Asignatura Datos del alumno Fecha

Apellidos: Aguilar Murillo, Narvaéz

Control de Gestión y Gómez, Ibarguen Maturna 24/01/2022
Presupuestario
Nombre: Yenny M, Yuli P, Jeison

Borealis
1. ¿Cuáles fueron las razones que llevaron a Borealis a tomar la
decisión de sustituir el presupuesto tradicional? Enumerar 3
objetivos que se perseguían con la sustitución del presupuesto
tradicional.
El proceso de elaboración y armado de presupuesto tradicional en Boreallis tenía
varias dificultades y/o carencias, puesto que abarcaban propósitos diferentes, los
objetivos son fijos y complejos de realizar porque están ligados a las proyecciones que
deberían ser muy aterrizadas o realistas, además se proporcionaban muchos debates
y discusiones en la elaboración del documento del presupuesto, aquel documento era
tan extenso que el personal no lo volvía a leer y la dinámica del mercado era tan rápida
que en semanas se encontraba desactualizado, es por ello, que la compañía tuvo
varias razones que ayudaron a decidir el cambio:
• Descentralizar las decisiones y responsabilidades.
• Estimular a los gerentes para lograr objetivos exigentes.
• Generar información sobre el estado financiero y probabilidades de la
empresa.
• Tener herramientas para medir el desempeño de todos los empleados de la
compañía.
• No ser una empresa burocrática.
El grupo de reingeniería encontró varios métodos o herramientas para reemplazar la
forma de hacer presupuesto, en ello se centraron en los siguientes objetivos:
- Mejorar la gestión financiera y la medición del desempeño.
- Descentralizar la autoridad y las decisiones.
- Simplificar el proceso de presupuesto.

Barreras de Implementación:
- Los gerentes sentían la necesidad de contar con presupuesto
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- Incertidumbre entre los empleados

- Pérdida de control sobre los costos.
- Impresión en quitar la red de seguridad de la compañía.

Control de Gestión y presupuestario

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2. Enumerar de forma razonada 3 herramientas de gestión que

permitieron la sustitución del presupuesto tradicional y los
motivos de su elección.

❖ Proyecciones Financieras Periódicas: El Rolling Forescast le permitía a

Borealis hacer correcciones y ajustes sobre el presupuesto, tenían una
volatilidad en el mercado por lo cual el Rolling les permitía reaccionar mucho
más rápido a las dificultades presentadas, invirtiendo en los que necesitan
mayor prioridad.
❖ Cuadro de Mando Integral (CMI): El CMI le permite a Borealis
comunicar los objetivos estratégicos a los diferentes niveles de la compañía, se
conocian los objetivos y se alineaban con el personal. Esto permitía un plan de
recompensas para cumplir los indicadores claves. La desventaja es que si se
establecen demasiados KPIs, se pierde el foco de los objetivos importantes y
se dispersa.
❖ Gestión de Inversión: Esta herramienta les permitió a los gerentes ser más
autónomo para manejar el presupuesto de un proyecto, los proyectos se
ejecutaban en menor tiempo, con control, mayor eficiencia, de modo que se
propondrían más y mejores proyectos. Es importante para ciertos montos
mantener las aprobaciones corporativas para no estimular el derroche y la
oportunidad de mal versión.

3. Identifica 3 aspectos clave de la gestión que mejoraron respecto al

presupuesto tradicional de la situación anterior.

✓ Información: La información era más confiable y objetiva, las predicciones

que se podían hacer con tenían mayor exactitud y la ventaja es que no tendrían
que demorarse haciendo grandes búsquedas, los que les permitía tener
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cálculos a menor escala y la información actualizada. Esto se logró gracias al

Rolling Forescast (Revisiones cada 3 meses).
✓ Planificación: La planificación se impactó de forma positiva ya que el CMI
permitía conocer la estrategia a todos los empleados mostrando con claridad
a través de los indicadores, lo que permitía que todos caminaran hacia el

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objetivo; el resultado se vio reflejado en el desarrollarlo de ideas internas que

generaron 40 solicitudes de patentes.
✓ Eficiencia en Costos: El ABC Permitió que los costos se determinaran por
actividad dándole el peso real a cada una, permitiéndole ver a los empleados
dónde controlarlos, logrando un mayor impacto y manejo en la rentabilidad
del producto y el cliente; para borealis los costos de Recursos humanos tenía
una tendencia a la baja con respecto a la meta propuesta (anexo 7 del caso).

4. Describe brevemente el proceso de implantación de las

herramientas. Enumera 2 mejoras evolutivas asociadas a las
herramientas implementadas.
Tras la decisión de abandonar el presupuesto tradicional, la implementación de
nuevas herramientas constaba de 2 fases:

Fase 1: Borealis abandonó su proceso presupuestario y duró aproximadamente 3 años.

Fase 2: Implementación de mediciones y sistemas de control alternativo.

Proyecciones financieras periódicamente actualizadas:

Se efectuaba proyecciones periódicas actualizadas para los cinco trimestres
posteriores, buscando lograr un cuadro simple y claro del desempeño financiero
esperado, utilizando suposiciones sobre márgenes, volúmenes e inversiones claves.
Cada unidad de negocio utilizaba los datos más objetivos posibles del trimestre para
la nueva proyección. Las proyecciones se efectuaban para los cinco trimestres
siguientes de manera que fueran revisados cada trimestre y los gerentes siempre
pudieran revisarlos con una anticipación mínima de un año.

Cuadro de mando integral - BSC:

A través de este se comunicaban los objetivos estratégicos e indicadores a los
empleados y para estimular los objetivos personales que estén vinculados con la
estrategia corporativa, los resultados se codificaron por color; verde significaba
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objetivo cumplido, rojo que el desempeño no alcanzó el objetivo.

Gestión del costo basado en la actividad (ABC):

Proporciono un lenguaje común para describir su análisis comparativo entre plantas
y con otras compañías, la información que proporcionaba era más intuitiva y

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entendible para los empleados de planta, ellos podían ver cómo y dónde controlar los
costos para lograr un impacto máximo.
Los costos se comparaban con un objetivo anual y promedios actualizados de los
últimos 12 meses del proceso, de acuerdo con la actividad y costos del producto. El
precio o costo por unidad de actividad se determinaba sobre la base del uso máximo
de la capacidad.

Gestión de inversión:
Puso la toma de decisiones y el control en manos de los gerentes y empleados que
estaban más cerca del mercado y de los clientes.

Clasificación de proyectos sobre las bases del monto:

• Inversiones pequeñas (menores de USD1.65 millones) no requerían
aprobación externa de la división, planta o función en la que se proponía el
proyecto.
• Inversiones medianas: (entre USD1.65 millones y USD8.25 millones) debían
exceder una tasa critica fijada para cada periodo por la dirección corporativa,
de acuerdo con las proyecciones financieras de la proyección financiera
actualizada de los cinco trimestres.
• Inversiones grandes (mayores a USD8.25 millones) debían se r aprobadas
centralmente por el director ejecutivo.

Mejoras evolutivas:
BSC:
• Con el Cuadro de Mando Integral, los empleados podían entender como su
tarea diaria contribuía con el logro de objetivos.
• Introducción del color amarillo, lo que mostraba que el desempeño del
indicador estaba por debajo de los objetivos, pero por encima al resultado del
año anterior. Con esto, lo empleados se focalizaron en las tendencias y en el
desempeño absoluto, este cambio iba alineado con la filosofía de mejora
continua y mayor comunicación.
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• Agregaron 2 indicadores más al BSC: Desempeño Financiero Relativo para

hacer mayor distinción entre lo proyectado y la gestión de desempeño; y
Creación de Valor, el cual se utilizó en el plan de incentivos de los gerentes
clave y para los empleados de planta se estableció un pequeño plan de
incentivos (USD500 - 1.000)

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Gestión de Inversión:
• Modificó su política de inversión, reemplazando el uso de la tasa críticas por
decisiones en las que evaluaba con mayor profundidad el impacto que las
inversiones tendrían en sus objetivos estratégicos.

5. Argumentar brevemente los beneficios de implantar o no las

herramientas de gestión mencionadas en el enunciado del caso.
Identifica al menos 2 ventajas competitivas asociadas a dichas
herramientas.

El nuevo sistema mostraba los objetivos establecidos comparando con los estándares
de sus competidores, las proyecciones que se actualizaban de manera periódica
lograron un cuadro simple del desempeño financiero, el cuadro de control de mando
benefició a la compañía porque permitió a los empleados trazar de forma sencilla sus
objetivos personales para llegar a los objetivos establecidos, la información intuitiva
y clara que presentaba por (ABC) permitió controlar los costes, además usaron menos
indicadores permitiendo que hubiese mayor focalización en aquellos indicadores
específicos y propios para cada lugar.

Podemos concluir que Boarelis determinó estas herramientas en cambiar de

estrategia presupuestal fue de acuerdo a la dinámica de su sector, las necesidades de
sus clientes y su mercado, por ello, todas las empresas tendrán sus metodologías y
estrategias diferentes y esto se analizará y se planificará

Ventajas competitivas:

Cuadro de mando integral: Incentivó a los empleados a generar muchas ideas

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para mejorar su desempeño dentro del compañía, esto ayudo a motivar a los
empleados a alcanzar los objetivos establecidos logrando así mejorar la comunicación
entre gerentes y trabajadores en comparando con el mecanismo de sistema
tradicional.
Proyecciones financieras actualizadas: Al no afectarse la remuneración con los
gerentes, estos tenían poco incentivo para maniobrar con el sistema.

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