T05237

PLAN DE MERCADEO ESTRATEGICO PARA MEJORAR LAS VENTAS
DE LA LINEA DE ESMALTES Y SELLADORES DE LA EMPRESA

INDUSTRIAS MARIO CARDONA CIA S EN C.
MARLEY VALENCIA ASPRILLA

MARTHA CECILIA CARDONA DIAZ
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
SANTIAGO DE CALI
2008
1
PLAN DE MERCADEO ESTRATEGICO PARA MEJORAR LAS VENTAS
DE LA LINEA DE ESMALTES Y SELLADORES DE LA EMPRESA
INDUSTRIAS MARIO CARDONA CIA S EN C.
MARLEY VALENCIA ASPRILLA

MARTHA CECILIA CARDONA DIAZ
Pasantía para optar al titulo de Profesional en Mercadeo y Negocios

Internacionales
Director
JESUS MARIA PLATA FRANCO
Economista MBA
Docente hora cátedra
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
SANTIAGO DE CALI
2008
2
Nota de aceptación:
Aprobado por el Comité de Grado

en cumplimiento de los requisitos
exigidos por la Universidad
Autónoma de Occidente para optar
al título de Profesional en Mercadeo
y Negocios Internacionales
HENRY ROJAS
Jurado
GUSTAVO PRETTEL
Jurado
Santiago de Cali, 06 de Febrero de 2008
3
CONTENIDO
Pág.
RESUMEN 11
INTRODUCCIÓN 13
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14
2. FORMULACION DEL PROBLEMA 15
3. OBJETIVOS Y METAS 16
3.1 GENERALES 16
3.2 ESPECIFICOS 16
3.3 ALCANCE 16
3.4 META 16
4. JUSTIFICACION 18
5. MARCO DE REFERENCIA 19
5.1 MARCO TEORICO 19
5.2 MARCO CONCEPTUAL 19
6. METODOLOGIA 23
7. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA 24
7.1 LA EMPRESA Y SU FUNCION 24
7.2 DEFINICION DEL NEGOCIO 24
7.3 MISION 25
7.4 VISION 25
7.5 MERCADO META 25
7.6 LAS 4 PS DE INDUSTRIAS MARIO CARDONA 26
4
7.6.1 Producto 26
7.6.2 Plaza 27
7.6.3 Promoción 30
7.6.4 Precio 32
7.7 LAS 4 CS DE INDUSTRIAS MARIO CARDONA 33
7.7.1 Compañía 33
7.7.2 Clientes 33
7.7.3 Competencia 34
7.7.4 Clima o Entorno 36
8. MARCO LEGAL 38
9. ANTECEDENTES – RESEÑA HISTORICA 39
10. DESARROLLO DEL PLAN DE MERCADEO 41

ESTRATEGICO FASE I – ANALISIS
10.1 ANALISIS SITUACIONAL INTERNO 41
10.1.1 Filosofía de dirección 41
10.1.2 Recurso Humano 41
10.1.3 Clima organizacional interno 41
10.1.4 Recurso tecnológico 41
10.1.5 Recurso Financiero 42
10.1.6 Evaluación del desempeño interno 42
10.2 ANALISIS SITUACIONAL EXTERNO 48
10.2.1 Análisis del medio ambiente externo 48
10.2.2 Análisis del medio ambiente competitivo 48
10.2.3 Descripción de la competencia 49
5
10.2.4 Barreras de entrada 50
10.2.5 Productos sustitutos 50
10.2.6 Análisis de clientes / usuarios 50
10.2.7 Evaluación del desempeño externo 50
10.3 ANALISIS DE PARTICIPACION RELATIVA 50
10.4 ANALISIS DOFA DE LA EMPRESA ( 4 Cs por 4 Ps) 52
11. FASE II- DIAGNOSTICO 56
11.1 FACTORES CLAVES DE ÉXITO 56
11.2 VENTAJA COMPETITIVA 57
11.3 PLANTEAMIENTO DE NUEVAS OPORTUNIDADES 58
11.3.1. Alternativas 58
11.3.2 Selección y definición del mercado objetivo resultante 62
11.4 MICRO SEGMENTACIÓN DEL MERCADO 62
11.4.1. Geográfica 62
11.4.2 Demográfica 62
11.4.3 Psicografica 62
11.4.4 Conductual 62
11.5 DIMENSIÓN DEL MERCADO OBJETIVO 62
12. FASE III – FORMULACION DE ESTRATEGIAS 64
12.1 BASES DE FORMULACION 64
12.2 OPCIONES ESTRATEGICAS 64
12.2.1 Esquematización opciones estratégicas corporativas 64
12.2.2 Esquematización opciones estratégicas operativas 66
6
13. FASE IV – GESTION DEL PLAN 70
13.1 PROCESO DE EJECUCION DE ESTRATEGIAS 70
13.1.1 Implementación 70
13.1.2 Control 71
13.1.3 Evaluación 71
13.2 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 72
13.3 RESULTADOS FINANCIEROS 72
13.3.1 Costos / presupuesto de las estrategias 72
13.3.2 P & G Proyección de resultados 73
14. CONCLUSIONES 74
15. RECOMENDACIONES 75
BIBLIOGRAFIA 76
ANEXOS 77
7
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Clientes actuales vs Clientes potenciales 14
Tabla 2. Promedio de compra 17
Tabla 3. Portafolio de producto 26
Tabla 4. Histórico de ventas por ciudad 31
Tabla 5. Precios del mercado 32
Tabla 6. Clientes Industrias Mario Cardona CIA s en c 34
Tabla 7. Cuadro evaluación del desempeño interno 42
Tabla 8. Participación de mercado 49
Tabla 9. Cuadro evaluación del desempeño externo 50
Tabla 10. Cuadro factores claves de éxito 56
Tabla 11. Cuadro del análisis competitivo 57
Tabla 12. Selección de alternativas 61
Tabla 13. Dimensión del mercado 63
Tabla 14. Construcción de estrategias corporativa 66
Tabla 15. Cronograma 72
Tabla 16. Presupuesto implementación de estrategias 72
Tabla 17. Proyecciones de resultados financieros esperados 73
8
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Organigrama 24
Figura 2. Participación de mercado 49
Figura 3. Vertientes y opciones estratégicas corporativas 65
9
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A. Anexo al estado de resultados 77
10
RESUMEN
Este Plan de Mercadeo Estratégico se realizo a la empresa Industrias Mario

Cardona CIA S en C, empresa legalmente constituida la cual se dedica a la
fabricación de Masillas, Esmaltes, Lacas y Selladores para madera y lamina de
alta calidad dirigido a los segmentos de grandes Almacenes de pinturas,
Talleres Automotrices y Talleres de Madera de los estratos socioeconómicos 2,
3, y 4. La empresa cuenta con una planta de producción y unas oficinas
ubicadas en la vía Palmira (Valle) Parcelación La Dolores en la ciudad de Cali
(valle).
En el desarrollo del trabajo se hizo un análisis situacional interno en el cual se

observo que Industrias Mario Cardona CIA S En C, debe mejorar aspectos en
la parte administrativa como son los manuales de funciones los cuales la
mayoría de los cargos carecen de ello, también en la parte comercial se pudo
observar que hay una ineficiente distribución y esto se debe a el manejo que se
le esta dando a las ventas ya que la fuerza de ventas solo se dedica a tomar
pedidos y existen zonas en donde la empresa no hace presencia.
Para evaluar el ambiente competitivo se realizo una tabla con las ventas del
último año de las principales empresas que conforman el mercado y
observamos que Industrias Mario Cardona CIA S en C ocupa el tercer lugar en
el mercado con el14% el primer lugar lo ocupa Everys con el 17% seguido de
Ico con el 16.4%.
También se realizo un análisis Dofa a Industrias Mario Cardona CIA S en C, del

cual se puede concluir que la empresa debe mejorar su distribución en los
segmentos de mercados en donde actualmente tiene presencia.
Se hizo un planteamiento al problema y se determino que Industrias Mario

Cardona CIA S en C, no cuenta con una distribución eficiente en el segmento
de Talleres Automotrices.
En el análisis de los factores claves de éxito pudimos apreciar que la industria

en la que se desarrolla la empresa posee factores claves de éxito como lo son:
la calidad en sus insumos con los que fabrican productos de excelente calidad,
la experiencia que tienen en el mercado, el recurso humano que poseen que
son altamente capacitados y la maquinaria que les permite mayor
productividad. También podemos observar que dentro del mercado los
competidores mas fuertes son Ico y Pinturas Every los cuales poseen una gran
experiencia en el mercado.
Iindustrias Mario Cardona CIA S en C posee dos ventajas competitivas que la

hace superior a la competencia y son la calidad de sus insumos que les permite
11
ofrecer productos de muy alta calidad y el precio de sus productos que son muy
bajos.
Posteriormente se realizo un planteamiento de nuevas oportunidades en el

que se definen el Que, Quien y Como de la empresa, desarrollando 8
alternativas de las cuales se seleccionaron 2:
La primera se define como: el Que: Esmaltes sintéticos y masilla de la línea
automotriz. Quien: Estos productos van dirigidos a los estratos socio-
económicos 2,3 y 4, a grandes Talleres Automotrices. Como: Esmaltes
sintéticos y masilla elaborados con materias primas de excelente calidad y con
la tecnología requerida para su fabricación. Y la segunda alternativa se define
como: el Que: Esmaltes sintéticos y masilla de la línea automotriz, Quien: Este
producto va dirigido a todos los estratos socio-económicos 2, 3, 4, 5 y 6. Y
Como: Esmaltes sintéticos y masilla elaborados con materias primas de
excelente calidad y con la tecnología requerida para su fabricación. Gracias a
estas alternativas se definió el mercado objetivo que fue la alternativa numero
2. Industrias Mario Cardona CIA S en C, se dirigirá a todos los estratos
socioeconómicos 2, 3, 4, 5 y 6.
Luego se realizaron unas opciones estratégicas como las estrategias

corporativas y operativas (marketing Mix), la cual determino que Industrias
Mario Cardona CIA S en C. debe determinar estrategias de participación que le
ayuden a mejor su distribución en el segmento de Talleres Automotrices.
Después se realizo una selección, justificación y táctica en las que se
plantearon mejorar el cubrimiento con una intensidad selectiva, la realización
de promociones dirigidas a los clientes finales y la contratación de más fuerza
de ventas con perfiles específicos.
Por lo tanto se concluyo que: Industrias Mario Cardona CIA S en C es una

empresa que ha subsistido durante 30 años por tener unas ventajas
competitivas como son productos de excelente calidad a precios bajos y
actualmente esta presentado problemas en la parte de distribución la cual es
muy deficiente y se requiere la reestructuración del área de ventas para
reorientarla a la consecución de nuevos clientes.
Las recomendaciones sugeridas son las siguientes: La empresa debe

reestructurar e implementar manuales de funciones tanto para los cargos que
actualmente cuentan con estos como para los cargos que no cuentan con uno
de estos. En la parte comercial recomendamos reestructurar el departamento
de ventas que en la actualidad solo se dedica a la toma de pedidos, se debe
orientar hacia la búsqueda y consecución de nuevos clientes y el mantener los
clientes actuales. Y por ultimo, se debe definir un perfil de los vendedores que
harán parte de la fuerza de ventas, además de implementar programas de
capacitación permanente y programas de incentivos.
12
INTRODUCCION
A medida que pasa el tiempo se van presentando cambios en el mercado de

modo que este se va volviendo más exigente, es responsabilidad de cada
empresa seguir estos cambios para así poder mantenerse en él. Es por esta
razón que Industrias Mario Cardona, una empresa dedicada a la fabricación de
Masilla, Esmaltes, Lacas y Selladores para madera y lamina y que tiene 30
años de experiencia en el mercado, quiere estar a la vanguardia de esos
cambios que se están produciendo en el mercado con el objetivo de mejorar su
distribución en el segmento de Talleres Automotrices.
Este plan de Mercadeo permitirá principalmente identificar cuales son las

fortalezas y debilidades de Industrias Mario Cardona CIA S en C, para poder
actuar ante ellas, aprovechar y aumentar en lo posible las fortalezas y disminuir
al máximo las debilidades; por otra parte esta plan de mercadeo permitirá
identificar las oportunidades y amenazas que presenta el mercado en el que se
desarrolla la empresa para poder así reaccionar anticipadamente ante ellos y
estar a un paso de la competencia.
13
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Industrias Mario Cardona CIA S en C, luego de 30 años en el mercado,

actualmente cuenta con el siguiente cubrimiento de mercado de la ciudad de
Cali.
Tabla 1. Clientes actuales vs. Clientes potenciales
Clientes actuales vs. Clientes potenciales

Segmentos Clientes Clientes % Distribución
actuales potenciales
Almacenes 48 194 25%
de pinturas
Talleres de 28 185 13.5%
madera
Talleres 5 58 8.6%
automotrices
Fuente: BUITRAGO, Liliana. Empresas dedicadas a la latonería y pintura, empresas dedicadas

a la fabricación de muebles y almacenes de pinturas [CD-ROM]. Santiago de Cali, 2007. 1 CD-
ROM. Base de datos. Cámara de Comercio de Santiago de Cali.
Como podemos observar, Industrias Mario Cardona CIA S en C cuenta con una
distribución muy deficiente. En el segmento de Pinturas Industrias Mario
Cardona CIA S en C, tiene cubierta la distribución de un 25% ya que tiene 48
clientes de 194 clientes potenciales, en el segmento de Talleres de Madera
tiene una distribución de 13.5% es decir de 185 clientes potenciales solo tiene
28 clientes actuales y en el segmento de Talleres Automotrices es donde se
presenta la mayor deficiencia en la distribución ya que solo se cuenta con el
8.6% de distribución debido a que de 58 clientes potenciales Industrias Mario
Cardona CIA S en C solo cuenta con 5 clientes actuales.
En el cuadro anterior podemos observar que Industrias Mario Cardona CIA S

en C, presenta un deficiencia en la distribución. El segmento que presenta el
mayor porcentaje es el de talleres automotrices con un 8.6% seguido por el de
Talleres de Madera con un 13.5% de distribución y por ultimo esta el de
Almacenes de Pinturas que es el segmento que presenta el mayor porcentaje
de distribución con un 25%.
14
2. FORMULACION DEL PROBLEMA
De acuerdo a lo anterior podemos decir que la formulación del problema puede

definirse de la siguiente manera:
¿Qué estrategias debe adoptar la empresa “Industrias Mario Cardona CIA

S en C” para Mejorar su distribución en el segmento de Talleres
Automotrices?
15
3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar un plan de mercadeo estratégico que permita mejorar la distribución de

los productos de la empresa Industria Mario Cardona en el segmento de
Talleres Automotrices.
3.2. OBJETIVOS ESPESIFICOS
Realizar un análisis donde se observen ampliamente cuáles son las

principales oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de Industrias
Mario Cardona CIA S en C. y sus servicios.
Definir objetivos de carácter cuantitativo y cualitativo.
Plantear estrategias o modos de acción dirigidos a mejorar la distribución en

el segmento de Talleres Automotrices de Industrias Mario Cardona CIA S en C.
Formular planes tácticos a través de los cuales se alcanzarán los objetivos

propuestos.
Establecer mecanismos de control, revisión y ajuste que le den vida en

forma continua al plan de mercadeo estratégico.
3.3. ALCANCE
Se desarrollara desde la ciudad Santiago de Cali, ya que en esta ciudad esta

ubicada la oficina principal desde la cual se maneja toda la parte administrativa,
financiera etc., haciendo cubrimiento a nivel local y nacional.
3.4. META
Industrias Mario Cardona CIA S en C, posee 2 líneas de productos que son la

línea Madera y la línea Automotriz las cuales tienen un porcentaje de
rentabilidad del 15% y el 20% respectivamente. A su vez Industrias Mario
Cardona CIA S en C, se dirige a 3 segmentos en específico; Almacenes de
Pinturas, Talleres de Madera y Talleres Automotrices los
16
cuales tienen un porcentaje de distribución del 25%, 13.5% y 8.6%
respectivamente.
Tabla 2. Promedio de compra
Segmentos Clientes Cliente Distribució Prom.

potenciale s n Compra
s actuale % $ Millones
s Años
Almacenes de
pinturas 194 48 25%
Talleres de
madera 185 28 13.5% 102.240.000
Talleres
automotrices 58 5 8.6% 27.484
Total 437 81 2.965
Fuente: CARDONA DIAZ, Mercedes. Histórico de ventas por segmentos de mercado [CD-
ROM]. Santiago de Cali, 2007. 1 CD-ROM. Base de datos clientes. Industrias Mario Cardona
CIA S en C.
La meta es aumentar el porcentaje de distribución del segmento de Talleres

Automotrices que es el segmento que da mayor rentabilidad (20%) y que tiene
mayores opciones de crecimiento (91.4% sin cubrir).
El mercado de los Talleres Automotrices en la ciudad de Cali esta creciendo en

un 5% anual (Fuente: Industrias Mario Cardona CIA S en C).
Por lo tanto el porcentaje de distribución meta de Industrias Mario Cardona CIA
S en C debe ser mayor al 5% que es el porcentaje de crecimiento del mercado
de los Talleres Automotrices para poderse equilibrar con el crecimiento del
mercado.
Por lo tanto se decidió en conjunto con la empresa aumentar el porcentaje de

distribución en un 16% para pasar de 5 clientes actuales a 15 clientes actuales.
17
4. JUSTIFICACIÓN
Teniendo en cuenta que Industrias Mario Cardona CIA S en C, Es una

empresa legalmente constituida, la cual fabrica productos de alta calidad,
cumpliendo con lo establecido por el gobierno en cuanto a maquinaria,
procesos, recurso humano y controles de calidad de los productos y con 30
años en el mercado. A pesar de lo anterior la empresa no cuenta con una
eficiente distribución en sus tres segmentos en los que opera (Almacenes de
Pinturas, Talleres de Madera y Talleres Automotrices) dentro de esos tres
segmentos el que presenta una mayor deficiencia en la distribución es el
segmento de Talleres Automotrices con un porcentaje del %8.6, pero además
este segmento es el que aporta mayor rentabilidad a la empresa con un
porcentaje del %20 es por esta razón que se ha decidido dirigir este trabajo al
mejoramiento de la distribución del segmento de talleres Automotrices en la
ciudad de Cali.
18
5. MARCO DE REFERENCIA
5.1. MARCO TEORICO
“Un plan de mercadeo estratégico es un documento escrito que le permite a la

empresa identificar oportunidades económicas atractivas para ella, es decir,
completamente adaptadas a sus recursos y a su saber hacer y que ofrecen el
potencial de crecimiento y rentabilidad. “LAMBIN Jean-Jacques.
El marketing estratégico es importante para las empresas ya que le permite

identificar las necesidades del mercado y por ende captar oportunidades.
ORVILLE C. Walter, Jr. Marketing Estratégico. 4ª edición.
PLATA Jesús María. Mercadeo estratégico. Edición preliminar
LAMBIN Jean-Jacques. Marketing estratégico. 3ª edición.
VILLEGAS Orrego Fabio. Plan Anual de Marketing. Universidad del Valle.
5.2. MARCO CONCEPTUAL
Define el significado de los términos utilizados con mayor frecuencia. También

nos ayuda a comprender y a utilizar las ideas de otras personas que han hecho
trabajos similares.
Análisis situacional interno: Es aquel análisis que se le hace internamente

a la organización para saber con que cuenta y que le hace falta para su
mejoramiento.
Análisis situacional externo: Es el análisis que se le hace a la

competencia y al entorno para saber el comportamiento y la manera de cómo
una empresa debe reaccionar ante estos cambios.
Competencia: Situación de las empresas que rivalizan en un mercado

ofreciendo o demandando un mismo producto o servicio.
19
Estrategia: Es un patrón fundamental de objetivos, despliegues de recursos
e interacciones, presentes y planeados de una organización con los mercados,
competidores y otros factores del ambiente, donde se debe tener en cuenta
que objetivos se han de alcanzar, donde y como, con el fin de obtener una
ventaja competitiva. Es en resumen, la estrategia es el camino que debe coger
la empresa para cumplir su meta.
Estrategia Corporativa: Son las decisiones respecto al alcance de la

organización y de los despliegues de recursos a través de sus divisiones o
negocios.
Estrategia Operativa: Es la dimensión o acción de la gestión del marketing

mix (4 PS).
Vertientes y opciones estratégicas corporativas: La componen 4

vertientes estratégicas (Rentabilidad, Participación, Posicionamiento y
Competitividad) básicas de las cuales se debe optar por la que mas se adecue
a los objetivos.
La vertiente o estrategia de rentabilidad: tiene como principal objetivo

alcanzar un nivel de beneficio estable durante un largo periodo de tiempo y se
aplica a productos que se encuentran en el periodo de “crecimiento y madurez”
dentro del ciclo de vida. Las opciones básicas que pueden existir dentro de una
estrategia de rentabilidad, son: Explotación – Estabilidad – Inversión.
La vertiente o estrategia de Participación: responde a las preguntas: en

que mercados pretende participar y en que proporciones pretende participar en
cada uno de esos mercados. Las opciones básicas que pueden existir dentro
de una estrategia de participación son: Crecimiento – Defensa – Reconversión
– Salida.
La vertiente o estrategia de Posicionamiento: responde a la pregunta:

“Cual es la forma como esperamos que sea percibido nuestro producto/servicio
en la mente del consumidor o usuario”. Las opciones básicas de
posicionamiento son: Estrategia no Diferenciada – Estrategia Diferenciada –
Estrategia Concentrada.
La vertiente o estrategia Competitiva: es la forma como la empresa hará

frente a las acciones de marketing de las demás empresas que participan en
sus mercados o segmentos de mercado. Las opciones estratégicas básicas
20
son: Estrategia con la competencia – Estrategia por delante de la competencia
– Estrategia al margen de la competencia.
Matriz Dofa: Es un análisis que se realiza a la empresa y a la competencia

donde se ve claramente cuales son las debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas que tienen ambas partes.
Matriz de Ansoff: establece cuatro posibles modelos de actuación en

función del carácter novedoso del producto o servicio y del mercado objetivo a
que se dirige (Penetración en el mercado, Desarrollo del mercado, Desarrollo
del producto y Diversificación).
Planeación Estratégica: Es el proceso mediante el cual quienes toman

decisiones en una organización, obtienen, procesan y analizan información
pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa; así como su nivel de competitividad para decidir el direccionamiento
de la organización hacia el futuro.
Posicionamiento: Es la forma como se espera que sea percibido el

producto o servicio en la mente del consumidor o usuario.
Segmentación: Es dividir el mercado global en partes mas pequeñas para

dirigir y distribuir el marketing a un segmento específico.
Ventaja competitiva: Son aquellos factores que hacen que la empresa sea
superior a la competencia.
Masilla: Mezcla de blanco de España (creta) con 18% de aceite de linaza

con o sin albayalde u otros pigmentos.
Esmalte: Tipo de pintura que consiste en una fuerte dispersión de pigmentos

en un barniz o vehículo resinoso. El vehículo puede ser una mezcla de aceite-
resina o una resina totalmente sintética. Los que contienen aceites secantes se
convierten en películas por oxidación; los que están formados exclusivamente
por resinas sintéticas pueden ser convertidos por calor u oxigeno o ambos.
Laca: Revestimiento protector o decorativo que se seca principalmente por

evaporación del disolvente sin que ocurra ningún cambio molecular. Las
21
modernas lacas para automóviles están caracterizadas por su clase
excepcionalmente alta de secado.
22
6. METODOLOGIA
Para el desarrollo de este plan de mercadeo estratégico, utilizaremos la

siguiente metodología:
Esta dividida en 4 temas vitales, el primero, el ambiente interno de la empresa

donde se identifica la filosofía de dirección, el clima organizacional interno, el
recurso tecnológico y financiero de la empresa. El segundo, el ambiente
externo, teniendo en cuenta las variables de carácter económico, social,
tecnológico, político y cultural; que intervienen en el funcionamiento del negocio
para comparar como esta la empresa frente a la competencia. Se evalúan las
barreras de entrada, los productos sustitutos, los clientes potenciales y actuales
y por ultimo se realiza una breve descripción del competidor más cercano en
este caso (Every). En el tercero se realiza un diagnostico de nuevas
oportunidades que se identifican de acuerdo al análisis. En el cuarto se
determinan las estrategias a seguir de acuerdo a unas bases para su
formulación y por ultimo el 5 es la ejecución del plan.
Análisis de la situación.
• Análisis situacional interno.
• Análisis situacional externo_Macroambientes.
o Análisis del medioambiente competitivo.
o Descripción de la competencia.
o Productos sustitutos.
o Análisis de clientes.
o Análisis DOFA de la empresa (enlace 4 Cs por 4 Ps)
o Factores claves de éxito.
o Ventaja competitiva.
Diagnostico.
Formulación de estrategias.
Gestión del plan.
23
7. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
7.1. LA EMPRESA Y SU FUNCION
Esta es una empresa dedicada a la fabricación de Masillas, Esmaltes, Lacas y

Selladores para madera y lamina de alta calidad buscando siempre mejorar las
condiciones de bienestar de nuestros clientes, el mercado local y de otras
plazas a través de una estructura financiera y administrativa capaz de
garantizar la supervivencia de nuestras relaciones comerciales con credibilidad
en el mercado y con una extensa gama de productos y servicios basados en la
filosofía de calidad dirigidos directamente al sector maderero y automotriz.
Figura 1. Organigrama.
Gerente G
Subgerente
Jefe de Compras Jefe de Contabilidad Jefe Producción Jefe Comercial
Secretaria Secretaria Revisor fiscal Secretaria Jefe de cartera
Auxiliar Operarios Ventas
Jefe de cartera Mantenimiento Secretaria
Fuerza de
Fuente: Industrias Mario Cardona CIA S en C. Organigrama de la empresa. Santiago de Cali,

2007.
El anterior organigrama esta compuesto por una gerente de compras, una

contadora, una gerente de producción, y gerente comercial. Todo el personal
tiene conocimiento de sus funciones y obligaciones de forma verbal mas no hay
un documento que especifique las funciones de cada cargo.
7.2. DEFINICION DEL NEGOCIO
A continuación vamos a concretar la actividad a la cual se dedica Industrias

Mario Cardona, para tener claridad sobre el segmento a que se dirige y el
sector a que pertenece.
Que: Empresa que brinda elementos para el mantenimiento de vehículos y

madera.
24
A quien: Estos productos van dirigidos a grandes almacenes de pinturas,
talleres automotrices y talleres de madera.
Como: productos elaborados con materias primas de excelente calidad y

con la tecnología necesaria para su elaboración.
Por lo anterior, Industrias Mario Cardona es una empresa dedicada a la

fabricación de Masilla, Esmaltes, Lacas y Selladores para madera y lámina los
cuales van dirigidos a talleres automotrices y de madera y a grandes
almacenes de pinturas.
7.3. MISION
Somos una empresa fabricante de Masilla, Esmaltes, Lacas y Selladores

automotrices y de madera de alta calidad buscando siempre mejorar las
condiciones de bienestar de nuestros clientes, el mercado local y de otras
plazas a través de una estructura financiera y administrativa capaz de
garantizar la supervivencia de nuestras relaciones comerciales con credibilidad
en el mercado y con una extensa gama de productos y servicios basados en la
filosofía de calidad dirigidos directamente al sector maderero y automotriz.
7.4. VISION
Nuestra visión es la de ser los mejores en el ramo de las masillas y esmaltes,

ofrecer de una manera permanente amplia gama de productos innovadores y
de la mas alta calidad adelantándonos a las necesidades de todos nuestros
clientes
7.5. MERCADO META
Los productos de Industrias Mario Cardona CIA s en c, van dirigidos a

almacenes de pinturas y talleres automotrices y de madera, de los estratos 2, 3
y 4 en las cuales se encuentran ubicados estos talleres.
25
7.6. LAS 4 PS INDUSTRIAS MARIO CARDONA CIA S EN C
Las cuatro Ps la conforman cuatro variables que son:
Producto.
Plaza.
Promoción.
Precio.
7.6.1. Producto. A continuación el portafolio de productos de Industrias Mario

Cardona CIA S en C:
Tabla 3. Portafolio de producto.
Línea automotriz Línea madera

Plastiflex pasta Laca Catalizada Color
rosada Miel Mate
Extramasilla Lacas Laca Catalizada Color
Masillas Catalizador Vino tinto
Crema y liquido
Plastiflex pasta Laca Catalizada Color
gris Miel.
Laca Catalizada
Blanco Transparente BTE
Caoba Laca Transparente
Esmaltes Brillante.
sintéticos Amarillo yema Laca Transparente
industrial Mate
Rojo Fiesta Selladores
Sellador Lijable 30%
Sólidos
Naranja Sellador Lijable 40%
Sólidos
Verde esmeralda Sellador Catalizado
Gris plata
Negro brillante
Fuente: CARDONA DIAZ, Mercedes. Listado de productos fabricados por la empresa [CD-
ROM]. Santiago de Cali, 2007. 1 CD-ROM. Base de datos de productos. Industrias Mario
Cardona CIA S en C.
26
De los anteriores el producto más antiguo y líder de la empresa son las Masilla
el cual posee propiedades que lo hacen muy competitivo en el mercado.
Estos productos vienen de presentaciones de cuarto, galón, cubeta y tambor

según las necesidades del cliente y en diferentes colores para mejor
satisfacción y comodidad del cliente.
7.6.2. Plaza. Dentro de las políticas establecidas por INDUSTRIAS MARIO

CARDONA, se establece que se manejaran ventas directamente a
distribuidores mayoristas, no se harán ventas al consumidor final, pero hace 3
años la empresa inicio un proceso de distribución dirigida al consumidor final a
pequeña escala.
La efectividad de estos canales es muy buena porque nuestros clientes

inmediatos son las tiendas de pinturas que venden al detal, y estos acuden a
las distribuidoras para adquirir los productos, a subes los talleres automotrices
y de madera acuden a las tiendas de pinturas para adquirir su producto en
unidad. Pero con la nueva orientación que la empresa ha tomado para dirigirse
a los consumidores finales, es con el objetivo de llegar a los grandes talleres
automotrices y madereros.
Las zonas con mayor cubrimiento son, Cali con un cubrimiento del 48.8% del
total de las ventas y le siguen Barranquilla con un 7.7%, Pasto con un 7% y
Pereira con un 6% del total de las ventas.
Existen zonas de poco cubrimiento, por que es muy peligroso su transporte o

sus vías son muy difíciles de acceder.
En donde se nota mas la presencia de la competencia, es en las ciudades

principales, porque todos se han concentrado en las ciudades de mayor
afluencia y en donde se concentran con mayor grado los clientes.
Política de transporte. El medio de transporte que utiliza industrias Macar

para transportar su mercancía es la terrestre, por medio de un transporte
propio, industrias Mario cardona, transporta la mercancía dentro de la ciudad
de Cali.
Para despachos fuera de la ciudad la empresa contrata a una transportadora

que sería la encargada de realizar la entrega de los pedidos. Las rutas de las
27
entregas de pedidos que se les entrega a los conductores se hace
dependiendo del orden del pedido.
La efectividad de las entregas de Industrias Mario Cardona CIA S en C, es muy

alta ya que se tiene un diagrama para que las entregas se realicen con mayor
rapidez y no tener clientes descontentos.
Política de fraccionamiento. La Industria Macar luego de envasar el

producto terminado en galones de onza u otros los empaca en termo encogidos
para poder ser llevados a los distribuidores.
Política de inventario/almacenamiento. Los productos que más rotación

tienen se mantienen en stock en la bodega, para poder despachar los pedidos
que realice el cliente de forma inmediata. El almacenamiento se realiza en una
bodega dentro de la fábrica.
De los competidores de Industrias Mario Cardona CIA S en C, el que mejor

servicio tiene, es Philaac. De los competidores, pinturas Every tiene una
28
estructura de distribución bastante rápida y efectiva y están aumentando sus
inversiones publicitaria y se esta notando un leve crecimiento.
Servicios. Industrias Mario Cardona, se encarga de entregar los productos a

sus clientes en la puerta del almacén, además cuenta con una línea de servicio
al cliente para tomar pedidos y para escuchar quejas y reclamos.
Proceso de venta y Logística. Industrias Mario Cardona CIA S en C, maneja el

siguiente proceso de venta y logística:
• Se toma el pedido: los pedidos de los clientes son tomados por el jefe
comercial o por los vendedores.
• Aprobación del pedido: una vez se ha realizado todo lo establecido en el

procedimiento, el jefe comercial aprueba el pedido y se procede a despacharlo.
• Encargados del transporte de los pedidos: para los pedidos dentro de la

ciudad de Cali, son los conductores de la compañía los encargados de la
entrega de los pedidos, para pedidos por fuera de Cali se realiza un
outsourcing con transportadoras para tal función.
• Despacho de productos: una vez se haya aprobado el despacho, la

secretaria de ventas procede a realizar la respectiva factura, para pedidos por
fuera de Cali, realiza las debidas remisiones para la transportadora y calcula el
embalaje de la remisión (calcula los fletes) y pone la factura en un sobre que es
el que el conductor de la transportadora entregará junto con el pedido.
• Cargue: una vez se ha realizado la facturación, los conductores proceden a

realizar su ruta de despacho, con base en el orden que se haya dado a los
clientes la secretaria de ventas rotulará los pedidos (Ej.: Cliente 1, Cliente2). La
secretaria de ventas además entregará a los conductores las facturas y ellos
procederán a la entrega. Para pedidos por fuera de Cali, la secretaria de ventas
contactará la transportadora y le hará entrega al conductor de la remisión (se
hace directamente en las oficinas de la transportadora, y se entrega a quien
reciba las remisiones), el sobre con la factura y el producto, y firma la guía de
despachos para que la transportadora proceda a despacharlo.
• Seguimiento del despacho: la secretaria de ventas estará muy pendiente de

la llegada de los productos a su destino final, se estima que el tiempo de
legada normalmente será máximo 2 días, en caso que existiese un problema
29
con la transportadora por perdida robo de la mercancía la secretaria de ventas
exigirá a la transportadora el informe del hecho para presentarlo a la
aseguradora por el monte respectivo y procederá de nuevo al despacho del
pedido. Adicionalmente la secretaria de ventas se contactará con el cliente para
explicarle la situación.
• Consolidación del proceso: una vez los conductores lleguen de nuevo a la

empresa con las facturas firmadas y con el sello, la secretaria de ventas
enviará los documentos al auxiliar contable para su revisión. Una vez el auxiliar
contable haya revisado los fletes y las cantidades, procederá a archivar estos
documentos y finalizará el proceso de despacho.
La penetración territorial de la empresa, se define no estratégicamente (por

ubicación, tamaño…etc.) sino que se abre una sucursal en una ciudad en
donde este ubicado un familiar cercano del presidente de la empresa como es
el caso de Pereira en donde es el hermano del presidente de la empresa quien
se encarga de ese territorio.
7.6.3. Promoción. Publicidad. Industrias Mario Cardona, les entrega a sus

canales materiales POP para decorar el punto de venta, además se les envía
por temporada vendedoras para que les hagan la demostración a sus clientes
en el punto de venta pero no lo realizan de forma constante.
La empresa no maneja estrategias de comunicación dirigidas hacia sus

distribuidores solo les envían a estos material pop, camisetas, gorras…ETC
La competencia utiliza estrategias publicitarias por televisión en los canales

regionales, pinturas Every esta realizando mucha publicidad pop y Tonner esta
30
realizando mayores inversiones que se ven reflejada en los avisos radiales y
televisivos y en las vallas que tienen una alta incidencia en las ventas que en
ellos han aumentado muy significativamente. En Cali Every esta teniendo
mayor presencia que los demás competidores y se esta especializando en las
tiendas las cuales tienen la mayoría de sus productos y tiene publicidad de
Every en todas partes; logrando así una recordación de marca en los clientes.
Fuerza de ventas. La fuerza de ventas de Industrias Mario Cardona la

Componen 4 vendedores y 1 corredor, estos vendedores cuentan con un
uniforme el cual tiene impreso el nombre, teléfono y logo de la empresa. La
fuerza de ventas esta distribuida así:
• Cali: 2 vendedores; estos se encargan de recoger los pedidos de los clientes

de esta zona.
• Pereira: 1 vendedor; este se encarga de recoger los pedidos de esta zona.
• Barranquilla. 1 vendedor; este se encarga de recoger los pedidos de esta

zona.
• Corredor: 1; este se encarga de buscar clientes, recoger pedidos de clientes

nuevos y actuales por las diferentes ciudades del país.
Estos vendedores son personas que no están capacitas ni por experiencia

propia ni por la empresa para esta actividad comercial y solo se dedican a
recoger pedido de los actuales clientes.
A continuación el histórico de ventas por ciudad:
Tabla 4. Histórico de ventas / año.
Industrias Mario Cardona CIA S en C

Histórico de ventas por año de Cali
Año Ventas Variación %
2004 1.983.913.954
2005 2.209.197.993 11%
2006 3.148.173.000 30%
Fuente: CARDONA DIAZ, Mercedes. Informe de ventas [CD-ROM]. Santiago de Cali, 2007. 1
CD-ROM. Base de datos de ventas. Industrias Mario Cardona CIA S en C.
31
Promoción de ventas. Las promociones que realiza la empresa no son
continuas y los encargados de llevarlas a cabo son los vendedores durante su
visita a los clientes o lo realiza el jefe comercial cuando reciba la llamada de un
cliente solicitando producto.
Estas promociones se hacen con el objetivo de incentivar a los compradores.

En este campo la empresa apenas esta empezando ha desarrollarse.
Relaciones Públicas. Industrias Mario Cardona no realiza relaciones

públicas.
7.6.4. Precio. Industrias Mario Cardona, determina la política de precios a

manejar en cada producto de acuerdo a lo siguiente:
Análisis de la competencia y sus precios en el mercado.
Cotización de materias primas que sean de buena calidad.
Análisis de un precio promedio de otras marcas.
Costeo y análisis de una rentabilidad de un 30% si se puede.
A continuación se muestra un paralelo de los precios que se manejan en el

mercado según la referencia:
Tabla 5. Precios del mercado
$ $ $ $
Marca Referencia Tambor Cubeta Galón Cuarto
Súper Esmaltes II 1.904.000 192.000 39.000 11.500
Selladores 2.116.000 208.000 43.000 12.400
Pinturas Esmaltes 2.049.500 198.000 40.900 11.500
Every Selladores 2.192.500 211.000 43.500 12.200
Industrias Esmaltes 1.530.000 187.500 34.000 10.000
Mario industriales
Cardona Selladores 1.710.000 180.500 38.000 10.950
32
El cuadro anterior nos muestra que Industrias Mario Cardona CIA S en C es la
empresa que manejo la política de precios mas bajos en el mercado por debajo
de sus principales competidores.
Márgenes de rentabilidad. Industrias Mario Cardona CIA S en C, determina

el margen de rentabilidad, de acuerdo a la competencia para que sus precios
sean competitivos en el mercado, y por lo general este margen es del 30%
sobre las ventas. En cuanto a sus políticas de financiación, los pagos de
contado se harán a 10 días, y los pagos realizados a crédito no deberán
sobrepasar los 30 días generalmente. En casos de clientes muy conocidos y
cuyos pedidos generalmente sobrepasen el nivel de los $10.000.000, se harán
excepciones para plazos a 60 y hasta 90 días.
Los tipos de descuentos que se manejan son:
• Descuento por volumen.
• Descuento por pronto pago.
Como el cliente es tan importante para la compañía, los retrasos en los pagos
se tratan de manejarse con cautela, la primera vez que el cliente lo haga, el jefe
comercial se comunicará directamente con el para solicitarle el pago, y le
notificará que un próximo incumplimiento disminuirá su descuento y generará
una nota debito para compensarlo.
7.7. LAS 4 CS DE UNDUSTRIAS MARIO CARDONA CIA S EN C
7.7.1. Compañía. Industrias Mario Cardona CIA S en C, es una empresa

dedicada a la fabricación de Masillas, Esmaltes, Lacas y Selladores para
madera y lamina de alta calidad con 30 años de experiencia en el mercado.
Esta empresa en la actualidad dirige sus productos a segmentos, que son
grandes Talleres automotrices, Talleres De Madera y Almacenes de Pinturas.
Esta empresa tiene un producto líder que son las masillas y actualmente tiene
presencia en 21 ciudades de Colombia en donde presenta una deficiente
distribución de sus productos. Dentro de las ciudades en las que tiene
presencia el 48% en número de clientes corresponde a la ciudad de Cali (Valle
del Cauca).
7.7.2. Clientes. Los clientes de Industrias Mario Cardona CIA S en C, son:
Los almacenes de pinturas: este grupo objetivo en la actualidad lo

conforman 48 almacenes de pinturas que están clasificados por zonas en la
ciudad de Cali, los vendedores de la empresa los visitan les enseñan los
33
productos y ellos les hacen el pedido que necesitan según la rotación que el
producto tenga en la tienda. La visita de los vendedores a este grupo objetivo
se realiza cada 8 días si es de Cali, si es al rededor de Cali cada 15 días y si es
por fuera del Valle del cauca cada dos meses y se mantiene comunicación
constante con ellos.
Los talleres de automóviles y de maderas: este grupo objetivo lo conforman
33 talleres en la ciudad de Cali de los cuales 28 son Talleres de Madera y 5
son Talleres Automotrices.
A continuación, los clientes de Industrias Mario Cardona CIA s EN c, por

ciudades:
Tabla 6. Clientes Industrias Mario Cardona CIA s en c
Ciudad Numero de Clientes %

Cali 81 45%
Barranquilla 15 7,7%
Pasto 14 7%
Pereira 11 6%
Manizales 8 4%
Armenia 8 4%
Bogota 7 3,5%
Tulúa 7 3,5%
Ibagué 5 3%
Medellín 5 3%
Cúcuta 4 2%
Cartago 3 1.5%
Neiva 2 1%
El Cerrito 2 1%
Sincelejo 2 1%
Yumbo 1 0.5%
Jamundi 1 0.5%
Montería 1 0.5%
Cartagena 1 0.5%
Florida 1 0.5%
Santa Marta 1 0.5%
TOTAL 180 100%
Fuente: CARDONA DIAZ, Mercedes. Numero de clientes actuales [CD-ROM]. Santiago de
Cali, 2007. 1 CD-ROM. Base de datos de ventas. Industrias Mario Cardona CIA S en C.
La lista anterior nos muestra que industrias Mario Cardona CIA s EN c, cuenta
actualmente con 194 clientes de los cuales el 48.8% corresponde a la ciudad
de Cali y que entre Cali, Barranquilla y pasto conforman mas del 50% del total
34
de sus clientes. Lo que significa de la mayoría de sus clientes se ubican en
estas ciudades del país.
7.7.3. Competencia. El desempeño de los productos de los principales

competidores de Industrias Mario Cardona CIA S en C, son buenos en calidad
pero los precios son un poco elevados y no presentan la característica de los
productos de Industrias Mario Cardona CIA S en C que es un secado extra
rápido.
La competencia brinda a sus clientes garantías de 4 a 5 mese pero esto

depende de la rotación del producto y en este sentido tiene mucho que ver con
la comunicación se le debe brindar a los clientes ya que las comercializadores
deben de vender los productos mas antiguos de primero para que la garantía
sea mas efectiva. Industrias Mario Cardona CIA S en C por el contrario tiene
una garantía de 6 mese mayor que la competencia y tiene una muy buena
comunicación con sus clientes para que estos estén bien informados del uso de
los productos.
A nivel nacional. La principal competencia de Industrias Mario Cardona CIA

S en C es:
• Pinturas Every.
• Ico.
• Súper.
• Pintuland.
• PintuNova.
• Pinturas Tonner.
• Indusol.
• Pintumax.
• Algreco.
• American.
• Lamber.
• Pintulac.
35
• Philaac.
De las anteriores empresas Every es la principal competencia de la empresa

seguido de Ico ya que cuentan con un tiempo y posicionamiento en el mercado
en precio y calidad.
o Nivel y políticas de precios. El mercado en el que se encuentra Industrias
Mario Cardona CIA S en c, actualmente esta pasando por un periodo muy
critico y es debido principalmente a las políticas de precios que están
manejando la competencia. Estas políticas están orientadas a brindar precios
por debajo de los que están en el mercado obligando a las empresas a entrar
en una guerra de precios en donde nadie saldrá beneficiado. La competencia
de Industrias Mario Cardona CIA S en C manejan una política de descuentos
por volumen parecida a la de la empresa y sus plazos de crédito son mayores
pues ellos ofrecen plazos hasta de 90 días.
o Mercado que manejan (volumen y características). El mercado esta

concentrado en su mayor porción por Pinturas Every, con un posicionamiento
de marca en calidad a precios razonables seguido de pinturas Ico el cual le
sigue con una diferencia considerable e Industrias Mario Cardona le sigue con
precios bajos y alta calidad.
o Red logística o de distribución. Los principales competidores tienen una red

de distribución nacional compuesto por camiones en donde transportan la
mercancía en su mayor parte estos camiones son mediante la subcontratación
de una transportadora.
o Capacidad productiva. Pinturas Every que es la principal competencia de

Industrias Mario Cardona CIA S en C posee una tecnología avanzada que les
permite realizar mayor producción a menor precio y costo.
o Estrategias de comunicación y campañas promociónales. Las estrategias

que utilizan los principales competidores de Industrias Mario Cardona CIA S en
C, son en mayor proporción en material pop y en menor proporción televisión.
La televisión la utilizan en canales regionales.
Competidores de un nivel más alto: Los siguientes son también fabricantes

de pinturas automotrices entre otros, pero que están en un nivel más alto de
competencia, ya que gozan de un posicionamiento en el mercado por el tiempo
de permanencia y conjugados con sus estrategias en conjunto de precio y
calidad por consiguiente no son nuestros competidores más cercanos:
36
• Glasurit.
• Pintuco.
En general este sector de pinturas es un área muy competitiva en donde el

menos fuerte se sale del mercado o lo sacan así es que se debe estar al tanto
de que es Lo que esta haciendo la competencia y que se puede hacer para
contrarrestarlo.
7.7.4. Clima_ Entorno. El sector de la construcción ha tenido un ascenso

significativo durante los últimos años y se prevé un continuo crecimiento para
los próximos años. El aumento fue muy superior al pronosticado por los
analistas y fue un indicio de recuperación tras un periodo de débil demanda, en
los sectores de la construcción y automotriz.
Las costumbres comerciales del sector. Los clientes de la empresa por lo

general compran a crédito por la situación de l país que no esta atravesando
por sus mejores momentos, los pagos de contado se hacen a 10 días, y los
pagos realizados a crédito no deberán sobrepasar los 30 días generalmente.
En casos de clientes muy conocidos y cuyos pedidos generalmente

sobrepasen el nivel de los $10, 000,000, se harán excepciones para plazos a
60 y hasta 90 días.
Los tipos de descuentos que se manejan son:
• Descuento por volumen.
• Descuento por pronto pago.
Los gustos en cuanto a estética se refiere han cambiado mucho, en los colores
cada día las tendencias son diferentes y más específicas. En cuanto a las
masillas también el mercado tiene sus exigencias en cuanto a suavidad y
manejo, lo mismo que en los selladores y en las lacas.
Todo se orienta a una mejor y más fácil utilización de los productos como es el
secado rápido, la suavidad que les permita a los clientes mayor comodidad.
37
8. ASPECTOS LEGALES
Industrias Mario Cardona CIA s en c utiliza un producto que es controlado por

la industria militar debido a que este producto (Nitrocelulosa), puede ser
utilizado para medios terroristas, por esta razón se debe seguir un
procedimiento cada vez que se requiere de este producto.
El procedimiento es el siguiente:
Se presenta solicitud a Indumil Bogotá, esta debe contener información de

consumo, utilización del producto o productos a fabricar, volumen de venta de
dichos productos, cantidad a importar, ubicación de la empresa además de
asegurarse que la empresa que hace la solicitud tenga un buen manejo,
almacenamiento y seguridad con el producto.
Esta solicitud debe ir acompañada de la brigada donde esta ubicada la

empresa.
Se anexa factura proforma de la materia prima a Importar.
Certificado de cámara de Comercio RUT.
Cuando se aprueba el permiso, la empresa debe registrar en un libro los

ingresos y consumos de la materia prima y este libro se reporta mensualmente
a la Brigada y las oficinas de Industrias Militar en Bogotá (copias).
38
9. ANTECEDENTES – RESEÑA HISTORICA.
Nombre del negocio: Industrias Mario Cardona CIA S. en c.
Es una Microempresa con estructura familiar ya que los principales cargos son
ocupados por miembros de la familia Cardona Díaz.
INDUSTRIAS MACAR Y CIA S EN C se encuentra inscrita en la Administración

de impuestos y aduana nacionales DIAN, con el número de identificación
tributaria (NIT) 890.320.488-2 como persona jurídica. Esta es una empresa
dedicada a la fabricación de Masillas, Esmaltes, Lacas y Selladores para
madera y lamina. Es u n establecim ient o, en sociedad en coma ndit a
con 30 años de experiencia e n el mercado.
INDUSTRAS MARIO CARDONA Es una empresa que nació en la ciudad de

Cali hace 30 años en la cocina de la casa del Doctor Mario Cardona teniendo
como única herramienta una licuadora para mezclar la materia prima. El doctor
Mario Cardona distribuía sus productos, lo poco que fabricaba en una bicicleta
cerca de su casa y con el pasar del tiempo se fue reconociendo como un
producto de alta calidad a un precio muy bajo y el Doctor Mario Cardona fue
incrementando su línea de producto hasta llegar en lo que esta ahora.
La investigación en el laboratorio en los campos de resina sintéticas han sido

fundamentales para el avance de las líneas de masillas, lacas, para repinte
automotor, lacas catalizadas, esmaltes de secamiento al aire y otros productos
de servicio especializados.
39
Siguiendo los últimos avances tecnológicas se ha diseñado masillas de
características muy especiales en lo que hace referencia a fácil aplicación
muy fácil Viabilidad, adherencia, flexibilidad y duración entre otras ciudades.
Industrias Mario Cardona CIA S en C, tiene clima organizacional interno en

donde predomina el bienestar de todos los empleados, la empresa cuenta con
una cancha de fútbol, una chiva y una piscina, todo lo anterior destinado a la
recreación de los empleados.
Chiva para la recreación de los empleados:
En las épocas decembrinas, Industrias Mario Cardona CIA S en C, le dedica a

sus empleados un día para la recreación y el esparcimiento en donde la
empresa les compra regalos a todos los empleados, se hacen rifas, se les
prepara una comida y se les coloca música para que los empleados bailen y
compartan con los directivos del nivel mas alto y con sus compañeros de
trabajo en general.
40
10. DESARROLLO DEL PLAN DE MERCADEO ESTRATEGICO-
FASE I ANALISIS
10.1. ANALISIS SITUACIONAL INTERNO
Es la introducción al conocimiento de la empresa y su estructura interna.
10.1.1. Filosofía de dirección. La empresa y su función. Empresa que

brinda elementos para el mantenimiento de vehículos y madera.
Definición del negocio. Industrias Mario Cardona es una empresa dedicada

a la fabricación de Masilla, Esmaltes, Lacas y Selladores para madera y lámina
los cuales van dirigidos a talleres automotrices y de madera y a grandes
almacenes de pinturas.
A quien: Estos productos van dirigidos a grandes almacenes de pinturas,

talleres automotrices y talleres de madera.
Como: productos elaborados con materias primas de excelente calidad y

con la tecnología necesaria para su elaboración.
10.1.2. Recurso humano. Industrias Mario Cardona CIA S en C, cuenta con

un recurso humano profesional calificado en la parte administrativa. En la parte
comercial el recurso humano carece de una muy buena especialización en
cuanto a ventas.
10.1.3. Clima organizacional interno. Industrias Mario Cardona CIA S en C,

cuenta con un buen clima organizacional en donde prevalece el ambiente
familiar. Todo el personal de la empresa tiene comunicación directa con los
altos mandos y la gerencia y todos pueden dar recomendaciones sin importar
el rango laboral.
10.1.4. Recurso tecnológico. Industrias Mario Cardona CIA S en c, Cuenta

con una planta instalada en la vía Palmira. Esta planta de producción no posee
tecnología de pinta pero es óptima para la producción de los productos.
41
10.1.5. Recurso financiero. El aporte financiero de Industrias Mario Cardona
CIA S en C, esta compuesto por aporte de los socios y financiamiento bancario.
10.1.6. Evaluación del desempeño interno (Cuadro de evaluación).

Se realiza mediante análisis de la información de las actividades de las
organizaciones internas o grupos de trabajo que son fundamentales para el
buen desempeño y sobre todo que permiten hacer un mayor análisis de ella.
Hay una casilla de SI, indicando que la empresa posee este aspecto y un NO si
no lo posee. Luego se muestra una calificación de 1 a 5 donde el 5 expresa
que la empresa se encuentra bien en ese aspecto y el opuesto 1 si la empresa
se encuentra mal; el cero significa que no lo tiene. Luego vemos el cuadro de la
justificación donde se explica la razón de la calificación y luego el cuadro de las
recomendaciones donde se escribe alguna, si es necesario.
Tabla 7. Cuadro de Evaluación del Desempeño Interno
Aspecto Si No Calif Justificación Recomendacio

nes
Organizació X 5 Legalmente
n legal constituida
Organizació X 3 No existe un Implementar
n funcional manual de manuales de
funciones o tareas funciones
para todos los
cargos del personal
de la empresa.
Recurso X 3 Cuenta con un
humano recurso humano
profesional
calificado en la
parte
administrativa. En
la parte comercial
el recurso humano
carece de una muy
buena
especialización en
cuanto a ventas.
Recurso X 3 Aporte de los Se debe
financiero socios y implementar
financiamiento nuevas
bancario. alternativas para
la atracción de
recursos
42
financieros
recuperando
clientes
perdidos y llegar
a nuevos
clientes.
Recurso X 3 Industrias Mario Aprovechar las
tecnológico cardona CIA S en negociaciones
c, Cuenta con una con el TLC para
planta instalada en adquirir
la vía Palmira. maquinaria de
punta para
reducir costos
en el proceso
productivo.
Infraestructu X 5 Industrias Mario
ra cardona CIA S en
c, cuenta con una
planta ubicada en
la vía Palmira,
parcelación la
Dolores, en la cual
se encuentran
ubicadas las
oficinas las cuales
se encuentran en
muy buen estado;
tanto las oficinas
como la planta
están dotadas de
tal manera para su
buen
funcionamiento.
Definición X 3 El negocio es la
del negocio fabricación de
masillas, resinas
alquímicas y de
poliéster de lata
calidad dirigido a
los NSE 2, 3 y 4.
Orientación X 2 Industrias Mario Incrementar el
al cliente cardona CIA S en nivel de
c, esta en la etapa orientación al
inicial de enfoque al cliente para
cliente para fidelizarlos.
concientizarlos de
sus atributos
mediante
43
estrategias
promociónales.
Macro X 3 Industrias Mario Buscar una

segmentació cardona CIA S en mejor división
n c, hace presencia del mercado ya
en las principales que hay muchas
ciudades del país zonas del país a
pero en un nivel las que la
muy bajo, su mayor empresa aún no
presencia la hace ha llegado o no
en las ciudades de tiene una
Cali, Barranquilla, presencia
Pasto y Pereira. significativa.
Micro X 4 Industrias Mario
segmentació cardona CIA S en
n c, tiene dividido a
sus clientes según
su actividad.
Sistemas de X 3 Cuenta con un
información sistema CG1 que le
permite manejar la
parte financiera y
administrativa de la
empresa, también
posee una base de
datos de sus
clientes.
En comunicación
utilizan avantel
(radioteléfono),
celular para tener
contacto entre
empresa, planta,
vendedores y
conductores.
Posee una página
Web en donde se
tiene toda la
información
relacionada con el
portafolio de
productos y la
empresa.
Mercado X 4 Los productos de Se debe ampliar
objetivo Industrias Mario este mercado
Cardona CIA s en objetivo para
c, van dirigidos a aumentar la
44
almacenes de cobertura y las
pinturas y talleres ventas.
automotrices y de
madera y a
almacenes de
pinturas y resinas
de los estratos 2, 3
y 4 en las cuales se
encuentran
ubicados estos
talleres.
Información X 4 Producto: Industrias Mario
de las 4 PS Los productos son Cardona posee
de la e muy buenaproductos de
empresa calidad, fabricados muy alta
con materiasCalidad que le
primas optimas y permite
alta calidad. competir en el
mercado y debe
continuar con
esta política y
X 4 Precio: mantener un
Esta por debajo de mejoramiento
los niveles del continuo para
mercado. estar a la
vanguardia del
mercado...
X 2
Promoción:
La empresa no
cuenta con
estrategias de
comunicación ni un La empresa
plan de mercadeo debe establecer
definido. planes y
Actualmente la estrategias
empresa esta dirigidas a su
iniciando procesos mercado meta
no definidos de
forma frecuente
para incentivar a
sus clientes a la
compra.
X 3
Plaza:
La empresa maneja
las ventas
45
directamente a
distribuidores
mayoristas y
minoristas, no se
harán ventas al
consumidor final.
No se tiene un
buen cubrimiento
en las zonas en
que hace
presencia.
Información X 4 Cliente:
de las 4 cs Los clientes de
de la Industrias Mario
empresa cardona son
Distribuidores y
grandes talleres
automotrices y de
madera.
Clima o entorno:
X 4 El sector automotriz
y de la construcción
presenta un
crecimiento para
los próximos años.
Los gustos de los
clientes de
Industrias Mario
Cardona, están
cambiando
tendiendo a
necesitar productos
que le ofrezcan
mayor rapidez.
X 4 Compañía:
Industrias Mario
Cardona CIA S en
C. es una empresa
legalmente
constituida, ala cual
cumple con todas
las obligaciones
46
legales.
X 3
Competencia: la
empresa tiene
como competencia
directa a Every,
ICO y Súper en el
mercado de los
esmaltes y
selladores.
.
Sistemas del X 2 Al no haber un plan Implementar un
control del de mercadeo plan de
PME Estratégico, no hay mercadeo
un sistema de Estratégico para
control. el mejoramiento
de la empresa,
con su
respectivo
control.
Sistemas de X 2 Al no haber un plan Implementar un
evaluación de mercadeo sistema de
del PME estratégico, no hay evaluación del
un sistema de plan de
evaluación. mercadeo
estratégico para
llevar un mejor
seguimiento.
Promedio 3.3
Análisis. El cuadro anterior nos arrojo un promedio de 3.3 lo que significa que
aunque la empresa no esta mal, necesita mejorar en varios aspectos para tener
un nivel competitivo en el mercado:
De acuerdo al análisis situacional interno que realizamos a Industrias Mario

Cardona CIA S en C, se puedo observar que se necesita mejorar en varios
aspectos. En la Orientación al cliente, Industrias Mario Cardona CIA S en C,
esta apenas en la etapa inicial y no formalmente estructurada de la orientación
al cliente por esta razón le dimos como calificación un 2.0 por ser esta de vital
importancia para la empresa. En la parte administrativa, Industrias Mario
Cardona CIA S en C, no tiene una adecuada organización funcional debido a
que no existen manuales de funciones para todos los cargos por esta razón le
dimos como calificación 3.0. En lo que se refiere a la parte comercial a sus
vendedores les falta capacitación para poder incrementar las ventas y no se
tiene un plan estratégico de distribución que le permita tener un mayor y mejor
cubrimientos de zonas y por último en la parte tecnológica su maquinaria
aunque es buena y suficiente para la producción no cuenta con tecnología de
47
punta que les proporcionaría una mayor eficiencia por esta razón le dimos
como calificación 3.0. Industrias Mario Cardona CIA S en C, no cuenta con un
Plan de mercadeo Estratégico por ende no cuenta con un sistema de control
que le permita una continua supervisión de sus actividades.
En conclusión podemos determinar que el principal problema de Industrias

Mario cardona radica en la variable plaza y en la fuerza de ventas debido a que
no se tiene un buen cubrimiento en las zonas en las que hace presencia
además de que no cuenta con una estructura organizada de la fuerza de
ventas y esta a su vez no esta muy capacitada en cuanto a sus funciones.
10.2. ANÁLISIS SITUACIONAL EXTERNO
10.2.1. Análisis del medio ambiente externo. En este campo se detalla

cada uno de las variables que intervienen en el desarrollo del sector de las
Masilla, Esmaltes, Lacas y Selladores para madera y lamina.
Económico y social. Teniendo en cuenta que en Colombia en los últimos 2

años la construcción ha tenido una reactivación, por esta razón las empresas
que se ven afectadas por este sector se han visto favorecidas ya que este
producto esta en función de la construcción. Las empresas se están enfocando
en las viviendas de interés social que están teniendo buen auge actualmente.
Cultural. Los gustos en cuanto a estética se refiere han cambiado mucho,

los colores cada día las tendencias son diferentes y mas especificas, en cuanto
a las masillas también el mercado tiene sus exigencias en cuanto a suavidad y
manejo, lo mismo que en los barnices y en las lacas. Todo se orienta a una
mejor y más fácil utilización de los productos como es el secado rápido entre
otros.
Tecnológico. Las empresas fabricantes de masillas y resinas buscan

depender cada día menos de las grandes empresas estatales que tienen el
monopolio en la venta de una de las materias primas fundamentales para
nuestros productos y que con la tecnología se logre sustituirlos por otras menos
costosas y de difícil adquisición.
10.2.2. Análisis del medio ambiente competitivo. Para hacer el análisis del
medio ambiente competitivo nos basamos en la matriz de participación relativa
en la cual se tomaron las ventas de los últimos 3 meses tanto de Industrias
Mario cardona CIA S en C. como de la competencia.
48
Tabla 8. Participación de mercado
Ventas anuales en
Empresas pesos %
Pinturas Every 3,950 17.3%
ICO 3,750 16.4%
Industrias Mario 14.0%
Cardona Cía. S en C 3,148
Pinturas Súper 2,850 12.4%
Pintuland 2,150 9.0%
Tonner 1,850 8.1%
Algreco 1,650 7.2%
Lander 1,460 6.4%
Pintunova 1,200 5.2%
otros 820 4.0%
Total 22,828 100%
Fuente: CARDONA DIAZ, Mercedes. Informe de distribución del mercado [CD-ROM]. Santiago
de Cali, 2007. 1 CD-ROM. Investigación del mercado. Industrias Mario Cardona CIA S en C.
Figura 3. Participación de mercado
Fuente: Industrias Mario Cardona CIA S en C. Investigación del mercado [CD-ROM]. Santiago
de Cali, 2007.
El anterior grafico nos muestra que la torta de participación esta dominada por
4 empresas de las cuales la que posee mayor porción de mercado es Pinturas
Every, seguido con una diferencia muy pequeña por Ico y en la tercera posición
esta Industrias Mario Cardona.
10.2.3. Descripción de la competencia. En el Valle del Cauca existen

alrededor de 15 empresas productoras y comercializadoras de Esmaltes y
selladores.
49
De acuerdo al análisis de la participación relativa, Pinturas Every es la
competencia más fuerte que tiene Industrias Mario cardona CIA S en C., esta
se dedicada a la fabricación y comercialización de pinturas, lacas, resinas y
productos semielaborados dirigidos a los segmentos automotriz, Arquitectónico,
Industrial y de Maderas, cuenta con 41 años de experiencia en el mercado un
portafolio extenso de productos y una fuerte estrategia publicitaria lo anterior
acompañado con un muy buen cubrimiento del mercado.
10.2.4. Barreras de entrada. La barrera de entrada que presenta este sector

es la alta inversión tecnológica que se requiere; Esto se debe a que para que
una persona o empresa pueda ingresar al mercado, necesita una alta inversión
para poder adquirir la tecnología debido a que esta es muy costosa y el
mercado la exige para poder producir productos de optima calidad y aunque los
productos se pueden producir de forma artesanal la calidad con la que se
produciría seria muy por debajo de la que exige el mercado.
10.2.5. Productos sustitutos. En la actualidad no existen productos

sustitutos.
10.2.6. Análisis de clientes / usuarios. Los clientes de Industrias Mario

Cardona CIA s en c, son todos los talleres automotrices, talleres de madera, y
grandes Almacenes de pinturas de diferentes ciudades del país.
10.3. EVALUACION DE DESEMPEÑO INTERNO
Como en el caso del análisis situacional interno se hace un análisis de los

aspectos externos más relevantes de la competencia que afectan el desarrollo
de Industrias Mario cardona CIA s en c.
Tabla 9. Evaluación del desempeño externo. MEFE
Aspecto Si No Calif. Justificación Recomendaci

ones
Fortaleza de X 5 Cuentan con un Industrias
la mayor tiempo en Mario Cardona,
competencia el mercado y por debe mejorar
ende mayor su distribución
experiencia en para poder
este. competir en el
Tiene un mayor y mismo nivel
mejor cubrimiento que el de su
del mercado que competencia y
50
le da una mayor al mismo
presencia de tiempo
marca. mantener su
mayor fortaleza
mediante una
mejora
continua.
Debilidades X 3 La principal Industrias

de la debilidad de la Mario Cardona
competencia competencia de CIA S en C,
Industria Mario debe mantener
Cardona CIA S su fortaleza
en C, es el que es la
precio, el cual es debilidad de su
mayor que el de competencia.
Industrias Mario
cardona.
Competidores X 2 Todas aquellas Industrias
potenciales personas que Mario Cardona
cuenten con CIA S en C,
capacidad debe crear
adquisitiva y el estrategias las
conocimiento cuales
para la fortalezcan la
realización de los empresa para
productos ya que impedir el
la barrera crecimiento de
principal de este estos
segmento es la competidores
inversión potenciales.
tecnológica.
Clientes X 3 Sostienen Debe
buenas implementar
relaciones una línea de
comerciales servicio al
además de cliente para
brindar un buen brindarle una
servicio al cliente mayor y mejor
atención al
cliente tanto a
nivel local
como nacional.
Clima X 4 Se prevé un
organizaciona crecimiento
l externo superior para los
próximos años.
Promedio 3.4
51
Análisis. El cuadro anterior nos arrojo un promedio de 3.4 lo que significa que
el ambiente externo nos presenta unas oportunidades pero que también existen
amenazas muy fuertes en el entorno que pueden influir de forma negativa en la
empresa.
Al evaluar la matriz del desempeño externo se puede apreciar que la mayor

fortaleza de la competencia se encuentra en su distribución, ya que cuenta con
un cubrimiento amplio del mercado el cual lo tiene muy bien zonificado, lo
anterior le brinda a la competencia una presencia de marca muy alta.
El análisis de evaluación interna y externa son de gran utilidad para identificar

posibles falencias y oportunidades que Industrias Mario Cardona CIA S en c.,
pueda tener en la actualidad.
10.4. ANÁLISIS DOFA DE LA EMPRESA
Con esta matriz de interacción podemos desarrollar el análisis DOFA de las

cuatro Ps y Cs de la empresa Industrias Mario cardona CIA S en C.,
efectuando 4 combinaciones, con el propósito de encontrar las estrategias
adecuadas para identificar y solucionar los problemas más relevantes del
mercado. En las tablas 4 y 5 del análisis Dofa se pueden apreciar claramente
las combinaciones de las 4 Ps: producto, precio, promoción y plaza de la
empresa y las 4 Cs: compañía, clientes, clima y competencia determinada por
las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades.
Producto:
• Fortalezas. Productos de excelente calidad. Alta productividad.
• Debilidades. El nivel tecnológico es inferior al de la competencia.
• Amenazas. Ingreso de productos sustitutos
• Oportunidades. Utilización de tecnologías de punta para mejorar la calidad y

productividad, Facilidad de compra de insumos a más bajo costo, Innovación
de nuevos productos y mejorar los productos ya existentes.
Precio:
• Fortalezas. Precios altamente competitivos en el mercado.
52
• Amenazas. Ingreso de productos más económicos que los de la empresa del
extranjero y Iniciación de guerra de precios por la competencia.
• Oportunidades. Reducción de costos y precios por importación de insumos a

más bajo costo.
Promoción:
• Debilidades. No cuenta con una mezcla de promoción.
• Amenazas. Perdida de clientes por falta de presencia en el mercado.
• Oportunidades. Crear una página WEB para facilitar los pedidos a nivel
nacional, mejorar el servicio al cliente, estar más cerca de los clientes y llegar a
más clientes por medio de los medios.
Plaza:
• Debilidades. Les falta cubrir mejor las zonas donde tienen presencia y llegar
a más zonas del país en donde no hacen presencia, no cuenta con suficientes
vendedores a nivel nacional y local, no cuenta con un plan motivacional para
los vendedores y les falta mayor preparación a los vendedores.
• Amenazas. Ingreso de nuevos competidores a las zonas descuidadas y

perdida de participación.
• Oportunidades. Ingreso a nuevos mercados por el TLC, mejorar las

relaciones con los clientes dentro del canal y llegar a los diferentes mercados
en los que aún no tienen presencia.
Análisis Dofa los 4 cs combinatorios
Compañía:
• Fortalezas. Toma de decisiones rápida por ser una empresa pequeña, la

empresa tiene un clima organizacional muy agradable y muestra mucho
respecto y gratitud por sus empleados, la empresa cuenta con una buena
infraestructura y la empresa cuenta con una buena experiencia en el mercado
de 30 años.
• Debilidades. No observa de forma continua las tendencias relevantes en el

entorno, no analiza ni anticipa las necesidades de los clientes y proveedores de
forma oportuna, autoridad limitada para la toma de decisiones debido a que se
debe consultar todo con el presidente de la empresa, ningún empleado de
53
ningún nivel puede tomar decisiones sin la aprobación del presidente en ningún
caso el presidente toma todas las decisiones de todas las áreas de la empresa
y esto hace que se limite el poder de toma de decisión de cada jefe de área, no
hay una presentación escrita de las funciones de cada cargo, no evalúa
resultados de la ejecución de estrategias, no se cuenta con un sistema de
evaluación de desempeño, no existe un plan de carrera, no cuenta con una
certificación ISO que garantice la confianza de sus productos en el mercado y
no cuenta con un alto nivel de reconocimiento en el mercado.
• Amenazas. El ingreso de nuevos y más fuertes competidores al mercado por

el TLC e inversiones en tecnología altas de nuestra competencia.
• Oportunidades. Mejora en los procesos con el ingreso de nuevas

tecnologías.
Clima:
• Fortalezas. El sector de la construcción esta atravesando un momento de

crecimiento
• Oportunidades. Se prevé un crecimiento del sector de la construcción para

los próximos años.
Clientes:
• Oportunidades. Innovar en productos para ampliar el portafolio, brindando

más opciones al cliente en el momento de tomar la decisión de compra.
Competencia:
• Fortalezas. La principal competencia Every lleva más tiempo en el mercado

35 años, la competencia tiene mayor reconocimiento en el mercado, tiene
mejor distribución en el mercado, cuenta con tecnología de punta, la cual le
ayuda a reducir costos de fabricación y agilizar los procesos y cuenta con
agresivas estrategias de medios.
• Debilidades. La competencia no cuenta con productos de excelente calidad

a bajo precio.
• Amenazas. Ingreso de nuevos y más grandes competidores con el TLC

costos de fabricación y agilizar los procesos.
• Oportunidades. Adquisición de tecnología y materia prima más económica

del exterior.
54
Análisis. Según el análisis DOFA, la principal fortaleza de Industrias Mario
Cardona CIA S en C, radica en la variable producto complementada con la
variable precio lo anterior debido a que posee productos de excelente calidad a
precios bajos. La principal debilidad de Industrias Mario Cardona CIA S en C,
radica en la variable plaza debido principalmente a que les falta cubrir mejor
zonas en donde hacen presencia y además ingresar a más zonas del país en
donde no hacen presencia.
La principal oportunidad de Industrias Mario Cardona CIA S en C, radica en las

variables plaza y promoción las cuales permitirán el ingreso a nuevos
mercados geográficamente hablando y estrechar la relación cliente empresa a
través de medios.
La principal amenaza de Industrias Mario Cardona CIA S en C, es la

competencia, Ya que son competidores muy fuertes con mucha experiencia en
el mercado y que cuentan una tecnología de punta además del ingreso de
nuevos competidores en el mercado con el TLC que pueden ingresar con
precios más bajos y con más tecnología.
55
11. FASE II_DIAGNOSTICO
11.1. FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Son aquellos elementos internos o externos que presenta la industria y que son
identificados como los que mayor injerencia tienen para llevar al éxito el tipo de
empresa correspondiente.
Para determinarlos se utilizan la matriz de factores claves de éxito donde se le

da a los elementos tangibles e intangibles una calificación de 1 a 5 siendo los
factores claves de éxito todos los 5 que se encuentran en la matriz.
Tabla 10. Factores claves de éxito
Industrias Mario
Elementos cardona CIA S Pinturas Ico Súper
en c Every
Activos
tangibles
4 5 5 3
Maquinaria
Equipos 3 4 5 3
Edificios 4 5 5 3
Terrenos 3 4 4 3
Vehículos 3 4 3 2
Calidad insumos 5 4 4 3
Distribución 3 5 4 3
Portafolio de 3 4 3 2
productos
Activos
intangibles
Precio 5 3 3 4
Marca 3 5 4 2
Recurso humano 4 5 4 3
Tecnología 3 5 3 3
(procesos)
Experiencia 4 4 5 3
Servicio al cliente 4 4 4 3
56
Análisis. En el análisis de los factores claves de éxito podemos apreciar que la
industria en la que se desarrolla la empresa posee factores claves de éxito
como lo son: la calidad en sus insumos con los que fabrican productos de
excelente calidad, la experiencia que tienen en el mercado, el recurso humano
que poseen que son altamente capacitados y la maquinaria que les permite
mayor productividad. También podemos observar que dentro del mercado los
competidores mas fuertes son Ico y Pinturas Every los cuales poseen una gran
experiencia en el mercado, excelente maquinaria y un recurso humano muy
capacitado.
11.2. VENTAJA COMPETITIVA
Según Lambin Jacques, la ventaja competitiva “son las características o

atributos que posee un producto o una marca que le da una cierta superioridad
sobre sus competidores inmediatos: Una superioridad relativa establecida en
referencia al competidor mejor situado en el producto, mercado o segmento”.
En resumen es el diferenciador o diferenciadores que posee la empresa frente

a los competidores, el cual los hace tener una ventaja sobre estos.
Tabla 11. Cuadro del Análisis Competitivo
Elementos Industrias Mario Pinturas Ico Súper

Cardona CIA s en c Every
Activos tangibles
4 5 4 3
Maquinaria
Equipos 3 4 3 2
Edificios 4 5 4 3
Terrenos 3 4 4 3
Vehículos 3 4 3 2
Calidad Insumos 5 4 3 2
Muebles y enseres 3 4 4 3
Laboratorio de 4 5 5 3
pruebas
Activos
intangibles
Marca 3 5 4 2
Precio 5 3 3 4
Recurso humano 4 4 4 4
Tecnología 3 5 4 3
(procesos)
57
Experiencia 4 4 5 3
Posicionamiento 3 5 4 2
Análisis. Según la puntuación que se le dio a cada una de las empresas en

cuanto a los activos tangibles e intangibles, podemos observar que industrias
Mario Cardona CIA S en C posee dos ventajas competitivas que la hace
superior a la competencia y son la calidad de sus insumos que les permite
ofrecer productos de muy alta calidad y el precio de sus productos que son muy
bajos y competitivos.
11.3. PLANTEAMIENTO DE NUEVAS OPORTUNIDADES
En este punto se analizan las alternativas y la viabilidad para saber como se

puede definir el mercado en un mediano plazo.
11.3.1. Alternativas. Por medio de este punto se puede llegar a definir el

mercado de referencia mas apropiado para alcanzar los objetivos de la
empresa.
En la macro segmentación Intervienen tres dimensiones de referencia:
Funcionales o combinación de funciones a satisfacer (QUE).
Grupo de compradores potenciales (QUIEN).
Tecnologías existentes o por desarrollar susceptibles de producir estas

funciones (COMO).
Alternativa 1
• QUE: Esmaltes sintéticos y masilla de la línea automotriz.
• QUIEN: Estos productos van dirigidos a los estratos socio-económicos 2,3 y

4, a grandes Talleres Automotrices.
• COMO: Esmaltes sintéticos y masilla elaborados con materias primas de

excelente calidad y con la tecnología requerida para su fabricación.
58
Alternativa 2
• QUIEN: Estos productos van dirigidos a todos los estratos socio-económicos

2, 3, 4, 5 y 6.

Por medio de estas dos alternativas básicas se hace la combinación entre

ellas, llegando a cinco posibilidades de mercado.
Evaluación de alternativas de mercado objetivo.
Alternativa 1, 1,1


Alternativa 1, 2,1

2, 3, 4, 5 y 6.

Alternativa 1, 1, 2

59
Alternativa 2, 1, 1


Alternativa 2, 2, 2

2, 3, 4, 5 y 6.

Alternativa 2, 1, 2


Alternativa 2, 2, 1

2, 3, 4, 5 y 6.

60
Alternativa 1, 2, 2

2, 3, 4, 5 y 6.

Viabilidad
Las alternativas con más viabilidad según las estrategias a implementar son las
siguientes:
• Viabilidad 1, 1, 1
o QUE: Esmaltes sintéticos y masilla de la línea automotriz.
o QUIEN: Estos productos van dirigidos a los estratos socio-económicos 2,3 y

o COMO: Esmaltes sintéticos y masilla elaborados con materias primas de

• Viabilidad 1, 2, 1
o QUE: Esmaltes sintéticos y masilla de la línea automotriz.
o QUIEN: Estos productos van dirigidos a todos los estratos socio-económicos

2, 3, 4, 5 y 6.
o COMO: Esmaltes sintéticos y masilla elaborados con materias primas de

Tabla 12. Selección de alternativas
Elementos 1.1.1 1.2.1

Clientes 2 3
Competencia 1 2
Precio 3 4
Clima 3 3
Ventaja 3 4
competitiva
61
Tecnología 3 4
Total 15 20
Selección X
11.3.2. Selección y definición del mercado objetivo resultante. Según los

resultados que se dieron en la elaboración del cuadro anterior Industrias Mario
Cardona CIA S en C, se trabajará con la alternativa 1.2.1 en donde se dirigirá a
todos los estratos socioeconómicos 2.3.4.5.6.
Que: Esmaltes sintéticos y masilla de la línea automotriz.
Quien: Dirigir el producto a los estratos socioeconómicos 2, 3, y 4.
Como: Esmaltes sintéticos y masilla elaborados con materias primas de

11.4. MICROSEGMENTACION DEL MERCADO
Se determino que la micro segmentación puede ser una opción que la empresa
puede manejar entre las más comunes encontramos:
11.4.1. Geográfica. La ciudad de Santiago de Cali.
11.4.2. Demográfica. Grandes Talleres automotrices de los estratos socio

económicos 2, 3 y 4; con la necesidad de adquirir Esmaltes sintéticos y masilla
de la línea automotriz para los diferentes usos.
11.4.3. Psicográfica. Estos productos están diseñados para la industria

automotriz.
11.4.4. Conductual. Este producto es utilizado en su mayoría en el sector

automotriz en los estratos socioeconómicos 2, 3, y 4 .
11.5. DIMENSION DEL MERCADO
La dimensión del mercado permite calcular el mercado actual en galones y

proyectarlo a los clientes meta.
Tabla 13. Dimensión del mercado.
62
Total del Mercado Mercado Actual Proyección a Clientes
Metas
Clientes Tambor/Año Clientes Tambor/Año Cliente Tambor/Año

mercado actuales Meta
58 4.872 5 420 15 900
Fuente: Industrias Mario Cardona CIA S en C. Base de datos clientes de Industrias Mario
Cardona CIA S en C. Santiago de Cali, 2007. 1 CD-ROM.
El anterior cuadro nos muestra que el consumo total del mercado en Cubeta /
Año es 2.784 y dentro de ese total de mercado Industrias Mario Cardona CIA S
en C posee un mercado de 240 cubeta/año y se tiene una proyección de 720
Cubeta año.
63
12. FASE III – FORMULACION DE ESTRATEGIAS
Estas implican la identificación de las debilidades y fortalezas internas de la

empresa y la determinación de las oportunidades y amenazas en el entorno
competitivo, teniendo en cuenta las nuevas oportunidades de mercado y
conociendo las variables que determinan su fuerza competitiva. Luego se
define una estrategia general, el cual establecerá el rumbo de la empresa y las
estrategias operativas las cuales dirigen el rumbo de los elementos del
marketing mix.
12.1. BASES DE FORMULACIÓN
Para poder realizar las estrategias corporativas se tomaron las siguientes

bases:
Formulación del problema.
Objetivo general.
Alcance
Conclusión Dofa para la empresa.
Ventaja competitiva.
Factores claves de éxito.
12.2. OPCIONES ESTRATEGICAS
12.2.1. Esquematización de las opciones estratégicas corporativas.

La estrategia corporativa es la vía que debe seguir la empresa para logra sus
objetivos de mercado y de negocio; es importante desarrollar una serie de
estrategias corporativas concretas que permitan determinar la ruta ha seguir
para alcanzar los objetivos propuestos.
A continuación están las vertientes y opciones estratégicas básicas de las

cuales se debe optar por la que mas se adecué a los objetivos.
64
Figura 3. Vertientes y opciones estratégicas corporativas
Vertientes Opciones
básicas
1.1 Explotaci
1 ón
RENTABILIDAD 1.2 Estabilida
d.
1.3 Inversión
Prod.
Existentes
Prod.
Nuevos
Matriz de
2.1 Ansoff
2 Crecimiento.
PARTICIPACION 2.2 Defensa.
2.3
Reconversió
n.
3.1 No
3 diferenciada
POSICIONAMIEN 3.2
TO Diferenciada
3.3
4.1 Con la competencia

4 4.2 Por delante de la
COMPETITIVIDA competencia.
D 4.3 Al margen de la
competencia
Fuente: La estrategia básica de marketing. Ediciones Díaz De Santos, SA. Madrid España.
Selección y justificación. La estrategia a seguir es la de desarrollo del

mercado con la cual se trabaja con productos actuales en mercados nuevos.
65
Tabla 14. Construcción de estrategias corporativas.
Vertiente Opciones Justificación

acción estratégica
Escogimos esta estrategia

Participación Productos existentes porque Industrias Mario
Cardona CIA S en C, tiene
Desarrollo de mercado una distribución deficiente
de sus productos por
consiguiente el objetivo
fundamental es mejorar la
distribución de Industrias
Mario Cardona CIA S en C
en la ciudad de Cali.
12.2.2. Esquematización de las opciones estratégicas operativas. Las

estrategias operativas son los pasos a seguir de acuerdo a la estrategia
corporativa planteada, estas actividades se deben desarrollar partiendo de las
variables de Marketing Mix Producto, Precio, Plaza y Promoción.
A continuación están las vertientes y opciones básicas de las cuales se debe

optar por las que mas se adecúen a los objetivos y estrategia corporativa.
Figura 4. Vertientes y opciones estratégicas operativas
Opciones básicas
Vertientes
1.1 Actual sin variaciones

1 1.2 Actual con variaciones
PRODUCTO 1.3 Producto/Línea nueva
2.1 Estructura Directo – Corto – Largo

2 PLAZA
2.2 Intensidad Intensiva – Selectiva –
2.3 Exclusiva
(Distribución)
Cubrimiento Menor – Mayor - Igual
66
Menor
3.1 Con relación a la Mayor
3 PRECIO competencia Igual
Independiente
4.1 PULL
4 PROMOCION Atracción PUSH
4.2 Presión
Fuerza de ventas 4.3 Mixta
Publicidad
Promociones
Propaganda
Relaciones Públicas
Fuente: Ediciones Díaz De Santos SA. La estrategia básica de marketing. Madrid España.
Selección – Justificación – Táctica. Consideramos que del anterior

diagrama, las estrategias operativas que más se ajustan a Industrias Mario
Cardona CIA S en C, son las siguientes:
• Producto: Actual sin variaciones
o Justificación: El producto no requiere variación alguna ya que presenta

excelentes características que lo hace muy competitivo.
o Táctica: Continuar fabricando los productos de la misma forma y con los

mismos estándares de calidad que se esta fabricando hasta el momento.
• Distribución
o Estructura: Corta
o Justificación: Es indispensable porque entre menos intermediarios existan

en el canal el precio será menor.
o Táctica: Continuar vendiendo los productos a los Almacenes de pinturas y

grandes Talleres Automotrices y de Madera.
o Intensidad: Selectiva
67
o Justificación: Ya que este es un producto el cual no es masivo, si no que
requiere de clientes los cuales tengan que ver con el sector eléctrico y/o la
construcción de todos los estratos socio-económicos.
o Táctica: Continuar con el mercado de los Talleres Automotrices y de Madera

y Almacenes de pinturas las cuales le venden los productos tanto al sector de
pinturas como a los de la construcción y automotriz.
• Cubrimiento: Mayor
o Justificación: El cubrimiento será mayor, ya que se pretende aumentar la

distribución en las zonas donde no se tiene presencia.
o Táctica: Se debe incrementar la fuerza de ventas en la ciudad de Cali y

proporcionarles la capacitación adecuada para su eficiente desempeño y
reorganizarla por zonas. Actualmente Industrias Mario Cardona Cuenta con 2
vendedores en la ciudad de Cali, se necesitan 2 vendedores más que se van a
elegir mediante de un proceso de selección para organizarlos de la siguiente
manera:
− 2 vendedores: se encargan de los clientes actuales; de la toma de los

pedidos, las visitas y cuidados que se requieren.
− 2 vendedores: se encargan de buscar nuevos clientes. Estos estarán

distribuidos por zonas ha cada vendedor se le asigna una zona la cual debe
cubrir.
• Precio:
o Relación a la competencia: Menor.
o Justificación: El mantener el precio menor con relación a la competencia les

ha permitido a Industrias Mario Cardona una diferenciación durante muchos
años en el mercado.
o Táctica: Continuar con su política de precios bajos y buena calidad.
• Promoción:
o Estrategia: la estrategia que utilizaremos para la mezcla de promoción será

pull.
68
o Justificación: La estrategia que utilizaremos para la mezcla de promoción
será pull con el objetivo de inducir a los Consumidores finales (talleres
automotrices) a adquirir los productos.
o Táctica:
Se realizaran estrategias promociónales dirigidas a los clientes potenciales.

Estas promociones serán muy atractivas con el objetivo de motivar a los
potenciales clientes a probar los productos de Mario Cardona CIA S en C.
La variable promoción se divide en 4 aéreas que son:
• Fuerza de ventas:
o Presentaciones de ventas: se harán visitas a los potenciales clientes para

informarlos sobre las características de los productos.
o Táctica: los vendedores recibirán una lista de los potenciales clientes a los
cuales deben visitar y presentar una oferta atractiva de venta.
o Programa de incentivos dirigido a la fuerza de ventas mediante comisiones.
• Publicidad.
o Material POP: Este tipo de publicidad (Calendarios, afiches, llaveros,)

ayudará a tener una mayor recordación de la empresa y sus productos a los
potenciales clientes.
• Promociones.
o Muestras (sampling): Se harán entregas gratuitas de pequeñas cantidades

de producto para que el cliente potencial pueda probarlo y observar sus
características.
o Descuento por volumen: Se les hará descuento por volumen a los clientes.
En conclusión; Se realizará una estrategia de desarrollo de mercado en donde

el producto no sufrirá variación alguna y se aumentara la distribución en nuevos
mercados, por consiguiente se incrementara la fuerza de ventas para un mejor
y mayor cubrimiento y servicio; el precio estará definido por debajo de la
competencia como se ha manejado hasta el momento y se realizaran
promociones y publicidad con el objetivo de mejorar la distribución y pasar de 5
a 15 clientes.
69
13. FASE IV – GESTION DEL PLAN.
En esta etapa se desarrollan los procedimientos y tareas para lograr el

resultado previsto.
13.1. PROCESO DE EJECUCION DE ESTRATEGIAS
13.1.1. Implementación. Es de vital importancia que todo el personal de la

empresa se integre para que las estrategias planteadas tengan el resultado
esperado.
Estrategias Corporativas. Participación.
Dentro del presupuesto del próximo año se incluirá un presupuesto destinado

para la promoción de la empresa y sus productos por medio de publicidad y
promociones, dirigidos a los clientes potenciales.
Se les entregara a la fuerza de ventas una lista con los potenciales clientes que
debe visitar.
Estrategia operativa.
PRODUCTO
Industrias Mario Cardona CIA S en C, continuara con sus productos sin

modificaciones, con la excelente calidad que la caracteriza y sus diferentes
presentaciones.
PLAZA
Industrias Mario Cardona CIA S en C, mediante un proceso de selección

contratara a 2 nuevos vendedores que le permitan una mayor eficiencia en la
distribución de sus productos en la ciudad de Cali.
70
PROMOCIÓN
Cotizar con diversos medio el costo de los afiches, calendarios y llaveros para
entregarles a los potenciales clientes en el momento de la visita del vendedor y
escoger la opción mas rentable y efectivo.
Se llevara a cabo el proceso de selección para los 2 nuevos vendedores, de

este proceso se hará cargo personas especializadas en el tema de selección, y
se hará énfasis en la experiencia, seriedad y capacidad de persuasión del
mismo.
Se hará un programa de incentivos por comisiones a los vendedores que

superen la meta establecida por mes.
PRECIO
Industrias Mario Cardona CIA S en C, continuará implementando la política de

precios por debajo de la competencia.
13.1.2. Control. Se deben desarrollar reuniones periódicas cada 15 días

como mínimo para hacer seguimiento de las actividades programadas y saber
si se están cumpliendo a cabalidad o no.
13.1.3. Evaluación. Se deben ejecutar evaluaciones por la junta directiva

para saber si se esta cumpliendo con la meta (crecer en un 15% anual).
Indices de evaluación. Son indicadores que establecen que tan eficaz ha

sido el rumbo estratégico dado a la empresa tanto en su aspecto global como
operativo, y además que tan eficiente ha sido la gestión gerencial.
Se aconseja evaluar estos índices en períodos de gestión cortos (trimestrales)
con el objeto de tomar los correctivos oportunamente y así asegurar el éxito
esperado al final de un período. Estos índices son:
• Clientes
• Comparar las ventas logradas antes, durante y después de las estrategias

planteadas.
• Realizar encuestas sobre los consumidores para averiguar cuantos

recuerdan el nuevo producto, lo que opinan de este, cuantos la aprovecharon y
de que modo influyo en su conducta de preferencia por la marca.
71
• Comparar lo logrado con las estrategias contra los objetivos planteados al
inicio de la misma.
• Comparar el volumen de ventas con el de la competencia.
• Efectividad de las estrategias.
• Numero de unidades fabricadas sobre el número de unidades vendidas.
• Numero de clientes incrementados versus número de clientes meta.
Plan de contingencia. Una vez implementada la estrategia se debe evaluar

mensualmente y cuando se hagan las evaluaciones si éstas no se han
cumplido en un lapso no mayor de 3 meses, se debe inmediatamente hacer un
nuevo plan de mercadeo reestructurando el actual.
13.2. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL AÑO
Tabla 15. Cronograma
Actividad Meses Indicador

Año
Cubrimiento de nuevos 1y2 Zonas actuales atendidas /zonas
mercados nuevas por atender *100
Conseguir nuevos clientes Todos No. De clientes actuales/No. De
clientes nuevos
verificar el incremento en Mensual Ventas en el 2.007 / Ventas en
las ventas el 2.008
Desarrollo de reuniones Semanal Metas propuestas / metas
con los vendedores cumplidas
13.3. RESULTADOS FINANCIEROS
13.3.1. Presupuesto de las estrategias. A continuación esta una estimación

de los gastos en que se incurrirá con la implementación de las estrategias.
Tabla 16. Presupuesto implementación de estrategias
CONCEPTO VALOR
Contratación de 2 vendedores $1.600.000
Material POP $800.000
Muestras gratis $500.000
TOTAL $2.900.000
72
3.3.2. P & G Proyección de resultados.
Tabla 16. Proyecciones de resultados financieros.
INDUSTRIAS MARIO CARDONA S EN C

ESTADO DE RESULTADOS
DE ENERO 1 A NOVIEMBRE 30
2.007 PROYECTADO
2.008
INGRESOS
Ventas Brutas nota # 1 5.375.440.000 7.416.640.000
Devoluciones en Ventas -39.000.000 -60.000.000
Ventas Netas 5.336.440.000 7.356.640.000
COSTO DE MERCANCIA VENDIDA nota # 2 -4.135.600.000 -5.565.365.000
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 1.200.840.000 1.791.275.000
GASTOS OPERACIONALES
Gastos de Administración nota # 3 200.000.000 250.000.000
Gastos de Ventas nota # 3 421.000.000 600.000.000
Total Gastos Operacionales -621.000.000 -850.000.000
UTILIDAD OPERACIONAL 579.840.000 941.275.000
GASTOS NO OPERACIONALES
Financieros 12.000.000 22.000.000
Provisión Cardona e Inversiones 32.000.000 42.000.000
Otros 4 x 1000 29.000.000 31.000.000
Depreciación 9.000.000 10.000.000
Total Gastos no operacionales -82.000.000 -105.000.000
INGRESOS NO OPERACIONALES
Financieros 35.000.000 45.000.000
Arrendamientos 42.000.000 51.000.000
Otros 15.000.000 25.000.000
Total Ingresos no operacionales 92.000.000 121.000.000
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 589.840.000 957.275.000

Provisión impuesto de renta 38.5% -170.675.000 -235.548.000
UTILIDAD DEL EJERCICIO 419.165.000 721.727.000
73
14. CONCLUSIONES
La empresa Industrias Mario Cardona CIA S EN C cuenta con una ventaja

competitiva en sus precios ya que están por debajo de los de la competencia
pero presenta una debilidad muy grande en su distribución ya que esta es muy
deficiente.
La principal competencia de Industrias Mario Cardona CIA S en C, la

conforman dos empresas, Pinturas Every, y Ico, las cuales ocupan el primer y
segundo puesto en el mercado respectivamente.
Tan importante como realizar planeación estratégica en una empresa, es que

todo el personal conozca y entienda dichos planes pero que además se haga
participe de ellos.
No solo las grandes empresas deben hacer planeación estratégica, todas las
empresas sin importar su tamaño o actividad están en la obligación de planear
su futuro ya sea de corto o largo plazo pues de este modo podrán tener mayor
certeza de lo que se quiere alcanzar, mediante que medios y sobretodo de
actuar de manera proactiva ante las amenazas del entorno.
74
15. RECOMENDACIONES
La empresa debe reestructurar los manuales de funciones existentes e

implementar manuales de funciones para los cargos que no cuentan con uno,
esto les permitirá a los empleados mayor claridad de sus funciones y a la
empresa le permite delimitar funciones para equilibrar los cargos y no recargar
de funciones a un solo departamento o empleado.
En la parte comercial recomendamos reestructurar el departamento de ventas

que en la actualidad solo se dedica a la toma de pedidos, se debe orientar
hacia la búsqueda y adquisición de nuevos clientes y el sustento de los clientes
actuales.
Se debe definir un perfil de los vendedores que harán parte de la fuerza de

ventas, además de implementar programas de capacitación permanente y
programas de incentivos.
75
BIBLIOGRAFIA
A toda maquina. El auge del sector automotor [en línea]. Bogotá, D. C.: Revista
Dinero, 2007. [Consultado 22 de Junio de 2007]. Disponible en Internet:
http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=24780.
BUITRAGO, Liliana. Empresas dedicadas a la latonería y pintura, empresas

dedicadas a la fabricación de muebles y almacenes de pinturas [CD-ROM].
Santiago de Cali, 2007. 1 CD-ROM. Base de datos clientes. Industrias Mario
Cardona CIA S en C.
CARDONA DIAZ, Mercedes. Histórico de ventas por segmentos de mercado

[CD-ROM]. Santiago de Cali, 2007. 1 CD-ROM. Base de datos clientes.
Industrias Mario Cardona CIA S en C.
_____. Informe de ventas [CD-ROM]. Santiago de Cali, 2007. 1 CD-ROM.

Base de datos de ventas. Industrias Mario Cardona CIA S en C.
CARDONA DIAZ, Milena. Listado de productos fabricados por la empresa [CD-

ROM]. Santiago de Cali, 2007. 1 CD-ROM. Base de datos de productos.
Industrias Mario Cardona CIA S en C.
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Madrid: Universidad Carlos III de Madrid 2006. [Consultado 08 de Octubre de
2007]. Disponible en Internet:
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http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=8784.
LAMBIN, Jean Jacques. Marketing Estratégico. El marketing en la empresa y

en la economía. 4ª ed. Madrid: MCGraw-Hill, 1995, 490 p.
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[Consultado 22 de Junio de 2007]. Disponible en:
www.bancoldex.com/pdf/resumen_sectorial_automotor_mayo2005.
WALKER, Boyd Mullins. Marketing Estratégico. Introducción a la estrategia. 4ª

ed. México DF: McGraw-Hill, 2005, 431 p.
76
ANEXOS
Anexo A. Anexo al estado de resultados
Nota # 1
INGRESOS
2,007 2,008
Ventas Cali 3.839.600.000 5.297.600.000
Demás ciudades 1.535.840.000 2.119.040.000
total ingresos 5.375.440.000 7.416.640.000
Nota # 2
COSTO DE MERCANCIA
VENDIDA
2,007 2,008
Costo Cali 3.081.360.000 4.654.006.000
Demás ciudades 1.054.240.000 1.111.359.000
Total 4.135.600.000 5.765.365.000
Nota # 3
GASTOS OPERACIONALES
2,007 2,008
GTOS ADMON
Cali 120.000.000 150.000.000
Demás Ciudades 80.000.000 100.000.000
GTOS DE VENTAS
Cali 252.600.000 360.000.000
Demás ciudades 168.400.000 240.000.000
Total 621.000.000 850.000.000
77

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PLAN DE MERCADEO ESTRATEGICO PARA MEJORAR LAS VENTAS

DE LA LINEA DE ESMALTES Y SELLADORES DE LA EMPRESA

MARLEY VALENCIA ASPRILLA

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE

MARLEY VALENCIA ASPRILLA

Pasantía para optar al titulo de Profesional en Mercadeo y Negocios

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE

Aprobado por el Comité de Grado

Santiago de Cali, 06 de Febrero de 2008

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14

2. FORMULACION DEL PROBLEMA 15

5.1 MARCO TEORICO 19

5.2 MARCO CONCEPTUAL 19

7.1 LA EMPRESA Y SU FUNCION 24

7.2 DEFINICION DEL NEGOCIO 24

7.5 MERCADO META 25

7.6 LAS 4 PS DE INDUSTRIAS MARIO CARDONA 26

7.7 LAS 4 CS DE INDUSTRIAS MARIO CARDONA 33

7.7.4 Clima o Entorno 36

9. ANTECEDENTES – RESEÑA HISTORICA 39

10. DESARROLLO DEL PLAN DE MERCADEO 41

10.1.1 Filosofía de dirección 41

10.1.2 Recurso Humano 41

10.1.3 Clima organizacional interno 41

10.1.4 Recurso tecnológico 41

10.1.5 Recurso Financiero 42

10.1.6 Evaluación del desempeño interno 42

10.2 ANALISIS SITUACIONAL EXTERNO 48

10.2.1 Análisis del medio ambiente externo 48

10.2.2 Análisis del medio ambiente competitivo 48

10.2.3 Descripción de la competencia 49

10.2.5 Productos sustitutos 50

10.2.6 Análisis de clientes / usuarios 50

10.2.7 Evaluación del desempeño externo 50

10.3 ANALISIS DE PARTICIPACION RELATIVA 50

10.4 ANALISIS DOFA DE LA EMPRESA ( 4 Cs por 4 Ps) 52

11. FASE II- DIAGNOSTICO 56

11.1 FACTORES CLAVES DE ÉXITO 56

11.2 VENTAJA COMPETITIVA 57

11.3 PLANTEAMIENTO DE NUEVAS OPORTUNIDADES 58

11.3.2 Selección y definición del mercado objetivo resultante 62

11.4 MICRO SEGMENTACIÓN DEL MERCADO 62

11.5 DIMENSIÓN DEL MERCADO OBJETIVO 62

12. FASE III – FORMULACION DE ESTRATEGIAS 64

12.1 BASES DE FORMULACION 64

12.2 OPCIONES ESTRATEGICAS 64

12.2.1 Esquematización opciones estratégicas corporativas 64

12.2.2 Esquematización opciones estratégicas operativas 66

13.1 PROCESO DE EJECUCION DE ESTRATEGIAS 70

13.2 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 72

13.3 RESULTADOS FINANCIEROS 72

13.3.1 Costos / presupuesto de las estrategias 72

13.3.2 P & G Proyección de resultados 73

Tabla 1. Clientes actuales vs Clientes potenciales 14

Tabla 2. Promedio de compra 17

Tabla 3. Portafolio de producto 26

Tabla 4. Histórico de ventas por ciudad 31

Tabla 5. Precios del mercado 32

Tabla 6. Clientes Industrias Mario Cardona CIA s en c 34

Tabla 7. Cuadro evaluación del desempeño interno 42