Caso 3 • La clínica dental de la doctora Beckett

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CAS0 3 La clínica dental de la doctora

Beckett
Lauren K. Wright
Una odontóloga busca diferenciar su práctica con base en la calidad. Ella construye una nueva
clínica y rediseña la práctica para entregar una alta calidad a sus pacientes, así como para
incremen- tar la productividad a través de una mayor eficiencia. Sin embargo, no siempre es fácil
convencer a los clientes de que su servicio superior justifica tarifas más altas que no siempre cubre
el seguro.

La administración llega a la odontología

“Sólo espero que las diferencias en calidad sean evidentes para nuestros pacientes”, pensó la
doctora Barbro Beckett mientras inspeccionaba las oficinas que albergan a su bien
establecida clínica dental. Recientemente se había mudado a su ubicación actual, y dejó un
local que consi- deraba demasiado estrecho para que su personal lograra trabajar con
eficiencia, factor que se ha vuelto cada vez más importante conforme aumentan los costos de
la atención dental. Aunque la doctora Beckett sabía que los incrementos en la productividad
eran necesarios, no quería com- prometer la calidad del servicio que recibían sus pacientes.
las clases que la doctora Beckett tomó en la escuela de odontología le enseñaron mucho
acerca del aspecto técnico de esta disciplina, aunque casi nada acerca de las cuestiones
empresa- riales. Ella no recibió capacitación formal alguna sobre la mecánica para dirigir un
negocio o entender las necesidades de los clientes. De hecho, las directrices profesionales no
recomenda- ban el uso de marketing ni de publicidad de cualquier tipo. Esto no hubiera
representado nin- gún problema 22 años antes, cuando inició su práctica, pues los márgenes
de ganancia habrían sido buenos. Sin embargo, la industria del cuidado dental ha cambiado
significativamente. los costos aumentaron como resultado de la legislación laboral, los
seguros por negligencia, y la necesidad constante de invertir en nuevos equipos y en
capacitación del personal conforme se introducen nuevas tecnologías. los gastos de operación
de la doctora Beckett ya representaban del 70 al 80 por ciento de los ingresos, sin contar su
estipendio ni la renta del local.
Al mismo tiempo que los gastos de proveedores aumentaban, había un movimiento en
Estados Unidos que buscaba reducir los costos del cuidado de la salud para compañías de
segu- ros, empleadores y pacientes al ofrecer un “cuidado de la salud administrado” a través
de gran- des organizaciones de mantenimiento de la salud (OmS), las cuales establecían los
precios de varios servicios al fijar un límite superior en la cantidad que sus médicos y
odontólogos podían cobrar por diversos procedimientos. la ventaja para los pacientes era
que su seguro médico cubría prácticamente todos los costos. No obstante, las limitaciones
de precios significaban que los doctores y odontólogos de las OmS no podían ofrecer ciertos
servicios que proporcionarían una atención de mejor calidad por ser demasiado costosos. la
doctora Beckett decidió que no se convertiría en una proveedora de las OmS, porque la tasa
de reembolso era únicamente del 80 al 85 por ciento de lo que normalmente cobraba por
tratamiento. También consideró que no po- dría brindar una atención de alta calidad a los
pacientes con esos precios.
Estos cambios implicaron algunos desafíos importantes para la doctora Beckett, quien
de- seaba ofrecer el nivel más alto de atención dental y no convertirse en un proveedor de
bajo costo. Con la ayuda de un consultor, decidió que su prioridad máxima sería diferenciar
la prác- tica con base en la calidad. Ella y su personal desarrollaron una declaración de
misión interna que reflejaba esa meta.
la declaración de misión (exhibida de manera notoria al fondo del consultorio)
decía: “Nuestra meta consiste en proporcionar una atención dental superior, de una manera
eficiente y redituable, dentro del ámbito de un entorno humanitario y de calidad”.
Puesto que una atención de mayor calidad resultaba más costosa, en ocasiones los
pacien- tes de la doctora Beckett tenían que pagar tarifas por los costos que sus pólizas de
seguro no cubrían. Si las diferencias en la calidad no hubieran sido sustanciales,
probablemente esos clien- tes habrían decidido acudir con un odontólogo de una OmS u otro
proveedor de menor costo.
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Rediseño del sistema de prestación del servicio
El cambio a un nuevo edificio brindó a la doctora Beckett la oportunidad única de rediseñar
casi cualquier aspecto de su servicio. Ella quería que el ambiente laboral reflejara su propia
persona- lidad y sus valores, además de brindar un lugar de trabajo agradable para su
personal.
Instalaciones y equipo
Primero revisó los espacios para consultorios que estaban disponibles en la zona del norte
del estado de California donde ejercía su práctica. Al no encontrar algo que le gustara,
contrató a un arquitecto de San Francisco para que diseñara un edificio de oficinas
contemporáneo, con mu- cha luz y espacio. Esto incrementó los costos de construcción en
$100,000, pero ella creía que este sería un factor esencial para diferenciar su servicio.
la nueva clínica lucía un diseño escandinavo (que reflejaba su herencia sueca y la aten-
ción a los detalles). El área de recepción y la sala de espera tenían muebles modernos, en
tonali- dades suaves de colores café, gris, verde y morado. Abundaban las plantas y las flores
natura- les, en tanto que las paredes estaban cubiertas con piezas de arte. Como fondo se
escuchaba música clásica suave. los pacientes podían disfrutar de una taza de café o de té, y
hojear la gran selección de revistas actualizadas mientras esperaban su cita.
las áreas de tratamiento eran funcionales y atractivas. Había un pequeño salón de confe-
rencias con juguetes para los niños y un reproductor de DVD que se utilizaba para mostrar a
los pacientes películas educativas sobre diferentes procedimientos dentales. También se
dispo- nía de literatura que explicaba lo que los usuarios necesitaban hacer para optimizar
los benefi- cios de su tratamiento.
los sillones en las salas de exploración estaban cubiertos de piel y eran muy cómodos. En
cada consultorio había un gran ventanal que permitía a los pacientes observar a las aves co-
miendo en las charolas que se abastecían todos los días. También se observaban atractivos
mó- viles colgando del techo para distraerlos de los sonidos poco familiares y de las
sensaciones que podrían estar experimentando. Además, el lugar disponía de audífonos con
una amplia varie- dad de música.
Todo el personal “operativo” (incluyendo a la doctora Beckett) usaba uniformes en
alegres tonalidades de rosa, morado y azul, que combinaban con la decoración de la clínica.
Todo el equipo técnico se veía muy moderno e inmaculadamente limpio. Para algunos
procedimientos utilizaba maquinaria computarizada de vanguardia. los títulos
académicos de la doctora Beckett se exhibían de manera prominente en su consultorio,
junto con certificados de diversos programas a los que ella y su personal habían asistido para
actualizar sus habilidades técnicas (figura 1).

FIGURA 1: Una sala de tratamiento moderna y vanguardista proyecta una imagen

profesional a los pacientes
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Personal de servicio
la clínica contaba con ocho empleados para la atención dental, incluyendo a la doctora Beckett
(el único odontólogo). los siete miembros del personal estaban divididos, de acuerdo con su
trabajo, en empleados “de mostrador” y “operativos”. las tareas de mostrador (realizadas por
dos personas) incluían labores de recepción y secretariales, así como trabajo financiero y de
pre- supuesto. El trabajo operativo estaba dividido en los higienistas y los asistentes
dentales.
los tres asistentes dentales ayudaban a los higienistas y a la doctora Beckett con los
proce- dimientos de los tratamientos. Ellos contaban con un entrenamiento especializado
para su tra- bajo, pero no necesitaban un título universitario. los dos higienistas hacían
exámenes de rutina y limpiezas dentales, además de algunos otros tratamientos. En muchos
consultorios dentales, los higienistas muestran la tendencia a actuar como “divas” a causa de
su educación (un título de licenciatura más un entrenamiento especializado) y experiencia.
Según la doctora Beckett, esta actitud podría destruir cualquier posibilidad de trabajar en
equipo entre el personal de la clínica. Ella se sentía muy afortunada porque sus higienistas
se consideraban parte de un equipo más grande, que trabajaba en conjunto para brindar una
atención de calidad a los pa- cientes.
la doctora Beckett valoraba su amistad con los miembros del personal y también sabía
que eran parte vital de la prestación del servicio. Ella comentó que “el 90 por ciento de la
per- cepción que los usuarios tienen de la calidad proviene de su interacción con el
mostrador y los otros empleados, y no de las habilidades técnicas del personal”. Cuando la
odontóloga empezó a rediseñar su práctica, analizó sus metas con el personal y los involucró
en el proceso de toma de decisiones. los cambios implicaban nuevas expectativas y
rutinas para la mayoría de los empleados, y algunos no estaban dispuestos a adaptarse.
Hubo cierto cambio de personal (bási- camente voluntario) conforme se fueron
implementando los nuevos procedimientos de la clí- nica. El grupo resultante trabajaba muy
bien como equipo.
la doctora Beckett y su personal se reunían brevemente cada mañana para analizar
la agenda y a los pacientes del día. También organizaban reuniones más largas cada semana
para discutir temas más estratégicos y resolver cualquier problema que hubiera surgido.
Durante esas reuniones, los empleados hacían sugerencias sobre la manera de mejorar la
atención. Algunas de las sugerencias más exitosas del personal fueron: Tarjetas “de
agradecimiento” para los pacientes que referían a otros pacientes; llamadas de seguimiento
a los pacientes después de ser sometidos a procedimientos importantes; una “caja de
productos” que incluía un cepillo de dientes, dentí- frico, enjuague bucal e hilo dental para
sus clientes; almohadas y cobertores para que estuvieran cómodos durante procedimientos
prolongados; café y té en la sala de espera; y un álbum de foto- grafías en la sala de espera,
con imágenes del personal y de sus familias (figura 2).

FIGURA 2: La prestación del servicio mejora gracias a una interacción personalizada con los
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pacientes pequeños y mayores 451
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las expectativas del desempeño del personal (tanto en términos de habilidades
técnicas como de interacciones con los pacientes) eran muy elevadas. Además, la doctora Beckett
brindaba a sus empleados muchas oportunidades de actualizar sus habilidades al asistir a
clases y a talle- res. Ella también recompensaba su esfuerzo al otorgarles bonos mensuales si
el negocio iba bien. Puesto que compartía los datos financieros con su personal, ellos podían
ver la diferencia en los ingresos, si disminuían los clientes o si éstos quedaban insatisfechos.
Esto proporcionaba un incentivo adicional para mejorar la prestación del servicio. Una vez al
año, todo el equipo hacía un viaje (pagado por la doctora Beckett); los cónyuges eran
bienvenidos, pero tenían que cubrir sus propios gastos. Algunos destinos anteriores incluían
Hawai y Washington, D.C.

Procedimientos y pacientes
Con la ayuda de un consultor, se rediseñaron todos los sistemas de la clínica (incluyendo
factu- ración, pedidos, trabajo de laboratorio y tratamiento a los pacientes). Uno de los
principales objetivos era estandarizar algunos procedimientos de rutina para disminuir los
errores y que todos los pacientes recibieran el mismo nivel de atención. Se asignaron
tiempos específicos para cada procedimiento y el personal trabajó mucho para cumplirlos.
las políticas de la clínica es- pecificaban que no se debía hacer esperar a los pacientes más de
20 minutos sin darles la opción de cambiar la cita, y con frecuencia los empleados los
llamaban con anticipación si sabían que habría un retraso. También intentaron cubrir los
horarios de las cancelaciones para asegurar la mayor capacidad posible de la clínica. los
miembros del personal podían cubrirse entre sí, en caso necesario, o ayudarse en tareas que
no estaban especificadas en las descripciones de sus puestos con la finalidad de lograr que
las cosas funcionaran con mayor continuidad.
la consulta de la doctora Beckett incluía alrededor de 2,000 pacientes “activos” y muchos
otros que acudían con poca frecuencia. Estos eran principalmente trabajadores de cuello
blanco con empleos profesionales (empleados de universidades, trabajadores de la salud y
gerentes o propietarios de establecimientos regionales). Nunca hizo publicidad; todos sus
nuevos clien- tes provenían de la recomendación de sus pacientes. Su consulta estaba tan
saturada que los pacientes a menudo debían esperar 3 o 4 meses para un examen y una
limpieza de rutina (si no pedían que se les agendara una cita cada seis meses de manera
automática), pero eso no pa- recía preocuparles.
la odontóloga creía que las referencias eran una ventaja real, ya que los pacientes nuevos
no llegaban “fríos”. Ella no tenía que vender su servicio porque sus familiares o amigos ya les
habían hablado de sus servicios. Todos los pacientes nuevos tenían que someterse a un
examen inicial, para que la doctora Beckett pudiera realizar una evaluación de necesidades e
informar- les acerca de sus servicios. Creía que esto era lo primero que indicaba a los
pacientes que su práctica era diferente de la de otros odontólogos.

El mayor desafío
“El rediseño del negocio fue la parte más fácil”, suspiró la doctora Beckett. “Demostrar el
alto nivel de calidad a los pacientes es el trabajo difícil”. Aseguró que la tarea fue
especialmente difí- cil, pues a la mayoría de la gente no le gusta visitar al odontólogo o lo
considera incómodo, de modo que llega con una actitud negativa. la doctora trató de reforzar
la idea de que la calidad de la atención dental depende de una relación positiva a largo plazo
entre los pacientes y el equipo dental. Esta filosofía se reflejaba en una sección de la
declaración de misión que colgaba en la sala de espera: “Somos un equipo odontológico
comprensivo y profesional, que atiende a pacientes motivados y orientados hacia la calidad,
que están interesados en mantener una son- risa saludable durante toda la vida. Nuestra
meta consiste en ofrecer un ambiente progresista y educativo. Sus preocupaciones son
nuestro objetivo”.
Aunque a la doctora Beckett le gusta su trabajo, admitió que a veces era difícil
mantener una actitud positiva. El trabajo requería de precisión y atención a los detalles, y los
procedi- mientos a menudo eran dolorosos para los pacientes. Con frecuencia sentía que
“caminaba so- bre cáscaras de huevo”, porque sabía que los clientes se sentían ansiosos e
incómodos, lo que hacía más crítica la prestación de su servicio. No era poco común que le
dijeran cosas negativas, incluso antes de iniciar el tratamiento (como, “realmente odio ir al
odontólogo, no es por usted;
¡pero no quiero estar aquí!”). Cuando así ocurría, recordaba que estaba proporcionando un
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ser- vicio de calidad, no importaba si los pacientes lo apreciaban o no. “De
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por lo general la persona tendrá que recibir atención dental”, comentó, “así que yo sólo hago
el mejor
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FIGURA 3: Un equipo de profesionales bien integrados, que trabaja bajo la guía de una
definición de misión clara y compartida, ayuda a superar las ideas preconcebidas más
negativas acerca de una visita al odontólogo

trabajo que puedo y los hago sentir lo más cómodos posible”. Aun cuando los pacientes
pocas veces expresaban aprecio por sus servicios, esperaba haber marcado una diferencia
positiva en su salud o apariencia, que los beneficiara en el largo plazo.

Preguntas de estudio
1. ¿Cuáles de los siete elementos de la mezcla de marketing de servicios se abordan en
este caso? Dé ejemplos de cada “P” que identifique.
2. ¿Por qué a la gente no le gusta visitar al odontólogo? ¿Cree que la doctora Beckett haya
abordado este problema de manera eficaz?
3. ¿De qué forma la doctora Beckett y su personal educan a los pacientes sobre el servicio
que están recibiendo? ¿Qué otra cosa podrían hacer?
4. ¿Cuáles servicios complementarios se ofrecen? ¿De qué manera mejoran la prestación
del servicio?
5. Compare sus propias experiencias de atención dental con las que ofrece la práctica de
la doctora Beckett. ¿Cuáles diferencias encuentra? Con base en su revisión de este caso,
¿qué consejo daría a) a su odontólogo anterior o a su odontólogo actual, y b) a la
doctora Beckett?