Emprendimiento de Nuevos Negocios

CUADRO DE MANDO OPERATIVO

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NDICE
Primero. Segundo. Tercero. NDICE.................................................................................................... 2 INTRODUCCIN ..................................................................................... 3 TEMA: Cuadro de Mando Operativo (CMO) I. CONCEPTO DE CUADRO DE MANDO OPERATIVO ............................. 4 II. CUANDO TENER UN CUADRO DE MANDO OPERATIVO..................... 5 1. Estilo de direccin ................................................................ 5 2. Proceso operativo clave ....................................................... 6 3. Necesidad de controlar a un tercero .................................... 6 4. Emergencias operativas o financieras ................................... 6 5. Certidumbre estratgica ....................................................... 7 6. Procesos de Empowerment .................................................. 7 III. DISEANDO UN CUADRO DE MANDO OPERATIVO ........................... 7 1. El alcance ............................................................................. 8 2. La apertura ........................................................................... 9 3. La frecuencia de actualizacin .............................................. 9 4. La referencia ........................................................................ 9 5. Parmetros de alarma ........................................................ 11 6. Grfico ms representativo ................................................ 11 7. El responsable del control .................................................. 12 IV. RELACIN CON OTROS SISTEMAS .................................................. 13 Cuarto. CONCLUSIONES .................................................................................... 15

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INTRODUCCIN
El presente trabajo tiene por objetivo dar a conocer que es el cuadro de mando operativo. Porque la creciente complejidad de los procesos y el continuo ahorro de recursos nos obligan a ir en bsqueda de estas herramientas que apoyen la toma de decisiones, alineando la gestin cotidiana de la empresa con los objetivos ms estratgicos y consiguiendo una mejor cohesin del equipo de direccin con el conjunto de la organizacin. A continuacin una breve definicin: Es una herramienta de control enfocada al seguimiento de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a reas o departamentos especficos de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y est centrada en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su implantacin y puesta en marcha es ms sencilla y rpida. Un CMO debera estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los datos. En este trabajo desarrollaremos ms a fondo las circunstancias en que estos cuadros han resultado ms necesarios y eficaces en las empresas de hoy.

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I. EL CUADRO DE MANDO OPERATIVO

El Cuadro Operativo es aquel que permite hacer un seguimiento del estado de situacin de las finanzas, compras, comercial, produccin logstica, etc., de una empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias profundidad sobre los datos. El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al seguimiento de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a reas o departamentos especficos de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y est centrada en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su implantacin y puesta en marcha es ms sencilla y rpida. Un CMO debera estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) El Cuadro Operativo es aquel que permite hacer un seguimiento del estado de situacin de las finanzas, compras, comercial, produccin logstica, etc., de una empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias profundidad sobre los datos. Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda a una compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cundo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratgico. Responder a las siguientes cuestiones bsicas: Dnde se quiere llegar? Qu se necesita hacer para conseguirlo? Cmo se va a lograr? Cules han sido los resultados actuales? Cada proceso operativo podra tener un Cuadro que permitiera dirigir a partir del mismo, cuyo usuario principal sera, normalmente, el director funcional del rea que correspondiera dentro de la empresa. Si el tema a dirigir es la clave del negocio, es lgico

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y deseable que utilizado tambin por el director general o dueo, en la medida en que le d un uso adecuado. Este es el concepto que ms se asemeja al concepto de cuadro de informacin, y en el que el uso de tecnologa de informacin ha resultado ms relevante y necesario. Lo importante ser usar esa informacin como diagnstico e interactuar con la misma fomentando el trabajo en equipo.

II.

CUANDO TENER UN CUADRO DE MANDO OPERATIVO

El cuadro operativo es muy til para mltiples y divergentes usos, ah sido utilizado tanto para procesos de delegacin como de centralizacin en las decisiones, entornos de alta certidumbre y en momentos de incertidumbre estratgica. En todos los habido un mismo factor: la necesidad de compartir informacin entre diferentes niveles y areas organizacionales , en la mayora de las empresas esto genera miedos y resistencias y ha sido uno de los impedimentos a la hora de decidir implementaciones. Hay que recodar de cuando debemos tener informacin operativa la respuesta es siempre, ya que esa informacin la necesitamos para operar y manejarnos en la tarea cotidiana. Para saber si el cuadro Operativo es aquel que le conviene comenzar a implementar en su empresa tenga en cuenta si usted tiene:

1. ESTILO DE DIRECCIN OPERATIVO

A las que cuentan con directores generales con alto contenido operativo en su trabajo es bueno que se comience por tener informacin operativa, porque es la que el maneja, la que conoce.

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Todos los das se toman decisiones y se dirige, por lo tanto, conviene hacerlo con informacin sistematizada.

2. PROCESO OPERATIVO CLAVE

Donde la clave del negocio son los procesos operativos el concepto de Cuadro de mando fue considerado muy til pues eran fcil medibles y controlables en forma razonable. Un mnimo de informacin y control son necesarios para mantener las cosas en su alcance y agregar valor a los involucrados. Los jefes deber saber y aprender como intervenir a partir de dicha informacin sin romper con los necesarios procesos de delegacin y sabiendo generar una cultura de trabajo en equipo a partir de contar con un cuadro.

3. NECESIDAD DE CONTROLAR A UN TERCERO

El cuadro operativo ser mayor en la mediad en que haya gran cantidad de informacin que se precise controlar diariamente para ejercer los diversos controles. Es complicado lograr que la gente haga cosas si no hay cierto control y hay actividades que son muy difciles de controlar si no se cuenta con informacin adecuada. Es necesario cuando hay una fuerte relacin con terceros y la clave del negocio pasa por tener informacin que permita evaluar diariamente como gestiona ese tercero nuestro negocio.

4. EMERGENCIAS OPERATIVAS O FINANCIERAS

Un cuadro como herramienta de diagnostico se vuelve fundamental en los momentos crticos, y muchsimo ms necesario que si no hubiera problemas. Sera un cuadro distinto, quiz se focalizara en los temas urgentes y tal vez en ms de uno. El cuadro Operativo, en una situacin normal, debera poder mirar todo y facilitar el control con un solo golpe de vista. Si ya tuviramos un Cuadro Operativo en nuestra empresa su adaptacin a los casos de urgencia sera muy sencilla.

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5. CERTIDUMBRE ESTRATGICA
Hay empresas en las que hay certidumbre debido a que las decisiones importantes ya han sido tomadas y estn condicionando gran parte del futuro. En este caso las decisiones operativas pasan a ser clave, pues la certidumbre en cuanto a las estratgicas es total. Por esto el cuadro operativo es adecuado para alinear la estructura en bsqueda de mejor gestin productiva. Los cuadros operativos son ms necesarios cuando las decisiones estratgicas son restringidas y en general ya estn tomadas o son poco flexibles.

6. PROCESOS DE EMPOWERMENT
Como en todo proceso de delegacin, la pregunta a hacerse es si las personas en que se est delegando saben, pueden y quieren asumir la parte que les toca. La utilizacin de un cuadro de mando servir para desarrollar el saber, transmitir y formalizar. Los procesos de calidad total, en la bsqueda del cero defecto, llevan a que sea necesario poner al ms bajo nivel de la organizacin la informacin que permita buscar la excelencia. El cuadro de mando resulta una herramienta eficaz para acelerar y consolidar la concrecin del proyecto. Demuestra para que sea ms factible la delegacin y para que cada uno pueda asumir la responsabilidad que le corresponde, se tienen que dar herramientas, y las bsica es la informacin.

III.

DISEANDO UN CUADRO DE MANDO OPERATIVO

Las reas clave y los indicadores de los CMO pueden ser bastante estandarizables y dados de acuerdo con la necesidad y caractersticas del control diario de la operacin. La mayor dificultad estar en la definicin de lo que llamaremos la arquitectura de la informacin , su informatizacin y modo de obtencin.

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Por lo tanto, en este captulo nos focalizaremos en definir las caractersticas que debe tener la informacin incluida en un Cuadro de Mando, ya sea Operativo, Directivo, Estratgico o Integral. Nos centraremos en las problemticas de cmo y con qu criterios definir las reas e indicadores clave, que es una problemtica ms propia del cuadro Directivo. Una vez determinadas las reas e indicadores en el diseo habr que establecer:

1.

EL ALCANCE

Define el periodo incluido en la informacin. Este puede ser: da, mes, acumulado a la fecha, proyectado a la fecha en que quiera posicionarme. Normalmente, este dato es un acumulado histrico, no obstante, en algunas empresas, por ejemplo para un fabricante de componentes para el automvil, era mucho ms importante el nivel proyectado de la venta y beneficios en funcin de las proyecciones de compras de la terminal. Para muchos tipos de actividades, lo que se necesita es un control orientado a futuro. Los directivos no solo quieren saber que las cuentas del ltimo mes estuvieron 10% por debajo del presupuesto, sino tambin desean anticipar el resultado del prximo mes o ao. Esta es una informacin que les permitira tomar acciones correctivas a tiempo. El control efectivo requiere un nivel de prediccin adecuado. En empresas que tienen un proceso de preventa importante para los futuros seis meses, por ejemplo con pedidos concretos

el concepto de mucho mas condicionado por

los pedidos que se hacen para los prximos seis meses que lo que se ha vendido ese mes. En muchas empresas, el proyectado ser simplemente el presupuesto a fin de ao, que muchas veces es solo tomar la historia o evolucin y calcularlo con el acumulado a la fecha y desde fin de mes tomarle lo que habamos presupuestado para el resto de ao

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2.

LA APERTURA

Es la forma en la cual se puede clasificar la informacin. Hoy en da, con la aplicacin de EIS y bases de datos es posible llegar a matrices multidimensionales que permiten abrir una informacin en varias dimensiones de aperturas: por concepto (por ejemplo, en cuenta de resultados podra llegar a nivel de plan de cuentas), producto, sector geogrfico, unidad de negocio, cliente, etc. En muchas ocasiones la apertura es clave porque los indicadores resmenes son a veces muy limitados y no expresan una realizad completa. En la prctica nos podramos ahogar en un rio con cinco centmetros de profundidad. Seguramente, un indicador global, por ejemplo, de calidad de servicio, permitir ver la tendencia de largo plazo, pero la real y completa informacin estar cuando se efecten aperturas por tipo de clientes. La apertura posibilita concretar la importancia del problema. Es ms, hay indicadores que se forman sumando peras con manzanas y dicen muy poco.

3.

FRECUENCIA DE ACTUALIZACIN

Hay que definir cada cuanto vamos a actualizar el dato, si lo vamos a hacer on line o en forma diaria, semanal o mensual. Por definicin habamos visto al Cuadro de Mando Operativo como el propiamente diario o semanal, y al Cuadro de Mando Directivo como mensual, aunque incluyan los indicadores trimestrales o semestrales. Esta regla no se debe aplicar en forma estricta, ya que la definicin del tipo de Cuadro estar dada ms por el alcance del mismo de acuerdo. Cuando en los Cuadros de Mando Directivo, Estratgicos e Integrales se tienen informacin diaria, se logra frecuencia en la utilizacin.

4.

LA REFERENCIA

Independientemente de que pueda compararse cada indicador del Cuadro con mltiples

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datos o indicadores, es muy til definir para cada indicador una base de referencia sobre la cual calcular los desvos en una primera instancia. A estos efectos se pueden definir cuatro posibles bases: 1. Presupuesto inicial y/o revisado 2. Objetivo 3. Historia 4. Base de Datos El presupuesto anual ser la base de referencia para la informacin financiera de detalle. Aquellos indicadores que no tienen impacto financiero de corto plazo y que son relevantes, como ser los de calidad, los deberemos comparar con los objetivos anuales definidos en el plan estratgico. Los indicadores tpicos de diagnostico y que no son tan importantes como para definir objetivos, pero que sirven al directivo para estar informado, se pueden comparar contra la historia o contra la alarma, en la medida en que se tenga claro que es muy preocupante que alcancen determinados mnimos y mximos. La historia, como base de referencia o comparacin relevante, ser muy distinta dependiendo del tipo de empresa. En compaas con alta estacionalidad el mes anterior no nos dice nada, sino que utilizaremos como base de comparacin el mismo mes de ao anterior. Hay otras que en cambio el promedio mvil de los ltimos doce meses es muy til para ver cmo va la tendencia. En la base de datos para la informacin ejecutiva hay que definir durante cunto tiempo nos interesa guardar los datos. Hoy se puede guardar gran cantidad de informacin en una base de datos, pero, muchas veces, no tiene sentido hacerlo. Este es uno de los motivos por los cuales normalmente el software para Cuadros de Mando requiere bases de datos distintas del software de base o

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Emprendimiento de Nuevos Negocios transaccional, ya que sus objetivos son diferentes.

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As como los software de base son muy tiles cuando se trata de almacenar transacciones, los de Cuadros, en cambio, deberan permitir guardar historias con mayor potencialidad para uso directivo.

5.

PARMETROS DE ALARMA

Las alarmas en colores (rojo, amarillo, verde) se encienden segn los parmetros que se fijen en cada caso. Inclusive, en algunos software podran ser auditivas o con envi de mensajes. El concepto de alarma se vuelve muy interesante para el control por excepcin cuando se tiene en claro en qu momento queremos que actu. Si en la empresa no existe la costumbre de usar el indicador, no es fcil lograr de entrada la incorporacin de alarmas debiendo ir agregndole, poco a poco, alarmas y complejidades. Hay software preparado para enviar mensajes a alguien cuando se enciende una alarma.

6.

GRFICO MS REPRESENTATIVO

Las herramientas posibles son diferentes tipos de grficos, tradicionalmente llamados barras, tartas, lneas, etctera. La experiencia ha demostrado que una situacin determinada es normalmente mejor representada por determinado grfico, que convendr definir a priori en cada caso. Hay usuarios que prefieren tener abierta la posibilidad de seleccionar el grafico para definirlo cada vez que van a usar el Cuadro. No creemos que esto aada mucho valor. Al contrario, suele producir demoras y distracciones. El desafo arquitectnico del Cuadro esta en pensar una vez para definir el grfico ms adecuado y no dejar abiertas muchas posibilidades. Hay usuarios que prefieren ver primero el grfico y luego los nmeros; otros, ambos a la vez en la misma pantalla o tener el grfico como optativo. Tambin es importante que el grfico sea simple de entender e interpretar, siendo dudoso

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el valor que puedan agregar, especialmente en una primera etapa, grficos tridimensionales o de mayor complejidad, aunque, una vez incorporada la capacidad de trabajar con grficos y acostumbrados a hacerlo, la tridimensionalidad ser el siguiente paso.

7.

EL RESPONSABLE DE CONTROL

El concepto de alarma est relacionado con el de responsable del control. Que el Cuadro de Mando sea usado por los altos directivos no significa que tengan que leer obligatoriamente toda la informacin. En algunas empresas, una vez que el Cuadro est en funcionamiento, ms que colocar informacin sobre la mesa del ejecutivo ha resultado mucho ms adecuado poner un responsable de control para cada indicador. En un control por excepcin se puede contar con un ordenador que a fin de mes seale los grandes rojos, pero puede resultar ms adecuado que alguien sea el responsable de avisar cuando hay algn problema serio. La funcin del responsable del control no es la misma que la del responsable del resultado. Una de las caractersticas de los Cuadros de Mando es, precisamente, que evalan a la empresa o sector, pero no al responsable. Esto es importante en algunos procesos de implementacin, porque, en principio, se tiene miedo a que el Cuadro de Mando genere informacin para evaluar la gestin. Se mide la evolucin del rea mas no al responsable, ya que para hacerlo con este ultimo debemos tener en cuenta aspectos de controlabilidad y de responsabilidad que el Cuadro no toma habitualmente en consideracin y que van mas all de un objetivo de diagnostico.

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Un Cuadro de Mando es puramente informacin y debe ser controlada por alguien. La incorporacin del dato a la base de datos puede ser centralizada o estar dividida en reas, es importante tambin que ese dato este actualizado.

IV.

LA RELACIN CON OTROS SISTEMAS

En el proceso de dirigir vimos que el cuadro de mando es el primer elemento de diagnostico y que hay otras actividades como son las de decidir, planificar y controlar, que se pueden concretar a nivel operativo en los siguientes sistemas de direccin (tomamos como ejemplo un cuadro comercial)
DIAGNOSTICAR Cuadro de mando operativo DECIDIR Decisiones recurrentes PLANIFICAR Programas CONTROLAR Anlisis de desviaciones

Comercial

Productos Precio Promocin Plazas

Ventas Produccin Inversin

Presupuesto Versus Real

Tomar decisiones

Modificar o validar

Calcular

A nivel operativo se puede ver muy claro como diariamente opera el proceso directivo con los cuatro verbos o acciones sealados. Un buen cuadro operativo como sistema de diagnostico deber estar relacionado con un sistema de decisiones recurrentes que modifiquen o validen los programas (de ventas, produccin e inversiones) y que se controlen analizando las desviaciones. El cuadro es la base de informacin que pone en marcha la cadena del proceso directivo. Es bueno aclarar que no estamos hablando de un cuadro para la operacin, sino de uno para la direccin, pero con una perspectiva operativa, que si bien puede ser una definicin

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semntica suele ser til distinguirlo. Como hemos visto, el proceso de dirigir es distinto del de operar, recordemos el grafico:

DIRIGIR

OPERAR

El cuadro de mando ser una herramienta de diagnostico y control directivo y deberemos distinguirlo de otros sistemas, como puede ser un cuadro de mando para la operacin de una planta elctrica, etc. Alianza tena gran cantidad de solicitudes diarias por parte de sus clientes, las compaas de seguros, y era clave para su negocio tener un reducido tiempo de respuesta y haber cumplido todas las averiguaciones necesarias para darlo. Como el manejo en papel del seguimiento de las mismas muy complejo se desarrollo un sistema que en forma muy grafica permita visualizar permanentemente el estado de situacin de cada solicitud. En realidad lo que est mostrando es, en forma de cuadro, el STATUS determinado de una operacin y no una sumarizacin de las mismas. En este caso este cuadro es relevante y estratgico, pero, tericamente hablando, sera un cuadro para tomar ms decisiones operativas que directivas. El diagnostico directivo se deba hacer con resmenes diarios, promedio o acumulados y no con el dato de cada operacin diaria. As fue el cuadro implementado en alianza como segunda etapa del proyecto para el uso del director comercial.

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CONCLUSIONES
y El cuadro de mando operativo es una herramienta importante para la toma de decisiones en la empresa, ya que nos permite ver de una manera amplia sencilla los indicadores de cmo se comporta la empresa. y El cuadro de mando operativo nos permite minimizar los miedos y resistencias de las empresas que impedan decidir para hacer implementaciones de tecnologa, etc. y Siempre que haya procesos de delegacin como descentralizacin en las decisiones, es importante implementar el cuadro de mando operativo y La informacin operativa es siempre requerida pues se necesita para operar y manejar las tareas cotidianas. Por consiguiente, es recomendable que cada empresa cuente con un cuadro de mando operativo y No solo tenemos modelos de cuadro de mando operativo en papeles, es ms fcil disear el cuadro de mando con software que ayudan a mejorar la visualizacin de indicadores.

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