Informe Diagnóstico

Asistencia Técnica
“Redex Ripley”
Mejora al proceso de recepción de proveedores

Asignatura: Taller Integración Logística

Sección: Ingeniería en Logística

Nombre del docente: Cristina Pincheira Barrios

Nombre de los integrantes del grupo: Inés Silva Marchant

Constanza Perez Correa

Contenido
I. Introducción.............................................................................................................................................
II. Objetivo...................................................................................................................................................
III. Desarrollo................................................................................................................................................
IV. Conclusiones...........................................................................................................................................
V. Referencias bibliográficas.......................................................................................................................

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Introducción

Hoy al ser el mercado del retail tan competitivo y dinámico es necesario ser eficientes en los
procesos logísticos. El presente informe contiene un análisis de reducción de tiempos muertos
en la recepción de proveedores en el centro distribución Redex Ripley.

Inicialmente se realizaron observaciones en el proceso completo identificando las posibles

causas y problemáticas que ocasionaban los tiempos muertos y por consiguiente pérdida de
tiempo valioso, otro factor clave en el análisis fue la obtención de bases de datos para la
realización de análisis estadísticos de WMS, estos datos fueron aportados por distintas fuentes
pero todos fueron de gran utilidad para comprender las raíces del problema y los efectos que
estos producían. Tras realizar la investigación pertinente a cada posible problema se pudo
determinar con claridad cuáles eran las causas y con esta información podemos comenzar a
generar soluciones. Al presentar las soluciones del problema, se comienza a trabajar en ellas
partiendo por medir las tasas de trabajo y medidas de desempeño de instrumentos como el
cartón sorter y las traspalet eléctricas. Adicional se verificaron los tiempos de descarga y se
cruzaron con los que la planificación indicaba y finalmente se realizaron estudios acerca del
proceso inicial de recepción de facturas en marquesinas y su posterior ingreso y digitación en
administración.

Luego de haber comprobado el peso de cada una de estas alternativas y algunas más, se llevó
a una conclusión final, la que se proponen tres soluciones para el sistema de proveedores y
mejoramiento en los tiempos de trabajo. La primeria esta orienta hacia la reducción de tiempos
previos al check-in y a la duración de este. La segunda hace referencia a los tiempos de
descarga planificado por el sistema “citas” y la corrección de algunos parámetros. Y la tercera
que considera un aumento de la dotación de recursos en el área de recepción de cajas,
específicamente para la desocupación de los andenes de descarga. Cabe destacar que la
aplicación de estas soluciones encuentra su real significancia con una aplicación simultánea.

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Objetivo

En el siguiente informe se van a tratar temas de observación y análisis con respecto al recibo
de proveedores, el proceso general en particular, medidas de desempeño, análisis y toma de
muestras, todas apuntando a un objetivo principal, el cual es determinar cuáles deben ser las
acciones por seguir para encontrar soluciones al problema de los tiempos muertos en la
recepción de proveedores en el centro de distribución.

General
En el presente trabajo se realizará un análisis del proyecto de reducción de los tiempos muertos
en la recepción de proveedores en el centro de distribución de Ripley. Se describirá inicialmente
el proceso de manera general, se analizarán los problemas, se realizarán varios análisis para
descubrir sus fuentes y pasar a las alternativas de solución.
Específico

Específicamente los análisis tienen dos pilares de información fundamentales, uno de ellos es el
análisis de datos entregados por varios miembros de Ripley. Otro factor clave es el análisis en
la obtención de bases de datos para la realización de análisis estadísticos de WMS, estos datos
fueron aportados por distintas fuentes, pero todos fueron de gran utilidad para comprender las
raíces del problema y los efectos que estos producían. Tras realizar las investigaciones
pertinentes a cada posible problema se pudo determinar cuáles eran las causas y esto dio pie
para comenzar a generar soluciones.

Se propuso un paquete de dos soluciones para el sistema de recepción de proveedores, cada

una apuntando a un área diferente durante el proceso completo. La primera está orientada
hacia la reducción de tiempos previos al check-in y la duración de este. La segunda solución
consiste en el aumento de la dotación de algunos recursos en el área de recepción cajas,
específicamente para la desocupación de los andenes de descarga. A continuación algunos
puntos que trataremos:

 Aumentar la dotación del personal de administración en un 20%. A las cuales se le

asignara tareas específicas.
 Modificar el tiempo planificado para el check-in.
 Reducir el tiempo del ckeck-in y aculatamiento.
 Designar más cargas a los andes que tienes menos movimientos
 Aumentar la dotación de transpaletas eléctricas.
 Se analizaran los días de mayor demanda para tomar medidas extraordinarias para esos
días.

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Desarrollo

Descripción de la empresa

Ripley Corp S.A., es considerada una de las empresas más importantes dentro del sector retail
de Chile. Fundada en 1956, esta multinacional chilena cuenta con más de cincuenta años de
presencia en el territorio nacional, ampliando su cadena a otras naciones tales como Perú en
1997 y Colombia en 2013.

Esta compañía es la entidad matriz de un grupo de empresas que controla directamente las
sociedades Ripley Chile S.A., Ripley Financiero Ltda. Y Ripley Internacional S.A., filiales que
desarrollan actividades en los sectores retail, inmobiliario y financiero.

El principal negocio de la empresa es la venta al detalle de vestuario, accesorios y productos

para el hogar a través del formato de tiendas por departamentos, ubicadas en los centros
comerciales más importantes de Chile, Perú y Colombia.

Adicionalmente, Ripley Corp posee una línea de negocio financiero, la cual está orientada al
otorgamiento de créditos directos a sus clientes a través de la Tarjeta Ripley.

Otras de sus líneas de negocio son el Banco Ripley y el negocio inmobiliario. Este último, a
través de la participación en la propiedad de distintos centros comerciales de Chile y Perú.
Actualmente administra 60 tiendas con una superficie de venta total de más de 410.000 m2, y
con más de 1,5 millones de tarjetas de crédito con saldo.

Categorización de la empresa
Identificación Básica

Razón Social Ripley Chile S.A.

RUT 99.530.250-0
Tipo de Entidad Sociedad Anónima Cerrada
Inscripción en el Registro de Valores Nº 812 del año 2003
Casa Matriz Dirección Huérfanos 1052, piso 4, Santiago
Teléfono (56 – 2) 2694 1000
Sitio web www.ripley.com
Centro de Distribución Redex Ripley
Dirección Almirante R. Simpsons 1200
San Bernardo, Santiago

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Innovación:

La

Reseña de la empresa

En el año 1956 el Sr. Marcelo Calderón crea una tienda al por mayor en la calle San Diego en
Santiago de Chile, con muy pocos trabajadores, en la cual se vendía ropa para hombres
mayormente, y con los años la fábrica comenzó a crecer considerablemente.

Con los años y convertida en la fábrica pionera de textil en el año 1964 se inauguró la primera
tienda de Ripley en la calle Huérfano de Santiago. En un principio era muy pequeña, y su
principal objetivo era vender vestimenta a las familias de clases más bajas. Más tarde ya no
solo se vendía lo que confeccionaban si no que comenzaron a importar ropa del extranjero.

Luego 20 años después, se crea la sección de hogar donde se enfocaron en vender artículos
para la casa.

Posteriormente el año 1986 se abre una nueva sucursal ubicada fuera de Santiago en la ciudad
de Concepción, la primera en regiones, lo que genera una gran conmoción entre los habitantes
de dicha localidad. En la misma época se estaban implementando nuevos sistemas
computacionales en todas las sucursales de Ripley, lo que tenían como principal objetivo
mejorar la atención al cliente.

Con un gran avance, y en base de sus buenas gestiones financieras en 1993 se logra abrir una
tienda Ripley en el mal Parque Arauco, la cual será la más grande y con más departamentos de
Sudamérica, y con esto cambia su mercado objetivo, apuntando a familias de ingresos
mayores. Y así con los años se ha ido expandiendo cada vez más, abarcando cada vez más
mercado, como en 1999 cuando se expande fuera del país hacia Perú, generando un gran salto
para la empresa.

Finalmente, en 2002 Ripley abre su mercado y se inaugura el Banco Ripley, entregando a sus
consumidores facilidades de pago y creación de créditos.

El centro de distribución ubicado en la comuna de San Bernardo, esta construcción de 67.000

m², construido en 2008, como el centro de distribución más moderno en américa latina en la
industria retail, alberga oficinas y zonas de almacenaje para distintos productos que
comercializa Ripley. Esta diversidad de cargas hace que el Centro de Distribución posea una
compleja logística, donde muchas veces las maquinarias deben adaptarse a espacios reducidos
en altura y con posiciones de difícil alcance.

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PLAN DESARROLLO ESTRATEJICO DE LA EMPRESA

1. Internacionalidad:

El posicionamiento que inspira la estrategia de marketing y comunicaciones se resume en los

conceptos: “Ripley lo mejor de cinco continentes” y “Me fascina Ripley”. La filosofía que inspira
ambos conceptos se traduce en la estrategia de la marca, que sin perder la esencia de sus
inicios se ha adaptado rápidamente a los tiempos y entorno competitivo. Es así que el
compromiso de Ripley es ofrecer a sus consumidores – tanto de Chile como del Perú – lo
mejor, lo más novedoso, lo más innovador y lo de mejor calidad que esté disponible en el
mundo entero.

Complementariamente, otro punto estratégico clave de la marca lo constituye su orientación,

tanto comercial como publicitaria, en hacer de Ripley una marca asociada a valores positivos,
bajo un marco comunicacional actual y vanguardista.

2. Cercanía:

El desarrollo sistemático en el tiempo de un variado programa de ofertas y promociones,

materializa el concepto “value for money” en un contexto de multiproducto de alta calidad,
potenciado a través de su tarjeta de crédito Ripley; permitiendo así el acceso a productos y
servicios a un amplio sector de la población de nuestro país con 32 sucursales en todo Chile.

3. Innovación:

Al ser la innovación y vanguardia un punto de apoyo central del posicionamiento de Ripley, la

marca pone especial énfasis en no dejar de sorprender tanto en su oferta de productos únicos y
muchas veces primeras en el mercado, como en su publicidad, buscando nuevas maneras de
diferenciación tanto en forma como en implementación. Este semestre, Ripley ha desarrollado
dos iniciativas para acercar el ecosistema de emprendimiento al negocio. Una de ellas es
“Ripley Labs Innovation Challenge powered by Microsoft”, la primera hackathon del mundo
dentro de una tienda de retail, que reunió a más de 100 profesionales pensando y creando la
experiencia de compra del futuro

Visión

En esta economía global en constante crecimiento, las compañías exitosas son aquéllas que
tienen una visión estratégica de su cadena de suministro, conocen la gran cantidad de datos
que pueden obtener de la misma y usan la información en forma sensata. Las soluciones
avanzadas de cadenas de suministro que utilizan algoritmos complejos son más capaces de
comprender las complejidades y estacionalidad de los productos y adaptarlas a cambios diarios,
que ayudan a que su negocio funcione sin problemas. Con este enfoque de nueva generación,
las compañías tienen una visión completa de cómo la demanda impacta en su negocio y, más
importante, de cómo el negocio puede impactar en la demanda.

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Misión

La misión es entregar a tiempo los productos que nuestros clientes necesitan. Atender a los
clientes en 2020 fue un gran desafío, ya que la pandemia cambió significativamente la forma de
operar y hubo que actuar rápidamente con pocos precedentes en qué basarse. Frente a la
contingencia, lo primero que se hizo fue implementar todas las medidas de seguridad y
prevención necesarias para resguardar la salud de los colaboradores y clientes.
Adicionalmente, se desplego una serie de medidas de alivio financiero que permitieron
postergar el pago paralelo y se tomó este nuevo escenario como una oportunidad para
potenciar el ecosistema omnicanal. Las restricciones sanitarias y el llamado a quedarse en casa
aceleraron la transición de los consumidores a experiencias omnicanal e hicieron que el e-
commerce pasara a ser algo esencial en su día a día. En ese sentido, la red logística propia e
integrada ha permitido mejorar la experiencia de compra y optimizar los despachos a domicilio,
lo que genera más venta y más rotación de inventario.

En ese camino, las fábricas digitales han sido protagonistas. Estas son las áreas de innovación
de la compañía que desarrollan soluciones hechas en casa, ágiles y eficientes, con impacto en
el negocio y que se adaptan a la realidad local.

Estructura organizacional de la empresa (organigrama primero el personal y después todo el

proceso) realizar un solo organigrama, tiene que ser de la empresa y de los procesos.

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Modelo de negocio de la empresa (modelo logístico) ejemplo cuando una empresa se dedica a
producir, compra fábrica y despacha. Otros solamente reciben y descargan que son operadores
logísticos. Qué modelo de negocio tiene la empresa que elegimos.

Respecto a las mejoras en la administración del retailer, el objetivo estará en mejorar la

rentabilidad de la superficie de las marcas en las tiendas, disminuir las ventas de descuento y
optimizar los inventarios. Esto, junto con acelerar el reabastecimiento y la disponibilidad de
productos en las tiendas, evitando desabastecimientos de stock.
A esto le suma el lograr un "proceso logístico de primer nivel, capaz de satisfacer tanto el canal
tradicional, como el del comercio electrónico". En relación a las mejoras en tiendas, el foco
estará en implementar un nuevo modelo de atención, en línea con la venta minorista
internacional y la reducción de los gastos de recursos humanos.
La idea es ofrecer "tiendas entretenidas, simples y cautivadoras, enfocadas en productos,"
junto con estandarizar las normas de exhibición de productos y elementos visuales.

Metodología utilizada para efectuar el diagnostico

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El sistema que analizar es el de recepción de proveedores, tanto nacionales como
internacionales. Este sistema tiene como objetivo recibir toda la mercadería enviada al centro
de distribución de REDEX para luego ser distribuida a las distintas tiendas que posee la
compañía a lo largo del país.

El proceso se inicia con la llegada de un camión al C.D. para hacer ingreso debe pasar por las
maquinas, donde se le asigna un número, se controlan tanto la patente como las cedulas de
identidad de los integrantes del vehículo. Acto seguido hacen entrega de las facturas que
comprueban que productos ingresan al complejo.

Las facturas entregadas ingresan a las oficinas de administración donde son digitadas en el
sistema y se comprueba que el contenido calce con lo que deberían traer, paralelamente el
camión hace ingreso y se dirige a la losa donde deberá esperar su turno para luego aculatarse
en una puerta de descarga. Cuando la digitación resulta exitosa y está finalizada, en el interior
de las puertas, en los andenes, el supervisor recibe la orden de descargar el proveedor y lo
hace pasar a alguna de las puertas de descarga disponibles (8 puertas para proveedores
naciones, 9 para importados y 3 para sensible). Una vez en la puerta los peonetas comienzan la
descarga de las cajas, las cuales serían depositadas en pallets y trasladadas a los andenes de
descarga donde esperaran el escaneo de LPN que indicara cuál será su siguiente paso.

Posteriormente existen dos opciones para los pallets, una es que sea pre-distribuida en cuyo
caso será transportada por el carton sorter a la puerta de despacho de la sucursal de destino (o
bien será trasladada por una transpallet). La otra opción es que no tenga pre-distribución, en
cuyo caso será trasportada por transpallets a los racks correspondientes donde serán
almacenados hasta que sean requeridos en alguna tienda. Cabe destacar que la puerta estará
liberada una vez que el camión la haya desocupado y que el andén no esté lleno con pallets
que no permitan la descarga de más unidades.

Una vez que el camión sale de la puerta se dirige a marquesina donde entrega el número que le
fue asignado y adicionalmente se le entregan las boletas que debe llevarse como comprobante
dando así finalización al proceso de recepción y descarga de proveedores.

Metodología utilizada para la recolección de datos de la empresa

Tras un análisis preliminar de la problemática de REDEX, se determinó que se debía hacer una
medición del proceso completo de recepción de proveedores para determinar de manera
objetiva los procesos que presentan tiempos fuera de los rangos deseados para los estándares
del sistema, dicha medición comienza en la llegada de un camión y termina cuando deja el C.D.
Para llevar a cabo este objetivo y utilizarlo posteriormente como una poderosa herramienta de
análisis, se realizaron dos tipos de observaciones, una de ellas es la observación tradicional, la
cual consta de un seguimiento directo con registro de tiempos y situaciones que interactúan con
el proveedor en cuestión. Este método si bien es lento permite un acercamiento que no se
puede conseguir de otra manera, pudiendo identificar anomalías e irregularidades mientras se
hace registro de los tiempos en los cuales el camión pasa las etapas correspondientes.

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El segundo sistema que se utilizo fue la creación de un folleto de control denominado “Acta de
control de servicio” pues controla el servicio entregado por el C.D. a los proveedores. El
funcionamiento consiste en el reparto diario de una dotación de folletos a proveedores
específicos, elegidos aleatoriamente, a los cuales se les hace un seguimiento. El proveedor
debe llevar consigo el acta y entregarla a quien se detalla en ella, cuando un supervisor u
operador la recibe, escribe la hora en ese instante y la devuelve al proveedor.

Este sistema permitió generar un mayor universo de datos que de otra manera habría sido
imposible lograr. Los datos obtenidos mediante el reparto del acta y la observación fueron
cruzados con los datos almacenados en el sistema Manhattan y citas de REDEX, con esto se
generó una data apta para ser analizada que contenía datos que fluctuaban desde mediados de
noviembre hasta mediados de diciembre.

Competencias existentes y por adquirir de la empresa Diagnostico

operacional, área a intervenir

El problema es un atraso considerable en la recepción de proveedores, lo que se traduce en un

tiempo de espera superior al estimado en la losa para que los camiones sean llamados y
descarguen.

Causas del problema; Puertas no disponibles, Andenes ocupados, Tiempos de sistema Citas no
ajustados, Liberación sistemática de LPM por WMS*.

Puertas no disponibles: Las puertas generan problemas cuando no están disponibles, esto
sucede porque no hay recepcionistas suficientes para recibir un pedido ya que están ocupados
recibiendo otros, otra razón de esta falta de disponibilidad sucede cuando no hay puertas
desocupadas y todas ellas están siendo utilizadas por otros proveedores. Un supervisor
ocupado también es causa de una puerta no disponible ya que no es capaz de avisar al
proveedor que puede aculatarse o de liberar otros que estén listos.

Andenes ocupados: Cuando un andén de descarga está ocupado no permite que su puerta
correspondiente sea liberada y por lo tanto no se puede usar, aunque a veces se utiliza, tarde o
temprano la puerta será inhabilitada para su uso. A menudo sucede que los andenes tienen
carga desde el día anterior y no alcanzan a ser liberados completamente, dada esta situación la
programación diaria no se puede realizar de manera fluida porque los andenes que deberían
estar vacíos se encuentran con carga.

Para analizar el problema, se dividió el proceso de recepción de proveedores en 3 etapas, las

cuales marcan hitos dentro del proceso y donde cada uno de ellos tiene problemas que afectan
al sistema en general. LLEGADA-DESCARGA-SALIDA.

Llega el camión; La llegada del camión se analizará bajo dos aristas, una de ellas es la hora
de llegada y la otra abarca el procedimiento que ocurre apenas llega. Un problema que se
presenta en esta situación es la impuntualidad de los proveedores, lo que repercute
directamente en el proceso completo, entorpecen la asignación de puertas y perjudican a los
que llegan puntuales, se desordenan las horas de llegada causando cuellos de botella en las
puertas.

1.Check-in

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Este proceso ocurre posterior a la llegada del camión a la marquesina, donde el proveedor
entrega sus facturas y las cantidades son verificadas, este ingreso de datos al sistema toma un
tiempo promedio de 12 minutos, pero estos tiempos promedios son un tanto engañosos.

Pese a que los 12 minutos en promedio o los 6 a 10 minutos que indican la moda parecen ser
tiempos razonables, están sobre el tiempo asignado por el sistema para el check-in, el cual
tiene originalmente asignado 5 minutos según la planificación.

Si bien los tiempos de retraso individualmente no suman una gran cantidad de minutos al total,
se si considera de manera grupal, son tiempos significativos a la hora de hacer la asignación de
los proveedores diarios a recibir, siendo este tiempo otro de los factores que contribuyen a la
inexactitud y el incumplimiento del itinerario asignado.

Al analizar con mayor profundidad los datos se pueden calificar los tiempos de digitación según
su grado de demora o cumplimiento del tiempo, de manera de otorgar una perspectiva global de
la información en cuestión, a continuación, se muestras los resultados.

Digitan a tiempo 20,6%

Hasta 50% de atraso 26,5%

Hasta 100% de atraso 14,7%

Más de 100% de atraso 38,2%

% 100 %

Tabla porcentaje de cumplimiento de digitación.

Al observar la tabla anterior salta a la vista que el porcentaje de digitación que se alcanza a
hacer dentro de lo requerido es un 21 %, haciéndose evidente que se deben tomar medidas al
respecto, ya sea aumentando la dotación del personal de digitación, o bien regulando en el
sistema el tiempo programado para dicha tarea, de manera de aumentar la exactitud de las
asignaciones y evitar los desórdenes temporales que solo contribuyen a la generación de
tiempos muertos en el proceso.

2. Se aculata

Un camión realiza esta acción cuando ya pasó por la marquesina y ya ha sido digitado,
adicionalmente y de la misma importancia es que exista una puerta disponible y su respectivo
andén de descarga desocupado. Una vez que todos estos requisitos se cumplen se procede a
hacer el aculatamiento.

Si bien este proceso debería ser fluido y ordenado, ya que este asignado según el sistema, no
lo es. En esta parte del recorrido de un proveedor donde pasa más tiempo, la espera entre que
ya ha sido digitado y se posicione para descargar es 34% del tiempo total que pasa el camión
en el C.D.

Los datos hacen evidente que el mayor efecto de los problemas se desencadena en este
periodo, los cuellos de botella dejan sentir sus consecuencias directamente dando un claro
punto de partida donde buscar soluciones.

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Si se establece una relación entre el check-in y el aculatamiento se determina que la mayoría
de los camiones se aculatan entre cero y quince minutos después del chequeo, esto indica que
al reducir los tiempos de dicho proceso, se reducirán en parte los tiempos de espera, dado que
se estará mitigando uno de los factores que producen dicho efecto.

Alternativas de Solución

A continuación, se detallan un conjunto de soluciones propuestas para las conclusiones

descritas anteriormente.

1. Mitigar el exceso de tiempo en la duración del check-in.

Aumentar la dotación del personal de administración: Esta medida busca aumentar la

capacidad de digitar ingresos de proveedores. Dado que solo el 20,6% de las digitaciones se
hacen dentro de lo programado, se hace necesario el aumento de la capacidad en esta área.

Modificar el tiempo planificado para el check-in: Actualmente se le asigna 5 minutos en la gran

mayoría de los casos, tiempo que ha sido insuficiente dada la baja porción de digitaciones que
se hacen en el tiempo establecido, si bien esto reduce directamente el tiempo de digitación si
regulariza los tiempos y mejoraría el desempeño en general.

2. Reducir el tiempo entre check-in y aculatamiento.

El tiempo que transcurre desde que se realiza el check-in y el aculatamiento se ve gravemente

afectado y demorado por los problemas enunciados a continuación, para los cuales hay
soluciones propuestas.

2.1 Andenes de descarga ocupados.

Aumentar la dotación de traspallet eléctricas: Dado que solo existen dos para la zona de
proveedores nacionales, importados y sensibles este aumento provocaría que el cartón sorter
pudiera alivianar su carga de trabajo y así desocuparía con mayor velocidad los andenes de
descarga.

Asignar un turno nocturno al cartón sorter (o bien redistribuir sus horarios actuales):
Actualmente el cartón sorter funciona de manera diferida para caja y stock lo cual es inevitable
en periodos peak para evitar su colapso, sin embargo, existe la posibilidad de realizar un turno
nocturno para liberar de la carga adicional en dichos periodos de manera que el andén este
libre en la mañana y no contribuya a los atrasos en los tiempos y horas de descarga.

2.2 Puertas no disponibles.

Sub-utilizar puertas destinadas a otras áreas: Esto hace referencia a hacer uso de puertas de
áreas con menor utilización como puede ser proveedores importados, sin embargo, para que
esto se pueda lograr, los andes de descarga deben estar desocupados.

Potenciar el área de recepción aumentando la rotación de recepcionistas: Esta medida tiene

una doble función, ya que por un lado se busca aumentar la cantidad de recepcionistas y así
poder recibir una mayor cantidad de pedidos sin tener que dejar puertas cerradas y por otro
lado se desea liberar de cargas adicionales al supervisor de piso para que pueda ejercer sus
labores con plena libertad y así controlar de manera eficiente el flujo de camiones por las
puertas de descarga.

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Riesgos e impacto de los procesos diagnosticados de la empresa

Estas complicaciones tiene varios efectos, en primer lugar se produce un deterioro en el servicio
de los proveedores, esto porque deben esperar horarios que no corresponden a lo asignado
previamente por el sistema, generando problemas con los transportistas y socavando la
reputación del C.D. Adicionalmente, estos incumplimientos en los horarios provocan que los
conductores y quienes los envíen no se vean en la obligación de mantener los horarios
acordados y algunos lleguen mucho antes de los planificado, lo cual genera que si son
recibidos, retrasan al resto de los camiones que si han llegado a tiempo pues sus puertas están
ocupadas. Finalmente se puede decir que otro efecto de este problema es que se impide el
correcto funcionamiento del C.D, ya que los tiempos no se cumplen a cabalidad y esto se
acumula y se transforma en parte de REDEX, lo cual genera descoordinaciones e
incumplimientos innecesarios.

i. Sugerencias.

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Conclusiones

La recepción de proveedores es un proceso fundamental en todo centro de distribución, pues lo

alimenta del material necesario para cumplir las funciones para lo que fue diseñado, sin
embargo, por muy buen diseño y por muchos recursos no se garantiza un excelente
funcionamiento.

En el caso de REDEX muestra un centro de distribución con un excelente diseño pensado

especialmente para la recepción de mercancías Cross dock con alrededor de doscientas
puertas las cuales 21 de ellas están destinadas a recepción de material. Pese a tener esta
cantidad de puertas, la misma cantidad de andenes descarga y varias mangas de ingreso al
cartón sorter, el funcionamiento no es completamente adecuado.

Tras la realización de este proyecto se pudo verificar que no es uno solo el factor de origen de
las deficiencias que se traducen en los tiempos de espera excesivos para los proveedores, sino
que son varios, entre los cuales destacan las diferencias en los tiempos programados por el
área de sistema de citas, la acumulación de facturas que no son ingresadas rápidamente en el
área administrativa, el trabajo innecesario de supervisores de piso y el colapso de las puertas y
andenes de descarga por falta de algunos recursos que bien valen el costo de lo que provoca
su ausencia,

Luego de analizar el proceso completo se pudo esclarecer las cuasa que provocan las
irregularidares, y a su vez ofrecer una gama de soluciones que se ahondaran para ofrecer un
paquete de tres soluciones principales; la primera de ellas hace referencia la check-in, La
segunda orientada al arriendo de una tercera T.E para el área de recepción cajas. Finalmente
se propuso corregir los tiempos que el sistema de citas asigna a la descarga de LPN de los
camiones.

Finalmente queremos destacar la importancia de que las soluciones deben ser aplicadas de
manera conjunta con el objetivo de lograr un máximo rendimiento en cada una de las zonas que
ellas atacan, obteniendo así una mejor gradual en el funcionamiento del proceso completo de
recepción de los proveedores.

Ejemplo de referencias bibliográficas (interlineado doble y sangría francesa):

Audesirk T., Audesirk G., Byers, B. (2008). Biología: La vida en la Tierra. México: Pearson
Educación.
Vargas, A. y Palacios, P. (2014). Educación para la salud [Monografía]. Recuperado de
http://site.ebrary.com/lib/inacapsp/reader.action?docID=11046190&ppg=3

Aspectos de forma y estilo

a) Considere como guía el presente documento, y los siguientes elementos (puede ser
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 Tamaño subtítulos: 12 y en negrita.
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No olvides respetar las reglas ortográficas y de redacción

b) Para realizar un listado de las fuentes bibliográficas
utilizadas para la recopilación de información, con el
título “Referencias bibliográficas”, según Norma APA
6° Edición. Se sugiere descargar la Guía para citas y
referencias bibliográficas según Norma APA, en el
sitio web de INACAP, en la Red de Bibliotecas:
http://www.inacap.cl/tportalvp/red-de-bibliotecas-
inacap
Recopilar también distintos insumos gráficos
(imágenes, fotos, diagramas, entre otros) que
permitan complementar la información a presentar.

Una vez finalizado el informe, elimina las instrucciones y

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