DATOS PERSONALES FIRMA

Nombre: David Gerardo DNI:1061742861

Apellidos: Muñoz Mamian
ESTUDIO ASIGNATURA CONVOCATORIA
MÁSTER UNIVERSITARIO EN
DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN
DE EMPRESAS / MASTER IN
046981.- DIRECCIÓN Ordinaria
BUSINESS ADMINISTRATION (MBA) ESTRATÉGICA Número periodo 4576
(PLAN 2018)

CIUDAD DEL
FECHA MODELO
EXAMEN

15-17/07/2022 Modelo - C

Etiqueta identificativa

INSTRUCCIONES GENERALES
1. La duración del examen es de 2h
2. Escribe únicamente con bolígrafo/esfero azul o negro.
3. No está permitido utilizar más hojas de las que te facilita la UNIR (puedes utilizar folios para hacerte
esquemas u organizarte pero se entregarán junto al examen).
4. El examen supone el 60% de la calificación final de la asignatura. Es necesario aprobar el examen,
para tener en cuenta la evaluación continua.
5. No olvides rellenar EN TODAS LAS HOJAS los datos del cuadro que hay en la parte superior con tus
datos personales.
6. Debes identificarte con DNI/NIE/PASAPORTE.
7. Apaga y retira del alcance los teléfonos móviles, smartwatch o cualquier otra aplicación.
8. Las preguntas se contestarán en CASTELLANO.
9. El profesor tendrá muy en cuenta las faltas de ortografía en la calificación final.
10. Se permite el uso de calculadora.
11. En el caso de examen on-line, se puede usar calculador del PC, y correo UNIR para poder subir las
fotos del examen, dado el caso, hechas con el móvil.
12.- No se admite el uso de apuntes ni cualquier otra documentación de soporte

Código de examen: 10092118

 Puntuación
CASO PRÁCTICO

 Puntuación máxima 10.00 puntos

LEE EL CASO PRÁCTICO DETENIDAMENTE Y RESPONDE A LAS 4 PREGUNTAS

ASOCIÁNDOLO CON LO VISTO EN CLASE

(Cada pregunta tiene su puntuación marcada)

1. Preguntas Caso Meli Marine (b): Responda en 4 caras de folio como máxima
extensión. 

1. Realice el análisis del sectorial en el que opera Meli, el del trasporte marítimo por
contenedores y las capacidades y recursos de Meli para competir. Use herramientas
de análisis del entorno, Porter y PESTEL y de análisis interno. Refleje el análisis en
un DAFO. (3 puntos).
2. Analice la estrategia competitiva de Meli: ¿Qué mercados atiende?  ¿Qué servicios/
productos ofrece? ¿Con que recursos y capacidades opera?. Relacione la síntesis
realizada con el análisis de sus recursos y capacidades (3 puntos)
3. ¿Qué recomendaciones le haría a David Tian? Definir alternativas y elegir una y
justificar la elección.  (2 puntos)
4. Indique y explique los riesgos de la alternativa de NO diversificarse en nuevos
mercados y rutas. (2 puntos)

 (Responder en 4 caras)

SOLUCION
1. ANALISIS DEL ENTORNO E INTERNO:

Código de examen: 10092118

PESTEL:
 Polìtica: En los años 90s hay un mayor escrutinio regulador para operar leyes anti
monopolio, lo que disminuye la colaboración entre los competidores del mercado.
 Económica: Las condiciones de activos fijos representan el 50% de la estructura total
del costo. Los calendarios eran establecido con semanas de anticipación y cualquier
espacio vacio en el transporte se consideraba pérdida.
Los transportistas estan muy expuestos al costo del petroleo (costo de Búnker), cuyos
gastos operativos podrian variar entre un 20% - 40% en función de los cambios de este
valor.
El arriendo de naves creaba un mayor grado de flexibilidad, pero los contratos con otros
propietarios de barcos eran por lo regular a mediano plazo

 Social: preocupaciones de que la crisis financiera llevaría a una recesión en el comercio

mundial.
Globalmente las mayores empresas fabricadoras se encuentran en el continente
asiatico, lo que genera que haya más transporte desde Asia hacia Europa y América, sin
embargo, el viaje de retorno es mucho mas complejo de llenar los cupos.
 Tecnológia: Los barcos mas grandes representan un efecto cascada debido a que en
un mismo viaje pueden llevar consigo una mayor cantidad de productos proporcionando
economías de escala.
 Ecológica: El transporte marítimo requiere una gran cantidad de petróleo y su
extracción puede perjudicar el medio ambiente.
 Legal: Las leyes anti monopolio consideradas a partir de los años noventa reducen
drásticamente la colaboracion entre los actores del mercado.
FUERZAS DE PORTER:
 Rivalidad entre competidores: La rivalidad es bastante ALTA dentro del mercado Intra-
Asia y exterior. Representan el 80 % de mercado en las rutas Asia-Europa y Asia-
Norteamerica.
 Poder de negociación de los clientes: Se considera alto debido a que, las principales
tiendas por departamentos y los minoristas más grandes, tales como Wal-Mart y Target,
tenían una enorme influencia en la negociación con los transportistas de contenedores
 Poder de negociación de los proveedores: Dado que la estructura de proveedores
para el servicio mayormente era el alquiler de los navíos se considera Alto puesto que
es una tendencia que llevan las empresas de mayor tamaño.
 Productos sustitutivos: Empresas que ofrezcan el servicio de transporte de productos
vía terrestre o aérea en donde las condiciones del entorno lo permitan.
 Entrantes Potenciales: Debido a los gastos operativos se considera que hay una fuerte
barrera de nuevos entrantes al entorno del mercado en estudio.
Analisis interno:
Se puede Observar que las condiciones generales del mercado son altamente competitivas y
tienen una cantidad alta de costos fijos y tambien una alta variabilidad por los cambios en el
precio del petroleo. Meli Marine ocupa un espacio importante en un mercado donde se
encuentran otras empresas que se han diversificado a lo largo de varios segmentos en la
cadena de valor.
Analisis DAFO.
Debilidades:La empresa se encuentra en un Amenazas:Ante el posible exceso de oferta
mercado altamente competitivo y no tiene los en el mercado la competencia podria incurrir
mismos buques de la competencia. con mas vehemencia en el mercado
Meli marine no cuenta con una diversificación dominado por Meli Marine.
en el mercado como terminales, despacho, Las fluctuaciones en los costos operativos
alquiler de naves y operaciones en puertos. como el pretoleo podrian exponer a Meli
Marine a subir en exceso sus precios y

Código de examen: 10092118

 perder cuota de mercado.
Fortalezas: El CEO de Meli Marine ha Oportunidades: El convertir a Meli Marine en
logrado mantener la empresa con naves una empresa de orden global podría traer
actualizadas para competir en el mercado una mayor cantidad de clientes y ganancias
Intra- Asia. que pueden solventar tiempos de baja
Es una empresa especialista en el transporte demanda en el mercado en el que se
de productos alimenticios, halal y productos encuentra actualmente.
intermedios lo que generó un alto grado de La posible expansión de la empresa puede
fidelidad en sus clientes focalizados. encadenar una red de clientes nueva que
puede generar grandes ganancias a largo
plazo e incurrir en nuevos segmentos de la
cadena de valor.
2. ESTRATEGIA COMPETITIVA DE MELI.
Para este análisis se van a tener en cuenta las condiciones descritas en el enunciado y se dara
una breve descripición y un valor entre 0 y 5 considerado en cada aspecto de acuerdo a la
influencia de la empresa que se considera.
ASPECTO DESCRIPCIÓN PUNTUACION
INFLUENCIA
Mercado Meli Marine esta especializada en el 5: En el anexo 4 y 5 se
servicios transatlánticos intra Asia. puede observar que la
También tienen una relación directa empresa tiene el mas alto
con fabricantes y comerciantes, ROI en el mrecado intra-
gestionando de puerta en puerta la Asia.
logística tanto de mar como de tierra.
En el anexo
Servicios/Producto La empresa ofrece principalmente el 4: El valor agregado de la
servicio de transporte marítimo mas empresa respecto al
personalizado debido a la transporte es dar al cliente
especializacion en productos un trato mas
alimenticios, halal y productos personalizado pero
itermedios focalizados en el cliente y requiere de mayores
con servicio mas personalizado costos.
Recursos/Capacidades La empresa obtuvo recursos mediante 3: Aunque David Tian
el cambio generado por David Tian logró mejorar a la
donde vendió gran parte de la flota que empresa dentro del
recibió y transformó la empresa de ser mercado transatlántico,
alimentadora a Transatlantica era la única de las mas
incurriendo también en el transporte grandes que no había
terrestre generando una linea entre sus podido entrar a rutas
clientes sin grietas. externas a las intra-Asia.
Los servicios de transatlánticos intra-
Asia representaban aproximadamente
el 80 % de los ingresos de la empresa
David Tian logra ofrecer un servicio de puerta a puerta sin fisuras, desarrolló capacidades en
gestión de importación, logística y transbordos para entrega por tren y carretera. Sin embargo,
se considera que la mayor estrategia de David Tian fué ofrecer un servicio personalizado en el
que cada cliente era contactado.
Es a través del buen servicio en cuanto al trato a sus clientes que el CEO logró establecer una
presencia amplia en los puertos que visitaba.
Se debe tener en cuenta que los servicios ofrecidos por la empresa eran limitados a un solo
sector que son las rutas Intra-Asia y sus recursos pueden verse limitados ante debilidades en
temporadas bajas por no tener una diversificacion en los segmentos de la cadena de valor.
3. RECOMENDACIONES A DAVID TIAN

Código de examen: 10092118

Con base en lo anterior se pueden proponer estas alternativas:
 No comprar las naves y permanecer como se encuentra actualmente.
 Comprar las naves para incurrir de lleno en el mercado de rutas hacia Norteamérica y
Europa.
 Adquirir las naves que le ofrecen pero no entrar en el mercado Norteamérica y Europa y
diversificar el uso que puede darles.
se recurre a la matriz de Ansoff para evaluar el riesgo en el que puede estar de acuerdo a las
condiciones del mercado y del producto:
Matriz de Ansoff.
PRODUCTO Existente Nuevo
Existente Riesgo Bajo Riesgo Medio
Riesgo Medio: Se trata de
MERCADO

un producto existente en
un mercado Nuevo que es
Nuevo Riesgo Alto
las rutas Asia-
Norteamérica y Asia-
Europa.
Como se puede observar se considera que se tiene una posiblilidad de entrar en el mercado
nuevo con un producto existente en un océano ROJO.
Ante esta matriz se considera que la mejor alternativa es la de adquirir la flota ofrecida pero no
emplearla completamente hacia las nuevas rutas sino dejar una parte para alquiler a posibles
nuevos alimentadores y solamente operar para aquellos clientes que han solicitado su
presencia en este mercado. De este modo, el CEO tendrá la oportunidad de establecer su
estrategia de servicio al cliente personalizada y poder llenar la capacidad de la flota tanto
desde Asia hacia Europa y Norteamérica como en el sentido contrario.
4. RIESGOS DE NO DIVERSIFICAR
RIESGO EXPLICACION
Sobrecapacidad en otros mercados y entrada Puede que dentro del mercado global se
repentina de competidores genere una sobrecapacidad que haga que los
grandes competidores entren en masa al
mercado de Meli Marine y este no cuente con
las naves suficientes para competir contra
ellos.
Debilidad en el sector Intra-Asia por crisis Al no tener una diversificacion en la cadena
financieras globales que afecten las ventas de valor del mercado, una crisis fuerte podría
ocasionar un colapso de la empresa que se
basa principalmente en la atención
especializada que los clientes ya no podrían
pagar por ser afectados.
Excesiva fluctuación del precio del Petroleo Si no se tienen fondos diversificados una
que aumenta los costos operativos. fluctuación en el precio del petroleo por un
agente externo, ya sea una guerra
económica o bélica o cualquier otro factor
que cambie repentinamente este valor, podria
ocasionar que la empresa pierda poder en el
transporte marítimo y puede perder clientes
paulatinamente hasta la quiebra.

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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1

414 - S03
19 DE ABRIL DE 2012

RICHARD C. HAMERME

SH SUNRU YONG

Meli Marine
Era pasada la medianoche, pero David Tian, CEO de Meli Marine con base en Singapur, no podía
dormir. La próxima sesión de directorio era justamente en dos semanas, a principios de febrero de
2008. Edwin Chang, el fundador de la compañía y presidente del directorio, había llamado más
temprano para oír la evaluación de Tian sobre una posible adquisición. “Esto podría ser la coyuntura
más grande en la historia de Meli”, había dicho Chang. “¿Estamos listos para convertirnos en un
actor global?”. Tian tenía que admitir que él no había llegado todavía a una conclusión.

La adquisición que se estaba considerando era de los activos de buques de un competidor

indirecto, Teeh-Sah Holdings. Teeh-Sah operaba un negocio de transporte de contenedores en la ruta
de navegación transpacífico, Asia-Norteamérica. Había anunciado a fines del 2007 que se saldría del
negocio de operaciones navieras para concentrarse en sus operaciones de gestión de terminales,
mucho más grandes, y estaba vendiendo 16 barcos con una capacidad promedio de 4.500 TEU 1 cada
uno. Meli Marine era un importante transportador de contenedores en el mercado interno de Asia,
pero no tenía presencia en las principales rutas marítimas de Asia-Norteamérica. Conversaciones
iniciales con Teeh-Sah indicaron que el precio por los 16 barcos sería atractivo. La pregunta que
David Tian todavía no se había contestado era si entrar al mercado Asia-Norteamérica era la decisión
correcta para Meli Marine.

La industria de transporte de contenedores

La industria de transporte de contenedores proporciona los enlaces necesarios para el comercio

mundial, haciendo posible el comercio físico internacional. El transporte por ferrocarril, carretera o
aire se usa donde la geografía o el tipo de carga lo permite, pero el comercio mundial cuenta

1 TEU es la sigla para “twenty-foot equivalent units” [unidades equivalentes a veinte pies] y es la unidad de medición de la
capacidad de un buque. FEU (“forty-foot equivalent units”) [unidades equivalentes a cuarenta pies] se usa comúnmente para
medir el volumen del embarque. Tanto TEU como FEU se refieren a un contenedor de medidas estándar de 20’ y 40’,
respectivamente.

El caso de LACC número 414-S03 es la versión en español del caso de HBS número 4426. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

Copyright 2012 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1

414-S03| Meli Marine

principalmente con el embarque transoceánico. Esta industria se compone de cuatro segmentos
principales: 1) embarque de contenedores; 2) roll-on, roll-off (también conocido como “ro-ro”),
usado especialmente para vehículos; 3) embarque industrial o a granel para productos tales como
acero y granos, y 4) embarque de estanques para gas natural, petróleo y productos químicos. El
embarque de contenedores, proporcionado por el gigante danés Maersk, CMA-CGM de Francia, y
muchas otras firmas, puede usarse para cualquier carga que se pueda guardar dentro de un
contenedor: bienes de consumo, maquinaria industrial, bienes intermedios y más.

El contenedor para despacho entró en uso en el año 1956. La innovación proporcionó a los
embarcadores una “caja” de acero estandarizada, que mantenía los productos sellados y asegurados.
Además era intermodal, lo que significaba que podía ser rápidamente descargada y fácilmente
trasladada entre barco, ferrocarril y camión. La tendencia a utilizar contenedores se aceleró en las
décadas de los ochenta y noventa, y a principios del año 2000 aproximadamente un 90 % de la carga
general era embarcada en contenedor. Como muchos productores occidentales trasladaron una gran
parte de su fabricación a Asia, el flujo de productos despachados en contenedores reflejó cada vez
más los desequilibrios comerciales (ver Anexo 1 para una visión general del flujo global).

Hay cinco segmentos clave en la cadena de valor del despacho en contenedores: entrega del
contenedor, procedencia del envío, operaciones navieras, operaciones de terminales y entregas en el
interior (ver Anexo A para una visión de conjunto).

Anexo A Cadena de valor de embarque de contenedor

Entrega de Procedencia del Operaciones Operaciones en Entregas en el

contenedor embarque navieras terminal interior
Activida- -Propiedad de -Enrutamiento -Propiedad de la -Control y -Control de
des clave contenedores del despacho nave operaciones del camiones y
-Almacenaje y -Obtención de -Mantenimiento terminal ferrocarriles
mantenimiento capacidad del buque y -Manejo del -Manejo del
-Reposiciona- -Servicio al navegación contenedor y contenedor y
miento cliente, trasbordos trasbordos
facturación y
seguimiento
Tipos de -Fabricantes -Embarcadores -Transportadores -Terceros -Ferrocarriles
compe- -Compañías de -Transportado- de contenedores operadores de -TL y
tidor leasing res de -Otras compañías terminal camioneros de
-Transportadores contenedores de chárter -Operadores acarreo
de contenedores -Transporta-
de terminal dores de
cautivos contenedores
-Transportadores (limitados)
de contenedores

Los actores de la industria variaban en su grado de integración a través de la cadena de valor. Por
ejemplo, China International Marine Containers (CIMC) se enfocaba exclusivamente en la
fabricación y alquiler de contenedores, y Danaos Shipping era dueña de naves y las alquilaba sin
operarlas. Empresas exclusivamente de despacho de fletes, tales como Expeditors o Schenker,
cumplían una

Código de examen: 10092118

CASO PRÁCTICO - Pregunta 1

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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1

Meli Marine | 414-S03

función de ventas y marketing con exportadores y obtenían capacidad de embarque sin poseer u
operar los buques ellas mismas.

Transportadores de contenedores, tales como Maersk, MSC, APL o Meli Marine, competían en las
operaciones navieras, proporcionando el servicio mismo de embarque. La mayoría usaba una
combinación de naves propias y alquiladas (o sea, arrendadas para rutas específicas) cuyo tamaño
fluctuaba entre menos de 3.000 TEU para despachos marítimos “cortos” regionales y
portacontenedores de “gran tamaño” de más de 10.000 TEU. Estos actores eran los que tenían más
posibilidad de ser integrados en múltiples segmentos de la cadena de valor. Por ejemplo, Maersk
también tenía operaciones de terminal, despacho, así como operaciones en astilleros. El valor de
controlar la capacidad y rendimiento del contenedor y los retornos relativamente bajos de operar
naves hicieron atractivos otros segmentos para entrar (ver Anexo 2 para una visión de conjunto de la
economía de la cadena de valor). Si bien en el ámbito global había cerca de 100 portacontenedores, la
industria se había consolidado con los 15 más importantes, los cuales representaban
aproximadamente el 80 % del volumen, concentrado sobre todo en las rutas navieras de Asia-Europa
y Asia-Norteamérica.

Desafíos en la industria del despacho de contenedores

“No puedo pensar en una mejor forma de llegar a tener úlcera”, decía Tian, a quien le
gustaba bromear acerca de dirigir una empresa transportadora de contenedores. “Los débiles de
corazón no se necesitan”. A lo largo de cuatro décadas en el negocio del embarque, él había visto
cómo la industria soportaba cambios dramáticos en la rentabilidad y la muerte ocasional de
competidores más débiles durante periodos de crisis económica. Mientras Meli Marine había sido
constantemente rentable desde la llegada de Tian, nutrir sus relaciones con los clientes y mantener los
costos bajo control requería la vigilancia de parte del equipo de gestión.

Manejar los costos variables era difícil (ver Anexo 3 para un desglose ilustrativo de los
costos). Los transportadores de contenedores estaban muy expuestos al precio del petróleo, conocido
como “costo del búnker”, el cual podía ser un 20-40 % de los costos operativos de caja y
fluctuaban con el precio del crudo. Cuando los precios del petróleo se elevaban, las firmas trataban
de aplicar un recargo de combustible conocido como “factor de ajuste de combustible” [ bunker
adjustment factor, BAF]. Sin embargo, existía un retraso general entre los movimientos de precios
del petróleo y la puesta al día de los transportistas. Por otra parte, la competencia entendió que
las compañías nunca podían transmitir los costos completos. Un aumento sustancial en el precio del
petróleo por lo general tenía un impacto negativo en la cuenta de resultados.

Los costos fijos también eran altos, promediando alrededor de la mitad de la estructura total
de costo. La industria naviera tenía gran cantidad de activos, y los gastos de los buques, incluyendo
mantenimiento y financiación, eran importantes. La capacidad era “perecedera” –una vez que el
buque dejaba el puerto, cualquier espacio en exceso era desperdiciado– y los operadores se
enfrentaban a costos fijos debido a que los calendarios de despacho eran establecidos mucho antes y
los viajes duraban semanas. El arriendo de naves creaba un mayor grado de flexibilidad, pero los
contratos con otros propietarios de barcos eran por lo regular a mediano plazo. Otros costos fijos
provenían de cargos de terminales y gastos generales, los cuales debían ser cubiertos
independientemente de cómo un portador estaba llenando su capacidad.

Los clientes –en especial los agentes despachadores y principales minoristas– tenían flexibilidad para
elegir entre transportistas de contenedores, la mayoría de los cuales ofrecían un servicio de carga

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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1

414-S03| Meli Marine

indiferenciado. Los despachadores manejaban el despacho puerta a puerta para exportadores,
proporcionando logística de extremo a extremo para aquellos clientes que no trabajaban directamente
con transportistas de contenedores. Ellos confiaban en los operadores navieros para el embarque
marítimo mismo pero eran dueños de las relaciones con el cliente, y los despachadores más grandes
eran libres de elegir entre muchos operadores. Igualmente, las principales tiendas por departamentos
y los minoristas más grandes, tales como Wal-Mart y Target, tenían una enorme influencia en la
negociación con los transportistas de contenedores. Aunque los volúmenes traídos por los principales
embarcadores y minoristas eran atractivos para los operadores navieros, esto también creaba una
dependencia significativa de clientes poderosos. En 2007, cerca del 60 % del volumen traído desde
Asia hasta Norteamérica o Europa podía atribuirse a despachadores o a grandes minoristas.

Los transportistas de contenedores también se enfrentaban a un desafío creado por el

desequilibrio del comercio global. Los transportistas apuntaban a lograr una alta densidad de origen
y destino (O+D); en teoría, una alta cuota de mercado en un par de puertos importantes, tales como
Yantian (China) y Long Beach (California), permitiría que las naves equilibraran la demanda y
llenaran la capacidad tanto en viajes de ida (headhoul) como de regreso (backhoul). Sin embargo, las
realidades del mercado global eran muy diferentes, exacerbando el desafío del costo fijo. Las rutas
más ocupadas —Asia-Europa y Asia-Norteamérica— también eran sumamente asimétricas. La
concentración de fabricación en Asia significaba que los buques podían partir para Long Beach o
Róterdam a plena capacidad, pero volver medio vacíos. De esta manera, los transportistas de
contenedores competían agresivamente por negocios desde Norteamérica y de exportadores
europeos, manteniendo los precios a una fracción de las tarifas de flete ex-Asia, pero siempre se
encontraban con que no podían llenar su capacidad.

Tendencias en la industria naviera

Tian era aficionado a quejarse con sus colegas acerca de los cambios en la industria: “Ustedes
pensarían que, después de 40 años en el negocio, el mundo tendría la decencia de dejar de hacer
cambios y permitir que un hombre viejo llevara su pequeña compañía en paz”. No obstante, además
de los desafíos estructurales de la industria, importantes tendencias estaban formulando nuevas
preguntas para Tian, así como también para sus competidores.

Aumento en la intensidad de la competencia. Históricamente, los mayores operadores navieros

estaban exentos de las leyes antimonopolio y cooperaron, mediante asociaciones formales conocidas
como “conferencias”, para discutir el suministro, fijación de precios y políticas. Alguna disciplina de
la industria se mantuvo como un legado. Por ejemplo, cuando la demanda de embarque de
contenedores bajó, los transportistas de contenedores soportaron los precios “amarrando” buques
para poner la capacidad fuera de línea y reducir los costos fijos. Del mismo modo, ellos recurrieron a
”bajar el vapor” haciendo navegar los buques en forma más lenta, lo cual también reducía
efectivamente la capacidad total de una compañía naviera. Sin embargo, el grado de cooperación de
la industria había disminuido desde principios de los años noventa debido en parte a un mayor
escrutinio regulador y a un aumento en los competidores no de conferencia. El incentivo para reducir
el precio para una participación en el mercado fue alto. A principios del 2008, esto se vio empeorado
por las preocupaciones de que la crisis financiera llevaría a una recesión en el comercio mundial. Esto
empujaría casi con certeza los precios hacia abajo, pues los transportistas de contenedores se peleaban
por llenar la capacidad y cubrir los costos.

Barcos más grandes y efecto cascada En 1990, el típico buque portacontenedor en construcción tenía
4.000 TEU. Para el año 2007, el tamaño promedio de los portacontenedores encargados había crecido

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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1

Meli Marine | 414-S03

hasta más de 10.000 TEU. La razón era simple: barcos más grandes proporcionaban economías de
escala. Presumiendo que la capacidad era utilizada, un barco más grande podía transportar una carga
en forma más rentable que uno más pequeño, incrementando con ello la ganancia por contenedor
para los operadores. Los barcos “Panamax” eran los que podían encajar en el sistema de bloqueo
existente en el canal de Panamá y podían sostener hasta 5.100 TEU. Una nave de 10.000 TEU en la
ruta Asia-Europa se estimaba que ahorraba un 25-50 % por contenedor sobre una nave Panamax. La
carrera por las economías de escala estaba llevando a las compañías navieras a pedir naves mucho
más grandes, que pudieran soportar 10.000 a 15.000 TEU o más para hacer el trayecto marítimo Asia-
Norteamérica y Asia-Europa.

La tendencia hacia barcos más grandes probablemente podría crear un efecto cascada. Como
los principales transportistas de contenedores desplegaron sus barcos más grandes en las rutas
marítimas clave de Asia, ellos desplegarían –o “harían caer en cascada”– el exceso de tonelaje de su
flota existente a las rutas regionales más pequeñas de navegación. Los operadores regionales han
utilizado tradicionalmente los buques "alimentadores" de 3.000 TEU o menos; con el efecto cascada,
ellos ahora lidiarían con los competidores que tienen barcos mucho más grandes.

Amenaza de sobrecapacidad A principios de la década del dos mil, observadores expresaron su

preocupación respecto a que la industria del transporte marítimo podría crear a largo plazo un
problema de exceso de capacidad. La tendencia hacia el uso de contenedores se había estabilizado en
alrededor del 90 % de los bienes exportados, y el crecimiento de la demanda de despacho de
contenedores fue convergiendo con las tasas mundiales de crecimiento del PIB. Mientras tanto, la
industria del transporte marítimo parecía estar agregando capacidad más rápido que la que el
comercio mundial absorbería. La afluencia de grandes buques “pos-Panamax” –y el concomitante
efecto cascada– podría conducir a un exceso de oferta de capacidad en todas las rutas de navegación.

Estrategias clave para competir

El negocio naviero Intra-Asia en el que competía Meli Marine estaba muy fragmentado. Los
protagonistas eran Evergreen Marine, Wan Hai Lines y Yang Ming Marine, todos con base en
Taiwán. Cada uno había diversificado su negocio más allá de Intra-Asia , a las rutas de navegación
Asia-Europa y Asia-Norteamérica. Lograr una alta participación del mercado mundial era un objetivo
clave para cualquier transportista importante, pues los volúmenes más altos podrían reducir los
costos fijos por contenedor y aumentarían el poder de compra de los equipos y chárteres. También
habían ido más allá de las operaciones puramente navieras hacia otras áreas de la cadena de valor,
tales como el despacho de carga y las operaciones de contenedores. Al igual que la mayoría de los
transportistas, ellos habían desarrollado una amplia combinación de clientes y productos, en un
esfuerzo por equilibrar los efectos de la estacionalidad y los desequilibrios del comercio (ver Anexo
4 para un resumen de desempeño financiero entre los transportistas líderes Intra-Asia ).

Evergreen Marine Fundada en 1968, Evergreen Marine –con base en Taiwán– era el cuarto
transportista de contenedores más grande del mundo, detrás de Maersk, MSC y CMA CGM.
Operaba 178 barcos portacontenedores con una capacidad total de más de 620.000 TEU y tenía una
presencia en las principales rutas de navegación. Sus fortalezas se encontraban en los mercados
transpacífico e intra-Asia. Sus naves estaban dedicadas más a la ruta Asia-Norteamérica que a
ninguna otra. Entre los transportistas intra-Asia, Evergreen era el líder del mercado en cuanto a
capacidad, con más de 140.000 TEU en el 2008, y había sido reconocida por Cargonews Asia como
la mejor línea naviera intra-Asia por varios años consecutivos. Evergreen se había diversificado en
otros segmentos: fabricación de contenedores, alquiler de naves y terminales de contenedores.

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Código de examen: 10092118

CASO PRÁCTICO - Pregunta 1

414-S03| Meli Marine

Wan Hai Lines También con base en Taiwán, Wan Hai Lines fue fundada en 1965 como una
compañía naviera para el transporte de troncos. Pronto evolucionó a transportar contenedores y
estableció una fuerte presencia regional al atender a los mercados del este y sureste de Asia. Después
de declarar públicamente su compromiso de diversificar su base de clientes y convertirse en un
transportador mundial, en 1998 Wan Hai agregó servicio al Medio Oriente. En el año 2004, Wan Hai
empezó a atender las rutas Asia-Europa y Asia-Norteamérica. Los analistas estimaron que más del 80
% de los ingresos de Wan Hai todavía provenían de sus servicios intra-Asia. Además de su negocio
de transporte de contenedores, Wan Hai también competía en el alquiler de naves y contenedores,
aparte de que operaba sus propios terminales.

Yang Ming Marine Yang Ming Marine Transport Corporation fue fundada en 1972 y era de
propiedad mayoritaria del Ministerio de Transportes y Comunicaciones de Taiwán (MOTC), hasta
que pasó a ser pública en 1996. Fuera de sus operaciones navieras, Yang Ming operaba una unidad de
logística, alquiler de contenedores y naves, y tenía operaciones de terminales en cuatro países.

Meli Marine: primeros antecedentes

En 1974, la familia Chang fundó Meli Marine en Singapur. Inicialmente, prestaba servicios
marítimos cortos entre su base y Tanjun Pelepas (Malasia). A lo largo de la década siguiente, Meli se
expandió a los centros de tránsito de Kaohsiung, Taiwán y Hong Kong, y empezó a cubrir todos los
principales puertos de Taiwán, Japón y Corea. El patriarca de la familia y CEO de Meli Marine,
Edwin Chang, que no estaba dispuesto a poner a su compañía a merced de embarcaciones de chárter,
decidió que Meli Marine sería propietaria de todas sus naves. Para 1989 Meli se había ampliado a 12
portacontenedores, con una capacidad total de 26.500 TEU.

En ese momento estaba enfocado en ser un alimentador para los operadores de “línea
principal” (MLO), las grandes compañías navieras como Maersk, Evergreen y Hapag-Lloyd. Meli
traería contenedores desde puertos spoke a centros principales, donde la carga sería consolidada y
transbordada en rutas de trayecto más largo a Europa y las Américas. Como línea de alimentadores,
la compañía trabajó ante todo con MLO y despachadores, beneficiándose del volumen y del rápido
crecimiento traído por el servicio prestado a clientes tan grandes. Exportadores principales
concertaban embarques directamente con los MLO, los cuales entonces hacían arreglos con las líneas
alimentadoras, tales como Meli. Los exportadores más pequeños por lo general no trabajaban
directamente con los MLO; en vez de ello, trabajaban con firmas despachadoras, que dispondrían
entonces la ruta y conseguirían espacio tanto en las líneas alimentadoras como en los MLO.

En 1990, una inesperada disminución de la tarifas de flete y la pérdida de una de sus cuentas de MLO
precipitaron una crisis financiera en Meli Marine. Su costo base era alto, pues los gastos generales
corporativos habían sido mal manejados y la flota era relativamente vieja y cara de operar. Meli no
estaba tan bien posicionada para hacer frente a la caída de los ingresos como sus competidores, que
contaban con buques más grandes y de bajo consumo de combustible. La compañía se vio obligada a
ir donde sus acreedores para reestructurar su considerable deuda. La crisis coincidió con la inminente
jubilación de Edwin Chang, así como con el reconocimiento tardío y reticente de que la siguiente
generación no tenía ni el talento ni el interés en tomar las riendas de la empresa.

Segunda etapa de desarrollo de Meli: la era de David Tian

Meli Marine empezó la transición hacia una administración externa, y David Tian fue
contratado como CEO a fines de 1991. Él llegó con más de 20 años de experiencia en la industria

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naviera, incluyendo periodos en Hapag-Lloyd y TS Lines. Durante la búsqueda de ejecutivo, la
compañía escuchó repetidamente acerca de su visión para los negocios e impetuoso estilo de
liderazgo. Un antiguo colega manifestó: “No encontrarán a nadie mejor para cambiar las cosas, pero
David puede llevarlos a un viaje incómodo!”. Un miembro del directorio de TS Lines compartía
sentimientos similares: “Una de las mentes más agudas en nuestro negocio, y probablemente la
lengua más aguda también”. Edwin Chang y el resto del directorio decidieron que esto era
exactamente lo que Meli necesitaba en este momento de crisis.

Tian llegó con una clara visión de cómo poner de nuevo a Meli sobre una base financiera
sólida, y de inmediato comenzó la remodelación de la empresa. Vendió los buques más antiguos y
empezó a agregar otros más pequeños, con lo que el promedio de la flota llegó a 1.200 TEU por
buque. Usando una combinación de chárteres a largo plazo y chárteres locales, Tian transformó la
empresa, que pasó de ser dueña de todos sus barcos a dueña sólo del 30 % de la capacidad total de la
flota en 2001.

Tian cambió también el enfoque de la compañía, de servicios de alimentación a servicios de

transatlánticos que embarcaban exportaciones intra-Asia –carga que permanecía dentro de la
región–. Con los servicios de alimentación a los MLO, los contenedores eran transbordados (es decir,
transferidos de un transportador a otro) y, finalmente, fuera de las manos de Meli; sin embargo, con
el servicio de transatlántico, Meli trabajó directamente con fabricantes y comerciantes, gestionando
de puerta en puerta la logística tanto de mar como de tierra. Esto significó también que en lugar de
que los buques fueran y vinieran entre “hub y spoke”, se añadieron servicios regulares de circuito
entre los propios puertos spoke, por ejemplo entre Yakarta y Surabaya.

Además, Tian priorizó un grupo más estrecho de clientes y productos. Mientras la línea
alimentadora trataba con una amplia mezcla de productos, Meli ahora perseguía a exportadores de
productos alimenticios, incluyendo alimentos envasados, perecederos, y productos halal, destinados
al consumo de musulmanes en los mercados de Malasia, Indonesia e India. La compañía focalizó
también sus esfuerzos en los embarcadores de productos intermedios, tales como productos químicos
y textiles. Meli invirtió en contenedores especializados, como contenedores aislados para embarques
de productos químicos y contenedores refrigerados (conocidos como reefers) para alimentos
perecederos. Hacia fines de los años noventa, la empresa fue el embarcador líder intra-Asia para
estos segmentos de mercado. En relación con sus competidores, Meli tenía una participación menor
de los volúmenes de bienes de consumo de rápido crecimiento. Mientras su negocio de servicio de
alimentadores a los MLO continuaba creciendo, para el 2007 los servicios de transatlánticos intra-
Asia representaban aproximadamente el 80 % de los ingresos de la empresa. Los servicios de
transatlánticos tenían el beneficio de una economía de ruta localizada y tomaron las tarifas mejores y
más estables sobre una base por TEU/kilómetro. Meli logró además una participación importante en
cada puerto que visitaba, lo que le permitió llenar la capacidad más efectivamente. Tian era conocido
por arengar a su equipo sobre el desarrollo de la combinación correcta de clientes para llenar la
capacidad, diciendo: “¡Mientras ustedes no averigüen la manera de que se nos pague el despacho
aéreo de Corea a Taiwán, será mejor que hagan llenar esos contenedores!”.

Para apoyar estos cambios, Meli construyó su propio brazo despachador. La compañía tiene ahora su
propia fuerza de ventas, construyendo relaciones directamente con los exportadores. Con el fin de
ofrecer un servicio de puerta a puerta sin fisuras, desarrolló capacidades en gestión de importación,
logística y transbordos para entrega por tren y carretera. Tampoco es sorprendente que esto haya
creado cierta tensión con los clientes existentes de despachadores que eran responsables de la
organización de los embarques de conexión a los MLO. Sin embargo, la integración de Meli no era

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poco común en el comercio marítimo, y fue un paso fundamental para el desarrollo de la empresa
centrada en el cliente que Tian había previsto. Él constantemente le enfatizó a la organización sobre la
importancia de entregar al cliente un servicio personal, de alto contacto, al afirmar:

“Nosotros ofrecemos un servicio personal a la antigua. Es caro, pero es lo que corresponde hacer. Si
alguien llama, ellos se contactan con una persona real, no con una grabación. Somos insuperables en
la entrega a tiempo. A mis competidores no podría importarles menos si están despachando bananos,
pañuelos o banyos, pero nosotros hacemos todo para que nuestros clientes tengan éxito. Por ejemplo,
durante las temporadas de cosecha, nosotros llamamos y confirmamos los tiempos exactos de
embarque para que los agricultores puedan recoger su producto y hacer que se entregue lo más
fresco posible. Conozco personalmente a cada uno de mis mejores 40 clientes y los visito al menos
una vez al año. Conozco los nombres de sus perros y nietos, ¡y nos aman por eso!

Los competidores intentaron robarse cuentas de Meli bajando el precio, pero la compañía había
descubierto que sus clientes —especialmente dentro de los servicios de línea intra-Asia — eran muy
leales para los estándares de la industria, valorando la calidad del servicio por sobre ese ahorro. En
resumen, el cambio de Meli Marine realizado por Tian fue un éxito rotundo. Incluso mientras hacía
crecer la empresa para llegar a ser un actor líder intra-Asia, él evitó la tendencia de los
portacontenedores de perseguir ciegamente la capacidad y el crecimiento de los ingresos. En cambio,
le gustaba irritar a su personal en las reuniones, haciendo oír constantemente su mantra: “La
facturación es vanidad, la ganancia es sensatez, el efectivo es realidad”. El enfoque de Tian valió la
pena. Los márgenes y el flujo de caja mejoraron notablemente, lo que le permitió a la familia Chang
tomar la empresa pública en 1997 (ver Anexo 5 para el desempeño financiero histórico de Meli).

Oportunidad de expansión

La posibilidad de entrar a las rutas navieras Asia-Norteamérica había sido extensamente conversada
en Meli. En efecto, entre los operadores líderes intra-Asia, era la única compañía que no ofrecía
este servicio. Los buques de Teeh-Sah fueron una oportunidad para que Meli adquiriera las
naves apropiadas, del tamaño y precio apropiados para llevar sus servicios fuera de Asia.

El mercado transpacífico era atractivo, ofreciendo importantes oportunidades de volumen y

un rápido crecimiento. Después de la caída del 2001, las exportaciones de Asia habían reanudado un
robusto crecimiento. La reciente escasez de capacidad de transporte marítimo había elevado las tasas
de contenedores, conduciendo a ganancias inesperadas para muchos operadores en 2004 y 2005 (ver
anexos 6 y 7 para los datos de los volúmenes y de los fletes). Por el contrario, el rendimiento de Meli
durante los mismos años había sido constante, aunque poco espectacular.

Entre los clientes de Meli estaban aquellos que la usaban para servicios de línea dentro de
Asia y también como alimentador de los MLO. En los últimos años, el número de clientes que
preguntaban si Meli agregaría una operación Asia-Norteamérica había crecido. Un cliente le había
dicho a Tian: “Nos gusta mucho lo que ustedes nos ofrecen regionalmente, y si pudieran llevar
nuestros contenedores todo el trayecto hasta Long Beach preferiríamos quedarnos con ustedes en vez
de tener que recurrir a Evergreen o algún otro gigante”. Tener una base leal de clientes podría hacer
que la transición a actor mundial fuera mucho más fácil y proporcionaría una fuente estable de
ingresos. A Tian le gustaba la idea de profundizar sus relaciones con los clientes que usaban los
servicios de transatlánticos y alimentadores, ya que estos tendían a ser los clientes más rentables de
Meli. Esto también permitiría a la compañía ofrecer un servicio a través del Pacífico a los clientes que

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normalmente utilizaban a Meli sólo para servicios de alimentador (ver Anexo 8 para el análisis de los
segmentos de clientes).

Además de la oportunidad de crecimiento, había un asunto estratégico de qué preocuparse.

Primero, moverse más allá de sus servicios corrientes proporcionaría los beneficios de
diversificación. El mercado Asia-Norteamérica podría compensar periodos de debilidad en el
mercado intra-Asia. Por ejemplo, la crisis financiera asiática de 1998 había producido varios
trimestres difíciles para Meli. Las fluctuaciones de la moneda y la incertidumbre habían llevado a una
disminución temporal pero drástica en los volúmenes de muchos exportadores. Los portacontenedores
que tenían exposición a otras rutas de navegación se las habían arreglado más fácilmente en el
período. Segundo, el cambio hacia barcos más grandes de contenedores y el acompañamiento de
amenaza de los buques desplazados en cascada en el mercado intra-Asia significaban un exceso de
capacidad y era probable una competencia más intensa. Tian observó:

“Si los grandes actores reciben sus nuevos grandes barcos de lujo y empiezan a verter el exceso de
tonelaje en nuestro mercado, podrían arruinar los precios aquí. Nosotros no queremos entrar en una
guerra de precios en nuestras aguas. Si hubiera que hacer un lío en el pozo de utilidades de alguien –
sí, ¡mal juego de palabras!–, ¡mejor que sea en el de tu prójimo! Nosotros preferimos echar a perder
su fondo de utilidades en las rutas de Asia-Norteamérica. En otras palabras, queremos golpearlos
donde más les duela, o al menos dejarles saber que podríamos hacerlo si quisiéramos. Una presencia
fidedigna en aguas del Pacífico podría hacer eso”.

La pregunta para David Tan y el directorio era si esta era la decisión correcta. ¿Debería Meli Marine
expandir su franquicia al mercado Asia-Norteamérica, como lo habían hecho tantos de sus pares?

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Anexo 1 Flujo mundial de contenedores, por punto de origen

En el gráfico de área (o marimekko), a continuación, se aprecian los volúmenes relativos de
despachos de contenedores. El eje X muestra los volúmenes relativos a la ruta principal de
navegación, como Asia-Norteamérica y Asia-Europa. El eje Y muestra la participación del volumen
de cada punto de origen, como las exportaciones de Asia a Europa.

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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1

Anexo 2 Cadena de valores del despacho de contenedores, economía

En el gráfico que sigue se observan los retornos por cada segmento de la cadena de valores. El eje
X muestra el ingreso relativo (o tamaño del mercado) de cada segmento. El eje Y muestra el ROCE
de tal segmento. El tamaño total de cada barra indica los retornos disponibles en cada segmento
relativo a la cadena total de valores.

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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1

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