PLAN DE MERCADEO ESTRATÉGICO PARA LA

PANADERÍA Y PASTELERÍA TROPICANA

AÑO 2008

DIANA CAROLINA IDROBO ZÚÑIGA

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
SANTIAGO DE CALI
2008
 PLAN DE MERCADEO ESTRATÉGICO PARA LA
PANADERÍA Y PASTELERÍA TROPICANA
AÑO 2008

DIANA CAROLINA IDROBO ZÚÑIGA

Pasantía para optar por el título de profesional en

Mercadeo y Negocios Internacionales

Director Académico
ROBERT TULIO AYALA
Ingeniero Industrial
Magíster en administración de empresas
Docente hora cátedra

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
SANTIAGO DE CALI
2008
 Nota de Aceptación:

Aprobado por el comité de grado, en

cumplimiento de los requisitos exigidos por la
Universidad Autónoma de Occidente, para
optar al titulo de Profesional en Mercadeo y
Negocios Internacionales.

Dra. LILIANA MARITZA ÁVILA TEJADA

Jurado

Dr. JESÚS MARÍA PLATA FRANCO

Jurado

Santiago de Cali, 12 de Febrero de 2008

Este plan de mercadeo estratégico diseñado para la panadería y pastelería
Tropicana, lo dedico a Dios por regalarnos la vida y darnos la oportunidad y
fortaleza para seguir adelante y ver la realización de nuestras metas.

A mi familia, en especial a mi madre y a mi novio, por acompañarme en este

proceso de crecimiento, y brindarme su cariño y apoyo incondicional en la
consecución de mis metas.

Al grupo de excelentes profesionales, conformado por docentes, directivas de la

facultad de Mercadeo y Negocios Internacionales, vicerectoría académica y
rectoría de la Universidad Autónoma de Occidente, porque gracias a su vocación
por la enseñanza y su disposición por formar día a día profesionales integrales y
sensibles, capaces de generar cambios positivos en los distintos sectores de la
región, yo me he convertido en una profesional en Mercadeo y Negocios
Internacionales.

A todos ellos, mil y mil gracias por motivarme cada día.

Diana Carolina Idrobo Zúñiga

 CONTENIDO

Pág.

RESUMEN 14

INTRODUCCIÓN 16

1. FASE I - CONCEPTUAL 17

1.1 TEMA GENERAL 17

1.2 TEMA ESPECÍFICO 17

1.3 MARCOS DE REFERENCIA 18

1.3.1 Marco Teórico 18

1.3.2 Marco Conceptual 19

1.3.3 Marco Legal 23

1.4 METODOLOGÍA 24

2. FASE II – INFORMACIÓN 27

2.1 ANTECEDENTES – HISTORIA DE LA EMPRESA 27

2.1.1 Definición del Negocio 28

2.1.2 Misión 29

2.1.3 Visión 29

2.2 MATRIZ DE INFORMACIÓN 29

2.2.1 Las Cuatro Ps. 29

2.2.2 Las Cuatro Cs. 37

2.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 39

3 FASE III – ANÁLISIS 40

3.1 ANÁLISIS SITUACIONAL INTERNO 40

3.1.1 Recurso Humano 40

3.1.2 Clima Organizacional Interno 41

3.1.3 Recurso Tecnológico 41

3.1.4 Recurso Financiero 41

3.1.5 Evaluación del Desempeño Interno (Cuadro de Evaluación) 41

3.2 ANÁLISIS SITUACIONAL EXTERNO 45

3.2.1 Análisis del Medio Ambiente Externo 45

3.2.2 Análisis del Medio Ambiente Competitivo 49

3.2.3 Descripción de la Competencia Actual 52

3.2.4 Descripción de la Competencia Potencial 54

3.2.5 Barreras de Entrada 55

3.2.6 Productos Sustitutos 56

3.2.7 Análisis de Clientes / Usuarios Actuales 56

3.2.8 Análisis de Clientes Potenciales 57

3.2.9 Evaluación del Desempeño Externo (Cuadro de Evaluación) 59

3.3 ANÁLISIS DOFA DE LA EMPRESA (4 Cs y 4 Ps) 60

4. FASE IV - DIÁGNOSTICO 65

4.1 EL PROBLEMA 65

4.1.1 Planteamiento del Problema 65

4.1.2 Formulación del Problema 66

4.1.3 Justificación 66

4.2 OBJETIVOS Y PRONÓSTICO DE VENTAS 69

4.2.1 Objetivo General 69

4.2.2 Objetivos Específicos 69

4.2.3 Alcance – Cobertura Geográfica – Población Beneficiada 70

4.2.4 Pronóstico Esperado del Potencial de Ventas 70

4.3 FACTORES CLAVE DE ÉXITO 72

4.4 VENTAJA COMPETITIVA 73

5. FASE V – FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 75

5.1 BASES DE FORMULACIÓN (Cuadro Resumen) 75

5.2 NUEVAS OPORTUNIDADES DE MERCADO 76

5.2.1 Alternativas 76

5.2.2 Selección del Mercado Objetivo Resultante 79

5.2.3 Definición del Mercado Objetivo Resultante 80

5.2.4 Micro Segmentación del Mercado 80

5.3 OPCIONES ESTRATÉGICAS 81

5.3.1 Esquematización de las Opciones Estratégicas Corporativas 81

5.3.2 Esquematización de las Opciones Estratégicas Funcionales 83

6. FASE VI – GESTIÓN DEL PLAN 95

6.1 PROCESO DE EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS 95

6.1.1 Implementación 95

6.1.2 Control 95

6.1.3 Evaluación 95

6.1.4 Costos / Presupuesto de las Estrategias 96

6.2 IMPLICACIONES FINANCIERAS 98

6.2.1 Estado de Pérdidas y Ganancias Proyectadas 99

6.2.2 Balance General Proyectado 100

6.2.3 Índices Financieros 101

6.3 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ESTRATEGICAS 103

7 CONCLUSIONES 104

8 RECOMENDACIONES 105

BIBLIOGRAFIA 106

ANEXOS 108
 LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Precios de Lista 34

Tabla 2. Cuadro de Evaluación de Desempeño Interno 42

Tabla 3. Matriz de Participación Relativa 50

Tabla 4. Mercado Potencial 58

Tabla 5. Cuadro de Evaluación del Desempeño Externo 59

Tabla 6. Debilidades 60

Tabla 7. Oportunidades 62

Tabla 8. Fortalezas 63

Tabla 9. Amenazas 64

Tabla 10. Cuadro Comparativo de Ventas 67

Tabla 11. Cuadro Comparativo de Utilidades Netas 69

Tabla 12. Pronóstico Mensual de Ventas para Pan Queso 70

Tabla 13. Pronóstico Mensual de Ventas para Deditos de Hojaldre 71

Tabla 14. Pronóstico Mensual de Ventas para Pan Hawaiano 71

Tabla 15. Factores Clave de Éxito 72

Tabla 16. Ventaja Competitiva 74

Tabla 17. Cuadro Resumen Bases de Formulación 75

Tabla 18. Selección de Alternativa 79

Tabla 19. Micro segmentación 80

Tabla 20. Construcción de Estrategias Corporativas 83

Tabla 21. Presentación de Productos Prelistos de Hojaldre con Alto 86

Valor Nutritivo
Tabla 22. Rutero para la Fuerza de Ventas 88
Tabla 23. Costo Comisiones para Vendedores en el año 2008 92

Tabla 24. Índices de Gestión 96

Tabla 25. Explicación para Índices de Gestión 96

Tabla 26. Presupuesto de Estrategias de Marketing 98

Tabla 27. P y G Proyectado 99

Tabla 28. Balance General Proyectado 100

Tabla 29. Cronograma de Actividades Estratégicas para el Año 2008 103

 LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Definición del Negocio 28

Figura 2. Canales de Comercialización 31

Figura 3. Matriz del BCG 51

Figura 4. Dimensiones del Mercado de Referencia 76

Figura 5. Selección del Mercado Objetivo 79

Figura 6. Alternativas de Estrategias de Crecimiento Corporativo 82

Figura 7. Estrategias Básicas Funcionales 84

 LISTA DE GRÁFICAS

Pág.

Gráfica 1. Línea de Productos 30

Gráfica 2. Consumo Per Cápita de Pan en Colombia 47

Gráfica 3. Comparación de Ventas 68

Gráfica 4. Mapa de Cali por Comunas 8 y 12 89

 ANEXOS

Pág.

Anexo A. Cálculo de Participación de Mercado y Crecimiento de 108

Mercado para matriz BCG.

Anexo B. Evaluación de Alternativas para Elegir Mercado Objetivo 109

Anexo C. Selección del Mercado de Referencia 111

Anexo D. Análisis de Clientes Potenciales para Productos Prelistos de 112

Hojaldre por medio de Estudio Cuantitativo (muestra: comunas 8 y 12)

Anexo E. Formulario de Encuestas 134

 RESUMEN

La panadería y pastelería Tropicana está interesada en ofrecer a las pequeñas

panaderías, cafeterías y demás negocios afines del estrato 3, de la ciudad de Cali,
productos prelistos de hojaldre tales como pan queso, deditos de hojaldre y pan
hawaiano con alto valor nutritivo, debido a que la mayoría de estas pymes no
elaboran estos productos de forma técnica y por tanto, no son de calidad óptima.
Además, hay otras pymes que no cuentan con la capacidad instalada (negocios
informales) para producir esta línea, considerada por el gremio como bandera.

Vale la pena resaltar que es factible que la empresa alcance rápidamente el éxito,
ya que esta línea será novedosa por su presentación (primeros productos prelistos
para panadería en Cali) y contenido (dentro de su formulación se incluirá licopénos
a los tres productos y cerezas al pan hawaiano). Además, por el hecho de que no
existe competencia directa en la ciudad de Cali.

De acuerdo a cifras de Fedemol, hoy en Cali existen 2.500 panaderías formales,

de las cuáles se estima que en estrato 3 hayan 1.200, de las que se estima, la
mitad sean pymes (600), es decir, nuestro mercado objetivo. En este sentido, se
escogió una muestra aleatoria para aplicar encuestas dirigidas al mercado objetivo
potencial, y se proyectó que de estos 600 clientes potenciales se atenderá a 115
clientes para el año 2008, teniendo en cuenta que aunque los productos son
sumamente atractivos para el sector, éstos aún no los conocen, es decir, el hecho
de que en el mercado no existan prelistos para panadería, implica buscar mercado
tanto para los productos como para la marca Tropicana, razón por lo cual, este
primer año será una etapa de introducción en todo su sentido para la marca, lo
que conlleva a esperar un crecimiento moderado en número de clientes. Sin
embargo, iniciar con una base de clientes pequeña (115 clientes), de acuerdo al
mercado potencial (600 clientes), representa unas ventas bastante representativas
de $672.061.500 para el año 2008.

Las estrategias planteadas respecto a la variable comunicación, están orientadas

hacia dar a conocer al mercado objetivo, los productos prelistos de hojaldre, sus
características y beneficios por medio de la fuerza de ventas principalmente. Ésta
se encargará de visitar, responder personalmente sus expectativas e inquietudes,
y estará en la capacidad de brindar asesoría y/o capacitación a los clientes
respecto al manejo del producto. A la vez, serán los encargados de entregar sus
tarjetas de presentación, folletos de los productos y muestras gratuitas.

14
De manera simultánea, se pretende incentivar la recompra de los clientes, por
medio del sorteo de un televisor de 21 pulgadas, marca LG, en el mes de Abril.

De otro lado, una de las estrategias fundamentales de este proyecto es la de

producto, la cual consiste en ofrecer a los clientes productos prelistos de hojaldre
que cuenten con calidad óptima, por medio de la elaboración de productos frescos
todos los días, materias primas de alta calidad, manos expertas y tecnología
adecuada. Adicionalmente, se buscará ofrecer productos innovadores con alto
valor agregado respecto a su aporte nutricional, de tal forma que este hecho
permita establecer una relación gana/gana para ambas partes, en la medida en
que nuestros clientes (mercado institucional), sean capaces de satisfacer mejor
las necesidades de sus clientes finales y así, ganen su preferencia frente a su
competencia.

Con los supuestos planteados se estima que este proyecto arrojará en su primer
año de actividades una utilidad neta por valor de $ 93.129.355, lo cual representa
un margen bruto de 34,1%, un margen operacional de 31,2% y un margen neto de
13,86%, cifras muy atractivas para su propietario, teniendo en cuenta que el sector
alimentos y a su vez, el subsector panificador tuvo un margen neto a 2004 de
4,4%, margen operacional de 9,9% y margen bruto de 33,5%, según cifras de la
revista Dinero.

Vale la pena aclarar que no se encontró indicadores financieros actualizados al

2007, por lo tanto, se comparó márgenes de 2007 con márgenes de 2004, ya que
aunque no son cifras actuales, muestran un panorama general de la proporción de
ganancias a obtener.

Adicional a ello, el estimado de ventas equivalente a $672.061.500, refleja un

crecimiento de 114,3%, y por ello, se considera alto respecto al sector alimentos,
el cual para 2007 ha sido de 2,45%.

Por último, la rentabilidad sobre el patrimonio del propietario equivale a 41,93%,

cifra que genera expectativas interesantes al propietario de la panadería y
pastelería Tropicana.

15
 INTRODUCCIÓN

Con el presente plan de mercadeo estratégico se pretende incrementar las ventas

y por ende la producción de la Panadería y Pastelería Tropicana, mediante la
implementación de una estrategia de crecimiento corporativo que se cataloga
como estrategia de desarrollo de mercado (penetración en el mercado
institucional) y estrategia de desarrollo de producto (desarrollo de una extensión
de línea de producto para satisfacer las necesidades del mercado institucional), la
cual consiste en producir y comercializar productos prelistos de hojaldre con alto
valor nutritivo, tales como: pan queso, deditos de hojaldre y pan hawaiano a
pequeñas panaderías, cafeterías y demás negocios afines, quienes, en la
mayoría de casos no elaboran estos productos de forma técnica y por tanto, no
son de calidad óptima. Adicional a ello, hay otros negocios informales que no
cuentan con la capacidad instalada para producir esta línea, considerada por el
gremio como bandera.

Para el desarrollo de este proyecto, se hizo pertinente aplicar metodología de 6

fases, la cual hace parte de las conferencias de mercadeo estratégico del año
2000, elaboradas por Jesús María Plata, Economista MDA, docente hora cátedra
de la Universidad Autónoma de Occidente. Por medio de estas, se logró recopilar
información en general y de planeación de la empresa, ésta se analizó, al igual
que la información del ambiente externo que directamente la afecta. Por tanto, se
logró identificar el panorama completo de la empresa, según el cual, esta
presenta debilidades, oportunidades, fortalezas y oportunidades que deberá tener
en cuenta para su desempeño futuro, partiendo de la premisa, que la panadería y
pastelería Tropicana tiene la capacidad instalada para llevar a cabo este plan de
mercadeo estratégico, ya que cuenta con la tecnología, las instalaciones y el
personal capacitado.

16
 1. FASE I – CONCEPTUAL

Para el desarrollo de este Proyecto de Grado se manejó conceptos y teorías

pertinentes al área de Mercadeo, Administración, Finanzas y del Sector
Panificador.

1.1. TEMA GENERAL

Plan de mercadeo estratégico. El plan de mercadeo es un plan minucioso que

se plantea, dando respuesta a la situación actual del mercado para un producto o
servicio a fin de dar cumplimiento a unos objetivos planteados en el mismo, los
cuáles deben ser congruentes con la Visión y Misión de la empresa. De esta
forma, el Plan de Mercadeo indica qué acciones se realizarán, cuándo y quién lo
hará. En otras palabras, se define como “documento escrito que detalla la
situación actual respecto de los clientes, competidores y ambiente externo, y que
proporciona las pautas para las asignaciones de objetivos, acciones de marketing
y recursos a lo largo del periodo de planeación, para un producto o servicio
existente o propuesto”, según Walter Orville C., Boyd Harper W., John Mullins y
Jean- Claude Larréché, autores del libro “Marketing Estratégico – Enfoque de
Toma de Decisiones”, de la Casa Editorial Mc Graw Hill.

1.2. TEMA ESPECÍFICO

Desarrollar un Plan de Mercadeo Estratégico para la Panadería y Pastelería

Tropicana con el objetivo de incrementar las ventas a partir del primer semestre
del año 2008, por medio de una estrategia de crecimiento corporativo que se
denomina “Estrategia de Desarrollo de Mercado”, según lo planteado en el
capítulo 2 del libro “Marketing Estratégico – Enfoque de Toma de Decisiones”.
Esta estrategia implica fijar un nuevo segmento de mercado como objetivo. En
este caso, se busca satisfacer las necesidades respecto a productos de hojaldre
tales como pan queso, pan hawaiano y deditos de hojaldre a panaderías,
cafeterías, restaurantes y demás negocios afines (segmento institucional) del
estrato 3, comunas 8 y 12 de la ciudad de Cali, teniendo en cuenta que
actualmente sólo se atiende a clientes finales.

17
1.3. MARCOS DE REFERENCIA

1.3.1. Marco teórico. Para este proyecto de grado se tuvo en cuenta los
siguientes textos guía:

• El libro Marketing estratégico – enfoque de toma de decisiones, cuarta edición,

desarrollado por Orville Walker, ya que este texto ofrece las herramientas y
marcos necesarios que contribuyen a la toma de decisiones de marketing,
basadas en un nuevo significado de marketing estratégico de tal forma que
permita aprovechar de forma óptima las condiciones actuales en que se
encuentra la empresa y el mercado. Así, el Plan de Mercadeo Estratégico se basa
en la toma de decisiones estratégicas útiles para la diferenciación de productos,
captación de nuevos clientes y nuevos mercados.

• El libro Mercadotecnia de Philip Kotler y Gary Armstrong que plantea la

importancia que implica tener una absoluta dedicación a conocer, servir y
satisfacer las necesidades de los clientes. Al mismo tiempo, motiva a los
miembros de la organización para que produzcan alta calidad y gran valor para
sus clientes. Todo lo anterior, mediante un conocimiento adecuado del sistema
mercadotécnico.

Teniendo en cuenta que la mercadotecnia es el proceso social y administrativo

mediante el cual las personas y los grupos obtienen aquello que necesitan y
quieren, creando productos y valores e intercambiándolos con terceros, la
mercadotecnia busca identificar y satisfacer las necesidades de los clientes. Para
definir las necesidades de los clientes, instrumentar las estrategias de mercados y
los programas encaminados a satisfacer esas necesidades, los directivos de
mercadotecnia requieren información acerca de sus clientes, sus competidores y
otras fuerzas del mercado. En virtud de que los consumidores se vuelven más
sofisticados, los directivos de mercadotecnia requieren mejor información acerca
de cómo responden a los productos y ofertas del mercado. Como la competencia
se ha vuelto más intensa, los directivos necesitan información oportuna de la
efectividad de sus instrumentos de mercadotecnia, considerando que el entorno
cambia con rapidez.

• El texto Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia” de Roman G.

Hiebing fue utilizado debido a que explica de manera clara, simple y práctica cómo
preparar un Plan de Mercadeo de forma disciplinada y completa. Contiene
herramientas muy útiles de planeación e investigación. Define la Mercadotecnia
como “el proceso de determinar el mercado meta del producto, de detallar sus
necesidades y deseos, y de satisfacerlos después en una forma mejor que la
competencia”.

18
1.3.2. Marco conceptual. Para el desarrollo de este Proyecto de Grado se aplicó
los siguientes conceptos:

• Marketing: Proceso social orientado hacia la investigación y satisfacción de las

necesidades, gustos, motivaciones y expectativas de los individuos y las
organizaciones, a través de la creación y el intercambio voluntario y competitivo de
productos y servicios generadores de utilidades para las partes. Todo lo anterior,
respetando la soberanía del C3 (cliente, consumidor o comprador frecuente).

• Satisfacción del cliente: Depende del desempeño percibido de un producto

para proporcionar un valor en relación con las expectativas de un comprador. Si el
desempeño del producto no está a la altura de las expectativas del cliente, el
comprador se siente descontento. Si el desempeño es igual a las expectativas, el
comprador se siente satisfecho. Si el desempeño excede las expectativas, el
comprador se siente complacido. Las compañías inteligentes aspiran complacer a
sus clientes, prometiendo sólo lo que pueden proporcionar y concediendo más de
lo que prometen.

• Calidad: La calidad tiene un impacto directo sobre el desempeño de un

producto o servicio. Por consiguiente, está estrechamente vinculada con el valor y
la satisfacción del cliente. En el sentido más limitado, la calidad se puede definir
como la cualidad de “no tener defectos”. Pero la mayoría de las compañías
centradas en el cliente va más allá de esta definición limitada de la calidad. En
vez de ello, la definen en términos de la satisfacción del cliente. Así podría
considerarse ciertas definiciones de calidad, según las cuales, la calidad es el
conjunto de aspectos y características de un producto o servicio que se relacionan
con su habilidad de satisfacer las necesidades del cliente.

• Producto: Los consumidores adquieren los productos que ofrecen una calidad
y un desempeño superiores y características innovadoras. Por consiguiente, una
organización debe dedicar su energía a lograr mejoramientos continuos del
producto. Así, el producto es una versión detallada de la idea del nuevo producto,
expresada en términos significativos para el consumidor.

Un producto (tangible o intangible) es algo que tiene valor para alguien. Puede
incluir cualquier cosa ofrecida para su atención, adquisición o consumo e incluye
ideas, bienes, servicios, lugares, organizaciones o personas, con valor, o sea, que
pueden satisfacer una necesidad o deseo, llenar un requerimiento o proporcionar
un beneficio para algunas personas o empresas que están dispuestas a lograr lo
que se ofrece, es decir, dispuestas a realizar un intercambio.

19
• Segmentación de mercado: El mercado se compone de muchos tipos de
clientes, productos y necesidades, razón por la que el mercadólogo debe
determinar cuáles segmentos ofrecen la mejor oportunidad para lograr los
objetivos de la compañía. Los consumidores se pueden agrupar en varias formas
para dar servicio, basándose en factores geográficos, demográficos, psicográficos
y conductuales. El proceso de dividir un mercado en grupos distintos de
compradores con diferentes necesidades, características y conductas que podrían
requerir mezclas separadas de productos o de mercadotecnia, se denomina
segmentación de mercado.

Un segmento de mercado se compone de consumidores que responden de modo

similar a una serie determinada de esfuerzos de mercadeo.

• Marketing mix: Conjunto de instrumentos tácticos y controlables que la

empresa combina de manera eficiente y óptima para generar o estimular la
compra de sus productos dentro de su target o mercado objetivo.

• Plan de marketing: Documento escrito que detalla la situación actual respecto

de los clientes, competidores y ambiente externo, y que proporciona las pautas
para las asignaciones de objetivos, acciones de marketing y recursos a lo largo del
periodo de planeación, para un producto o servicio existente o propuesto.

• Objetivo: Meta que se pretende alcanzar en términos de volumen de ventas,

participación de mercado y ganancias. El objetivo nace como una solución a la
oportunidad, problema y/o necesidad que existe en un mercado.

• Estrategia: Patrón fundamental para lograr un determinado objetivo, que

implica el despliegue de recursos e interacciones, presentes y planeados, de una
organización con los mercados, competidores y otros factores del ambiente.

• Estrategia de marketing: La función principal de la estrategia de marketing es

asignar y coordinar en forma efectiva los recursos y actividades de marketing para
alcanzar los objetivos de la empresa dentro de un mercado de producto
específico. En consecuencia, la cuestión crítica concerniente al alcance de una
estrategia de marketing es especificar el (los) mercado(s) objetivo para un
producto o línea de producto en particular. A continuación, las empresas buscan
la ventaja competitiva y la sinergia por medio de los elementos (principalmente las
4 “Ps”: producto, precio, plaza {lugar} y promoción) de un programa de mezcla de
marketing integrado adecuadamente, preparado conforme a las necesidades y
deseos de los clientes potenciales en ese mercado objetivo.

20
• Táctica: Plan que consiste en distribuir y dirigir los medios empleados para la
consecución de un objetivo limitado o un fin inmediato. Una táctica son pasos a
seguir para lograr un fin. Estas pautas son ordenadas y tienen en cuenta las
adversidades e imprevistos que puedan llegar a presentarse.

• Resumen ejecutivo: Presenta un breve panorama de las cuestiones,

objetivos, estrategias y acciones incorporados en el plan, y de sus resultados
esperados para una rápida revisión administrativa. Por tanto, es la sección
introductoria de un Plan de Mercadeo.

• Planes de acción: Es la sección más importante del plan anual para tratar de
asegurar la ejecución y coordinación efectiva de actividades. Incluye el mercado
objetivo a perseguir, lista de acciones específicas que se deben llevar a cabo para
cada una de las cuatro “p”, quién es responsable de cada acción, cuándo se
llevará a cabo y cuánto dinero se presupuestará.

• Declaración de pérdidas y ganancias proyectadas: Representa los

resultados financieros esperados para el plan. Los planes de acción permiten que
el gerente prepare un presupuesto de mercadeo de respaldo, que esencialmente
es una declaración de utilidades y pérdidas proyectadas. En el aspecto de los
ingresos, muestra el número pronosticado de unidades que se venderán y el
precio neto promedio. En el aspecto de los gastos, muestra el costo de
producción, distribución y mercadeo. La diferencia es la utilidad proyectada. La
alta gerencia revisará el presupuesto y lo aprobará o lo modificará. Una vez
aprobado, el presupuesto es la base para la compra de material, la programación
de la producción, la planificación del personal y las operaciones de mercadeo. El
cálculo del presupuesto puede ser muy difícil y los métodos para presupuestar
varían desde sencillas “reglas empíricas”, hasta complejos modelos de
computador.

• Indicadores financieros: Representan una relación de las cifras extractadas

de los estados financieros y demás informes de la compañía, con el propósito de
formarse una idea acerca del comportamiento de la compañía. Existen distintos
tipos de indicadores financieros. Tales son: Índices de Liquidez (con base en el
balance general), Índices de Rentabilidad (con base en el Estado de Pérdidas y
Ganancias), Índices de Endeudamiento (con base en balance general y estado de
pérdidas y ganancias) e Índices de Cobertura (con base en el balance general).

• Investigación descriptiva - encuestas: El método de encuestas para obtener

información se basa en las preguntas que se hacen a los entrevistados. Se
plantean a los participantes varias preguntas sobre su comportamiento,

21
intenciones, actitudes, conciencia, motivaciones y características demográficas y
de estilo de vida.

• Investigación descriptiva – entrevistas personales a domicilio: Se

entrevista a los participantes frente a frente en su casa. Para el desarrollo de este
proyecto, se hizo en la sede del negocio de interés. La tarea del entrevistador
consiste en establecer contacto con los participantes, haciendo preguntas y anotar
las respuestas.

• Diseño de cuestionarios y formas – cuestionario: Un cuestionario, ya sea

que se trate de un programa, una forma de entrevista o un instrumento de
medición, es un conjunto formal de preguntas para obtener información por parte
de los entrevistados. Por lo regular, el cuestionario es sólo un elemento de un
paquete de recopilación de datos que también puede incluir: 1) los procedimientos
del trabajo de campo, como las instrucciones para seleccionar, acercarse e
interrogar a los entrevistados; 2) alguna recompensa, regalo o pago que se ofrece
a los entrevistados, y 3) apoyos para la comunicación, como mapas, fotografías,
anuncios y productos (como en las entrevistas personales) y sobres de respuesta
(en las encuestas por correo). Sin importar la forma de aplicación, un cuestionario
se caracteriza por algunos objetivos específicos.

• Misión: Una declaración de misión pensada adecuadamente guía a los

administradores de una organización en cuánto a qué oportunidades de mercado
hay que perseguir y cuáles caen fuera del dominio estratégico de la compañía;
claramente asentada, la misión puede ayudar a desarrollar un sentido compartido
de dirección, relevancia y logro entre los empleados, así como una imagen
positiva de la compañía entre los clientes, inversionistas y otros accionistas. Así,
la misión debe definir quienes somos actualmente.

Para proporcionar un sentido útil de dirección, una declaración de misión

corporativa debe definir con claridad el alcance estratégico de la empresa; debe
contestar a las siguientes preguntas fundamentales: ¿cuál es nuestro negocio?,
¿quiénes son nuestros clientes?, ¿qué clases de valor podemos proveer a estos
clientes?, ¿cuál debe ser nuestro negocio en el futuro?.

• Visión: Representa la orientación estratégica que en un periodo determinado

se pretende alcanzar. Es la proyección de la compañía.

• Pinceros: Personal masculino de mostrador, es decir, encargado de atender a

los clientes que visitan la panadería y pastelería Tropicana.

22
• Pinceras: Personal femenino de mostrador, es decir, encargado de atender a
los clientes que visitan la panadería y pastelería Tropicana.

• Pandebonero: Encargado de elaborar los productos de queso tales como

pandebono, buñuelo, arepa, entre otros.

• Pastelero: Encargado de elaborar los productos de galletería y pastelería.

• Panadero: Encargado de elaborar los productos que conforman la línea de

hojaldrados y aliñados.

• Cilindro: Equipo electrónico que se utiliza en la panadería para dar la

elasticidad necesaria a la masa del tipo de pan que se este elaborando.

• Alteza: Equipo en el que se mezclan las diferentes materias primas tales

como huevo, harina, grasa, sal, entre otras, utilizadas para la elaboración de los
distintos tipos de panes.

• Picadora o divisora de masa: Como lo indica su nombre, es en este equipo

en el que se divide la masa en partes iguales, a fin de proporcionar de forma
equitativa los panes y así, evitar desperdicios.

• Rodillos: Utensilios que se utilizan para estirar la masa de tal forma que
posibilite amoldar el pan.

• Escabiladero: Permite almacenar las latas de pan antes o después de llevar a

cabo el proceso de horneado.

• Servicio de cafetería: Servicio a la mesa de desayunos o refrigerios

compuestos por huevos pericos, revueltos, papa rellena, avena, arroz de leche,
kumis, arepa de huevo, aborrajado, entre otros productos.

• Unidades o libras de harina: La producción en panadería se controla tanto en

unidades producidas por día o en libras de harina utilizadas por día.

1.3.3. Marco legal. La panadería y pastelería Tropicana cumple con los

siguientes aspectos de orden legal y fiscal:

LEGAL:

• Cámara y Comercio. Matrícula Mercantil No. 101.432-1.

23
• Concepto Sanitario. Acta No. 47019.

• Certificado de Bomberos No. 0124185.

• Certificado Sayco – Acinpro No. 99 – 305005.

• Concepto Uso del Suelo No. SOU-005476-DAP2005.

FISCAL:

• RUT. Nit 1´.483.054 – 3, Régimen Simplificado.

• Industria y Comercio. Formulario No. A0085593.

1.4. METODOLOGÍA

La metodología de este Proyecto de Grado se fundamenta en las Conferencias de

Mercadeo Estratégico del Año 2000, elaboradas por Jesús María Plata,
Economista MDA, docente Hora Cátedra de la Universidad Autónoma de
Occidente. El orden metodológico está comprendido en cinco (5) etapas para dar
cumplimiento a los objetivos propuestos en el desarrollo de un Plan de Mercadeo
Estratégico.

• Fase I – Conceptualización. Se define los conceptos más significativos en la

estructura del Plan de Mercadeo con aplicación en la empresa. Se tiene en
cuenta marcos de referencia teóricos, conceptuales y legales para el sector
panificador.

En esta fase se tratan temas como: Tema General, Tema Específico, Marcos de
Referencia (teórico, conceptual y legal), y Metodología.

• Fase II – Información. Se investiga y recopila todo lo referente a la empresa,

en donde se tiene en cuenta tanto datos históricos como actuales. Todo esto, bajo
la óptica del marketing mix. El resultado del análisis de la fase II es el
conocimiento de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que
presenta la panadería y pastelería Tropicana en la actualidad.

En esta fase se tratan temas como: Antecedentes – Historia, Función de la

empresa, Definición del negocio, Misión, Visión, Matriz de interacción las 4p´s de
la empresa (producto, promoción, precio y plaza) y las 4c´s (compañía, entorno,
clientes y competencia), y Planteamiento del problema.

24
• Fase III – Análisis situacional. Se desarrolla en cuatro partes. La primera
parte es un análisis detallado acerca del ambiente interno de la compañía, el cual
comprende el recurso humano, clima organizacional interno, recurso tecnológico,
recurso financiero y evaluación del desempeño interno. La segunda parte es
acerca del ambiente externo, en dónde se incluyen variables exógenas de carácter
económico, social, tecnológico, político y cultural, las cuáles intervienen en el
funcionamiento del negocio. Además, incluye, una descripción y análisis de los
competidores más cercanos. Se evalúa las barreras de entrada, los productos
sustitutos, los clientes potenciales y actuales, y el desempeño externo. La tercera
parte es un análisis de participación relativa en el mercado. Por último, la cuarta
parte consiste en un Análisis DOFA aplicado a la empresa.

En esta fase se tratan temas como: Análisis situacional interno (recurso humano,
clima organizacional interno, recurso tecnológico, recurso financiero, evaluación
del desempeño), Análisis situacional externo (análisis del medio ambiente
externo, análisis del medio ambiente competitivo, descripción de la competencia,
barreras de entrada, productos sustitutos, análisis de clientes / usuarios), Análisis
de la participación relativa de mercado, y Análisis DOFA de la empresa.

• Fase IV – Diagnóstico. Gracias al análisis situacional realizado, se concluye,

indicando dónde se encuentra la empresa, hacia dónde debe dirigirse y cuáles son
las acciones que debe tomar a fin de lograr el objetivo propuesto.

En esta fase se tratan temas como: Planteamiento del problema, Formulación del
problema, Justificación, Objetivo general y específicos, Meta, Alcance – cobertura
geográfica – población beneficiada, Determinación de la ventaja competitiva y de
los factores claves del éxito.

• Fase V – Formulación de estrategias. La formulación de estrategias se

define en tres partes. La primera parte es un cuadro resumen sobre los temas
anteriormente mencionados. La segunda parte es el planteamiento de nuevas
oportunidades del mercado, allí se analizan las alternativas, la viabilidad, la macro
segmentación y micro segmentación. La tercera parte son las esquematizaciones
de las opciones estratégicas tanto corporativas (que se refieren al
direccionamiento administrativo, operativo y comercial de la Panadería y
Pastelería Tropicana) como operativas (que se refiere a las estrategias para
atender el mercado y corresponden a las estrategias para producto, plaza,
promoción y precio).

En esta fase se tratan temas como: Bases de formulación (formulación del

problema, objetivo general, alcance, conclusión DOFA, ventaja competitiva,
factores claves de éxito), Planteamiento de nuevas oportunidades (alternativas,
selección y definición del mercado objetivo resultante, micro-segmentación del
mercado), Opciones estratégicas (esquematización de las opciones estratégicas

25
corporativas, selección y justificación, esquematización de las opciones
estratégicas operativas, selección, justificación y táctica).

• Fase VI – Gestión del plan. En esta fase se desarrolla la implementación y

ejecución de las estrategias, determinando el costo y presupuesto de las
estrategias y los indicadores financieros esperados con la aplicación de las
recomendaciones del estudio.

En esta fase se tratan temas como: Proceso de ejecución de estrategias.

Implementación, Índices de control - Evaluación, Plan de contingencia, Costos /
Presupuesto de las estrategias, Flujo de caja e Indicadores financieros.

26
 2. FASE II – INFORMACIÓN

2.1. ANTECEDENTES – HISTORIA DE LA EMPRESA

La panadería y pastelería Tropicana nació el 1 de Junio del año 2003, en el barrio

La Nueva Floresta, Cali.

El fundador y propietario del establecimiento es Maximiliano Mutis Martínez,

persona natural.

2003: El establecimiento fue adquirido siendo éste una panadería y pastelería de

nombre “Brujo´s Pan”, la cual se encontraba en malas condiciones, tanto
administrativas como de infraestructura. Por tanto, los ingresos de su propietario
iban en detrimento.

Una vez adquirido el establecimiento se inician las reestructuraciones

administrativas y de infraestructura pertinentes para darle una nueva proyección e
imagen a lo que fuera el nacimiento de la panadería y pastelería Tropicana.

2004: Dándole continuidad a la nueva proyección e imagen del negocio, se

desarrollaron procesos de mejoramiento en el área de producción, basados en la
adquisición de equipos modernos e implementación de nuevas técnicas. Paralelo
a ello, se realizó un evento de lanzamiento del negocio, el cual fue muy exitoso
debido a la asistencia y participación activa de los clientes actuales y potenciales
en dicho evento. Así, durante el periodo 2003-2004 se mejoró la calidad de los
productos, lo que conllevó a disminuir costos de producción y se afianzaron las
relaciones con los clientes, lo cual permitió el incremento de las ventas en más de
un 100%, pues se pasó de vender en promedio, 1 arroba y media de harina de
trigo por día a vender 4 arrobas de harina de trigo por día.

2005: Se desarrolla un proceso de negociaciones con varias empresas

proveedoras de productos terminados o de materias primas y se logra concretar
convenios con algunas importantes empresas como Coca Cola, Bavaria, Parmalat
y Fleischmann a fin de obtener grandes beneficios para el negocio, tales como
descuentos en productos terminados y materia prima, capacitaciones y asesorías
dirigidas al personal de producción y servicio al cliente. El principal beneficio fue
lograr descuentos representativos en la adquisición de productos, pues al vender
al mismo precio de la competencia, se logró obtener mayores márgenes de
contribución por producto, gracias a dichas negociaciones. Adicional, se
estabilizan las ventas.

27
2006: A pesar de la adecuada labor desempeñada por el área Administrativa de la
empresa, se continuó con ventas estabilizadas desde el año 2005. También, fue
notorio el mejor desempeño de su personal, el cual se renovó y se incrementó en
este año, para ofrecer una mejor atención al cliente y nueva variedad de productos
para contrarrestar las nuevas tendencias del mercado.

2007: El comportamiento de las ventas para el sector en general, no ha

presentado un crecimiento significativo desde hace algún tiempo atrás y la
panadería y pastelería Tropicana nuevamente se ve afectada por tal tendencia.

La gerencia considera que hasta la fecha ha llevado a cabo todo lo pertinente para
mejorar tal situación desfavorable. Otro de sus intentos por incrementar esta
curva fue el relanzamiento de la panadería y pastelería Tropicana el pasado 16 de
Septiembre, aprovechando las fiestas de Amor y Amistad. Para ello, se realizó
una inversión en la infraestructura del negocio, esto es, en vitrinas de exhibición,
adquisición de equipos para servicio de cafetería, remodelaciones locativas en
cuanto a diseño, pintura e iluminación.

Así, la gerencia espera lograr un incremento significativo en las ventas para el año
2008 respectivamente, por medio de las nuevas estrategias que la pasante
implemente en la naciente área de Mercadeo, de tal forma que permita adquirir
una ventaja competitiva y afrontar los nuevos retos del sector panificador.

2.1.1. Definición del negocio. La panadería y pastelería Tropicana es una

empresa que se dedica a la producción y venta de distintos productos
principalmente elaborados de harina de trigo y derivados de la leche. Este modelo
de negocio se define a continuación:

Figura 1. Definición del negocio

Fuente: WALKER, Orville. Marketing estratégico: enfoque de toma de decisiones. 4 ed.

Madrid: Mc Graw Hill, 2005. p. 6.

28
• ¿Qué?: Satisfacer necesidades de consumo y nutricionales.

• ¿A quién?: Actualmente se dirige a clientes finales, es decir, hogares

ubicados en los barrios La Nueva Floresta, El Trébol, Villa del Lago, Jhon Fenalco
Kennedy y Ulpiano Lloreda, estrato socioeconómico 3 de la ciudad de Cali.

• ¿Cómo?: Ofreciendo 3 líneas de producto propias y comercializando otros

productos. Las 3 líneas son:

Panadería: panes aliñados, panes mantequilla, panes integrales, panes dulces,

panes hojaldrados y productos de queso (buñuelo, pandebono, almohabana,
etc.)

Pastelería: galletería, tortas y postres.

Cafetería: desayunos, empanadas de carne, aborrajados (papa o maduro),

papas rellenas, albóndigas de carne, entre otros.

2.1.2. Misión. Brindar al mercado de consumo una alternativa para el

mejoramiento de la alimentación de su familia, mediante el suministro de
productos de panadería, pastelería y cafetería de óptima calidad con alto valor
nutritivo.

2.1.3. Visión. Lograr reconocimiento en el año 2.010 como empresa líder en

procesos de panadería, pastelería y cafetería en el estrato 3, con calidad
sostenida, soportada en investigación y desarrollo de nuevos productos para
lograr satisfacción total del Mercado Actual y del Mercado Institucional.

2.2. MATRIZ DE INFORMACIÓN

2.2.1. Las cuatro Ps. A continuación se aplica la descripción de las 4Ps

(producto, plaza, promoción y precio) a la Panadería y Pastelería Tropicana, los
cuáles son componentes clave del Marketing Mix.

• Producto. La Panadería y Pastelería Tropicana maneja 3 líneas de producto

propias, las cuáles son panadería, pastelería y cafetería. Adicionalmente,
comercializa productos lácteos, bebidas alcohólicas y no alcohólicas, confitería y
snacks. Cada una de sus líneas de producto están conformadas como se muestra
en la gráfica 1.

29
Gráfica 1. Línea de productos

30
• Plaza. El canal de comercialización para los productos de panadería,
pastelería y cafetería es directo, debido a que lo producido se vende directamente
al consumidor final. Para los productos que se comercializan, el canal es
indirecto, conformado por los fabricantes, canal detallista y consumidor final.

Figura 2. Canales de comercialización

Canal de productos propios

Canal de productos que se comercializan

La panadería y pastelería Tropicana esta ubicada en el Sur Oriente de la ciudad

de Cali, estrato 3, en el barrio La Nueva Floresta y por su ubicación, alcanza una
cobertura de sus barrios aledaños tales como El Trébol, Jhon Fenalco Kennedy,
Villa del Lago y Ulpiano Lloreda.

• Promoción y comunicación. La variable promoción y comunicación está

conformada por:

Publicidad. En la actualidad la panadería y pastelería Tropicana utiliza

12.000 volantes por año, repartiendo 3.000 volantes en 4 fechas clave para la
empresa. Esto representa una inversión equivalente a $200.000. Tales volantes
se utilizan en fechas especiales del año como Mayo (Mes de las Madres),
Septiembre (Mes de Amor y Amistad), Octubre (Mes de los Niños y Halloween) y
Diciembre (Navidad y Feria de Cali), para dar a conocer a los clientes finales
descuentos y precios especiales por la compra de ciertos productos. De esta
forma, los volantes se manejan con una frecuencia intermitente anual y son a 2
tintas (bicolor), utilizando los colores corporativos azul, rojo y blanco, en papel
bond de 105 grs. y de ½ página.

Recientemente, se utilizó 3.000 volantes con un costo total de $50.000 para el

relanzamiento del negocio, apoyado en perifonéo, el cual tuvo un costo total de
$75.000 y se llevó a cabo durante 3 días previos al evento por todos los barrios

31
aledaños, haciendo convocatoria y dando a conocer a los clientes portafolio de
productos y sorpresas especiales para el día del evento.

Tanto para productos propios como para los que comercializamos, se utiliza
material P.O.P. Actualmente, se utilizan 2 pendones verticales con fotos de
productos en los que se presenta la línea de cafetería y la de pastelería. Estos
están ubicados en el establecimiento. Para los productos que comercializamos,
se utiliza afiches, relojes promocionales y calendarios. Respecto a los afiches, se
escoge cuidadosamente cuáles colocar, ya que los preventistas o vendedores de
las distintas marcas, pretenden colocar por todas partes el material publicitario de
sus productos. Así, la gerencia le da prioridad a material referente a marcas y
productos con preferencia en el mercado, es decir, los que ya están posicionados.

Promoción. En el establecimiento se maneja principalmente 3 tipos de

promociones: descuentos porcentuales en precios de venta, descuentos tipo 2x1 y
precios especiales. Así, los descuentos se hacen para generar impulso de compra
de los productos propios, ya que estos son los que mayor margen dejan.

En cuanto a descuentos porcentuales, se manejan cuando el cliente realiza

compras grandes de productos propios. Tales descuentos pueden equivaler a
10%, 15% y 20% respectivamente. Los descuentos tipo 2x1 aplican cuando el
cliente compra algunos productos propios y se le obsequia otro complementario.
Los precios especiales ocasionales implican disminuir el precio de venta de ciertos
productos que no rotan mucho en determinado mes para estimular su compra.
Ejemplo: durante Enero y Febrero la venta de tortas disminuye, razón por la que la
gerencia maneja menores precios para estos productos durante la temporada.

Relaciones públicas. Se han realizado 2 eventos de lanzamiento de la

panadería y pastelería Tropicana. Éstos se llevaron a cabo en el año 2.004 y
2.007 respectivamente. El primer evento se realizó principalmente con el objetivo
de dar a conocer la nueva imagen del negocio y afianzar la relación con los
clientes. En esta ocasión se incluyó espacios tanto para adultos como para niños,
ya que se dispuso de tarima para show de salsa y cuenta chistes, inflables para
niños, rifas, entrega gratis de anchetas, de productos propios y de los
patrocinadores, música durante el día, descuentos y precios especiales. La
acogida del evento fue excelente, debido a su asistencia y participación durante
todo el día.

Para el relanzamiento del negocio, se buscó atraer clientes potenciales, afianzar

relaciones con clientes actuales e incrementar las ventas en el trimestre posterior
al evento. El mercado objetivo respondió positivamente al evento por su
participación activa en el mismo, pero no se incrementaron las ventas. Igual como
el anterior evento, se dispuso de espacios para adultos y niños, pues se instaló
una tarima para cantante de música popular, show de trova y música durante la

32
jornada, inflables para niños, entrega de bicicletas y todo lo demás que se hizo en
el evento anterior.

Fuerza de Ventas. El establecimiento cuenta con 5 personas del área

de ventas, encargados de atender a los clientes en el punto, 4 personas del área
de producción, quiénes se encargan de la elaboración de los diferentes productos
de panadería, pastelería y cafetería, y 1 administrador encargado de la supervisión
y el correcto funcionamiento de la empresa. En el punto, se disponen de 4 mesas
con sus respectivas sillas para los clientes que desean consumir allí.

• Precio. La panadería y pastelería Tropicana maneja precios de penetración

sin considerarse que sean los más bajos del mercado. Para el segmento de
mercado al cual se dirige existe mucha sensibilidad a los precios, razón por la
cual, resulta crucial que la empresa maneje precios similares o iguales a los de la
competencia.

El motivo principal por el que los precios no son los más bajos es la calidad. Para
la gerencia es clara la importancia que tiene hoy en día el hecho de manejar
calidad óptima y consistente, “no se trata sólo de vender lo mas económico
posible, se trata de vender productos de calidad a un precio justo y competitivo”,
asegura el Sr. Emer Mutis, administrador de la empresa.

33
Tabla 1. Precios de lista

PRODUCTOS DE PANADERÍA PRECIO ($)

PANES ALIÑADOS:
- Pan de 30 grs. 100
- Pan de 55 grs. 200
- Pan Agrio y Dulce de 80 grs. 300
- Pan de 95 grs. 300
- Pan de 170 grs. 500
- Pan de 300 grs. 1.000
- Pan Tajado de 480 grs. 1.500
- Pan de 550 grs. 2.000

PANES MANTEQUILLA:
- Pan Suizo de 55 grs. 200
- Pan Bogotano de 55 grs. 200
- Pan Bogotano de 160 grs. 500
- Pan de 170 grs. 500
- Pan de 300 grs. 1.000
- Pan de 500 grs. 1.500

PANES INTEGRALES:
- Pan de 90 grs. 300
- Pan de 160 grs. 500
- Pan Integral Tajado de 480 grs. 1.500

PANES DULCES:
- Pan Dulce de 55 grs. 200
- Pan Coco de 55 grs. 200
- Acemas de 55 grs. 200
- Donas de 55 grs. 400
- Roscón con Bocadillo de 145 grs. 500

PANES HOJALDRADOS:
- Pan Queso de 60 grs. 250
- Deditos de Hojaldre de 70 grs. 300
- Pan Hawaiano de 120 grs. 700

PRODUCTOS DE QUESO:
- Buñuelo de 46 grs. 250
- Pandebono de 36 grs. 250
- Pandebono de Maíz de 36 grs. 250
- Arepitas Horneadas de 60 grs. 250
- Almohabana de 40 grs. 300

34
 PRODUCTOS DE PASTELERÍA PRECIO ($)
GALLETERÍA:
- Galletas con 14 motivos distintos de 40 grs. 200
- Panderos de 40 grs. 200
- Suspiros de 25 grs. 200
- Reinas de 110 grs. 400
- Peras de 110 grs. 400

HOJALDRADOS DE PASTELERÍA:
- Quebradizos de 60 grs. 300
- Chicharrón de 70 grs. 400
- Orejas de 90 grs. 400

TORTAS FRÍAS:
- Torta de ¼ 6.000
- Torta de ½ 10.000
- Torta de 1 libra 18.000
- Torta de 1 libra y media 27.000
- Torta de 2 libras 36.000

TORTAS CALIENTES:
- Torta Porción Individual 2.500
- Torta de ¼ 6.000
- Torta de ½ 10.000
- Torta de 1 libra 18.000
- Torta de 1 libra y media 27.000
- Torta de 2 libras 36.000

POSTRES:
- Arroz de Leche de 250 grs. 1.000
- Rollos con Crema de 160 grs. 1.000
- Mil Hojas de 150 grs. 1.000
- Postre de Maracuyá de 150 grs. 2.000
PRODUCTOS DE CAFETERÍA PRECIO ($)
- Huevos Cocinados 350
- Empanadas de Carne 400
- Papas Aborrajadas 400
- Salchichón Cervecero x Porción 500
- Porción de Arroz 600
- Maduros Aborrajados 1.000
- Papas Rellenas 1.000
- Albóndigas de Carne con Arepa 1.000
- Arepa de Huevo 1.000
- Huevos Pericos o Revueltos 1.000

35
 CONFITERÍA Y SNACKS PRECIO ($)
- Gomas de Mascar 100
- Bombones 200
- Galletas Tipo Wafer 300
- Chocolatinas Pequeñas 300
- Papas Fritas 600
- Esponjado de Maíz, “Yupis” 600
- Platanitos 600
- Maní 600
- Chocolatinas Medianas 1.000

BEBIDAS ALCOHÓLICAS Y NO
PRECIO ($)
ALCOHÓLICAS
- Maltas 700
- Jugos en Botella de 350 ml 800
- Jugos en Cajita de 200 ml 800
- Gaseosas de 250 ml 600
- Gaseosas de 350 ml 800
- Gaseosas de 1 Litro 1.600
- Cervezas 1.100
- Aguas con sabor y sin sabor 1.200
- Bebidas Energizantes 1.800

PRODUCTOS LÁCTEOS PRECIO ($)

- Mantequilla x 1/4 800
- Avena Casera 1.000
- Avena 1.600
- Kumis 1.600
- Yogurt 1.600
- Leches 1.600
- Queso Cuajada x Libra 3.200

OTROS PRECIO ($)

- Salchichón x Cuartos 1.000
- Salchicha Ranchera Par 1.200
- Mortadela x Media 2.800
- Cigarrillos x Cajetilla de 10 unds. 1.000
- Cigarrillos x Cajetilla de 20 unds. 2.000

36
2.2.2. Las cuatro Cs. A continuación se aplica la descripción de las 4Cs
(compañía, clientes, competencia, clima o entorno) a la panadería y pastelería
Tropicana.

• Compañía. Como se ha mencionado antes, recientemente la panadería y

pastelería Tropicana realizó una inversión equivalente a $20´000.000 en la
adquisición y mejoramiento de la infraestructura del establecimiento. Tal inversión
incluyó: 4 vitrinas de exhibición, picadora, gramera, carro múltiple con freidor,
plancha, vitrina de calefacción, greca cafetera, y remodelaciones locativas en
cuanto a diseño, pintura e iluminación. Esto conllevó implícitamente a la
valorización de la empresa a nivel comercial.

Cabe resaltar que este hecho demuestra que en 4 años de funcionamiento de la

empresa, lo cual es realmente poco tiempo, la alta gerencia presenta un enfoque
adecuado en tanto busca y actúa para lograr la satisfacción total del cliente a
través del mejoramiento continuo en todas las áreas, ofreciendo cada vez un
portafolio de productos mas variado y de mejor calidad. No obstante, no se ha
obtenido el resultado esperado en incremento de ventas.

Adicional, existe alto interés en crecer a nivel corporativo mediante el desarrollo de

mercado, en donde se busca ampliar el mercado para los productos de hojaldre
existentes, haciendo una extensión de línea de producto.

En cuánto a la parte operativa de la empresa, se evidencia que hay una buena

gestión respecto a la limpieza, mantenimiento de la infraestructura, higiene y
control de plagas, aunque se podrían desarrollar mejoras. El clímax
organizacional es agradable, basado en trabajo en equipo, respeto, compañerismo
y comunicación. Por último, de forma regular se asesora y capacita al personal en
las diferentes áreas.

La panadería y pastelería Tropicana está ubicada en la ciudad de Cali, en el

barrio La Nueva Floresta, Cra 24 C No. 56 A 82.

• Clientes actuales. La necesidad de nuestros clientes ubicados en estrato

socioeconómico 3, es la de consumir distintos tipos de productos de panadería,
pastelería y cafetería, caracterizados por su óptima calidad y valor nutritivo a
precios justos y competitivos, los cuáles puedan ser adquiridos fuera de casa, para
consumir en el punto de venta, en el hogar o en cualquier lugar. Los productos de
panadería y cafetería deben ser adecuados para el desayuno, las medias onces,
las medias tardes y la cena. A su vez, los productos de pastelería deben ser
adecuados para las medias tardes y para ocasiones especiales.

37
• Competencia. El diario El País estima que: “En la ciudad de Cali existen
2.500 panaderías formales, es decir, legalmente constituidas y otras 3.500
informales”1, quiénes son la competencia directa en la ciudad de Cali de la
panadería y pastelería Tropicana, y representan un mercado muy competido.

Particularmente en el sector de influencia, existen 16 panaderías que buscan

satisfacer las mismas necesidades, de las cuales vale la pena destacar como
competidores fuertes a las siguientes panaderías y pastelerías: Extra Pan y Todo
Ricuras.

Las empresas anteriormente mencionadas afectan el comportamiento de las

ventas de Tropicana porque se ubican muy cerca al punto de venta, son
empresas con buena infraestructura, precios competitivos y productos de calidad.

• Clima o entorno. El diario El País, informó que el Fondo Monetario

Internacional, FMI, pronosticó que: “El PIB en Colombia alcanzará un crecimiento
de 6,6% al cierre de 2007 y 4,8% en el 2008”2. El crecimiento del PIB en 2007 se
debe a las mayores entradas de capital extranjero y a las privatizaciones, lo cual
representa un creciendo veloz a tasas históricamente altas en los últimos años y
por ende, favorece la productividad de este país. Aunque el organismo estima
para el 2008 que habrá una desaceleración en el crecimiento del PIB, esta sigue
siendo una cifra importante para el país.

Adicional a ello, El diario El País indicó que: “El desempleo en Cali ha disminuido
en un 0,5% pasando del año 2006 al 2007. Si se compara el año 2005 con el
2006, la tasa de desempleo fue de 12. 9%, mientras que de 2006 a 2007 fue de
12.4%”3, lo cual demuestra que en términos generales, la economía está
mejorando y por ende, nos permite ver excelentes oportunidades para los
empresarios de la región.

En cuánto a barreras de entrada en el sector panificador, vale la pena destacar

que es fácil la entrada, ya que por ejemplo, legalmente no se exigen
requerimientos y/o documentación especializada que en ocasiones pueda resultar
difícil de adquirir (registros sanitarios para los productos que se fabrican, equipos
de última tecnología, etc.), motivo por el cual, la competencia ha crecido
significativamente en los últimos años.

________________________
1
Proponen que el pan se venda por libras en Cali. En: El país, Santiago de Cali: (22, Oct., 2007);
p. A6, c. 1-4.
2
Colombia, quinto receptor de inversión en América. En: El País, Santiago de Cali: (17, Oct.,
2007); p. A7, c. 1-5.
3
La economía del Valle marcha a todo vapor. En: El País, Santiago de Cali: (08, Marz., 2007); p.
A7, c. 1-3.

38
2.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente en el sector panificador y desde hace algún tiempo para atrás, las
ventas se encuentran estancadas y presentan un comportamiento que tiende a ser
decreciente, situación que desde hace 2 años ha venido afectando el
comportamiento de las ventas en la panadería y pastelería Tropicana, ya que de
acuerdo a un seguimiento anual a las mismas es posible evidenciar que no existe
una tendencia hacia el crecimiento de las ventas (ver tabla 10 y gráfica 3), sino mas
bien hacia su estancamiento, y por ende, tampoco se evidencia crecimiento del
negocio como tal. Por lo tanto, esto hace que los costos y gastos anuales que
genera la panadería y pastelería Tropicana se sostengan y tiendan posiblemente a
incrementarse de forma mas rápida que las ventas, lo cual dificulta la política de
establecimiento de precios de los productos, la cual consiste en sostener precios
de penetración sin convertir la panadería en la mas económica del mercado
objetivo, a fin de no afectar su posicionamiento basado en el ofrecimiento de
óptima calidad a precios justos.

Vale la pena resaltar que a pesar de los esfuerzos que desde la alta gerencia se
han realizado en las diferentes áreas de la panadería y pastelería Tropicana no ha
sido posible lograr que las ventas crezcan de acuerdo a las expectativas
planeadas, y de no tomarse las medidas necesarias, ésta situación en un lapso no
mayor a 3 años podría convertirse en un problema mas crítico debido a la
tendencia previamente mencionada en el sector.

Otra tendencia que está afectando al sector panificador en Colombia es el cambio

en el comportamiento del consumidor; cada vez más colombianos se están
preocupando por incluir en su alimentación diaria el balance, la nutrición y los
productos saludables que les permita mantener un balance nutricional adecuado,
ganando preferencia los productos integrales y/o dietéticos, con lo cual el mercado
desconoce, los valores nutricionales que el pan aporta a la alimentación diaria (el
pan es una gran fuente de fibra, vitaminas y minerales, ya que su harina viene
fortificada con vitaminas B1, B2, B3, hierro y ácido fólico).

La Revista Dinero dice que: “Cada habitante en Colombia consume en promedio

25.9 kilos de pan al año, mientras que en otros países como Chile este consumo
es de 97 kilos per cápita”4. Dado lo anterior, lo que este proyecto pretende
resolver es: ¿Cuáles son las estrategias de mercadeo que debe desarrollar la
panadería y pastelería Tropicana para incrementar sus ventas, dirigiéndose
al mercado institucional conformado por las panaderías, cafeterías y demás
negocios afines ubicados en el estrato 3 de la ciudad de Santiago de Cali?

_________________________________
4
¿Cómo pan caliente?. En: Dinero. No. 262 (Sept. 2006); p. 48-49.

39
 3. FASE III – ANÁLISIS

3.1. ANÁLISIS SITUACIONAL INTERNO

A continuación se presenta la introducción a la estructura interna de la empresa.

3.1.1. Recurso humano. El equipo de trabajo que hace parte de la panadería y

pastelería Tropicana está organizado en 4 áreas principales: administración,
mercadeo, producción y atención al cliente. Adicional a este personal, contamos
con otras 2 áreas que prestan sus servicios bajo la modalidad de free-lance, estas
son contabilidad y reparación - mantenimiento de equipos.

• Personal del área administrativa. Área dispuesta para un encargado, quién

es el responsable del correcto funcionamiento de la empresa, coordinando
capacitaciones para los demás empleados, supervisando el cumplimiento de las
labores pertinentes a cada área, supervisando la entrada y salida de dinero,
controlando la entrada y salida de materia prima y productos de consumo.
Además, se encarga de presentar un informe mensual al propietario acerca del
comportamiento de la empresa mes a mes.

• Personal del área de mercadeo. Área creada a partir del ingreso de la

pasante, quién es la responsable del diseño, ejecución y monitoreo del plan de
mercadeo y de atender los requerimientos, quejas y reclamos de los clientes.

• Personal del área de producción. Área dispuesta para 4 empleados:

panadero, pastelero, pandebonero y auxiliar de cafetería. Cada uno de ellos, se
encargan de manipular y elaborar los productos que les corresponde, de acuerdo
a estándares previamente establecidos por el Administrador.

• Personal del área de atención al cliente. Área dispuesta para 3 empleados

de mostrador, quiénes son los encargados de ofrecer una excelente atención al
cliente, cuando este desee comprar y/o consumir los productos en el
establecimiento. Adicional, son responsables de la exhibición adecuada de todos
los productos, de la limpieza y presentación del establecimiento.

40
3.1.2. Clima organizacional interno. El clima organizacional es agradable,
basado en trabajo en equipo, respeto, compañerismo y comunicación. Además,
los empleados conocen con claridad cada una de las funciones de las áreas y la
misión de la empresa, razón por la que todos se esfuerzan por alcanzar tal misión
día a día, lo que permite generar sinergia en el ambiente laboral.

3.1.3. Recurso tecnológico. Se dispone de un circuito de seguridad cerrado, el

cual funciona con 4 cámaras distribuidas en sitios estratégicos tales como, punto
de pago, área de atención al cliente (mostradores y vitrinas), área de producción y
bodega.

La contabilidad de la empresa se maneja con el programa CG1, en el cual se

registra ventas, costos y gastos de una forma eficiente para su almacenamiento y
análisis.

Se cuenta con caja registradora en el punto de pago para registro y control diario
de las ventas.

3.1.4. Recurso financiero. Son los recursos con los que cuenta la empresa a
partir del momento en que se estableció. De allí en adelante, este recurso se ha
venido incrementando a través de la utilidad neta que se obtiene de las ventas de
productos propios y productos que se comercializan anualmente.

3.1.5. Evaluación del desempeño interno (cuadro de evaluación). La

evaluación del desempeño interno se lleva a cabo por medio de un análisis a cada
una de las áreas y actividades que conforman la estructura organizacional interna
y que resultan esenciales para el buen desempeño de la panadería y pastelería
Tropicana.

El cuadro que se muestra a continuación se compone de 6 ítems, los cuales

permiten evaluar el desempeño interno de la empresa. Así, se menciona el
aspecto en cuestión, este se evalúa, indicando si se cumple o no con el, se le
asigna una calificación de 1 a 5, donde 5 significa que la empresa sobresale en
ese aspecto, 4 bien, 3 suficiente, 2 deficiente y 1 insuficiente. Posteriormente se
menciona una justificación y una recomendación al aspecto.

41
Tabla 2. Cuadro de evaluación de desempeño interno

ASPECTO SI NO CALIF JUSTIFICACIÓN RECOMENDA-

CIÓN
La empresa se encuentra
legalmente constituida en
ORGANIZA- Cámara y Comercio de la
X 5
CIÓN LEGAL ciudad de Santiago de
Cali.
Los empleados conocen y Se requiere
aplican lo pertinente a sus diseñar un
funciones, aunque no se manual que
cuenta con un manual especifique las
ORGANIZA-
formal que especifique las funciones de
CIÓN X 4
funciones de cada cargo. cada cargo para
FUNCIONAL
La estructura lograr mayor
organizacional es flexible, eficiencia en las
fuerte enfoque en labores del
innovación. personal.
El recurso humano es
calificado con experiencia
RECURSO
X 5 mínima de 2 años y
HUMANO
asistencia a
capacitaciones.
Los recursos financieros Se debe
son suficientes. Satisfacen implementar un
RECURSO los costos y gastos para el mecanismo que
FINANCIERO X 4 adecuado funcionamiento permita reducir
de la empresa. costos y gastos a
la empresa.
El circuito cerrado de
seguridad está distribuido
de forma estratégica,
razón por la que permite
RECURSO
realizar las labores de
TECNOLÓGI- X 4
supervisión al personal
CO
adecuadamente. En el
punto de pago se dispone
de una máquina
registradora.
La panadería y pastelería
Tropicana cuenta con una
infraestructura óptima para
INFRAES- X 5 brindar un adecuado
TRUCTURA servicio al cliente, ya que
fue renovada
recientemente.

42
 El concepto de negocio se
DEFINICIÓN encuentra bien planteado,
DEL NEGOCIO X 5 el cual busca expandirse
hacia una nueva unidad de
negocio.
A la empresa le preocupa
la satisfacción de sus
ORIENTACIÓN clientes, por lo cual lo
X 4
AL CLIENTE escucha y se esfuerza por
ofrecer lo que éste
necesita.
La macro segmentación
está bien definida, ya que
se ofrece a un mercado
MACROSEG- determinado por estrato,
X 4
MENTACIÓN nivel socioeconómico y
ubicación, los productos
que necesitan de forma
adecuada.
Se conoce aspectos de Aprovechar el
compra de los clientes conocimiento de
tales como frecuencia de mercado que se
compra, cantidad de tiene para
compra, horarios de ejecutar
MICROSEG- compra, entre otros estrategias de
X 4
MENTACIÓN aspectos de mercadeo
comportamiento del futuras.
consumidor que sirve de
base para estrategias
futuras.
El contador utiliza el Revisar y
sistema CG1 para manejar analizar de forma
la parte financiera de la periódica la
empresa. En forma información que
SISTEMAS DE general, se evidencia que se obtiene del
INFORMA- X 3 de este programa no se sistema CG1.
CIÓN han obtenido los beneficios
pertinentes, ya que no se
realiza un análisis
periódico de la información
que arroja.
La cobertura del mercado Pertinente
objetivo se ha definido atender otros
para todos los clientes segmentos del
ubicados cerca al mercado por
MERCADO establecimiento, los cuáles medio de
X 4
OBJETIVO representan un buen productos
consumo. existentes, los
cuáles podrían
representar
mayor volumen

43
 de venta por
producto.
El marketing mix que Se puede
actualmente se maneja mejorar la forma
está acorde con la misión, de promocionar o
INFORMACIÓN
visión y objetivos de la comunicar los
DE LAS 4 Ps
X 4 empresa. productos a fin
DE LA
de satisfacer
EMPRESA
mejor las
necesidades del
cliente.
Se recopila y analiza cada Se requiere
una de las 4 Cs, aunque elaborar
INFORMACIÓN no se hace con la bimensualmente
DE LAS 4 Cs frecuencia y la profundidad un informe que
X 4
DE LA necesaria. incluya el análisis
EMPRESA de las 4Cs,
especialmente de
la competencia.
Debido a que actualmente Implementar un
no existe un Plan de PME para
Mercadeo Estratégico realmente
escrito (PME), no existe controlar y
sistema de control. verificar la
efectividad de las
SISTEMAS DE
estrategias y
CONTROL DEL
tácticas de
PLAN DE
X 1 mercadeo que se
MERCADEO
han llevado a
ESTRATÉGICO
cabo sin un plan
(PME)
por escrito
(lanzamientos,
políticas de
descuentos y de
precios
especiales, etc.)
Debido a que actualmente Implementar el
no existe un Plan de sistema de
Mercadeo Estratégico evaluación al
SISTEMAS DE escrito, no existe sistema PME para
EVALUACIÓN de evaluación. desarrollar
X 1
DEL PME seguimientos y
posteriores
mejoras al
mismo.
CALIFICACION PROMEDIO 3,8

44
La evaluación de desempeño interno indica un resultado equivalente a 3,8, el cual
representa una calificación buena. Vale la pena destacar que, aunque los
aspectos internos con insuficiencias realmente son pocos, la implementación de
éstos es de vital importancia para realmente desarrollar procesos de mejoramiento
continuo en la empresa, ya que se trata de la no existencia de un plan de
mercadeo estratégico y por ende, de inexistentes sistemas de control y evaluación
al mencionado plan.

3.2. ANÁLISIS SITUACIONAL EXTERNO

3.2.1. Análisis del medio ambiente externo. Aquí se analiza detalladamente

cada una de las variables externas que intervienen en el desarrollo del subsector
panificador, perteneciente al sector alimentos.

• Ambiente económico. Según reporte presentado por Bancoldex a Noviembre

de 2006: “El producto interno bruto de Colombia se origina fundamentalmente de
los sectores de servicios (52.5%), manufacturero (35.4%) y agrícola (12.1%)”5.
Además, en tal reporte se evalúa el riesgo de la economía colombiana, el cual
presenta un desempeño favorable, principalmente debido a que en el año 2005 y
2006, la economía creció a tasas superiores frente a 2004, impulsada por la
inversión pública, privada y el consumo doméstico.

Según el CTA (Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia): “En Colombia, la

producción de alimentos la realizan principalmente empresas pequeñas y
medianas, las cuáles representan el 94,4% de las empresas que pertenecen al
sector. Por tanto, los productos alimenticios representan el 27% del valor
agregado industrial”6, convirtiéndose en el que mayor contribución hace al valor
agregado manufacturero. Así, el sector alimenticio ocupa el primer lugar de
importancia dentro del marco manufacturero, en los principales indicadores
económicos.

________________________________
5
SARTORI, Mauro. Reporte Colombia [en línea]. Bogotá, D.C.: Bancoldex, 2006. [Consultado 05
de Octubre de 2007]. Disponible en Internet:
http://www.bancoldex.com/pdf/reporte_colombia_noviembre2006.pdf
6
SIABATTO, Omar. Encuentro tecnológico-perspectivas de la industria panificadora en Colombia
[en línea]. Medellín: Centro de ciencia y tecnología de Antioquia, 2001. [Consultado 15 de Octubre
de 2007]. Disponible en Internet: http://www.cta.org.co/publicaciones/encuentrostecnologicos.pdf

45
Las tasas de crecimiento del consumo per cápita de trigo en Colombia en los
últimos diez años muestran un aumento muy escaso con tasas entre 1 y 2%. En
la revista Dinero, Rafael España, director económico de Fenalco, afirma que: "En
este campo, el país está en el subdesarrollo. Mientras Alemania consume 120
kilos anuales por habitante, Chile 96 y Argentina 35, Colombia apenas consume
27 kilos"7.

Según cifras de Fedemol (Federación Nacional de Molineros de Trigo), en el 2005

la producción de trigo creció 1,63%, luego de caer 0,57% el año anterior y para el
segmento de panadería, pastelería, galletería y otros creció 3,62%, cifra favorable
para el subsector de panadería y pastelería en Colombia.

• Ambiente cultural y social. El crecimiento del consumo de pan es lento.

Usualmente, el consumo del pan ha sido en el desayuno, pero las nuevas
tendencias alimentarias han venido transformando poco a poco ese menú en
beneficio de alimentos sustitutos. La gerente de marketing de cereales para el
desayuno de Nestlé, Audrey Lian, afirma en la revista Dinero que: "La población
está cada vez más preocupada por el balance, la nutrición y los productos
saludables en la alimentación diaria"8. Por eso, hay dos creencias populares que
le han hecho mucho daño al pan en Colombia: que engorda y que no nutre. Afirma
Lian que: "se podría pensar que la gente está dejando de comer pan porque cree
que la hace engordar, pero las cifras también muestran que el consumo de carne
también está cayendo"9.

Así, es notorio que están cambiando las costumbres del desayuno hacia los
cereales o productos con alto valor nutritivo, tendencia desfavorable e injusta que
desestimula el consumo del pan, ya que según afirma en la revista Dinero, José
Luis Sánchez, gerente general para la región andina de Danisco: "El pan es una
gran fuente de fibra, vitaminas y minerales su harina viene fortificada con
vitaminas B1, B2, B3, hierro y ácido fólico y sobre todo, no engorda, siempre y
cuando se ingiera en cantidades adecuadas"10.

Por tanto, esta tendencia se refleja claramente en el consumo anual per cápita de
pan en Colombia. De acuerdo a cifras de Fedemol, presentadas en la revista
Dinero, cada habitante en Colombia come en promedio 25,9 kilos de pan al año -
estaba en 23,2, pero subió por efecto estadístico del reciente censo del Dane-,
mientras que en Chile 97. Y en países europeos este indicador alcanza los 120
kilos anuales per cápita (ver gráfica 2).
_______________________
7
Ibíd., p. 40.
8
Pasta y panadería [en línea]. Bogotá, D.C.: Dinero, 2005. [Consultado 05 de Noviembre de 2007].
Disponible en Internet: http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=20593
9
Ibíd., p. 47.
10
Ibíd., p. 40.

46
La investigación de Fedemol, presentada en revista Dinero, también reveló que
un 94,2% de los colombianos consume pan en el desayuno; un 27,7%, en las
onces y un 16,9%, en la comida. En Bucaramanga es donde más se come este
producto durante la noche; en Cali y Medellín durante la tarde. No obstante, son
los bogotanos los que más lo prefieren, pues el 80% lo ingiere a diario.

Gráfica 2. Consumo per cápita de pan en Colombia

Fuente: ¿Cómo pan caliente?. En: Dinero No. 262 (Sept. 2006); p. 48.

Vale la pena destacar que las panaderías de barrio continúan con un porcentaje
grande de la venta del pan (45%) frente a las tiendas y supermercados, 31% y
24%, respectivamente.

Por otra parte, debido a que los precios del trigo han subido más del 30% en el
presente año, el gremio de panaderías, Anipan (Asociación de Industriales de la
Panadería y Alimentos Complementarios), pidió al Gobierno crear un subsidio a
esas importaciones para aliviar la situación económica del sector. Según informa
Francisco Valverde Molina, gerente de Anipan en Cali, en el diario El País: “El trigo

47
se cotiza hoy a $77.000 por bulto y se estima que debido al fuerte ajuste en los
precios internacionales en bolsa, llegará a $90.000 o $100.000 al finalizar 2007”11.

Por último, resulta importante conocer que está pasando respecto al mercado de
los productos prelistos y preparados, teniendo en cuenta el interés de la panadería
y pastelería Tropicana, por ofrecer este tipo de productos al mercado institucional,
conformado por pequeños negocios tales como panaderías, cafeterías y demás
negocios afines de estrato 3 en la ciudad de Cali.

Según informe presentado en el año 2005 por la revista especializada Catering12,

basado en su conocimiento y compra acerca de los productos prelistos y
preparados, los productos que se muestran a continuación son los más
importantes del sector alimentos en Colombia:

• Papa a la francesa
• Yuca
• Vegetales
• Jugos listos o pulpa de frutas
• Empanadas
• Apanados de pollo
• Arepas
• Patacones
• Salsas listas
• Conservas (champiñones, pimentones asados y tomates secos)

• Ambiente tecnológico. La industria panificadora, similar a otras industrias

conformadas principalmente por mipymes, ha tenido una evolución global lenta a
través del tiempo, pasando por una transformación periódica de un nivel artesanal
a un nivel industrializado, lo que ha llevado a mecanizar y automatizar los
procesos de producción, en algunos casos, trayendo como necesidad urgente
incrementar el nivel de tecnificación.

_________________________
11
Ibíd., p. 39.
12
MARTÍNEZ, Paola. Panorama del mercado de listos y prelistos. En: Catering-restaurantes e
instituciones. Año 3, No. 7 (Dic. 2005); p. 20-26.

48
Por ello y gracias a la globalización, en los últimos 16 años, se empezó a
evidenciar importantes avances tecnológicos para la producción de las panaderías
y pastelerías. Estas nuevas tecnologías incluyen: mojadoras (implica que el
panadero ya no debe mezclar los productos sino que éste oprime un botón y la
máquina mojadora hace la mezcla) y hornos rotatorios (mejores resultados en
cuánto a la presentación y calidad de todos los productos de panadería y
pastelería). Por lo general, esta nueva maquinaria funciona a gas, lo que
representa disminución de costos.

Existe actualmente en el mercado diversos tipos de tecnología. Está aquella que

facilita la producción a mayor escala de productos de panadería, y la tecnología de
exhibición, la cual hace ver los productos cada vez más atractivos para los
clientes. Entre las empresas que ofrecen este tipo de tecnología, se encuentra la
empresa Weston Ltda., la cual esta posicionada en Colombia como uno de los
mejores proveedores que ofrece sus equipos a precios altos.

Según Fedemol, el tratado de libre comercio con Estados Unidos afecta

positivamente al sector panificador porque permitirá una disminución en los costos
de la harina de trigo de entre 2% y 6% (materia prima más importante).

Además, permitirá el fácil acceso a nuevas tecnologías de última generación a

bajo costo para las panaderías.

• Ambiente natural. Colombia no es productor de trigo, ya que escasamente

produce 26.000 toneladas por año y para abastecer el mercado requiere
adicionalmente de cien mil toneladas mensuales, es decir, 1´200.000 toneladas
por año. Por ello, Colombia importa principalmente desde Canadá y Estados
Unidos para abastecer la demanda doméstica. Sin embargo, a comienzos de este
año se ha presentado el problema del incremento de los precios internacionales
del trigo, cuando en Canadá y Estados Unidos se presentaron intensas heladas en
las zonas de cultivo, lo cual conllevó a la perdida de innumerables cosechas y
afectó el abastecimiento interno y por ende las exportaciones de este cereal,
creando un desabastecimiento a nivel mundial y por ende, el incremento
exagerado en los precios internacionales en un 30% para el año 2007.

• Ambiente legal. Hace tres (3) años se prohibió el uso de bromato en las
harinas para panificación, lo que ocasionó las siguientes consecuencias:

Se disminuyó el rendimiento de la harina.

Actualmente ciertas harineras como Harinera del Valle, no han podido adquirir
la calidad requerida en sus productos industriales para panificación, lo que
disminuye el número de proveedores de harina de trigo de alta calidad.

A causa del fenómeno mencionado, surgió un tipo de harina adecuado para
procesos de panificación y que poco a poco ha venido sustituyendo a la Harinera

49
del Valle, se trata de Harinera de Occidente con su producto estrella Harina
Farallones para procesos de panificación.

Por otra parte, el proceso para constituir legalmente una panadería y pastelería en
Colombia no presenta mayores complicaciones, pues tan sólo se requiere
seleccionar la documentación requerida, conformada por Cámara y Comercio,
Industria y Comercio, Uso de suelo, Certificado de Bomberos, Concepto Sanitario,
Sayco y Acinpro, entre otros, y posteriormente consignar ante los entes
correspondientes.

• Análisis del medio ambiente competitivo (participación de mercado). Con

el objetivo de desarrollar la matriz de participación relativa, se tuvo en cuenta las
ventas anuales de la empresa y las de los principales competidores de la zona de
influencia. Así, se aplicó las fórmulas correspondientes mediante las cuáles se
determinó el crecimiento en el mercado y la participación relativa a fin de
identificar la posición de la empresa en el mercado.

A continuación se presenta la tabla comparativa de las ventas de la panadería y

pastelería Tropicana frente a sus principales competidores tales como Extra Pan y
Todo Ricuras, en el periodo 2005 – 2007 respectivamente.

Tabla 3. Matriz de participación relativa

CRECIMI- CRECIMI-
PART. ENTO DEL ENTO DEL
PANADERIA 2005 2006 2007
RELATIVA MERCADO MERCADO
05-06 06-07
Tropicana $300.800.911 $308.863.642 $313.638.554 1% 0,03% 0,015%
Extra Pan $302.736.888 $308.278.199 $315.894.526 1, 01% 0,02% 0,025%
* Todo $241.704.583 $250.639.221 $263.006.110 0,83% 0,04% 0,05%
Ricuras
TOTAL $845.242.382 $867.781.062 $892.539.190 0,027% 0,028%

Según cifras del Dane, informadas por Portafolio: “El crecimiento del sector
alimentos en el 2006 fue de 6,09%, mientras que en el año 2007 alcanzó la cifra
de 2,45%, lo cual representa un crecimiento relativamente lento frente a otros
sectores”13. De acuerdo a la tabla 3 y al crecimiento del mercado entre los años
2006-2007, se observa que la panadería y pastelería con mayor crecimiento es
Todo Ricuras con un 5%, cifra que se debe a la reestructuración que le hicieron a
comienzos del año 2007, ya que de acuerdo a las ventas de los años anteriores,
su posición frente a los otros competidores era la menor.
________________________________
* Todo Ricuras: Las ventas de 2005 y 2006 pertenecen a la panadería Surapan, nombre inicial de
la panadería Todo Ricuras, antes de cambiar de propietario.
13
Comerciantes reportan más ventas, pero con “mediocre” desempeño en alimentos. En:
Portafolio, Bogotá, D.C.: (10, Sept., 2007); p. 10, c. 1-4.

50
Este crecimiento de Todo Ricuras, fue superior al del sector alimentos en el año
2007, en un 2,55%. Posteriormente, se encuentra la panadería y pastelería Extra
Pan, la cual crece a 2,5% y la posiciona actualmente como el competidor líder en
la zona de influencia. Su crecimiento es similar frente al sector alimentos.

Luego se ubica la panadería y pastelería Tropicana, la cual creció a un ritmo de

1,5% y representó el menor crecimiento frente al sector. Aunque vale la pena
destacar que al observar su crecimiento entre el periodo 2005-2006, Tropicana
creció más que la panadería Extra Pan, líder actual, y ocupó el segundo lugar en
ventas. Este crecimiento fue de 3%.

En la figura 3 de la Matriz de Participación Relativa al Crecimiento de Mercado del

Boston Consulting Group (BCG), se analiza el impacto de los competidores
ubicados en la zona de influencia de la panadería y pastelería Tropicana sobre la
participación de mercado de la misma.

Este modelo incluye la tasa de crecimiento de mercado en el eje vertical, medida

asignada para representar la madurez y atractivo de una industria.

Y la participación de mercado relativa en el eje horizontal, significa la fuerza

competitiva dentro de la industria.

De este modo, se presenta la matriz BCG, en la cual se observa cada una de las
posiciones competitivas que ocupan las panaderías Extra Pan, Tropicana y Todo
Ricuras en el mercado.

Figura 3. Matriz del BCG

51
De acuerdo al análisis de la matriz BCG, la Panadería y Pastelería Tropicana se
encuentra en el cuadrante inferior izquierdo, el cual se denomina Vaca. Indica que
el negocio tiene una participación relativa alta (ocupa el segundo lugar frente al
líder) en mercados de bajo crecimiento. Usualmente son los principales generados
de flujo de utilidades y efectivo en una compañía con ciertas unidades de negocio,
por tanto, no requiere mucha inversión adicional de capital, su mercado es estable
y su alta posición de participación de mercado significa que hay economías de
escala y márgenes de utilidades relativamente altos.

La panadería y pastelería Extra Pan se encuentra en el cuadrante superior

izquierdo denominado Estrella. Este es el líder del mercado con alto crecimiento
y representa un negocio fundamental para la empresa, aunque costoso, pues se
requiere seguir invirtiendo para llevar el ritmo del crecimiento del mercado,
sostener las actividades de I&D y marketing para mantener una participación líder
de mercado. Así, a corto plazo, es un usuario neto más que proveedor de
efectivo.

Por último, la panadería y pastelería Todo Ricuras se encuentra en el cuadrante

superior derecho, el cual se denomina Interrogante. Se les llama también niño
problema (problem children). Indica que este es un negocio con participación de
mercado relativa baja y alto crecimiento. Por tanto, requiere grandes cantidades
de efectivo para invertir en las actividades de marketing con las que construirá la
participación de mercado y alcanzará al líder de la industria. Si no lo logra, suele
convertirse en un perro (“hueso”) a medida que la industria madura.

3.2.3. Descripción de la competencia actual. El diario El País estima que: “En

la ciudad de Cali existen 2.500 panaderías formales, es decir, legalmente
constituidas y otras 3.500 informales”14, quiénes son la competencia directa en la
ciudad de Cali de la panadería y pastelería Tropicana, y representan un mercado
muy competido. Aunque también encontramos otros competidores indirectos
como tiendas de barrio, las cuáles, según informa el diario Occidente: “Se estiman
en 11.400 solo en la ciudad de Cali. En todo el país, el canal de tiendas de barrio
mueve cerca del 60% de las ventas de los productos de consumo masivo”15, entre
los que se encuentran productos de panadería y pastelería tales como productos
Bimbo, Sanín, La Gitana, Mamipan, entre otras marcas fuertes del mercado.

______________________
14
Ibíd., p. 39.
15
Las tiendas: una tradición de los barrios colombianos. En: Occidente, Santiago de Cali: (31, Jul.,
2007); p. A5, c. 1-4.

52
Particularmente en el sector de influencia, existen 16 panaderías que buscan
satisfacer las mismas necesidades que nosotros, de las cuales vale la pena
destacar como competidores fuertes a las siguientes panaderías y pastelerías:
Extra Pan y Todo Ricuras, debido a que se ubican cerca a nuestro
establecimiento, son empresas con buena infraestructura, precios competitivos y
elaboran productos de calidad.

• Panadería y pastelería Extra Pan: Extra Pan es un establecimiento

tradicionalmente ubicado en la Calle 52 No. 15 A - 06, barrio El Trébol. Este
negocio lleva en el mercado aproximadamente 15 años, lo cual representa mucho
tiempo en comparación al ciclo de vida promedio de este tipo de negocios, el cual
es de 10 años.

Durante el tiempo que lleva en el mercado, esta panadería ha ganado la

preferencia de muchos clientes, posicionando sus productos por la calidad y el
buen servicio a los clientes.

Los productos que sobresalen de su portafolio y que por tanto son los más
vendidos, son los panes aliñados y las tortas frías o calientes. Sus productos
tienden a manejarse con menor gramaje respecto al nuestro, y a pesar de ello, sus
precios son más altos. En general, se evidencia que son costosos. No ofrecen
servicio a domicilio. Tienen servicio de cafetería, aunque con menor variedad de
productos que la panadería Tropicana.

Su fortaleza en el sector radica en varios factores. Primero, la organización de sus

distintas áreas de trabajo y el cumplimiento de las condiciones sanitarias exigidas.
Segundo, son vanguardistas en tecnología, ya que adquieren con cierta
regularidad nuevos equipos. Tercero, la excelente ubicación del establecimiento,
ya que se encuentra en la zona comercial del sector, en frente de una gasolinera.

• Panadería y pastelería Todo Ricuras: Todo Ricuras es un establecimiento

que desde hace 1 año inició su funcionamiento bajo este nombre, ya que el
establecimiento cambió de propietario y tradicionalmente se reconoció como
panadería Surapan, la cual estuvo 18 años en el mercado. Este establecimiento
está ubicado en la Calle 52 No. 24 B - 34, barrio La Nueva Floresta, sobre la zona
comercial del barrio La Nueva Floresta.

Con el cambio de propietario, la panadería Todo Ricuras empezó a ganar

participación de mercado en poco tiempo, ya que su infraestructura recientemente
se renovó (vitrinas de exhibición, equipos de producción, aviso en el
establecimiento, iluminación, pintura y silletería) y la calidad de los productos
mejoró notoriamente. En sí, resultó ser un cambio importante para este
competidor, ya que anteriormente su propietario y/o administrador tenía
descuidado el negocio y los clientes lo habían notado, motivo por el cual, la

53
panadería Tropicana había ganado la fidelidad de muchos de los clientes de esa
zona (esta es la panadería mas cercana a Tropicana). Actualmente, ambas
panaderías están dando la pelea por esos clientes.

Por ejemplo, después del evento de relanzamiento de la panadería Tropicana, el

cual se organizó en Septiembre para las fiestas de Amor y Amistad, este
competidor organizó un evento similar al siguiente mes en el marco del Mes de los
Niños y Halloween. Sus productos se venden a precios similares a los de
Tropicana. No ofrecen servicio a domicilio. No manejan servicio de cafetería.

3.2.4. Descripción de la competencia potencial. Según informe de la Revista

Catering: “Existen en Colombia 250 empresas productoras de alimentos
preparados y semipreparados que ofrecen sus productos al sector institucional
conformado principalmente por casinos, hospitales, colegios y regimientos
militares”16, quiénes son los más receptivos debido a su política basada en la
atención a colectividades con precios asequibles. También, hay otras empresas
que atienden establecimientos de comidas rápidas, cafés, restaurantes de menús
tradicionales y gourmet, quiénes aceptan más los prelistos, pues su servicio se
fundamenta en la preparación de platos exclusivos y novedosos, a precios, en
algunos casos, altos.

Sin embargo, se ha evidenciado que las principales empresas del sector alimentos
que producen esta línea de productos se encuentran localizadas en Bogotá y
Medellín, aunque en el valle, encontramos a la empresa Ricos & Deliciosos S.A.
con sus líneas de producto Dimonti y San Nicolás, las cuáles cuentan con un
importante reconocimiento. Algunas de las más importantes empresas de este
sector son: McCain-Congelagro S.A., Alimentos con Tecnología Avanzada y Mil
Delicias S.A.

McCain- Congelagro produce productos como papas a la francesa con cáscara,

smiles, croquetas de papa con queso, etc., y se ubica en la Calle 49 sur No. 72 C
– 30, Nuevas Delicias, Bogotá.

Según informe de la Revista Catering: “Vale la pena destacar que McCain en la

actualidad, es la multinacional con mayor participación del mercado de papa
congelada en el mundo, con un 31% de este mercado”17.

Por su parte, Alimentos con Tecnología Avanzada produce productos como

salchihojaldre, palitos de queso, roscones, etc., y se ubica en la Calle 73 No. 64 –
11, Las Ferias, Bogotá.

_______________________________
16
Ibíd., p. 49.
17
Ibíd., p. 49.

54
Por otro lado, Mil Delicias produce empanadas de arequipe, pandeyucas
precocidos, etc., y se ubica en la vía Medellín – Bogotá, kilómetro 36, vereda La
Playa, Rionegro, Antioquia.

Por último, Ricos y Delicios (R&D) produce platos listos como mondongo, tamal
tolimense, lechona, etc., y se ubica en la Calle primera, transversal 3 – 240,
Parcelación Industrial La Dolores, Palmira, Valle.

Respecto al subsector Panificador, encontramos a la panadería y pastelería

Panpayá, la cual se ubica en bogotá y está exportando hacia algunos países
andinos como Ecuador, masa congelada para la producción de panes.

Por tanto, en Cali no existe competencia directa para productos prelistos de

hojaldre tales como pan queso, pan hawaiano y dedito de hojaldre, dirigidos al
sector institucional conformado por pequeños negocios tales como panaderías,
cafeterías, entre otros. La mayoría de panaderías en Cali solamente venden sus
productos en el punto de venta, aunque es claro que en cualquier momento alguna
de estas empresas podría interesarse en elaborar productos prelistos.

Existen otras empresas como La Locura Pasteles de Hojaldre, las cuáles elaboran
pasteles hojaldrados con relleno de pollo, carne, queso y jamón, etc., dirigidos al
consumidor final, razón por la cual, éstas no afectan nuestras ventas en el
mercado institucional.

En almacenes de cadena tales como La 14, Carrefour, Almacenes Éxito, Carulla,

Olímpica, entre otras, se comercializa un portafolio interesante de productos
prelistos conformado por pizzas, hamburguesas, apanados de pollo, dedos,
empanadas, aborrajados, wraps, papas a la francesa, yucas, chuletas, vegetales,
salsas, arepas de maíz, etc., y productos preparados o listos como lasañas,
enlatados, sopas, tamales, arroces, los cuáles se dirigen a consumidores finales
de los estratos 3,4,5 y 6 respectivamente, motivo por el que tampoco se verían
afectadas las ventas de la panadería y pastelería Tropicana en el sector
institucional.

3.2.5. Barreras de entrada. El subsector panificador, perteneciente al sector

alimentos, no presenta barreras de entrada ocasionadas por la existencia de
monopolios, por la especialización técnica o científica del sector, o por altas
inversiones que haya que realizar, debido a que basta con disponer de un capital
para invertir en la constitución de la empresa y cumplir con la documentación
requerida por la ley. Así pues, esta situación estimula el incremento de la
competencia, la cual ha crecido significativamente en los últimos años y entre
panaderías formales e informales en la ciudad de Cali se estima que son 6.000
establecimientos.

55
3.2.6. Productos sustitutos. Existen distintos productos alimenticios que se
constituyen en alternativas para el mercado objetivo de panadería y pastelería.
Así, es evidente y verificable que estos clientes no sólo buscan satisfacer la
necesidad de consumir un alimento sino más bien, la de incluir en su alimentación
diaria productos saludables que les permita mantener un balance nutricional
adecuado, ganando preferencia los productos integrales y/o dietéticos. Por tal
tendencia de consumo, la cual no sólo afecta nuestros productos sino también a
los farmacéuticos (medicina tradicional), galletería, aceites y sus derivados, la
leche de vaca y sus derivados, leches en polvo para niños, jugos, entre otros, han
ganado preferencia entre los consumidores los siguientes productos, los cuáles se
consideran como sustitutos de nuestra categoría. Éstos son:

• Cereales
• Ensaladas de Frutas o de Vegetales
• Maní en Diversas Presentaciones & Snacks
• Arepas de Maíz Caseras o Industriales
• Galletas Integrales y No Integrales Industrializadas
• Pan Integral y No Integral Industrializado

3.2.7. Análisis de clientes / usuarios actuales. La necesidad de los clientes

ubicados en estrato socioeconómico 3, es la de consumir distintos tipos de
productos de panadería, pastelería y cafetería, caracterizados por su buena
calidad y valor nutritivo a precios justos y competitivos, los cuáles puedan ser
adquiridos fuera de casa, para consumir en el punto de venta, en el hogar o en
cualquier lugar. Los productos de panadería y cafetería deben ser adecuados
para el desayuno, las medias onces, las medias tardes y la cena. A su vez, los
productos de pastelería deben ser adecuados para las medias tardes y para
ocasiones especiales.

Esta necesidad del mercado implica los siguientes deseos:

• El cliente desea productos de panadería, pastelería y cafetería frescos y/o

calientes en el momento en que los requiera.

• El cliente desea encontrar otros productos adicionales a los elaborados por el

negocio (los que comercializamos), tales como productos lácteos y sus derivados,
carnes frías, confitería, snacks, bebidas no alcohólicas (jugos, gaseosas, maltas,
aguas e hidratantes), bebidas alcohólicas (cerveza), cigarrillos, entre otros.

• El cliente desea comprar sus productos alimenticios en una panadería y

pastelería que garantice todas las condiciones higiénicas determinadas por el ente
de control municipal, Salud Pública.

56
Esta necesidad del mercado a su vez abarca las siguientes motivaciones:

• Al cliente le motiva la adecuada atención que le ofrezcan en la panadería y

pastelería.

• Al cliente le motiva contar con un negocio que esté ubicado cerca de su

domicilio a fin de comprar distintos productos que por falta de tiempo o dinero no
se podrían adquirir en otro lugar.

• Al cliente le motiva dirigirse al negocio cuando el mercado del hogar se agota y

éste necesita salir del apuro, comprando lo que necesite en el momento mientras
se realiza nuevamente el mercado.

• Al cliente le motiva comprar el desayuno para el núcleo familiar y la lonchera

de los hijos.

• Es motivante para el cliente, compartir un rato entre amigos cuando no hay

plata para salir, tomando alguna bebida refrescante o una cerveza en el punto de
venta.

• Motiva al cliente, compartir entre familia, productos que normalmente no se

preparan en el hogar (galletas, tortas y postres).

• Los niños del barrio buscan consumir productos que pertenecen a la categoría
de confitería y snacks.

En general, la capacidad adquisitiva del cliente se estima entre $450.000 y

$800.000.

La panadería y pastelería Tropicana es reconocida por la variedad de productos

que maneja, óptima calidad, precios justos y su adecuada infraestructura.

3.2.8. Análisis de clientes potenciales. A continuación se presenta un perfil de

clientes potenciales basado en los resultados obtenidos en las encuestas que se
realizaron durante el mes de Octubre en los principales barrios de la comuna 12,
estrato 3 (ver anexo 1). Tales barrios son La Nueva Floresta, La Base, Alfonso
Barberena, Villacolombia, El Rodeo, El Sindical, El Trébol, 12 de Octubre, y otros
(se clasificaron como otros aquéllos barrios en los que hubo pocos
establecimientos encuestados).

• ¿Quiénes son?
Son los propietarios o administradores de pequeños negocios tales como
panaderías, cafeterías y demás negocios afines a los que les interesa ofrecer a

57
sus clientes finales productos de hojaldre de óptima calidad que les genere
adecuada rentabilidad.

• ¿Cómo usan los productos?

Lo usan para venderlo posteriormente al consumidor final y obtener un margen de
ganancia.

• ¿Cuándo compran?
Tanto los que producen como los que no producen los productos de hojaldre para
panadería comprarían diariamente. Al menos el 60% de los que negocios que
producen pan queso, pan hawaiano y deditos de hojaldre, estarían dispuestos a
sustituir sus propios productos. En tanto, de los negocios que no producen, el
100% comprarían pan queso y pan hawaiano; el 80% comprarían deditos de
hojaldre.

• ¿Por qué prefieren los productos?

Los clientes potenciales clasificaron en orden de importancia cada uno de los
motivos de compra de productos prelistos de hojaldre. Más del 80% coinciden en
que la calidad, rentabilidad y precio son los motivos más importantes. Más de la
mitad desean ahorrar en procesos. La mínima intervención del personal, atención
en horas pico y disminución de desperdicios tienen una importancia moderada. El
hecho de no disponer de la capacidad instalada, lo consideraron el motivo menos
importante para comprar los productos.

Tabla 4. Mercado potencial

DEPARTAMENTO VALLE DEL CAUCA

CIUDAD CALI
ESTRATO DEL MERCADO POTENCIAL 3
ESTIMADO DE PANADERÍAS, CAFETERÍAS Y DEMÁS
10
NEGOCIOS AFINES PROMEDIO POR BARRIO EN CALI
CANTIDAD DE BARRIOS EN ESTRATOS 2 Y 3 21818

CANTIDAD DE PANADERIAS FORMALES EN CALI 2.500

PROMEDIO DE COMPRA DIARIA POR CLIENTE PAN QUESOS: 70, DEDITOS DE HOJALDRE: 15 Y
(UNIDADES Y $) PANES HAWAIANOS: 8 - $19.350

PROMEDIO DE COMPRA MENSUAL POR CLIENTE ($) $580.500

FACTORES QUE INFLUYEN PARA REALIZAR LA CALIDAD, RENTABILIDAD, PRECIO Y AHORRO

COMPRA EN PROCESOS.

_____________________________
18
Cali en Cifras – 2001 [en línea]. Santiago de Cali: Alcaldía de Santiago de Cali, 2001.
[Consultado 10 de Noviembre de 2007]. Disponible en Internet:
http://200.29.103.86/contentmgr/default.asp?id=109

58
3.2.9. Evaluación del desempeño externo (cuadro de evaluación). De igual
forma como se realizó el análisis situacional interno, se muestra a continuación el
análisis de factores externos que afectan directamente el desempeño de la
panadería y pastelería Tropicana.

El siguiente cuadro se compone de 6 ítems, los cuales permiten evaluar el

desempeño externo de la empresa. Así, se menciona el aspecto en cuestión, este
se evalúa, indicando si se cumple o no con el, se le asigna una calificación de 1 a
5, donde 5 significa que la empresa sobresale en ese aspecto, 4 bien, 3
suficiente, 2 deficiente y 1 insuficiente. Posteriormente se menciona una
justificación y una recomendación al aspecto.

Tabla 5. Cuadro de evaluación del desempeño externo

ASPECTO SI NO CALIF JUSTIFICACIÓN RECOMENDACION

La competencia se encuentra Seguir cumpliendo con la
ubicada estratégicamente en calidad exigida por el
comparación a Tropicana, mercado objetivo,
FORTALEZA DE por lo cual ellos garantizan intentado superar sus
X 4
LA afluencia de clientes, y expectativas y ofrecerle
COMPETENCIA cumplen con la calidad una mejor calidad.
promedio exigida por el
mercado objetivo.
Todos aquellos empresarios Teniendo en cuenta que el
que cuenten con el capital y número de competidores
el conocimiento para puede incrementarse, es
implementar una panadería, importante mantener el
debido a que es un sector de posicionamiento adquirido
COMPETIDO-
fácil entrada. en el mercado objetivo.
RES X 4
POTENCIALES

Actualmente no se cuenta Aunque se escucha al

con un programa de cliente, se debe diseñar y
fidelización de clientes. Solo desarrollar programas de
se atiende sus solicitudes o fidelización de clientes de
MERCADO comentarios en el momento tal forma que permitan
X 3
OBJETIVO de compra o cuando ellos mantener un contacto
deseen comunicarse con el periódico con el cliente y
personal administrativo de la así, ofrecerle mayor valor
panadería y pastelería agregado.
Tropicana.
CLIMA Los principales competidores
ORGANIZA- manejan una estructura
X 4
CIONAL organizacional y
EXTERNO administrativa definida.
CALIFICACIÓN PROMEDIO 3,75

59
La evaluación de desempeño externo indica un resultado equivalente a 3,75, el
cual indica que la competencia tiene fortalezas que no se deben subestimar, pues
es fuerte y sólida, sin embargo, la panadería y pastelería Tropicana tiene
oportunidades para superarla, mediante la calidad y variedad de sus productos, y
el servicio al cliente adecuado, buscando siempre lograr relaciones gana/gana con
los clientes, quiénes son en últimas, la razón de ser del establecimiento.

3.3. ANÁLISIS DOFA DE LA EMPRESA (4 Cs y 4 Ps)

El análisis de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, DOFA,

permite examinar la interacción entre las características particulares de la empresa
y el entorno en el cual ésta compite, así las conclusiones que resulten de tal
análisis, podrán ser útiles para la formulación de estrategias de mercadeo.

El análisis DOFA se hace en dos dimensiones: interna y externa. En la dimensión

interna participan las fortalezas y debilidades de la empresa, aspectos que puede
controlar. En la dimensión externa, se involucran las oportunidades y amenazas
que ofrece el mercado, aspectos no controlables directamente por la empresa.
Por tanto, se debe tratar de aprovechar las oportunidades y minimizar o anular los
efectos de las amenazas.

Tabla 6. Debilidades

• Los clientes están buscando alternativas de consumo distintas al pan para

satisfacer sus necesidades alimenticias, las cuáles representen un mayor
valor nutritivo para ayudar a regular y/o mejorar el funcionamiento del
organismo.
• En la panadería y pastelería Tropicana no se maneja programas de
4CS CLIENTE
fidelización de clientes.
• Debido a las alzas en los precios de la harina y, a que el gobierno desde
hace 4 años estableció el IVA del 16% sobre la harina, las panaderías se
ven obligadas a subir precios a los productos, disminuir gramaje o
calidad, 3 opciones que en últimas, solo perjudican a los clientes.

60
 • Los cambios climáticos tan drásticos que actualmente se presentan,
afectan directamente las cosechas de trigo (principal insumo del pan), su
cotización en la bolsa internacional y por ende, el precio de venta por
bulto en Colombia, ya que el trigo con que se fabrica la harina es
CLIMA O importado.
ENTORNO • El oligopolio que existe en el sector de las harineras en el suroccidente
colombiano (harinera de occidente y harinera del valle), reduce las
posibilidades de comprar esta materia prima a otros proveedores, motivo
por el que estas empresas ejercen el control sobre los precios de venta
de la harina.
• Se cumple con lo exigido por ley respecto a higiene, control sanitario y
control de plagas, pero no es suficiente la gestión de mantenimiento del
establecimiento como tal.
• La empresa no cuenta con un manual formal que especifique las
COMPAÑÍA
funciones de cada cargo.
• Actualmente no se cuenta con un plan de mercadeo estratégico por
escrito. Se tiene la intención de hacer mercadeo, pero este no es efectivo
por la falta de sistemas de medición y control.
• En el mercado hay tanto productores industrializados como negocios
informales que intentan suplir la necesidad básica de consumo.
• En términos generales, vale la pena destacar que en el subsector
COMPETEN panificador, la mayoría de los competidores no presentan una orientación
CIA verdadera hacia el mercado, ya que no escuchan al cliente, no venden los
productos en las condiciones mínimas que el cliente exige. Es evidente
que en todo lo que hacen, no le dan a los clientes la importancia y respeto
que se merecen.
• El portafolio de productos que pertenecen tanto a la línea de panadería,
PRODUCTO pastelería como de cafetería es aún tradicionalista. El cliente está
exigiendo mayor innovación.
PRECIO • No presenta debilidad.
• La panadería y pastelería Tropicana no esta ubicada estratégicamente, lo
cual representa desventaja frente a sus 2 competidores principales (Extra
PLAZA
Pan y Todo Ricuras), quiénes se ubican en zonas comerciales y se les
facilita atraer clientes potenciales debido al flujo de personas.
4PS • Publicidad: Maneja solo volantes. La publicidad es limitada.
• Promoción: No presenta debilidad. Se maneja de acuerdo a la temporada
del año.
PROMOCI- • Relaciones Públicas: Se han realizado eventos que, aunque han
ÓN funcionado para afianzar las relaciones entre los clientes y la empresa,
éstos no han dado los resultados esperados en incrementos de ventas a
corto plazo.
• Fuerza de Ventas: La presentación personal del personal es inferior frente
a la de sus más cercanos competidores.

• Principal debilidad: Errores que se han cometido en estrategias de promoción

(relaciones públicas) por falta de un lineamiento por escrito, como es el caso del
plan estratégico de mercadeo.

61
Tabla 7. Oportunidades

• Debido a la debilidad de la competencia previamente

mencionada, existe un potencial de mercado interesante para
proyectar la panadería y pastelería Tropicana. Se trata de
suplir las necesidades tanto de clientes finales como la de estos
CLIENTE
competidores y convertirlos en mercado institucional. Así, se
posibilita ampliar el mercado para la línea de productos de
hojaldre de la panadería y pastelería Tropicana a través de la
comercialización de productos prelistos de hojaldre.
• En términos macroeconómicos, Colombia está pasando por un
buen momento, ya que las cifras indican estabilidad y
crecimiento económico. Esto representa oportunidades para
invertir en nuevas unidades de negocio.
4CS CLIMA O ENTORNO
• El sabor o “sazón” latino tiene excelente acogida a nivel
internacional, tanto por parte de inmigrantes latinos como por
nativos, lo cual representa oportunidad para exportar productos
prelistos de la panadería Tropicana.
• Abarcar otros mercados tipo institucionales, los cuales nos
garanticen mayor volumen de compra y por tanto, incremento
sostenible en ventas.
COMPAÑÍA • Actualmente la empresa no utiliza el 100% de su capacidad
instalada, siendo esta una oportunidad de optimizar los costos
fijos, ya que a mayor cantidad de unidades fabricadas, menores
serán los costos fijos por unidad.
COMPETENCIA • No presenta ninguna oportunidad.
• Realizar extensiones de línea para productos existentes de tal
PRODUCTO forma que sea posible desarrollar el mercado.
• Si el gobierno aprueba la solicitud de Anipan, respecto a
subsidiar importaciones de trigo, se facilita el ajuste de
PRECIO
márgenes de contribución en las panaderías y por tanto, los
precios de venta del subsector panificador podrían reducirse.
• A mediano plazo, existe la posibilidad de adquirir otro
PLAZA establecimiento para atender exclusivamente al mercado
4PS institucional.
• Publicidad: Se posibilita implementar un plan de medios más
amplio.
• Promoción: No se presenta.
PROMOCIÓN
• Relaciones Públicas: Manejo de programa de fidelización de
clientes.
• Fuerza de Ventas: No se presenta.

• Principal oportunidad: Extensión de línea de productos para desarrollar el

mercado, esto es, atendiendo las necesidades del mercado institucional.

62
Tabla 8. Fortalezas

• Los clientes reconocen la panadería y pastelería

Tropicana por la variedad de productos que maneja,
CLIENTE
óptima calidad, precios justos y su adecuada
infraestructura.
• La panadería y pastelería Tropicana se encuentra
CLIMA O ENTORNO
legalmente constituida.
• Existen relaciones adecuadas entre los empleados y su
4CS propietario.
• El personal es calificado.
COMPAÑÍA
• El clímax organizacional es agradable, basado en
respeto, trabajo en equipo, compañerismo y
comunicación.
• La mayor parte de la competencia se ubica en zonas
comerciales, razón por la cual son puntos de venta
COMPETENCIA
estratégicos que garantizan afluencia de clientes
nuevos siempre.
PRODUCTO • La óptima calidad del portafolio de productos.
• Los precios de venta son justos y competitivos porque
son acordes al promedio de precios del sector. Se
PRECIO
establecen de acuerdo a la calidad percibida por el
mercado.
• La infraestructura hace poco se renovó (mes de
PLAZA septiembre), por tanto, las condiciones son óptimas
para atender a los clientes.
• Publicidad: La convocatoria por medio de volantes a
4PS tenido acogida en el mercado objetivo.
• Promoción: El mercado ha respondido positivamente a
los precios especiales que se manejan según la
temporada. Igual ha sucedido para los descuentes por
volumen de compra.
PROMOCIÓN • Relaciones Públicas: Respecto a los eventos
realizados, el mercado objetivo ha respondido
favorablemente por su asistencia y participación.
• Fuerza de Ventas: El número de personas encargadas
de atender a los clientes es suficiente, acorde a la
demanda del mercado objetivo.

• Principal fortaleza: El posicionamiento de la panadería y pastelería Tropicana

en el mercado objetivo, ya que los clientes la reconocen por la variedad de
productos que maneja, óptima calidad, precios justos y su adecuada
infraestructura.

63
Tabla 9. Amenazas

• A largo plazo, si no se busca satisfacer adecuadamente

las exigencias de los clientes respecto a productos de
CLIENTE
panadería y pastelería, el subsector panificador podría
tender a desaparecer.
• No existen barreras de entrada en el subsector
CLIMA O ENTORNO panificador, lo cual posibilita el ingreso de numerosos
competidores.
4CS • Depender de una sola unidad de negocio, la cual no está
generando crecimiento de ventas significativo.
COMPAÑÍA
• Las alzas tan altas que se vienen presentando en los
precios de la harina de trigo para panificación.
• El ingreso en estrato 3 de grandes superficies tales
como Carrefour, La 14, Supermercados La Galería, entre
COMPETENCIA
otras, con panaderías en mejores condiciones que la
mayoría de panaderías ubicadas en zonas aledañas.
• Actualmente, los productos sustitutos están satisfaciendo
mejor las exigencias, gustos y expectativas del mercado,
PRODUCTO
mediante el ofrecimiento de productos con alto valor
nutritivo.
PRECIO • No se encontró ninguna amenaza al respecto.
PLAZA • No se encontró ninguna amenaza al respecto.
4PS
• Publicidad: No demostrarle al mercado los beneficios
para la salud que tiene el consumo controlado de pan.
Esto por medio de una campaña publicitaria institucional
PROMOCIÓN
similar a la que hace algunos años se realizó con la
carne.
• No se encontró ninguna amenaza respecto a promoción,
relaciones públicas y fuerza de ventas.

• Principal amenaza: Los productos sustitutos están satisfaciendo mejor las

exigencias, gustos y expectativas del mercado, mediante el ofrecimiento de
productos con alto valor nutritivo.

64
 4. FASE IV- DIAGNÓSTICO

4.1. EL PROBLEMA

4.1.1. Planteamiento del problema. Actualmente en el sector panificador y

desde hace algún tiempo para atrás, las ventas se encuentran estancadas y
presentan un comportamiento que tiende a ser decreciente, situación que desde
hace 2 años ha venido afectando el comportamiento de las ventas en la panadería
y pastelería Tropicana, ya que de acuerdo a un seguimiento anual a las mismas es
posible evidenciar que no existe una tendencia hacia el crecimiento de las ventas
(ver tabla 10 y gráfica 3), sino mas bien hacia su estancamiento, y por ende,
tampoco se evidencia crecimiento del negocio como tal. Por lo tanto, esto hace
que los costos y gastos anuales que genera la panadería y pastelería Tropicana
se sostengan y tiendan posiblemente a incrementarse de forma mas rápida que
las ventas, lo cual dificulta la política de establecimiento de precios de los
productos, la cual consiste en sostener precios de penetración sin convertir la
panadería en la mas económica del mercado objetivo, a fin de no afectar su
posicionamiento basado en el ofrecimiento de óptima calidad a precios justos.

Vale la pena resaltar que a pesar de los esfuerzos que desde la alta gerencia se
han realizado en las diferentes áreas de la panadería y pastelería Tropicana no ha
sido posible lograr que las ventas crezcan de acuerdo a las expectativas
planeadas, y de no tomarse las medidas necesarias, ésta situación en un lapso no
mayor a 3 años podría convertirse en un problema mas crítico debido a la
tendencia previamente mencionada en el sector.

Otra tendencia que está afectando al sector panificador en Colombia es el cambio

en el comportamiento del consumidor; cada vez más colombianos se están
preocupando por incluir en su alimentación diaria el balance, la nutrición y los
productos saludables que les permita mantener un balance nutricional adecuado,
ganando preferencia los productos integrales y/o dietéticos, con lo cual el mercado
desconoce, los valores nutricionales que el pan aporta a la alimentación diaria (el
pan es una gran fuente de fibra, vitaminas y minerales, ya que su harina viene
fortificada con vitaminas B1, B2,B3, hierro y ácido fólico). La Revista Dinero dice
que: “Cada habitante en Colombia consume en promedio 25.9 kilos de pan al año,
mientras que en otros países como Chile este consumo es de 97 kilos per cápita19.

______________________________
19
Ibíd., p. 40.

65
4.1.2. Formulación del problema. Dado lo anterior, lo que este proyecto
pretende resolver es:

¿Cuáles son las estrategias de mercadeo que debe desarrollar la panadería y

pastelería Tropicana para incrementar sus ventas, dirigiéndose al mercado
institucional conformado por las panaderías, cafeterías y demás negocios afines
ubicados en el estrato 3 de la ciudad de Santiago de Cali?

4.1.3. Justificación. Este proyecto se realiza porque la Panadería y Pastelería

Tropicana desea incrementar sus ventas y por lo tanto su rentabilidad. Para esto,
es necesario aprovechar al máximo la tecnología, la experiencia y la capacitación
con que cuenta la empresa en la fabricación de productos prelistos de hojaldre, los
cuáles se estima, podrán ser vendidos al por mayor a las panaderías pequeñas y
demás negocios afines del estrato 3, que no cuentan con la capacidad instalada
para fabricar de una manera óptima estos productos. Además, actualmente la
empresa no utiliza el 100% de su capacidad instalada, siendo esta una
oportunidad de optimizar los costos fijos ya que a mayor cantidad de unidades
fabricadas menores serán los costos fijos por unidad. De esta forma, al producir a
menor costo y adicionalmente aumentar las ventas, estaría maximizando la
utilidad de la empresa, que es en últimas su objetivo principal, como también lo es,
lograr la competitividad y el posicionamiento de la panadería en la ciudad de Cali.

La realización del Plan Estratégico de Mercadeo para la panadería y pastelería

Tropicana se justifica en el hecho de que este plan garantizará la ejecución de
estrategias acordes al mercado institucional, al cual desea orientarse la empresa y
de esta manera se puede garantizar además, un incremento en las ventas y en la
rentabilidad de la compañía, con la generación efectiva de clientes pertenecientes
a este mercado.

Este proyecto pretende igualmente proporcionar a la comunidad caleña, una

alternativa en productos prelistos de panadería con la que la población de Cali
pueda sentirse identificada en cuanto a calidad, precio y variedad de productos.

66
Tabla 10. Cuadro comparativo de ventas

MESES AÑO 2005 AÑO 2006 AÑO 2007

ENERO $25.023.400 $26.343.147 $26.799.611
FEBRERO $24.991.050 $25.432.193 $25.830.900
MARZO $24.973.785 $24.993.700 $25.071.467
ABRIL $25.001.725 $25.554.210 $25.000.516
MAYO $25.142.399 $25.633.489 $26.992.435
JUNIO $25.057.431 $26.281.343 $26.904.300
JULIO $25.094.643 $25.482.265 $26.849.112
AGOSTO $23.989.114 $25.078.399 $25.143.656
SEPTIEMBRE $24.554.066 $25.117.491 $26.728.304
OCTUBRE $25.119.043 $25.494.113 $25.079.200
NOVIEMBRE $24.875.555 $25.449.345 $27.102.507
DICIEMBRE $26.978.700 $28.003.947 *$26.136.546
TOTAL VENTAS $300.800.911 $308.863.642 $313.638.554
VARIACIÓN ($) $8.062.731 $4.774.912
VARIACIÓN (%) 2.7 = 3% 1.5%

En este cuadro comparativo se puede observar el comportamiento de las ventas

en la panadería y pastelería Tropicana entre el periodo 2005-2007. Así, es
evidente que éstas tienden a disminuir el ritmo de crecimiento, pues entre el
periodo 2005-2006 hubo un incremento en millones de $8.062.731, cifra que en
porcentaje equivale a $2.7%, mientras que entre el periodo 2006-2007, hubo una
variación en millones de $4.774.912, cifra inferior de crecimiento de ventas, la cual
representa el 1.5%.

______________________________
* Teniendo en cuenta que, en el momento de asignar ventas al mes de Diciembre para el año
2007, éste año aun no había terminado, se calculó tales ventas, hallando el promedio respecto a
los 11 meses anteriores.

67
Gráfica 3. Comparación de ventas

Tabla 11. Cuadro comparativo de utilidades netas

MESES AÑO 2005 AÑO 2006 AÑO 2007

ENERO $3.753.510 $3.951.472 $4.019.941
FEBRERO $3.748.657 $3.814.828 $3.874.635
MARZO $3.746.067 $3.749.055 $3.760.720
ABRIL $3.750.258 $3.833.131 $3.750.077
MAYO $3.771.359 $3.845.023 $3.988.654
JUNIO $3.758.614 $3.942.201 $3.977.006
JULIO $3.854.196 $3.822.339 $3.963.123
AGOSTO $3.598.367 $3.761.759 $3.704.743
SEPTIEMBRE $3.683.109 $3.767.623 $3.899.300
OCTUBRE $3.767.856 $3.824.115 $3.731.200
NOVIEMBRE $3.731.333 $3.817.401 $4.002.429
DICIEMBRE $4.046.805 $4.200.592 $3.698.724
TOTAL
$45.210.131 $46.329.539 $46.370.552
UTILIDADES N.
VARIACIÓN ($) $1.119.408 $41.013
VARIACIÓN (%) 2.47% 0.088%

68
En este cuadro comparativo se puede observar el comportamiento de las
utilidades netas en la panadería y pastelería Tropicana entre el periodo 2005-
2007. Así, es evidente que éstas tienden a disminuir el ritmo de crecimiento,
aunque en menor proporción frente a las ventas, pues entre el periodo 2005-2006
hubo un incremento en millones de $1.119.408, cifra que en porcentaje equivale a
$2.47%, mientras que entre el periodo 2006-2007, hubo una variación en millones
de $41.013, cifra inferior de crecimiento de utilidades, la cual representa el
0.088%.

4.2. OBJETIVOS Y PRONÓSTICO DE VENTAS

4.2.1. Objetivo General. Diseñar un Plan de Mercadeo Estratégico con el

propósito de que la Panadería y Pastelería Tropicana incremente sus ventas a
partir del primer periodo del año 2008.

4.2.2. Objetivos Específicos.

• Realizar un análisis del sector que permita diagnosticar la estructura actual del
mercado en Colombia y el desarrollo tecnológico e industrial del sector.

• Realizar un análisis del mercado institucional conformado por las panaderías,

cafeterías y demás negocios afines ubicados en el estrato 3 de la ciudad de Cali
(mercado objetivo), de tal forma que haga posible estimar el mercado potencial y
el segmento de mercado.

• Realizar un análisis del consumidor/cliente que permita definir el perfil del

consumidor, los elementos que inciden en la compra (ritual de compra y
frecuencia), aceptación del producto (interés o desinterés que el cliente muestre
del producto), tendencias de consumo y producción en el mercado objetivo.

• Realizar un análisis de la competencia que haga posible identificar a los

principales competidores potenciales, haciendo un análisis de empresas
competidoras, costo del producto para la panadería y pastelería Tropicana y
análisis de precios de venta tanto de la compañía como de la competencia.

• Realizar un análisis DOFA a la Panadería y Pastelería Tropicana de acuerdo a

las 4Ps y las 4Cs.

69
• Desarrollar estrategias de mercadeo óptimas que le permitan a la Panadería y
Pastelería Tropicana incrementar las ventas, dirigiéndose al mercado institucional
conformado por panaderías, cafeterías y demás negocios afines ubicados en el
estrato 3 de la ciudad de Cali.

• Delinear planes tácticos por medio de los cuales se alcanzarán los objetivos
propuestos.

4.2.3. Alcance – cobertura geográfica – población beneficiada. El Plan de

Mercadeo Estratégico se implementará para ofrecer cobertura a un nuevo
segmento objetivo, el cual se encuentra ubicado en la ciudad de Cali. La
población beneficiada de este plan es el propietario de la panadería y el segmento
objetivo perteneciente al estrato 3, de la ciudad de Cali.

4.2.4. Pronóstico esperado del potencial de ventas

Tabla 12. Pronóstico mensual de ventas para pan queso

CANTIDAD VALOR VALOR

CANTIDAD VALOR
MES PAN QUESO VENTA VENTA
CLIENTES UNITARIO
DIARIO DIARIA ($) MENSUAL ($)
ENERO 60 75 175 787.500 23.625.000
FEBRERO 65 70 175 796.250 23.887.500
MARZO 70 70 175 857.500 25.725.000
ABRIL 75 70 175 918.750 27.562.500
MAYO 80 75 175 1.050.000 31.500.000
JUNIO 85 75 175 1.115.625 33.468.750
JULIO 90 72 175 1.134.000 34.020.000
AGOSTO 95 70 175 1.163.750 34.912.500
SEPTIEMBRE 100 72 175 1.260.000 37.800.000
OCTUBRE 105 72 175 1.323.000 39.690.000
NOVIEMBRE 110 72 175 1.386.000 41.580.000
DICIEMBRE 115 75 175 1.509.375 45.281.250
VENTAS TOTALES x PRODUCTO PARA EL AÑO 2008 $399.052.500

En la tabla 12 se puede observar que la panadería y pastelería Tropicana

atenderá inicialmente 60 clientes del total del mercado institucional ubicado en
estrato 3, debido a que el 73% de negocios encuestados, es decir, la mayoría de
productores de pan queso estarían dispuestos a sustituirlo y empezar a comprarlo
prelisto. Respecto a los negocios no productores, el 100% indicó que estaría
dispuesto a comprarlo. Se estima una tasa de crecimiento para el número de
clientes equivalente a 5 nuevos clientes por mes. Además, se proyecta una
compra mínima diaria por cliente entre 70 y 75 pan quesos por un valor de $175
cada unidad. Lo anterior genera unas ventas estimadas para el primer año del
proyecto de $399.052.500.

70
Tabla 13. Pronóstico mensual de ventas para deditos de hojaldre

CANTIDAD
CANTIDAD DEDITOS DE VALOR VALOR VENTA VALOR VENTA
MES
CLIENTES HOJALDRE UNITARIO DIARIA ($) MENSUAL ($)
DIARIO
ENERO 60 20 180 216.000 6.480.000
FEBRERO 65 15 180 175.500 5.265.000
MARZO 70 15 180 189.000 5.670.000
ABRIL 75 15 180 202.500 6.075.000
MAYO 80 20 180 288.000 8.640.000
JUNIO 85 20 180 306.000 9.180.000
JULIO 90 17 180 275.400 8.262.000
AGOSTO 95 15 180 256.500 7.695.000
SEPTIEMBRE 100 17 180 306.000 9.180.000
OCTUBRE 105 17 180 321.300 9.639.000
NOVIEMBRE 110 17 180 336.600 10.098.000
DICIEMBRE 115 20 180 414.000 12.420.000
VENTAS TOTALES x PRODUCTO PARA EL AÑO 2008 $98.604.000

En la tabla 13 se puede observar que la panadería y pastelería Tropicana

atenderá inicialmente 60 clientes del total del mercado institucional ubicado en
estrato 3, debido a que el 75% de negocios encuestados, es decir, la mayoría de
productores de deditos de hojaldre estarían dispuestos a sustituirlo y empezar a
comprarlo prelisto. Respecto a los negocios no productores, el 80% indicó que
estaría dispuesto a comprarlo. Se estima una tasa de crecimiento para el número
de clientes equivalente a 5 nuevos clientes por mes. Además, se proyecta una
compra mínima diaria por cliente de entre 15 y 20 deditos de hojaldre por un valor
de $180. Lo anterior genera unas ventas estimadas para el primer año del
proyecto de $98.604.000.

Tabla 14. Pronóstico mensual de ventas para pan hawaiano

CANTIDAD
VALOR
CANTIDAD PAN VALOR VALOR VENTA
MES VENTA
CLIENTES HAWAIANO UNITARIO DIARIA ($)
MENSUAL ($)
DIARIO
ENERO 60 12 550 396.000 11.880.000
FEBRERO 65 8 550 286.000 8.580.000
MARZO 70 8 550 308.000 9.240.000
ABRIL 75 8 550 330.000 9.900.000
MAYO 80 12 550 528.000 15.840.000
JUNIO 85 12 550 561.000 16.830.000
JULIO 90 10 550 495.000 14.850.000
AGOSTO 95 8 550 418.000 12.540.000
SEPTIEMBRE 100 10 550 550.000 16.500.000
OCTUBRE 105 10 550 577.500 17.325.000
NOVIEMBRE 110 10 550 605.000 18.150.000
DICIEMBRE 115 12 550 759.000 22.770.000
VENTAS TOTALES x PRODUCTO PARA EL AÑO 2008 $174.405.000

71
En la tabla 14 se puede observar que la panadería y pastelería Tropicana
atenderá inicialmente 60 clientes del total del mercado institucional ubicado en
estrato 3, debido a que el 65% de negocios encuestados, es decir, la mayoría de
productores de pan hawaiano estarían dispuestos a sustituirlo y empezar a
comprarlo prelisto. Respecto a los negocios no productores, el 100% indicó que
estaría dispuesto a comprarlo. Se estima una tasa de crecimiento para el número
de clientes equivalente a 5 nuevos clientes por mes. Además, se proyecta una
compra mínima diaria por cliente de entre 8 y 12 panes hawaianos por un valor de
$550. Lo anterior genera unas ventas estimadas para el primer año del proyecto
de $174.405.000.

En general, si consolidamos las ventas totales por producto en una única cifra,
obtendremos el pronóstico de ventas total para el año 2.008 respecto a la línea de
productos prelistos. Así, teniendo en cuenta las ventas actuales de la panadería y
pastelería Tropicana, las cuáles son de $313.638.554, el incremento en millones
equivale a $358.422.946, lo que representa un pronóstico de ventas equivalente a
$672.061.500 y un incremento porcentual de 114, 3%.

4.3. FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Los factores clave de éxito de las empresas pueden ser tangibles en tanto sean
palpables y visibles, o intangibles, es decir, aquellos factores que directamente no
se visualizan pero que definitivamente el mercado los tiene en cuenta sea para
comprar en caso de clientes finales o para negocios en caso de alianzas
estratégicas, entre otras. Así, estos factores son importantes en la medida en que
hacen la diferencia entre el éxito y fracaso de las empresas. Estos varían de una
industria a otra y tienen en cuenta los componentes del marketing mix (4 Ps y 4
Cs).

Con el propósito de desarrollar la tabla de factores clave de éxito se establece una

calificación a cada uno de los aspectos tangibles e intangibles en una escala de 1
a 5, donde 5 significa sobresaliente, 4 bien, 3 suficiente, 2 deficiente y 1
insuficiente. A continuación se presenta la tabla 14, en la cual se visualiza los
factores clave de éxito para las panaderías Tropicana, Extra Pan y Todo Ricuras.

Tabla 15. Factores clave de éxito

ASPECTO CALIFICATIVOS ENTRE 1 - 5

EXTRA TODO
TANGIBLES TROPICANA
PAN RICURAS
Infraestructura 5 5 4
Portafolio de Productos 5 4 4
(Variedad)
Equipos de Producción 4 5 5
Vitrinas de Exhibición 5 4 5

72
 EXTRA TODO
INTANGIBLES TROPICANA
PAN RICURAS
Calidad de Producto 5 5 4
Servicio al Cliente 5 5 4
Posicionamiento de 4 5 3
Marca
Trayectoria 4 4 3
Personal Calificado 4 3 4
Condiciones Higiénicas 4 4 4

De acuerdo a la tabla 15, se observa que los factores clave de éxito para el
subsector panificador, sector alimentos, son los siguientes:

• Instalaciones
• Equipos de producción
• Vitrinas de exhibición
• Calidad del producto
• Servicio al cliente

4.4. VENTAJA COMPETITIVA

Debido a que en el sector alimentos y a su vez, en el subsector panificador es

improbable que la tecnología básica cambie radicalmente a corto plazo, y a que
ésta no es muy compleja, la mayoría de las empresas que pertenecen a este
sector, tratan de mantener su ventaja competitiva en mercados con productos
establecidos mediante la diferenciación en su oferta de producto (sea sobre la
base de la calidad superior o del servicio) o manteniendo una posición de bajo
costo. Así, la diferenciación es el medio que le genera a las empresas ventaja
competitiva sobre otras, destacando como ventaja competitiva aquella
superioridad relativa frente al competidor líder en producto, mercado o segmento.
Tal ventaja debe ser sostenible a largo plazo, en la medida en que sea tan
particular o superior, que le resulte complicado a la competencia imitarla. Si un
competidor logra copiar la ventaja competitiva, ésta pasa a ser una ventaja
comparativa.

Con el fin de establecer la ventaja competitiva de la panadería y pastelería

Tropicana, a continuación se muestra sus principales aspectos competitivos en
contraste con sus competidores más cercanos, los cuáles son: Extra Pan y Todo
Ricuras. En la tabla 15 se aprecian aspectos tangibles e intangibles medidos en
una escala de 1 a 5, donde 5 significa sobresaliente, 4 bien, 3 suficiente, 2
deficiente y 1 insuficiente.

73
Tabla 16. Ventaja competitiva

ASPECTOS CALIFICATIVOS ENTRE 1 - 5

TODO
TANGIBLES TROPICANA EXTRA PAN
RICURAS
Equipos de 4 5 5
Producción
Vitrinas de Exhibición 5 4 5
Infraestructura 5 5 4
Portafolio de 5 4 4
Productos (Variedad)
Calidad de Materia 3 3 3
Prima
TODO
INTANGIBLES TROPICANA EXTRA PAN
RICURAS
Calidad de Producto 5 4 4
Servicio al Cliente 5 5 4
Precios Bajos 4 3 5
Posicionamiento de 4 5 3
Marca
Ubicación (Zona 3 5 5
Comercial o
Residencial)
Trayectoria 4 4 3
Comunicación 4 4 4
Personal Calificado 4 3 4

Siendo acorde con los resultados obtenidos en la tabla anterior, resulta evidente
que la ventaja competitiva de la panadería y pastelería Tropicana frente a sus
competidores más cercanos se fundamenta en la calidad de sus productos,
debido a que la gerencia se esfuerza continuamente por ofrecer calidad mejorada.

Tal calidad en términos del mercado se percibe por la frescura (prontitud o lejanía
de vencimiento del producto), sabor, presentación, peso, color, olor y en sí, a la
consistencia de la calidad, es decir, garantía de encontrar la misma calidad de
producto cada vez que éste se adquiera.

Respecto a cada competidor, se visualiza que la ventaja competitiva de la

panadería y pastelería Extra Pan radica en su posicionamiento de marca, ya
que el mercado la reconoce como la marca más fuerte y por ende, líder del sector.
Por último, la ventaja competitiva de la panadería y pastelería Todo Ricuras se
basa en el ofrecimiento de productos de buena calidad a los precios más bajos
del sector. Esto se debe a la reestructuración que durante este año realizó la
gerencia.

74
 5. FASE V – FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

5.1. BASES DE FORMULACIÓN

Tabla 17. Cuadro resumen bases de formulación

¿Cuáles son las estrategias de mercadeo que debe desarrollar la

panadería y pastelería Tropicana para incrementar sus ventas,
FORMULACIÓN
dirigiéndose al mercado institucional conformado por panaderías,
DEL PROBLEMA
cafeterías y demás negocios afines ubicados en el estrato 3 de la
ciudad de Santiago de Cali?
Diseñar un plan de mercadeo estratégico con el propósito de que la
OBJETIVO
panadería y pastelería Tropicana incremente las ventas a partir del
GENERAL
primer periodo del año 2008.
ALCANCE – • Marco de operación de la panadería: ciudad de Cali, estrato 3.
COBERTURA • Población beneficiada: propietario del negocio y segmento
GEOGRÁFICA – objetivo.
POBLACIÓN
BENEFICIADA
PRONÓSTICO DE Incrementar las ventas de la panadería y pastelería Tropicana en
VENTAS 114,3% ($358.422.946), atendiendo al mercado institucional.
D: Errores que se han cometido en estrategias de promoción
(relaciones públicas) por falta de un lineamiento por escrito, como
es el caso del plan estratégico de mercadeo.
O: Extensión de línea de productos para desarrollar el mercado,
esto es, atendiendo las necesidades del mercado institucional.
CONCLUSIÓN
F: El posicionamiento de la panadería y pastelería Tropicana en el
DOFA DE LA
mercado objetivo, ya que los clientes la reconocen por la variedad
EMPRESA
de productos que maneja, óptima calidad, precios justos y su
adecuada infraestructura.
A: Los productos sustitutos están satisfaciendo mejor las
exigencias, gustos y expectativas del mercado, mediante el
ofrecimiento de productos con alto valor nutritivo.
VENTAJA
Calidad Óptima de los Productos
COMPETITIVA
• Instalaciones
• Equipos de Producción
FACTORES
• Vitrinas de Exhibición
CLAVE DE ÉXITO
• Calidad del Producto
• Servicio al Cliente

75
5.2. NUEVAS OPORTUNIDADES DE MERCADO

Para llevar a cabo un planteamiento adecuado del mercado y establecer el

mercado objetivo más representativo para la panadería y pastelería Tropicana, se
tiene en cuenta aspectos como la viabilidad, la definición del mercado, la
microsegmentación y las posibles alternativas que se presentan en este campo.
En el anexo B se presenta el procedimiento para seleccionar el mercado de
referencia y posteriormente elegir la alternativa más conveniente para la empresa.

5.2.1. Alternativas. Mediante este análisis se busca establecer el mercado de

referencia teniendo en cuenta quiénes son los clientes, quiénes no son los clientes
y quiénes deberían ser los clientes a fin de facilitarle a la empresa alcanzar sus
objetivos corporativos.

Se utilizan tres dimensiones en la división de mercado de referencia en macro

segmentos:

• QUÉ: Funcional o combinación de funciones a satisfacer.

• QUIÉN: Grupo de compradores potenciales.
• COMO: Tecnologías existentes o por desarrollar susceptibles de producir estas
funciones.

Figura 4. Dimensiones del mercado de referencia

Fuente: WALKER, Orville. Marketing estratégico: enfoque de toma de decisiones. 4 ed.

Madrid: Mc Graw Hill, 2005. p. 6.

76

ALTERNATIVAS:

Alternativa 1

• QUÉ: Satisfacer necesidades de consumo y nutricionales.

• A QUIÉN: Hogares estrato socioeconómico 3, de la ciudad de Cali, ubicados

en los barrios La Nueva Floresta, El Trébol, Villa del Lago, Jhon Fenalco Kennedy
y Ulpiano Lloreda.

• CÓMO: 3 líneas de producto propias y comercializando otros productos. Las 3

líneas son panadería (panes aliñados, panes integrales, panes hojaldrados, etc.);
pastelería (galletería, tortas y postres) y cafetería (desayunos, empanadas de
carne, papas rellenas, etc.).

Alternativa 2

• QUÉ: Satisfacer la necesidad de proveer al mercado institucional, productos de

hojaldre de óptima calidad que les deje un alto margen de ganancia.

• A QUIÉN: Mercado institucional, conformado por negocios pequeños tales

como panaderías, cafeterías y demás negocios afines, estrato socioeconómico 3,
de la ciudad de Cali.

• CÓMO: Comercialización de productos prelistos de hojaldre tales como

pan queso, pan hawaiano y deditos de hojaldre (tradicionales con alto valor
nutritivo).

VIABILIDAD:

Las alternativas con mayor viabilidad según las estrategias a implementar son las
siguientes:

Viabilidad 1, 1, 1

• QUÉ: Satisfacer necesidades de consumo y nutricionales.

• A QUIÉN: Hogares estrato socioeconómico 3, de la ciudad de Cali, ubicados

en los barrios La Nueva Floresta, El Trébol, Villa del Lago, Jhon Fenalco Kennedy
y Ulpiano Lloreda.

• CÓMO: 3 líneas de producto propias y comercializando otros productos. Las 3

líneas son panadería (panes aliñados, panes integrales, panes hojaldrados, etc.);

77
pastelería (galletería, tortas y postres) y cafetería (desayunos, empanadas de
carne, papas rellenas, etc.).

Viabilidad 1, 2, 1

• QUÉ: Satisfacer necesidades de consumo y nutricionales.

• A QUIÉN: Hombres, Mujeres y Niños estrato socioeconómico 3, de la ciudad

de Cali, ubicados en los barrios La Nueva Floresta, El Trébol, Villa del Lago, Jhon
Fenalco Kennedy , Ulpiano Lloreda y El Rodeo.

• CÓMO: 3 líneas de producto propias y comercializando otros productos. Las 3

líneas son panadería (panes aliñados, panes integrales, panes hojaldrados, etc.);
pastelería (galletería, tortas y postres) y cafetería (desayunos, empanadas de
carne, papas rellenas, etc.).

Viabilidad 1, 1, 2

• QUÉ: Satisfacer necesidades de consumo y nutricionales.

• A QUIÉN: Hogares estrato socioeconómico 3, de la ciudad de Cali, ubicados

en los barrios La Nueva Floresta, El Trébol, Villa del Lago, Jhon Fenalco Kennedy
y Ulpiano Lloreda.

• CÓMO: 3 líneas de producto propias y comercializando otros productos. Las

3 líneas son panadería (panes aliñados, panes integrales, panes hojaldrados,
etc.); pastelería (galletería, tortas y postres) y cafetería (desayunos, empanadas
de carne, papas rellenas y almuerzos, etc.).

Viabilidad 2, 2, 2

• QUÉ: Satisfacer la necesidad de proveer al mercado institucional productos de

hojaldre de óptima calidad que les deje un alto margen de ganancia.

• A QUIÉN: Mercado institucional, conformado por negocios pequeños tales

como panaderías, cafeterías y demás negocios afines, estrato socioeconómico 3,
de la ciudad de Cali.

• CÓMO: Comercialización de productos prelistos de hojaldre tales como

pan queso, pan hawaiano y deditos de hojaldre (tradicionales con alto valor
nutritivo).

78
Tabla 18. Selección de alternativa

ALTERNATIVAS
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
1,1,1 1,2,1 1,1,2 2,2,2
Crecimiento en Ventas 2 3 4 5
Crecimiento del Mercado 2 3 3 5
Disminución del impacto de la 3 3 3 5
competencia
Ventaja Competitiva 3 3 4 5
Recurso Humano 5 5 4 4
Capacidad Instalada 3 3 4 5
Crecimiento Sector (panificador Vs. 3 3 3 5
prelistos)
Crecimiento Corporativo 3 4 4 5
Contribución a la visión de la 3 3 4 5
empresa
TOTALES 27 30 33 44

Conclusión: Después de realizar el análisis pertinente a cada una de las

alternativas, la más viable es la 2, 2, 2, la cual indica que se debe empezar a
atender el mercado institucional mediante la comercialización de productos
prelistos de hojaldre, ya que es la opción que representa mayor crecimiento en
ventas, de mercado y del sector, entre otros criterios.

5.2.2. Selección del mercado objetivo resultante

Figura 5. Selección del mercado objetivo

Fuente: WALKER, Orville. Marketing estratégico: enfoque de toma de decisiones. 4 ed.

Madrid: Mc Graw Hill, 2005. p. 6.

79
• Qué: Satisfacer la necesidad de proveer al mercado institucional productos de
hojaldre de óptima calidad que les deje un alto margen de ganancia.

• A quién: Mercado institucional, conformado por negocios pequeños tales como

panaderías, cafeterías y demás negocios afines, estrato socioeconómico 3, de la
ciudad de Cali.

• Cómo: Comercialización de productos prelistos de hojaldre tales como pan

queso, pan hawaiano y deditos de hojaldre (tradicionales con alto valor nutritivo).

5.2.3. Definición del mercado objetivo resultante. Actualmente, la panadería y

pastelería Tropicana sólo atiende clientes finales. El mercado objetivo resultante
estará conformado por negocios pequeños tales como panaderías, cafeterías y
demás negocios afines (mercado institucional), estrato socioeconómico 3, de la
ciudad de Cali, a los cuáles se les va a vender productos prelistos de hojaldre
tales como pan queso, pan hawaiano y deditos de hojaldre (tradicionales con alto
valor nutritivo).

5.2.4. Micro segmentación del mercado

Tabla 19. Micro segmentación

GEOGRÁFICA
DEPARTAMENTO VALLE DEL CAUCA
CIUDAD CALI
DEMOGRÁFICA
ESTIMADO DE PANADERÍAS, CAFETERÍAS Y
DEMÁS NEGOCIOS AFINES PROMEDIO POR 10
BARRIO EN CALI
20
CANTIDAD DE BARRIOS EN ESTRATOS 2 Y 3 218
21
CANTIDAD DE PANADERIAS FORMALES EN CALI 2.500
CANTIDAD DE PANADERIAS NO FORMALES EN 22
3.500
CALI

______________________________
20
Ibíd., p. 59.
21
Ibíd., p. 39.
22
Ibíd., p. 39.

80
 PSICOGRÁFICA
ESTRATO DEL MERCADO OBJETIVO 3
CONDUCTUAL
PAN QUESOS:70
COMPRA MÍNIMA DIARIA POR CLIENTE DEDITOS DE
(UNIDADES) HOJALDRE: 15
PANES HAWAIANOS: 8
COMPRA MÍNIMA DIARIA POR CLIENTE ($) $19.350
COMPRA MÍNIMA MENSUAL POR CLIENTE $ 580.500
COMPRA MÍNIMA ANUAL POR CLIENTE $ 6.966.000
CALIDAD,
FACTORES QUE INFLUYEN PARA REALIZAR LA RENTABILIDAD,
COMPRA PRECIO Y AHORRO EN
PROCESOS.

5.3. OPCIONES ESTRATÉGICAS

Como su nombre lo indica, equivale al conglomerado de acciones y metas a

desarrollarse, en concordancia con el estudio realizado. Esto con el fin de
convertirlas en estrategias ventajosas para asegurar el éxito de la empresa. En el
nivel corporativo, se debe coordinar las actividades del negocio, tomando
decisiones respecto a su alcance y los despliegues de recursos.

5.3.1. Esquematización de las opciones estratégicas corporativas. En la

mayoría de empresas grandes, se maneja más que una estrategia amplia, una
jerarquía de estrategias relacionadas entre sí, cada una formulada en un ámbito
diferente de la compañía. Los tres niveles principales de la estrategia son: 1) la
estrategia corporativa, 2) la estrategia en el ámbito de negocios y 3) las
estrategias funcionales centradas en una entrada particular de mercado de
producto. En el caso de la panadería y pastelería Tropicana, la cual es una
mipyme, las cuestiones estratégicas de tipo corporativo y del ámbito de negocios
se funden en una.

Por tanto, las opciones estratégicas corporativas representan el camino que debe
seguir la empresa para conseguir sus metas de negocio y de mercado. Una vez
definida, se debe desarrollar una serie de estrategias funcionales concretas en el
área de marketing, tales como producto, precio, promoción y plaza. Después de
realizadas estas estrategias, se hace pertinente diseñar e implementar las
tácticas, lo cual consiste en distribuir y dirigir los medios empleados para la
consecución de un fin inmediato. Estas pautas son ordenadas y tienen en cuenta
las adversidades e imprevistos.

81
Figura 6. Alternativas de estrategias de crecimiento corporativo

Fuente: WALKER, Orville. Marketing estratégico: enfoque de toma de decisiones. 4 ed.

Madrid: Mc Graw Hill, 2005. p. 50.

• Selección y justificación. Entre las opciones estratégicas planteadas, se

encontró que las estrategias con mayor potencial de crecimiento, y las más
consistentes con la visión de la empresa son: Estrategia de Desarrollo de Mercado
y Estrategia de Desarrollo de Producto. Por medio de la combinación de estas
estrategias, es posible ampliar el mercado para los productos existentes, fijando
un nuevo segmento de mercado (mercado institucional). Sin embargo, para suplir
la necesidad de este nuevo segmento se requiere realizar una extensión de línea
de tal forma que se ofrezca un producto innovador a un segmento de mercado
nuevo para la panadería y pastelería Tropicana.

82
Tabla 20. Construcción de estrategias corporativas

ALTERNATIVA OPCIONES JUSTIFICACIÓN TÁCTICAS

Esta es la estrategia con
• La comunicación es
mayor potencial para la
importante para
empresa, puesto que al
acrecentar la conciencia
abarcar un nuevo segmento
de los clientes acerca
Estrategia de (mercado institucional),
Nuevo Segmento de los beneficios que
Desarrollo de mucho más representativo
como Objetivo ofrecen los productos
Mercado que el actual, se logran
prelistos de hojaldre.
objetivos importantes
respecto a incremento de • Por medio del servicio
ventas y mayor rentabilidad. al cliente contribuir a su
satisfacción.
• Mantener la calidad de
los productos y a corto
Esta estrategia surge como
plazo, ampliar la línea
consecuencia de la anterior,
de productos prelistos a
ya que se requiere adicionar
fin de que sea
a la línea de productos de
innovadora.
hojaldre actual, productos
prelistos de hojaldre que • Ofrecer productos
Estrategia de permitan satisfacer las frescos todos los días,
Extensión de Línea necesidades de este nuevo elaborados con
Desarrollo de
de Producto segmento. La combinación materias primas de alta
Producto
de ambas estrategias calidad, por manos
permite abarcar mayor expertas y con la
mercado en el estrato 3, de tecnología adecuada.
la ciudad de Cali.
• Brindar capacitación
gratuita a los clientes
institucionales acerca
del manejo de los
productos prelistos.

5.3.2. Esquematización de las opciones estratégicas funcionales. La función

de las estrategias funcionales de marketing en un mercado de producto en
particular, es asignar y coordinar en forma efectiva los recursos y actividades de
marketing para alcanzar los objetivos de la empresa. Así, estas estrategias se
basan en la ventaja competitiva y sinergia por medio de los elementos (producto,
precio, plaza {lugar} y promoción) de un programa de mezcla de marketing
integrado adecuadamente, conforme a las necesidades y deseos de los clientes
potenciales.

83
• Selección, estrategia y táctica
Figura 7. Estrategias básicas funcionales

ESTRATEGIAS DE PRODUCTO

PERMANENCIA Producto Actual Sin Variaciones

MEJORAMIENTO Producto Actual Con Variaciones
INNOVACIÓN Producto Nuevo Línea Nueva

ESTRATEGIAS DE PLAZA

ESTRUCTURA Directo Corto Largo

INTENSIDAD Intensiva Selectiva Exclusiva

ESTRATEGIAS DE PRECIO

CON RELACIÓN A LA COMPETENCIA Menor Igual Mayor

INDEPENDIENTE A LA COMPETENCIA

ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN Y COMUNICACIÓN

ATRACCIÓN – PULL
PRESIÓN – PUSH
MIXTA

Fuente: BÁEZ, Enrique. Estrategias básicas de marketing. 3 ed. México: Díaz Santos, 2005.
p. 35.

• Estrategias de producto. Innovación: producto nuevo - línea nueva. De

acuerdo a los resultados obtenidos en las encuestas realizadas al mercado
potencial (ver anexo D), en panaderías, cafeterías y demás negocios afines
pequeños, la producción de productos de hojaldre es de calidad media, y éstos a
su vez, son productos bandera para este tipo de negocios.

El problema con la calidad es que para su elaboración se requiere de la

combinación de 2 materias primas de la más alta calidad: margarina y harina de
trigo, razón por la cual, en muchas ocasiones, estos negocios no utilizan la materia
prima en las condiciones óptimas mencionadas por ahorro de costos. El

84
resultado: inapropiada calidad y presentación de los productos, desperdicio de
insumos e incremento de tiempos en procesos de fabricación.

Estrategia. Con el objetivo de atender al mercado institucional, la panadería y

pastelería Tropicana debe:

Desarrollar productos prelistos, iniciando con variaciones en la producción de

productos de hojaldre tales como pan queso, pan hawaiano y deditos de hojaldre.
Estas variaciones serán respecto al empaque y materia prima utilizada, buscando
que estos productos sean más innovadores.

Inicialmente se manejarán estos 3 productos, debido a que son los más

reconocidos por los consumidores en la línea de hojaldrados, posteriormente se
incluirán otros productos.

Táctica. Diseñar una línea de productos prelistos de hojaldre conformada por

pan queso, pan hawaiano y deditos de hojaldre tradicionales con un valor
agregado: mayor valor nutritivo. Estos productos más nutritivos, se caracterizarán
por brindar a sus consumidores, aparte de los complementos vitamínicos de la
harina de trigo (fuente de fibra, vitaminas y minerales, con vitaminas B1, B2, B3,
hierro y ácido fólico), otros beneficios nutricionales, fundamentados en el licopeno
que se le adicionará a los 3 productos sin alterar sus sabores originales.

Este componente es derivado del tomate y constituye una fuente potencial para
reducir el riesgo de cáncer, previene enfermedades vasculares y, sobre todo, es
un eficiente antioxidante. Los antioxidantes a su vez, son un grupo de vitaminas,
minerales y colorantes naturales que protegen las células de nuestro organismo
de los efectos dañinos causados por radicales libres, los cuáles son, en parte,
responsables del envejecimiento, de las enfermedades cardiovasculares y de la
aparición del cáncer, y actúan atacando a las membranas celulares y al material
genético de las células (ADN).

Adicionalmente, para el pan hawaiano se escogió una fruta muy utilizada en

repostería, se trata de la cereza, la cual es el complemento perfecto para este tipo
de producto. Esta fruta contiene fibra, vitaminas como A, C, B1, B2, B6 y E, y
minerales como potasio, calcio, magnesio, fósforo, hierro, entre otros. Presenta
diversos beneficios, entre los cuales se encuentran: ayuda a combatir el
envejecimiento, estrés, ayuda a combatir las infecciones, estreñimiento, colesterol,
etc.

85
Estos componentes adicionales para los productos prelistos de hojaldre, se
eligieron de acuerdo a información suministrada por 2 expertos en el tema de
salud: ingeniero de alimentos y científico farmacéutico, quiénes sugirieron buscar
componentes nutricionales solubles y que se activen con el efecto del calor,
teniendo en cuenta que la masa de pan debe pasar por un proceso de horneado.

El pan queso y los deditos de hojaldre se deben empacar en bandejas de 10 y 5

unids cada uno, y el pan hawaiano se debe empacar en bandeja de 8 y 5 unids.
Tales bandejas deberán contribuir a la conservación del producto, por eso estás
deben ser de icopor y forradas en papel plástico adhesivo para alimentos (vitafil).
Se deberá solicitar al INVIMA permiso sanitario para la fabricación de la línea de
productos prelistos de hojaldre. Este permiso es equivalente al registro sanitario,
la diferencia principal es que el permiso está dirigido a las mipymes, por ser
menos costoso que el registro sanitario.

Estrategia. Garantizar consistencia en la calidad de los productos, de tal

forma que este hecho genere confiabilidad y seguridad a los clientes
institucionales en la medida en que ellos realicen recompras.

Táctica. Ofrecer productos frescos todos los días, para ello, deben producirse
diariamente, elaborados con materias primas de alta calidad, por manos expertas
y con la tecnología adecuada.

Tabla 21. Presentación de productos prelistos de hojaldre con alto valor

nutritivo

COMPONENTES COMPONENTES
GRAMAJE
ACTUALES PARA PRELISTOS
Harina de trigo, Harina de trigo,
Azúcar, Sal, Azúcar, Sal,
Saborizante natural Saborizante natural
(esencia de (esencia de
PAN QUESO 60 Grs. mantequilla), mantequilla),
Levadura, Margarina, Levadura, Margarina,
Colorante natural, Colorante natural,
Agua y Queso Agua, Queso cuajada
cuajada. y Licopénos.
Harina de trigo, Harina de trigo,
Azúcar, Sal, Azúcar, Sal,
Saborizante natural Saborizante natural
(esencia de (esencia de
DEDITOS DE
HOJALDRE
70 Grs. mantequilla), mantequilla),
Levadura, Margarina, Levadura, Margarina,
Colorante natural, Colorante natural,
Agua, Queso cuajada Agua, Queso
y Queso parmesano. cuajada, Queso

86
 parmesano y
Licopénos.
Harina de trigo,
Harina de trigo, Azúcar, Sal,
Azúcar, Sal, Saborizante natural
Saborizante natural (esencia de
(esencia de mantequilla),
mantequilla), Levadura, Margarina,
PAN
HAWAIANO
120 Grs. Levadura, Margarina, Colorante natural,
Colorante natural, Agua, Queso
Agua, Queso cuajada, Mortadela
cuajada, Mortadela de res (Zenú), Piña
de res (Zenú) y Piña calada, Cereza y
calada. Licopénos.

• Estrategias de plaza
Estructura: Distribución directa

Estrategia. El canal de comercialización con clientes institucionales será

directo, ya que se les atenderá a través de servicio a domicilio. Para clientes
ubicados cerca al punto de venta, se espera que de forma ocasional, compren
directamente en el punto de venta.

Táctica. El servicio a domicilio lo realizará la fuerza de ventas, quiénes se

encargarán de tomar los pedidos y posteriormente los entregarán a través de
servicio a domicilio. Resulta pertinente controlar los tiempos de este servicio.
Para ello, la producción de la mañana deberá empezar a hacerse a las 4:30 a.m.,
de tal forma que a las 6:00 a.m. empiece a prestarse el servicio a domicilio, ya que
en este horario abren sus negocios, la mayoría de clientes institucionales. A los
clientes se les deberá indicar que este servicio se les brindará en un rango de
entre 20 a 25 minutos y será gratuito.

A fin de garantizar el cumplimiento de este rango de tiempo, la producción deberá

estar lista a las 5:50 a.m. y la fuerza de ventas, deberá entregar en un rango de
tiempo entre 15 a 20 minutos máximo.

Intensidad: Distribución exclusiva

Estrategia. Se distribuirá la línea de productos prelistos de hojaldre de modo

selectivo, ya que la cobertura incluye sólo estrato 3 de la ciudad de Cali.
Inicialmente, se distribuirá de esta forma debido a que la capacidad instalada
actual así nos lo permite. A mediano plazo, el objetivo es ampliar la cobertura a

87
estratos 2 y 3 respectivamente porque por experiencia del administrador, el
mercado institucional del estrato 2 se comporta muy similar al estrato 3.

Tácticas:

• Contratar la fuerza de ventas equivalente a 3 personas, quiénes deberán tener

moto. A cada moto, adicionar sus respectivos trailers con el nombre y slogan de la
empresa, con el objetivo de que el mercado los identifique y se genere recordación
de marca. Además, comunicar al mercado objetivo, la ubicación del punto de
venta y el servicio a domicilio.

• Establecer rutero de ventas para los 3 representantes de ventas, de acuerdo a

ubicación de la Panadería y Pastelería Tropicana, la cual se encuentra en la Cra
24 C No. 56 A – 82, Barrio La Nueva Floresta, al nor- oriente de la ciudad de Cali.
También se diseña ruta de acuerdo a cercanía de los barrios con La Nueva
Floresta. Las rutas se manejarán en el sentido Norte – Sur de la ciudad de Cali,
con cobertura en parte de la Comuna 8 y en la totalidad de la Comuna 12. Ambas
comunas pertenecen al estrato 3.

Tabla 22. Rutero para la fuerza de ventas

VENDEDOR A – RUTA 1 VENDEDOR B – RUTA 2 VENDEDOR C – RUTA 3

Barrio Santa Fé Barrio Villa Nueva Barrio La Base
Barrio Las Américas Barrio Eduardo Santos Barrio La Nueva Base
Barrio Chapinero Barrio El Paraíso Barrio El Troncal
Barrio El Trébol Barrio Julio Rincón Barrio Benjamín Herrera
Barrio Santa Mónica
Barrio El Rodeo Barrio Nueva Floresta
Popular
Barrio 20 de Julio Barrio Fenalco Kennedy Barrio Sindical
Barrio Asturias Barrio Atanasio Girardot Barrio 12 de Octubre
Barrio Alfonso Barberena Barrio Bello Horizonte Barrio Villa Colombia

Vale la pena resaltar que inicialmente se establecen rutas con base a los barrios y
su cercanía a la empresa. Esto, mientras los vendedores abren nuevas rutas con
la consecución de nuevos clientes. Por ello, para el año 2009, se establecerá
ruteros por barrios y tipos de clientes. Esto con el objetivo de satisfacer mejor las
necesidades de cada tipo de clientes, teniendo en cuenta, valor de compra,
volumen y frecuencia de compra, y forma de pago.

88
Gráfica 4. Mapa de Cali por comunas 8 y 12

Fuente: Mapa sensitivo de Cali por comunas [en línea]. Santiago de Cali: Alcaldía de Santiago de
Cali, 2007. [Consultado 11 de Diciembre de 2007]. Disponible en Internet:
http://www.cali.gov.co/publico2/comunas/8.htm - http://www.cali.gov.co/publico2/comunas/12.htm

• Estrategias de precio: con relación a la competencia. Teniendo en cuenta

que actualmente en Cali, no existe competencia directa para productos prelistos
de panadería (ver análisis de la competencia potencial, pág. 42), no existen
precios comparativos del mercado de clientes institucionales como tal. Sin
embargo, es importante basarnos en los precios del mercado de consumidores
finales, para determinar los precios de venta de los productos, pues es a ellos a
quiénes nuestros clientes les revenderán los productos que nos compren.

Estrategia. Dentro de este marco, la estrategia es establecer precios de

penetración para los productos prelistos de hojaldre teniendo en cuenta los costos
de producción y buscando que éstos sean menores tanto a los precios de venta
del mercado de consumidores finales como a los precios de costo en que
actualmente producen estos pequeños negocios.

Táctica. Manejar precios justos y competitivos acordes a la calidad de los

productos, permitiendo así que nuestros clientes obtengan un margen de
rentabilidad atractivo. Para ello, negociar descuentos con los proveedores de las
materias primas (principalmente con la harinera de occidente), debido a que se les
va a comprar mayores cantidades de harina de trigo a fin de abastecer la
demanda de los productos prelistos.

89
• Estrategias de promoción y comunicación. Según el análisis D.O.F.A.
realizado a la panadería y pastelería Tropicana, la principal debilidad está dada
por errores que se han cometido en estrategias de promoción (relaciones públicas)
por falta de un lineamiento por escrito, como es el caso del plan estratégico de
mercadeo (ver tabla 6). Por medio de la estrategia de promoción y comunicación,
se espera convertir la debilidad mencionada en una fortaleza para la empresa, a
través del diseño para el año 2008 de un plan de mercadeo estratégico que
permitirá hacer seguimiento a cada una de las actividades a desarrollar en este
aspecto del marketing mix, y particularmente, permitirá hacer seguimiento y
desarrollar las medidas preactivas correspondientes cuando por variables
exógenas, esta estrategia empiece a presentar inconsistencias. El objetivo es, si
se requiere, desarrollar tales medidas proactivas desde la planeación hasta la
ejecución del programa de servicio al cliente, eventos y demás formas de efectuar
marketing relacional-afectivo durante momentos de contacto directos con el
cliente.

Atracción – Pull

Estrategia. Desarrollar una intensa comunicación con el segmento de

mercado seleccionado para generar y acrecentar la conciencia entre los clientes
de los beneficios y características de los productos prelistos de hojaldre.
Adicionalmente, realizar intensas promociones de introducción de ventas para
inducir a la prueba.

Tácticas:

• Diseñar un programa de servicio al cliente para contribuir a la satisfacción total

de los clientes institucionales.
• Brindar capacitación gratuita a los clientes institucionales acerca del manejo de
los productos prelistos de hojaldre por medio de la fuerza de ventas.
• Estimular la prueba de producto en el mercado objetivo, por medio de la
entrega de muestras gratis de productos prelistos de hojaldre tales como pan
queso, pan hawaiano y deditos de hojaldre con alto valor nutritivo.
• Entregar a los posibles clientes institucionales cupones de descuento
equivalentes al 15% durante la primera semana de sus compras.
• Repartición de folletos en el estrato 3, de la ciudad de Cali, en los cuáles se
resalte los beneficios de los productos.
• Tarjetas de presentación para los 3 vendedores.
• Implementar como incentivo promocional para la primera semana del mes de
Abril, la rifa de un televisor LG de 21 pulgadas entre los clientes que compren los 3
productos.

90
• Visitas de la fuerza de ventas al mercado objetivo para que de forma directa
comuniquen los beneficios y características del producto, y los incentivos
promocionales que se manejarán.
• Exhibir los productos en el punto de venta, con pendones que describan sus
características y beneficios mediante publicidad recordatoria. Se utilizará 3
pendones verticales con el objetivo de mostrar cada uno de los productos por
separado. Estos pendones serán en policromía con medidas de 1 mt x 50 cms
(alto x ancho).
• Realizar merchandising en el punto de venta, mediante la exhibición de los 3
productos prelistos de hojaldre, en 1 vitrina para refrigeración y exhibición, la cual,
recientemente fue adquirida en el marco de la remodelación de la panadería y
pastelería Tropicana.
• Pautar en radio, específicamente en la Red Sonora, en el programa “El Corrillo
de Mao”.
• Uniformes de dotación para los 3 vendedores y las 2 personas de producción
(panadero y auxiliar). Tal dotación incluye camibusos, pantalones, zapatos y
gorras. La dotación será de 3 uniformes completos para cada empleado.
• Etiquetas adhesivas para los 3 productos, con el propósito de generar
recordación de marca y adecuada imagen corporativa. Esta etiqueta será a 1
tinta, medirá 6.5 x 9 cms (largo x ancho), deberá mencionar marca, producto,
fechas de fabricación y vencimiento, No. permiso sanitario e información
nutricional.
• Impresión de logos corporativos en los trailers de las motos del personal de
ventas, con el propósito de generar recordación de marca y adecuada imagen
corporativa.
• Continuar realizando eventos ocasionales (uno cada 2 años. Se deberán
realizar a partir del 2.009), en los cuáles se generen espacios para fortalecer
relaciones con los clientes.
• Fijar meta de ventas a la fuerza de ventas, esto con el objetivo de dar
cumplimiento al pronóstico de ventas estimado para el año 2008.

Esta meta de ventas se fundamenta en que la gerencia ha establecido que la

fuerza de ventas se deberá comprometer a conseguir 5 nuevos clientes cada mes
y en que la comisión será del 2%. A su vez, de acuerdo a investigación realizada
en el mes de Octubre de 2007, se estimó el promedio de venta mensual diaria por
cliente ($19.350) y promedio de clientes (87).

De lo anterior, se estima que la cuota mensual de venta equivale a $50.503.500.

De allí, le corresponde a cada uno de los 3 vendedores, una cuota individual de
$16.834.500.

91
Tabla 23. Costo comisiones para vendedores en el Año 2008

COMPRA MINIMA DIARIA POR CLIENTE:

$19.350
COMISION POR VENDEDOR: 2%
PROMEDIO CLIENTES AÑO 2008: 87
$19.350 x 87 = $ 1.683.450
$1.683.450 x 30 = $ 50.503.500
$50.503.500 x 12 = $606. 042.000
$606.042.000 x 2% = $ 12.120.840
$12.120.840 x 3 V = $ 36.362.530

• Descripción del programa de servicio al cliente. La necesidad de diseñar

este programa de servicio al cliente, radica en que para el cliente es importante
evidenciar que sus inquietudes, reclamos, sugerencias y demás requerimientos
son escuchados y solucionados. Por ello, se establecerá este programa como
forma de atender y solucionar dichos requerimientos por medio de nuestros
servicios, diferenciándonos a la vez, de la competencia indirecta.

El desafío radica en saber atender aquellos momentos de verdad, es decir,

momentos de contacto de nuestros clientes institucionales con cualquier
funcionario de la panadería y pastelería Tropicana, sea por vía telefónica, correo,
fax o personal.

Para ello, a continuación se muestra las modalidades de pago a las que el cliente
tiene derecho:

Contra Entrega. Los pedidos se deberán pagar una vez el cliente reciba los
productos en óptimas condiciones y la respectiva factura. El pago se deberá
efectuar al representante de ventas. Esta modalidad de pago aplica tanto para
clientes ocasionales como para clientes que compren mínimas cantidades de
productos.

En Consignación. Modalidad de pago para clientes que compran grandes

volúmenes. El beneficio de esta modalidad radica en que una vez se entregue los
productos en óptimas condiciones con su respectiva factura, el cliente tiene hasta
una semana para realizar el pago correspondiente. Esto con el fin de permitirle
que recupere la inversión y luego nos cancele.

92
Adicionalmente, se establece a continuación la política de devoluciones y
compensación para productos prelistos de hojaldre tales como pan queso, deditos
de hojaldre y pan hawaiano que la panadería y pastelería Tropicana fabricará y
comercializará. Tal política es:

• Vigencia. La política de devoluciones y compensación empieza a regir a partir

del momento de la elaboración de la factura. Esta política de devolución y
compensación se hará efectiva bajo las siguientes premisas:

Si el producto se vence por baja rotación en el punto de venta del cliente

institucional.

Si el producto no está vencido y cumple con las causales de devolución y
compensación que menciono a continuación.

• Causales de devolución y compensación

Inconsistencias de calidad del producto, ocasionadas por defectos de

fabricación o de transporte.

Variaciones en los gramajes y/o tamaños normales de los productos.
Variaciones en el sabor y/o presentación normal del producto.

Inconsistencias de calidad del producto, ocasionadas por deficiencias o
excesos en el proceso de fermentación (mayor o menor tiempo de exposición).

Una vez se presente alguna de las causales mencionadas anteriormente, las
cuáles afectan directamente la satisfacción del cliente, éste tendrá derecho a
cupones de descuento equivalentes al 15% en sus próximas compras durante una
semana.

• Excepciones de las causales de devolución y compensación

Cuando el producto empiece a presentar inconsistencias de calidad debido a

un proceso de fermentación inadecuado por parte del cliente, es decir, cuando
este interrumpa la cadena de frío.

Deformaciones o irregularidades en la presentación del producto debido a
maltrato o mala manipulación por parte del cliente.

El cliente será el encargado de distribuir la salida de los productos que le
vendemos, de tal forma que se logre pasar a producción lo primero que se compró
y los productos que vaya adquiriendo, posteriormente se irán distribuyendo. Si
este proceso no es el adecuado, y conlleva al vencimiento de los productos, no
será causal de devolución.

Productos contaminados por olores, sabores o colorantes debido a inadecuado
proceso de almacenamiento en las bodegas de los clientes.

93
• Resumen de las estrategias funcionales. Se realizará una estrategia de
desarrollo de mercado y de producto, la cual requiere atender las necesidades de
un nuevo segmento, el segmento institucional. Además, se requiere una
extensión de línea (productos prelistos de hojaldre con alto valor nutritivo), lo que
representa una innovación para el segmento de mercado.

La distribución será directa y exclusiva. Se posicionará un tiempo de entrega del

domicilio entre 20 a 25 minutos y será gratuito.

Se manejará precios de penetración, los cuales se establecerán de acuerdo a la

calidad de los productos y a lo que los clientes institucionales están dispuestos a
pagar, es decir, precios bajos.

Por último, se ejecutará una estrategia de promoción y comunicación basada en la

atracción de clientes potenciales y creación de conciencia de marca, mediante
cupones de descuento, folletos, programa de servicio al cliente, fuerza de ventas,
entrega de muestras, entre otras herramientas promocionales.

94
 6. FASE VI – GESTIÓN DEL PLAN

6.1. PROCESO DE EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS

Con el propósito de dar cumplimiento a las estrategias propuestas, tanto

corporativas como operativas, es pertinente tener en cuenta los siguientes
aspectos:

6.1.1. Implementación. Resulta importante reconocer que la estructura

organizacional, políticas internas, procedimientos y recursos de la empresa deben
ajustarse a la estrategia elegida, a fin de garantizar una ejecución eficiente. Por
tanto, esto implica involucrar a todo el personal para trabajar mancomunadamente
por el éxito de la empresa.

6.1.2. Control

Se debe convocar una reunión quincenalmente para realizar seguimiento a las

funciones dispuestas a cada empleado y tomar las medidas correctivas
correspondientes. Esto como forma de garantizar el cumplimiento a las estrategias
planteadas.

Asignar con claridad las funciones específicas de todos los responsables de

ejecución para lograr así que el trabajo sea más eficiente y productivo.

El Administrador será el encargado de controlar los tiempos de entrega de

pedidos a la fuerza de ventas.

6.1.3. Evaluación. El proceso de evaluación se realizará mediante el modelo de

tendencia de ventas. En este modelo, el encargado es el Gte. de Marketing, quién
deberá seguir, controlar y evaluar la tendencia que siguen las ventas (crecimiento
de 114,3%), la calidad del producto, la distribución y el servicio al cliente que se le
brinda, todo esto para verificar que se están cumpliendo las estrategias de
marketing mix.

Además, se evaluará el impacto de cada promoción y de cada campaña para

determinar su eficiencia.

95
• Índices de evaluación. Son indicadores utilizados para establecer qué tan
eficiente ha sido el rumbo estratégico asignado a la empresa a nivel corporativo y
funcional. También, permiten evaluar la gestión gerencial. Es recomendable
evaluar cada seis meses (periodos cortos) a fin de posibilitar la aplicación de
medidas correctivas oportunas que garanticen el logro de las estrategias en la
empresa.

Por tanto, cada seis meses se debe realizar una reunión con el Administrador y la
Gte. De Marketing para evaluar la efectividad de todas las acciones que se hayan
llevado a cabo en el marco del cronograma e índices de gestión planteados.

Tabla 24. Índices de gestión

SEMESTRES AÑO 2008

SEMESTRE I: SEMESTRE II:
Enero - Junio Julio - Diciembre
58,5% 55,8%
114,3%

Se establecen estos índices de gestión de acuerdo a las cantidades de venta

proyectadas para cada producto (ver tablas 12, 13 y 14). Así, al realizar la
sumatoria de cantidades de venta para cada periodo (enero - junio y julio –
diciembre) obtenemos:

Tabla 25. Explicación para índices de gestión

PAN DEDITOS DE PAN CANTIDADES VENDIDAS

QUESO HOJALDRE HAWAINAO POR PERIODO
Enero -
435 105 60 600
Junio
Julio -
433 103 60 596
Diciembre

• Plan de contingencia. Teniendo en cuenta la posibilidad de que exista un

cambio en el ambiente competitivo, el cual es la entrada de competidores con
productos prelistos de hojaldre dirigidos a nuestro segmento de mercado, vigilar
sus acciones de asignación de precios y de promoción, resultados de ventas,
percepciones del consumidor y preparar recomendaciones para el plan del año
siguiente. A su vez, se debe evaluar el cumplimiento de las estrategias
trimestralmente. Si en dicha evaluación, se encuentra que los resultados no son
los esperados, se debe tomar las medidas correctivas correspondientes a la
estrategia en sí, que no este apalancando el crecimiento de la empresa como tal.

96
• Costos / presupuesto de las estrategias

Programa de servicio al cliente. Representa las devoluciones de producto,
compensaciones a clientes por devoluciones y gastos de papelería estimados para
atención a sugerencias, reclamos e inquietudes de los clientes institucionales.

Muestras gratis. Por medio de la fuerza de ventas, se repartirán 600

bandejas con los 3 productos que conforman la línea de productos prelistos de
hojaldre: pan queso, pan hawaiano y deditos de hojaldre.

Folletos. Se repartirán 600 folletos entre el punto de venta y la fuerza de

ventas.

Tarjetas de presentación. Se repartirán 600 tarjetas de presentación entre el

punto de venta y la fuerza de ventas.

Televisor LG de 21 pulgadas. Se sorteará un televisor LG entre los clientes

institucionales que compren 1 bandeja de cada uno de los 3 productos, por un
valor mínimo de $5.500.

Material pop. Se exhibirá en el punto de venta 3 pendones, uno por cada

producto prelisto de hojaldre.

Pauta en La Red Sonora – “Corrillo de Mao”. Cuña radial de 20 segundos

intermediaria.

Uniformes de dotación. Incluye camibusos, pantalones, zapatos y gorras

para personal de ventas y de producción. Se realizarán 2 dotaciones para el año.

Etiquetas adhesivas. Se adquirirá 600 etiquetas adhesivas para colocar en

las bandejas de los productos de muestra. Adicionalmente, se estima que se
utilizarán 313.200 etiquetas adhesivas para las bandejas de los 3 productos,
durante el año 2008.

Logos corporativos. En los 3 trailers de las motos del personal de ventas, se

requiere impresión de logos.

Pendones. Se exhibirán 3 pendones verticales en el punto de venta.

97
Tabla 26. Presupuesto de estrategias de marketing

VALOR
CONCEPTO
PRESUPUESTADO
Programa de servicio al cliente $ 600.000
600 Muestras gratis $ 367.200
600 Folletos ½ pagina $ 540.000
600 Tarjetas de presentación
$ 168.000
para vendedores
1 Televisor LG J4, 21 pulgadas $ 350.000
3 Pendones verticales $ 180.000
Cuña radial de 20 segundos.
$ 3.960.000
Programa: corrillo de Mao.
42 Artículos para dotación $ 2.000.000
313.800 Etiquetas adhesivas $ 9.414.000
3 Logos corporativos en trailers $ 400.000
Total Presupuestado $ 17.979.200

6.2. IMPLICACIONES FINANCIERAS

A continuación se presenta un estado de pérdidas y ganancias proyectado, en

donde se pronostica el volumen de ventas para el año 2008 (ingresos), se refleja
los costos de producción, distribución y marketing asociados a las acciones
planeadas (gastos). También, se presenta un balance general proyectado de
Enero 01 a Diciembre 31 de 2008, en el cual se refleja las variaciones en cuanto a
activos (adquisiciones con que trabajará la empresa), pasivos (lo que debe la
empresa) y patrimonio (lo que tiene el propietario de la empresa).

La importancia de ambos estados financieros radica en que se presenta ante la

alta gerencia para revisión y posibles modificaciones a fin de que posteriormente
se apruebe. Una vez aprobado, sirve de base para los planes y las decisiones de
asignación de recursos de otros departamentos funcionales, como por ejemplo,
producción.

98
6.2.1. Estado de pérdidas y ganancias proyectadas

Tabla 27. P y G proyectado

ESTADO DE RESULTADOS
PANADERIA Y PASTELERIA TROPICANA
DE ENE 01 A DIC 31 DE 2008

VENTAS $ 672.061.500
COSTO DE VENTAS $ 443.101.312

UTILIDAD BRUTA $ 228.960.188

GASTOS OPERACIONALES :
ENERGIA Y ACUEDUCTO $ 7.800.000
COMUNICACIONES $ 2.640.000
GAS $ 6.600.000
DEPRECIACION $ 1.703.333
CAMARA DE COMERCIO E INVIMA $ 582.503

UTILIDAD OPERACIONAL $ 209.634.352

GASTOS ADMINISTRATIVOS :
SALARIOS NOMINALES $ 54.681.780
SALARIOS COMISIONALES $ 36.362.520
GASTOS PROMOCIONALES Y DE
COMUNICACIÓN $ 17.979.200
EGRESOS NO OPERACIONALES $ 7.481.497

UTILIDAD NETA $ 93.129.355

99
6.2.2. Balance general proyectado

Tabla 28. Balance general proyectado

BALANCE GENERAL
PANADERIA Y PASTELERIA TROPICANA
DE ENE 01 A DIC 31 DE 2008

ACTIVOS
CORRIENTES

CAJA $ 5.132.503
BANCO $ 27.701.412
CUENTAS POR COBRAR $ 310.000
INVENTARIOS $ 89.567.943

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES $ 122.711.858

NO CORRIENTES

INFRAESTRUCTURA $ 70.000.000
MAQUINARIA Y EQUIPO $ 58.980.000

TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES $ 128.980.000

TOTAL ACTIVOS $ 251.691.858

PASIVOS
CORRIENTES

PROVEEDORES $ 3.000.000
CAMARA Y COMERCIO E INVIMA POR PAGAR $ 582.503

TOTAL PASIVOS CORRIENTES $ 3.582.503

100
 NO CORRIENTES

OBLIGACION FINANCIERA $ 26.000.000

TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES $ 26.000.000

TOTAL PASIVOS $ 29.582.503

PATRIMONIO

CAPITAL $ 128.980.000
UTILIDAD PERIODO $ 93.129.355

TOTAL PATRIMONIO $ 222.109.355

PASIVO + PATRIMONIO $ 251.691.858

6.2.3. Indicadores financieros

• Liquidez. Se calcula dividiendo Activo Corriente / Pasivo Corriente, tal como

se muestra a continuación:

$ 122.711.858 / $ 3.582.503 = 34,25.

Lo anterior significa, que por cada peso que se debe a corto plazo la empresa
tiene 34,25 pesos como respaldo en el activo corriente.

• Prueba ácida. Se calcula restando Activo Corriente – Inventario, y luego,

diviendo el resultado sobre el Pasivo Corriente, tal como se muestra a
continuación:

$ 122.711.858 - $ 89.567.943 = $ 33.143.915 / $ 3.582.503 = 9,25.

Esto significa que, por cada peso que la empresa debe a corto plazo, ésta cuenta
con 9,25 como respaldo en el activo corriente sin atender a la venta de sus
inventarios.
.
• Apalancamiento financiero. Se calcula dividiendo Pasivos con Banco /
Patrimonio, tal como se muestra a continuación:

$ 26.000.000 / $ 222.109.355 = 0,117 = 11,7.

101
Un apalancamiento financiero de 11,7 indica que por cada peso aportado por el
propietario, la empresa obtiene 11,7 pesos con bancos.
• Margen bruto. Se calcula dividiendo Utilidad Bruta / Ventas y luego,
multiplicando por 100, tal como se muestra a continuación:

$ 228.960.188 / $ 672.061.500 * 100 = 34,06 = 34,1.

Éste margen bruto indica que sobre las ventas se logrará una rentabilidad bruta
del 34,1%, lo que equivale a que el costo de ventas absorberá el 65,94% de las
ventas.

• Margen operacional. Se calcula dividiendo Utilidad Operacional / Ventas y

luego, multiplicando por 100, tal como se muestra a continuación:

$ 209.634.352 / $ 672.061.500 * 100 = 31,19 = 31,2

Éste margen operacional indica que sobre las ventas se obtendrá una rentabilidad
del 31,2%, lo que representa que el costo de ventas y los gastos de operación,
absorberán el 68,8%.

• Margen neto. Se calcula dividiendo Utilidad Neta / Ventas y luego,

multiplicando por 100, tal como se muestra a continuación:

$ 93.129.355 / $ 672.061.500 * 100 = 13,857 = 13,86.

Ésta utilidad neta indica el porcentaje que, de las ventas permanece para entregar
al propietario, es decir, 13,86%. Así, el costo de ventas, gastos operacionales y
los gastos administrativos, absorberán el 86,14% de las ventas.

• Rentabilidad del activo. Se calcula dividiendo Utilidad Neta / Activo Total y

luego, multiplicando por 100, tal como se muestra a continuación:

$ 93.129.355 / $ 251.691.858 * 100 = 37.

Ésta rentabilidad sobre el activo, indica que los activos arrojarán réditos o
ganancias del 37%.

• Rentabilidad del patrimonio. Se calcula dividiendo Utilidad Neta / Patrimonio

y luego, multiplicando por 100, tal como se muestra a continuación:

$ 93.129.355 / $ 222.109.355 * 100 = 41,929 = 41,93

Ésta rentabilidad del patrimonio equivalente a 41,93% representa el porcentaje en

que los fondos del propietario de la empresa rentarán en el año 2008.

102
6.3. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS
Tabla 29. Cronograma de actividades para el año 2008
MEDIOS PROGRAMA
ENER. FEBR. MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGO. SEPT. OCT. NOV. DIC.
DE MERCADEO
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Producción de la
Nueva Línea de
Productos Prelistos
de Hojaldre
Contratación y
Capacitación del
personal de
producción
Negociación de
precios con las
harineras
Publicación de
Precios de Venta
Contratación y
Capacitación a la
fuerza de ventas
Definición de Rutas
para Fuerza de
Ventas
Tiempos y
Procedimientos de
Entrega
Programa de
Servicio al Cliente
Muestras Gratis
Folletos
Tarjetas de
Presentación
Sorteo de TV.
Pendones
Cuña Radial
Dotación - Uniformes
Etiquetas Adhesivas
Logos Corporativos
en Trailers
Visitas al Mercado
Objetivo
Revisión del
Desempeño de
Utilidades

103
 7. CONCLUSIONES

De acuerdo al plan de mercadeo estratégico desarrollado, es posible concluir lo

siguiente:

• Teniendo en cuenta que las condiciones legales y del sector como tal, facilitan
la entrada de nuevos competidores, es indispensable mantener el posicionamiento
adquirido en el mercado objetivo, en el cual sobresale la adecuada infraestructura
y la excelente calidad y variedad de los productos que la panadería y pastelería
Tropicana maneja.

• Para dar cumplimiento a las expectativas de crecimiento corporativo de la

panadería y pastelería Tropicana, resulta importante continuar dando
cumplimiento a la calidad exigida por el mercado objetivo, buscando siempre
superar sus expectativas y ofrecerle una mejor calidad, reconociendo la
importancia que el mercado le proporciona a la innovación en las líneas de
producto, tal como se ha venido haciendo.

• Aunque actualmente se escucha al cliente, resulta necesario el diseño y

desarrollo de un programa de fidelización de clientes, de tal forma que éste
permita mantener un contacto periódico con ellos y así, ofrecerles mayor valor
agregado en el momento de atender sus inquietudes, expectativas, felicitaciones y
reclamos, entre otros requerimientos.

104
 8. RECOMENDACIONES

• Resulta pertinente que la panadería y pastelería Tropicana reconozca que no

solamente sus ventas y por ende sus utilidades dependen de atender el mercado
de consumidores finales, sino también abarcar otros segmentos de mercado por
medio de productos existentes tal como se plantea en este proyecto, ya que así se
generan beneficios muy favorables, representados en mayor volumen de venta por
producto y por ende, mayores ganancias. Dentro de este enfoque entonces, se
puede recomendar que no solo es posible expandir su crecimiento al mercado
objetivo elegido sino también a otros segmentos de mercado que se encuentren a
nivel nacional o internacional.

• Se recomienda seguir el ejemplo de las más grandes empresas del sector

alimentos tal como el Grupo Bimbo, y en sí, del subsector panificador respecto a
su gestión de calidad, ya que algunas de estas empresas están elaborando sus
productos de acuerdo a ISO 9001:2000 o ISO 13485: 2003. Por tanto, Tropicana
deberá garantizar BMP (buenas practicas de manufactura) y control de calidad al
cliente, por medio de entes que expiden este tipo de certificados a dichas
gestiones en las mipymes. Las exigencias de estos entes son acordes a las
capacidades instaladas en cuanto a costo y requerimientos a cumplir para obtener
certificados de aseguramiento de la calidad.

• Se recomienda a la Gerencia utilizar de forma más efectiva su conocimiento

del mercado, pues gracias a eventos realizados en el pasado, se cuenta con
bases de datos de clientes actuales y no se ha realizado hasta ahora nada con tal
información, la cual se constituye en una herramienta clave para diseñar y
ejecutar estrategias de mercadeo futuras.

• Se recomienda elaborar mensualmente un informe que incluya el análisis de

las 4Cs, especialmente de la competencia potencial que llegue a atender el
mercado institucional, pues esto cambiaría las condiciones de juego.

105
 BIBLIOGRAFÍA

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WALKER, Orville. Marketing estratégico: enfoque de toma de decisiones. 4 ed.

Madrid: Mc Graw Hill, 2005. 431 p.

107
 ANEXOS

Anexo A. Cálculo de participación relativa de mercado y crecimiento de

mercado para la matriz BCG

Participación relativa. Se calculó dividiendo las ventas totales de cada

empresa a 2007 sobre las ventas del líder del mercado, es decir, panadería y
pastelería Extra Pan.

Tropicana: $ 313.638.554 / $ 315.894.526 = 0,99 = 1%

Extra Pan: $ 315.894.526 / $ 313.638.554 = 1,007 = 1,01%
Todo Ricuras: $ 263.006.110 / $ 315.894.526 = 0,83%

Crecimiento del mercado. Se halló dividiendo año siguiente entre año

anterior en dos periodos, es decir, crecimiento entre 2005 - 2006 y 2006 – 2007, y
luego restarle uno.

Tropicana:
2005 - 2006: 308.863.642 / 300.800.911 = 1,0268 – 1 = 0,03%

Extra Pan:
2005 - 2006: 308.278.199 / 302.736.888 = 1,018 – 1 = 0,02%

Todo Ricuras:
2005 - 2006: 250.639.221 / 241.704.583 = 1,036 – 1 = 0,04%

Crecimiento del Mercado Total:

2005 – 2006: 867.781.062 / 845.242.382 = 1,026 – 1 = 0,027%

Tropicana:
2006 – 2007: 313.638.554 / 308.863.642 = 1,015 – 1 = 0,015%

Extra Pan:
2006 - 2007: 315.894.526 / 308.278.199 = 1,0247 – 1 = 0,025%

Todo Ricuras:
2006 – 2007: 263.006.110 / 250.639.221 = 1,049 – 1 = 0,05%

Crecimiento del Mercado Total:

2006 – 2007: 892.539.190 / 867.781.062 = 1,028 – 1 =0,028%

108
Anexo B. Evaluación de alternativas para elegir mercado objetivo

Alternativa 1, 1, 1
Qué: Satisfacer necesidades de consumo y nutricionales.

A quién: Hogares estrato socioeconómico 3, de la ciudad de Cali, ubicados en los

barrios La Nueva Floresta, El Trébol, Villa del Lago, Jhon Fenalco Kennedy y
Ulpiano Lloreda.

Cómo: 3 líneas de producto propias y comercializando otros productos. Las 3

líneas son panadería (panes aliñados, panes integrales, panes hojaldrados, etc.);
pastelería (galletería, tortas y postres) y cafetería (desayunos, empanadas de
carne, papas rellenas, etc.).

Alternativa 1, 2, 1

Qué: Satisfacer necesidades de consumo y nutricionales.

A quién: Hombres, Mujeres y Niños estrato socioeconómico 3, de la ciudad de

Cali, ubicados en los barrios La Nueva Floresta, El Trébol, Villa del Lago, Jhon
Fenalco Kennedy , Ulpiano Lloreda y El Rodeo.

Cómo: 3 líneas de producto propias y comercializando otros productos. Las 3

líneas son panadería (panes aliñados, panes integrales, panes hojaldrados, etc.);
pastelería (galletería, tortas y postres) y cafetería (desayunos, empanadas de
carne, papas rellenas, etc.).

Alternativa 1, 1, 2

Qué: Satisfacer necesidades de consumo y nutricionales.

A quién: Hogares estrato socioeconómico 3, de la ciudad de Cali, ubicados en los

barrios La Nueva Floresta, El Trébol, Villa del Lago, Jhon Fenalco Kennedy y
Ulpiano Lloreda.

Cómo: 3 líneas de producto propias y comercializando otros productos. Las 3

líneas son panadería (panes aliñados, panes integrales, panes hojaldrados, etc.);
pastelería (galletería, tortas y postres) y cafetería (desayunos, empanadas de
carne, papas rellenas y almuerzos, etc.).

109

Alternativa 2, 1, 1 (Eliminada)

Qué: Satisfacer necesidades de consumo y nutricionales.

A quién: Hogares estrato socioeconómico 3, de la ciudad de Cali, ubicados en los

barrios La Nueva Floresta, El Trébol, Villa del Lago, Jhon Fenalco Kennedy y
Ulpiano Lloreda.

Cómo: 3 líneas de producto propias y comercializando otros productos. Las 3

líneas son panadería (panes aliñados, panes integrales, panes hojaldrados, etc.);
pastelería (galletería, tortas y postres) y cafetería (desayunos, empanadas de
carne, papas rellenas, etc.).

Alternativa 2, 2, 2

Qué: Satisfacer la necesidad de proveer al mercado institucional productos de

hojaldre de excelente calidad que les deje un alto margen de ganancia.

A quién: Mercado institucional, conformado por negocios pequeños tales como

panaderías, cafeterías y demás negocios afines, estrato socioeconómico 3, de la
ciudad de Cali.

Cómo: Comercialización de productos prelistos de hojaldre tales como pan

queso, pan hawaiano y deditos de hojaldre (tradicionales con alto valor nutritivo).

Alternativa 2, 1, 2 (Eliminada)

Qué: Satisfacer necesidades de consumo y nutricionales.

A quién: Hogares estrato socioeconómico 3, de la ciudad de Cali, ubicados en los

barrios La Nueva Floresta, El Trébol, Villa del Lago, Jhon Fenalco Kennedy y
Ulpiano Lloreda.

Cómo: 3 líneas de producto propias y comercializando otros productos. Las 3

líneas son panadería (panes aliñados, panes integrales, panes hojaldrados, etc.);
pastelería (galletería, tortas y postres) y cafetería (desayunos, empanadas de
carne, papas rellenas y almuerzos, etc.).

Alternativa 2, 2, 1 (Eliminada)

Qué: Satisfacer necesidades de consumo y nutricionales.

A quién: Hombres, Mujeres y Niños estrato socioeconómico 3, de la ciudad de

Cali, ubicados en los barrios La Nueva Floresta, El Trébol, Villa del Lago, Jhon
Fenalco Kennedy, Ulpiano Lloreda y El Rodeo.

110
Cómo: 3 líneas de producto propias y comercializando otros productos. Las 3
líneas son panadería (panes aliñados, panes integrales, panes hojaldrados, etc.);
pastelería (galletería, tortas y postres) y cafetería (desayunos, empanadas de
carne, papas rellenas, etc.).

Alternativa 1, 2, 2 (Eliminada)

Qué: Satisfacer la necesidad de proveer al mercado institucional productos de

hojaldre de excelente calidad que les deje un alto margen de ganancia.

A quién: Mercado institucional, conformado por negocios pequeños tales como

panaderías, cafeterías y demás negocios afines, estrato socioeconómico 3, de la
ciudad de Cali.

Cómo: Comercialización de productos prelistos de hojaldre tales como pan

queso, pan hawaiano y deditos de hojaldre (tradicionales con alto valor nutritivo).

Anexo C. Selección del mercado de referencia

Análisis del Atractivo del Mercado. Después de realizar los análisis

correspondientes de macro segmentación, resultan ciertas alternativas de
mercado de referencia, a las cuáles se les debe medir el atractivo, es decir, el
atractivo de la oportunidad, para posteriormente seleccionar la más viable y la que
represente mayor éxito actual.

Procedimiento:

• Eliminar Alternativas: Aquellas que no sean realizables por no atractivas o

viables.

• Análisis de Viabilidad: De acuerdo a los activos tangibles e intangibles que la

empresa posea. Luego, se realiza una nueva preselección.

• Análisis Alternativas Preseleccionadas: Se evalúan asignándoles calificaciones

de 1 a 5, siendo 5 la mayor calificación.

• Se selecciona la alternativa con mayor calificación total.

• Se presenta el producto/mercado objetivo seleccionado.

111
Anexo D. Análisis de clientes potenciales para productos prelistos de
hojaldre por medio de estudio cuantitativo (muestra: comunas 8 y 12)

El estudio está orientado a identificar las necesidades, gustos y expectativas de

las pequeñas Panaderías, Cafeterías y Restaurantes, con respecto a los
productos de hojaldre, específicamente en el sector de la comuna 8 y 12 en la
ciudad de Santiago de Cali.

Para esto, se aplicó una encuesta de manera directa en una muestra aleatoria y
representativa de la población de interés, entrevistando personalmente al
Administrador o Propietario del negocio. No se hizo una diferenciación en cuanto
al tipo de negocio, pues muchos de ellos son mixtos, es decir, el mismo negocio
funciona como panadería y/o pastelería y/o cafetería y/o restaurante.

El tamaño muestral se calculó con base en la necesidad de establecer el

porcentaje de éstos negocios que estarían en condiciones de comprar productos
de hojaldre ya preparados, bien sea porque no los producen o porque desean
reemplazar sus productos por otros garantizados en cuanto a calidad y frescura,
entre otras razones.

Se piensa que aproximadamente el 80% de dichos negocios pueden estar

interesados en comprar éstos productos.

Definiendo un nivel de confianza del 95% ( z = 1.96) y con un margen de error

máximo permitido del 10%, se calculó el tamaño muestra así:

n = z2 x p x q
e2
Donde:

n: Tamaño de la muestra

z: Variable aleatoria tipificada, asociada con el nivel de confianza = 1.96.

p: Proporción de negocios interesados en comprar los productos =80% =0.80

q: Proporción de negocios que no están interesados en comprar =20% =0.20

e: Error máximo permitido = 10% = 0.10

n = (1.96)2 x (0.80) x (0.20) → n = 61

(0.10)2

Se realizaron en total 60 encuestas.

112
Las respuestas obtenidas para cada una de las preguntas de la encuesta son:

PRODUCCION DE PRODUCTOS DE HOJALDRE:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

Sí: 55 Sí: 53 Sí: 13
No: 5 No: 7 No: 47

SI NO PRODUCE, QUÉ PRODUCTOS COMPRARIA:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

Sí: 5 Sí: 5 Sí: 4
No: 0 No: 0 No: 1

RAZONES PARA COMPRAR: RAZONES PARA NO COMPRAR:

Por ofrecer variedad: 2 Tienen poca rotación: 2

Por mayor rentabilidad: 2
Por mejor calidad: 1
Por incrementar ventas: 1

SI PRODUCE, QUÉ PRODUCTOS SUSTITUIRÍA:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

Sí: 40 Sí: 36 Sí: 41
No: 15 No: 19 No: 14

RAZONES PARA SUSTITUIR: RAZONES PARA NO SUSTITUIR:

Precio: 5 Es mejor preparar uno mismo: 1

Ganancia: 18 Para eso está el panadero: 3
Buena calidad: 20 Es lo que más se vende: 1
Menor costo: 5 Ellos mismos producen: 1
Fácil manipulación: 3 Sería autocompetencia: 1
Reducir procesos productivos: 10 Ellos tienen buena calidad: 5
Incrementar ventas: 2 La producción es barata: 2
Ofrecer variedad: 1 Tienen poca rotación: 3
Ensayar: 6 No hay competencia en calidad: 5
Negocio favorable: 1 La nueva calidad es incierta: 3
No lo produce: 1 Es un producto delicado: 1
Mas tiempo para el panadero: 2 No les gusta a los clientes: 1
Se requiere mucho tiempo: 1 No hay rentabilidad: 2
Al panadero no le gusta: 1 Tienen personal calificado: 1
Surtir horas pico: 1 Están bien acreditados: 1
Tener productos acreditados: 1 Tener productos frescos: 1

113
ROTACION DE LOS PRODUCTOS DE HOJALDRE:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

Rotación Baja: 2 Rotación baja: 8 Rotación baja: 2

Rotación media: 27 Rotación media: 26 Rotación media: 7
Rotación alta: 26 Rotación alta: 19 Rotación alta: 4

PRODUCCION DIARIA EN UNIDADES DE PRODUCTOS DE HOJALDRE:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

70 a 90: 27 8 a 12: 16 15 a 25: 5

100 a 110: 1 15: 3 30 a 40: 1
100 a 120: 1 16 a 20: 1 35: 1
130: 1 18: 1 50: 2
140: 2 20: 5
150: 2 20 a 25: 1
150 a 170: 1 20 a 30: 1
200: 2 27: 1
300: 1 30: 3
30 a 40: 1
35: 3
40: 2

LIBRAS DE HARINA UTILIZADAS DIARIAMENTE EN PRODUCCION:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

3 a 6: 10 1 a 3: 12 1 a 3: 3
4: 1 2: 1 5: 1
12: 2 5: 1
15: 1 6: 1
15 a 18: 1
25: 2

FRECUENCIA DE PRODUCCION DE PRODUCTOS DE HOJALDRE:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

Diaria: 53 Diaria: 48 Diaria: 13
Cada 2 días: 2 Cada 2 días: 4 Cada 2 días: 1

114
CALIFICACION SOBRE MOTIVOS DE COMPRA DE PRODUCTOS HOJALDRE:

*GARANTIA DE CALIDAD:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

1: 30 1: 30 1: 30
2: 12 2: 12 2: 12
3: 6 3: 6 3: 6
4: 4 4: 4 4: 4
5: 2 5: 2 5: 2
6: 2 6: 2 6: 2
7: 1 7: 1 7: 1
8: 3 8: 3 8: 3

*MAYOR MARGEN DE RENTABILIDAD POR PRODUCTO:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

1: 19 1: 19 1: 19
2: 30 2: 29 2: 30
3: 5 3: 6 3: 5
5: 2 5: 2 5: 2
6: 2 6: 2 6: 2
7: 1 7: 1 7: 1
9: 1 9: 1 9: 1

*PRECIO:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

1: 4 1: 4 1: 4
2: 10 2: 11 2: 10
3: 40 3: 39 3: 39
4: 1 4: 1 4: 1
5: 4 5: 4 5: 4
10: 1 10: 1 10: 1
12: 1
*AHORRO EN PROCESOS:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

1: 1 1: 1 1: 1
2: 4 2: 4 2: 4
3: 5 3: 5 3: 5
4: 28 4: 27 4: 27

115
 5: 9 5: 9 5: 9
6: 2 6: 2 6: 2
7: 2 7: 2 7: 2
8: 1 8: 1 8: 1
9: 1 9: 1 9: 1
10: 5 10: 5 10: 5
12: 2 11: 1 11: 1
12: 2 12: 2

*MINIMA INTERVENCION DEL PERSONAL:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

1: 1 1: 1 1: 1
2: 2 2: 2 2: 2
4: 12 4: 12 4: 11
5: 19 5: 19 5: 19
6: 10 6: 10 6: 10
7: 2 7: 2 7: 2
8: 5 8: 5 8: 5
9: 2 9: 2 9: 2
10: 2 10: 2 10: 2
11: 5 11: 5 11: 6
12: 2 12: 2

*MENOS DESPERDICIOS DE INSUMOS:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

1: 2 1: 2 1: 2
3: 2 3: 2 3: 2
4: 7 4: 7 4: 7
5: 11 5: 11 5: 10
6: 21 6: 21 6: 21
7: 6 7: 6 7: 7
8: 3 8: 3 8: 3
9: 2 9: 2 9: 2
10: 4 10: 4 10: 4
11: 1 11: 1 11: 1
12: 1 11: 1 11: 1

116
*MAYOR AGILIDAD EN HORAS PICO:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

3: 2 3: 2 3: 2
4: 2 4: 2 4: 2
5: 2 5: 2 5: 2
6: 9 6: 9 6: 9
7: 21 7: 21 7: 20
8: 12 8: 12 8: 13
9: 4 9: 4 9: 4
10: 4 10: 4 10: 4
11: 2 11: 2 11: 2
12: 2 12: 2 12: 2

*POR LA VARIEDAD QUE PUEDEN OFRECERLE A LOS CLIENTES FINALES:

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

4: 4 4: 5 3: 1
5: 1 5: 1 4: 7
6: 1 6: 1 5: 3
7: 5 7: 6 6: 1
8: 6 8: 6 7: 6
9: 10 9: 10 8: 5
10: 22 10: 21 9: 9
11: 8 11: 7 10: 21
12: 3 12: 3 11: 5
12: 2

* BAJA INVERSIÓN EN REFRIGERACIÓN

PAN QUESO: PAN HAWAIANO: DEDITOS DE HOJALDRE:

7: 5 7: 4 7: 5
8: 7 8: 7 8: 7
9: 18 9: 18 9: 18
10: 9 10: 9 10: 9
11: 11 11: 11 11: 11
12: 11 12: 11 12: 11

117
*SERVICIO A DOMICILIO:

PAN QUESO PAN HAWAIANO DEDITOS DE HOJALDRE

1: 3 1: 3 1: 3
2: 2 2: 2 2: 2
4: 1 4: 1 5: 7
5: 9 5: 9 6: 7
6: 6 6: 6 7: 9
7: 9 7: 9 8: 16
8: 17 8: 17 9: 7
9: 6 9: 6 10: 6
10: 6 10: 6 11: 2
11: 1 11: 1 12: 1

*POSIBILIDAD DE OFRECER PRODUCTO FRESCO SIEMPRE:

PAN QUESO PAN HAWAIANO DEDITOS DE HOJALDRE

4: 1 4: 1 4: 1
5: 1 5: 1 5: 1
6: 6 6: 6 6: 6
7: 4 7: 4 7: 4
8: 5 8: 5 8: 5
9: 12 9: 12 9: 12
10: 4 10: 4 10: 4
11: 24 11: 24 11: 24
12: 3 12: 3 12: 3

*NO DISPONER DE SUFICIENTE CAPACIDAD INSTALADA:

PAN QUESO PAN HAWAIANO DEDITOS DE HOJALDRE

6: 2 6: 2 6: 2
7: 3 7: 3 7: 3
8: 1 8: 1 8: 1
9: 4 9: 4 9: 4
10: 4 10: 4 10: 4
11: 9 11: 9 11: 9
12: 37 12: 37 12: 37

118
*BARRIO:
Chapinero: 2
Villacolombia: 10
La Base: 5
El Rodeo: 5
El Trébol: 6
Villanueva: 2
Asturias: 1
Alfonso Barberena: 4
Nueva Floresta: 11
El Sindical: 4
12 de Octubre: 5
El Paraíso: 2
Eduardo Santos: 1
Julio Rincón: 2

Estos resultados se sintetizan en los siguientes cuadros, en donde se han

realizado algunos ajustes que permiten observar y comprender mejor la
información obtenida:

BARRIO NUMERO PORCENTAJE

NUEVA FLORESTA 11 18%
VILLACOLOMBIA 10 17%
EL TREBOL 6 10%
LA BASE 5 8%
EL RODEO 5 8%
12 DE OCTUBRE 5 8%
ALFONSO 4 7%
BARBERENA
EL SINDICAL 4 7%
OTROS 10 17%

PROD. AL MENOS NUMERO PORCENTAJE

UNO
SI 55 92%
NO 5 8%

PRODUCE PAN NUMERO PORCENTAJE

QUESO
SI 55 92%
NO 5 8%

119
 PROD. PAN NUMERO PORCENTAJE
HAWAIANO
SI 53 88%
NO 7 12%

PROD. DEDITOS NUMERO PORCENTAJE

HOJ.
SI 13 22%
NO 47 78%

NO PRODUCTORES

COMPRARIA P. NUMERO PORCENTAJE

QUESO
SI 5 100%
NO 0 0%

COMP. PAN NUMERO PORCENTAJE

HAWAIANO
SI 5 100%
NO 0 0%

COMP. DEDITOS NUMERO PORCENTAJE

HOJ.
SI 4 80%
NO 1 20%

RAZONES DE NUMERO PORCENTAJE

COMPRA
VARIEDAD 2 33%
RENTABILIDAD 3 50%
CALIDAD 1 17%

RAZ. DE NO NUMERO PORCENTAJE

COMPRA
POCA ROTACIÓN 2 100%

120
 PRODUCTORES

SUSTITUIRIA P. NUMERO PORCENTAJE

QUESO
SI 40 73%
NO 15 27%

SUSTITUIRIA PAN NUMERO PORCENTAJE

HAWAIANO
SI 36 65%
NO 19 35%

SUST. DEDITOS NUMERO PORCENTAJE

HOJ.
SI 41 75%
NO 14 25%
RAZONES NUMERO PORCENTAJE
SUSTITUIR
CALIDAD 22 28%
RENTABILIDAD 32 40%
OPTIMIZAR 17 22%
PROCESOS
OFRECER 8 10%
VARIEDAD

RAZ. DE NO NUMERO PORCENTAJE

SUSTITUIR
ELLOS TIENEN 16 52%
CALIDAD
OPTIMIZAR 6 19%
PANADERO
POCA ROTACION 4 13%
PRODUCE BAJO 4 13%
COSTO
PRODUCTO 1 3%
DELICADO

121
ROTACION PAN NUMERO PORCENTAJE
QUESO
BAJA 2 3%
MEDIA 27 46%
ALTA 26 43%
NS – NR 5 8%

ROT. PAN NUMERO PORCENTAJE

HAWAIANO
BAJA 8 13%
MEDIA 26 43%
ALTA 19 32%
NS - NR 7 12%

ROT. DEDITOS NUMERO PORCENTAJE

HOJ.
BAJA 2 3%
MEDIA 7 12%
ALTA 4 7%
NS - NR 47 78%

PRODUCCION NUMERO PORCENTAJE

DIARIA PAN
QUESO
70 A 100 27 49%
100 A 150 7 13%
150 A 200 3 5%
200 A 300 1 2%
NS – NR 17 31%

PRODUCCION NUMERO PORCENTAJE

DIARIA PAN
HAWAIANO
8 A 15 19 36%
15 A 30 13 25%
30 A 40 6 11%
NS – NR 15 28%

122
 PRODUCCION NUMERO PORCENTAJE
DIARIA DEDITOS
HOJALDRE
15 A 25 5 39%
25 A 40 2 15%
40 A 50 2 15%
NS – NR 4 31%

LIBRAS HARINA NUMERO PORCENTAJE

AL DIA EN PAN
QUESO
3A6 11 20%
6 A 12 2 4%
NS – NR 42 76%

LIBRAS HARINA NUMERO PORCENTAJE

AL DIA EN PAN
HAWAIANO
1A3 13 25%
3A5 1 2%
NS – NR 39 73%

LIBRAS HARINA NUMERO PORCENTAJE

AL DIA EN
DEDITOS HOJ.
1A3 3 23%
3A5 1 8%
NS – NR 9 69%
FRECUENCIA NUMERO PORCENTAJE
PROD. PAN
QUESO
DIARIA 53 96%
CADA DOS DIAS 2 4%

FRECUENCIA NUMERO PORCENTAJE

PROD. PAN
HAWAIANO
DIARIA 48 90%
CADA DOS DIAS 4 8%
NS - NR 1 2%

123
 FRECUENCIA NUMERO PORCENTAJE
PROD. DEDITOS
HOJALDRE
DIARIA 13 100%

• Calificación promedio sobre motivos de compra de productos de hojaldre

GARANTIA NUMERO PORCENTAJE

CALIDAD
MUY IMPORTANTE 90 50%
IMPORTANTE 66 37%
IMP. MODERADA 15 8%
POCO 9 5%
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA 0 0%

RENTABILIDAD NUMERO PORCENTAJE

MUY IMPORTANTE 57 32%
IMPORTANTE 105 58%
IMP. MODERADA 15 8%
POCO 3 2%
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA 0 0%

PRECIO NUMERO PORCENTAJE

MUY IMPORTANTE 12 7%
IMPORTANTE 152 83%
IMP. MODERADA 12 7%
POCO 3 2%
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA 1 1%

AHORRO NUMERO PORCENTAJE

PROCESOS
MUY IMPORTANTE 3 2%
IMPORTANTE 109 60%
IMP. MODERADA 39 22%
POCO 21 12%
IMPORTANTE

124
SIN IMPORTANCIA 8 4%

POCO PERSONAL NUMERO PORCENTAJE

MUY IMPORTANTE 3 2%
IMPORTANTE 41 23%
IMP. MODERADA 93 52%
POCO 27 15%
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA 16 9%

POCO NUMERO PORCENTAJE

DESPERDICIO
MUY IMPORTANTE 6 3%
IMPORTANTE 27 15%
IMP. MODERADA 114 63%
POCO 27 15%
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA 6 3%

AGILIDAD HORAS NUMERO PORCENTAJE

PICO
MUY IMPORTANTE 0 0%
IMPORTANTE 12 7%
IMP. MODERADA 95 52%
POCO 61 34%
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA 12 7%

VARIEDAD NUMERO PORCENTAJE

MUY IMPORTANTE 0 0%
IMPORTANTE 17 9%
IMP. MODERADA 25 14%
POCO 110 61%
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA 28 16%

POCA NUMERO PORCENTAJE

REFRIGERACION
MUY IMPORTANTE 0 0%
IMPORTANTE 0 0%
IMP. MODERADA 14 8%

125
 POCO 100 55%
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA 66 37%

SERVICIO A NUMERO PORCENTAJE

DOMICILIO
MUY IMPORTANTE 9 5%
IMPORTANTE 8 4%
IMP. MODERADA 71 39%
POCO 87 49%
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA 5 3%
PRODUCTOS NUMERO PORCENTAJE
FRESCOS
MUY IMPORTANTE 0 0%
IMPORTANTE 3 2%
IMP. MODERADA 33 18%
POCO 63 35%
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA 81 45%

POCA NUMERO PORCENTAJE

CAPACIDAD
INSTALADA
MUY IMPORTANTE 0 0%
IMPORTANTE 0 0%
IMP. MODERADA 15 8%
POCO 27 15%
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA 138 77%

• Según la calificación dada a cada motivo, la escala de importancia se definió

así:

1: Muy importante
2 a 4: Importante
5 a 7: Importancia moderada
8 a 10: Poco importante
11 y 12: Sin importancia.

126
 • Análisis de Resultados

B A R R IO S C O M U N A 1 2

17% 18%

7%

7% 17%

8%
10%
8% 8%

N U E V A F L O R E S TA V IL L A C O L O M B IA E L TR E B O L

LA B A S E E L RO DE O 1 2 D E O C TU B R E

A LFO NS O B A RB E RE NA E L S IN D IC A L O TR O S

Cerca del 50% de las panaderías, cafeterías y restaurantes pequeños de la

comuna 12 de la ciudad de Santiago de Cali, se encuentran en los barrios Nueva
Floresta, Villacolombia y El Trébol.

NEGOCIOS QUE PRODUCEN AL MENOS UN PRODUCTO DE HOJALDRE

8%

SI
NO

92%

Más del 90% de estos negocios fabrican por lo menos un producto de hojaldre,
entre Pan Queso, Pan Hawaiano y Deditos de Hojaldre.

127
 FA B R I C A N P R OD U C T OS D E H OJ A LD R E

100%
90%
80%
70%
60% SI
50%
40% NO
30%
20%
10%
0%
PAN QUESO PAN HAWAIANO DEDITOSHOJALDRE

Entre los negocios que preparan productos de hojaldre, el 90% producen Pan
Queso y Pan Hawaiano. Los deditos de hojaldre solo se producen en el 20% de
dichos negocios.

S U S TITU IR IA S U S P R OD U C TOS

100%

80%

60%
NO

SI 40%

20%

0%
P A N Q U ES O P A N H A W A IA N O D ED ITO S
H OJ A L D R E

Sin embargo, estos negocios están dispuestos a sustituir sus propios productos
por otros que les ofrezcan externamente. Al menos el 60% de ellos sustituirían los
tres productos de los que trata éste estudio: Pan Queso, Pan Hawaiano y Deditos
de Hojaldre.

128
 COMP RARI A P RODUCT OS DE HOJALDRE

100%

90%

80%

70%

60%
NO
50%
SI
40%

30%

20%

10%

0%
PAN QUESO PAN HAWAIANO DEDITOSHOJALDRE

Entre los negocios que se estudian, y que no producen productos de hojaldre, el

100% estarían interesados en comprar ya preparados el Pan Queso y el Pan
Hawaiano. El 80% comprarían los deditos de hojaldre.

100%

90%
80%

70%
60%
SUST IT UCION
50%
COMPRA
40%
30%

20%
10%

0%
VARIEDAD RENT ABILIDAD CALIDAD OPT IMIZAR
PROCESOS

Las razones por las que compran o sustituyen sus productos de hojaldre son, en
general, las mismas para los productores o no de dichos productos; destacándose
en ambos casos la rentabilidad sobre la calidad y variedad que puedan ofrecer a
sus clientes. En el caso de los productores, también es de especial interés la
optimización de sus procesos.

129
 ROTACION P ROD UCTOS DE HOJA LDR E

80%

60%

40%

20%

0%
BAJA M ED IA A L TA NS – NR

P A N Q U ES O P A N H A W A IA N O D ED IT O S H O J A L D R E

Los productos de hojaldre tienen una excelente rotación. Más del 80% de los
dueños y administradores de panaderías, cafeterías y restaurantes pequeños de
las comunas 12 y 8 de Cali, piensan que el Pan Queso tiene de mediana a alta
rotación y más del 70% piensan lo mismo del Pan Hawaiano. Los deditos de
hojaldre no tienen una buena medición, debido a su baja producción.

P R OD U C C I ON P R OD U C TOS D E H OJ A LD R E

100%

80%

60%

40%

20%

0%
PAN QUESO PAN HAWAIANO DEDITOS HOJALDRE

DIARIA CADA DOS DIAS NR - NR

Los negocios en estudio preparan los productos de hojaldre diariamente. Algunos

casos excepcionales para la producción cada dos días del Pan Queso y el Pan
Hawaiano, no superan el 6%.

130
 P ROD UC CION D IAR IA D E P AN P R OD U C C ION D IA R IA D E P A N
Q U ES O H AWA IAN O

31% 28%
36 %

49%

2%
5%
1 1%
13%

25 %
70 A 100 100 A 150 150 A 200

200 A 300 NS – NR 8 A 15 15 A 30 30 A 40 NS – NR

P R OD U C C I ON D I A R I A D E D ED I T OS D E
H OJ A LD R E

39%
31%

15%
15%

15 A 25 25 A 40 40 A 50 NS – NR

Alrededor del 60% de la producción diaria corresponde a los siguientes valores:

Pan Queso: entre 70 y 150 unidades

Pan Hawaiano: entre 8 y 30 unidades
Deditos de Hojaldre: entre 15 y 40 unidades.

131
 L IBRAS DE HA RINA A L LIBRAS DE HARINA AL
DIA PARA PAN QUESO DIA PARA PAN
HAWAIANO
8 0%

80%
6 0%
60%
4 0%
40%
2 0% 20%

0% 0%
3A 6 6 A 12 NS – NR 1A 3 3A5 NS – NR

LIBRAS DE HARINA AL
DIA PARA DEDITOS DE
HOJALDRE

80%

60%

40%

20%

0%
1A3 3A5 NS – NR

Solo un 25% de los propietarios o administradores de las panaderías, cafeterías o

restaurantes pequeños de las comunas 12 y 8 de la ciudad de Santiago de Cali,
respondieron a ésta pregunta. De sus respuestas se puede deducir que se
consume de dos a tres veces mas harina en la fabricación de Pan Queso que en
la producción de Pan Hawaiano; y éste último tiene la misma proporción de
consumo al día que el necesario para preparar deditos de hojaldre.

132
El gráfico muestra la secuencia progresiva que siguen los motivos por los cuales
los propietarios y administradores de pequeñas panaderías, cafeterías y
restaurantes, tienen para comprar externamente productos de hojaldre.

MOTIVOS PARA COMPRAR PRODUCTOS DE HOJALDRE

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
SINIMPORTANCIA
30%
POCOIMPORTANTE
20%
10% IMP. MODERADA
0% IMPORTANTE

MUYIMPORTANTE

Más del 80% tienen la calidad, rentabilidad y precio como los motivos más
importantes; más de la mitad desean ahorrar en procesos. La optimización del
personal, atención en horas pico y disminución de desperdicios, tienen una
importancia moderada. Lo que menos les importa es la poca capacidad instalada
para preparar los productos. Llama la atención la poca importancia que se le da a
la posibilidad de ofrecer productos frescos siempre, pues más del 80% lo
considera así.

133
Anexo E. Formulario de encuestas

ENCUESTA D-01

Soy estudiante de la Universidad Autónoma, mi nombre es Diana C. Idrobo y estoy

haciendo un estudio para identificar las necesidades, gustos y expectativas de las
pequeñas Panaderías, Cafeterías y Restaurantes respecto a productos de hojaldre
de la comuna 8 y 12, de la ciudad de Cali.

1) ¿Usted produce en su establecimiento alguno o todos de los siguientes

productos de hojaldre? (Marque con X)

Pan Queso SI___ NO____ Deditos de Hojaldre SI____ NO____

Pan Hawaiano SI___ NO___
SI NO PRODUCE NINGUO DE LOS PRODUCTOS DE HOJALDRE MENCIONADOS, FAVOR PASE A LA PREGUNTA 2
SI PRODUCE ALGUNO O TODOS LOS PRODUCTOS DE HOJALDRE MENCIONADOS, FAVOR PASE A LA PREGUNTA 3

2) ¿Cuál o Cuáles de los siguientes productos de hojaldre estaría dispuesto a

comprar para ofrecer a sus clientes? (Marque con X)

Pan Queso SI___ NO____ Deditos de Hojaldre SI____ NO____

Pan Hawaiano SI___ NO____

¿Por qué?_______________________________________________________
_______________________________________________________________
FAVOR PASE A LA PREGUNTA 7

3) ¿Cuál de los siguientes productos de hojaldre estaría dispuesto a sustituir (en

caso de que lo produzca) o comprar (en caso de que no lo produzca), si tiene la
opción de adquirirlo con mayores beneficios para sus procesos de fabricación y
venta? (Marque con X)

Pan Queso SI___ NO____ Deditos de Hojaldre SI____ NO____

Pan Hawaiano SI___ NO___

¿Por qué?_______________________________________________________
________________________________________________________________

FAVOR PASE A LA PREGUNTA 4

134
4) Clasifique la rotación de c/u de los siguientes productos de hojaldre, siendo 1 –
Rotación Baja, 2 – Rotación Media y 3- Rotación Alta.

Pan Queso ( ) Deditos de Hojaldre ( )

Pan Hawaiano ( )
FAVOR PASE A LA PREGUNTA 5

5) ¿Cuántas unidades de cada producto produce por día, ó cuántas libras de

harina utiliza por día para los siguientes productos de hojaldre? (Marque con X)

UNIDADES LIBRAS DE HARINA

Pan Queso Entre 70 a 90 unds ( ) Entre 3 a 6 lbs ( )
Deditos de Hojaldre Entre 15 a 25 unds ( ) Entre 1 a 3 lbs ( )
Pan Hawaiano Entre 8 a 12 unds ( ) Entre 1 a 3 lbs ( )

Otra cantidad en Unidades? Cuál? ______________________________________

Otra cantidad en Libras de Harina? Cuál? ________________________________
FAVOR PASE A LA PREGUNTA 6

6) ¿Con qué frecuencia se produce en su establecimiento c/u de los siguientes

productos de hojaldre? (Marque con X)

DIARIA CADA 2 DIAS CADA 4 DIAS 1 VEZ POR SEMANA

Pan Queso ( ) ( ) ( ) ( )
Deditos de Hojaldre ( ) ( ) ( ) ( )
Pan Hawaiano ( ) ( ) ( ) ( )

Otra Cuál?

Pan Queso _________________

Deditos de Hojaldre _________________

Pan Hawaiano _________________

FAVOR PASE A LA PREGUNTA 7

135
7) De acuerdo a su criterio, clasifique cuáles son los motivos de compra de
productos de hojaldre más importantes, siendo 1- El Motivo más importante y 2 –
El Motivo menos importante.

PAN
PAN DEDITOS DE
HAWAIA
QUESO HOJALDRE
-NO
Garantía de Calidad
Mayor Margen de Rentabilidad por Producto
Ahorro en Procesos
Mínima Intervención del Personal
Menos Desperdicios de Insumos
Mayor Agilidad en Horas Pico
Por la Variedad que Pueden Ofrecerle a los
Clientes Finales
Baja Inversión en Refrigeración
Servicio a Domicilio
Posibilidad de Ofrecer Producto Fresco
Siempre
No Disponer de la Capacidad Instalada para
Producir el Producto

MUCHAS GRACIAS!!!

DATOS DEL ESTABLECIMIENTO

Nombre del establecimiento: ______________________________________

Dirección: ______________________________________

Nombre del Administrador

o Propietario: _______________________________________

Teléfono: _______________________________________

E-mail: _______________________________________

136