CONCEPTO, FUNCIONES, IMPORTANCIA Y CARACTERÍSTICAS

DE LA FUERZA DE VENTAS

Concepto: ➢ Equipo de vendedores de la empresa

➢ Forma de comunicación interpersonal en la que se produce una comunicación
oral en doble sentido entre vendedor y comprador

Funciones: - Informar
- Persuadir
- Desarrollar actitudes (representación, crear imagen)
- Prestar servicio
- Captar y transmitir cambios en el mercado (invest. de mcdos.)
Importancia: ➢ Derivada de las propias funciones
➢ Depende de la situación competitiva y del nivel de demanda:
- Competencia reducida y demanda elevada: poco importante
- Competencia intensa: sumamente importante
➢ En general: + importante en mercados. industriales o interorganización.

Características: ➢ Ventajas: Flexibilidad, Comunicación directa (aclarac. dudas, ...),

Selección target, potencial cierre de la venta.
➢ Inconvenientes: Alcance limitado, coste elevado (en algunos
casos), exigencia de adiestramiento y formación

2
 TIPOS DE VENTA PERSONAL

Lugar de  Venta Interna

Realización
de la venta  Venta Externa

Relación de  Venta Directa

Propiedad
con la emp.  Venta Indirecta

Actividad  Tomar o recibir pedidos

principal  Conseguir pedidos
realizada  Realizar activid. de asesoram. y apoyo
-“Cara a cara”
- Vía telefónica
Forma de  Vía de Comunicación -Otros medios interactivos
Comuni- - Vdor - Cliente
cación  Tipo de vendedor-cliente
- Vdor – Grupo Clientes
- Grupo Vdores – Cliente
- Grupo Vdores – Grupo Clientes
3
 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS:
1.) Formulación de un programa estratégico de ventas

 Directrices principales, líneas básicas de actuación, hacia unos objetivos

 Organización y planificación de los esfuerzos de venta personal de la empresa,

integrándolos con otros elementos de la estrategia de marketing, y teniendo
en cuenta los factores ambientales tanto externos como internos
➢ Estrategia de MK: objetivos y coherencia con restantes elementos del MK-mix
➢ Factores externos: demanda, competencia, ...
➢ Factores internos: recursos y capacidades

 Habrá que responder a una serie de cuestiones:

- Coordinación con los restantes elementos de MK-mix
- Mejor forma de realizar la aproximación, persuasión y servicio a los
diversos tipos de clientes potenciales (políticas de gestión de cuentas)
- Organización del personal de ventas para que visite y atienda a diver-
sos tipos de clientes con eficiencia y efectividad (org. fuerza ventas)
- Nivel de rendimiento que cabe esperar de cada miembro (planificación de
ventas: previsión de demanda, establecimiento de cuotas y presupuestos)
- Despliegue del personal de ventas: definición de territorios y empleo
eficiente del tiempo (despliegue: diseño territorial y rutas)

4
 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS:
2.) Ejecución del programa de ventas

 Poner en marcha el programa, aplicarlo de acuerdo a las pautas planificadas

 Motivar y dirigir el comportamiento de las personas del equipo de ventas
➢ Entender por qué el personal de comporta cómo lo hace
➢ Establecer procedimientos para orientar esa conducta hacia los objetivos
 Determinantes del rendimiento del vendedor:
- Factores ambientales (demanda, competencia)
- Percepciones de papeles o roles (comprensión de las expectativas que en él
depositan los clientes, el dctor. de vtas., otros ejecutivos de la emp., la familia)
- Aptitudes
- Habilidades
- Motivación
 Principales actividades:
➢ Reclutamiento y selección
➢ Formación y supervisión
➢ Sistemas de compensación y programas de incentivo

5
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS:
3.) Evaluación y control

 En relación a unos objetivos

 Diversas dimensiones del rendimiento
➢ Ventas
➢ Gastos de ventas
➢ Rentabilidad de las ventas
➢ Calidad del servicio ofrecido al cliente (satisfacción)
➢ Captación de nuevos clientes
➢ Número de visitas
 Tipos de evaluación y control:
➢ Del rendimiento (dimensiones anteriores)
➢ Del comportamiento
- No resultados
- Modo de realizar o llevar a cabo la venta
- Se evitan distorsiones ambientales
 Feed-back (retroalimentación):
➢ Acciones correctoras
6
 Estrategia Actividades Determinantes
Ambiente Resultados Control
de MK Direc. Vtas. rendim. Vdor.
Gestión de
cuentas Percepción
Ambiente del Vdor. sobre
Organiz.
Externo: exigencias de
Fuerz. Vtas.
Trabajo, rol
Planif. Vtas.: y percepciones:
- Clientes po-
Previsión
tenciales Exactitud
demanda,
- Competencia cuotas y ambigüedad
- Restric. leg. presupuesto conflicto
- Tecnología - Mcdos. Obj.
- Rec. Naturales - Productos Despliegue:
- Sociedad - Precios Diseño
- Canales dist. territorial
- Publicidad de rutas
- Prom. Vtas.
- Personal de Supervisión Evaluación y
Ambiente Actuación:
Vtas. control del
Organizativo: Selección
Aptitud Volumen Vtas. rendimiento:
personal vtas.
- Objetivos % cuotas
- Rec. human. Gtos. Vtas. Ventas.
Formación vtas. Habilidades
- Rec. financ. Rentabilidad Costes
- Capac. Produc. Motivación: Sv. Cliente Evaluaciones
- Capac. I + D Sistemas de Informes personales
Nivel de
compensación motivación
Programas de
incentivos 7
 LA FIGURA DEL VENDEDOR: TAREAS

➢ Relacionadas con el producto: ➢ Relacionadas con la competencia:

- Conocer los atributos del producto - Conocer las empresas competidoras
(físicos, precio, condic. de vta., ...) - Conocer los prods./marcas compet.

➢ Relacionados con el mercado: ➢ Relacionadas con su propia empresa:

- Informar al cliente - Conseguir pedidos
- Aconsejar al cliente - Prospectar nuevos clientes
- Efectuar demostraciones del producto- Planificar visitas
- Adiestar en el uso del producto - Controlar los gastos de venta
- Atender las reclamaciones del cliente - Desarrollar actitudes favorables hacia
- Proporcionar servicio al cliente la empresa y sus productos
- Conocer características de los clientes- Comunicar ideas de nuevos productos
- Relacionarse con prescriptores - Conseguir nuevos distribuidores
- Recopilar información del mercado - Adiestrar a los nuevos vendedores
- Colaborar con otros departamentos

8
 OBJETIVOS ASIGNADOS A LOS VENDEDORES

 Requisitos que deben reunir los objetivos:

➢ Precisos (específicos, concretos, no genéricos)
➢ Cuantificables (medibles, referidos a una magnitud)
➢ Referidos a un periodo de tiempo (marco temporal)
➢ Razonables (alcanzables)

 Expresiones que pueden adoptar los objetivos:

 Volumen de ventas
- Términos absolutos o relativos (cuota, variación, término medio)
- Unidades vendidas o unidades monetarias
 Nuevos clientes
- Captación de nuevos clientes
- Volumen de ventas procedente de nuevos clientes
- Penetración en nuevos mercados (tipos de clientes, área geográfica)
 Gastos de ventas
 Rentabilidad de las ventas (margen)
 Número de visitas
 Distribución del tiempo
9
 CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL VENDEDOR
Estudio de Stan Moss, realizado a 44 altos ejecutivos de ventas de grandes organiza-
ciones empresariales norteamericanas.
- Entusiasmo (338 ptos.)
- Bien organizado (304)
- Ambición evidente (285)
- Persuasión elevada (254)
- Experiencia general en ventas (226)
- Elevada habilidad verbal (215)
- Experiencia específica (214)
- Muy recomendado (149)
- Seguir instrucciones (142)
- Sociabilidad (134)

Aptitudes: características personales permamentes que determinan la capacidad del

indi-
viduo para realizar un trabajo de ventas
➢ Inteligencia: compendio o resumen de capacidades o procesos mentales
(multifactorial)
 Matemática
 Verbal
 Razonamiento inductivo y lógico
➢ Memoria: capacidad de retención o almacenamiento de datos o información
10
 CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL VENDEDOR

➢ Personalidad: rasgos permanentes que reflejan las reacciones consistentes del indivi-
duo a las situaciones encontradas en el ambiente.
 Responsabilidad (cumplimiento de compromisos, seguimiento de planes,
asunción de las consecuencias de los actos)
 Dominación (se hace cargo del mando, desea poder, ejerce liderazgo)
 Sociabilidad (disfruta con la interacción social, es habladora y sabe escuchar,
capacidad de relación interpersonal)
 Autoestima (segura de sí misma, soporta la crítica, confía en el éxito, cree que
otros tienen una actitud positiva hacia ella)
 Creatividad / Flexibilidad (innovadora, predispuesta al cambio, abierta a suge-
rencias y nuevas ideas o formas de hacer las cosas)
 Necesidad de logros y recompensas intrínsecas vs. extrínsecas (desarrollo per-
sonal vs. remuneración económica)

Habilidades: capacidades aprendidas y actitudes necesarias para un rendimiento efectivo

en trabajos específicos. Pueden cambiar con el tiempo mediante formación y experiencia
➢ Presentación de ventas (evaluación de necesidades, estilo de presentación, manejo de
objeciones y cierre de la venta)
➢ Dirección general (organización y conducción de equipos de personas)

11
Organización de la fuerza de
ventas
Territorial Producto

Mercado Complejidad

12
 Dirección de la fuerza de ventas
Fuentes internas
Reclutamiento

Fuentes externas Anuncios prensa, recomend. empleados,

agenc. empleo, instituc. educat., asoc. prof.

Formularios, entrevistas, Entrevista estructurada,

Selección no-estructurada, tensionada
test psicotécnicos,...

Objetivos: aumento de productividad,

mejora moral Vdores, disminución
rotación, mejor relac. con clientes
Formación Teoría y entrenamiento y eficiencia gestión del tiempo
Duración: variada
Contenidos: prod., Mcado. y emp.

Motivación Compensación
Teoría de la Expectativa
e incentivos

Rendimiento y Variables de resultados

Evaluación
comportamiento

13
CARACT. PERSON. VDOR:
- Recompensas recibidas
(financieras vs. no financ.)
- Caract. demográficas
- Experiencia laboral
- Rasgos psicológicos: Expectativa
- Neces. de logro Magnitud y exactitud
- Sensación interna control
- Autoestima
- Atribuc. rend.
- Fase de ciclo profesional
Instrumentalidad
Magnitud y exactitud MOTIVACIÓN RENDIMIENTO
CONDIC. AMBIENTALES:
- Variac. potencial territoro
- Fortaleza competitiva emp.
- Estabilidad ofertas prods.
- Limitaciones de suministro Valencia
OTROS FACTORES:
POLÍTICAS Y PROCEDIM.
DE LA ORGANIZACIÓN: Aptitudes y
- Supervisión cercana habilidades
- Nº de trabajadores que reci-
be una determinada recom-
pensa
-Ratio de “oportunidad de
ganancias”

14
 IMPACTO SOBRE LA
ATRIBUCIÓN DEL MAGNITUD DE LA
RENDIMIENTO EXPECTATIVA

Factores internos estables +

Buen rendimiento Factores internos inestables +
atribuido a ...
Factores externos estables +
Factores internos inestables 0

Factores internos estables -

Mal rendimiento Factores internos inestables +
atribuido a ... Factores externos estables -
Factores internos inestables 0

15
 Salario
CANTIDAD FIJA
Dieta

COMPENSACIÓN
FINANCIERA Comisión

CANTIDAD VARIABLE Prima

Concurso de ventas

DESARROLLO
PROFESIONAL
Ascensos
COMPENSACIÓN
NO FINANCIERA
PROGRAMAS DE
RECONOCIMIENTO
Comunicados

16
 Gestión de ventas (I)
Paso 1. Prospección y Identificar a clientes interesados y
valoración clasificar a los clientes potenciales

Aprender lo máximo posible

Paso 2. Pre-aproximación sobre el cliente potencial y
sobre sus compradores

Determinar cómo entrar en contacto

Paso 3. Aproximación con el comprador, con objeto
de establecer una relación que
comience bien desde el principio

Contar la “historia” del producto al

Paso 4. Presentación y comprador, siguiendo el enfoque
demostración de la técnica AIDA utilizando
el sistema de enfoque de
caraterísticas, ventajas, beneficio y valor
17
www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07
 Gestión de ventas (II)

Paso 5. El tratamiento de Averiguar, clarificar y

las objeciones reflexionar sobre las
objeciones del comprador

Paso 6. Cierre Tratar de cerrar la venta

Hacer un seguimiento para

saber
Paso 7. Seguimiento si el pedido ha sido recibido,
asegurar que la instalación ha
sido correcta y las instrucciones
y el servicio también.
18
Métodos de prospección del mercado

 Prospección fría
 Cadena de referencias sin fin o “bola de nieve”

 Ferias y exposiciones

 Red de avisadores
 Bases de datos

19
 Perfiles psicológicos vendedor - cliente

Afecto

PERRO CORDERO

Dominio Sumisión

ZORRO GATO

Hostilidad

20
 Objeciones
 Objetivos:
 Cliente: - Darse importancia (oposición emocional)
- Ampliar información
- Conseguir mejores condiciones
- Manifestar no convencimiento
 Vendedor: - Obstáculo insalvable vs. indicación útil

 Tipos de objeciones:
 Sinceras Identificación: Actitud, grado de precisión, momento
 Pretexto Tratamiento diferenciado

 Casos habituales de objeciones:

- Precio - Defectos
- Financiación - Falta de necesidad
- Desconfianza - Duda / Miedo
- Fidelidad a otro - Incapacidad de compra
21
Métodos de tratamiento de las objeciones

 Objeción-apoyo

 Conformidad y contra-ataque

 Negación cordial de la objeción

 Descubrimiento de la verdadera objeción

 Previsión de la objeción

 Retraso de la respuesta

22
Técnicas de cierre de ventas

 Cierre preliminar:
- Decisión o acción del cliente que implique
indirectamente la compra

 Cierre definitivo:
- Afirmación contínua
- Resumen
- Balance
- Halago
- Motivo sentimental
 Cierre de remate:
- Suponer la venta
- Contingencia o condición
- Aliciente del momento

23
 EL PROCESO DE VENTA

Encontrarlos

Preguntarles

Enseñarles

Responderles

Venderles

Mantenerlos

24
 NEGOCIACIÓN
Zona de acuerdo

Excedente Excedente
del vendedor del comprador

s x b Euros
ACUERDO
Precio de reserva FINAL Precio de reserva
del vendedor del comprador
(el vendedor desea s o más) (el comprador desea b o menos)
El vendedor desea situar El comprador desea situar
x a la derecha x a la izquierda

25
n = número de visitas a un cliente potencial
P (n) = probabilidad de que un cliente potencial se
convierta en real tras “n” visitas

V = Valor actual de un cliente real

c = coste de realizar una visita

Zi = Beneficio esperado de un cliente “i”

V = Número máximo de visitas que puede hacer un vendedor

en el periodo de tiempo analizado

Zi = Beneficio total esperado del nº de clientes visitados en el

periodo “t”
26
 1 2 3

Un modelo del El trabajo del

proceso de la gerente de Sendas de
administración ventas de carrera de
de ventas campo ventas

27
▪ El proceso de administración consta de tres etapas
fundamentales que son:
En la etapa de planificación incluye el establecimiento de
objetivos y a decisión sobre la forma de alcanzarlos, la etapa
de ejecución incluye la organización, la selección y
contratación de personal para la organización y la dirección de
las operaciones de la misma. La etapa de valoración constituye
un excelente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y
continuada del proceso de administración. Es decir la
valoración supone dirigir la vista atrás, y al mismo tiempo,
mirar hacia delante. Al volver la vista atrás, la administración
de la empresa compara los resultados de sus operaciones con
sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoración
sirve de ayuda para la planificación estratégica futura.

28
▪ Las ventas personales son decisivas para el movimiento de
mucho bienes y servicios y se les puede definir de la manera
siguiente:
▪ Comunicaciones directas entre representantes con sueldo y
prospectos que dan lugar a pedidos de compra, satisfacción al
cliente y servicio posterior a la venta.
▪ Las relaciones entre las ventas y otros elementos de la mezcla
de mercadotecnia se ilustra a continuación.

29
 Mezcla de
mercadotecnia

Promoció
Productos Precio Distribución
n

Ventas
Publicida Relacione Promoción
personale
d s publicas de ventas
s

Administración
de ventas

Planeación Motivación
Presupuestación Remuneración
Reclutamiento y selección
Diseño de territorio
Capacitación Evaluación del 30
rendimiento
▪ La administración de ventas se concentra en la administración
de la función de las ventas personales en la mezcla de
mercadotecnia este rol administrativo incluye la planeación,
administración y control de programas de ventas, así como el
reclutamiento del personal de ventas de campo. Por lo tanto la
administración de ventas se puede definir de la manera
siguiente:
▪ La planeación implantación y control de programas de
contacto personal diseñados para lograr los objetivos de
ventas y utilidades de la firma.

31
▪ Para implantar una estrategia de ventas, todos los empleados
de una organización deben tener un enfoque de
mercadotecnia y un interés por satisfacer las necesidades del
consumidor.
▪ Los gerentes de ventas a menudo son responsables de
asegurar que los empleados fuera de la organización de ventas
compartan el entusiasmo necesario para hacer que tenga éxito
el plan de ventas. También deben asegurar que la firma
contrate suficientes vendedores con la capacidad y
experiencia adecuadas para implantar la estrategia de ventas.

32
▪ Lleva el control de los representantes de campo una vez que hayan
sido reclutados y capacitados. Los gerentes de ventas eficaces saben
cómo supervisar y estar al tanto de lo que hacen sus representantes.
▪ Los gerentes de ventas usan una diversidad de herramientas en sus
esfuerzos para motivar a los vendedores a fin de que trabajen con más
eficiencia y eficacia.
▪ Los buenos lideres proporcionan un modelo de conducta para que los
empleados la emulen y a menudo desarrollan una fuerte confianza
mutua y empatía con los subordinados.
▪ También evalua el desempeño general de la fuerza de ventas. Esto
implica analizar datos de ventas por región, producto, canal y tipo de
cliente, además de revisar los costos de ventas y medir el impacto de
las actividades de la fuerza de ventas sobre las utilidades.
▪ La tarea final del gerente de ventas es evaluar el desempeño de los
vendedores individuales.

33
▪ Las responsabilidades básicas de los gerentes son las de
dirigir y controlar a los vendedores que son responsables ante
ellos. Específicamente los gerentes de ventas deben establecer
objetivos, desarrollar planes, ejecutar programas y evaluar el
desempeño.
▪ La eficacia del gerente de ventas se incrementa por una
comprensión básica de los factores que influyen en el mercado
para los productos de la firma y un conocimiento de los
procesos de decisión de los compradores y sus reacciones a
diferentes enfoque de ventas.

34
Aunque los gerentes de ventas por lo común
llegan a sus puestos de la organización debido a
su habilidad en ventas, su éxito continua
depende de su talento administrativo.
Dos habilidades esenciales en la administración
de ventas son la habilidad organizacional y el
liderazgo .
Los gerentes de ventas deben ser capaces de
organizar su propio tiempo, y de establecer
procedimientos para asegurar una oficina de
ventas eficiente.

35
▪ Las investigaciones indican que los gerentes de
ventas pasan una porción significativa de su tiempo
en venderles a sus propias cuentas.
▪ En realidad, los gerentes de ventas dedican un
tiempo considerable a los viajes de campo y a
resolver problemas de los clientes, además sus visitas
están diseñadas para ayudar a capacitar vendedores
y para mantener a la gerencia informada acerca de
las condiciones de la competencia.

36
 Vicepresidente de ventas
regionales
Gerente de
desarrollo de Gerente de Gerente de
ventas ventas de operaciones Instructor de
regionales distrito regionales ventas
regionales

Coordinador de Ejecutivo de
cuenta múltiple ventas
Instructor de
ventas de
Especialista en distrito
Representante de ventas
negocio nuevo Nivel de entrada para
quienes tiene experiencia
en ventas

Coordinador de instalación
de minorista nivel de entrada
para quienes no tienen 37
experiencia en ventas
❖DESARROLLO DE LA
FUNCIÓN DE VENTAS
❖ VENTAS PERSONALES

38
▪ Otras particularidades demográficas
para desarrollar un perfil del prospecto
incluyen las siguientes:
▪ Tamaños del negocio.
▪ Antigüedad del equipo que debe ser
reemplazado. En muchos puestos de
ventas, la búsqueda de
prospectos tiene como
▪ Distancia geográfica de los puntos de prioridad el cierre de
embarque. ventas.

▪ Compatibilidad del producto con las

El perfil se define en
instalaciones existentes de la firma que términos de características
lo adquiere. demográficas, las
peculiaridades físicas que
definen el ambiente de
compra individual.
Estas características
incluyen el negocio del
cliente, la edad y la
experiencia educativa.

39
▪ Si se tiene en mente un perfil del prospecto ideal, se deberá
elaborar una lista de ellos. Hay diversas formas de hacerlo, que
dependen de la empresa y de la naturaleza del proceso de
ventas.
▪ Alguno de los métodos más utilizados incluyen la indagación
directa, directorios especiales y referencias de clientes para
identificar prospectos.

40
Todas las empresas
reciben indagaciones
directas acerca de
productos y servicios de
clientes potenciales.
Algunas de estas
averiguaciones provienen
de firmas que buscan
abastecedores de menor
costo, otras son solicitadas
de las formas más
comunes para generar
pistas son la publicidad,
correo directo y
exhibiciones comerciales.

41
Los directorios especiales
para indagación directa y los
anuncios abiertos de ofertas
son fuentes importantes de
pistas para muchas firmas.
Por ejemplo Thomas Register
proporciona nombres,
direcciones, y otra información
compilada por tipo de
productos y estados. Además,
las firmas que se encuentran
en este directorio son
clasificadas de acuerdo con
sus activos, lo cual le permite
al vendedor juzgar el tamaño
de cada cliente potencial.
42
Referencias: con las referencias se le pide a
una persona que proporcione los nombres
de otras que podrían estar interesadas en
el producto, en algunos casos la persona
presenta al vendedor con los prospectos. A
esto se le llama referencia directa. La
presentación suele ir acompañada por una
nota, una carta o una llamada telefónica. La
ventaja de las referencias directas es que la
persona puede dar su opinión acerca del
vendedor y de la línea de productos que tal
vez no serían tan creíbles si vinieran
directamente del vendedor.

43
▪ Una vez que los vendedores tengan una lista de prospectos, deben identificar o
calificar a los mismos. Para hacer esto con eficacia, el vendedor necesita
información acerca de las necesidades del cliente, la autoridad de compra y
solvencia.
▪ Necesidades:

las pistas mejor calificadas son aquellas que tienen un uso para los bienes o
servicios del vendedor y que están planeando comprar en un futuro cercano.
Un prospecto que este satisfecho con un abastecedor actual y que no tiene
deseos de cambiar será muy difícil de convertir en cliente. Se le venderá a ese
prospecto sólo si puede descubrir u deseo o una necesidad que el
abastecedor actual no satisfaga adecuadamente y hacer que el comprador se
concentre en estas necesidades.
▪ Autoridad para comprar:

Más allá de la cuestión de la necesidad del cliente está el tema de la autoridad

para comprar. Puede ser que el gerente de planta quiera una fresadora, pero si
no tiene la autoridad para comprarla, entonces una visita de ventas puede
ayudar a dar una impresión favorable pero no producirá un pedido firmado.

44
▪ Como el mismo término planeación previa a la visita implica, esta etapa ocurre
cuando el vendedor organiza sus pensamientos y su estrategia de ventas antes
de reunirse frente a frente con el cliente. Una forma de enfocar esta estrategia
consiste en formularse a si mismo una serie de preguntas.
▪ Que se quiere lograr?
▪ Muchos expertos en ventas han declarado sencillamente que los vendedores
no deberían hacer una visita a no ser que puedan especificar una acción que
deseen que el cliente o prospecto emprenda.
▪ El cliente está de acuerdo en suministrar información sobre los niveles
históricos de inventario.
▪ El cliente concerta una cita con el ingeniero jefe de diseño.
▪ El cliente acepta un periodo de prueba.
▪ El cliente proporciona un número de pedido de compra.
▪ El clienteacepta llevar las ideas del vendedor a un comité.

45
 ¿Qué se conoce acerca del
propuesto?

1. ¿A qué negocios se dedica la compañía?

2. ¿Cuáles son sus productos y mercados?
3. ¿Quién es el que toma la decisión en la compra del
producto o servicio que yo vendo?
4. ¿Quién influye más en la decisión de compra?
5. ¿Con qué frecuencia compra esta compañía mi tipo
de producto o servicio?
6. ¿Qué planes tiene la compañía que podría afectar su
necesidad futura de mi producto?
7. ¿Quién es el competidor de la firma?
8. ¿Qué tan satisfecha está la compañía con su
proveedor actual?
9. Conocen en persona algunos de nuestros altos
ejecutivos a los ejecutivos de ellos.

46
47
 Múltiples: son cadenas que tendían a almacenar, todas las marcas
de mejor venta. Típicamente, las compras la ejecutaba un
personal central de compradores profesionales.
 Los establecimientos de pedidos por correo compraban y
mantenían precios de una manera similar.
 Los independientes variaban desde quienes solamente vendían
productos de mezclilla hasta las boutiques de moda que sólo
tenían en existencias un surtido muy limitado de productos de
diseñador.

48
▪ La elección de un sistema de distribución apropiado en Japón a
menudo plantea un serio problema para muchas empresas que
intentan penetrar al mercado Japonés. Hay tres grandes patrones
de distribución para artículos de consumo.

49
Ruta de distribución abierta.

Mayorista
principal

Mayorista
secundario

Tienda Tienda Tienda Tienda

Detallista Detallista Detallista Detallista

La ruta de distribución abierta se usa para distribuir mercancía en zonas

extremadamente amplias y que implique a muchos distribuidores
intermedios.
Esta forma de distribución se adopta principalmente para productos
esencialmente básicos con una amplía demanda, tales como alimentos
frescos y procesados. 50
 Ruta de distribución restringida

La ruta de distribución restringida

está circunscrita a ciertas tiendas
detallistas autorizadas, y los
productos pasan por canales de
distribución especializados. Esta
forma de distribución es común
Mayorista para artículos de especialidad
principal como medicamentos cosméticos,
etc.
Oficinas
centrales
De cadenas de
tiendas

Tienda Tienda Tienda

Detallista Detallista Detallista

51
 Ruta de distribución directa

Fabricante/
importador

Vendedor de puerta
en
puerta

Rutas de distribución directa no

consumidor implica mayoristas intermediarios.
Este tipo de estructura de
distribución implica transacciones
directas entre el productor y el
detallista o el productor y los
consumidores mediante vendedores
de puerta en puerta
52
ADMINISTRACIÓN DEL
TERRITORIO
 Para muchas empresas, los costos de las ventas se han elevado
mas rápido que el volumen de ventas, mientras que la
productividad de la fuerza de ventas ha mermado.
 Tiempo para ventas: durante la ultima década ha aumentado la
cantidad de tiempo que el vendedor no dedica a las ventas. El
tiempo de no ventas incluye tareas tales como hacer informes
de gastos, otros tipos de papeleo, asistencia a juntas, manejo
de quejas del cliente, expediciones de pedidos, capacitación
al cliente para usar el producto o servicio, viajes y ventas
internas a su propia empresa.

54
▪ Enfoque de la cuenta y el producto
Una segunda estratega para acrecentar la productividad
de la fuerza de ventas es hacer que el vendedor concentre
mayor parte de su esfuerzo en cuentas y productos
estratégicos.
▪ Tamaño mínimo de la cuenta
Un importante punto de partida en la administración del territorio
consiste en determinar el tamaño mínimo del cliente a quien se
deberá visitar. El tiempo de un vendedor es valioso y costoso.

55
 Análisis de la cuenta de punto de equilibrio proporciona un punto
de partida para determinar el tamaño de la cuenta que se deberá
visitar. Esto no aborda el tema de cuánto tiempo deberá asignarse
a la búsqueda de prospectos o cuánto a las cuentas existentes en
un territorio. El análisis de la cuenta es necesario para asignar
tiempo a fin de elevar al máximo la productividad en ventas.
 Modelo de un solo factor
Los modelos más fáciles y más utilizados para asignar el tiempo
del vendedor son modelos de un solo factor. Estos modelos
examinan una sola característica del cliente para llegar a una
asignación inicial de visitas de ventas.

56
 Modelo de cartera
Los modelos de cartera intentan superar las limitaciones de los
modelos de un solo factor al tomar en cuenta múltiples factores
para determinar el atractivo que tengan las cuentas individuales
en un territorio.
Los de cartera ofrecen varios beneficios:
 Ayuda al equipo de ventas a identificar los temas importantes
sobre el cliente y la relación.
 Facilita la comunicación y el intercambio de juicios y suposiciones
entre vendedores y gerentes de ventas.
 Ayuda a aislar vacios de información y establece prioridades para
la recabación y análisis de datos sobre el cliente.
 Obliga al equipo de ventas a proyectar su pensamiento al futuro y
a considerar direcciones para lograr una configuración de cartera
más deseable.

57
 Después que los vendedores hayan decidido sus prioridades
acerca de clientes y objetivos de ventas, todavía les queda el
problema de seleccionar una secuencia de visitas o rutas de
ventas que reduzcan al mínimo el tiempo y los gastos de viajes.
 Las técnicas utilizadas para programas y trazar rutas para los
vendedores han recibido considerable atención de los científicos
de la administración, y el tema se ha llegado a conocer como el
problema del vendedor viajero.
 Una forma sencilla para encontrar la mejor secuencia de visitas,
que a menudo es exactamente tan eficaz para reducir al mínimo el
tiempo y los costos de viajes, se basa en la consideración de la
ubicación del cliente en un mapa bidimensional.

58
 Un aspecto clave de la administración eficaz del tiempo es reconocer
y controlar cosas que tiendan a desperdiciar tiempo.
 A continuación una lista de lo que los vendedores consideran como
los desperdiciadores de tiempo más comunes:
 Interrupciones telefónicas.
 Visitante que llegan de improvisto.
 Carencia de autodisciplina.
 Crisis.
 Juntas.
 Falta de objetivos prioridades y fechas de terminación.
 Tratar de hacer demasiado al mismo tiempo.
 Dejar tareas inconclusas.
59
 Mantenimiento: el mantenimiento es necesario para atraer
clientes. Cada uno de los elementos de mantenimiento de cuenta
debe completarse sin necesidad de la presencia del dueño o
gerente de la tienda.
 Algunos de los elementos de cuenta se examinan a continuación.
 Organización y verificación de las unidades de mantenimiento de
inventario, estén en el lugar adecuado, que los artículos dañados
se hayan quitado, que los exhibidores estén bien aprovisionados
con inventarios de la trastienda y que todos los exhibidores
promocionales estén localizados promocionales estén localizados
en las zonas de mayor tránsito.

60
 Control de artículos devueltos: el gerente de cuenta llena la
autorización de bienes devueltos para artículos dañados, no
vendibles y mercancía de una sola vez.
 Redacción de pedido: con los datos de las ventas completas del libro
de control de inventarios, el gerente de cuenta escribirá un pedido de
reabastecimiento de inventarios básico y obtendrá la aprobación del
comprador y el número de pedido de compra si se necesita.
 Presentación: la parte de la presentación del procedimiento de visitas
requiere de la participación del propietario, comprador o gerente de
la tienda. Éste es el verdadero propósito de la visita del gerente de
cuenta ya que implica ventas reales de ideas y productos a la cuenta.
 Planeación: se deben planear, presentar y ejecutar grandes eventos
promocionales, que implican desembolso en cooperativas,
asignaciones futuras contra factura y mayor espacio.

61
 ÉTICA EN LAS VENTAS
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
▪ La ética es una preocupación clave para las diarias
relaciones con clientes y empleados. Las decisiones de
marketing éticas alimentan la confianza que mantiene
unidos a compradores y vendedores.
▪ Las transgresiones a la ética destruyen la confianza y
dificultan o imposibilitan las operaciones comerciales
continuas. Una encuesta reciente de la Roper
Organization descubrió que el 38% de los adultos de
hasta 30 años dicen que la corrupción y el engaño son
necesarios para avanzar. En consecuencia, las empresas
deben crear un entorno ético y proteger de cerca sus
intereses para defenderse de los individuos dispuestos a
sacar provecho.

63
▪ Las empresas deberían adoptar una postura ética y dictar políticas
de marketing sobre ética. A menudo, los empleados no tienen la
suficiente experiencia comercial como para saber cuál es la
decisión correcta cuando se enfrentan a un dilema de naturaleza
ética. Es muy probable que los empleados busquen en sus
gerentes y colaboradores la señal que les indique cómo deben
comportarse cuando se enfrentan con la oportunidad de sacar
provecho de una situación o cuando les toca decidir qué es
correcto y qué no lo es.

64
▪ Los códigos de ética son un conjunto de reglas y normas
que describen, de una manera formal, lo que los
especialistas de marketing deben esperar unos de otros.
Los códigos de ética alientan el comportamiento ético
eliminando las oportunidades de comportamiento anti
ético, porque contienen una definición clara de las
expectativas y de los castigos aplicables frente a la
violación de las reglas. Los códigos de ética no son tan
específicos que contemplan todas y cada una de las
situaciones, sino que deben proporcionar pautas
generales que permitan alcanzar las metas y objetivos de
la organización de una manera éticamente aceptable.

65
La ética se ocupa
del efecto de las
acciones sobre el
individuo, la firma,
la comunidad de
los negocios y la
sociedad en su
totalidad.
66
▪ Lista de verificación ética
Para ayudar a los gerentes a tomar
decisiones morales difíciles,
General Dynamics recomienda la
siguiente lista de verificación.
▪ Reconocer el dilema.
▪ Obtener los hechos.
▪ Enumerar las opciones del
empleado.
▪ Son legales?
▪ Son correctas?
▪ Son benéficas?

▪ Tomar la decisión.

67
PLANEACIÓN Y
PRESUPUESTO
▪ Cualquier estrategia de mercadeo, cuenta con varios factores
que se interrelacionan y actúan conjuntamente. Por ejemplo,
cuando una compañía decide vender únicamente por Internet,
deberá preocuparse por el desarrollo de un website, formas de
pago por comercio electrónico, distribución de mercancías por
correo etc, si decide vender en los hogares, necesitará
mantener una fuerza de vendedores adecuada, folletos
informativos y según el tipo de actividad que desarrolla
deberá establecer estrategias y procesos.

69
▪ 1- Conocimiento de lo que vendo.
▪ - La empresa - Servicio - Productos - Valores personales
▪ Es necesario organizar los conocimientos de lo que vendemos, por lo
que es importante definir :
▪ Caracteristicas : Separar y distinguir los atributos que le darán valor
a lo que vendo y proveerán los medios que permitan ofrecer
beneficios al cliente.
▪ Caracteristicas son los valores significativos específicos de lo que
vendemos, ya sea productos o servicios, que destaquen su valor para
el usuario.
▪ Debemos distinguir las características genéricas o comunes para
todos los clientes y las especificas, si las hay , para cada propuesta.
▪ Beneficios : Es lo que ganara el cliente con cada característica en
términos de satisfacción de sus necesidades. Por ejemplo ahorrar o
ganar dinero , obtener un mejor servicio, aumentar su producción,
mejorar su seguridad, ahorrar tiempo, etc.

70
▪ 2- Conocimiento de aquello contra lo que vendo
▪ Es importante descubrir los reales intereses de las
personas compradoras, para poder definir la
competencia con la cual nos encontraremos. Dicha
competencia podrá ser de diferente naturaleza.
▪ Resistencia a innovar
▪ Utilizar su dinero para otro fin que lo gratifique más.
▪ Productos y servicios de la competencia.
▪ Que debo conocer sobre aquello contra lo que vendo.
▪ Se debe determinar las fortalezas y debilidades en
función de la competencia y beneficios que obtendrá por
adquirir el producto y si comprende dichos beneficios.

71
▪ 3- Reunir información sobre el cliente y determinar sus necesidades.

▪ Es importante reunir información detallada sobre el cliente :

▪ Situación del sector al que pertenece. Situación económico financiera

y comercial . Planes de expansión y diversificación. Actividades de la
empresa. Procesos y tecnología. Instalaciones y equipos. Integrantes
del equipo de compras, su ubicación en el organigrama. Nivel de
conocimientos sobre los productos a ofrecer. Nivel de aspiraciones y
necesidades en relación con la oferta. Procesos de compras, criterios
de decisión, frecuencia de compras. Competencia : Participación en
la empresa, Frecuencia de visitas, precios y condiciones, plazos de
entrega, servicios ofrecidos, etc.
▪ Planear la acción de ventas.

▪ Planear la solución a proponer. Fijar los objetivos. Fijar el programa

de realizaciones con metas parciales. Determinar los beneficios para
el cliente. Seleccionar las características a enfatizar. Prever las
objeciones y como superarlas. Desarrollar las pruebas.

72
▪ Vendedores con experiencia o novatos: el asunto estratégico de si
contratar vendedores con experiencia o novatos es similar a la
decisión de comprar o hacer que confrontan los fabricantes.
▪ Algunas firmas prefieren una estrategia de contratación de
personal sin experiencia, porque a esas personas se les puede
contratar por un sueldo relativamente bajo. La gente joven y sin
experiencia es más fácil de capacitar y se le puede enseñar a
ejecutar sus responsabilidades de ventas como lo dicte la empresa,
mientras que a los vendedores con experiencia a menudo se les
debe desprogramar para eliminar técnicas inapropiadas
aprendidas en la venta de otros productos.

73
▪ Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y
proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.
Componentes:
· Productos que comercializa la empresa.
· Servicios que prestará.
· Los ingresos que percibirá.
· Los precios unitarios de cada producto o servicio.
· El nivel de venta de cada producto.
· El nivel de venta de cada servicio.
Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del
presupuesto maestro, es el pronóstico de ventas, si este pronóstico a sido
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso
presupuestal serian muchos mas confiables, por ejemplo:
Él pronóstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos
de:
· Producción
· Compras
· Gastos de ventas
· Gastos administrativos 74
• Diseñar programa de mercadotecnia
• Establecer niveles de desembolso para publicidad y
promoción

•Revisar las
• Pronosticar ventas.
categorías de
desembolsos
•Solicitar los
• Estimar el costo de las ventas personales necesarias para fondos adicionales
alcanzar las metas de ventas
que se requieran.

• Comprar los desembolsos reales con los planes

75
Los gerentes de ventas establecen
cifras metas para las diversas
categorías de gastos de ventas para
cada periodo de planeación. La meta es
mantener los desembolsos actuales o
por debajo de las cifras
presupuestadas para asegurar que se
alcancen los objetivos financieros
globales.
Los gastos son :
➢ sueldos, comisiones y bonificaciones
de la fuerza de ventas.
➢sueldos, comisiones y bonificaciones
del gerente de ventas.
➢Seguridad social.

➢Planes de jubilación.

➢Automóvil.

➢Viajes, comidas alojamiento y

entrenamiento.

76
 ESTIMACIÓN DE LOS
POTENCIALES Y
PRONÓSTICOS DE VENTAS
▪ El potencial del mercado es un estimado de la demanda máxima
en un periodo con base en el número de usuarios potenciales y la
tasa de compras.
➢ Estimación del potencial.
Todos los estimados del potencial se basan en dos componentes
claves, que son el número de posibles usuarios del producto y la
tasa máxima de compras esperadas.
✓ Los potenciales geográficos pueden ser muy utililes para tomar
decisiones acerca de la asignación de vendedores. Los que saben
en dónde están ubicados los clientes potenciales pueden hacer
una mejor labor a la hora de diseñar territorios de ventas y
organizar promociones para llegar a los mercados meta.

78
 Método de índice del poder de compra (BPI)
Los potenciales del mercado para bienes de consumo suelen estimarse al
construir índices a partir de datos económicos básicos.
Este índice combina estimados de población, ingresos y ventas detallistas
para dar un indicador compuesto de la demanda de consumo en estados
específicos, áreas metropolitanas, etc.
El índice del poder de compra para un área particular (i) se calcula con la
siguiente fórmula:

BPI= 5Ii+3Ri+2Pi
10

Ii = % de ingresos personales disponibles en el área i.

Ri = % de ventas al menudeo en el área i.
Pi = % de población en el área i.
79
 PRONÓSTICO DE VENTAS SUBJETIVO.
Pronóstico de
El pronóstico de ventas se
ocupa de pronosticar los
Venta
niveles futuros de la
demanda. Estas
proyecciones son vitales Presupuesto de
para propósitos de ventas
presupuestos y
planeación.
Presupuesto de
producción Presupuesto de
gastos de
Presupuesto ventas y
de entradas administración
Presupuestos de
manos de obra
directa, materiales y
gastos indirectos

Declaración de
utilidades y perdidas
presupuestadas

Presupuesto del
costo de los 80
bienes vendidos
▪ Se tienen dos tipos de pronósticos de ventas aquellos basados en
datos históricos y aquellos para los cuales no se dispone de cifras
pasadas.

Jurado de la Encuestas al
opinión ejecutiva: consumidor:
esta técnica Contactan a una
consiste en muestra de
solicitar el juicio compradores
de un grupo de (mediante entrevistas
gerentes personales, teléfono o
experimentados cuestionarios por
para dar estimados correo) para evaluar
de ventas para qué productos y
productos cantidades esperan 81

propuestos y comprar en un periodo

ORGANIZACIÓN
▪ La organización del esfuerzo de ventas ha sido tradicionalmente
una de las áreas más descuidadas de la administración de la fuerza
de ventas.
▪ Con demasiada frecuencia la estructura de la fuerza de ventas
evoluciona con el tiempo, se agregan capas de supervisión y
especialistas de asesoría para resolver problemas particulares que
puedan presentarse.

83
Aunque las organización
de ventas están
compuestas por seres
humanos, el enfoque
organizacional deberá
recaer en las
actividades, no en las
personas.

Para lograr estabilidad y

continuidad, las
actividades deberán
organizarse en busca del
logro más eficaz y
eficiente de objetivos de
rendimiento.

84
 Tramo de control:
Se refiere al número de
subordinados que son Centralización y descentralización:
supervisados pro cada gente. Con una operación sumamente
centralizada, las actividades de
El establecimiento de un tramo reclutamiento, selección,
de control ideal depende de los capacitación, compensación,
productos que se vendan, la motivación, y evaluación de los
experiencia de los vendedores, vendedores están todas bajo el
los mercados cubiertos y las control de las oficinas centrales.
circunstancias especiales que En la organización completamente
rodeen a cada firma. descentralizada, los gerentes de
ventas de campo tienen los recursos
y la responsabilidad de ejecutar
estas actividades.

85
La motivación básica que
sustenta la especialización de la
fuerza de ventases acrecentar la
productividad al alentar a los
vendedores a convertirse en
expertos en ciertas tareas:

❖Productos

❖Cliente

❖Geográfica

❖Funcional

86
▪ Se refiere a contactos con los clientes mediante tecnología de
telecomunicaciones para las ventas personales sin contacto
cara a cara.
▪ Ventajas: una razón de la creciente aceptación de la
telemercadotecnia es que les permite a las empresas hacer
visitas de ventas eficaces en cuanto a costos, especialmente a
cliente pequeños.

87
❖Servicio al cliente
❖Búsqueda y
calificación de
prospectos
❖Apoyo a ventas
❖Publicidad y
promoción

88
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
DE PERSONAL
▪ El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un
mismo proceso: consecución de recursos humanos para la
organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de
llamada de atención, de incremento en la entrada; es, por tanto, una
actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de
impedimentos, de escogencia, de opción y decisión, de filtro de
entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva.
Al reclutamiento de personal le corresponde atraer de manera
selectiva, mediante varias técnicas de divulgación, a candidatos que
cumplen con los requisitos mínimos que el cargo exige; en la
selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que
tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido.
El objetivo especifico de la selección es escoger y clasificar los
candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de
la organización.

90
▪ Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los
límites del ese entorno se originan en la organización, el
reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más
importantes son:
· Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
· Políticas de la compañía.
· Planes de recursos humanos.
· Prácticas de reclutamiento.
· Requerimientos del puesto.

91
▪ El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A
niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente
esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional,
y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una
característica crucial.
Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más
altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que
una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos
desafíos a su capacidad profesional.
Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es
la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:
Para desempeñar este puesto:
· ¿Qué es necesario hacer?
· ¿Qué es necesario saber?
· ¿Qué es necesario aprender?
· ¿Qué experiencia es realmente relevante?

92
▪ Costos:
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo
común son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos
puede en ocasiones ser considerable para la organización.
▪ Incentivos:
Las compañías modernas no solamente promueven sus productos,
también venden su imagen laboral, con incentivos y programas que
les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los
recursos humanos.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm

93
▪ Los canales más usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los
contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En nivel ejecutivo, se
utilizan los servicios de las agencias "cazadoras de talentos".

La información proveniente de amigos y parientes es la más precisa y detallada. Le

sigue en precisión la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para
solicitar empleo. Por regla general, las personas que están en busca de un empleo
utilizan más de un canal.

Candidatos espontáneos:

Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para

solicitar trabajo o envían por correo su currículum vitae. Las solicitudes que se
consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que
transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año).

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm

94
▪ Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes
obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de
selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto
tiempo.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos
que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser
contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un
empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a
uno de los solicitantes.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm 95
▪ Paso 1: recepción preliminar de solicitudes.
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección
se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de
una solicitud de empleo.
Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de
datos contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista.
▪ Paso 2: Pruebas de idoneidad.
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con
frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.
Validación de pruebas:

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas

mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro
aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el
desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la
puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que no
debe emplearse para fines de selección.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la
demostración práctica y el racional.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm
96
▪ Paso 3: entrevista de selección.
Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el
puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas
generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras
personas que han solicitado el puesto?
Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en
su flexibilidad.
Paso 4: verificación de datos y referencias.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este
recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente
objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en
gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en
el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se
encuentra muy extendida.
▪ Paso 5: examen médico.
Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante, por las
siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevención de accidentes y
para el caso de personas que se ausentarán con frecuencia.
El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a
diferentes grupos de adultos.
▪ Paso 6: entrevista con el supervisor.
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en último
término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados. 97
▪ Paso 7: descripción realista del puesto.
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su
futura posición, el resultado es negativo. Siempre es de gran
utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o
los instrumentos que se van a utilizar.

▪ Paso 8: decisión de contratar. La decisión de contratar al solicitante

señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta
responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal. Con el fin de mantener la buena
imagen de la organización, conviene comunicarse con los
solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas
rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de
él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto.
▪ Resultados y retroalimentación.
98
CAPACITACIÓN
▪ La capacitación propiamente tal consiste en: 1) explicar y
demostrar la forma correcta de realizar la tarea; 2) ayudar al
personal a desempeñarse primero bajo supervisión; 3) luego
permitir que el personal se desempeñe solo; 4) evaluar el
desempeño laboral y 5) capacitar a los trabajadores según los
resultados de la evaluación. Es posible que haya que repetir estos
pasos varias veces antes de que un trabajador capte correctamente
lo que debe hacer. Cuando el trabajador ha asimilado el material,
este puede 6) afianzar sus conocimientos capacitando a otra
persona.

100
▪ Durante la capacitación del personal, es necesario: 1)
evaluar constantemente el nivel de comprensión; 2)
adecuar el nivel de capacitación a los participantes; 3)
presentar un número limitado de conceptos por vez; 4)
separar las tareas de aprendizaje en varios conceptos
simples; 5) involucrar a todos los trabajadores (para que
todos participen activamente, no sólo observar la
demostración de un individuo); 6) usar material visual
(como muestras de fruta defectuosa) y 7) estimular a los
participantes para que hagan preguntas sobre el tema.
Como en cualquier circunstancia relacionada con el
aprendizaje, los trabajadores van a sentirse mejor si el
supervisor o entrenador es amable y muestra paciencia.
Los elogios honestos y merecidos también ayudan.
101
 DISEÑO DE
TERRITORIOS
103
▪ Un territorio se define como aquellos clientes ubicados en una
determinada área geográfica que son asignados a un vendedor.
▪ Sin en cambio los territorios son buenas estrategias para algunas
empresas mientras que para otros no lo son

104
 Como se crea un territorio

Porque usar Procedimientos Diseño de Asignaciones y

territorios para el diseño territorios por ajustes de
de ventas de territorios computadora territorio

¡Se debe tener presente que el tiempo para vender es un recurso limitado y
costoso!

105
▪ El principal beneficio que se deriva de usar territorios es mejor
cobertura del mercado.
▪ Los vendedores se responsabilizan
▪ Los vendedores ahorran costos en transporte
▪ Se tiene mejor evaluación y control de los vendedores

106
 Área de comercio esfuerzo actual esfuerzo
recomendado

Andy 1 10 4
2 60 20
3 15 7
4 5 2
5 10 3
total --------- --------- ---------
100 36
1

107
▪ Los territorios no son
esenciales cuando los
vendedores contactan a sus
clientes de modo no
frecuente y pasan gran
parte de su tiempo en
busca de clientes nuevos

108
 Seleccionar unidades
Sucesos que activan ajustes de control geográfico
en territorios de ventas.
Funciones consolidación de
Decidir los criterios
división, rotación
de la asignación
de personal de fuerza de
ventas reubicaciones de la
planta, cambios en la Escoger puntos
línea de producto de partida Revisar
fronteras
Combinar unidades de Territoriales
control Adyacentes Para equilibrar
a puntos de partida La carga de
Comparar territorios en Trabajo
cuanto A criterios Y el potencial
de asignación

Asignar vendedores
A los nuevos 109
territorios
▪ Número de clientes potenciales
▪ Potencial (número de cuentas o BPI)
▪ Tamaño (millas o kilómetros cuadrados)
▪ Ríos
▪ Lagos
▪ Montañas
▪ carreteras

110
▪ La residencia del
vendedor
▪ Ciudad
▪ Ubicación geográfica
central

111
Territorio potencial medido número de condados
por la población

1 1124897 47
2 1129290 27
3 1131137 43

112
▪ Condados, códigos postales, o
zonas del censo.
▪ Información sobre los criterios
de asignación
▪ Estimados del número ideal y
la ubicación de los centros de
partida de ensayo
▪ Obstáculos naturales

113
▪ La residencia actual
▪ Experiencia de los
vendedores
▪ El tamaño de los
territorios
▪ la mezcla de los clientes
en cada territorio

114
MOTIVACIÓN DE LOS
VENDEDORES
116
▪ El impulso para iniciar acción sobre una tarea
▪ El impulso para poner es esfuerzo suficiente
▪ La persistencia para realizar un esfuerzo durante un lapso para
cumplir o superar los objetivos.

117
 Porque la preocupación
Por la motivación
De la fuerza de ventas

Teorías de motivación

cuotas Programas de incentivos Programas de reconocimientos

118
▪ Los vendedores de campo pasan
continuamente del regocijo por haber
logrado una venta a la decepción asociada
por el rechazo
▪ Por la poca supervisión en su trabajo
▪ Convencerlos de que su producto es mejor
que el de la competencia

119
 Autorrealización
Tareas retadoras que requieren creatividad

Necesidades de estima Programas de reconocimiento

Club del presidente para vendedores

Necesidades sociales y de pertenencia de 1 millón

Necesidades de seguridad Seguridad laboral y prestaciones

Sueldos y bonificaciones en efectivo

Necesidades fisiológicas básicas
120
 Valencia
Importancia de recibir
Mas de ciertas recompensas
Sistema de teoría de la
expectativa

esfuerzo desempeño recompensas

Expectativa Instrumentalidad
Probabilidad de que el mayor Probabilidad de que
Esfuerzo conduzca a El mayor desempeño
Un mayor desempeño Conduzca a mas recompensas
121
▪ Lo mucho que los vendedores deseen una
recompensa influirá también en su
motivación para desempeñarse

122
▪ Las metas difíciles si son aceptadas conducirán a un mayor
desempeño que las metas fáciles o moderadas
▪ Las metas difíciles y especificas si son aceptadas conducirán a un
desempeño laboral todavía mas alto que las metas generales de
“Haga lo mejor que pueda” o la ausencia de metas.

123
▪ La retroalimentación de la gestión es un
instrumento que busca el mejoramiento y
desarrollo de los empleados

A. adquirir los derechos de carrera

B. Conceder estímulos a los empleados

C. Participar en concursos de ascenso

D. Formular y garantizar la participación en programas de capacitación

E. Otorgar becas y comisiones de estudio

F. Evaluar los procesos de selección

G. Determinar la permanencia en el servicio

124
▪ La motivación varia de acuerdo con la edad y experiencia del
vendedor
▪ Los vendedores pasan por cuatro etapas
▪ Etapa de exploración
▪ Etapa de establecimiento
▪ Etapa de mantenimiento
▪ Etapa de separación

125
▪ ¿que quiero hacer para
el resto de mi vida?

Etapa de establecimiento

 Se procura progresar en
el trabajo

126
▪ Al rededor de los cuarenta
años de edad la gente
comienza a reflexionar
sobre sus logros pasados
y revalúa las elecciones
de carrera que hallan
hecho

Etapa de separación
 Para la gente que se acerca ala jubilación inminente este
periodo de transición les ayuda a enfrentar sentimientos de
perdida de enfoque y acostumbrarse a los sentimientos
inevitables de que al jubilarse ya no estarán haciendo una
127
contribución
 Se pueden usar diarios,
Auto vigilancia Observar y registrar la
diagramas etc.
conducta

Establecimient
o de meta Debería ser especifica y con
Establecer objetivos
un horizonte temporal corto
para el cambio
Control del
conductual
estímulo Puede implicar introducir o
remover instigadores
Modificar antecedentes
Administración de la conducta
de
consecuencias Puede implicar reforzamiento
castigo o extinción
Practica sistemática de
Ensayos
la conducta deseada
Puede ser encubierta o
visualizada
auto Especificar la relación
contratación entre conductas y sus
consecuencias
Puede implicar compromiso128
público
▪ Ayudan ala administración a motivar alos vendedores
▪ Señalan a los vendedores hacia donde dirigir sus esfuerzos
▪ Proporcionan estándares para la evaluación de sus esfuerzos

Tipos de cuotas
 Por venta
 Por utilidades
 Por actividad

129
▪ Metas y momento oportuno
▪ Tema del concurso (declaración unificadora)
▪ Premios (efectivo, mercancía selecta, mercancía de catalogo, viajes)

Programas de
reconocimientos

130
REMUNERACIÓN PARA
LOS VENDEDORES
 Establecimiento
Establecimiento Elección de
De niveles
de metas métodos
De retribución

Selección de planes
Montaje del plan de gatos y
prestaciones

132
▪ La remuneración es una de las
herramientas más importantes
que se usa para motivar y
retener a los vendedores de
campo. Sin embargo el diseño
de los planes de remuneración
tiende a ser un proceso derivado
más que uno principal.

133
▪ Los representantes de ventas prefieren concentrarse en
pequeños pedidos que pueden obtener rápidamente,
en vez de gastar tiempo en trabajar el pedido grande.
▪ Sin embargo los pedidos pequeños tienen costos más
elevados de procedimiento y entrega.
▪ El distribuidor necesita un plan que mantenga los
márgenes de utilidad bruta y que alcance también sus
metas de utilidades netas. Para alcanzar ambos
objetivos, el distribuidor debe crea un plan que vincule
las tasas de comisión con la utilidad neta y el tamaño de
pedido.

134
▪ Las metas más comunes para los
programas de remuneración de
venta se derivan de los planes
estratégicos del mercadotecnia. Esto
casi siempre incluyen objetivos tales
como aumento de las ventas,
utilidades y participación del
mercado.
▪ Algunos gerentes creen que el
diseño del plan de remuneración
correcto es la única forma para
administrar con éxito una fuerza de
venta.
▪ Un buen plan de remuneración
puede facilitar la labor de reclutar y
retener a empleados eficiente.

135
▪ Así como las necesidades cambian, las metas
de los programas de remuneración también
deben cambiar con el tiempo.
▪ Por ejemplo, los ingresos por ventas son
cruciales para la supervivencia de una firma
joven y sus recursos financieros por lo general
son limitados. En este caso la organización
puede escoger planes de comisión para
recalcar las ventas inmediatas y reducir al
mínimo los costos fijos.
136
▪ Los gerentes de ventas se enfrentan al reto de
diseñar planes de remuneración que satisfagan
las metas de la firma así como las necesidades
de la fuerza de ventas y de los clientes.
▪ Algunas situaciones de ventas exigen que los
vendedores ejecuten servicios especiales para
los clientes antes y después de la venta, pero es
más probable que estas actividades se lleven a
cabo cuando los vendedores reciban un sueldo
que cuando reciban comisiones directas.

137
 •Motivar el esfuerzo en
actividades secundarias a las
Sueldo ventas

•Motivar el nivel alto de esfuerzo

Comisiones de ventas
•Alentar el éxito en ventas

Pagos de •Dirigir el esfuerzo hacia

Incentivos •objetivos estratégicos

•Estimular el esfuerzo adicional

Concurso de dirigido a objetivos específicos
ventas De corto plazo

Beneficios •Satisfacer las necesidades

personales de seguridad de los vendedores
138
▪ La elaboración de un programa es más que una
ciencia, y los gerentes de ventas sienten la necesidad
de revisar o alterar con regularidad los planes de
remuneración a fin de acrecentar la eficacia de los
mismos.
▪ Los planes de remuneración deben adaptarse a los
cambios que ocurran dentro del ambiente competitivo.

139
▪ Sueldo directo
Una forma antigua y conocida de remuneración para los vendedores
consiste en pagar una cantidad fija en cada período de pago.
El sueldo directo recompensa personal por el tiempo que dedican a las
responsabilidades y al desempeño del trabajo.
Los principales beneficios del sueldo son el mayor control sobre los
niveles de sueldo y generalmente una remuneración mas baja para
los vendedores de campo.
Asimismo, con un plan de sueldos, éstos son un costo fijo para la firma
y la proporción de gastos de sueldos tiende a disminuir conforme
aumentan las ventas. Otra ventaja del sueldo, es que permite el
máximo control sobre las actividades de los vendedores.

140
▪ A pesar de la gran aceptación de los planes de
remuneración mediante sueldos, éstos tienen algunas
desventajas. La critica que se oye con más frecuencia de
vendedores y gerentes es que estos planes no
proporcionan incentivos poderosos para un esfuerzo extra.
Aun cuando se hagan ajustes en los sueldos para
recompensar el desempeño.
▪ Si el plan de remuneración no se vigila los planes de
sueldo tenderán a pagarles en exceso a los miembros
menos productivos de un equipo de ventas, y pueden
surgir problemas de personal cuando los nuevos reclutas
ganen casi tanto como los vendedores experimentados.

141
▪ Comisión directa
Los vendedores con planes de comisión reciben
un porcentaje de las ventas o la utilidad bruta
que ellos mismos generan. El plan de comisión
directa recompensa a los vendedores por sus
logros más que por su tiempo o esfuerzo.
Asimismo, los vendedores a quienes se pagan
comisiones típicamente ganan más dinero que
con otros programas de sueldos.

142
▪ Ventajas
Los planes de comisión directa fomentan la
independencia de acción y proporcionan el
incentivo máximo posible. Son fáciles de
entender y es relativamente sencillo calcular
las percepciones para un individuo.
Como los costos de ventas son enteramente
variables, la firma no reserva tanto dinero en
su organización cuando las ventas declinan o
caen para satisfacer objetivos de crecimiento.
Las comisiones se pagan en el momento
cuando se reciben los ingresos de modo que
hay beneficios definidos de flujo de efectivo.

143
▪ Problemas
A pesar de algunas ventajas obvias, la comisión
directa tiene varias desventajas.
El principal problema es que los gerentes de
ventas tienen poco control sobre los
vendedores a comisión y es probable que se
descuiden las actividades secundarias a las
ventas.
La rotación de personal puede volverse
excesiva entre vendedores a comisión cuando
las condiciones del negocio son malas, ya que
tienen poca lealtad hacia la empresa.

144
LIDERAZGO
▪ El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la
gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los
objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo
pequeño, un sector de la organización, una organización, etc.

146
 Delegación de
poder

Congruencia
Visión
de valores

Habilidades
de
liderazgo

Comprensión
Intuición
de sí mismo

147
Alta

Institución
Apoyo
personal

Delegación Dirección

Baja
Alta 148
 BIBLIOGRAFÍA

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