de un conflicto son las siguientes:

1. Etapa Circunstancial.

Es de gran importancia porque en esta etapa se inicia la evolución de una situación

conflictiva que puede desarrollarse o quedarse ahí en un estado de latencia.

Se establece esta etapa inicial por el primer contacto de individuos o grupos, de manera
directa o indirecta, pero que identifica la contraposición de metas, valores, procedimientos,
normal y posiciones ideológicas, o simplemente la distorsión de la comunicación que mal
interpreta los hechos.

En esta etapa es cuando se debe actuar en forma prévisoria a fin de evitar el desarrollo
del conflicto. El estado de latencia se reconoce, dado que en lo general, no se lleva a cabo
ninguna acción, técnicamente indicada, para diluir la posibilidad del conflicto y ante nuevas
contactos o estímulos se hace evidente.

Hasta aquí, únicamente se identifica un estado de discrepancia a oposición.

2. Etapa Cognoscitiva:

En esta etapa los individuos o grupos son consciences de la inminencia del conflicto ya
que se verbaliza la posibilidad de su desarrollo y de hecho, las partes advierten que los
desacuerdos están planteados y llevarán a una situación conflictiva. Que lejos de evitar, en ese
momento se desata el desorden, los individuos o grupos inician la ofensiva-defensiva a fin de
aniquilar al contrario. No existen mecanismos en la organización que controlen estos procesos
y a la falta de preparación del personal contribuye a que de un modo o de otro se active el
conflicto en vez de que todos participen en impedirlo

3. Etapa Afectiva:

También se reconoce esta etapa como vivencial o de experimentación; es el momento

de conflicto en el que los individuos o grupos reciben los estímulos del choque o
enfrentamiento. La percepción desagradable de la situación conflictiva, con aumento de la
tensión y derivación de sentimientos de humillación, enojo, antipatía o de haber triunfado
como resultado de las agresiones propinadas; desestabiliza a las personas y las impele a
cambiar en sentido negativo el clima de trabajo y hasta algunas pautas conductuales.

4. Etapa Conductual:

Las manifestaciones de la situación conflictiva son en esta etapa, abiertas, de manera

florida se suman ya las actitudes y hechos que los individuos o grupos realizan, impulsados
por el conflicto.

De manera deliberada los actores del disturbio, lastimados en su sensibilidad o

vulnerado su ego, incrementan con hechos o palabras el conflicto en una espiral cada vez
menos predecible. En este momento, el daño psicosocial está hecho, la recuperación será
dificultosa. Se requiere de un manejo experto para resarcir lo que ambas partes consideran ya
como ofensas o agresiones.

En este momento, el error ya consagrado se acentúa cuando los directivos deciden que
el personal reciba cursos de Relaciones Humanas esperando de ellos un efecto casi mágico, lo
cual demostradamente(l3) ni impide ni corrige las situaciones conflictivas; se debe ir al fondo
de la causalidad con un manejo integral de los recursos humanos.

5. Etapa Consecuencial:

Una vez que la situación conflictiva constituye la vivencia principal en los individuos o
grupos con toda la interferencia que conlleva para sus actos laborales y su tranquilidad en su
vida familiar, debe estimarse el impacto del conflicto en su esfera afectiva y las consecuencias
en la fractura de las relaciones interpersonales o intergrupales, así mismo, en la imagen que
pudiera haberse deteriorado y otras ligadas a las circunstancias de cada caso.

La rehabilitación de los daños producidos por los conflictos, no da resultados

inmediatos.

Recuperar un daño afectivo, cuando se has herido sentimientos de prestigio, poder,

status o valores es difícil de lograrlo.

Por lo tanto, no debe tampoco dejarse a que el tiempo lo resuelva como se considera
empíricamente, se requiere de una conducción especialmente diseñada para un grupo de
personas lesionadas psicosocialmente y que involucre aspectos globales en su concepción de
desarrollo de recursos humanos.

2.4.2 Solución de conflicto

Intervenir en una situación conflictiva requiere de responsabilidad ante el suceso, de

conocimientos y experiencia. No es casual que los directivos estén involucrados, pues resulta
obvio resaltar que son los principales responsables de los conflictos expresados en su propia
área.
La modalidad de intervención está relacionada con ciertos factores, como son:

Características del grupo, estilo de mando predominante, tipo de organización y la

particularidad del conflicto.

Con la finalidad de ubicar el campo en el cual se desarrolla el conflicto es conveniente

mencionar la clasificación de organizaciones según el tipo de poder o de autoridad, de Etzioni,
citada por Schein.

A. Predominantemente coercitiva, con autoridad no legítima.

B. Predominantemente utilitaria con autoridad racional-legal.
C. Predominantemente normativa con autoridad basada en carisma o especialidad.

La organización predominantemente coercitiva se ejemplifica con las prisiones y

reformatorios: La de tipo utilitaria se distingue por utilizar incentivos económicos o materiales
(muchas prestaciones), en la cual se encuentran las empresas de la industria y del comercio y
organizaciones militares en tiempo de paz. La de tipo normativo se reconoce porque utiliza
mecanismos de afiliación, status a incentivos de valor intrínseco, así mismo una mística o
ideología en forma de trabajar; en este grupo se identifican organizaciones religiosas, partidos
políticos, hospitales y universidades e instituciones de educación superior.

En el momento actual se pueden dar las características antes anotadas combinadas,

pero no viene al caso mencionarlas.

Etzioni además, distingue tres tipos de participación de los miembros de una

organización, lo cual nos permite considerar las condiciones psicológicas generales de los
trabajadores que establecen un "clima respecto a su percepción de la propia organización":

- Tipo Alienante
- Tipo Calculador y
- Tipo Moral

AI describir las características de cada uno de los tipos de participación de los

trabajadores, corresponde a los directivos identificarlos en su grupo.
 El tipo de participación alienante indica que la persona no participa psicológicamente
pero se le obliga a permanecer en la organización. La participación calculadora, indica que la
persona participa solamente por el salario que recibe y dar más induce a sentirse explotado.

Finalmente la participación moral, indica la modalidad idónea de los individuos en la

organización según su forma de participar: identificación con la organización, participación
sin trabas o pretextos laborales, valoración plena de su trabajo y de los objetivos de su
institución.

De acuerdo a la clasificación de organizaciones y a los tipos de participación de los

trabajadores se puede ubicar el campo en el cual se desarrollan los conflictos.

El área de Enfermería, enclavada en los servicios de salud, muestra características

combinadas y contradictorias como se ha mencionado en capítulos anteriores. Por una parte la
forma de organización de enfermería es de tipo coercitivo y autoritaria, que no puede esperar
bajo ese molde sino individuos alienados (sumisos, obedientes), lo cual no sucede, ya que en
la dinámica del contexto de los propios servicios de salud y de las instituciones, existe la
posibilidad de actuar en una organización tipo normativa (que maneja valores humanos) lo
cual da la primera contradicción fuerte; y la segunda, respecto a que su formación académica y
la precisión de los fines humanistas de su trabajo, las lleva a identificarse con su quehacer y
con la institución, a dar más de sí mismas, lo cual no es congruente con el sistema esperado
de ellas lo que estrictamente señalan con frialdad los procedimientos bajo una tabulación
salarial.

De lo anterior, se concluye la importancia de reconocer el tipo de organización según la

autoridad que se utiliza y la modalidad del poder que se ejerce así como el tipo de
participación de los individuos en cuanto a su contrato psicológico con la institución.

Además puede identificarse también el estado motivacional de las personas, el estilo de

mando del personal directivo y las normas que moderan las acciones de los individuos.

Con estos elementos, una vez identificado el conflicto en cualquiera de sus etapas se
tendrá que aplicar lo que se llama un estilo de manejo. Se vuelve a hacer énfasis en que de
manera previsoria para los conflictos, la forma más consistente de lograrlo es a través de la
integración de grupos.

Los principales estilos de manejo de conflictos son los siguientes

1. De Colaboración
2. De Competencia
3. De Evasión
4. De Transacción
5. De Ajuste

En la intervención que se hace en una situación de conflicto, una vez obtenida la

información, el mediador deberá establecer una serie de medidas para llevarlas a la reunión de
las partes en conflicto.
 En este momento el mediador ya sabe cual parte es más sensible o está más irritada y
cual ha propinado más agresión a la otra, en suma, cual es el comportamiento de cada una de
las partes.

El mediador deberá plantear la reunión explicando muy bien los motivos; exhortar de
manera reiterativa a todos los participantes a observar cordura y respeto mutuo. La conducción
de la reunión tendrá que llevarse a cabo exaltando lo positivo y cancelando lo que se muestre
en actitudes negativas. Finalmente, las soluciones al conflicto, tratar que salgan de las
opiniones de los interesados y capitalizar los puntos de coincidencia a fin de comprometer a
ambas partes en la solución que ellos deberán aplicar y respetar.

UNIDAD III. SER LÍDER HOY

3. Teorías de liderazgo

Por abstracción

Hay tres categorías principales al clasificar las teorías de enfermería en función de su

nivel de abstracción: grandes teorías, teorías de rango medio y teorías a nivel de práctica.
Grandes Teorías de Enfermería

 Las grandes teorías son abstractas, de amplio alcance y complejas, por lo que requieren más
investigación para su aclaración.
 Las grandes teorías de enfermería no guían intervenciones de enfermería específicas, sino que
proporcionan un marco general e ideas de enfermería.
 Los grandes teóricos de enfermería desarrollan sus obras basadas en sus propias experiencias y
su tiempo, explicando por qué hay tanta variación entre las teorías.
 Abordar los componentes del metaparadigma de enfermería de la persona, enfermería, la salud
y el medio ambiente.

Teorías de enfermería de rango medio

 Son mas limitadas en alcance (en comparación con las grandes teorías) y presentar conceptos y
proposiciones en un nivel inferior de abstracción. Aborda un fenómeno específico en
enfermería.
 Debido a la dificultad de probar grandes teorías, los eruditos de enfermería propusieron usar
este nivel de teoría.
 La mayoría de las teorías de rango medio se basan en las obras de un gran teórico, pero se
pueden concebir a partir de la investigación, de la práctica de enfermería o las teorías de otras
disciplinas.

Teorías de enfermería de nivel práctico

 Las teorías de enfermería de práctica son teorías específicas de la situación que son de alcance
estrecho y se centran en una población de pacientes en un momento específico.
  Las teorías de enfermería a nivel de práctica proporcionan marcos para las intervenciones de
enfermería y sugieren resultados o el efecto de la práctica de enfermería.
 Las teorías desarrolladas a este nivel tienen un efecto más directo en la práctica de enfermería
que las teorías más abstractas.
 Estas teorías están interrelacionadas con conceptos de teorías de rango medio o grandes
teorías.

Por orientación a la meta (Específicos)

Las teorías también se pueden clasificar en función de sus objetivos. Pueden ser descriptivos o
prescriptivos.

Teorías descriptivas

 Las teorías descriptivas son el primer nivel de desarrollo de la teoría. Describen los
fenómenos e identifican sus propiedades y componentes en los que ocurre.
 Las teorías descriptivas no están orientadas a la acción ni intentan producir o cambiar una
situación.
 Hay dos tipos de teorías descriptivas: teoría de aislamiento de factores y teoría explicativa.

Teoría del aislamiento de factores

 También conocida como teoría de formulación de categorías o etiquetado.

 Las teorías de esta categoría describen las propiedades y dimensiones de los fenómenos.

Teoría explicativa

 Las teorías explicativas describen y explican la naturaleza de las relaciones de ciertos

fenómenos con otros fenómenos.
Teorías Prescriptivas

 Abordar las intervenciones de enfermería para un fenómeno, guiar el cambio de práctica y

predecir las consecuencias.
 Incluye propuestas que requieren un cambio.
 En enfermería, se utilizan teorías prescriptivas para anticipar los resultados de las
intervenciones de enfermería.

3.1Teoría del gran hombre

Dicha teoría sostiene que unas cuantas personas nacen con las características
necesarias para ser grandes. Son muy maduros y demuestran simultáneamente una conducta
de liderazgo instrumental y una de soporte. Las actividades instrumentales comprenden la
planificación, la organización y el control de las actividades de los subordinados para lograr
los objetivos de la organización. El liderazgo de soporte está socialmente orientado y permite
la participación y la consulta de los subordinados sobre decisiones que les afectan. Las
personas que utilizan ambas conductas de liderazgo, instrumental y de soporte, se consideran
“grandes hombres” y se supone que son líderes eficaces en cualquier situación. Muchos
consideran esta teoría poco atractiva dado que establece que los líderes nacen y no se hacen,
por lo que indica que el liderazgo no puede perfeccionarse.

3.2Teoría del rasgo

Hasta mitades de los años cuarenta la teoría del rasgo era la base para la mayoría de las
investigaciones sobre liderazgo. Los primeros estudios en esta área mantenían que los rasgos
eran hereditarios, pero las teorías posteriores indicaban que los rasgos podían adquirirse
mediante el aprendizaje y la experiencia. Los investigadores identificaron los siguientes rasgos
del liderazgo: energía, fuerza, entusiasmo, ambición, agresividad, decisión, aplomo,
autoconfianza, simpatía, afecto, honestidad, imparcialidad, lealtad, seguridad, dominio técnico
y habilidad para la instrucción. Es de la combinación de estas características de donde surgen
los diferentes tipos de liderazgo más conocidos. Entre los estilos de liderazgos destacan:

 Autocrático: el líder autocrático toma las decisiones en solitario apoyándose en la

autoridad que le proporciona su cargo. La dirección se ejerce dictando órdenes y
esperando su cumplimiento. Tienden a ser directivos, críticos y punitivos. Se atribuyen
una situación más alta que los miembros del grupo, lo cual disminuye las
comunicaciones abiertas y la confianza. Retienen además la responsabilidad sobre
todos los objetivos marcados y la toma de decisiones. Tienden a un buen rendimiento,
cuantitativa y cualitativamente, pero paca autonomía creatividad o automotivación;
esto suele ser apropiado en situaciones de urgencia, cuando el líder sabe qué hacer,
pero no estimula a la gente. La motivación se realiza por sanción/recompensa.
 Participativo: El jefe plantea distintas alternativas al grupo al que pide opinión, aunque
el jefe es al final el que decide.
 Democrático: los líderes democráticos mantienen un control menor, más que pedir
resultados hacen preguntas y sugerencias, e implican al grupo en la planificación, la
 resolución de problemas y la toma de decisiones. La participación tiene a aumentar la
motivación y la creatividad. Funcionan cuando las personas tienen conocimientos y
habilidades y trabaja bien en equipo. Puede ser incómoda. A menudo es menos eficaz
que el control autocrático.
 Laissez faire (dejar hacer) o liberal: consiste en un tipo de líder muy permisivo, no
directivo, pasivo e inactivo. El responsable tiene un papel de mero facilitador del
trabajo en equipo, dándole información, pero son los subordinados los que toman las
decisiones. Los miembros del grupo pueden trabajar de forma independiente y
posiblemente con malentendidos porque no hay planificación o coordinación y poca
cooperación. Es posible que se produzca el caos a menos que surja un líder informal.
Este estilo puede funcionar con trabajadores muy maduros y autónomos, pero es más
probable que se ineficaz e improductivo.

3.3Teoría hacia la meta

La Teoría del Camino a la Meta, desarrollada por Robert House, es una teoría de liderazgo
que defiende que el desempeño de los trabajadores puede ser mejorado por el líder siempre
que éste les asegure y ayude a conseguir recompensas por él deseadas como consecuencia de
la realización de los objetivos de la organización. En este sentido, el líder deberá apostar por la
clarificación del comportamiento que los trabajadores deberán tener para alcanzar tales
recompensas. Según House, el desempeño de los subordinados resulta más eficaz si el líder
define claramente la tarea, faculta formación a los trabajadores, ayuda a trabajar eficazmente y
establece recompensas adecuadas y directamente relacionadas con el nivel de desempeño.

Según la teoría del camino a la meta de House existen cuatro estilos de comportamiento de
liderazgo que permiten a los líderes manipular las variables motivacionales como: estilo
directivo, asistencial, participativo y orientador. Para que el líder tenga éxito es necesario que
consiga adoptar cada uno de los comportamientos de acuerdo con la situación del momento.

La naturaleza de la situación que el líder enfrenta depende esencialmente de dos conjuntos

de factores contingentes:

 Características del ambiente: incluye el tipo de tarea/trabajo, el tipo de estructura

organizacional y el grupo de trabajo;
 Características de los subordinados: incluye el grado de control necesario, sus
experiencias y valencias.

Mientras las características del ambiente/tarea influencian el comportamiento de los

trabajadores en términos de motivación, las características de los subordinados afectan a su
satisfacción en el trabajo y a la aceptación del líder. Adaptando el estilo de liderazgo a los dos
grupos de factores contingentes, el líder puede aumentar la motivación y satisfacción de los
trabajadores en el trabajo que ejecutan.

3.4Teoría situacional
 La teoría de liderazgo situacional se considera aplicable a la disciplina de enfermería
permitiendo su utilización tanto en estructura y orientación teórica, debido a la capacidad de
conducir del modelo y porque, además, presenta la definición de liderazgo ajustada a la
realizada por Hersey y Blanchard.

La Teoría del Liderazgo Situacional ha ido evolucionando a lo largo del tiempo. Más
adelante, estos autores desarrollaron algunos aspectos de este modelo y consideraron que sería
aplicable a cualquiera situación de liderazgo, tanto en el contexto familiar y educativo como
en el laboral.

La teoría de liderazgo situacional concede especialrelevancia a la situación donde cada

líder puede tener un estilo preferido, pero la eficacia del liderazgo depende del grado en que el
líder es capaz de adaptar o modificar su estilo cuando la situación lo requiere. Los autores de
la teoría y modelo construyeron un modelo de estilos de liderazgo en forma de matriz de doble
entrada, el cual se fundamenta en dos dimensiones utilizadas en el modelo gerencial.

La teoría del Liderazgo Situacional (Hersey & Blanchard, 1977; Hersey, 1984) se basa
en: el grado de conducción y dirección o comportamiento de tarea, el grado de apoyo social y
emocional o comportamiento en las relaciones personales y el nivel de disposición de los
seguidores en base a la prestancia y habilidad que muestran al desempeñar cierta tarea. Esta
teoría ha sido ampliamente utilizada en la administración de empresas mundiales de todo tipo.

3.5Teoría de contingencia

Se basa en la idea de que diferentes patrones de conducta pueden ser efectivos en

diferentes situaciones pero que una misma conducta no es óptima para todas ellas. Estos
modelos sugieren que la efectividad del liderazgo depende de la consideración de una serie de
variables, a saber: el líder, los subordinados, y los factores que actúan en la situación, entre
otros. Algunas de estas teorías situacionales son:

• Teoría de contingencia de Fiedler.

• Teoría Situacional de Hersey y Blanchard.
• Teoría de la Trayectoria – meta de Robert House.
• Teoría de la decisión normativa de Vroom y Yetton
• La perspectiva Atribución

UNIDAD IV. EL LIDERAZGO COMO OPORTUNIDAD

4. Liderazgo de transformación en enfermería

El personal de enfermería constituye el grupo cuantitativamente más numeroso del recurso
humano en las instituciones prestadoras de servicios de salud. Además, desempeña un rol de
gestión en varias áreas tales como la asistencial, la administrativa, la educativa y la
investigativa. Por esta razón requiere fortalecimiento permanentemente en las competencias
que le permitan la interacción con los demás miembros del equipo de trabajo, generar una
empatía que favorezca la comunicación, la toma de decisiones, motivación, resolución de
conflictos, crecimiento personal de acuerdo a las necesidades individuales y el
direccionamiento hacia el aseguramiento de la calidad en las actividades desempeñadas.

Estas habilidades en la coordinación e integración del equipo de trabajo establecen el papel

del profesional de enfermería no únicamente como cuidador, sino a su vez como gestor de
recursos en salud. Las enfermeras, de forma independiente a su puesto en la organización,
intervienen en la coordinación de los servicios, los procesos, procedimientos y en la gestión de
los recursos encaminados a la atención de los grupos o individuos susceptibles de cuidado (3),
por lo tanto el liderazgo y la gestión hacen parte de las competencias que requieren para actuar
en el sistema de salud.

4.1 Teoría de contexto

El liderazgo en enfermería se ha desarrollado a lo largo del tiempo y su práctica
ha sido parte del reconocimiento profesional que hoy exhiben enfermeras y
enfermeros en el mundo. El ejercicio del liderazgo va desde la influencia en
pequeños grupos hasta niveles directivos en que la toma de decisiones es
relevante para el accionar institucional para la mejor atención de las personas.
Teorías, estilos, modelos y características del liderazgo se han desarrollado en
distintos momentos y se van ajustando a los contextos, entornos sociales y las
dinámicas de las interrelaciones humanas. Definir el estilo de liderazgo a adoptar
va más allá de replicar lo planteado por los teoristas y requiere una apropiación
de los formadores que, en primera instancia deben resolver sus propios
cuestionamientos para ser capaces de traspasar con métodos apropiados las
competencias para el liderazgo.
Los espacios en que hoy la enfermería se desenvuelve exigen una formación
pertinente para desarrollar las competencias de liderazgo a distintos niveles, sin
temor ni recelo, y transformarse en verdaderos agentes de un cambio que
redunde efectivamente en una atención de salud de calidad.
Ser líder dentro de las profesiones de la salud es un punto clave y crucial en la
búsqueda de la continuidad y coordinación para la entrega de cuidados a usuarios
y pacientes dado el complejo contexto de atención de salud. Frecuentemente los
profesionales de la salud enfrentan problemas y situaciones en las que, basados
en un pensamiento crítico y un arsenal de herramientas técnico-científicas,
logran dar respuesta y buscan tomar las mejores decisiones para las personas.
Los sistemas de salud, como una estructura global, enfrentan hoy una serie de
desafíos complejos para brindar atención de calidad, segura y rentable que pueda
prevalecer en el futuro. Los sistemas han evolucionado a la par de las exigencias
que el entorno no sólo sanitario, sino que demográfico, político, social y
científico, que determinan hoy demandas de cuidados de salud oportunas para
enfermedades crónicas de gran magnitud y otras emergentes y reemergentes.
Paralelamente se ha requerido de la innovación tecnológica que conlleva
aumento de los costos de la atención médica. Siendo así, es prioritario mantener
y mejorar la calidad de la atención brindada, y reflexionar sobre los modelos de
atención y el papel que desempeñan todos los miembros de los equipos de salud,
entre ellos, enfermeras y enfermeros. Quienes conduzcan estos procesos deben
dar cuenta de sus competencias y habilidades para liderar equipos desde un
contexto micro hasta un entorno global.
Es probablemente habitual que, en las organizaciones de salud, así como en
otras en la sociedad, los conceptos de liderazgo y administración se traslapen.
Como han revisado Antonakis y Day, algunos de los elementos del liderazgo a
menudo se comparan con la administración, lo que hace que las líneas entre
liderazgo y administración sean bastante borrosas para algunos, dado que el
liderazgo no se trata sólo de liderar en organizaciones, sino de liderar
organizaciones.
En esto, algunos aspectos de la influencia orientada a tareas tienen elementos
motivacionales y pueden llamarse liderazgo; Además, tener experiencia
orientada a la tarea debe preceder a la comunicación de la visión para garantizar
que se elija la visión correcta. Por lo tanto, en palabras de Antonakis y Day “el
liderazgo y la administración son dos caras de una moneda, y esta moneda sólo
puede tener valor si el líder tiene poder”.
Pero el liderazgo y la gestión son dos competencias distintas. Por definición, la
gestión es una posición y función organizativa. Para Weberg et al4, los gerentes
requieren subordinados, tienen una relación vertical con aquellos a quienes
administran. La gestión se considera una posición particular con autoridad
otorgada por la gestión organizativa jerárquica. El estilo de gestión es en gran
medida transaccional o transformacional, de modo que el gerente habitualmente
informa o alienta a los empleados sobre la naturaleza del trabajo, la dirección en
la que se orienta ese trabajo y cómo impacta en la organización, las funciones
que son críticas para las actividades del trabajo, la motivación del trabajador, y
las expectativas de formación y desempeño necesarias para hacer bien el trabajo.
Por contraparte, el liderazgo tiene poco que ver con las nociones tradicionales
de gestión. Los líderes específicamente no tienen subordinados ni roles
posteriores y tienden a influir en otros en virtud de sus habilidades para
relacionarse y al promover la efectividad de sus relaciones de una manera que
respalde el trabajo colectivo de las partes interesadas y la efectividad de sus
resultados. El liderazgo se trata esencialmente de la persona y no simplemente
del trabajo.
Una exhaustiva revisión realizada por Jennings et al., identificó las
competencias de liderazgo y gestión en enfermería y las similitudes y diferencias
entre ellas, descubriendo una gran intersección de competencias comunes, lo que
indica falta de discriminación entre las competencias de liderazgo y gestión, que
ignora los diferentes propósitos que tiene el liderazgo y la administración. Se
hace notar la persistencia de la ambigüedad con respecto a las competencias
esenciales de liderazgo y gestión y la forma en que se reflejan en los planes de
estudio de enfermería. Como han expresado los autores, aunque los conceptos
liderazgo, gestión y administración se usan indistintamente, no son sinónimos
resaltando que el liderazgo y la administración son importantes, pero
profundamente diferentes. Ahora bien, la cuestión central no es si se necesitan
ambas actividades, sino más bien si un plan de estudios común puede preparar a
las personas para ambos roles.
La importancia del liderazgo es su rol clave como elemento promotor de
desarrollo de equipos e instituciones, lo que hace necesario que cada vez más
profesionales de enfermería adquieran las competencias para ejercer con
maestría este proceso considerando las altas exigencias que enfrentan las
instituciones de salud en materia de competencia, calidad y productividad. De
allí entonces que es necesario que la comunidad académica tenga claridad
conceptual en materia de liderazgo, lo que encierra este proceso y domine las
prácticas que promueven su desarrollo, ya que como ha sido expuesto, se ha
demostrado que este concepto tiene diferentes connotaciones para los docentes,
para algunos una característica, en tanto para otros como un proceso; algo innato
o que puede desarrollarse; un asunto de conocimientos o un problema de
actitudes.
4.2 Factores para la eficacia del liderazgo
El trabajo colaborativo es un factor importante e influyente en el liderazgo y autonomía de
enfermería y en gran parte se hizo evidente la relación en el trabajo en equipo. Así como una
falta capacitación al personal por parte de los directivos del hospital.

4.3 Liderazgo en enfermería

El liderazgo enfermero debe ejercerse en el cuidado al paciente, la promoción de la salud, la
prevención de la enfermedad, la educación, la investigación y la innovación. Pero también
debe aplicarse en las actividades de gestión, administración, emprendimiento y política. Para
ser efectivo en cada una de estas actividades, los profesionales deben tener competencias
específicas, una base sólida de conocimientos (formación superior de máster y doctorado),
acompañada de aquellas habilidades y actitudes que permitan la consecución de los objetivos
planteados. El líder debe ser, además, un gran comunicador, ser capaz de impulsar, dirigir y
trabajar en equipo, y debe haber asumido como valores personales la dedicación,
perseverancia, coraje, compromiso, fortaleza y valentía.
A pesar de los distintos posicionamientos existentes sobre el liderazgo, existe suficiente
consenso sobre el hecho de que un buen líder se sustenta sobre la base de su conocimiento y
experiencia. Son claves para el liderazgo: la capacidad de valoración, análisis e identificación
de problemas; la propuesta de nuevos proyectos y su análisis crítico, y la capacidad de discutir
los resultados obtenidos y de alcanzar conclusiones eficaces. El líder debe además asumir,
dentro de su escala de valores, el servicio a los demás, la integridad personal y el
establecimiento de relaciones auténticas basadas en la sinceridad, el respeto y la empatía.
Además de estos conocimientos y valores, el líder debe ser capaz de desarrollar las siguientes
estrategias:
1. Potenciar las fortalezas de las personas y sus organizaciones, rodeándose de las
personas más competentes y maximizar su impacto mediante el trabajo colectivo. Los equipos
eficaces tienen como fortaleza la capacidad de ejecutar actividades, influenciar y construir
relaciones, y la de pensar estratégicamente. Son capaces de identificar las necesidades de las
personas en su entorno, de potenciar las fortalezas del equipo, evitando señalar sus
debilidades. El líder debe ser generoso y estar dispuesto a dar más de lo que recibe, de crear un
ambiente optimista y positivo en su equipo y en su organización, facilitando que los miembros
quieran mantenerse integrados en él.
2. Construir redes y relaciones para alcanzar los objetivos propuestos. El líder eficaz inicia
y comunica su visión, identifica nuevas oportunidades y pone en marcha iniciativas que
benefician a su institución y a su profesión. Se esfuerza, también, en contactar con las
personas de su radio de impacto, para conocer quiénes son, y ofrecerles su ayuda,
desarrollando vías que facilitan la obtención de los objetivos planteados. Este tipo de redes
van más allá del espacio físico y se expanden al espacio tecnológico virtual. Esta nueva
dimensión permite comunicar con mayor rapidez y reducir las barreras de espacio y tiempo,
para conseguir eficiencia y visibilidad para el colectivo de enfermería y de cada profesional.
3. Autoconciencia, asociada al conocimiento de las fortalezas del equipo, la identificación
de oportunidades de manera realista y objetiva, mediante la iniciativa y la innovación para
promover la satisfacción y el empoderamiento de los profesionales. La atención transpersonal
comienza por el autocuidado y la consecución del bienestar personal. Es decir, antes de cuidar
a otros, debemos potenciar nuestro cuidado personal.
4. Estar abierto a nuevas oportunidades, experiencias, enfoques y vías de mejora del
cuidado del paciente y de sus cuidadores. El líder innova para introducir nuevas acciones,
como la incorporación de enfermeras de práctica avanzada, que han demostrado mejoras
coste-eficaces para el paciente y el sistema sanitario. A lo largo de su carrera, la enfermera
tiene numerosas oportunidades de liderazgo, que una vez asumidas generan satisfacción
personal y desarrollo profesional. Para mantener la capacidad de mejorar y de innovar,
debemos ser capaces de identificar oportunidades, demostrar capacidad y flexibilidad
suficiente para aprovecharlas y desarrollar proyectos que asuman riesgos y se sitúen fuera de
nuestra zona de confort.
5. Conocimiento financiero para poner en valor la rentabilidad y sostenibilidad del
cuidado enfermero. El líder en enfermería debe ir más allá del análisis de beneficios y pérdidas
económicas. Su capacidad de generar ingresos económicos derivará en un aumento de su
credibilidad. Por otra parte, debe utilizar la evidencia científica para argumentar que las
iniciativas emprendidas sean costo-eficientes. La fortaleza de su liderazgo enfermero depende
de su capacidad de contribuir a la sostenibilidad del sistema sanitario. Por ese motivo, debe
conocer cuantitativamente hasta qué punto aumenta el coste del cuidado de la salud,
haciéndolo extensivo a otros profesionales. El conocimiento del gasto sanitario ayudará, sin
duda, a contener el gasto, haciendo asequible la atención asistencial. El hecho de que la
enfermería sea el colectivo más numeroso entre los trabajadores sanitarios de primera línea
debe promover la búsqueda conjunta de oportunidades, para desarrollar intervenciones que
impacten sobre la contención de costos.
6. Ser actores políticos, reconociendo la política como una actividad esencial, ya que
existe en todos los niveles y organizaciones. Como enfermeras, debemos mantener contactos y
participar activamente en ambientes políticos. Este enfoque nos permitirá impulsar ideas e
iniciativas que aborden adecuadamente los grandes retos asistenciales actuales como son, por
ejemplo, los que representan el envejecimiento de la población y el aumento de la cronicidad,
que requieren el rediseño del modelo asistencial. Debemos estar presentes en los entornos
políticos y participar en grupos parlamentarios sobre salud en los que se debate el modelo
asistencial, de los que derivará la política sanitaria futura.
A las líderes enfermeras, que hayan adquirido la capacidad de solucionar problemas de
salud, de modo efectivo, basándose en un conocimiento experto, extenso y riguroso y a su
dedicación vital a la práctica de enfermería, aquellas capaces de analizar y entender el
significado y los cambios en los patrones de la atención de enfermería, encomendamos la
enorme y gratificante tarea de liderar el camino que conduzca a la mejora del cuidado al
paciente y a la unidad profesional dentro de la práctica de enfermería.

UNIDAD V. ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO

5.Estrategias en el liderazgo en enfermería
La adopción de estrategias eficaces de liderazgo puede ayudar a promover una cultura
de colaboración y un equipo de profesionales de mayor rendimiento en general.
Las siguientes estrategias pueden ayudarte a alcanzar estos objetivos y otros más:

 Abordar los problemas con prontitud

 Identificar y utilizar los puntos fuertes individuales
 Responsabilizar a su equipo
 Poner a las personas en primer lugar
 Fomentar la comunicación abierta
 Recompensar un rendimiento excepcional
 Practicar la autorreflexión
 Pedir opiniones regularmente
 Escuchar para aprender
 Ser un gran mentor
 Fomentar la empatía en los demás
 Mantener el compromiso
 Establecer objetivos de equipo
Abordar los problemas con prontitud
Un buen líder es firme pero compasivo. Si es necesario abordar problemas en el lugar
de trabajo, la mejor estrategia suele ser apartar al empleado o empleados para hablar con ellos.
Aunque pueda resultar incómodo, es necesario prestar la debida atención para mantener un
lugar de trabajo armonioso. Esta estrategia respeta la privacidad del empleado, por lo que
abordar el tema no supondrá una mayor tensión en el ambiente de trabajo.
Identificar y utilizar los puntos fuertes individuales
Cuando se toma el tiempo de conocer a cada miembro de su personal, puede evaluar
mejor los puntos fuertes, débiles e intereses de cada persona. Esto puede ayudarle a situar a
cada miembro del personal en un puesto en el que aproveche al máximo sus habilidades, a la
vez que sigue aprendiendo y perfeccionando otras nuevas.
Responsabilizar a su equipo
Trabaje con cada uno de los miembros de su equipo para desarrollar un conjunto de
objetivos para cada uno de ellos y haga un seguimiento periódico para evaluar su progreso y
crecimiento. Utilice el modelo SMART para establecer objetivos y plazos realistas. Hacer un
seguimiento del rendimiento de los empleados de esta manera será muy útil cuando llegue el
momento de su revisión anual del rendimiento.

Poner a las personas en primer lugar

Asegúrese de tener en cuenta que los empleados y los pacientes son humanos. Trata de
evitar enfocar tus interacciones cara a cara como algo transaccional, cambia tu perspectiva
para que tú' estés hablando con otra persona en el mismo nivel de humanidad. Su empatía le
ayudará a ganarse la confianza y el respeto de su personal, así como de los pacientes, sentando
las bases para un mayor nivel de satisfacción general.
Fomentar la comunicación abierta
Fomentar la transparencia en el lugar de trabajo a través de la comunicación
interdepartamental ayuda a crear confianza y respeto mutuo en la organización. Tratar la
organización como un gran equipo único ayudará a incorporar la colaboración y el apoyo, así
como a llegar a la raíz de cualquier posible problema de rotación.
Recompensar el rendimiento excepcional
Mostrar a sus empleados que son valiosos aumenta la moral y el rendimiento en
general, además de renovar el compromiso y animar a los empleados a redoblar sus niveles de
rendimiento. Asegúrese de que se trata de un proceso continuo para garantizar la coherencia
de los niveles de rendimiento.
Practicar la autorreflexión
Permanecer constantemente consciente de sus reacciones emocionales ante las
situaciones puede ayudarle a alinear sus acciones con sus valores, así como recordarse a sí
mismo que usted' es humano, como los que le rodean.
Solicite información periódica
Pedir la opinión de los compañeros puede ayudarte a mejorar en áreas que no te habías
dado cuenta de que te faltaban, además de proporcionarte una perspectiva de cómo te ven los
demás.
Escuchar para aprender
Procura prestar toda tu atención a la persona con la que hablas, y escúchala y asimila lo
que te dice. Haz preguntas para aclarar cualquier información que no esté clara y asegúrate de
no esperar simplemente a que te respondan.
Sé un gran mentor
Poner tu mejor esfuerzo en todo lo que haces se reflejará en el rendimiento de tu
personal. Ser un buen modelo de conducta puede aumentar la motivación, fomentar el respeto
y garantizar que su organización sea un gran lugar para trabajar y para recibir cuidados.
Fomentar la empatía en los demás
Para proporcionar la mejor atención al paciente, enseñe a los miembros de su personal
a mostrar la empatía que ellos mismos querrían que se mostrara a sus familiares si estuvieran
en situación de necesitar atención médica. La empatía marca una gran diferencia en las
relaciones entre el paciente y el proveedor, además de acelerar potencialmente el tiempo de
recuperación.
Mantener el compromiso
Tanto la enfermería como el liderazgo requieren un fuerte compromiso con su
propósito y la realización de mejoras continuas cada día sin experimentar el agotamiento.
Como líder, tu nivel de compromiso marcará la pauta para aquellos que te admiran.
Establecer objetivos de equipo
 Determina con tu equipo los objetivos más importantes a los que hay que aspirar y
establece un sistema para medir el progreso. Asegúrese de que las normas de comportamiento
sean coherentes, justas y estén alineadas con los valores de la organización. Elementos como
el servicio, el crecimiento (personal, profesional y organizativo) y la calidad de los cuidados
son buenos objetivos para empezar, aunque sus propios objetivos dependerán de su lugar de
trabajo.
Estas estrategias, cuando se implementan, pueden ayudar a disminuir los casos de
desafíos comunes en el lugar de trabajo y permitirle ser un mejor líder para cada miembro de
su personal, así como fomentar una cultura de mejor atención médica para los pacientes y
menos rotación de empleados.
5.1 Resolución de problemas y toma de decisiones
La resolución de problemas clínicos es un constructo importante implicado en la
práctica reflexiva. Como ha señalado Pozner, los desafíos que enfrentan las diferentes
instituciones nacionales en materia de salud, profesionalización y fortalecimiento institucional,
no podrán ser abordados totalmente mientras no se alienten cambios sólidos y sostenidos en
las formas de trabajo de la gestión del cuidado de enfermería.
Los problemas clínicos son definidos como una situación real que requiere una
solución específica mediante la actuación adecuada, para lograr una meta, a través de una
estrategia en particular. Por su parte, su resolución consiste en seguir un proceso cognitivo,
afectivo-conductual, para descubrir soluciones eficaces a las situaciones de desadaptación
durante el curso de la vida de un individuo. Este contiene 5 etapas: valoración de la escena,
elaboración de un juicio personal, formulación de estrategias alternativas, solucionar el
problema y evaluación de logros.
Se encontraron artículos cuantitativos, cualitativos y mixtos relativos a la resolución de
problemas clínicos en 2 sentidos: los que relacionan las características de los recién egresados
y/o sus habilidades para resolver problemas clínicos, y otros que los han contextualizado en el
marco de la aplicación del proceso enfermero.
En el primer caso, Çinar et al. analizaron las características de los recién egresados de
enfermería con relación al proceso de resolución de problemas, y encontraron que las
habilidades de los recién egresados curiosos y extrovertidos fueron mejores que las de los más
reservados.

Scheffer y Rubenfeld identificaron que la creatividad en las acciones e intuición frente a los
sucesos fueron los elementos principales para resolver problemas en el campo de enfermería.
Por su parte, Winfield et al. encontraron en enfermeros recién graduados que no tienen
confianza en el pensamiento crítico y en su capacidad de tomar decisiones durante el
desarrollo del cuidado.
Por otro lado, Lau investigó las habilidades sociales que se asocian directamente con la
resolución de problemas clínicos. Mediante un análisis de regresión lineal múltiple reveló que
las principales habilidades que se necesitan para resolver dichos problemas son la capacidad
de comunicación y la interacción clínica.
Roberts, Victor-Chmil y Shu-Yuan et al coinciden en que el profesional de enfermería
recién inserto al área clínica no utiliza la totalidad de las habilidades del pensamiento crítico,
por lo tanto sus acciones se basan en la toma de decisiones desviadas del accionar reflexivo.
Asimismo, Gross-Forneris y Peden-McAlpine identificaron 3 elementos que describen
el desarrollo del pensamiento crítico en las enfermeras no expertas: la influencia de la
ansiedad para apoderarse del pensamiento crítico; cuestionar el pensamiento crítico como
pensamiento secuencial a un pensamiento contextual, y el surgimiento del pensador crítico
intencional. Por último, sugirieron una revisión curricular en su contexto educativo.
Por su parte, Zygmont y Schaefer determinaron las habilidades de pensamiento crítico
de profesores de enfermería y examinaron la relación entre su posición epistemológica y el
pensamiento crítico. Los resultados mostraron que no tenían claridad en su definición, ni
tampoco habilidades para pensar críticamente. No obstante, identificaron experiencias en las
que los estudiantes lo demostraban. Recomendaron que los profesores deben transferir sus
habilidades para estimular a los estudiantes a pensar críticamente, tanto en los escenarios
clínicos como en el salón de clase. De ahí la importancia de los ambientes afectivos y
efectivos de aprendizaje, que comprometan al alumno a la construcción del conocimiento, para
el desarrollo socioprofesional y la solución de problemas de la realidad.
En cuanto a los estudios que han analizado la resolución de problemas clínicos en el
marco de la aplicación del proceso enfermero, Chabeli identificó e integró el pensamiento
crítico y las habilidades cognitivas como conceptos fundamentales en las 5 etapas del proceso
enfermero24. Sin embargo, Marchigiano et al. señalaron que en la etapa de evaluación es muy
difícil evaluar la transferencia de las nuevas habilidades aprendidas al cuidado profesional.
Mediante entrevistas semiestructuradas,Taylor identificó los elementos que
caracterizan al proceso de resolución de problemas clínicos por los profesionales de
enfermería; por lo tanto, es el razonamiento diagnóstico la etapa principal y mayormente
mencionada por las enfermeras, no obstante, la evaluación de las acciones no mostró
relevancia26.
La toma de decisiones clínicas
Se define la toma de decisiones clínicas (TDC) como un proceso complejo donde el
profesional de enfermería combina conocimientos teóricos con la experiencia práctica para
realizar juicios sobre el cuidado del paciente.
Al respecto se identificaron publicaciones referentes a las teorías y modelos que les
subyacen, así como algunos instrumentos para evaluarlas, el proceso para tomarlas, los
factores facilitadores o inhibidores y algunas estrategias curriculares para desarrollarlas.
Con relación a las teorías que explican la toma de decisiones clínicas, en Australia,
Jefford et al.realizaron una revisión de las fortalezas y las limitaciones de cada teoría para la
TDC como guía para la práctica clínica.
 Destacan 2 teorías. La primera es la teoría hipotético-deductiva, que establece que la
TDC se inicia con la adquisición, agrupación e interpretación de señales que generarán las
hipótesis a confirmar o rechazar; posteriormente se elaborarán diagnósticos, y después se
evaluarán las opciones de tratamiento a implementar en el plan terapéutico, para, finalmente,
evaluar los resultados obtenidos.
La segunda teoría es la del procesamiento dual, que postula que el razonamiento y la
toma de decisiones pueden ser descritas como la función de 2 sistemas: el primero es un
sistema intuitivo, experiencial y afectivo, y el segundo es analítico, deliberativo y de
procesamiento, es decir, el primero enfatiza la intuición y el segundo el análisis, en los que
resaltó el uso efectivo de las capacidades cognitivas, así como los procesos de razonamiento
que se dan.
En ese mismo sentido, en Estados Unidos, Djulbegovic et al. dieron a conocer su
modelo que puede ser empleado para explicar los patrones más frecuentemente observados
dentro de la práctica clínica. Para ello, rescataron el modelo matemático de Mukherjee, que
consiste en evaluar la opción de riesgo/decisión; después ocurre una combinación entrante del
sistema intuitivo y del analítico dentro de un solo valor, para seleccionar cuál de los 2 sistemas
se aplicará para concluir en una opción final.
Por su parte, Roche, a través de un estudio comparativo, analizó la enseñanza de las
decisiones clínicas a través del modelo educativo clínico, con base en 3 elementos: los tipos de
observación, la evaluación de la información observada y las acciones de enfermería que
deberían ser tomadas, contrastado con el uso de otro programa en el que se utilizaron
experiencias clínicas tradicionales. Los resultados encontrados fueron que los estudiantes que
utilizaron dicho modelo obtuvieron más experiencias clínicas y tuvieron más oportunidad de
recibir retroalimentación que los otros. Concluyeron que la enseñanza de la toma de decisiones
en los estudiantes de enfermería debe ser una prioridad importante para sus docentes, y que el
modelo es un método efectivo para facilitar el desarrollo de esta compleja e importante
habilidad.
Por otro lado, en cuanto al desarrollo de instrumentos que evalúan la TDC en
enfermería, Sirka y Salanterä de Finlandia, con base en la teoría del cognitivo continuum de
Hammond, y Benner con el modelo de adquisición de habilidades de Dreyfus y Dreyfus,
desarrollaron y probaron un instrumento que refleja 4 etapas del proceso de toma de
decisiones: recolección de información para la interpretación del estado del paciente; manejo
de información y definición de los problemas de enfermería; planeación, e implementación,
seguimiento y evaluación de la condición del paciente.

Los resultados mostraron que las enfermeras utilizan 4 tipos de modelos de toma de
decisiones (analítico, analítico-intuitivo, intuitivo-analítico e intuitivo). Así mismo, que el
60% de las enfermeras utilizan los modelos de toma de decisiones intuitivo-analítico y
analítico-intuitivo. Sin embargo, identificaron que estos modelos varían entre y dentro de los
diferentes campos de la enfermería.
En ese mismo sentido, White32 señaló que la TDC es una piedra angular para las
enfermeras, que los niveles de autoconfianza y ansiedad son 2 influencias afectivas que
impactan su aprendizaje, por lo que se abocó a la construcción y validación de un instrumento
que midiera dichos niveles en estudiantes de enfermería. Una de las perspectivas teóricas que
enmarcó su trabajo fue la teoría cognitiva social de Bandura33, así como el modelo de toma de
decisiones clínicas de O’Neill et al.34 y el modelo de razonamiento clínico en novatos35, que
ilustran cómo la percepción limitada de situaciones clínicas, las barreras cognitivas y
emocionales, el uso de recursos dentro del escenario clínico y la importancia de experiencias
clínicas positivas, influyen en el desarrollo del lenguaje de trabajo en clínicos novatos.
Campbell realizó un estudio cualitativo en estudiantes de pregrado para obtener una
comprensión más clara del proceso de TDC. Los temas que surgieron fueron: capacidad de
comunicación, conocimiento y ansiedad. Se concluye que el primer paso para una adecuada
toma de decisiones es que exista una buena comunicación con el paciente. Con relación al
conocimiento, este apoya el avance en las habilidades de TDC desde el conocimiento teórico
hasta la comprensión práctica, y la ansiedad se identifica como un factor limitante36.
En los estudios relativos a los factores facilitadores de la TDC, Jahanpour et al. —en
un estudio cualitativo que tuvo como objetivo investigar la percepción de estudiantes
avanzados de enfermería iraníes, sobre los factores que facilitan e inhiben la TDC eficaz—
identificaron 4 temas: la incompetencia del instructor clínico, la baja autoeficacia, el clima
poco propicio para el aprendizaje clínico y el estrés. Además, se observó que el clima de
aprendizaje clínico no facilitó la capacidad de los estudiantes para integrar teoría y práctica;
que había una disociación entre las demandas del profesor y la de las enfermeras clínicas; que
el estrés afecta negativamente al desarrollo de la TDC, lo que resulta en pérdida de
motivación, actitud de trabajo negativo y pobre autoconcepto profesional, lo cual deteriora el
juicio y la capacidad de toma de decisiones.
Por otro lado, Baxter y Boblin estudiaron la toma de decisiones en estudiantes de
enfermería para comprender los tipos y factores que influyen en dicho proceso. Los resultados
obtenidos fueron clasificados en 5 tipos de toma de decisiones. El primero fue con respecto a
la valoración, en la cual se encontró que los alumnos deciden de acuerdo al acercamiento que
tengan con el paciente. El segundo fue la intervención, en el que refirieron sentirse frustrados
por la poca oportunidad que tenían para tomar decisiones. El tercero estuvo relacionado con
los recursos que los apoyaron en su proceso de toma de decisiones, ya que los alumnos de los
primeros grados recurrían a los recursos impresos y a la observación, mientras que los del
último recurrían a prácticas clínicas y profesionales del área de la salud. El cuarto, referente a
la comunicación, incluía el cómo acercarse al paciente y al personal de enfermería o tutor. Los
del primer nivel hacían participar al tutor en su decisión observándolo como una fuente de
información y de retroalimentación; los del segundo incorporaron al personal de enfermería, y
los del tercero y cuarto demostraron un incremento en el nivel de confianza en su habilidad
para comunicarse con el personal de enfermería y en cómo se introducían en la toma de
decisiones. El quinto tipo de decisión, concerniente a la acción, determinaba si un estudiante
llevaría a cabo el proceso de decisión, si se implementaría una intervención y si la información
sería comunicada a otro personal de salud. Concluyeron que para el proceso de toma de
decisiones es relevante estar en un ambiente cómodo y motivador, ya que esto genera
graduados con fuerza, independencia y capacidades para la TDC; además, que el currículo
debe comprender su desarrollo.
 Por otra parte, Gillespie y Peterson realizaron un artículo orientado a describir el
entorno de la TDC en enfermeros novatos, que comprende: el contexto, los conocimientos
básicos y los procesos de toma de decisiones y de pensamiento. El contexto lo describen en 3
niveles: micro, meso y macro; los conocimientos básicos implican varias dimensiones: la
profesión de enfermería, el autoconocimiento y los aspectos específicos de la situación del
paciente; destacan que las fases que componen el proceso de TDC y de pensamiento no son
lineales. Concluyen que el entorno actual de la atención a la salud incluye el aumento de la
gravedad y la complejidad del paciente, las cargas de trabajo, los cambios en la prestación de
los cuidados de enfermería y la disminución de los recursos, por lo que constituyen un
aumento de desafíos para la TDC por parte de las enfermeras, los cuales aumentan en los
enfermeros novatos39.
Wey et al. realizaron un estudio cuyo objetivo fue percibir la autonomía del enfermero
en la toma de decisiones en 15 graduados a través de una metodología cualitativa. El resultado
fue que ellos percibían reducida su autonomía entre los miembros del equipo hospitalario, ya
que consideraban poco desarrolladas sus habilidades, además de sentirse comparados con
otros profesionales de mayor experiencia40.
Bakalis y Watson41 publicaron un estudio que tenía como propósito identificar las
decisiones que las enfermeras toman en áreas de cuidados médicos, quirúrgicos y críticos.
Aplicaron el cuestionario «Método de toma de decisiones clínicas» a 60enfermeras (20 por
cada área). Se encontró que en las 3 áreas toman regularmente decisiones clínicas sobre la
atención directa a los pacientes, que incluye: suministro básico de cuidados de enfermería y
apoyo psicológico, así como la enseñanza a los pacientes y miembros de la familia. Las
enfermeras de cuidados críticos toman regularmente decisiones más amplias a sus funciones,
tales como actuar en situaciones de urgencia y cambiar la medicación del paciente, mientras
que las enfermeras en áreas médicas y quirúrgicas solo hacen esto de vez en cuando. Otro
factor que se relacionó de manera significativa fue la duración de la experiencia clínica. Se
señala que las enfermeras que toman decisiones clínicas efectivas, proveen seguridad y un
cuidado más competente.
En cuanto a las estrategias para promover la TDC, algunos las relacionan con el
pensamiento crítico, como lo refieren Dowding et al., quienes señalaron que el diseño
curricular tiene que facilitar la comprensión de los diferentes dominios de los estudiantes, que
les proporcione guías y protocolos de ayuda para la toma de decisiones. Proponen que la
colaboración entre el personal académico y el clínico es clave para entrenar a los estudiantes
mediante la elaboración de una comprensión contextual compartida42. Señalaron que las
habilidades cognitivas del pensamiento crítico son necesarias para llevar a cabo el
razonamiento clínico, a través del cual se realizan buenos juicios y TDC. Concluyeron que el
desafío para los educadores es asegurar que las enfermeras no sean solo competentes para
tomar decisiones, sino que también desarrollen habilidades de pensamiento crítico y
comprendan la complejidad de su entorno.
Por su parte, Standing realizó un estudio cualitativo con sujetos, cuyo propósito fue
estudiar desde la perspectiva de los estudiantes de enfermería el desarrollo de las habilidades
para la TDC, así como la percepción de las responsabilidades que tenían en el primer año
como enfermeras registradas. En la última entrevista, los sujetos identificaron la TDC como
una experiencia de aprendizaje formativa pero estresante. El autor sugiere llevar a cabo una
mayor colaboración entre los profesionales de la educación y los servicios de salud e integrar
la TDC en todo el plan de estudios de enfermería.
Al-Dossary et al. realizaron una revisión sistemática sobre la influencia de los
programas de residencia para enfermería dirigidos a desarrollar habilidades para la TDC y el
liderazgo44. En dicha revisión citan autores que han resaltado la importancia de programas
eficaces de residencia para favorecer la transición de estudiantes de enfermería a profesionales
independientes y adaptarse al complejo sistema de salud. La revisión analizó 13estudios y se
identificaron 6instrumentos para evaluar la TDC, las habilidades de liderazgo, la experiencia y
la satisfacción de los enfermeros recién graduados. Los autores señalan la necesidad de
realizar estudios que evalúen la TDC, ya que la mayoría de las evaluaciones de los programas
de residencia se enfocan a las habilidades de liderazgo, la satisfacción laboral y la retención de
enfermeros
Por último, González et al. —en su estudio cuantitativo cuyo objetivo era comparar los
estilos de toma de decisión en 907estudiantes novatos y avanzados de enfermería, a través del
uso de la escala Estilos de Toma de Decisión de Macia et al.— encontraron que aun cuando sí
existían diferencias significativas entre ambos grupos, de acuerdo a los estilos de toma de
decisión, 5 de estos no fueron los más deseables, ya que se esperaría que los avanzados no
obtuvieran las mismas medias que los estudiantes novatos, dado que su avance escolar
supondría mayor madurez personal, emocional y cognitiva, que a la vez influiría en sus estilos
de toma de decisión. En ambos grupos predominaron los estilos de toma de decisión:
autojustificación, evitación/pánico y soluciones fáciles, que no son estilos positivos para la
asertividad en la práctica del cuidado, por lo que sugirieron la promoción de estrategias
pedagógico-didácticas que les permitan incorporar los conocimientos y las experiencias
necesarias para desarrollarlos.
5.2 Poder y autoridad
Cuando hablamos de liderazgo hemos comentado en numerosas ocasiones que todo está
basado en una relación de influencia, bien es verdad que todas las personas tenemos capacidad
de influir, basta tener un motivo poderoso y repetir unos determinados acordes diariamente y
de forma repetida durante un tiempo

Pongamos un caso, a partir de mañana comienza a lanzar el mismo mensaje y proponte

lanzarlo cada vez que tengas ocasión, los resultados serán más que llamativos.

Podría ser esta la cara B de la influencia, que tiene que ver más con el poder que con la
influencia.

Es cierto, que el poder está relacionado, o a priori lo relacionamos, más con un estilo de
liderazgo que cualquier otra cosa, pero el liderazgo es un arte complicado que depende de
multitud de factores, el poder no tanto.

El poder en las organizaciones sanitarias siempre tiene una connotación negativa y una
relación de superioridad entre las personas real o ficticia.
 Para desarrollarlo basta que alguien consienta este comportamiento por las razones que
sea.

De esta forma podemos encontrarnos cientos de personas en los rangos medios y altos de
las organizaciones sin dotes de liderazgo ni si quiera con competencias para gestionar, y hoy
cuando decimos esto nos referimos a:

 Gestionar recursos
 Gestionar procesos de cuidados enfermeros.
 Gestionar atención médica a pacientes.

El poder es un factor utilizado frecuente en las relaciones entre los individuos tanto en el
campo profesional como fuera de él.

El poder como hemos dicho anteriormente frecuentemente se utiliza como «sinónimo»

autoridad y de liderazgo, aunque evidentemente no tienen nada que ver sobre todo las
relaciones de liderazgo.

El poder por tanto  es el desarrollo de  la facultad personal de uno para mandar con
propósito  de conseguir que otros hagan algo o transformar la voluntad o el pensamiento.
Implica cierta habilidad para ejercerlo que viene ( y es donde enlaza con el concepto) de la
mano de la autoridad.

El poder suele tener altas dosis de manipulación donde los objetivos reales suelen
residir ocultos y donde los verdaderos objetivos son transformados para conseguir una cierta
relación de colaboración.

La autoridad, es el poder formal que le confiere dentro de las organizaciones, la propia

organización a las personas para ejercer el poder dentro de ella, que se traduce en posición
dentro de un organigrama.

La autoridad confiere:

 Poder
 Control de recompensas
 Coerción

Las instrucciones de quienes tienen autoridad, se cumplen porque obecen al esquema:

 Posición en el organigrama.
 Poder.
 Porque tiene que ser así.
 Gestión de las recompensas.
 Capacidad coercitiva.
 Cuando nos referimos a las recompensas, nos estamos refiriendo a la laxitud nunca
reconocida en las organizaciones sanitarias con respecto a los criterios con los que se premia y
trata de motivar a las personas:

 Dias libres.
 Permisos para congresos, cursos, jornadas más allá de los establecidos legalmente.
 Pertenencia a comisiones y grupos de trabajo de relevancia para el resto de la
organización.

Estas instrucciones cuando se dan bajo parámetros de no liderazgo suelen transmitirse como:

Los de arriba dicen que…

Las ordenes que tenemos…

No hay alternativa para….

Que refrendan lo anteriormente dicho respecto a la influencia basa en el poder y en la

repetición de un mensaje.

En esta repetición respecto a la forma de transmitir el poder, suele existir la propia

conciencia de connotación negativa de ahí que veamos repetir formulas de evasión o
transmisión de responsabilidad a otros el ejercicio de poder, aunque realmente es utilizado a
conciencia para conseguir el propósito.

Por tanto las características que podemos atribuir a una posición de poder son:

 Relación de posición de quién lo ejerce. Que nada tiene que ver con sus características
personales ni con sus competencias.
 Aceptación de este por parte de los subordinados o resto del entorno.
 Jerarquía dentro de la organización.

5.3 Desarrollo y conciencia y creación de visión

BIBLIOGRAFÍA
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https://www.elsevier.es/es-revista-nursing-20-articulo-a-proposito-del-liderazgo-enfermeria-
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https://historiadelaempresa.com/liderazgo-en-enfermeria-de-cuidados

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tomar-decisiones-esencia-S1665706316000026

https://gestiondeenfermeria.com/poder-base-influencia/