PRUEBA DE EVALUACIÓN

Nombre y Apellidos del alumno/a:MONICA FREIRE CORRALES

Nombre de la asignatura: DIRECCION ESTRATÉGICA

Esta prueba de evaluación está dividida en 2 partes, una tipo test y otra tipo
desarrollo con preguntas cortas y casos prácticos. Para superarla, se debe obtener
una nota igual o superior a 6 en cada una de las dos partes. La calificación máxima es
sobre 10 puntos.
Para obtener el apto la calificación global debe ser igual o superior a 6.0 puntos.

PARTE 1: PREGUNTAS TIPO TEST

Ponga una cruz en la respuesta correcta. Sólo hay una respuesta correcta en cada
pregunta. Facilitamos una plantilla para la solución de la parte tipo test. Este examen
debe subirse en el apartado TAREAS del aula virtual, en la tarea:

“Examen Oficial – Convocatoria Agosto 2019”.

PLANTILLA DE RESPUESTAS

1b 2c 3d 4b 5d

6 c 7d 8b 9 d 10 b

1. Señala la respuesta correcta:

A El comportamiento competitivo no puede intentar eliminar las fuerzas
competitivas.
B La existencia de competidores “importantes” no es una barrera de entrada. x
C La amenaza de entrada no está relacionada con la existencia de barreras de
entrada.
D Todas son falsas.

2. Señala la respuesta correcta: los recursos y capacidades de la empresa están

 constituidos por:
A Sólo los recursos físicos y financieros.
B Sólo los recursos físicos.
C El capital intelectual no forma parte de dichos recursos y capacidades. x
D Todas son falsas.

3. Señale la respuesta correcta: las empresas pueden llevar a cabo las siguientes
estrategias, para obtener una ventaja competitiva:
A Liderazgo en costes.
B Segmentación.
C Diferenciación.
D Todas son ciertas. x

4. Señale la respuesta correcta: Imagina las empresas textiles ARMANI y ZARA.

¿Qué estrategia crees que siguen?
A ZARA: liderazgo en costes.
B ARMANI: diferenciación. X
C ARMANI: liderazgo en costes.
D Las respuestas a y b son CIERTAS

5. Señale la respuesta correcta: ¿Cuál de estas unidades de negocio es un negocio

vaca?
A La telefonía tradicional de TELEFONICA.
B Las líneas ADSL de TELEFONICA.
C La venta de terminales de telefonía de última generación.
D Todas son ciertas. X

6. Señale la respuesta correcta:

A La necesidad de capital no es una barrera de escala.
B Las economías de escala no son una barrera de entrada.
C La amenaza de que entren nuevos competidores dependerá de las barreras x
de entrada existentes.
D Todas son ciertas.

7. Señale la respuesta correcta:

A La cadena de valor NO sirve para realizar el análisis interno de la empresa.
B En la cadena de valor se distinguen las actividades primarias y las de apoyo.
C El concepto de la cadena de valor fue introducido por Porter.
D Son ciertas la b y c. x

8. Señale la respuesta correcta:

A Las diferencias culturales pueden a menudo comportar juicios erróneos de
las otras personas y convertirse así en un obstáculo para que un directivo
pueda desempeñar correctamente sus funciones.
B Las alianzas permiten a las empresas unir esfuerzos y acceder así a más x
recursos y a las ventajas de un mayor tamaño, sin perder la independencia.
C Franquicias: permiten encontrar partners que se hagan cargo de la inversión
que supone abrir un establecimiento minorista.
D Todas son ciertas.

9. Señale la respuesta correcta:

A Un negocio estrella es una unidad de negocio que disfruta de una elevada
cuota de mercado en un mercado en crecimiento.
B Los negocios perro son unidades de negocio con una elevada cuota de
mercado en un mercado maduro.
C Un producto INTERROGANTE O INCÓGNITAes un producto nuevo o próximo
a lanzarse, que logra un gran crecimiento pero poca participación en
el mercado.
D Las respuestas a y c son ciertas. x

10. Señale la respuesta correcta:

A La experiencia, nunca puede llevar a la empresa a obtener una ventaja en
costes.
B Una ventaja competitiva puede ser una destreza o habilidad especial que x
logra desarrollar una empresa y que la coloca en una posición de
preferencia a los ojos de los mercados.
C Las disposiciones legales nunca pueden considerarse barreras de entrada.
D Todas son falsas.
 PARTE 2: PREGUNTAS CORTAS Y CASOS PRACTICOS
A continuación le planteamos cuatro preguntas que ha de desarrollar. Cada una de las
preguntas debe tener una extensión mínima de cinco líneas. (4 PUNTOS):

Pregunta corta 1: ¿A qué tipo de objetivo se refiere la siguiente noticia sobre el grupo
Indra: estratégicos, misión empresarial,... ¿por qué?

“Indra cumple sus pronósticos: Las ventas crecieron un 54% en 2007 tras la
incorporación de Azertia y Soluciona.

La presentación de los resultados correspondientes al ejercicio del año pasado en los

que destaca un incremento del 30% de los beneficios al haber alcanzado los 147,8
millones de euros.

Este año esperan incrementar los resultados entre el 18% y el 22%, con un aumento de
la cifra de negocio entre el 8% y el 10% (…)

En cuanto a los objetivos que se han fijado para el ejercicio de este año, esperan
incrementar los resultados entre el 18% y el 22%, con un aumento de la cifra de
negocio entre el 8% y el 10%, apoyada fundamentalmente en el aumento de sus ventas
en los mercados internacionales.”

Son objetivos financieros de corto plazo pues se definen acciones concretas y que es lo
que se espera conseguir como resultado al siguiente año, las acciones que se
desarrollen para cumplir estos objetivos se verán reflejados como resultados para
medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados en un Largo Plazo
encaminados a alcanzar nuestra misión y visión.

Pregunta corta 2: ¿El concepto de segmento que aparece en la siguiente noticia, hace
referencia a una segmentación de la demanda o de la oferta? Razona la respuesta

“El grupo francés Lactalis, tras la compra en 2006 de la firma italiana Galbani, se
convirtió en el primer fabricante mundial de quesos, superando a la empresa Arla
Food. En España, las ventas de quesos de la multinacional francesa correspondían en
su totalidad a productos fundidos de importación.
El queso era una de las asignaturas pendientes para Lactalis, donde este producto
ocupa un lugar destacado en su estrategia. En España, el mercado del queso se centra
en tres grandes segmentos: los productos curados, el fresco y los quesos fundidos.”

La segmentación de mercado se basa en criterios que buscan dar beneficio a los

consumidores, analizar las características de consumo, condiciones geográficas, sexo,
edad, etc., por lo tanto, estamos hablando de una segmentación de la demanda. En el
caso del ejemplo se podría pensar que es una segmentación de oferta siendo que la
empresa es una multinacional de productos lácteos que buscó la compra de otras
compañías con la finalidad de ampliar su portafolio de productos, poder expandir sus
marcas y respetar los productos tradicionales, con la estrategia aplicada logró tener
presencia en varios países a nivel mundial que, dado los productos que se
comercializan “consumo masivo”, no es que una segmentación del consumidor le
hubiera generado crecimiento pero si lo ha conseguido ampliando su oferta,
convirtiéndose en multinacional, aunque eso también le haya generado otras
complicaciones.

Pregunta corta 3: Lee las dos frases entrecomilladas y señala qué frase es la MISION
de una empresa y cuál la VISION; razonando la respuesta:

FRASE 1: “Queremos hacer nuestro mundo más humano, conectando la vida de las
personas”. 

Esta frase es la misión, porque indica cual es el fin de la empresa… “hacer nuestro
mundo más humano” …, indica la razón del porque existe.

FRASE 2: “Situarnos como altos líderes en el mercado de telecomunicaciones, a través

de nuestro producto, servicio, calidad e innovación. Teniendo como meta la
satisfacción de nuestros clientes. Siempre guiados por una actitud ética y honesta.
Nuestro personal es calificado y ha sido inculcado con la directriz de prestar servicios
de alta calidad”. 

Esta frase es la visión porque se especifica que es lo que quiere ser en el futuro …
“situarnos como altos líderes en el mercado de las telecomunicaciones” … sin embargo,
no está muy clara en cuanto a en que tiempo lo va a hacer, debería ser más específica,
está involucrando parte de los valores y por tanto se vuelve más en una frase muy
“romántica” antes que en una visión clara de lo que quiere ser.
Pregunta corta 4: El grupo español de alimentación Fuertes, dedicado a la fabricación
de productos cárnicos elaborados, principalmente con carne de cerdo, ha decidido
apostar por la salud, con embutidos bajos en calorías y colesterol, en los que es líder
en España. "Antes se comía por necesidad, por placer y por economía. Pero ahora la
salud y la diversión son variables cada vez más importantes entre los consumidores. No
sólo hay que mirar el precio, también los nuevos gustos", explica su propietario. "La
clave está en acomodarse a la demanda, porque nosotros tenemos dos jefes: el cliente
y la distribución".

¿Qué tipo de estrategia crees que ha llevado a cabo con esta decisión? Razona la
respuesta.

Grupo Fuertes es una compañía que a lo largo de su vida no ha ido aplicando una sola
estrategia, parte de su crecimiento a mi criterio se debe al saber identificar cada uno
de los componentes tanto en mercado, clientes, competencia, productos, etc. Han
sabido encaminar cada una de las herramientas en función de la rentabilidad que es su
principal objetivo, dado esto ha logrado introducir nuevos productos de acuerdo a las
nuevas necesidades de los mismos clientes, no sólo incursionaron en el mundo del
consumo de cárnicos, sino que además ampliaron su portafolio a otros sectores
económicos. Es una combinación de varias estrategias usadas en función de objetivos
que los lleven a mantener su marca, su competitividad en el mercado y la generación
de nuevos productos.

A continuación le planteamos dos casos prácticos que ha de desarrollar. Cada una de

las preguntas de desarrollo debe tener una extensión mínima de medio folio. (6
PUNTOS).

CASO PRÁCTICO 1: IMAGITEC S.A.

IMAGITEC S.A., (en lo sucesivo, la empresa) se dedica básicamente a la fabricación y

venta de receptores de televisión.

Su fábrica y sus oficinas están ubicadas en Madrid y da trabajo además de 200

empleados.

Fue constituida como sociedad anónima a finales de los años ochenta por voluntad y
capital aportados por una empresa multinacional del sector (“de cuyo nombre no
quiero acordarme”). Obviamente, su creación fue motivo de alegría para toda la zona,
puesto que necesitaba esta inversión directa y la consecuente creación de puestos de
trabajo. Todo fueron facilidades para la instalación de esta empresa multinacional.

El sector de fabricantes de televisores, desde la apertura de nuestro país a los

mercados exteriores, ha estado dominado por empresas extranjeras, en especial de las
de origen japonés (aunque también es importante el peso de las empresas
norteamericanas y europeas).

La fabricación rentable de televisores obliga a una producción con una dimensión

suficiente para que aparezcan las economías de escala, o bien, una producción muy
especializada en unos modelos concretos. Obviamente, el control de costes y de
tiempos es una tarea básica para un director de fábrica.

La innovación juega un papel decisivo para una empresa que quiera tener y –
principalmente- mantener ventajas competitivas dentro del sector. Es imprescindible
la creación de un departamento de investigación y desarrollo, conectado con un
control de calidad muy estricto. Cualquier marca debe asegurar un tiempo de garantía
mínimo de sus aparatos, como elemento básico de su servicio postventa.

La competencia dentro del sector es encarnizada y para llegar al cliente final, los
fabricantes deben sufrir la enorme presión de los distribuidores. Estos son
normalmente grandes centros comerciales donde el consumidor puede encontrar
muchas marcas y donde la financiación directa al cliente (especialmente para los
aparatos de importe elevado) es un elemento básico (junto con otros como: garantía
ofrecida, imagen de marca del fabricante, servicio postventa, posibles descuentos o
campañas promocionales, etc.)

Dentro de este entorno la empresa desarrollaba un papel inicial de fabricante por

exportar sus aparatos a otros lugares del mundo y por tener una base logística y
estratégica para el importante mercado interior.

La empresa fabricaba televisores desde 14 a 28 pulgadas con la mayoría de elementos

importados. Especialmente había conseguido una buena cuota de mercado con los
aparatos pequeños (de 14 a 17 pulgadas) como “marca blanca” de principales
distribuidores, gracias a una política comercial activa. El margen era bajo, pero la gran
rotación y la no necesitad de una renovación demasiado acelerada de la tecnología
empleada, aseguraba unos beneficios adecuados a la empresa. Además, se
aprovechaba la realidad de que en muchas casas hay un televisor pequeño, como
mínimo.
Esta era la situación hasta que en una decisión centralizada, el Comité directivo de la
multinacional consideró que los costes se estaban disparando (principalmente los
salariales) si comparaban los costes de producción locales con los que obtendrían en
algún otro país emergente. Aun así, la facturación había superado los 90 millones de
euros, la deuda estaba controlada, aunque los beneficios eran estrechos (habían
costes de transferencia a la matriz)

Hace unos meses, 3 directivos de departamento estaban preocupados y charlaban

aprovechando un descanso y comentaban el siguiente:

Alvaro, el jefe de producción, decía: “ahora que había conseguido mejorar el control
de tiempos y minimizar los aparatos defectuosos en la cadena, nos comentan esto. No
lo entiendo. Somos la planta europea más eficiente”.

Ginés, el joven responsable comercial, todavía iba más lejos: “últimamente hemos
entrado en las últimas cadenas comerciales que nos quedaban. Tampoco lo entiendo.
Es increíble.”

Lorenzo, el serio jefe de personal, añadía: “hace dos meses que hemos cerrado el
convenio y nos lo agradecen así. Además hace años que con los sindicatos hemos
conseguido la paz laboral”.

Alvaro: “Bien, yo oí el otro día una conversación del Director General, en la que
nuestra fábrica era moneda de cambio con otra marca líder del sector y que no tiene
presencia a nuestro país, dentro de una estrategia de colaboración global”.

Lorenzo: “Bien, yo soy más simplista. Yo creo que estamos pagando el pato de los
errores estratégicos de la matriz en otros mercados. Además, que no se crean que la
fuga no tiene costes”.

Finalmente, Ginés añadió emocionalmente: “Chicos. Tenemos mercado, producto,

clientes, prestigio dentro del sector, empleados formados y productivos, una
tecnología muy correcta, calidad suficiente. ¿Por qué no echamos mano de nuestros
ahorros y los diferentes responsables ‘tiramos del carro’?. Además hay abundantes
ayudas de diferentes entidades (subvenciones, préstamos blandos, ayudas impositivas
y a la formación), a cambio de mantener los puestos de trabajo en la zona. ¿Cómo lo
veis, compañeros?”.
Preguntas:

1) Con la información disponible, ¿cómo ves la viabilidad actual y futura de esta

empresa? Razona suficientemente la respuesta.

Viabilidad actual: IMAGITEC presenta importantes fortalezas que le han permitido

sobrevivir a un mercado complejo y con amenazas que podrían desestabilizar de forma
muy significa al rendimiento de la empresa, se están realizando importantes mejoras
en procesos y calidad, de igual forma nuevos convenios con casas comerciales y
estabilidad laboral permiten tener una buena base para generar estrategias que
permitan a IMAGITEC alcanzar un nuevo nivel, sin embargo los márgenes son
estrechos lo cual actualmente es una debilidad importante y si no se toman correctivos
puede ser determinante en la continuación operacional de la empresa

Viabilidad futura: Existen importantes fortalezas y oportunidades en IMAGITEC y en el

mercado en general, aprovechadas correctamente pueden significar las diferencias
que permitan llevar la empresa de buena a excelente, se deben tomar correctivos en
relación a los márgenes muy básicos que genera la empresa y en el gasto en general,
IMAGITEC acompañada de estrategias adecuadas para mejorar la rentabilidad puede
generar crecimientos importantes y que permitan generar un despegue en su
economía.

Fortalezas:

 Base logística y estratégica para el importante mercado interior.

 Una buena cuota de mercado con los aparatos pequeños (de 14 a 17 pulgadas)
como “marca blanca” de principales distribuidores, gracias a una política
comercial activa.
 Gran rotación y la no necesitad de una renovación demasiado acelerada de la
tecnología empleada, aseguraba unos beneficios adecuados a la empresa.
 Mejoras en el control de tiempos y minimizar los aparatos defectuosos en la
cadena
 “últimamente hemos entrado en las últimas cadenas comerciales que nos
quedaban.
 Con los sindicatos hemos conseguido la paz laboral”.
 Tenemos mercado, producto, clientes, prestigio dentro del sector, empleados
formados y productivos, una tecnología muy correcta, calidad suficiente.
Oportunidades

 Abundantes ayudas de diferentes entidades (subvenciones, préstamos blandos,

ayudas impositivas y a la formación).
 exportar sus aparatos a otros lugares del mundo
 en muchas casas hay un televisor pequeño, como mínimo.

Debilidades:

 los beneficios eran estrechos (habían costes de transferencia a la matriz)

 los costes se estaban disparando (principalmente los salariales) si comparaban
los costes de producción locales con los que obtendrían en algún otro país
emergente.
 Errores estratégicos de la matriz en otros mercados.
 Costo de fuga de capitales
 El margen era bajo
 fábrica era moneda de cambio con otra marca líder del sector y que no tiene
presencia a nuestro país, dentro de una estrategia de colaboración global”.

Amenazas

 El sector de fabricantes de televisores, ha estado dominado por empresas

extranjeras, en especial de las de origen japonés (aunque también es
importante el peso de las empresas norteamericanas y europeas).
 La competencia dentro del sector es encarnizada y para llegar al cliente final,
los fabricantes deben sufrir la enorme presión de los distribuidores.
 Estos son normalmente grandes centros comerciales donde el consumidor
puede encontrar muchas marcas y donde la financiación directa al cliente
(especialmente para los aparatos de importe elevado) es un elemento básico
(junto con otros como: garantía ofrecida, imagen de marca del fabricante,
servicio postventa, posibles descuentos o campañas promocionales, etc.)

2) ¿Qué diferentes estrategias aparecen en el texto? Comenta brevemente.

 Diferenciación de productos y servicios

 Focalización a un segmento o nicho de mercado
 Expansión de mercado
3) Da tu opinión respeto a la estrategia propuesta por Ginés. ¿Es factible?

Es factible, por comentarios realizados por personal clave en la operación de

IMAGITEC, gran parte de la causa raíz de la problemática de los márgenes bajos y
costos de producción, se deben a las estrategias y acciones de los inversionistas
multinacionales que operan bajo una estructura centralizada que genera altos costos
en la operación, IMAGITEC cuenta con importantes fortalezas (mercado, producto,
clientes, prestigio dentro del sector, empleados formados y productivos, una
tecnología muy correcta, calidad suficiente) que sumadas a oportunidades importantes
(subvenciones, préstamos blandos, ayudas impositivas y a la formación), pueden ser
una base muy importante para el éxito de la estrategia propuesta por Ginés.

CASO PRÁCTICO 2: el modelo de las cinco fuerzas competitivas de M. Porter: CASO

INDITEX

El sector textil de distribución de artículos de confección española, se puede definir

como un sector maduro, en el cual las tasas de crecimiento de la demanda son
reducidas y la tecnología comercial está sobradamente extendida y es conocida por
todos los agentes del mercado. Eso provoca un incremento en la intensidad de la
competencia porque las empresas instaladas intentan no sólo ganar cuota de
mercado, sino, en muchas ocasiones mantener la que ya tienen.

Se trata de un sector con una concentración media, en el cual, si bien se pueden

encontrar determinadas firmas muy conocidas, con significativas cuotas de mercado,
el resto está distribuido muy sobradamente entre un gran número de competidores,
ya que, en principio, la dimensión mínima para actuar es muy reducida.

Por otra parte, es un sector con numerosos gaps (oportunidades de mercado) en el

cual las posibilidades de segmentación e identificación de nichos de mercado son
considerables. Eso hace que puedan aparecer pequeños competidores muy
especializados, los cuales pueden aportar nuevos productos, dirigirse a clientes muy
específicos o introducir nuevas tecnologías comerciales.

en este sector es posible que aparezcan amenazas en el sector de los canales de

distribución, como por ejemplo, la venta por catálogo y a distancia de productos
textiles.

La multitud de proveedores del sector hace que las empresas textiles establezcan sus
condiciones a los proveedores de grandes empresas del sector, ya que trabajar para
ellas supone un alto porcentaje de sus pedidos.

El sector internacional no está tan maduro como el español. Es por este motivo que en
España, la globalización ha supuesto un fuerte estímulo para el crecimiento del sector
de la confección. Ésta, ha provocado además, una reordenación o reconversión
empresarial en la segunda mitad de los 90, muy apreciable, en términos de
concentración de sociedades, mediante integraciones verticales y horizontales, y un
aumento de la producción y de la contratación de trabajadores.

Entre algunas de las razones que explican la creciente presencia de la confección

española en los mercados exteriores, podemos señalar la progresiva eliminación de las
barreras de entrada, que restringían el tráfico mundial de bienes y de capitales, la
investigación de respuestas internacionales a los movimientos competitivos de las
empresas extranjeras en los mercados domésticos, la homogenización en las
preferencias del consumo de masas y la rápida difusión de las tecnologías de
transferencia de información, entre de otros.

La industria de la moda en España recupera poco a poco la envergadura perdida con la

crisis. El sector en el país cerró 2017 rompiendo la barrera de las 20.000 compañías
dedicadas al textil, la confección y el calzado. Se trata de la mayor cota desde 2012 y
el mayor crecimiento interanual desde 2008, cuando el Instituto Nacional de
Estadística (INE) comenzó a recopilar datos. El tejido empresarial creció en todos los
subsectores, con el textil encabezando el aumento del número de empresas.

 Según recoge el Directorio Central de Empresas (Dirce) publicado ayer por el INE, las
industrias del textil, la confección y el calzado en España sumaban 20.269 empresas en
2017, un 2,8% más que en 2016. En términos absolutos, el sector ganó 543 nuevas
compañías a lo largo del año pasado.

 Tras el alza de 2017, la moda española encadena dos años consecutivos de

crecimiento del tejido empresarial. La recuperación en el número de compañías
arrancó en 2014, cuando se elevó un 1%, tras reducirse durante los años de crisis
económica en el país. Sin embargo, el sector sufrió un nuevo traspié en 2015, cuando
la cifra de empresas retrocedió un 0,3%.

Entre 2007 y 2012, la recesión económica mermó el músculo empresarial de la moda

en España, que cayó año tras año. A 1 de enero de 2008, el país contaba con 26.785
compañías del sector, mientras que cinco años después la cifra se situaba en 19.763
empresas, un 26,2% menos.

 La mayor caída interanual tuvo lugar en 2009, cuando desaparecieron 2.252 empresas
de moda en España, dejando el número total en 22.881 compañías. En los dos años
posteriores, la debacle en el textil, la confección y el calzado aminoró el ritmo con la
desaparición de 1.336 y 691 compañías en 2010 y 2011, respectivamente.

 Sin embargo, la tendencia bajista no tuvo continuidad. En 2012, la moda española

experimentó un repunte en la destrucción de empresas, con una caída del 5,2%, hasta
19.763 compañías.

 El textil y la confección impulsan el tejido empresarial de la moda

En 2017, la industria textil encabezó la creación de nuevas empresas en la moda

española, con un crecimiento del 4%, hasta 6.518 empresas activas. Fue el mayor
repunte registrado en la última década, así como el cuarto año consecutivo en el que
el número de compañías textiles iba al alza. En términos absolutos, el sector sumó 262
nuevas sociedades el año pasado.

 Por otro lado, la industria española de la confección finalizó 2017 con 9.025
empresas, su mayor registro desde 2011. La destrucción de compañías en este
subsector comenzó en 2014, cuando había 8.667 grupos de confección en el país,
4.514 menos que en 2007.

También podéis consultar la página web corporativa de la empresa

http:www.inditex.com, si voluntariamente queréis ampliar más información.
El grupo Inditex, dueño de cadenas como Zara o MassimoDutti, logró un beneficio
neto de 3.368 millones de euros en su último ejercicio fiscal (cerrado en enero), el
6,7% más que un año antes, en tanto que sus ventas se situaron en 25.336 millones,
con un crecimiento del 8,7%, ha informado hoy la firma.

Por primera vez, Inditex ha cifrado sus ventas a través de internet, que crecieron el 41
% respecto al ejercicio anterior y supusieron el 10% de su facturación total, unos 2.530
millones de euros. En los países en los que opera online (49 con la suma ayer de
Australia y Nueva Zelanda), las ventas a través de internet suponen el 12% del total.

En términos comparables (tiendas que llevan más de un año abiertas tanto online
como físicas) el aumento de las ventas fue del 5%, la mitad que en 2016, cuando
subieron el 10%, según la compañía, que ha subrayado que este indicador creció en
todos los mercados en los que opera.

A tipos de cambio constantes, la facturación del mayor grupo de distribución del

mundo se incrementó el 10%, lo que implica que la fortaleza del euro restó 2,5 puntos
a la mejora de su cifra de negocio.

El resultado bruto de explotación (ebitda) sumó 5.277 millones, el 3,8% más que en
2016, cuando aumentó el 8%, según las cuentas presentadas por Inditex, cuyas
inversiones ordinarias fueron de 1.545 millones (+8%) y las extraordinarias de 256
millones.

Inditex se desmarca de sus competidores

Con estas cifras, Inditex amplía la distancia con sus máximos competidores en la lucha
por el cetro de la moda, como H&M, Uniqlo o Gap.

Como adelanto del presente ejercicio, el grupo fundado por Amancio Ortega ha
avanzado que las ventas en tienda y online a tipos de cambio constante aumentaron el
9% en el período que abarca del 1 de febrero al 11 de marzo.

De vuelta a las cuentas de 2017, España aportó el 16,3% de las ventas del grupo,
frente al 16,9% de un año antes; en tanto que Asia redujo su peso del 23,9% al 23,2% y
el resto de Europa lo elevó del 43,9 al 44,9%. América pasó del 15,3% al 15,6%.

Por cadenas, Zara facturó 16.620 millones, el 8% más (en 2016 el crecimiento fue del
13%); Pull&Bear 1.747 (12%), MassimoDutti 1.765 (8%), Bershka 2.227 (11%),
Stradivarius 1.480 (10%), Oysho 570 (12%), Zara Home 830 (7%) y Uterqüe 97 millones
(17%).

El margen bruto (lo que saca en bruto por cada prenda vendida) se situó en el 56,3%,
frente al 57% de un año antes. A tipos constantes el margen sería del 56,8%, según
Inditex, que cerró su año fiscal con 171.839 empleados, el 5,7% más.

A finales de enero, Inditex tenía 7.475 tiendas, tras contabilizar 524 aperturas en 58
mercados, 341 absorciones de tiendas pequeñas por otras más grandes, 144
ampliaciones y 122 reformas. En 2018, Inditex invertirá unos 1.500 millones y prevé
elevar su espacio en ubicaciones clave en un 6% (en 2017 el aumento fue del 7,4%),
con entre 350-400 aperturas brutas y la absorción de alrededor de 200 unidades.

Para los siguientes ejercicios, estima un crecimiento de espacio en ubicaciones clave

de entre el 4 y 6% "en conjunción con el desarrollo online global", según la misma
fuente, que ha apuntado que espera un aumento de la inversión ordinaria por debajo
del crecimiento del espacio en los próximos años.

Éste es el caso del grupo coruñés Industrias de Diseño Textil, S.A. (Inditex) más
conocido por Zara, que ha sorprendido a analistas y académicos por su rápido
posicionamiento en el mercado internacional. De vender confección doméstica en el
mercado local durante la década de los sesenta, ha pasado a diseñar, producir y
distribuir todo tipo de prendas de vestir y complementos para el consumo de masas en
33 países, compitiendo vertiginosamente con líderes, como el estadounidense Gap o la
sueca H&M, y superando a otros que hasta no hace mucho se situaban entre las más
relevantes. De hecho eso lo ha convertido en la primera firma regional en términos de
beneficios netos consolidados.

Se ha dicho que las empresas de confección textil presentan una existencia efímera,
siendo continuamente sustituidas unas por las otras. La dificultad en mantener su
ventaja competitiva, por ejemplo, con bajos costes de personal contratado, ha hecho
modificar la estructura internacional del sector, de manera que empresas que siendo
pioneras en la exportación hace unos años, ahora ya no lo son, es el caso de las
empresas C&A y Marks &Spencer, y eso en el caso de que no hayan desaparecido del
mercado. De la misma manera, firmas que hace treinta años eran modestos negocios,
donde fabricantes y distribuidores eran los propios componentes de la unidad familiar,
se posicionan ahora como líderes.
En el sector existen varias modalidades de integración. La predominante es aquélla
que incluye únicamente los procesos de diseño y comercialización (Gap, H&M Ann
Taylor. TheLimited), pero deja fuera la fabricación, la cual se realiza en terceros países
donde la mano de obra es muy barata (normalmente países asiáticos donde no hay
reglamentación laboral).

Otro modelo de integración diferente es el de la empresa Benetton (Benetton, Mango),

que integra diseño y fabricación, pero la comercialización la realiza mediante
franquicias o joint ventures.

El modelo Inditex constituye la suma de las anteriores, pero en diferente grado. Según
podemos observar al cuadro IV las fases que llevan más trabajo intensivo, son
subcontratadas en talleres, cooperativas o sociedades laborales básicamente de la
provincia de A Coruña, Galicia y norte de Portugal, en especial en áreas rurales, hecho
de que supone una actividad de auxilio para las economías familiares, a las cuales
proporcionan tecnología, logística y apoyo financiero, pero de las cuales exige un
comedido control de calidad y una adecuación a la legislación laboral. Todas ellas están
especializadas en un solo producto, el cual venden en exclusiva en Inditex a un precio
predeterminado por él.

En el conjunto del sector, sin embargo, Inditex es el líder mundial que en menor
medida depende de la subcontratación.

Operar en el sector de la confección, en el cual las preferencias de los consumidores

son tan cambiantes -y dependen del paradigma moda-, implica desarrollar estrategias
flexibles y de adaptación al entorno cambiante para sobrevivir al sector.

Mientras que la mayoría de las firmas internacionales se expansionó vía franquicias,

joint-ventures o filiales, independientemente de los países donde operan, Inditex se ha
adaptado a las peculiaridades de los diferentes países donde opera. De esta forma en
áreas muy competitivas, de bajo riesgo y posibilidades de crecimiento rápido (Europa
occidental y América latín principalmente), adopta una posición de crecimiento vía
filiales. En mercados poco conocidos pero muy competitivos adopta joint ventures
(Japón y Alemania), y en mercados con alto riesgo y/o bajas ventas, donde localizar
tiendas propias comporta mucho riesgo, utiliza el sistema de expansión de franquicias
(Oriente próximo). El resultado es que Inditex puede ofrecer unos precios exteriores
un 15% más bajos que sus competidores, hecho de que le permite actuar con una
estrategia agresiva pero segura y flexible con un crecimiento internacional
espectacular (70 nuevas tiendas en el exterior los últimos tres años).
Sin un análisis externo en cada mercado por parte de la empresa Inditex, hubiera
estado muy difícil emprender una estrategia empresarial acertada.

Podéis consultar la página web corporativa de la empresa http: www.inditex.com, si

voluntariamente queréis ampliar más información.

Se pide realizar un análisis del sector industrial en el que opera la empresa Inditex,
utilizando al modelo de las cinco fuerzas de Porter.

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

La multitud de proveedores del sector hace que las empresas textiles establezcan sus
condiciones a los proveedores de grandes empresas del sector, ya que trabajar para
ellas supone un alto porcentaje de sus pedidos, los proveedores de esta industria son
relativamente débiles.

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Operar en el sector de la confección, en el cual las preferencias de los consumidores
son tan cambiantes -y dependen del paradigma moda-, implica desarrollar estrategias
flexibles y de adaptación al entorno cambiante para sobrevivir al sector, los
compradores de esta industria son fuertes

AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES

Es un sector con numerosos gaps (oportunidades de mercado) en el cual las
posibilidades de segmentación e identificación de nichos de mercado son
considerables. Eso hace que puedan aparecer pequeños competidores muy
especializados, los cuales pueden aportar nuevos productos, dirigirse a clientes muy
específicos o introducir nuevas tecnologías comerciales, en este sector es posible que
aparezcan amenazas en el sector de los canales de distribución, como por ejemplo, la
venta por catálogo y a distancia de productos textiles.

LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Por otra parte, es un sector con numerosos gaps (oportunidades de mercado) en el
cual las posibilidades de segmentación e identificación de nichos de mercado son
considerables. Eso hace que puedan aparecer pequeños competidores muy
especializados, los cuales pueden aportar nuevos productos, dirigirse a clientes muy
específicos o introducir nuevas tecnologías comerciales.

RIVALIDAD COMPETITIVA DENTRO DE LA INDUSTRIA

Se trata de un sector con una concentración media, en el cual, si bien se pueden
encontrar determinadas firmas muy conocidas, con significativas cuotas de mercado,
el resto está distribuido muy sobradamente entre un gran número de competidores,
ya que, en principio, la dimensión mínima para actuar es muy reducida.

Mientras que la mayoría de las firmas internacionales se expansionó vía franquicias,

joint-ventures o filiales, independientemente de los países donde operan, Inditex se ha
adaptado a las peculiaridades de los diferentes países donde opera. De esta forma en
áreas muy competitivas, de bajo riesgo y posibilidades de crecimiento rápido (Europa
occidental y América latín principalmente), adopta una posición de crecimiento vía
filiales. En mercados poco conocidos pero muy competitivos adopta joint ventures
(Japón y Alemania), y en mercados con alto riesgo y/o bajas ventas, donde localizar
tiendas propias comporta mucho riesgo, utiliza el sistema de expansión de franquicias
(Oriente próximo). El resultado es que Inditex puede ofrecer unos precios exteriores
un 15% más bajos que sus competidores, hecho de que le permite actuar con una
estrategia agresiva pero segura y flexible con un crecimiento internacional
espectacular (70 nuevas tiendas en el exterior los últimos tres años).