UNIDAD 7

ORGANIZACIÓN

7.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA

La palabra organización tiene tres acepciones: una etimológica que
proviene del griego organón, que significa instrumento; otra que se refiere a la
organización como una entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la
organización como etapa del proceso administrativo.
Terry, define la organización afirmando
que es el arreglo de las funciones que se
estiman necesarias para lograr un objetivo, y
una indicación de la autoridad y la
responsabilidad asignada a las personas que
tienen a su cargo la ejecución de las
funciones respectivas”.
Koontz y O”Donnell mencionan,
“Organizar es agrupar las actividades
necesarias para alcanzar ciertos objetivos…y
coordinar tanto en el sentido horizontal como
vertical, toda la estructura de la empresa”.
Peterson y Plowman dicen: “Es un
método de distribución de la autoridad y de la
responsabilidad, sirve para establecer
canales prácticos de comunicación entre los
grupos”.
Litterer señala: “Es una unidad social dentro de la cual existe una
relación estable (no necesariamente personal), entre sus integrantes, con el fin
de facilitar la obtención de una serie de objetivos o metas”
La organización consiste en el diseño y determinación de las estructuras,
procesos, funciones y responsabilidades; el establecimiento de métodos, y
aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del trabajo, que permitan
una óptima coordinación de los recursos y las actividades.
La organización implica múltiples ventajas que fundamentan la importancia de
desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

• Reduce los costos e incrementa la productividad.

• Reduce o elimina la duplicidad.
• Establece la arquitectura de la empresa.
• Simplifica el trabajo.
 7.2. LA NATURALEZA Y EL PROPOSITO DE LAS ESTRUCTURAS DE
UNA ORGANIZACIÓN
El propósito de la organización es simplificar el trabajo y coordinar y
optimizar funciones y recursos. La simplicidad en la estructura facilita la
flexibilidad; el diseño de procesos adecuados fomenta la eficiencia en la
consecución de los objetivos plasmados en la fase de planeación.

En otras palabras: lograr que el funcionamiento de la empresa resulte

sencillo y que los procesos sean fluidos para quienes trabajan en ella, así como
para la atención y satisfacción de los clientes.

En esta etapa se definen las áreas funcionales, las estructuras, los

procesos, sistemas y jerarquías para lograr los objetivos de la empresa así
como los sistemas y procedimientos para efectuar el trabajo.
7.2.1. Organización formal e informal
7.2.1.1. Organización formal

Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la

diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio
establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización
planeada; la que está en el papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a
través de manuales de organización, de descripción de cargos, de
organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros términos, es la organización formalmente oficializada.
Según Fernández Esteban, “es el sistema formal de tareas y relaciones
de autoridad que permite controlar como las personas coordinan sus acciones
y utilizan los recursos” (2010, pág. 366).
Hellriegel, Jackson, & Slocum la definen diciendo “la estructura
organizacional es la representación formal de las relaciones laborales, define
las tareas por puesto y unidad, y señala cómo deben coordinarse” (2002, pág.
271).
Por su parte Chiavenato Idalberto, considera que la función de
organización consiste en “la determinación de los estándares de interrelaciones
entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos
de la organización para lograr los objetivos” (1999, pág. 252)

7.2.1.2. Organización informal

Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las
personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las
relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.
 Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del
surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal.
La organización informal se constituye de interacciones y relaciones
sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización
formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la
organización formal para el desempeño de los cargos.
La organización informal comprende todos aquellos aspectos del
sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las
actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no
previstas por la organización formal.
Concluimos afirmando, según Pérez Gorostegui que la organización
informal “no puede ser planificada ni estructurada, por lo tanto lo único que se
puede hacer es conocerla tan bien como se pueda y en la medida de lo posible,
tratar de que funcione a favor de la organización” (1997, pág. 38).

7.3. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Nueve principios directrices indispensables.

1. Unidad Organizacional. Todas y cada

una de las actividades establecidas en la
organización deben relacionarse con los
objetivos, la misión y la visión de la
empresa. Es decir, la existencia de una
estructura, función, proceso,
procedimiento o puesto solo es justificable
para alcanzar la misión de la
organización. Este principio a primera
vista parece obvio, sin embargo, la
realidad muestra que muchas veces se
crean estructuras, sistemas y funciones
con la consecuente implicación de costos
y esfuerzos, que en nada contribuyen a
lograr los objetivos y ocasionan gastos
innecesarios.

2. Especialización. Este principio postula que el trabajo de una persona o un

área deben limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola
actividad.
3. Jerarquía. Es necesario establecer centros de
autoridad de los que emane la comunicación
necesaria para lograr los fines de la empresa. La
autoridad y la responsabilidad deben fluir en una
línea clara e ininterrumpida.

4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada

grado de responsabilidad conferido, debe
corresponder el grado de autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad.

5. Unidad de mando. Este principio establece que

al determinar centros de autoridad y decisión,
para cada función debe designarse un solo jefe,
y que los subordinados no deberán reportarse a
más de un superior. La duplicidad de mando es
similar a reportarse a un monstruo de dos
cabezas.

6. Difusión. Todas las estructuras, procesos, sistemas

y técnicas implantadas en la empresa deben darse a
conocer a todas las áreas involucradas, con la
finalidad de que estos se lleven a cabo. De nada
sirven excelentes diseños organizacionales si nadie
los conoce.

7. Amplitud o tramo de control. Este principio postula que un gerente no

debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis áreas o
subordinados (para asegurar la eficiencia en la delegación y supervisión
así como en la atención de las funciones estratégicas).

8. Coordinación. Las unidades o áreas de la

empresa siempre deberán mantener,
armonía y buena comunicación. En otras
palabras, el administrador debe buscar el
equilibrio en todas las funciones de la
empresa, ya que todas las áreas están
 interrelacionadas y la falta de coordinación
puede ocasionar cuellos de botellas.

9. Mejora continua. Una vez que se ha establecido la

estructura organizacional, esta requiere mantenerse,
mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio
ambiente, a su tamaño y a sus recursos.

7.4. EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN

El proceso de organización está constituido por las siguientes etapas:

 División del trabajo.
 Coordinación.

7.4.1. División del trabajo

Para dividir el trabajo es necesario llevar a cabo una secuencia que

abarca las siguientes etapas:

1. Describir los procesos es el primer paso para

llevar a cabo la organización; es la descripción
de los procesos básicos, macro procesos, o
funciones principales que se desempeñan en la
organización. Como ya se mencionó, un
proceso es la secuencia de etapas para realizar
una actividad.
2. Definir las funciones más importantes.
3. Clasificar y agrupar funciones de acuerdo con
los macro procesos.
4. Establecer líneas de comunicación e
interrelación.
5. Definir los micro procesos; una vez que se han
definido los macro procesos se procede a
organizar los procesos de los departamentos o
áreas de la empresa.
7.4.1.1. Jerarquización

La jerarquización implica la definición de la

estructura de la empresa estableciendo centros
de autoridad y comunicación que se relacionen
entre sí con precisión.
 Los niveles jerárquicos deben ser los
mínimos e indispensables. Se debe
propiciar la creación de organizaciones
planas; es decir, con los mínimos niveles
jerárquicos.
 Definir claramente el tipo de autoridad ya sea lineal, funcional y/o staff de
cada nivel.

7.4.1.2. Departamentalización

La departamentalización se logra mediante una división orgánica que

permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades.

Al realizar la departamentalización es conveniente

seguir esta secuencia.
 Definir los procesos.
 Listar todas las funciones.
 Clasificarlas de acuerdo con su similitud.
 Ordenarlas en relación con su jerarquía.
 Asignar actividades a cada una de las áreas
agrupadas: departamentos o áreas funcionales.
 Especificar las relaciones de autoridad y
responsabilidad entre las funciones y los
puestos.
 Establecer líneas de comunicación e
interrelación entre los departamentos.

El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un área deberán

relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa.

7.4.1.3. Descripción de actividades

Cuando se han definido los niveles

jerárquicos y departamentos de la empresa, se
requiere definir con toda claridad las labores y
actividades que habrán de desarrollarse en cada
una de las unidades de trabajo o puestos de los
distintos departamentos o áreas de la
organización. Esta etapa de la división del
trabajo consiste en determinar y clasificar todos
los factores y actividades necesarios para llevar
a cabo, de la mejor manera, un trabajo. La
descripción de funciones se realiza,
primordialmente, a través de las técnicas de
análisis de puestos y de la carta de distribución
del trabajo o cuadro de distribución de
actividades.

7.4.2. Coordinación
Es indispensable que la división del trabajo se sustente en la
coordinación, la cual consiste en lograr la unidad de esfuerzos de forma tal que
las funciones y los resultados se desarrollen sin duplicidades, tiempos ociosos
y fugas de responsabilidad.

La importancia de la coordinación puede

ejemplificarse de una manera sencilla con la
organización de un equipo de remo: de nada servirá
contar con magníficos remeros especialistas en su
área, y haberles asignado su posición (división del
trabajo), si no existe sincronización, armonía,
comunicación y coordinación entre los integrantes
durante la competencia. Por más hábiles que sean los
deportistas individualmente, sus esfuerzos se
nulificarán si no existe coordinación.

La eficacia de cualquier sistema organizacional estará en relación directa con la

coordinación, misma que se obtiene a través del establecimiento de líneas de
comunicación y autoridad fluidas.

7.5. ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN

Dependiendo de las características y requerimientos de cada empresa,
es posible utilizar diversos modelos de organización aplicables a la
estructuración de departamentos o áreas; las más usuales son:

7.5.1. Funcional: Consiste en agrupar

las actividades análogas según su
función primordial para lograr la
especialización y, con ello, una
mayor eficiencia del personal. Este
es el tipo de organización más
usual.

7.5.2. Por productos: Es recomendable

en empresas que se dedican a la
fabricación de diversas líneas de
productos. La departamentalización
se hace con base en un producto o
 grupo de productos relacionados
entre sí.

7.5.3. Geográfica o por

territorios: En general se utiliza
cuando las áreas de la organización
realizan actividades en sectores
alejados físicamente, y/o cuando el
tramo de operaciones y de personal
es muy extenso y está disperso en
áreas muy grandes y diferentes. Se
utiliza sobre todo en el área de
ventas. Por ejemplo: organizar la
empresa en zonas regionales.

7.5.4. Clientes: Consiste en establecer

departamentos cuyo objetivo es servir a
los distintos compradores o clientes.
Por lo general se aplica en empresas
comerciales, principalmente en tiendas
de autoservicio y almacenes
departamentales, aunque puede
también utilizarse en organizaciones de
servicio e industriales.
7.5.5. Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, cuando el proceso o
equipo es fundamental en la organización, se crean departamentos
enfocados al proceso o equipo (herramientas de producción), sobre todo
si reportan ventajas económicas, de eficiencia y ahorro de tiempo, ya
sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el
proceso así lo requiera. La sección de corte en un departamento y la de
máquinas de coser en otro, es un claro ejemplo de la
departamentalización por equipos en una fábrica de ropa.
7.5.6. Secuencia. Se utiliza por lo general en niveles intermedios u operativos.
Es conveniente cuando por razones técnicas o económicas se requiere
hacer la departamentalización por secuencias alfabéticas, numéricas o
de tiempo.

Así, una empresa que trabaja por turnos sin interrupción puede
establecer secciones que controlen cada uno de los turnos. Cuando se trata de
áreas que manejan una gran cantidad de números y/o letras, por ejemplo, un
departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crédito
establece diversas secciones de acuerdo con la numeración de las tarjetas;
una institución bancaria lo hace con los apellidos de los cuentahabientes.

7.6. MODELOS DE ORGANIZACIÓN

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras
organizacionales que se pueden implantar en una empresa.

La determinación de la clase de
organización o estructura más adecuada
depende de factores tales como el giro,
magnitud, características, recursos, objetivos,
tipo y volumen de producción de la empresa.

Los tipos de estructuras más comunes son:

7.6.1. Lineal o militar: Se caracteriza porque

la autoridad se concentra en una sola
persona, que toma todas las decisiones
y tiene la responsabilidad básica del
mando. El superior asigna y distribuye el
trabajo a los subalternos, quienes a su
vez reportan a un solo jefe. Se le conoce
como organización lineal o militar porque
se originó en instituciones militares, ya
que la autoridad y la responsabilidad se
transmiten íntegramente por una sola
línea.
 7.6.2. Líneo-funcional: La organización líneo-
funcional es la que comúnmente se usa por
ser la más práctica. Se basa en agrupar las
funciones de acuerdo con las áreas
funcionales de la empresa. Las más
comunes son: mercadotecnia, recursos
humanos, finanzas, producción, y sistemas.

7.6.3. Staff: Este tipo de estructura surge de

la necesidad de las empresas de contar
con la ayuda de especialistas en el
manejo de conocimientos, capaces de
proporcionar información experta y
asesoría a los departamentos de línea.
Es aconsejable en las empresas
medianas o grandes.

La organización Staff carece de

autoridad de línea o poder para imponer sus
decisiones. La autoridad se representa por
medio de líneas punteadas mientras que la
autoridad lineal se representa con línea
continua. Este tipo de organización no existe
por sí sola, se combina con otros tipos de
estructura.

7.6.4. Comités: Consiste en asignar funciones o proyectos a un grupo de

personas de la empresa que se reúnen y se comprometen para discutir y
decidir en común los asuntos que se les encomiendan. Los comités
generalmente son de carácter temporal y existen en combinación con
otros tipos de estructura. Los comités más usuales son:

 Directivo. Integrado por los accionistas o alta dirección de una

empresa que se encargan de los asuntos estratégicos.
 Ejecutivo. Es nombrado por el comité directivo para que ejecute los
acuerdos.
 De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de supervisar
las labores de los empleados de la empresa.
 Consultivo. Está formado por especialistas que, por sus
conocimientos o estudios, emiten dictámenes sobre diversos
asuntos.
7.6.5. Multidivisional: Este tipo de estructura es propia de grandes empresas
en las que, por la magnitud de sus operaciones y para lograr una mayor
eficiencia, la organización se subdivide en unidades con base en
productos, servicios, áreas geográficas o procesos.

7.6.6. Holding: Con el crecimiento de las grandes empresas se crean los

holdings. En su forma más amplia, una compañía holding es una sociedad
que está constituida por diversas empresas de giros diferentes con
funciones y administración independientes

Puede ser también una

empresa de la que dependan
unidades de negocio autónomas
que forman parte de la empresa
matriz, en la cual, sin embargo,
cada unidad de negocio funciona
independientemente y mantiene los
nombres originales de sus
empresas, su identidad y sus
propias estructuras.

7.6.7. Matricial: Esta forma de estructura es propia

de grandes empresas. También se conoce
como organización de matriz, de parrilla o de
proyectos. Es una combinación de distintos
tipos de organización y consiste en combinar la
departamentalización por proyecto con la de
funciones. De esta manera, existe un gerente
funcional a cargo de las labores inherentes al
departamento, a la vez que un gerente de
proyecto es el responsable de los resultados de
los objetivos de un proyecto en el que puede
participar personal de diversos departamentos
o áreas. Los involucrados en el proyecto
reportan al gerente de proyecto, pero para sus
 funciones normales reportan a los jefes de los
departamentos a los que están adscritos.

Se distingue de otros tipos de organización en que se abandona el

principio de la unidad mando en favor del sistema de mando múltiple o de “dos
jefes”. El sistema de mando múltiple requiere de una estructura administrativa
sólida y de mecanismos especiales de apoyo basados en una modificación a
los esquemas tradicionales de estructuras organizacionales.

7.6.8. Transnacionales o globales: El crecimiento y la expansión de las

empresas como resultado de la globalización ha generado estructuras
organizacionales más complejas que varían de acuerdo con el grado de
descentralización. Las más comunes son:
 Divisiones internacionales. Se mantiene la estructura del país de
origen y la división internacional opera de forma similar. Tiene la
ventaja de la transferencia de tecnología y la desventaja de la falta
de las adaptaciones locales de los productos a la situación del país
extranjero.
 Sucursales internacionales. Actúan independientemente de la
matriz; las áreas funcionales se estructuran de manera regional.
Existe mayor descentralización y la empresa matriz controla a través
de los sistemas de información.
 Integrada. La empresa se fracciona en divisiones que se dirigen
desde una base internacional, esto permite promover la eficiencia de
información y la transferencia de tecnología. Las filiales en distintos
países pueden fabricar en un país y ensamblar en otro
aprovechando las ventajas competitivas de costo.
 Estructuras mixtas. Se aprovechan las ventajas de las distintas
estructuras anteriores. Cada empresa nacional funciona
independiente pero colabora y comparte capacidades con las otras
empresas. La empresa central dirige la red global, mantiene la
cultura organizacional y los sistemas para que opere eficientemente.
 7.7. AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD Y PODER
7.7.1. La autoridad:
La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto (y por lo
tanto de la persona que lo ocupe) a ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de
poder, pero de poder en el marco de una organización.
Hoy día se ha tornado muy difícil el ejercicio de la autoridad; la desorientación
reinante es tal que se confunde el ejercicio de la autoridad con la manipulación,
la autoridad rectamente entendida con el autoritarismo, y la sana democracia
con la anarquía asamblearia. Por supuesto, como toda obra humana, el
ejercicio de la autoridad está sujeto a la posibilidad de error y de corrupción,
como decía Aristóteles “el poder corrompe”, pero ello no invalida su carácter de
auténtica exigencia social.
Las dificultades por las que atraviesa el ejercicio de la autoridad en las
organizaciones modernas son el resultado de diversos factores concomitantes:
 La elevación del nivel educativo, que confiere un mayor criterio e induce
a pedir más protagonismo en las decisiones.
 La elevación del nivel de vida, que reduce la dependencia económica del
sujeto y que, consiguientemente, le confiere más poder frente a las
organizaciones.
 La creciente complejidad del funcionamiento de las empresas; esta
complejidad exige una estrecha coordinación de esfuerzos entre
profesionales, que ha de asentarse más sobre la colaboración que sobre
la imposición.
 El desarrollo de una más clara conciencia de la dignidad humana, que
lleva a pedir más participación.
Para Stoner, Freeman, & Gilbert es “la forma de poder que, con frecuencia se
usa en un sentido más amplio para referirse a la capacidad de una persona
para ejercer el poder como resultado de cualidades como los conocimientos o
los cargos” (2001, pág. 383). Según estos autores los tipos de autoridad se
clasifican de la siguiente manera:
a) Autoridad lineal:
Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas de la
organización que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la
organización. La autoridad de línea está representada por la cadena normal de
mando, empezando por el consejo de administración y extendiéndose hacia
abajo por los diversos niveles de la jerarquía, hasta el punto donde se efectúan
las actividades básicas de la organización.
b) Autoridad de staff.
La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una
organización que ofrecen servicios y asesoría a los gerentes de línea. El
concepto de staff incluye a todos los elementos de la organización que no
caben dentro de la clasificación de línea; los equipos de asesores son usados
por quienes toman decisiones.
c) Autoridad funcional.
El papel de los miembros del staff de ofrecer asesoría y servicios a los
miembros de línea implica que el equipo carece de autoridad formal
independiente. En realidad los departamentos de staff, especialmente los
responsables de funciones de auditoría, pueden tener autoridad formal sobre
los miembros de la línea, dentro de los límites de su función. El derecho de
controlar las actividades de otros departamentos en su relación con las
responsabilidades específicas del staff se llama autoridad funcional.
7.7.2. ¿Qué es el poder?
“El poder es la capacidad para ejercer influencia en los demás.”
Según Stoner, Freeman y Gilbert, “el poder dentro de una organización
influye de alguna u otra forma en los gerentes y los empleados” (2001, pág.
383). Por ejemplo el poder de compra del consumidor o la influencia que
pueden tener unos socios en otros, estos por citar algunas formas de poder
porque existen innumerables formas más tomando en cuenta que una
organización es un sistema abierto y que hay factores externos que también
influyen.
7.7.2.1. Fuentes de poder
Cuando hablamos de las fuentes de poder, es lógico pensar que viene del
alto nivel de una organización, pero esto es totalmente erróneo, si bien es
cierto que de allí deriva una parte, también podemos mencionar las cinco
fuentes de poder identificadas por John French y Bertram Raven (2012):
a.Poder para recompensar: Según este tipo de poder, como base
existen dos personas, una llamada el influyente y otra llamada el influido, y
se fundamenta en la capacidad que tiene el influyente para recompensar al
influido por cumplir órdenes o alcanzar una meta propuesta.
b.Poder coercitivo: Este tipo de poder es el opuesto al expuesto
anteriormente, es decir, se basa en la capacidad del influyente para
sancionar al influido por no cumplir órdenes o metas.
El castigo por esto puede ir desde una reprimenda al influido hasta
suspenderlo de su puesto.
c.Poder legítimo: También llamado autoridad formal, este existe cuando
un subordinado o influido reconoce que el influyente tiene el derecho de
ejercer influencia, dentro de ciertos límites. Y recíprocamente también
implica que el influido tiene la obligación de aceptar este poder.
 d.Poder experto: Se basa en la idea de que el influyente tiene una
experiencia o conocimiento especial que el influido no tiene. Los ejemplos
de este tipo de poder podría ser cuando un economista dicta las estrategias
que debe seguir una empresa para obtener más ganancias y los socios las
acatan, reconociendo el poder de un experto.
e. Poder referente: Este se basa en el deseo del influido de ser como el
influyente o identificarse con él, un ejemplo de este tipo de poder ocurre con
los gerentes populares, es decir, que se convierten en una imagen a seguir
por parte de sus subordinados y con esto ellos imitan sus costumbres
laborales.
7.7.3. Responsabilidad
La responsabilidad es tal vez el método más fundamental para canalizar
la actividad de los individuos dentro de una organización.

La responsabilidad es la obligación de ejecutar una actividad asignada.

Es el compromiso auto asumido por una persona para manejar un trabajo con
lo mejor de su habilidad. El acto de aceptar el trabajo significa que la persona
se ha obligado ante un superior para vigilar que las actividades asignadas sean
exitosamente completadas.

7.7.3.1. Ser responsable: Los administradores pueden calificarse de

responsables si ejecutan las actividades que están obligados a
ejecutar.

El grado de responsabilidad que poseen los administradores puede

determinarse analizando su:

a) Actitud hacia sus subordinados

b) Comportamiento para con la alta dirección
c) Comportamiento con otros grupos
d) Actitud y valores personales

7.7.3.2. Comportamiento con los subordinados

1. Se hacen cargo por completo de sus grupos de trabajo

2. Dan la apreciación y el crédito a los subordinados
3. Permanecen cerca de los problemas y de las actividades
4. Realizan acciones para mantener la productividad y están dispuestos
a despedir a los trabajadores con un desempeño pobre de ser necesario.

7.7.3.3. Comportamiento con la administración superior

1. Aceptan críticas por los errores y protegen a sus grupos de una crítica
excesiva
2. Se aseguran que sus grupos satisfacen las expectativas y los
objetivos de la administración.
7.7.3.4. Comportamiento con otros grupos

1. Los administradores responsables se aseguran de que las lagunas

que existan entre sus áreas y las de otros administradores sean llenadas
de manera confiable.

7.7.3.5. Valores y actitudes personales

1. Se identifican con el grupo

2. Ponen las metas organizacionales por delante de los deseos y
actividades personales
3. Ejecutan las tareas para las cuales no existe una recompensa
inmediata pero que ayudaran a la compañía, los subordinados o ambos.
4. Conservan los recursos corporativos como si fueran de su propiedad.
7.7.3.5. Otorgamiento de autoridad sin exigir responsabilidad

Una causa importante de la mala administración es otorgar

responsabilidad a una persona. La delegación de autoridad no es delegación
de responsabilidad; los superiores siguen siendo responsables del ejercicio
apropiado de la autoridad a manos de sus subordinados. Cualquier otra
relación conduciría al caos organizacional.

7.7.3.6. Dar responsabilidad a los que no tienen autoridad

Una queja común de los subordinados es que los superiores los hacen
responsables de los resultados sin darles la autoridad para lograrlos. Algunas
de las quejas son injustificadas y se basan en malos entendidos del hecho de
que los subordinados raras veces pueden tener autoridad limitada en cualquier
área, pro que sus acciones deben estar coordinadas con las de los empleados
en otros puestos y deben ajustarse a la política de la organización.

Los subordinados a menudo consideran que sus trabajos lo abarcan

todo y olvidan que su autoridad debe estar limitada a sus propios
departamentos y estar dentro del control de las políticas.

7.7.4. Obligación

Cuando un subordinado acepta una tarea y la autoridad necesaria para

llevarla a cabo, incurre en una obligación.

La obligación es el estado de una persona para estar sujeta a

enjuiciamiento por una acción o resultado, en relación con una tarea o misión,
para cuya ejecución le fueron dadas autoridad y responsabilidad. Es el deber
de realizar las actividades correspondientes a un determinado puesto dentro de
la jerarquización de una organización, y de rendir cuenta de ello.

7.8. HERRAMIENTAS DE ORGANIZACIÓN

 Las técnicas de organización que se utilizan en el proceso de
organización deben aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada
empresa. A continuación, se describen las principales técnicas de organización.

7.8.1. Organigramas
Para representar de manera gráfica las
áreas funcionales y delimitar funciones,
responsabilidades y jerarquías, se utilizan los
organigramas o gráficas de organización. A
través de un organigrama es posible entender
cómo están estructuradas las funciones, así
como los niveles de autoridad o jerarquía y las
áreas funcionales que conforman a la
empresa.

También se les denomina gráficas de organización o cartas de organización.

Los organigramas pueden clasificarse en:

Existen cuatro formas para representar organigramas:

1. Vertical. Los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia

abajo.
2. Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.

3. Circular. Los niveles jerárquicos se grafican desde el centro hacia la

periferia.

4. Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

7.8.2. Manuales

Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser de políticas,

departamentales, organizacionales, de procedimientos, específicos, de técnicas
y de puestos.

Algunas de las ventajas de los manuales son:

 Son un medio para lograr que se observen y se respeten la estructura

formal y los procesos.
 Promueven la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que debe
hacerse y cómo debe hacerse.
 Son una fuente de información y capacitación.
 Evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
 Son una base para el mejoramiento de sistemas, procesos y operaciones.
7.8.3 Diagramas de proceso

También se les conoce como flujogramas.

 Los diagramas de proceso permiten:
 Simplificar del trabajo.
 Mejorar los procesos.
 Eliminar demoras y tiempos ociosos.

Algunos de los diagramas de proceso más usuales son:

 Flujo de operaciones.
 Ubicación de equipo.
 Procedimientos.

7.8.3.1.Simbología

En los diagramas de flujo se

utilizan distintos símbolos para
indicar ciertos procesos, el
siguiente cuadro nos muestra la
simbología más usual; otros
símbolos aparecen en la figura 4-
26:

Las etapas para elaborar un diagrama de flujo son:

 Compromiso y autorización de la dirección y de los involucrados.

  Llenar el formato de descripción de actividades con cada de una de las
actividades, secuencias y tiempos en que se realizan.
 Elaborar el diagrama de flujo correspondiente.
 Analizar el procedimiento actual, aplicar los principios de organización,
eliminar duplicidades y simplificar tiempos y actividades.
 Presentar la propuesta con los ahorros de tiempo y costo-beneficio.
 Elaborar la descripción del procedimiento propuesto.
 Elaborar el diagrama de flujo propuesto.
 Obtener la aprobación de quien realiza el procedimiento y de su jefe
inmediato.
 Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos.
 Implantar el nuevo procedimiento.

Los procedimientos se describen en un formato que se llama descripción del

procedimiento, con base en el cual se diseña el diagrama de flujo. A
continuación se muestra un ejemplo de ambos.
7.8.4. Cuadro de distribución del trabajo o de actividades

Por medio del cuadro de distribución de actividades es posible:

 Delimitar las actividades de los puestos

y de los departamentos.
 Eliminar la duplicidad e ineficiencia.
 Normalizar y estandarizar
procedimientos.
 Distribuir adecuadamente las cargas de
trabajo de los distintos puestos
eliminando tiempos ociosos.
 Evitar fugas de responsabilidad y
pérdidas de tiempo

7.8.4.1. Formulación

Para elaborar un cuadro de distribución del trabajo se deben realizar los

siguientes pasos:

 Formular una lista de los deberes o actividades que debe realizar cada
persona.
 Elaborar una lista de las grandes funciones que corresponden a ese
grupo o sección.
 Vaciar dichas listas en la forma del cuadro de distribución de
actividades.
 Complementar la información con la observación y la entrevista.
 Sumar verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden
a cada persona.
 Analizar el cuadro para saber qué puede mejorarse, cambiarse,
redistribuirse o eliminarse.
 Someter a consideración del responsable del área.
 Con los cambios sugeridos y actualizados se elabora un nuevo cuadro.
7.8.5. Análisis de puestos

El análisis de puestos está integrado por los siguientes elementos:

1. Identificación. Datos generales del

puesto.

2. Descripción genérica. Descripción

sintética de las principales funciones y
responsabilidades del puesto.

3. Descripción específica. Descripción

detallada de las actividades que se
realizan en el puesto: actividades diarias y
constantes, periódicas y eventuales y
esporádicas.

4. Perfil del puesto o requisitos.

Requisitos físicos, mentales, de
personalidad, habilidades, competencias y
responsabilidades que deben cubrirse
para desempeñar el puesto.