Starbucks Transformación y Renovación

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JUNE 2, 2014
NANCY F. KOEHN
KELLY MCNAMARA
NORA KHAN
ELIZABETH LEGRIS
Starbucks Coffee Company: Transformación y

Renovación
En el corazón de ser un comerciante se encuentra el deseo de contar una historia a través de conexiones
sensoriales y emocionales.
Una, dos o dieciséis mil veces.
Lo ideal sería que cada tienda de Starbucks cuente una historia sobre el café y sobre lo que nosotros, como
organización, creemos. Esa historia debe desarrollarse a través del sabor y presentación de nuestros productos, así
como también a través de la decoración, los sonidos y los aromas que rodean a nuestros clientes… Nuestras tiendas
y socios se desenvuelven mejor cuando colaboran juntos para ofrecer un oasis, una sensación inspiradora de
comodidad, conexión, así como un profundo respeto por el café y las comunidades a las que servimos.
— Howard Schultz 1
En una mañana gris de febrero 2007, Howard Schultz estaba sentado, sólo, en la mesa de su cocina
en Seattle, Washington, pensando en Starbucks, la empresa por la que había hecho tanto para construir.
A medida que sus pensamientos comenzaron a cristalizarse, los escribió en un memo improvisado
dirigido al equipo de alta dirección (Anexo 1). Le era claro que la empresa que él y un grupo de
inversionistas locales habían comprado en 1987, y que él había logrado conducir hacia un rápido
crecimiento a lo largo de casi dos décadas, ahora enfrentaba amenazas de gran escala desde fuera y —
lo que era más preocupante — inminentes problemas desde dentro de la organización. El empresario,
y entonces presidente del directorio de Starbucks estaba preocupado, y quería que sus colegas la
creciente ansiedad que él sentía al “saber que Starbucks estaba bajo ataque, principalmente desde el
interior de la organización”. 2
Schultz era un empresario, fascinado, como él se describió, por la magia del arte del comerciante.
Cuando era un niño, creciendo en Brooklyn, quedó fascinado por el poder de los dueños de tiendas y
otros vendedores para comunicar una historia acerca de un producto o experiencia particular. En 1982,
Schultz se mudó a Seattle con su esposa Sheri para dirigir el marketing de una pequeña compañía de
café llamada Starbucks, con sede en el histórico mercado Pike Place. En un viaje de compras a Milán
en 1983, Schultz se maravilló de la habilidad de los baristas capacitados en los cafés Italianos que
preparaban espresso, cappuccino y otras bebidas hechas a base de granos de café arábica de alta
calidad. 3 Él tomó un gran interés en los cafés que visitó en ese viaje, apreciando que eran lugares donde
los italianos no solo iban para tomar un café, sino para encontrarse con amigos y con la comunidad
El caso de LACC número 315-S04 es la versión en español del caso de HBS número 314-068. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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314-S04 Starbucks Coffee Company: Transformation and Renewal
local. 4 Una vez que regresó a Seattle, Schultz siguió pensando en lo que había visto y experimentado
en Italia. Comenzó a imaginar la expansión de Starbucks como una manera de introducir a los
estadounidenses a una historia particular —una historia de café fino, artesanal, ritual, y una conexión
humana como la que encontró en los bares de espresso italianos. 5
Luego que Schultz comprara Starbucks en 1987, persiguió este sueño, construyendo una cadena
nacional, y para finales de la década de los 90, una cadena internacional de tiendas. Construyó una
organización y una mayor infraestructura para mantener su creciente huella, así como una marca muy
poderosa. Mientras él y su equipo hacían esto, Schultz visitó todo tipo de minoristas, desde fabricantes
de cuchillos en Milán hasta el extravagante minorista de ropa, Colette, con sede en París, y a los
pequeños restaurantes escondidos cerca de Radio City Music Hall. 6 En cada local absorbió el
comportamiento de los vendedores, la presentación de los productos y la sensación de cada espacio: la
narrativa que el comerciante había decidido – conscientemente o no – compartir. Para Schultz, el éxito
de un comerciante dependía de “su habilidad de contar una historia. Lo que las personas ven o
escuchan o huelen o hacen cuando entran a un espacio determina sus sentimientos, tentándolos a
celebrar lo que el vendedor tiene que ofrecer.” 7
En esa mañana de febrero del 2007, Schultz estaba preocupado de que Starbucks estaba perdiendo
su habilidad para contar su propia historia, matizada y compleja, construida a lo largo de 35 años, a
sus “socios” (el nombre que la empresa le da a sus empleados), clientes y el público en general.
La preocupación de Schultz había estado creciendo durante casi un año. En el 2006, había visitado
cientos de tiendas de Starbucks alrededor del mundo, y una y otra vez notó que un elemento en la
textura de la experiencia de la tienda se había perdido. “Presentía”, recuerda, “que algo intrínseco a la
marca Starbucks se había perdido. Un aura. Un espíritu. Al principio no podía identificar lo que era.
No era algo específico que estaba desangrando el alma de las tiendas. Más bien, eran las consecuencias
no intencionales que resultaban de la ausencia de varias cosas que habían distinguido a nuestra marca,
las que estaban, me temía, silenciosamente desinflándola.” 8
Para comenzar, Schultz se dio cuenta que cuando un cliente entraba a una tienda ya no tenía
necesariamente una conexión humana con su barista. Pocos baristas parecían recordar el nombre de
sus clientes. Por otra parte, en muchas tiendas, las grandes máquinas de café espresso bloqueaban la
vista de los clientes. Esto oscurecía el teatro de la preparación del café y reducía el contacto entre los
clientes y los socios. En algunas tiendas, el olor a queso quemado de los hornos que calentaban los
sándwiches de desayuno dominaba el olor del café, un componente esencial de la Experiencia Starbucks. 9
Agravando aún más las preocupaciones de Schultz estaba el hecho que las tiendas se estaban quedando
sin ingredientes, un síntoma, el empresario razonaba, que indicaba problemas potenciales mayores.
Tal vez lo más desalentador de todo era, para Schultz, su observación que algunos de los gerentes de
tienda ya no parecían estar personalmente comprometidos con su trabajo, u orgullosos de lo que
estaban haciendo; más de un puñado parecían más preocupados con los márgenes brutos que con los
valores centrales de la compañía. 10
Ahora, a principios del 2007, Schultz pensó que era tiempo de actuar. Esto implicaba identificar
cuidadosamente las amenazas específicas que enfrentaba la compañía, y comunicarlas, y lo que había
experimentado en sus visitas a las tiendas, a su equipo de ejecutivos principales. Desde mediados de
la década de 1980, Schultz había escrito numeroso memos informales a sus compañeros de trabajo.
Había utilizado estas misivas para exponer sus pensamientos generales sobre el negocio, esbozar sus
planes para nuevas iniciativas y articular su filosofía como comerciante. Pero cuando Schultz se sentó
a plasmar sus pensamientos en papel en esa mañana de febrero, sabía que este memorándum sería
diferente; este mensaje enmarcaría a la empresa como habiendo llegado al borde de una crisis (Anexo 1).
Starbucks Coffee Company: Transformation and Renewal 314-S04
En contraste con las observaciones y los instintos de Schultz, la mayoría de los grandes indicadores
financieros no presentaban ningún problema. En el año fiscal 2006, los ingresos de Starbucks habían
subido a $7.8 mil millones, un aumento de 22% respecto al año anterior. Las ganancias netas se habían
elevado a $564 millones, una subida del 14% desde 2005 (Anexo 2). 11 Cada semana más de 40 millones
de nuevos y recurrentes visitantes entraban por las puertas de las más de 12, 400 tiendas de la compañía
alrededor del mundo. 12
Desde que Starbucks comenzó a cotizar en bolsa en 1992, había tenido una larga e impresionante
trayectoria de crecimiento, con ingresos crecientes a una tasa compuesta de crecimiento anual del
36%. 13 Parte del crecimiento se vio impulsado por la expansión del joven mercado de cafés especiales
en el contexto más amplio, y otra parte se debió a la apertura de tiendas Starbucks – en Norte América
y luego alrededor del mundo – a una gran velocidad. Por ejemplo, para el año financiero 2000,
Starbucks abrió un poco más de 1000 tiendas; seis años más tarde, la compañía abrió casi 2200. 14 A
principios del 2007 Starbucks fue el mayor minorista de cafés especiales en el mundo– y el líder del
mercado en el sector joven.
Sin embargo, una capa por debajo de estos logros no todo estaba bien. Cuando Schultz se sentó a
componer su memorándum, recordó las preocupaciones susurradas que había oído de los gerentes y
socios de las tiendas por la disminución de las ventas comparables, también conocidas como las ventas
de la misma tienda, que medían cómo las ventas rápidas estaban creciendo en las tiendas que estaban
abiertas por lo menos un año. “Comps”, como se les conocía en el negocio, eran uno de los barómetros
más importantes utilizados por los analistas financieros para evaluar una serie de negocios minoristas,
incluyendo Starbucks. Comps fuertes sugerían que Starbucks se estaba expandiendo orgánicamente –
que sus tiendas continuaban atrayendo nuevo negocio por encima de los generados por los nuevos
puntos de venta. Comps decrecientes podrían indicar que las tiendas recientemente abiertas estaban
canibalizando las existentes, que la competencia estaba alejando las ventas y que las amplias
condiciones del mercado se estaban debilitando. En septiembre del 2006, cuando la empresa cerró sus
libros para el año fiscal, las ventas de la misma tienda eran 7% más que el año anterior. 15 Aunque es
una medida impresionante para estándares comunes, la tasa representó una disminución del 8% en
2005 y el 10% en 2004. 16 Más preocupante, sin embargo, se mantuvo la evidencia anecdótica de los
socios. Dadas las observaciones del día a día de lo que estaba ocurriendo en las tiendas con respecto a
sus clientes, Schultz se dio cuenta que el malestar que sentían con respecto a la desaceleración del
tráfico era motivo de preocupación.
En este contexto, el empresario escribió su memo (Anexo 1). Quería expresar lo que él veía como
los principales problemas que enfrentaba la empresa, pero sin culpar directamente a ningún individuo
o equipo. Comenzó:
Durante los últimos diez años, con el fin de lograr el crecimiento, el desarrollo y la
escala necesaria para ir de menos de 1.000 tiendas a 13.000 tiendas y más allá, hemos
tenido que tomar una serie de decisiones que, en retrospectiva, han llevado a la reducción
de la Experiencia Starbucks, y, lo que algunos podrían llamar a la mercantilización de
nuestra marca. Muchas de estas decisiones eran probablemente correctas en ese momento,
y por sus propios méritos, no habrían creado la dilución de la experiencia; pero en este
caso, la suma es mucho mayor y, por desgracia, mucho más perjudicial que las piezas
individuales. 17
Schultz resaltó los ejemplos específicos de dilución, incluyendo un diseño simplificado para las
tiendas. Eso, anotó, se hacía para lograr eficiencias de escala pero el resultado era que “las tiendas ya
no tiene el alma del pasado” o “el sentido acogedor de una tienda de barrio”. 18 “Algunas personas,”
escribió, “hasta dicen que nuestras tiendas son estériles, cortadas con el mismo molde, ya no reflejan la
pasión que siente nuestros socios sobre nuestro café. De hecho, no estoy seguro que la gente hoy sepa
siquiera que estamos tostando el café”. 19 Schultz estaba preocupado que el poder del comerciante
Starbucks de contar a sus clientes la historia de sus productos, y de incluirlos en el rito de la compra,
el tostado y la venta del café de más alta calidad, había sido seriamente comprometido.
Schultz estaba convencido que ese compromiso había dejado la puerta abierta para los
competidores. “Mientras el estado actual de las cosas es mayormente auto-inducido, esto ha dejado
que competidores de todo tipo, pequeñas y grandes empresas de café, operadores de comida rápida, y
tiendas familiares, se posicionen de tal manera que crean consciencia, oportunidad de prueba, y lealtad
de personas que antes han sido clientes de Starbucks”, escribió. “Esto se tiene que erradicar”. 20 Para
hacer esto y enderezar otros problemas que Schultz había observado, Starbucks necesitaba redescubrir
por qué estaba en el negocio, aparte del imperativo básico hacia el crecimiento. Los ejecutivos
superiores necesitaban determinar qué era lo que se había perdido en la implacable búsqueda de
eficiencia y satisfacer el aspecto financiero del negocio. El memo de Schultz concluía:
Necesitamos desesperadamente mirar en el espejo y darnos cuenta de que es hora de

volver a la base y hacer los cambios necesarios para evocar la herencia, la tradición y la
pasión que todos tenemos para la verdadera experiencia Starbucks…. Hemos construido
una marca de confianza en café a nivel mundial, y tenemos una enorme responsabilidad
tanto con las personas que han venido antes que nosotros como con los 150,000 socios y
sus familias que están dependiendo dependen de nuestro cuidado y dirección. 21
El 23 de febrero de 2007, el memo de Schultz fue filtrado a la prensa. “La Comoditización de la

Experiencia Starbucks” apareció en el blog Chismes de Starbucks (Starbucks Gossip), e hizo noticia
instantáneamente mientras los periodistas, analistas, bloggeros y otros se movían para publicar lo que
pensaban sobre el análisis de Schultz sobre las debilidades de la empresa (“Starbucks Chairman Says
Trouble May Be Brewing,” anunció un titular del Wall Street Journal). 22 Una amplia discusión se
comenzó a suscitar en línea y en las fuentes de prensa tradicional. Algunos observadores alababan el
memo como un esfuerzo para salvar la marca. Otros añadieron más críticas a las de la evaluación por
Schultz. Y otros lo descartaron, pensando que era una astuta campaña publicitaria.
Observando la tempestad de reacciones desenvolverse, Schultz se dio cuenta que Starbucks estaba
pobremente equipado para responder. En el mundo digital, a la compañía le faltaban salidas y
capacidades para responder efectivamente a toda una gama de personas interesadas. De manera más
amplia, reflexionó, Starbucks no había sido exitoso en contar la historia de que lo hacía diferente a los
otros minoristas —principalmente, su pasión por un buen café y una experiencia gratificante alrededor
de la bebida, su compromiso con sus socios en beneficios como seguro médico y beneficios basados en
acciones, y su apoyo a los cafetaleros locales y sustentables alrededor del mundo. El minorista de café
había dejado de hacer esto muy obviamente en el espacio digital. Pero también había dejado caer la
pelota en otros medios y lugares. “Estamos perdiendo el control de nuestra historia”, reflexionaba
Schultz, “tanto en las tiendas como en todo el mundo”. 23
Esta percepción, que su compañía estaba perdiendo control de su propia narrativa, formaría los
esfuerzos del empresario y su equipo durante los próximos cuatro años. Para vigorizar este propósito
e identidad central, Starbucks iba a tener que aprender nuevamente su propia historia. Tendría que
buscar una manera de articularlo primeramente a su propia gente, y después a los clientes,
inversionistas y la comunidad global más amplia. Eso significaba que la organización tenía que
adaptarse al escenario cambiante de medios, a la mentalidad evolutiva de los socios, clientes y personas
con interés, y a un campo mucho más amplio y fuerte de competidores. La tienda física, donde estaba
enraizado tanto de la historia y experiencia de la compañía, ahora era solamente una de varias fronteras
que ayudaría formar el destino de Starbucks en el Siglo XXI.
Hacia principios de 2007, la compañía había llegado a una importante encrucijada. Irónicamente, el
mismo Schultz había diseñado tal encrucijada cuatro años antes durante una entrevista. Conversando
sobre cómo Starbucks planificaba reconciliar su crecimiento vertiginoso con sus valores originales,
describió la fina línea que Starbucks tendría que caminar para entregar tanto los objetivos financieros
como su propósito más amplio. “La pregunta”, notó entonces, “no era cuán grande llegaremos a ser,
sino si podíamos ser grandes y mantenernos pequeño. ¿Podríamos mantener la intimidad con nuestros
clientes? ¿Podríamos mantener y conservar la cultura y los valores de la compañía? Y más importante,
¿podríamos continuar construyendo la compañía que había logrado el frágil equilibrio entre
responsabilidad fiscal, rentabilidad, y más importante para mí personalmente, la benevolencia de tener
una consciencia social?” 24 En el 2003, el hombre que había hecho más que nadie para construir y nutrir
a Starbucks no podría saber lo profético que iban a ser sus palabras.
Las semillas de una crisis

En los 20 años desde que Schultz comenzó a construir Starbucks como una compañía global, el
negocio había logrado un éxito financiero extraordinario. Parte de esto se medía en el rápido
crecimiento de ingresos y el correspondiente aumento en ingresos netos. Algo también se reflejaba en
el precio por acción. Esto subió rápidamente durante los años 90, se estancó un poco entre 2000 y 2002
conforme el S&P500 y otros índices, y comenzó a subir nuevamente en el 2003 y 2004. Aunque el precio
de las acciones de Starbucks cayó en el 2005, se recuperó el año siguiente (Anexo 5). 25 Para Junio del
2006, $1000 invertidos en el momento del IPO en 1992 habrían dado un rendimiento de casi $70,000. 26
La capitalización del mercado reflejaba esta apreciación, creciendo desde casi $300 millones in Junio
del 1992 a casi $29 mil millones in Junio del 2006. 27
El crecimiento histórico de ventas de Starbucks y un fuerte rendimiento de las acciones habían

llevado a la comunidad inversora a esperar una expansión continua, y hasta evaluar a la compañía en
base a ello. Hacia fines de los 90 y principios de los 2000, la compañía cumplió fuertemente con estas
expectativas, aumentando el número total de tiendas desde un poco menos de 1,900 en 1998 a más de
7,200 cinco años más tarde. 28 El crecimiento siguió a un paso acelerado, y en el año fiscal 2005, Starbucks
abrió más de 1,600 nuevas tiendas —un promedio de cuatro al día. 29
La expansión de Starbucks no se limitó a los Estados Unidos. En 1995, Starbucks operaba 677
tiendas tanto en EEUU como Canadá. En 1996, Starbucks abrió su primera tienda fuera de
Norteamérica, en Tokio, Japón. 30 Entre el 2000 y 2007, el número total de establecimientos creció de 502
tiendas a 4,327. 31 El crecimiento abarcó varios continentes, con la apertura de tiendas en Asia, Europa,
el Medio Oriente, AfricaÁfrica y las Américas. 32
Al final del año fiscal 2007, Estados Unidos seguía como el mercado principal de Starbucks con
10,684 tiendas, aproximadamente dos tercios del total. 33 En muchas ciudades grandes en EEUU había
múltiples lugares Starbucks que estaban cerca unos a otros. En Manhattan, por ejemplo, tanto el hotel
Marriott Marquis como la tienda principal por departamentos de Macy’s en Herald Square tenían dos
tiendas Starbucks. 34 Seattle, el lugar de origen de Starbucks, tenía una concentración particularmente
alta de tiendas, uno para cada 14,000 personas. (El promedio nacional era de menos de la mitad de esa
densidad: uno por cada 30,000 personas). 35 En una intersección vial en Seattle había tiendas de
Starbucks en tres esquinas, y la compañía hasta consideró colocar una cuarta tienda. 36 Parecía que el
minorista de café no había llegado todavía al punto de saturación en relación a la demanda nacional. 37
Cuando Schultz redactó su memorándum interno a principios del 2007, Starbucks estaba
encaminado a abrir un récord de 2,400 tiendas para fines de ese año, moviéndose hacia su meta
declarada de operar 40,000 tiendas a nivel mundial. 38 Aún para una compañía bien acostumbrada a
tan notable crecimiento, esto era muy estimulante.
El impulso para toda esta expansión venía no solamente de Wall Street sino también desde la
compañía misma. Schultz y otros ejecutivos creían que Starbucks ofrecía a los clientes un producto y
una experiencia que no podían encontrar en otra parte. Desde esta perspectiva, los ejecutivos
principales mantenían que el vendedor de café tenía la oportunidad, y quizás hasta la obligación, de
hacer que Starbucks llegara a la mayor cantidad de clientes posible. Los ejecutivos también notaron
que la compañía entregaba a sus socios internos unos beneficios generosos y una amplia gama de
oportunidades de carrera. Dentro de este razonamiento, la expansión de Starbucks ofrecería solidas
oportunidades de empleo y carrera, además de incrementar la demanda de café y otros insumos que
se compraban de los socios en la cadena de suministro. 39
Sin embargo, este imperativo interno para crecer se complicaba con el compromiso de los altos
directivos hacia la misión original de la organización. Desde los inicios, Schultz se había dedicado
conjuntamente con sus colegas a construir una empresa que ofrecía una atención integral de salud y
opciones de acciones a sus socios, prestaba un excelente y personalizado servicio al cliente, y con una
coherencia cívica empresarial responsable. Veinte años más tarde, estos objetivos seguían siendo
fundamentales para los altos directivos. Pero conforme el vendedor de café aceleraba su crecimiento,
se volvía más difícil mantener las estrechas relaciones con los socios y clientes que eran centrales a la
Misión Starbucks. También se volvía más difícil mantener un control cuidadoso y diligente sobre lo
que sucedía realmente en las tiendas nuevas y existentes. Como recordaba Schultz:
Estábamos tan enfocados en establecer más tiendas rápidamente para cumplir con el
crecimiento de ventas proyectado para cada trimestre que, con demasiada frecuencia,
escogíamos los lugares equivocados y no capacitábamos adecuadamente a los baristas
recién contratados. Algunas veces al transferir un buen gerente de tienda para supervisar
a una nueva tienda, lo reemplazábamos con un barista antes que él o ella estuviese
correctamente capacitado. Esto era un ejemplo del rigor operativo que dejamos de lado y
después no prestábamos atención a los efectos negativos sutiles y acumulativos, tales
como una baja en la calidad de las bebidas, porque cada medición que mirábamos nos
decía que todo estaba bien. Durante años pudimos abrir nuevos locales mientras que las
ventas continuaban creciendo en las tiendas que ya teníamos. 40
La creciente competencia
Hacia fines de los años 80, cuando Schultz adquirió Starbucks, el sector de cafés especiales era
pequeño y escasamente desarrollado. Pero esto comenzó cambiar en los 90. Estimulado por el éxito
de Starbucks (y el viento a favor en el interés del consumidor creado por el minorista), el número total
de locales de cafés especiales creció vertiginosamente en los Estados Unidos —de 585 en 1988 a más de
12,000 en 1999. 41 Varias fuerzas causaron este auge del café. Del lado de la demanda, los consumidores
estadounidenses se volvían cada vez más interesados en alimentos especiales, incluyendo productos
orgánicos, vinos finos, chocolate artesanal y café arábico. 42 Al mismo tiempo, el ingreso per cápita
subía, especialmente entre los segmentos acomodados de la población. 43 Aunque la mayoría de
hogares estaban lejos de poder comprar las extravagancias de los consumidores más ricos del país —
jets privados, segundo hogar, yates etc. — muchos sí podían comprar pequeños lujos como puros, lápiz
labiales finas, y bebidas de café especiales. 44 Dejar de lado la lata de café en el supermercado a favor
de un latte o cappuccino diario, preparado especialmente en una cafetería, era una manera
relativamente accesible de participar en la expansión de riqueza en el país. 45
En respuesta a la creciente demanda de consumidores y los logros de Starbucks, proliferaron los

vendedores minoristas de café. Para fines del 2006, había casi 24,000 tiendas de cafés especiales en los
Estados Unidos. 46 Una mayoría de estas cafeterías eran negocios independientes de barrio. 47 La
mayoría pertenecía a cadenas como Starbucks, Caribou Coffee, y Peet’s Coffee & Tea. Caribou Coffee
fue fundado en 1992, y con casi 500 establecimientos en 2007 era un poderoso competidor de Starbucks
en el Oeste Medio de Estados Unidos. 48 Peet’s Coffee & Tea, fundado en 1966 por el comerciante
cafetalero nacido en Holanda, Alfred Peet, en Berkeley, California, mantenía un número extraordinario
de aficionados leales, y para principios del 2007 tenía 136 establecimientos en seis estados. 49 Igual que
Starbucks, estas cadenas enfatizaba sus bebidas de café de calidad y una experiencia de relajante en sus
cafeterías.
Adicionalmente a la proliferación de minoristas especializados de café, las compañías ya

establecidas de alimentos y bebidas comenzaron a entrar al mercado. Uno de los más activos era
Dunkin’ Donuts. Siguiendo la estela de Starbucks en un sinnúmero de mercados regionales, la
compañía con sede principal en New England elevó la calidad de su café pasado, subió los precios en
las bebidas de café, e instaló máquinas espresso en muchos establecimientos. En Abril del 2003,
Dunkin’ Donuts anunció una línea de bebidas espresso que se prepararían exclusivamente con café
certificada como Fair Trade CertifiedTM (Comercio Justo). 50 Entre estos estaba el CoolataTM, un latte frío
saborizado, y el DunkaccinoTM, una bebida caliente de moca que se parecía al Starbucks Mocha®. 51 La
compañía también se movió rápidamente a ofrecer una gama de sabores en café, incluyendo caramelo
y almendra tostada. 52 Apuntando directamente a Starbucks, Dunkin’ Donuts promovían estos
productos como una rebelión contra “la opresión del espresso y la tiranía de largas esperas, precios
altos y tamaños confusos”. 53
En el 2006, Dunkin’ Donuts introdujo una nueva estética de cafetería o café a sus nuevas tiendas
mientras realizaba una gran expansión en el sur y el oeste de EEUU de 15,000 tiendas. 54 Ese mismo
año, parte de los avisos publicitarios de la compañía hacían frente a la identificación de marca de
Starbucks, con bebidas italianas de café como espresso, café latte y cappuccino. 55 La cadena difundió
publicidad televisiva en la que los clientes de un café miraban confusos a un menú al estilo de
Starbucks. Cantaban: “Mi boca no puede formar estas palabras. Mi mente no puede encontrar estas
palabras. ¿Es francés o italiano? Quizás fritaliano”. 56 En Noviembre del 2006, Dunkin’ Donuts reportó
que las porciones servidas de espresso, latte y cappuccino habían incrementado en 48% desde el 2004. 57
McDonald’s era otra cadena con suficiente músculo, ventaja y recursos para estar a la par con
Starbucks. Ya en 1993, McDonald’s comenzó a introducir el bar de espresso gourmet —llamados
McCafés— en sus mercados de Australia. Para el 2001, el distribuidor de comida rápida amplió estos
establecimientos a 300 locales a nivel mundial, incluyendo su primer café estadounidense en Chicago,
Illinois. 58 Cinco años más tarde, haciendo frente a Starbucks, McDonald’s lanzó una mezcla de café
filtrado más fuerte y más fino, y en el 2007 introdujo una versión de bebidas de café tipo espresso,
también llamadas McCafé, en tiendas seleccionadas. 59 Generalmente a precios más bajos que las
bebidas espresso de Starbucks, McCafés fueron promocionados en el nuevo sitio web de McDonalds,
unsnobbycoffee.com (cafénoelitista.com). 60 (El siguiente año, las franquicias McDonald’s en la zona de
Seattle colocaron un panel publicitario que decía “Cuatro dólares es absurdo”, un dardo claramente
dirigido a Starbucks. Se bajó el panel cuando Don Thompson, presidente de McDonald’s en Estados
Unidos, informó a las franquicias pertinentes que “así no hacemos las cosas”). 61
En una prueba de Consumer Reports en el 2007, el café McDonald’s fue muy bien recibido por los
consumidores, sobrepasando tanto a Starbucks como Dunkin’ Donuts. A Schultz le chocó el
resultado. 62 Él había construido Starbucks en parte sobre la apuesta que los consumidores preferirían
su café después de probar el café menos especializado de otros. Estaba seguro que los consumidores
“no estarían satisfechos con la experiencia ni el sabor de un producto más generalizado”. 63 Sin
embargo, a pesar de las diferencias radicales en Fuentes de suministro y calidad, los clientes en la
encuesta de Consume Reports prefirieron el café de McDonald’s. 64
Para entonces, a Schultz le quedaba claro que Starbucks estaba amenazado desde ambos puntos del
espectro de consumidores:
McDonald’s y Dunkin’ Donuts estaban en el nivel muy inferior. Caractericémoslos

como dispuestos a hacer cualquier cosa para capturar o interceptar a los clientes — café
gratis, cupones, decir lo que sea, hacer lo que sea. Los respetamos como compañías, pero
no respetábamos sus prácticas. En el nivel superior estaban los independientes que
aprendieron con Starbucks. Y había este sentido de “Apoyemos a las compañías locales”.
El resultado era que Starbucks estaba siendo comprimido en el centro, y eso es un lugar
indeseable para nosotros. 65
El éxito (y la agresión) de varios rivales, incluyendo su habilidad de ser atractivo a los consumidores
ahorrativos y promocionar sus cafés como alternativas menos costosas y pretenciosas, sorprendió a
Schultz y a su equipo. “Nunca habías tenido mucha competencia”, recordaba. “Todo lo que hacíamos
más o menos funcionaba. Y eso produjo un nivel desmedido de orgullo que nos hizo pasar por alto lo
que se venía”. 66
Después que el memorándum fue filtrado, Schultz esperaba poder galvanizar a sus colegas a
encarar tanto las crecientes amenazas competitivas como los retos internos. Pero llegando de
improviso a las reuniones de la compañía a mediados del 2007, le “llamó la atención la falta de decisión
y creatividad alrededor de la mesa” y la obsesión de los ejecutivos de cumplir con las expectativas de
Wall Street. 67 Mientras asimilaba todo, el empresario regresaba continuamente a los valores en los
inicios de la compañía cuando, cada día, “luchábamos por sobrevivir, haciendo lo que teníamos que
hacer. Nos remangábamos las mangas de la camisa y dejábamos nuestros egos en la puerta. El gesto
más mínimo importaba, y tanto de lo que logró Starbucks era debido a los socios y la cultura que
fomentaron”. 68
Schultz dedujo que, en algún momento en el camino, se había dejado de lado este compromiso. “El
entusiasmo se transformó en un sentido de derecho, por lo menos desde mi perspectiva. La confianza
se convirtió en arrogancia y, en algún momento, en confusión cuando las personas retrocedían un poco
y se rascaban las cabezas preguntándose qué representaba Starbucks”. Continuó: “Mientras que las
personas trabajaban duro para cumplir con nuestras metas, no siempre era con la alegría o innovación
u orgullo que alguna vez nos había definido”. 69
En el transcurso del 2007, se le hacía abundantemente claro a Schultz que los retos que Starbucks
enfrentaba desde afuera eran tan fuertes como las que tenía que encarar dentro de la organización.
“Día a día, mi decepción se acercaba al enfado”, recordó Schultz, de lo que percibía ser una ausencia
de urgencia alrededor de los temas que había detallado en su memorándum. 70 En Setiembre, Schultz
se reunió en privado con el directorio para discutir la posibilidad de su regreso como ejecutivo
principal, reemplazando a Jim Donaldo a quien él había ayudado a promover a ese puesto recién hace
dos años.
Transformación
Durante el otoño del 2007 (tercer trimestre), aunque Schultz seguía consternado por lo que él veía
como una autocomplacencia en el interior de la empresa, las cifras financieras de Starbucks mostraban
poca razón de alarmarse. A mediados de noviembre, Starbucks anunció sus resultados para los 12
meses que terminaban el 30 de Setiembre del 2007, y reportó aproximadamente $700 millones en
ganancias sobre $9.4 mil millones de ingresos. Respecto al año anterior, los ingresos subieron 20.9%, y
las ganancias 19.2% (Anexo 2). 71
Según la mayoría de estándares, las cifras eran impresionantes. Sin embargo le preocupaban a
Schultz, dado que los ingresos de Starbucks habían aumentado a una tasa anual de crecimiento
compuesto de 35% desde el IPO de la compañía en 1992. 72 Schultz también se preocupaba de otras
métricas. El margen bruto de la compañía se redujo de 59.2% in 2006 a 57.5%. 73 El crecimiento en el
número de transacciones por tienda, un indicador clave del tráfico de clientes, subió solamente 1%
desde el año anterior, en comparación con 5% en el 2006. 74 Por último, las comparaciones en una misma
tienda, un indicador crítico para Starbucks en particular, subió solamente 5% en comparación con el
2006, el aumento más bajo en cinco años. 75
Los analistas de Wall Street compartían la preocupación de Schultz. John Glass de CIBC World
Markets declaró que Starbucks estaba “por fin viendo las señales de saturación” en Estados Unidos. 76
El analista de UBS, David Palmer, añadió que la rápida expansión de la compañía en los dos años
anteriores había sido “un paso lamentable”, creando “serias preocupaciones en el mercado sobre el
futuro de Starbucks”. 77 El precio por acción, que había llegado a casi $40 hacía un año, había caído
sostenidamente durante todo el 2007; para fines de Noviembre, estaba a $23.39, una caída de 40%
(Anexo 5). 78
Schultz entendía que su regreso tendría que realizarse en pasos disciplinados y firmes, y buscó el
consejo del director principal de la compañía, Myron “Mike” Ullman. 79 Ullman sugirió que Schultz
trabajase con la empresa de comunicaciones Kekst and Company, con base en Manhattan, para que
ayude manejar la transición. Schultz le pidió a Chet Kuchinad, entonces el segundo en los recursos de
socios de Starbucks, y a Wanda Herndon, quien hasta el 2006 dirigía las comunicaciones globales de
Starbucks, que ayudaran facilitar su regreso. 80 Ambos accedieron.
Durante diciembre y las vacaciones de su familia en Hawaii, Schultz se mantuvo inmerso en los
reportes diarios de ventas de Starbucks. Estaba constantemente consternado, si no incrédulo, sobre lo
que veía. Las ventas comparables por tienda, o comps, continuaban en declive a ritmos acelerados, y
luego entraron en negativo. Las ventas en las tiendas abiertas por lo menos un año no solamente no
estaban creciendo a la velocidad del año anterior si no que estaban cayendo. “Jamás había visto un
rendimiento tan pobre, y tan consistente”, recordó Schultz. “Las ventas estaban en caída libre!” 81 Con
los ingresos en descenso y los gastos operativos y costos de ocupación en aumento, Starbucks estaba
bien encaminado a no cumplir con su proyección de ganancias para el primer trimestre del año fiscal
2008. 82 Schultz recordó su sensación de impotencia: “Simplemente no sabía qué hacer conmigo mismo.
No podía tomar desayuno. No podía gozar de mi familia… Era como si todo lo que temía se estaba
volviendo realidad2. 83
Schultz buscó el consejo de su amigo Michael Dell, que estaba de vacaciones en un lugar cercano.
Dell también había regresado hace poco a su compañía como el ejecutivo principal después de una
ausencia de dos años, y durante un paseo en bicicleta por la costa de Kona, Schultz le confesó a Dell
sobre su plan de regresar a Starbucks.
Dell aconsejó a Schultz sobre los retos probables. Entre ellos estaban: elevar la moral dentro de la
compañía, manejar las expectativas de Wall Street cuando los negocios estaban rezagados, y navegar
las aguas de una economía debilitada y la confianza alicaída del consumidor. 84 Dell también compartió
las acciones de la “Agenda de Transformación” de su empresa, que había ayudado a la recuperación
de Dell Computer. Schultz estaba interesado en el concepto y comenzó a trazar ideas alrededor de un
documento comparable para Starbucks. 85
Para el Año Nuevo, Schultz estaba preparado a regresar como CEO. El y unos colegas de confianza,
incluyendo a Kuchinad y Herndon, redactaron notas de prensa y comunicaciones internas. Schultz
escogió a Michelle Grass, la persona más joven del equipo de liderazgo de Starbucks, a dirigir el
desarrollo de la Agenda Transformación.
En la tarde del 6 de enero del 2008, Schultz se reunió en privado con Jim Donald. Le explicó que el
directorio pensaba que era su obligación como fundador y presidente tomar la responsabilidad de
restaurar el valor para los accionistas, y por lo tanto regresaría como CEO. 86 Esa misma noche, Schultz
reunió los ejecutivos principales en su casa y anunció que Jim Donald dejaría Starbucks y que él
regresaría como presidente de la compañía. 87
Temprano la mañana siguiente Schultz se detuvo en la tienda original Starbucks en Pike Place
Market. La tienda todavía no estaba abierta, y entró con su llave personal. “Me paré allí en la oscuridad
y me hice dos compromisos conmigo mismo”, recordó. 88 Primero, no dependería únicamente en la
historia y raíces de la compañía para transformar a Starbucks. Se dedicaría él mismo y su compañía a
la innovación y la reinvención. En segundo lugar, se comprometía a impulsar la compañía hacia
adelante sin echar la culpa de los fracasos a ningún individuo, equipo o decisión. No era solamente
que echar la culpa no sería productivo, razonaba Schultz, sino que “dada la caída acelerada de las
ventas y las acciones de la compañía, sencillamente no había tiempo de señalar con el dedo”. La
primera prioridad de Schultz para las próximas semanas era infundir una fe colectiva en el futuro de
Starbucks. Estaba convencido que “sin confianza, las personas no podrían desempeñarse”. 89
La noticia del regreso de Schultz como CEO causó un revuelo de especulación en Starbucks. En un
correo electrónico a los asociados, Schultz hizo un resumen de sus amplios objetivos para la compañía
y de unos puntos clave de la emergente Agenda de Transformación (Anexo 9). También les aseguró
que las prácticas que eran parte integral de la cultura de la compañía se mantendrían intactas. Estos
incluían pero no se limitaban a: seguro médico y beneficios del sistema de accionariado Bean Stock,
además del compromiso de Starbucks con servicio a la comunidad, y las prácticas éticas en el
aprovisionamiento de insumos (C.A.F.E. Practices). 90
La noticia del regreso de Schultz también puso a Wall Street en alerta. A pocas horas del anuncio,
Schultz y su equipo realizaban una teleconferencia con analistas. Joe Buckley, entonces con Bear
Stearns, preguntó cómo Starbucks pensaba sostener su crecimiento histórico de primera línea mientras
desaceleraba la apertura de tiendas. La respuesta de Schultz era intencionalmente ni estratégico ni
cuantitativo. “He estado aquí durante más de 25 años”, dijo. “He visto cada aspecto del crecimiento y
desarrollo de la compañía, y estoy descontento, quizás más que nadie en esta llamada, sobre donde nos
encontramos hoy”. Schultz puso énfasis en su compromiso de “hacer que los accionistas se sienten
orgullosos”, pero dudaba que había logrado convencer a muchas personas. 91 “A la comunidad
financiera”, recordó, “solamente le importaba la ejecución y rendimiento que realizáramos en los
próximos meses y años. Querían cifras, y estaba determinado a entregarlos. Pero eso tomaría tiempo”. 92
Más tarde ese día, Schultz reunió a su equipo de altos directivos en la sala de reuniones de
Starbucks. Les invitó a una acción decidida, comunicación honesta, y alteraciones creativas y audaces
“Voy a pedir más de ustedes que jamás se les ha pedido antes”, dijo Schultz. “Y ustedes deben
10
preguntarse si creen en la misión de Starbucks, y si creen que podemos lograr esto”. 93 Schultz invitó a
cualquiera que tenía dudas a tener una “conversación privada y respetuosa [con él]… y dejar la
empresa sin resentimientos”. 94 Schultz recordó que el sentimiento que prevalecía en la habitación
“parecía ser de una determinación unida”. Sabía, sin embargo, que la transformación que se venía —
mucho de la cual no estaba escrito todavía y el resultado más amplio era desconocido—no sería del
agrado de todos. “Algunas personas no tendrían la fortaleza para la travesía en que yo necesitaba que
se embarcasen, ni la habilidad de tomar decisiones rápidas y duras. Otros simplemente no tendrían fe
en la marca o en mí”. 95
El 11 de enero del 2008, Schultz anunció su regreso como CEO ante la presencia de más de mil socios
reunidos en el espacio comunal del Starbucks Sports Center (la sede principal de la compañía). 96 “Haré
todo en mi poder para restablecer la compañía a la grandeza que hemos conocido en el pasado” dijo
Schultz al grupo. “Pero entiendan que esto no es la labor de una persona. Tenemos que enlazarnos los
brazos y comprometernos nuevamente a las cosas que son importantes. Lo peor que podría suceder es
que se dispersan con temor y trepidación. Eso no es el propósito de esta reunión —el propósito es ser
honestos y abiertos a que tenemos retos serios, y necesitamos personas serias para ayudar a resolverlos.
Y yo me comprometo a estar en la primera línea abriendo el camino”. 97
En respuesta a la pregunta de uno de los socios sobre la creciente competencia en el mercado,

Schultz dijo que Starbucks debería estar listo para superar los recursos, poder y compromiso al café
que parecía tener McDonald’s, por ejemplo. Para diferenciarse, Starbucks tenía que comunicar su
historia y su propuesta de valor con poder y sinceridad. “Tenemos que jugar a la ofensiva”, dijo
Schultz, mientras delineaba los valores que eran centrales a la Misión Starbucks:
Detrás de cada taza de Starbucks están los granos de café de más alta calidad y fuentes
éticas del mundo; baristas con seguro médico y acciones en la compañía; productores que
reciben un trato justo y humano; una misión de tratar a toda persona con respeto y
dignidad; y apasionados expertos del café cuyos conocimientos sobre el café no pueden
ser superados por ninguna otra compañía cafetalera. 98
Profundizando
En los días posteriores al anuncio de Schultz, todas las comunicaciones concernientes a su retorno
hacían referencia a las iniciativas estratégicas que había concebido en Hawaii. Estas eran: mejorar el
estado de las ventas al cliente final de Starbucks en Estados Unidos, revitalizar el vínculo emocional con
la marca Starbucks, y hacer cambios de largo plazo en los principios fundamentales de la compañía. 99
La primera iniciativa fue la más apremiante, ya que el negocio en los Estados Unidos proveía la
mayor parte de las ganancias de Starbucks. En el año 2007 representaba aproximadamente 70% del total
de la organización. 100 El desempeño de las tiendas locales definía la percepción global de la compañía
y de la marca, esto significaba que las operaciones en Estados Unidos tendrían que mejorar
rápidamente. Schultz entendió que la rigurosidad operacional se había “descuidado” durante los años
de expansión rápida, y que él y su equipo “tenían que actuar velozmente para que las operaciones
fueran impecables a nivel de las tiendas.” 101 Para trabajar en estos asuntos el liderazgo de la
organización tendría que frenar la apertura vertiginosa de tiendas, y también evaluar y cerrar
cualquiera que tuviese un desempeño inferior a lo normal. Ambas decisiones abrirían caminos
desconocidos, tanto en un sentido práctico como cultural, a una empresa de tiendas al por menor
definida por una historia de expansión sin precedentes.
La segunda iniciativa, enfocada en profundizar el apego emocional a la marca, era más abstracta.
Su ejecución dependía de proveer innovaciones en los productos que fueran emocionantes para los
11
clientes consumidores mientras que a su vez se mejoraba la “Experiencia Starbucks”. Esta última era el
corazón de lo que la compañía estaba ofreciendo y lo que la había diferenciado de otras compañías con
tiendas al por menor y cadenas de comida rápida. Desde las relaciones personales de los clientes con
los baristas, hasta promociones en temporadas especiales y el aroma de las tiendas, la “Experiencia
Starbucks” debía ser integral para atraer nuevos clientes y mantener su fidelidad.
La tercera iniciativa consistía en ejecutar una evaluación cuidadosa y posteriormente una

reingeniería de la estructura organizacional de Starbucks. Schultz y su equipo de liderazgo debían
examinar las operaciones de la compañía; su cadena de suministro y capacidades tecnológicas, con un
enfoque especial en reducir costos y mejorar la eficiencia y la atención al cliente. Las únicas vacas
sagradas, como el mismo Schultz especificó en un memorándum para toda la organización, eran la
cobertura médica de los asociados y la calidad y el abastecimiento ético del café Starbucks. 102
Mientras Schultz tomaba las riendas como Director Ejecutivo, se encontró con una gama de
emociones de los socios, de la prensa y de los analistas financieros, incluyendo miedo, cinismo y duda.
Pero también hubo esperanza. “Será un largo camino de vuelta” escribió un gerente regional de Florida
a Schultz. También escribió “Me siento orgulloso de encontrarme entre aquellos dispuestos a hacer lo
necesario”. 103 Mientras Schultz seguía adelante, tuvo que enfrentarse a su propia y evolucionada
concientización de lo que estaba aprendiendo de la compañía. También tuvo que determinar cuál era
la mejor manera de comunicar sus hallazgos y actuar. Mirando en retrospectiva a este período, Schultz
admitió estar completamente asustado de las cosas que estaban sucediendo, y a la misma vez debiendo
transmitir con ingenio que no tenía todas las respuestas. “En cualquier día,” recordaba Schultz, “debía
pararme frente a mucha gente y transmitir, optimismo, fe y confianza… Decidí que comunicaría de
forma transparente mi vulnerabilidad como líder. Pensé que era importante ser auténtico”. 104
Schultz confiaba en que Starbucks necesitaría adoptar nuevas perspectivas y enfoques para seguir
avanzando. También sabía que necesitaría la guía y el apoyo de la alta directiva de la organización. En
los días siguientes a su retorno hizo un largo y cuidadoso análisis de su equipo de liderazgo y consideró
la recomendación hecha por su cuerpo de directivos de incorporar nuevos líderes en su equipo.
Específicamente, buscaban individuos con “un fuerte historial en desarrollo de marcas y antecedentes
operativos en grandes organizaciones”. 105 Schultz siguió el consejo de su cuerpo de directivos, y para
Junio del 2007 había hecho varios cambios importantes en el equipo de altos directivos de la
organización. 106 Tan importante como esto último fue su decisión de eliminar el cargo de Director
Ejecutivo de Operaciones, para tener una “visión clara de cada aspecto operacional de Starbucks, desde
la cadena de suministro hasta el diseño de las tiendas, y todo aquello en el medio de ambos”. 107
Schultz designó a Michelle Grass como responsable del departamento de Marketing y Categoría,
Wanda Herndon como responsable temporal de Comunicaciones Globales, y Chet Kuchinad como
responsable del departamento de Recursos Asociados. 108 Troy Alstead, un veterano de 15 años dentro
de la organización, fue designado como Vicepresidente de Finanzas Globales y Operaciones
Administrativas, y John Culver permaneció como Presidente de Starbucks en Asia y el Pacífico. 109
Cuando el responsable de las operaciones en Estados Unidos (en aprietos en ese momento) renunció
de forma repentina en Marzo del 2008, Schultz escogió a Cliff Burrows, entonces responsable de
Europa, Medio Oriente y África, para que tomara la posición. Burrows, de origen galés, tenía amplia
experiencia en el negocio de las ventas al por menor, y esto era tan importante para Schultz, como su
compromiso visible con la misión de Starbucks y con la experiencia de sus clientes. 110 Estos cambios en
la alta dirección, y en particular la designación de Burrows a un puesto tan crítico, era “prueba de que
no dudaría en hacer cambios significativos en cualquier nivel de la organización”, dicho en palabras
de Schultz. 111
12
Durante los siguientes tres meses, el equipo de altos directivos seguía tomando forma. Schultz
nombró a Chris Bruzzo, previamente empleado de Amazon y quien se había unido recientemente a la
compañía, como Director interino de Tecnología. 112 También convenció a uno de los líderes anteriores
de Starbucks, Arthur Rubinfeld, quien describió como “un arquitecto con la perspectiva de un egresado
de un MBA y con la sensibilidad característica de un psicólogo de cómo el espacio afecta a las
personas,” a unirse nuevamente a la compañía como presidente de Desarrollo Global. 113 La asignación
inicial y más imperante de Rubinfeld, fue revisar y manejar el portafolio de tiendas al por menor de la
compañía, enfocándose en cerrar aquellas con un bajo desempeño. 114 Una vez que Starbucks resurgiera
de su presente crisis, Rubinfeld crearía nuevos diseños para las tiendas que, en sus palabras,
“revivieran los principios fundamentales que anteriormente habían diferenciado a la compañía en el
mercado.” Schultz sentía que Rubinfeld tenía un “deseo de que Starbucks recuperara lo que había
perdido” y que “sus aspiraciones de transformar a la empresa eran tan optimistas y ambiciosas” como
las suyas propias. 115
En Septiembre del 2008 Schultz llamó a Peter Gibbons, responsable de manufactura, para que
tomara el control de la organización de la Cadena de Suministro de Starbucks (SCO por sus siglas en
inglés). 116 Stephen Gillett, de treinta y dos años, quien había trabajado anteriormente en Corbis, Yahoo!
y CNET, y quien trajo una “rica combinación de perspicacia técnica, valiosos conocimientos en medios
digitales, y una curiosidad insaciable”, aceptó la posición de Director de Información. 117 Vivek Varma,
lideraría asuntos públicos. Varma había estado doce años en Microsoft, y Schultz sentía que su
“perspectiva informada, directa y confiada” sería un recurso invaluable. 118
La alta directiva de Starbucks continuó evolucionando después del año 2008. En junio del 2010, Jeff
Hansberry, un veterano con 18 años en la empresa Procter and Gamble, se unió como responsable del
departamento de Productos de Consumo Global. Dos consultores también fueron invitados a la
compañía: Darvala Hanley, proveniente de la consultora SY Partners, se convirtió en Vicepresidente de
iniciativas corporativas; y Mary Egan, del Boston Consulting Group, se convirtió en Vicepresidente de
Estrategias Globales.
Desde el día que retornó como Director Ejecutivo, Schultz supo que había mucho en juego en
Starbucks. “Pudimos haberlo perdido todo,” recordaba. 119 Comparaba las presionas vividas en ese
momento con navegar en mares tormentosos: “Se sentía como si el equipo y yo nos apurábamos en
reparar un barco que se estaba hundiendo mientras que al mismo tiempo decidíamos su rumbo e
izábamos las velas” 120 Durante sus primeros días de haber regresado, a Schultz le preocupaba cómo
mantener la compañía en el rumbo adecuado. De noche sin poder dormir, pensaba a menudo en el
próximo trayecto del viaje, y que le comunicaría a los socios y a los accionistas. 121 Mientras trabajaba
para enderezar el barco de Starbucks, y a la misma vez en invertir en el futuro de la compañía, su
perspectiva cambió. “Hasta que no te encuentras en una crisis, no sabrás realmente como te afectará.
Por trillado que pueda sonar, no sabes en ese momento lo que no sabes. No sabes de las circunstancias,
no sabes de la tormenta que se avecina y tampoco sabes de las personas que te rodean y cómo van a
responder”. 122
Aún con lo difícil que fue la situación, la incertidumbre de ese momento también fomentó un
ambiente más dinámico y creativo para el equipo de liderazgo. Empezaron a tomar nuevos y
potencialmente importantes riesgos.
Este ambiente más “abierto” en Starbucks era atribuible en gran parte al énfasis que Schultz le daba
a la transparencia y a la honestidad. Se hizo a si mismo más visible dentro de la compañía, e invitó a
que los asociados dieran su propia retroalimentación. (En su primer mes de retorno, recibió 5600
correos electrónicos.) También visitó varias de las plantas de tostado de café y de las tiendas, e inició
13
una tradición de realizar “asambleas” en la sede principal de Starbucks en Seattle. Durante estas
reuniones los socios y el cuerpo gerencial se dirigían directamente a Schultz; él tomó estas
oportunidades para compartir sus ideas sobre la dirección de Starbucks, y detallar los desafíos que
tendrían más adelante. 123
Schultz sobre todo pidió transparencia a sus directivos más altos. Tuvo muchas reuniones con
ejecutivos de las divisiones de Cadena de Suministro, Recursos Asociados, Operaciones, y Bienes
Raíces, para discutir la salud de la compañía. Estas reuniones revelaron la cantidad de “innumerables
preguntas que hubo y que necesitaban respuesta: ¿Cuál era la tendencia económica de las tiendas?
¿Exactamente cuántas tiendas tenían un bajo desempeño? ¿Por qué ocurría esto y en dónde? ¿Cuántas
tiendas podían abrir y en qué mercados sin incurrir en un riesgoso juego de canibalismo? ¿Qué tanto
se estaba estirando la operación de la cadena de suministros? ¿Dónde se estaba gastando más dinero
de lo necesario?” 124 Schultz sabía que consultar y luego intentar responder estas difíciles preguntas
sobre aspectos básicos de la compañía, preguntas que habían sido mayormente ignoradas en la carrera
para abrir 6000 tiendas, sería su mayor desafío como Director Ejecutivo.
Con su equipo de altos directivos tomando forma, Schultz anunció el 30 de Enero del 2008, durante
su llamado para las ganancias del primer trimestre, que ya no se reportarían las estadísticas de ventas
de las tiendas. 125 Recordando luego ese momento en su libro Onward escribió: “Es difícil exagerar el
poder seductivo que las estadísticas de ventas de las tiendas habían llegado a tener sobre la
organización. Literalmente se convirtieron en el motivo de existencia y ensombrecían todo lo
demás”. 126 Al preferir no divulgar información, Schultz envió un mensaje tanto a Wall Street como a
los socios donde especificó que la transformación de la compañía no sería impulsado por las
prioridades de corto plazo de los inversionistas, pero más bien por una estrategia de largo plazo de
reconstruir conexiones con clientes y socios por igual. Aunque Starbucks traería de vuelta las
estadísticas de ventas de las tiendas al final del año fiscal del 2008, la decisión de Schultz de eliminarlo
temporalmente resaltó su compromiso de mantener el enfoque en la misión fundamental y los valores
de la compañía, y en brindar el mejor servicio a sus clientes. 127
Posteriormente en el llamado, anunció los resultados relativamente decepcionantes del primer

trimestre. Las ganancias habían incrementado sólo 17,5% desde el primer trimestre del 2001, y el
crecimiento de los ingresos había rondado entre 20,7% y 27,7% año tras año. 128 Los ingresos netos
habían ascendido sólo 1,5%, comparado con tasas de 31,4%, 20,4% y 17,7% para los períodos desde el
2005 hasta el 2007. 129 Las ventas de las tiendas ascendieron sólo 1% en el primer trimestre del 2008, una
fuerte desaceleración después de que esta cifra no bajara del 5% en 16 años, y el peor desempeño de la
compañía desde su oferta pública inicial en 1992. 130
Starbucks no era la única empresa reportando resultados decepcionantes. Muy pocas empresas, si
acaso alguna, estaban saliendo adelante en medio del peso de la crisis económica. El 15 de Enero,
Citigroup reportó una pérdida trimestral de 9800 millones de dólares, la mayor hasta la fecha. 131 El
gigante de seguros AIG reportó una pérdida neta de 5290 millones de dólares; Ford Motors perdió 2810
millones; UPS 2640 millones; y Sprint Nextel 29000 millones. 132
Señales de dificultades se vislumbraban en un espectro más amplio de la economía. Los precios de

la leche y de la gasolina se encontraban en ascenso. 133 Los pagos mensuales de créditos hipotecarios
ajustables ya no eran viables para muchas familias americanas, y la Mortgage Bankers Association
(Asociación de Banqueros Hipotecarios) reportó en el último trimestre del 2007 que las tasas de
ejecuciones hipotecarias se encontraban en sus máximos históricos. El porcentaje de préstamos en
ejecución hipotecaria había ascendido de 1,19% en el 2006 a 2,04%. La tasa de morosidad también había
ascendido de 0,87% a 5,82%. 134
14
Fue con este trasfondo de incertidumbre económica y con la confianza cada vez más disminuida de
los consumidores, que Schultz y su equipo se encontraron sin más opciones que continuar con la
transformación de Starbucks. En sus primeras semanas de regreso como Director Ejecutivo, Schultz
trabajó en estrecha colaboración con su equipo para desarrollar una agenda integral, coherente y
accesible de transformación. Schultz describió su evolución de la siguiente manera:
Teníamos que acertar con un delicado equilibrio. Un equilibrio entre herencia e

innovación. Entre una tradición con significado y la relevancia que necesitábamos para el
presente. Nos preguntábamos ¿Cuáles elementos eran rituales en Starbucks y cuáles eran
meramente costumbres? No era necesario reformar o descartar todo ¿Pero qué en
específico necesitaba eliminarse? Como por ejemplo promociones en películas, y ¿Qué era
fundamental para nosotros? Como por ejemplo cobertura médica, Bean Stocks (Acciones
de Granos de Café) - nuestro término para las acciones de la compañía que les dábamos a
nuestros asociados, y el apoyo ético a nuestros productores de café. 135
Para finales de enero del 2008, la agenda de transformación estaba completa. Pero antes de poner
en marcha las iniciativas relacionadas con esto, organizó un retiro para una sección de los ejecutivos y
líderes de nivel medio. “Antes de iniciar la dura tarea de definir el futuro de Starbucks, necesitábamos
invertir tiempo simplemente observando” escribió Schultz en Onward. 136 La consultora estratégica SY
Partners diseño el retiro con la meta de que los participantes pensarán de la manera más amplia posible,
y Schultz resaltó la importancia de esto. Exhortó a su equipo diciendo: “Los únicos filtros para nuestros
pensamientos deben ser: ¿Hará que nuestra gente se sienta orgullosa? ¿Mejorará la experiencia de los
consumidores?”. “¿Realzará esto a Starbucks en las mentes y los corazones de nuestros clientes?” 137 El
grupo participó en ejercicios diseñados para inspirar consideraciones significativas de la marca
Starbucks, e hicieron “viajes de campo” a vendedores al por menor en Seattle para observar sus productos
especiales.
Schultz planeaba revelar la agenda de transformación en dos eventos en marzo del 2008 (Anexo 9).
La primera fue la Cumbre Global del 4 de marzo de Starbucks, una reunión de tres días donde asistieron
200 líderes de alto nivel de la compañía. Schultz recordaba la “ansiedad palpable” en el ambiente ese
día mientras tomaba el escenario en frente de los responsables y presidentes regionales de América
Latina, Canadá, Asia y Europa. Schultz inició diciendo “Seamos honestos el uno con el otro, no estamos
haciendo esto tan bien como una vez lo hicimos, y la mediocridad que hemos aceptado no debe
permanecer más tiempo.” 138 Schultz disipó rumores de que Starbucks estaba tomando una nueva táctica
para salvar la empresa, enfatizando en cambio que un retorno general e integral a los aspectos
fundamentales de la organización la traerían de vuelta. Sostuvo: “No puedes salir [de una crisis]
intentando navegar con un mapa diferente, un mapa que no es fiel a ti mismo”. 139
Siete metas principales, o “Grandes Movimientos” como eran llamadas por la alta directiva,
componían el plan general de transformar a Starbucks en una empresa sobre una base sólida, y
prepararla para ser una marca amada y duradera. Los Grandes Movimientos eran los siguientes:
1. Ser la autoridad indiscutible del café.
2. Enganchar e inspirar a nuestros asociados.
3. Encender el apego emocional con nuestros clientes.
4. Expandir nuestra presencia global – mientras hacemos que cada tienda se convierta en el
corazón de un vecindario local.
15
5. Ser un líder en abastecimiento ético y en impacto ambiental.
6. Plataformas creativas e innovadoras de crecimiento dignas de nuestro café.
1. Entregar un modelo económico sostenible. 140
El movimiento más crítico para Starbucks era asegurar su posición como autoridad indiscutible del café.
Para Schultz existían dos maneras en que la compañía podía lograrlo y mantenerlo. 141 Primero,
Starbucks necesitaba que sus asociados compartieran su pasión, orgullo y conocimientos de la misión,
y de lo que Starbucks ofrecía, cada día con los clientes, en cada nueva orden. Segundo, Schultz enfatizó
la necesidad de tener innovaciones que fueran sensibles a los consumidores. Bien fuera un nuevo tipo
de café tostado, o una máquina, o un producto instantáneo, innovaciones sensibles a los consumidores
serían un medidor de la lealtad y la confianza de los clientes. 142
Para enganchar e inspirar a los socios, Starbucks se comprometió en profundizar su entrenamiento y

desarrollo de oportunidades profesionales, y renovar su dedicación a beneficios progresivos y paquetes
de incentivos. 143 Para encender nuevamente el apego emocional con los clientes, Starbucks propuso
“colocarlos de nuevo en el centro de la experiencia Starbucks”, “atendiendo sus necesidades” y
“proveyendo beneficios de una manera congruente con la marca, así como también recompensando la
lealtad y entregando excelencia operativa. 144
Convertirse en un líder de abastecimiento ético estaba vinculado a los esfuerzos históricos de la

compañía de equilibrar las ganancias con la responsabilidad social y ambiental. Desde 1998, Starbucks
se había asociado con la organización sin fines de lucro Conservation International (Conservación
Internacional) para promover prácticas de producción de café que ayudaran a preservar la
biodiversidad, mantuvieran ecosistemas sanos, y apoyaran el desarrollo económico y social en la
producción de café. La asociación resaltaba el compromiso de la compañía con la idea de que su éxito
a largo plazo estaba vinculado con los millones de productores que cultivaban y abastecían el café
Starbucks. 145 Incluido en los planes de la compañía para expandir su presencia global estaba el
compromiso de conectar tiendas individuales con las comunidades y culturas que servían a través del
arte, la música, la decoración, etc.
En cuanto a crear plataformas innovadoras de crecimiento, Schultz y su equipo planificaron expandir el

alcance de la marca trayendo ofrecimientos complementarios y de alta calidad como té, bebidas frías y
café instantáneo al mercado por medio de vendedores al por menor y cadenas de supermercados. 146
Por último, dado que Starbucks no podría innovar ni crecer sin un modelo económico sostenible, Starbucks
tendría que reorganizar las operaciones para apoyar la calidad, velocidad y manejo de costos. Aunque
este último Gran Movimiento “sería seguramente el más doloroso, menos atractivo, y la parte más
difícil de transformar la compañía,” Schultz entendió que era crítico para la supervivencia y el futuro
de Starbucks. 147
Dos semanas después de La Cumbre Global, Schultz y su equipo se prepararon para presentar la
Agenda de Transformación una vez más, está vez a los accionistas en la Reunión Anual de Starbucks
del 2008. En la madrugada del 19 de marzo, los asistentes empezaron a agruparse a las afueras de
McCaw Hall en el centro de Seattle, y Schultz se preparó para dirigirse a ellos. “Me sentí angustiado,”
recordó. “No podía predecir cómo la audiencia me recibiría”. 148 Por primera vez en su historia como
una compañía pública, las acciones de Starbucks bajaron en el mismo momento del año anterior. 149 (El
costo de las acciones había disminuido 44%, de $ 31,40 a $ 17,50.) 150 Schultz sabía que la presentación
de dos horas, que decidió hacer sin un guión, era una oportunidad crucial para demostrar a los
inversionistas que la compañía se estaba moviendo seria y agresivamente hacia el cambio.
16
Para las 10:00 a.m., tres mil inversionistas y asociados habían llenado la sala de espectáculos. Schultz
tomó el escenario, y lo recibieron con un vigoroso aplauso. 151 “En ese momento lo supe,” recordó
Schultz. “Starbucks y yo teníamos el apoyo de los accionistas – al menos por las siguientes dos horas”. 152
Schultz comenzó. “Humildemente reconozco y comparto tanto su preocupación como su decepción

en como la compañía se ha desempeñado y como esto ha afectado sus inversiones en Starbucks”. 153
Continuó diciendo:
Hay personas en esta audiencia… que creyeron en el sueño de un joven emprendedor, que
podíamos crear una marca nacional centrada en el café, y que también podíamos crear el tipo
de compañía que tenía una conciencia social, que proveía patrimonio en forma de acciones y
cobertura médica para cada uno de sus empleados, cuando eso nunca se había hecho antes. Y
la palabra operativa aquí es creer, porque es el momento de convencerlo a usted y a muchas
otras personas que no están aquí representadas… que crean en Starbucks nuevamente. Y eso es
exactamente lo que haremos hoy. 154
Luego Schultz siguió con la Agenda de Transformación, y los siete Grandes Pasos. Deseoso de
desvelar las iniciativas concretas ligadas a la Agenda, Schultz invitó a los miembros de su equipo a
subir al estrado para presentar tres principales innovaciones estratégicas para generar respuesta de los
consumidores: la máquina Mastrena™ espresso, el sistema de preparación Clover®, y el café tostado
Pike Place®.
Primeramente, Schultz anunció “la más grande apuesta finaciera y logística” de Starbucks hasta la
fecha, la actualización de casi 20,000 máquinas automáticas de espresso al nuevo diseño de
Mastrena™. 155 Mientras que Starbucks había resuelto el problema de velocidad y eficiencia cuando
introdujo las máquinas automáticas para espresso en sus tiendas en el año 2000, las máquinas habían
disminuido el “romance y teatro” alrededor de la preparación de la bebida. 156 Ahora la Mastrena
prometía el retorno de ello. Debido a que la máquina molía cada taza de espresso a pedido, los baristas
podían ofrecer a sus clientes un nivel más alto de personalización de lo que permitía la máquina
automática. Igualmente importante, la Mastrena ocupaba un espacio más bajo en “el teatro del café”.
Mientras que las máquinas espresso automáticas habían bloqueado los baristas de la vista del cliente,
la Mastrena alentaba el contacto visual y la conversación. “No es solamente un pedazo de maquinaria”,
dijo Schultz al público. “Es una herramienta increíble que nos ofrecerá consistentemente el “shot” de
espresso de la más alta calidad que no tendrá igual y que transformará la experiencia expresso en
nuestras tiendas”. 157 Schultz anunció que 30% de las tiendas Starbucks tendrían la Mastrena para fines
del 2008, y la mayoría para el 2010. 158
Después de presentar la máquina espresso Mastrena™, Shultz anunció la adquisición por Starbucks
del Coffee Equipment Company, fabricantes del sistema Clover® Brewing System. Creada por un
joven ingeniero de Seattle, Zander Nosler, el Clover® era una máquina de café innovadora diseñada a
elevar la calidad de una preparación estándar al de café prensado tipo francés, y para hacer que el
proceso de preparación sea “encantador, hasta bello, algo que valía la pena observar”, como dijo
Schultz en Onward. 159 Como lo recordaba Zander, Schultz le dijo en una demostración de la maquinaria
en el 2007 que “nunca había probado tan buena taza de café preparada por una máquina”. 160 Dada la
calidad y el teatro que ofrecía la máquina Clover® al proceso de preparación, para principios del 2008
Schultz estaba preocupado que Clover® presentaba “una verdadera amenaza competitiva”. 161 A pocas
semanas de su regreso como CEO, hizo la movida para adquirir el Coffee Equipment Company,
persuadido que Clover® atraería a los bebedores de café Starbucks a compenetrarse aún más como
conocedores y a la Experiencia Starbucks. 162
17
Tercero, Schultz y su equipo presentaron el sistema de tostado de Pike Place® Roast. Bajo el nombre
de código de “Preparación Consistente”, Pike Place® Roast representaba la respuesta de Starbucks a
los comentarios de consumidores que su café era tanto inconsistente como demasiado fuerte en
sabor. 163 Durante años, Starbucks se había proveído de granos de café arábica de alta calidad (a
diferencia de los granos robusta, comúnmente usadas en cafés vendidos con descuento), bajo la
presunción que los granos más contundentes constituían una mejor oferta. Pero luego una prueba en
Consumer Reports del 2007 colocó al café Starbucks® detrás de McDonald’s. “La gente nos decía… que
querían que Starbucks vendiera un café más parejo y equilibrado”, recordó Schultz, y los expertos en
tostado de Starbucks se propu crear una mezcla que era “consistente y auténtico, más abordable, y
también digno de la cultura Starbucks”. 164
El 8 de abril del 2008, Starbucks lanzó Pike Place® Roast en catas gratuitas en todo el país. Fue
inmediatamente popular. En un plazo de tres semanas, las ventas de café preparado habían subido
notablemente, particularmente en el noreste, el mercado del café preparado más grande de Starbucks.
Este café tostado rápidamente se convirtió en el top-venta de café en grano de la compañía, un punto
positivo en sombrío segundo trimestre de 2008. 165
Detrás del escenario, Schultz y su equipo estaban trabajando para traer el primer café instantáneo
Starbucks al mercado, un proyecto justo a la medida del Gran Paso de "la creación de plataformas
innovadoras de crecimiento digno de nuestro café." El objetivo para lo que se convertiría en Starbucks
VIA® Ready Brew era que hiciera frente a una necesidad creciente entre los consumidores presionados
por el tiempo y en busca de un producto de la calidad de Starbucks que el mercado todavía no ofrecía.
"Un café instantáneo para las personas que no beben instantáneo", es como lo describió Schultz. 166
El largo camino hacia Starbucks VIA® Ready Brew remonta a 1989. Ese año, Schultz conoció a Don
Valencia, biólogo celular trabajando para crear un café instantáneo soluble que conservara el aroma y
sabor del café pre-deshidratado. Schultz le gustó la idea, y él y Valencia se mantuvieron en contacto.
En 1993, Schultz lo invitó a Valencia a unirse a Starbucks. Valencia aceptó, y rápidamente reunió a un
equipo de investigación de clase mundial a quien le dio la tarea de crear un café instantáneo "tan audaz
y rica como una taza de Starbucks recién hecho." 167
El proyecto, conocido internamente como "JAWS" (por las siglas en inglés de “solamente añade
agua y mezcle”,) se topó con dificultades cuando los intentos de ampliar su producción fracasaron. 168
Sin embargo, el equipo de investigación y desarrollo continuó en su búsqueda, y en 1998, se encontró
con un polvo soluble que se convirtió en la nueva base de café para bebidas Frappuccino®. Conocido
internamente como "BBCB," el polvo resultó muy valioso para la plataforma Frappuccino® que se
disparaba a nivel mundial. De hecho, BBCB era tan integral que su refinamiento y producción
eclipsaron los esfuerzos de I + D alrededor de JAWS. No fue sino hasta el 2006 que el equipo volvería
en serio hacia su proyecto de café instantáneo. 169
Para enero de 2007, Schultz fue frustrado por lo que percibía como una falta de urgencia en torno a
la iniciativa de JAWS. Atribuyó el retraso al "elefante en la habitación" de "pocas personas dentro de
Starbucks que querían algo que ver con el café instantáneo." 170 Muchos eran cautelosos de que
Starbucks entrara a un mercado conocido por costos relativamente bajo, de baja calidad, y productos
de sabor inferior, especialmente en la coyuntura precaria del 2008. "El prejuicio en contra de la iniciativa
era tan profundo que los socios asignados al proyecto expresaron su preocupación que sus carreras
sufrirían por ello", recordó Schultz. 171 Sin embargo, no fue disuadido por el potencial del producto.
Como recordó el momento en Onward, "Ir en contra de la sabiduría convencional es la base de la
innovación, la base para la propia existencia de Starbucks. Ahora, una vez más tuvimos una
oportunidad poco común de crear una nueva categoría de bebida". 172
18
Schultz presionó su equipo de investigación a trabajar más duro, y lo hicieron. En el plazo de nueve
meses "superaron sus propias expectativas" con un polvo que produjo una taza de café rivalizando un
café Starbucks® recién hecho. 173 Ellos solicitaron una patente para la tecnología, cambiaron el nombre
del producto a Starbucks VIA® Ready Brew, y planearon lanzarlo en las tiendas en 2009. 174 (Por
desgracia, Don Valencia, quien se retiró de Starbucks en 1999, había sido diagnosticado con cáncer
terminal en el 2006. Schultz lo visitó cuatro días antes de su fallecimiento el 8 de diciembre del 2007, y
aseguró a su amigo que la visión de larga data de Starbucks VIA® pronto sería una realidad.) 175
Starbucks VIA® Ready Brew pasaría a desempeñar un papel clave en la transformación de

Starbucks y el retorno a la rentabilidad sostenida. En marzo de 2008, sin embargo, faltaba unos meses
todavía para su debut. De esta manera, VIA® subrayaba el punto de que, mientras que el Programa de
Transformación e iniciativas relacionadas representaban un convincente, si teórico, camino hacia la
recuperación, Schultz y su equipo no tenían una varita mágica. Y los medios de comunicación lo sabían.
Schultz siguió el trato que dio la prensa a la reunión anual del 19 de marzo, y se decepcionó al ver que
"una vena de cinismo recorrió gran parte de la cobertura." 176 El cinismo parecía extenderse a Wall
Street, y ese día las acciones de Starbucks cayeron de $ 18.34 a $ 17.50. 177 Sin embargo, la respuesta no
fue totalmente inesperada, incluso por Schultz. Como recordó en Onward, "Cada una de las iniciativas
que introdujimos anunciaba el retorno a nuestro eje —el café, los clientes, la innovación, los valores—
pero no sería suficiente para que Starbucks recuperara el pasado otra vez." 178
El anuncio de las ganancias del segundo trimestre 2008 a finales de abril empeoró las cosas para
Starbucks. Las ganancias cayeron un 28 por ciento a $ 109 millones. 179 Los márgenes operativos se
redujeron de 10,7 por ciento a 7,1 por ciento (de los ingresos netos), y los ingresos operativos globales
cayeron a $ 178 millones, una disminución del 26 por ciento en comparación con el segundo trimestre
del año anterior. 180 "Lo más alarmante de todo," Schultz recordó, "las cifras comparativas totales de la
compañía fueron negativas por primera vez en la historia de Starbucks." 181 "Ese pobre desempeño fue
tan desconocido, incluso impensable, que literalmente nos dejó sin aliento," Schultz escribió en Onward.
"Es difícil exagerar cuánto estos números sorprendieron a muchos de nosotros en Starbucks ... Aunque
Wall Street ya no conocía nuestra cifras comparativas porque habíamos dejado de informar sobre ellos,
los números, que estaban impresas en rojo en nuestras hojas de cálculo financieras, se grabaron en mi
cerebro."(Anexo 4) 182
Las acciones de Starbucks seguían recibiendo una paliza. En los seis meses siguientes al regreso de
Schultz, la compañía perdió más de $ 2,3 mil millones en valor de mercado. 183 Entre mayo y junio, el
precio de las acciones cayó de $18,19 a $15,74, y para el final del mes de julio se había reducido a $
14.69. 184 La prensa y Wall Street ya habían dado de baja a Starbucks. El clamor no era sobre si Starbucks
se derrumbaría, si no cuándo. "Usted debe haber visto la prensa", Schultz recordó. "Me querían
despedir, despedir a la directiva." 185 Continuó: "Los que no estaban dentro de la compañía no lograban
apreciar los matices de revitalizar una empresa basada en servicios, sobre todo una marca cargada
emocionalmente como la nuestra... Muchas de las decisiones que estaba tomando confundía a otros
porque no comprendían el valor intangible de conservar la cultura de la compañía." 186 Por ejemplo,
cuando los inversionistas instaron a Schultz a recortar las prestaciones de salud para los asociados, él
se negó rotundamente. "¿Quieren matar a la compañía, y matar la confianza en lo que esta empresa
representa?", desafió a uno en particular. "No hay manera de que lo haré, y si eso es lo que quiere que
hagamos, debería vender sus acciones." 187 Schultz no tenía ninguna garantía que sus apuestas
pagarían, por supuesto. Como recordó, "estábamos tomando muchas decisiones con poca o imperfecta
información, en gran parte confiando en mis instintos." 188
Desde el momento que regresó Schultz a principios del 2008, él y su equipo habían tenido que lidiar
con Starbucks, por un lado, y la débil economía por el otro. Como avanzaba el año, las noticias sobre
19
la economía se tornaban más graves. Para la primavera del 2008, estaba claro que Schultz y su equipo
sabían que estaban operando en un contexto de una desaceleración importante; esto significaba que la
innovación por sí sola no sería suficiente para transformar la compañía. Tendrían que tomar acciones
más grandes, más audaces. También tendrían que ser inteligentes y humildes. Y tendrían que trabajar
muy duro. "Había llegado el momento," Schultz recordó, "para que todos pusiéramos mano a la obra
y estar dispuestos a ensuciarnos mucho." 189
Profundizando
El crecimiento explosivo que había impulsado Starbucks a mediados de la década había
enmascarado las debilidades financieras y organizativas de la empresa. Sin embargo, mientras las
ventas caían a principios de 2008, las vulnerabilidades de Starbucks se hicieron dolorosamente claras.
Por ejemplo, conforme Schultz profundizaba en la economía por unidad de la empresa, se sorprendió
al descubrir que a cientos de tiendas les faltaba la proporción 2:1 de ventas-a inversión que justifica su
operación. 190 La falta de atención constante en este sentido había dado lugar a la apertura de tiendas
en lugares inadecuados y a la canibalización entre sí. "El crecimiento había sido un carcinógeno,"
Schultz escribió en Onward. . 191
En enero de 2008, Starbucks anunció una reducción de objetivos anuales globales en la apertura de
tiendas y de la reducción de planes específicos para tiendas en Estados Unidos. 192 Aunque no retractó
oficialmente su meta a largo plazo de operar 40.000 tiendas, la línea de tiempo se extendió
considerablemente. Más de 340 aperturas previstas de tiendas fueron suspendidas en seco. 193 A
mediados de 2008, Arthur Rubinfeld, el nuevo presidente de Desarrollo Global, y Mike Malanga,
vicepresidente principal de desarrollo de tiendas de Estados Unidos, también se habían propuesto
identificar las tiendas con el peor rendimiento, para su cierre. Cuando los dos presentaron una lista de
200 tiendas a Schultz y la junta directiva, un miembro preguntó: "¿Están seguros de que es suficiente?"
Los miembros restantes estuvieron de acuerdo, y presionaron a Rubinfeld y Malanga a encontrar más.
194 Dado el daño a la marca y la moral que causaría el cierra de tiendas, ninguno de líderes de Starbucks
o la junta querían pasar por el proceso más de una vez. 195
El 1 de julio de 2008, Starbucks anunció que cerraría 600 tiendas. "Adelgazar la empresa [era]
brutal", Schultz recordó. "Absolutamente brutal. Pero la tragedia de no hacerlo habría sido mucho
peor." 196 Para Schultz, la peor consecuencia era la conmoción que causaría para los socios. Él seguía
comprometido con la transición de los que podían, y "tomó consuelo en el hecho de que hasta 70 de los
socios de campo y tienda probablemente permanecerían con Starbucks". 197 Schultz y su equipo
también se ocuparon de los terratenientes airados y promotores de bienes raíces, muchos de los cuales
ahora se enfrentaban a la reducción del valor de las propiedades. . 198
Dentro de una semana del anuncio de 1 de julio, la acción de Starbucks acción había caído a $14,95,
el precio más bajo en 52 semanas. Los resultados del tercer trimestre para el período que terminó el 29
de junio 2008 también fueron decepcionantes. Starbucks reportó una pérdida neta de $ 6.7 millones
para el período de trece semanas, una fuerte caída desde los $158.3 millones de los ingresos netos del
año anterior. 199 Las ventas de las mismas tiendas cayeron un 4% a partir de Q2 del año anterior, y las
ganancias por acción cayeron a un negativo $ 0,01 desde $ 0,21, respecto al año anterior. 200
En el horizonte más amplio, los mercados de deuda de EE.UU. se debilitaron y los valores
inmobiliarios cayeron conforme la economía más grande seguía deteriorándose. Agobiados por el peso
de más de medio billón de dólares en pérdidas totales estimadas de valores respaldados por hipotecas,
muchas de las grandes instituciones financieras tambalearon. 201 En enero de 2008, Bank of America se
hizo cargo de lo que había sido el mayor prestamista hipotecario de Estados Unidos, Countrywide
Financial, en un acuerdo de $ 4 mil millones que muchos analistas consideraban arriesgado en el mejor
20
de los casos. 202 El 15 de enero, Citigroup reportó una pérdida de $ 9.8 mil millones, la mayor de su
historia, y menos de una semana después, el mercado de valores sufrió su mayor pérdida diaria en seis
años. A finales de abril de 2008, los precios de las viviendas habían caído en casi un 15% desde su
máximo en el 2006. 203 Menos estadounidenses pudieron vender sus casas o aprovechar la equidad de
la vivienda, por lo que las finanzas del hogar se debilitaron a la par con la caída en picada de los valores
inmobiliarios.
Los trabajadores estadounidenses sentían cada vez más el impacto de la economía tambaleante.
Para junio de 2008, el desempleo había aumentado a 5,5 por ciento, el más alto en casi cuatro años. 204
Los salarios reales y el ingreso medio por hogar, que había estado cayendo lentamente y de manera
constante desde 1998, siguieron en declive. 205 Entre junio de 2007 y junio de 2008, el precio del gas
aumentó de $ 3.10 a $ 4.12; durante el mismo período, los precios de los huevos, el pan y la leche
aumentaron un 28,4%, 13,1% y 9,1% respectivamente. 206 (En diciembre de 2008, la Oficina Nacional de
Investigación Económica anunció públicamente que la economía nacional había estado en recesión
desde diciembre de 2007.) 207
No es de sorprender que más de la mitad de los consumidores reportaron sentir ansiedad alta o
severa. 208 Los hogares cautelosos empezaron a guardar efectivo, y en el último trimestre de 2008, la
tasa de ahorro personal nacional se elevó a más del 5%, un gran salto desde el 1% a 2,5% de ahorros un
año antes. 209 Muchos consumidores estaban bajo una presión significativa para controlar su gasto
discrecional. (Una encuesta encontró que sólo el 21% volvería a los niveles de gasto antes de la
recesión). 210 Casi de la noche a la mañana, el concepto de marketing en la que Starbucks había
disparado a la fama nacional — la idea de que todo el mundo podía permitirse un pequeño lujo diario—
había caído de plano. La compañía se convirtió en un símbolo de la decadencia, una asociación
reforzada por anuncios engañosos de McDonald’s dirigidos a los lattes de Starbucks que decían:
"Cuatro dólares es absurdo". Como Schultz recordó, "Starbucks parecía ser el símbolo del exceso." 211
Para el verano de 2008, el liderazgo de Starbucks había lanzado una serie de iniciativas para revertir
las tendencias negativas, aumentar la demanda del consumidor, y abordar las ineficiencias específicas
en las operaciones y el modelo de negocio. Aun así, “se tenía que cortar más profundo”, como lo
recuerda Schultz. 212 El y su equipo se encaraban con la realidad, para que sobreviviera la compañía,
de que iban a tener que despedir a socios en posiciones que no eran de las tiendas. Todos estaban de
acuerdo que Starbucks “no tenía opción salvo decisivamente retirar del negocio docenas de millones
de dólares en costos permanentes. Y eso significaba reducir el número de trabajadores”. 213
Starbucks no era la única organización que estaba bajo restructuración. Otros minoristas también
fueron golpeados por la crisis financiera. A principios de año, Foot Locker había cerrado 60 tiendas, y
Ann Taylor también anunció planes para cerrar más de 100 de sus tiendas. 214 Las tiendas de descuento
como Wal-Mart estaban reportando una baja en ventas por misma tienda. 215 Sharper Image y Levitz se
declararon en bancarrota. 216
El 29 de Julio de 2008, Schultz y su equipo de gerentes anunciaron la eliminación de 1,000 puestos

de trabajo que no eran de tienda; 550 empleados fueron despedidos. De ellos, unos 180 trabajaban en
la zona metropolitana de Seattle, la mayoría en el centro de soporte Starbucks. 217 Los gerentes
describieron estas conversaciones como “algunas de las más difíciles de sus carreras”. 218 En una
emotiva reunión pública el 30 de julio, Schultz se dirigió a un inmenso grupo de socios y gerentes
angustiados y dijo: “Pido disculpas si alguien en esta sala siente que hemos quebrado la cultura y los
valores de la compañía con lo que ha sucedido en las últimas semanas, y específicamente ayer”. 219 Uno
de los gerentes de Starbucks, de forma inolvidable, tomó el micrófono y le pidió directamente a Schultz
a nunca más pedirle a sus socios tener que pasar una experiencia tan penosa. 220
21
En las semanas más adelante, la frustración y el desengaño que acompañaban los despidos y cierres
de tiendas continuaron pesando sobre la oficina principal de la compañía. Así también, la ansiedad
colectiva sobre el rendimiento financiero de la compañía. Sin embargo, Schultz encontró algún alivio
en la inundación de cartas de consumidores y socios rogándole mantener abiertas las tiendas. Cobró
ánimo al ver que la lealtad hacia la Experiencia Starbucks era fuerte. Un correo electrónico de un cliente
en Minnesota resumió mucho de lo que él y su equipo habían estado escuchando. “No puedo creer que
‘mi’ Starbucks está por cerrar. Uno nunca sabe cuán importante es un lugar hasta que está a punto de
perderla”. 221 Un correo electrónico de Indiana fue más insistente:
POR FAVOR, POR FAVOR, POR FAVOR, NO cierren el Starbucks aquí en Portage,
Indiana, en la Ruta 6 !!!! Este es el MEJOR Starbucks en que jamás hemos estado. No sólo
es limpio y el personal, TODO el personal, es siempre amable, pero parece que se
enorgullecen de la tienda... SIEMPRE venimos a este lugar ... Nos encanta todos los que
trabajan allí. Realmente hacen un esfuerzo adicional para hacer felices a todos... POR
FAVOR reconsideren!!!!!!!! 222
Mirando hacia atrás en este período, Schultz recordó, "me pesaba el corazón, pero mi convicción de
que Starbucks se trataba de mucho más que el café nunca había sido más fuerte." 223 A pesar de que él
y su equipo se enfrentaron a la dura realidad de la reducción de costos, se aferró a la idea de que el reto
más crítico era "la forma de preservar y mejorar la integridad de los únicos activos que tenemos como
empresa: nuestros valores, nuestra cultura y principios rectores, y la reserva de confianza con nuestra
gente". 224 Fue con este espíritu que Schultz buscó restablecer el nexo con todos los asociados de
Starbucks en su misión y, en última instancia, su éxito.
Restableciendo el Dialogo con Socios y Gerencia

Desde el momento de su regreso, Schultz estaba preocupado de que los socios de tiendas estaban
"desmotivados y mal informados acerca de nuestro café y la empresa." 225 Culpando el programa
deslucido de formación de la compañía, descuidado durante años de expansión al rojo vivo, Schultz
señaló que, "una nueva generación de baristas no ha recibido capacitación eficaz ni inspiración por la
Misión Starbucks”. 226
"Tal vez el paso más importante en la mejora del negocio tambaleante de Estados Unidos era de
volver a entablar nuestros socios, especialmente los de la primera línea," Schultz escribió en Onward.
"[Baristas y gerentes de tiendas] son los verdaderos embajadores de nuestra marca, los comerciantes
reales de romance y teatro, y como tal, los catalizadores primarios para deleitar a los clientes". 227 El
equipo de liderazgo también lo entendió así. Como señaló Jeff Hansberry, el entonces jefe de desarrollo
de canales, el barista siempre había sido un "notario de confianza y un poderoso conducto, no sólo de
la construcción de una reserva masiva de buena voluntad hacia la marca, sino también como una voz
para generar conciencia, consideración, prueba y en última instancia la lealtad hacia lo que hagamos,
ya sea el lanzamiento de nuevos productos o marcas futuras". 228
Temprano en el viaje de transformación, Schultz identificó dos medidas tácticas que consideró
fundamental para restablecer la relación con los socios y para la salud de la empresa en general. El
primero fue la recapacitación de baristas a nivel nacional. El segundo fue la conferencia de liderazgo
Starbucks en Nueva Orleans prevista para octubre de 2008.
Schultz quería volver a entrenar inmediatamente a todos los baristas en tiendas de Estados Unidos
en el arte de hacer café espresso. Sus colegas le informaron que la única manera de hacer esto para
marzo de 2008 —antes de la reunión anual de accionistas— sería cerrando todas las tiendas de EE.UU.
a la vez, a un costo de millones de dólares en salarios de los asociados y pérdida de ingresos. Otras
22
consecuencias probables incluían el mordaz escrutinio de loa prensa y una baja en el precio las
acciones. 229 A pesar de los costos financieros y otros, Schultz creía que esta medida era esencial;
"Teníamos que ser honestos con nosotros mismos acerca de cómo se realiza el trabajo antes de que
pudiéramos ser honesto con el mercado". 230
El 26 de febrero de 2008, más de 7.000 tiendas de Starbucks en todo el país cerraron por
"Capacitación de Excelencia en Espresso." En la puerta de cada tienda cerrada colgaba un cartel que
decía: "Nos estamos tomando el tiempo para perfeccionar nuestro espresso. Un gran espresso requiere
de práctica. Es por eso que nos estamos dedicando a perfeccionar nuestro oficio." Aproximadamente
135.000 baristas de Starbucks recibieron una nueva capacitación en el arte de un espresso excelente —
desde vertir un “shot” perfecto de café hasta calentar la leche correctamente. 231
Aunque simbólicamente y logísticamente significativo, sumergir a los socios en el "arte de café"

no salvaría a Starbucks por sí solo. "A menos que unamos a nuestros gerentes de tienda alrededor
de nuestra nueva misión y les enseñamos la forma de operar sus tiendas de manera más rentable,
nuestra empresa se ahogaría, de eso estaba seguro", Schultz recordó. "Necesitaba un lugar sin filtros
para expresar mi empatía acerca de todo lo que estábamos pidiendo a nuestros socios hacer y
diciéndoles claramente lo que estaba en juego." 232 La Conferencia de Liderazgo de tres días en
Nueva Orleans estaba destinada a ser ese lugar. Ofrecería a Schultz y otros ejecutivos de la
compañía una oportunidad importante para explicarles a los socios lo vital que era su compromiso
sostenido para la supervivencia y el futuro más grande de Starbucks. Como enmarco el CEO el
momento:Se estaba cambiando mucho más que el panorama económico mundial. Más que los
precios de las acciones y los valores inmobiliarios estaban en proceso de cambio. El zeitgeist cultural
estaba cambiando bajo nuestros pies. Costumbres. Prioridades. Confianza. Expectativas. La crisis
estaba obligando a la gente a lo largo del espectro económico a aceptar las nuevas realidades y
redefinir la forma en que vivían en el mundo. Starbucks y yo no estábamos solos en nuestra
transformación. 233
Schultz continuó sobre la importancia de la conferencia en esta coyuntura particular en la

transformación de Starbucks:
Sigo creyendo que los poderes más sinceros y duraderos de conexión humana provienen de
mirar directamente a los ojos de otra persona, sin pantalla en el medio. Y en esta coyuntura tenue,
nuestros socios necesitaban conectarse conmigo, con otros líderes de Starbucks, y entre ellos, no en
línea sino en Nueva Orleans. 234
El equipo de liderazgo extendió invitaciones a la conferencia de octubre a todos los gerentes de

tienda, distrito y también los directores regionales de Norteamérica, así como 2,000 socios adicionales.
235 Dada la devastación de Nueva Orleans por el huracán Katrina, que dejó 2.000 muertos y miles de
personas sin hogar, la conferencia prometía ser un hito. 236 Tal como los líderes de la compañía lo
imaginaban, más de 10.000 socios se reunirían para ayudar a reconstruir Nueva Orleans en una
manifestación activa de la misión y los valores de Starbucks. 237 Altos líderes creían firmemente que la
conferencia daría a la compañía la energía y el impulso que necesitaba para sostener la transformación.
En el contexto más amplio de la economía nacional, la conferencia no podía haber llegado en peor
momento. El 15 de septiembre, Lehman Brothers colapsó, marcando el comienzo de una caída libre
económica en el país y en el extranjero; el día anterior, el Bank of America se había hecho cargo de la
casa de corretaje de Merrill Lynch para salvarlo del destino de Lehman. El 16 de septiembre, la
aseguradora mundial AIG anunció que se le había acabado el dinero en efectivo, lo que provocó la
intervención de la Reserva Federal, y antes de que terminara el día, el Dow Jones Industrial Average
23
cayó más de 700 puntos. 238 Fue la mayor caída en un día desde el día después de los ataques terroristas
del 11 de septiembre 2001. 239
Mientras los mercados financieros globales descendí en espiral, los funcionarios del gobierno,
líderes empresariales, los medios de comunicación y los ciudadanos interesados hicieron un balance
de los daños y se prepararon para lo peor. Para Starbucks, el cuarto trimestre que terminó el 28 de
septiembre 2008 vio sus ganancias desplomar un 97%, pasando de $ 158,5 millones en el Q4 de 2007 a
$ 5,4 millones; para el año fiscal, las ganancias netas cayeron un 53 por ciento a $316 millones. 240 Las
ventas comparativas por tienda fueron negativas en 7 por ciento, similar a los números de otros
minoristas que también luchaban, y las perspectivas para 2009 eran sombrías. 241 A raíz de las finanzas
tambaleantes de la compañía, el consejo pidió a Schultz y su equipo a realizar un modelo de los
resultados de ventas comparativas por tienda que caían más de un negativo 15 o 20 por ciento. "El
ejercicio de por sí reflejaba nuestros serios apuros”, Schultz recordó. "Si las cifras comparativas llegaran
a negativo del 14 por ciento, Starbucks no iba a lograr salvarse." 242
Teniendo esto en cuenta además del empeoramiento de la crisis financiera, los miembros del
directorio de Starbucks se opusieron a los planes para seguir adelante con la Conferencia de Liderazgo,
que se calculaba iba a costar $ 30 millones. 243 ¿Por qué, presionaban los directores, debe Starbucks dar
prioridad a donar tiempo, recursos y mano de obra para la devastada ciudad de Nueva Orleans?
¿Cómo podría la empresa justificar un inmenso compromiso financiero para una conferencia cuando
se estaba retirando en tantas otras áreas?
Schultz se mantuvo firme. Al final, logró la Conferencia de Liderazgo. Abrió sus puertas en Nueva
Orleans el 27 de octubre de 2008. Durante cuatro días, diez mil socios se
reunieron en las áreas de la ciudad más afectadas por el huracán Katrina, y participaron en proyectos
de servicio comunitario. Ellos limpiaron los desagües pluviales, construyeron parques infantiles,
pintaron murales, restauraron hogares y escuelas, y trabajaron en restaurar jardines en terrenos
públicos y privados. Trabajaron con organizaciones locales sin fines de lucro y organizaciones de
construcción comunitaria para invertir más de 54.000 horas de trabajo, e invirtieron más de $ 1 millón
en proyectos de barrio. Fue la mayor concentración de inversión en la comunidad que Nueva Orleans
había visto desde Katrina. 244
Paralelamente a las actividades de servicios comunitarios, Schultz y los ejecutivos de alto nivel
organizaron eventos para "galvanizar" a los socios. La Sesión General del 29 de octubre, por ejemplo,
parecía ser un concierto de rock. Cuando Schultz subió al escenario, pasó revista a los seis principios
rectores que formaban la misión Starbucks y recordó al público de 10.000 personas de la importancia
crítica que tenían ellos mismos. Les animó a sentirse orgullosos de, y ser responsable de, todas las
interacciones con el cliente; "¡HAGALO PERSONAL!," se convirtió en un grito de guerra de la
conferencia. 245 Schultz también anunció el compromiso de la compañía con el café certificado de
Comercio Justo, y esbozó 13 metas ambientales que deberían alcanzarse para el año 2015. Como un
regalo final, Schultz llevó al escenario a Bono, el portavoz humanitario de la banda U2, para anunciar
la asociación de Starbucks con (PRODUCT) RED. A través de esta asociación, un porcentaje de los
ingresos de las ventas de bebidas en épocas navideñas y de Acción de Gracias, y de programas
adicionales, se canalizaría al Fondo Global, que apoya programas de ayuda contra el SIDA en África
(Anexo 10). ). 246
Durante la conferencia, Starbucks introdujo nuevas tecnologías a fin de agilizar las operaciones de
las tiendas, incluyendo computadoras portátiles para cada tienda, un nuevo sistema de punto de venta
en todas las tiendas operadas por la compañía en los Estados Unidos y Canadá, dispositivos móviles
para los gerentes de distrito y una nueva herramienta de programación de trabajo basada en la Web.
24
Los socios también participaron en programas educativos diseñados para ayudarles a centrarse una
vez más en oferta principal de Starbucks —la experiencia del cliente de un gran café. 247 Un pabellón
elaborado albergaba una "historia caminante" de café, desde los árboles hasta un tostador que
funcionaba, y socios escribían acerca de su compromiso con sus puestos de trabajo y para Starbucks en
una ‘pared compromiso’ (Anexo 10).
Al reflexionar sobre el impacto de la conferencia, Schultz dijo:
[Una] palabra sobre el cual yo no había pensado conscientemente durante lo que

pareciá mucho tiempo vino a la mente. "Amor." Siempre me he amado esta empresa. El
amor es el por qué había regresado como director general y por qué me siento tan
personalmente responsable por su fracaso y su éxito. Sin embargo, en algún lugar a lo
largo de nuestro viaje, el amor que nuestra gente tenía para Starbucks se había vuelto
borroso. Nueva Orleans le había devuelto la nitidez, y una vez más nuestros valores
destacaron con un marcado relieve. Me sentí seguro de que miles de personas también
amaban lo que habíamos construido, y por todo lo que vivimos en Nueva Orleans, era
evidente para todos nosotros lo que significaba amar algo —y la responsabilidad que eso
implica. 248
A Schultz más tarde le llamó la atención la forma en que el proceso de averiguar lo que estaba bien
para Starbucks era también una cuestión de auto-examen. Se sentía agudamente consciente de que sus
propias habilidades de liderazgo se perfeccionaron a través de estos meses muy difíciles, y condujo a
una conciencia emocional con el fin de profundizar en su intuición sobre lo que era bueno y malo para
la compañía. "Durante lo peor de la crisis", recordó Schultz, "a pesar de mis propios problemas e
inseguridades... estaba haciendo mi mejor trabajo". 249 Conforme entendía las cuestiones apremiantes
de Starbucks con mayor claridad y cobraba confianza en su gestión de ellas, Schultz sintió convertirse
en un mejor CEO, gerente, entrenador y líder. Inculcando la moral en los socios de Starbucks cada día
para “hacerlos sentir como si estuvieran ganando" generó no solo un "nivel de confianza, sino de
impulso... que [era] difícil de negar." 250 Los miembros del equipo directivo se reunieron alrededor del
CEO, inspirados por su energía y convicción. Como lo recordó Cliff Burrows, el entonces jefe de
operaciones para Estados Unidos, el entusiasmo y el compromiso de Schultz "nos motivó a realizar
cosas emocionantes y audaces y nos dio energía a su vez." 251
El rápido declive de la economía en el otoño de 2008, conjuntamente con la fragilidad de las

instituciones financieras y minoristas, sólo reforzó la inclinación de Schultz hacia una evaluación
rigurosa de las operaciones de Starbucks. Como él mismo dijo, "Starbucks tenía que cambiar la forma
en que hacía negocios con el fin de capear una tormenta perfecta de presiones externas e imperfecciones
auto-inducidas". 252
Primer plano operativoLa recesión global planteó un reto inusual para la evaluación operativa y
de reestructuración: ¿Cómo hicieron los líderes de la compañía para distinguir entre la disminución de
las ventas, como resultado de la recesión, por un lado, y los impulsados por las ineficiencias operativas
o el debilitamiento de la marca, por el otro? Cuando empezaron el viaje de transformación, Schultz y
su equipo no podían estar seguros exactamente de cómo hacer esta distinción. Pero, había llegado el
momento para que ellos actuaran, con rapidez y decisión. Peter Gibbons, jefe de la cadena de
suministro se dispuso a abordar al “monstruo burocrático”, como él llamaba al sistema de producción
y delivery de la compañía 253. Cliff Burrows se embarcó en el trabajo de campo para mejorar las
operaciones a nivel de tienda con el ojo puesto en capturar las oportunidades de ingresos perdidos,
disminuir los residuos, gestionar el inventario de manera más eficiente, y mejorar la experiencia del
cliente.
25
Desde su retorno, Schultz hizo hincapié en que Starbucks había sido dejado de lado por los cantos
de sirena de las ventas de las mismas tiendas, y por la incapacidad de comprender los indicadores clave
de rendimiento. Luego, él escribió:
Supe durante años que la relación costo-eficacia y la eficiencia general de nuestra

operación de fabricación y suministro no estaba a la altura de la calidad de nuestro café.
Había oído las quejas, pero durante años la oficina de SCO [por sus siglas en inglés -
Operaciones de la Cadena de Suministro] estaba tan ocupada manteniéndose al día con
el explosivo crecimiento de la compañía... que no tenía tiempo para invertir
adecuadamente en la disciplina y la competencia que la construcción de una cadena de
suministro de clase mundial requiere. 254
A finales de agosto del 2008, sólo con unas semanas en su trabajo como jefe de la cadena de
suministro de Starbucks, Gibbons recibió un correo electrónico del vicepresidente senior de la división
del Atlántico noreste. “Todo está fuera de control”, se leía. 255 Las tiendas estaban quedando sin comida,
vasos, agua Ethos® y otros suministros. Los almacenes de proveedores no tenían suficiente stock
disponible para cubrir las necesidades de la tienda. “La SCO [estaba] muy desconcertada”, explicó
Gibbons a un confundido Schultz, “que nadie sabía quién se suponía que debía pedir el agua”. 256
En una época, la cadena de suministro Starbucks coordinó 83.000 entregas de tienda a la semana
en todo el mundo, moviendo mercancías desde cinco plantas de café tostado, cuatro almacenes de café,
y cincuenta centros de distribución. 257 Durante los años de crecimiento explosivo, el único mandato
de la oficina SCO había sido la de mantenerse al día con la demanda. Como dijo Schultz, la SCO no
había tenido “el tiempo de invertir adecuadamente en la disciplina y la competencia que la
construcción de una cadena de suministro de clase mundial requiere”. 258 La debida diligencia inicial
de Gibbons reveló que, en un día determinado, las tiendas tenían sólo un estimado de 35% de
posibilidades de recibir todos los suministros que necesitaban. La inconsistencia fue haciendo muy
difícil el trabajo de los gerentes de tienda; también fue fracturando la confianza del consumidor. 259 Un
primer vistazo al gasto de la cadena de suministro en tres años reveló que los costos y los ingresos
habían crecido en la misma proporción. Sin economías de escala, los gastos del día-a-día de
funcionamiento de la cadena de suministro estaban aumentando a un ritmo “fuera de control” de $100
millones por año. 260
Además de frenar los gastos de operación del día-a-día, Gibbons también se comprometió a
reducir costos subyacentes de fabricación y logística por $25 millones, y los costos de adquisición por
un adicional de $75 millones. 261 También renegoció contratos. En 2010 y 2011, éstos y otros cambios
en la SCO contribuyeron con un ahorro total de $400 millones más. Más aún, para el año 2011, como
Schultz señaló en Onward, nueve de cada diez órdenes fueron entregadas correctamente y a tiempo a
16.500 tiendas. 262
Durante el verano del 2008, Cliff Burrows se embarcó en la empresa, igualmente importante y
difícil, de mejorar las operaciones en las tiendas. Schultz estaba seguro de que Burrows podría “traer
disciplina, así como un conjunto de habilidades que no teníamos: la capacidad de traducir y ejecutar
nuestra estrategia renovada a nivel de tienda”. 263 Con estos fines, Burrows buscó capacitar e involucrar
a socios, así como destacó la importancia de una nueva mirada a lo que “hizo que el lugar funcionara”.
264 Recordó, “habíamos olvidado muchos de los conceptos básicos... mirando lo de fuera, de lo limpia
que está su tienda, viendo el paso de los clientes en la tienda, viendo la interacción entre las personas”,
prestando constante atención a los detalles de cada tienda, hasta la “limpieza de los baños”. 265
Como Burrows viajó por todo el país, se encontró que, aunque los socios tenían mucha pasión y
buena intención, carecían de “herramientas y agudeza para los negocios”. 266 Él identificó tres
26
problemas principales a nivel de tienda. En primer lugar, los socios y gerentes “nunca habían
experimentado un cambio transformacional”. En segundo lugar, muchos socios no tenían experiencia
o habilidades para los negocios. En tercer lugar, los administradores tenían que ser reentrenados, y las
operaciones de la tienda tenían que ser más disciplinadas. 267 Tenía que crearse una nueva guía
operativa para el trabajo de los socios, basándose en los valores de Starbucks.
Para cumplir con estas metas, Burrows trabajó de cerca con el vicepresidente de Relaciones
Públicas, Vivek Varma, para inculcar disciplina dentro del liderazgo del local, mejorar su conocimiento
acerca del cliente, y establecer puntos de referencia para evaluar mejor la salud de las empresas en
Estados Unidos. Burrows entrenó el liderazgo local, a menudo sobre una base de uno-a-uno, dando a
los gerentes regionales “permiso para romper las reglas mientras se protegía todo lo que era parte
integral de la marca”. 268 Él ayudó a aclarar las expectativas de trabajo para los administradores, desde
limpiar rigurosamente las tiendas para el mejoramiento de la relación entre el que atiende la barra y el
cliente.
En diciembre del 2008, Schultz y su equipo se habían movido sobre cada uno de los tres pilares
estratégicos que Schultz había concebido más o menos un año antes: Apoderarse del negocio minorista
de Starbucks en los Estados Unidos, repotenciar el apego emocional con la marca Starbucks, y hacer
cambios a largo plazo en las operaciones de la empresa y la estructura de costos. “Yo estaba
simplemente exhausto”, recordó Schultz. “Físicamente y emocionalmente”. 269
Aun así, un desafío adicional se mantuvo antes de fin de año: La conferencia bienal analista en
Nueva York. La conferencia del 04 de diciembre marcó la primera ocasión en que Starbucks compartiría
la métrica financiera asociada con la Agenda de Transformación. 270 Teniendo en cuenta que algunas
iniciativas habían demostrado un material de impacto, Schultz comparó la preparación de la
conferencia “con [presentar] un programa al mismo tiempo que se escribe el guion”. 271
La reunión de cuatro horas se abrió con la noticia de persistentes datos financieros

decepcionantes; las expectativas eran que la compañía perdería estimaciones de ganancias externas de
veintidós centavos por acción. 272 Sin embargo, en una nota positiva, el recién ascendido director
financiero, Troy Alstead, proyectó que en el 2009 se vería la segunda mitad de los $400 millones en
reducción permanente de costos, como resultado de las acciones que Starbucks había tomado en abril
y julio del 2008, incluyendo el cierre de tiendas y despidos. 273 Además, Cliff Burrows esbozó nuevas
oportunidades de ingresos que Starbucks estaba persiguiendo en el mercado casero y en el servicio
individual de café, y en la expansión de la mejor marca de café en Seattle. La expansión internacional
fue otro indicador positivo. 274
Para los inversionistas “frustrados”, como Alstead describe, porque Starbucks “nunca había hecho
suyos esos errores antes”, la transparencia de Schultz y su equipo era crítica. Más allá de las métricas,
el líder senior habló abiertamente sobre lo que había sido el defecto del modelo de plan de crecimiento
y negocio de Starbucks, ya que trató de transmitir que “[ellos] entendieron y están corrigiendo [sus]
problemas”. Alstead señaló que “esta honestidad parecía reforzar en los inversionistas la confianza y
la fe”. 275 Schultz estuvo de acuerdo. Según recordó, mientras “cautelosos” en cuanto a sus
evaluaciones, los inversionistas también “aplaudieron las iniciativas de ahorro de costos”, y parecían
apreciar el balance de la empresa que había tratado de encontrar el punto entre ofrecer valor y mantener
su posición premium”. 276
Schultz terminó la conferencia con una nota de confianza: “Creo firmemente que cuando nos
encontremos de nuevo, dos años a partir de hoy, vamos a estar hablando de cómo el capital comercial
habrá mejorado con respecto a lo que es hoy”, dijo. Observando más tarde la “delgada línea entre la
27
confianza y el prometer en exceso”, dijo Schultz: “No pensé que la había cruzado ese día. Sólo estaba
explicando lo que sinceramente creo que es verdad”. 277
El desempeño financiero de la empresa en sus dos primeros trimestres del 2009 no pudo validar la
fe a largo plazo de Schultz. Los ingresos en el segundo trimestre cayeron un 8% año-tras-año, a $2,3
mil millones. 278 Aunque Schultz aseguró a los interesados que: “Durante el segundo trimestre
comenzamos a ver signos de vitalidad en las iniciativas que emprendimos en el último año, en la
reducción del costo orientada al cliente”; por el cierre de Q2 en el 2009, el capital comercial de Starbucks
estaba por debajo del 31% con respecto al año anterior, a $11,77 dólares. 279 Las ganancias por acción
estuvieron por debajo del 80%, a $0,03 dólares. 280
Los indicadores económicos mayoritarios también continuaron virando hacia el sur. En febrero, el
Presidente Obama tenía previsto firmar un paquete de estímulo de $787 mil millones según ley. Viendo
tiendas vacías y restaurantes vacíos, muchos expertos y comentaristas se mostraron pesimistas de que
la acción del gobierno fuera a cambiar el comportamiento de los consumidores cautelosos. Schultz
estuvo de acuerdo. Como le dijo a un periodista de la CNBC, aunque él esperaba que la confianza de
los consumidores aumentara algo, como consecuencia de la acción del gobierno, “no creía que el clima
actual fuera a mejorar dramáticamente en el corto plazo”. 281
Incluso, contra este telón de fondo, Schultz y su equipo siguieron adelante, con dos de las partes
críticas del proceso de transformación: Invirtiendo en innovaciones y otros aspectos del futuro de la
empresa, continuando con la mejora de las operaciones del día-a-día y la sostenibilidad financiera de
la empresa. Una de las innovaciones más importantes en setiembre del 2009 fue el lanzamiento del
Starbucks VIA® Ready Brew, café instantáneo. Schultz reconoció que el producto se enfrentaría a la
competencia de una serie de grandes protagonistas, como Nestlé, que vendía Nescafé; y, Kraft, que
comercializaba Sanka; sin embargo, confiaba en su potencial. 282El cliente objetivo de Starbucks VIA®
Ready Brew, café instantáneo era menos el habitual bebedor de café instantáneo, que Starbucks tendría
que atraerlos lejos de un competidor, que el cliente de Starbucks que estaba simplemente demasiado
ocupado como para detenerse en una tienda Starbucks. El eslogan publicitario “no instantáneo,
inmediato”, capitalizó singular combinación del producto de primera calidad y en la conveniencia de
‘sobre la marcha’. 283 Schultz estaba seguro de que el sabor del café instantáneo Starbucks VIA® Ready
Brew apelaría a un nuevo conjunto de los usuarios: aquellos que aún no bebían café instantáneo.
Durante el primer año, Starbucks VIA® Ready Brew, ventas de café instantáneo, demostraron que
Schultz estaba en lo cierto. Los ingresos por el producto alcanzaron los $100 millones en los Estados
Unidos, en sus primeros 10 meses en el mercado. 284 En relación con la mayoría de las presentaciones
de productos, éste fue un gran éxito. Según las estimaciones de la consultora de investigación de
consumo Symphony IRI, alrededor del 3% de los productos estadounidenses generan más de $50
millones en un ingreso durante su primer año en el mercado, y sólo el 0,3% alguna vez alcanza los $100
millones. 285 Reflexionando más tarde en la rápida popularidad de Starbucks VIA®, Schultz escribió
que el café instantáneo “dejó demostrado que Starbucks tiene la capacidad única de aprovechar nuestra
presencia comercial mundial y nuestra única conexión con los clientes para crear y crecer con un,
completamente nuevo, producto de categoría CPG (por sus siglas en inglés - Consumer Packaged Goods,
Bienes de Consumo Empaquetado)”. Starbucks VIA® fue, en muchos sentidos, la fuente de prueba de
nuestro modelo para la estrategia de crecimiento. 286 Burrows se expandió acerca de la importancia del
producto dentro de la organización Starbucks: “VIA® indica nuestro deseo de invertir en innovación,
y tomar riesgos que amplíen nuestro alcance y nos mantenga relevantes en los mercados de consumo.
Esto le señala a nuestros socios que ‘estamos aquí, y nos vamos a quedar’”. Y continuó: “En medio de
nuestra transformación, VIA® dio a nuestros colegas esperanza, y los hizo sentir orgullosos”. 287
28
A finales de julio del 2009, cuando Starbucks reportó resultados del tercer trimestre, Schultz y su
equipo podían sentir –y cada vez más, ver– que la marea comenzaba a cambiar. Las ganancias netas
aumentaron por primera vez, desde finales del 2007, a $151,5 millones de dólares de una pérdida de
$6,7 millones dólares del año anterior. 288 Las ganancias por acción superaron las expectativas de Wall
Street, pasando de -$0,01 a $0,20 en el mismo período. 289 Aunque los ingresos brutos cayeron a $2,4
mil millones de $2,6 mil millones el año anterior, el resultado operativo para el trimestre totalizó $204
millones, con un margen de 8,5%, en comparación con una pérdida operativa de $21,6 millones de
dólares y el margen de -0,8% en el trimestre del 2008. 290
El mejor desempeño de la compañía continuó en el último trimestre del 2009. Los ingresos
subieron a $2,4 mil millones para el trimestre, con lo que los ingresos de fin de año fueron de $9,8 mil
millones (anexo 2). 291 Aunque menor que los $10,4 mil millones para el ejercicio del 2008, el margen
operativo para el 2009 ha sido por encima del 1,1% año tras año hasta 9,2%. 292 El precio de las acciones
al cierre del ejercicio también subió, de $14,96 el año anterior, a $19.83 (anexo 5). “Me complace
informar que hemos hecho y se continúa logrando avances significativos en la transformación de
Starbucks, y devolviendo a la compañía a un crecimiento sostenible y rentable”, escribió Schultz en el
Informe Anual de la compañía en el 2009. 293 Tomando nota de que “en el año fiscal del 2009, las
semillas de nuestra transformación empezaron a echar raíces”, Schultz apuntó a innovaciones en la
arena digital y el espacio de productos de consumo, así como a las estrategias refinadas alrededor de
la expansión nacional e internacional. Starbucks, continuó, estaba por fin, “en condiciones de
aprovechar [antes] la oportunidad global. 294
El rendimiento de la compañía estaba mejorando, pero la pregunta aún subsistía: La

transformación ¿será suficiente? ¿Las iniciativas, inversiones y ajustes operativos mantendrán, a largo
plazo, el crecimiento rentable? “Nuestro futuro está en nuestra capacidad de innovar, de tener una
visión de futuro y ser ágiles”, dijo Schultz. 295 Pero la pregunta para una empresa que tiene en su haber
que “perdió el control de su historia” y sufrió una casi letal “mercantilización de su marca” era ésta:
¿Cómo sería vincular la innovación y la agilidad, por un lado, con un firme control sobre su patrimonio
y los valores, en el otro?
En un mundo que había cambiado enormemente en todos los frentes, la postransformación

necesaria para Starbucks era no sólo para reclamar su historia, sino también para nutrirse y mantenerse
en un turbulento mundo tecnológico, económico y político. “Tenemos la suerte de estar en categorías
que son antiguas, y están arraigadas en la historia”, señaló el jefe de operaciones Troy Alstead en una
entrevista. “Y, sin embargo, al mismo tiempo, Starbucks es todo sobre el futuro”. 296 Para regresar a la
pregunta de Schultz en el 2003, ¿cómo podría Starbucks crecer y mantenerse pequeña? ¿Cómo se verá
Starbucks en el futuro?
Ponerse en forma para el futuro

Desde el momento en que Schultz regresó como CEO, se dio cuenta de que él y su equipo
necesitarían ahondar profundamente en todas las facetas de las operaciones de Starbucks, con el fin de
transformarla en una empresa duradera, escalable y rentable que jugó para ganar en el mercado, sin
dejar de estar comprometida con su misión y valores. Los planes incluían innovaciones en la
participación del cliente y de los asociados, la expansión internacional reflexiva, y el desarrollo de
nuevos productos.
29
Revolución digital
Hacía mucho que Schultz había reconocido que Starbucks se había quedado atrás de sus pares
en el espacio digital. Cuando regresó en enero del 2008, la compañía sólo tenía un sitio web informativo
básico, y prácticamente no había presencia directa de la empresa en los medios sociales. Starbucks tenía
que entrar en el juego, y rápidamente.
Schultz había compartido estas preocupaciones con Michael Dell varias semanas antes, cuando
ambos estuvieron de vacaciones en Hawai. Dell le presentó la página web de su empresa interactiva,
IdeaStorm.com, donde los usuarios eran invitados a ‘postear’ sugerencias acerca de productos y servicios
en existencia, así como ideas de lo que les gustaría ver a continuación. 297 A Schultz le gustó la
naturaleza interactiva del sitio. 298 “Siempre he creído que la innovación se trata de repensar la
naturaleza de las relaciones, no sólo repensar productos”, escribió en Onward. Y en cuanto al concepto
de un foro interactivo, Schultz podía ver que “definitivamente había algo ahí para Starbucks”. 299
Dell presentó a Schultz con Marc Benioff, CEO de Salesforce.com, que también estaba en
vacaciones en Hawaii. Benioff había ayudado a Dell para desarrollar IdeaStorm.com, y durante el
desayuno en la víspera de Navidad, él y Schultz esbozaron los fundamentos de un sitio interactivo
para Starbucks. Schultz llamó inmediatamente al director de tecnología interino Chris Bruzzo, en
Seattle, para ponerlo en alerta. Pocos días después de la Navidad, Bruzzo estaba en el trabajo con
Benioff, sus colegas en Salesforce y el equipo digital de Starbucks para desarrollar My Starbucks
Idea. 300
A medida que el sitio fue tomando forma, “una noción general quedó clara”, Schultz recordó en
Onward. Más importante que las ideas de los clientes serían los debates que siguieron”. 301 Continuó:
Cada idea era una puerta, una línea de apertura de conversaciones sobre temas en los
que nuestros clientes se interesaban, como el reciclaje o la comida baja en grasa. Mediante
el uso de sugerencias como oportunidades para aprender e informar a nuestros clientes,
la nueva página web sería más que sólo un buzón de sugerencias de un solo sentido; en
cambio, sería una verdadera oportunidad para conectarse. 302
Pocos minutos después de la puesta en marcha de la Reunión Anual de Accionistas de marzo del
2008, las ideas aparecieron en el sitio My Starbucks Idea. “Dar a los clientes café gratis en su
cumpleaños”, decía una idea. “Wi-fi gratuito para todos, se leyó en otra. 303 Starbucks condujo el tráfico
al sitio a través de un enlace en la página principal de la empresa; la compañía también puso tarjetas
sobre los mostradores de la tienda para su lectura, “¿Tienes una idea para nosotros?”. Dentro de las 24
horas del lanzamiento del sitio, los usuarios enviaron 7 mil ideas. 304 Durante la primera semana, 100
mil clientes votaron por las sugerencias sobre temas tan variados como la música en las tiendas,
opciones de desayuno y consejos de reciclaje. 305 En menos de dos meses, habían aparecido un total de
41 mil ideas. “Dell había obtenido 12 mil ideas en el transcurso del año en IdeaStorm”, recordó Bruzzo.
“Superamos eso en dos semanas. Sabíamos que estábamos tocando algo que era correcto para la
marca”. 306 Conforme los usuarios se unieron a las conversaciones en torno a sugerencias populares,
los socios monitorearon el sitio y respondieron a las ideas que conseguían la mayor aceptación. 307
Para febrero del 2009, Starbucks había incorporado más o menos 25 de las ideas más populares
del 2008, incluyendo la eliminación de recibos de las tiendas para compras menores de $25, para así
reducir el desperdicio de papel. 308 Para el año 2010, el número de miembros alcanzó los 250 mil, y la
compañía puso en marcha 100 ideas, incluyendo el “e-regalo”, bebidas a amigos. 309 En el 2013, My
Starbucks Idea había generado más de 150 mil ideas, y puso en marcha 277 de ellas. 310
30
Tan importante como las ideas discutidas en el sitio era que había mucho más por venir. “Lo que
es definitivo con lo que pasó con My Starbucks Idea”, Bruzzo explicó, “es que se abrió una comprensión
del deseo de nuestros clientes de compartir momentos con nosotros”. 311 Esta noción de compartir
momentos en los que Starbucks y los clientes estaban conectados, no sólo en torno a un café, sino
también en torno a una experiencia de Starbucks más en general, pasaría a convertirse en un elemento
cada vez más importante de la estrategia digital de Starbucks. Antes de eso, sin embargo, My Starbucks
Idea influiría en otra contribución sustancial a la transformación de la empresa: Recompensas a la
fidelidad. 312
Recompensas Starbucks
Las Starbucks Cards, simplemente carga-y-paga, habían estado disponibles para su compra
desde el año 2001. Las tarjetas aceleraban las compras, pero no ofrecían beneficios adicionales. Sin
embargo, hicieron regalos populares, y en marzo del 2008, se habían vendido 193 millones en los
Estados Unidos y Canadá. Se estima que cinco millones se encontraban en circulación, lo que significa
más o menos que uno de cada siete clientes utilizaba una tarjeta de Starbucks. 313 A través de los
mensajes de My Starbucks Idea y otros anecdóticos, los ejecutivos de Starbucks se enteraron de que los
clientes estaban buscando valor en forma de recompensas por la fidelidad. Cuando Schultz anunció el
lanzamiento de My Starbucks Rewards™ en la asamblea anual de accionistas en marzo de 2008, “hubo
una ovación de aplausos que parecía decir: ‘Ya era hora’”. 314
Mientras los ejecutivos de Starbucks planeaban el lanzamiento de My Starbucks Rewards™,

dieron una mirada cercana al lento tráfico de clientes. La investigación indicó que el problema era
menos de clientes leales que estaban acortando sus visitas a Starbucks por completo, sino que estaban
entrando en las tiendas con menos frecuencia. “La madre, que una vez ingresó por un café con leche
durante su caminata en la mañana, y regresó en la tarde por un reconstituyente moca, había dejado de
regresar para esa segunda visita”, explicó Schultz. 315 El programa de verano de la compañía, “Treat
Receipt”, consistía en invitar a cualquier cliente que hubiera hecho una compra en la mañana, a volver
después de las 2:00pm por una bebida fría Grande a $2. Originalmente fue pilotado sólo en
determinadas ciudades, las solicitudes de todo el país por “Treat Receipt” comenzaron a aparecer en
My Starbucks Idea. Un lanzamiento nacional del programa ayudó a mitigar la “desaceleración de la
tarde” de manera general. 316 En el mismo sentido, el programa de My Starbucks Rewards™ fue
diseñado con la intención de traer “un poco de alivio a los que no estaban entrando en nuestras tiendas
con frecuencia”, o que fueron “intercambiando sus bebidas personalizadas por café preparado porque
era menos caro”. 317 Los beneficios del programa incluían bebidas gratis, recargas y extras
personalizados, tales como la leche de soya y los jarabes aromatizados. 318
Tras el lanzamiento de su programa de fidelización, Starbucks anunció que los clientes podrían
empezar a ganar premios al instante mediante la simple inscripción de sus Starbucks Cards en línea.
Esto salvó a la compañía de tener que borrar el obstáculo inicial de entregar tarjetas en manos de los
clientes; también condujo a los usuarios a cargar dinero en las tarjetas. Alentados por el aliciente de
una bebida gratis, un millón de clientes convirtieron sus tarjetas existentes en el primer mes, y cargaron
$150 millones en ellas. 319 En el 2008, los clientes cargaron más de $1.2 mil millones en Starbucks Cards,
un aumento de 16%, desde el 2007. 320
Durante los próximos dos años, el rendimiento de la compañía continuó mejorando, impulsado en
parte por el aumento de la popularidad de la Starbucks Card. En Q1 2010, Starbucks registró ingresos
por $2,7 mil millones en su trayecto a un récord de $10,7 mil millones de dólares para el año. 321 En el
camino, los clientes cargaron un total de $1,6 mil millones en Starbucks Cards, y el precio por acción
de la compañía se elevó a $25,94 dólares, frente a los $19,83 dólares al cierre del 2009. 322 “Este récord
31
de rendimiento establecido y la salud subyacente de la empresa, establecen una base sólida desde la
que se puede perseguir múltiples vías de futuro crecimiento rentable”, se lee en un comunicado de
prensa de la compañía”. 323 “Starbucks está jugando desde una posición de fuerza”, añadió el entonces
director financiero Troy Alstead. “Con una base financiera sana y renovada confianza, podemos
perseguir las abundantes oportunidades para el crecimiento. 324
Con el rendimiento récord del año fiscal del 2010 a sus espaldas, Starbucks lanzó su tecnología
de pago móvil a nivel nacional en enero del 2011. (Starbucks Mobile App para iPhone® y iPod® Touch
se puso a prueba por primera vez en el 2009, Starbucks Mobile App para BlackBerry en el 2010). Con
el lanzamiento de los pagos móviles, los programas de la Starbucks Card y Rewards “explotaron”, dijo
el director digital Adam Brotman. 325 Al descargar una aplicación gratuita, los consumidores podían
convertir rápidamente sus Starbucks Cards existentes en cuentas basadas en telefonía móvil. En la
primavera del 2011, Starbucks anunció sus resultados del trimestre de ese año para la Q2: Los ingresos
ascendieron a $2,8 mil millones, con Starbucks Cards las compras abarcaban el 22% de todas las
transacciones. 326 Tres millones de personas utilizaban Starbucks móvil. . 327
Starbucks también lanzó su red digital en las tiendas a finales del 2010. La compañía colaboró
con Yahoo!, así como con editores, empresas de música, y los proveedores de noticias, incluyendo el
Wall Street Journal y el New York Times, para otorgar a los clientes acceso gratuito a contenidos de calidad
a través de Starbucks Wi-Fi. 328 La red digital de Starbucks (Starbucks Digital Network) fue diseñada
no sólo para los clientes que se hallaban en las tiendas con sus computadoras portátiles, sino también
para aquellos propensos a pasar unos momentos chequeando el contenido en sus smart phones.
Experiencias de contenido libre, “Snackable”, como los describió Brotman, incluidos libre iTunes Pick
of the Week, así como una mirada rápida a las e-ediciones del Wall Street Journal y The New York Times.
329
Las innovaciones de Starbucks con respecto a sus tarjetas, Cards y Rewards, y los pagos móviles,
se combinaron para empoderar un rendimiento récord de la compañía. A nivel mundial, los clientes
cargan $2,2 mil millones en sus tarjetas de Starbucks, así como en el 2011 los ingresos alcanzaron un
récord de $11,7 mil millones (anexo 2). 330 Starbucks mantuvo más de 3,6 millones de miembros en su
programa Rewards, y las transacciones móviles continuaron ganando impulso, con un total de 20
millones para fines de ese año fiscal. 331 Con un precio de las acciones de $37,29 dólares, frente a los
$25,94 dólares al cierre del 2010, Starbucks entró al año fiscal del 2012 sin mostrar signos de
desaceleración (anexo 5). 332
Medios Sociales
Además de liderar con los rápidos avances en la tecnología de pago móvil, Starbucks tenía que
establecer una presencia mucho más fuerte en los medios sociales. Schultz se dio cuenta de que la
empresa no sólo estaba dejando de aprovechar las oportunidades de comunicarse con los clientes, sino
que también estaba cayendo presa de los críticos cuyos mensajes iban sin respuesta. "Los medios
sociales de repente empezaron a definir Starbucks," Schultz recordó. "Los bloggers estaban minando la
equidad de la marca, y esto estaba afectando la confianza del consumidor, nuestra gente, todo.” 333
Esta vulnerabilidad se hizo muy claro para Schultz cuando el diario The Sun de Londres publicó un
artículo afirmando que los procesos de desinfección de la compañía desperdiciaban "millones de litros
de precioso agua potable." 334 Aunque la historia fue en gran parte falsa, "Tuvimos un problema real",
Schultz recordó. "La lección fue que el mundo había cambiado. Algo que había sucedido en Londres
creó una historia en todo el mundo que colocaba a Starbucks con veneno y falta de respeto. Y no
sabíamos cómo responder. Los temas de los medios sociales, medios de comunicación digital, y ser
32
inteligentes acerca de las reglas de enfrentamiento surgieron como una tremenda debilidad para la
empresa". 335
A mediados de 2008, Chris Bruzzo y su equipo crearon Facebook y Twitter para la empresa.
Aplicando la percepción lograda por medio de My Starbucks Idea, que los clientes estaban buscando
"compartir momentos" con Starbucks, el equipo tomó un enfoque orgánico. "No lo hicimos con
demasiado planifiación", Bruzzo recordó en una entrevista". 336 La estrategia en Facebook era de
escuchar y participar, en lugar de cargar la estrategia con una gran responsabilidad de entregar
contenido o resultados", dijo. 337 Como director digital, Adam Brotman describió los primeros días de
Starbucks en Facebook: "Salimos de nuestro propio camino al no tratar de ser más astutos que los
clientes, o de hacer algo que no era auténtico". 338 Y continuó:
De vez en cuando hablábamos acerca de los productos. Pero mayormente

publicábamos información acerca de nuestras iniciativas basadas en nuestra misión o en
la comunidad, y los fans realmente respondieron. Nuestros clientes ya tenían mucha
pasión y amor por lo que somos, y que querían decirnos "me gusta". Les dimos una
manera de hacerlo, y los números se dispararon. 339
En cuestión de meses, Starbucks se convirtió en la primera compañía en llegar a 1 millón de fans en

Facebook. "Pensamos que ya lo logramos, eso es todo," Bruzzo recordó. "Puede ser un poco más grande
de aquí en adelante, pero eso es fantástico. Eso es increíble". 340 Bruzzo no podía imaginar el alcance
potencial de Facebook. Para el verano de 2009, la compañía era la más popular en Facebook, con 3,6
millones de seguidores. 341 Para el otoño de 2010, el número se había disparado a 27 millones. 342
Con Twitter, Starbucks hizo algo que el director digital Adam Brotman "nunca había visto ninguna
otra marca hacer." 343 Los seguidores de la empresa tendían a utilizar la plataforma para publicar frases
o bromas orientadas al servicio al cliente, por lo que el equipo digital decidió que respondería de la
misma manera. Brad Nelson, un ex barista que se volvió gerente de producto, se convirtió en “la Voz”
en tiempo real de Starbucks Twitter, respondiendo a los tuits de los clientes, tales como "Yo estaba en
su tienda en tal y tal lugar y el baño no estaba limpio", con la promesa de avisar al gerente. "Y realmente
avisaba al gerente," Brotman recordó. 344
En julio de 2009, el grupo Altimeter clasificó a Starbucks como la más "profundamente

comprometida" en las redes sociales de las 100 marcas más valiosas del mundo (identificada por la
clasificación de 2008 Business Week / Interbrand Best Global Brands). 345 Al reflexionar sobre el
enfoque de la compañía hacia la transformación digital, Schultz recordó:
Nosotros no creamos un juego de herramientas sino una nueva forma de comportarse,

de ser proactivos y crear maneras en que... podríamos llegar a ser una fuente relevante y
de confianza más que un promotor de productos o ideas... Hubo gran resistencia en el
interior sobre permitir que el exterior mundo nos diga lo que estamos haciendo mal. Pero
la apertura condujo a una mentalidad diferente... Nos volvimos más abiertos y
vulnerables, escuchamos a la gente, y como resultado empezamos a crear una nueva
metodología, un nuevo lenguaje y nuevas herramientas y tácticas que nos permitieron
llegar a ser los mejores de la clase. 346
Starbucks amplió su presencia en los medios sociales más allá de Facebook y Twitter para
incluir Instagram, Pinterest y Google+. En marzo de 2010, la compañía se asoció con Foursquare, una
aplicación móvil basada en la localización y diseñada para ayudar a los usuarios "a encontrar el lugar
perfecto para ir con amigos" en ciudades alrededor del mundo. 347 Clientes que seguían a Starbucks
en Foursquare y se "registraban" en varios lugares podrían ganar "Insignias Baristas" que los harían "la
33
envidia de sus amigos." 348 En una entrevista, Bruzzo describe Foursquare y sus aplicaciones basadas
en localización más generalmente como el lugar donde "la intersección entre lo digital y lo físico
comienza a ponerse interesante. Starbucks está siempre buscando esa intersección, que creemos es la
evolución de las redes sociales." 349 En 2012, Starbucks era la primera empresa en Foursquare. 350
Con tres cuartas partes de los clientes de la compañía pasando algún tiempo cada día en Facebook
y un cuarto en Twitter, estas plataformas se mantuvieron en el centro de la estrategia de medios sociales
de Starbucks. 351 En el camino, las iniciativas populares ayudaron a fortalecer la presencia de la marca
en ambas plataformas. De pasteles gratis a llamadas a pedirle al Congreso a aprobar un acuerdo a largo
plazo sobre el presupuesto, Starbucks ha tendido la mano a los fans, seguidores y amigos de Facebook
y los ha invitado a compartir sus momentos con la compañía de café. A principios de 2014, la compañía
calculaba que, solo a través de los fans de Facebook y amigos, tenían acceso a más de mil millones de
personas —una séptima parte de la población mundial." 352 Starbucks gasta relativamente poco en
comercialización, y sin embargo tiene una de las marcas más fuertes del mundo", señaló el director de
estrategia mundial, Matthew Ryan. "Starbucks hace el mejor trabajo de entregar una experiencia
distribuida, a nivel minorista", continuó. "Y esto se extiende al cuarto lugar (digital)". 353
Desde My Starbucks Idea hasta premios de fidelización, aplicaciones móviles y medios sociales,
prácticamente todos los elementos de Starbucks después de la transformación "volante digital" habían
convergido para comprender un espacio coherente y singular en el que los clientes podían compartir
momentos con Starbucks. "Cada pieza del volante digital tiene su propio lugar y papel, pero para el
cliente, éstos se suman a una relación con la marca", Brotman señaló. "No habíamos visto inicialmente
cómo todas las piezas trabajarían juntos, pero después sí lo vimos, y nos apoyamos en elli. Howard
[Schultz] nos animó a innovar, y de no contenernos, y eso es exactamente lo que hicimos". 354
De cara al futuro, Brotman enfatizó que la aceptación por Starbucks de la tecnología se extiende a
iniciativas de los clientes y las interacciones con los socios por igual. "Todo lo que hacemos ahora cruza
el mostrador", explicó. "Cuando los pagos móviles ofrecen a los clientes una manera más fácil, más
rápida que pagar, dar una propina y ver el estado de su lealtad, desde la perspectiva del socio, los
teléfonos y tabletas hacen que todo lo demás en su vida sea más fácil." 355 Imaginando un futuro no
muy lejano en el que los clientes de Starbucks podrán pedir bebidas, dar la propina a sus baristas y
lograr más desde sus teléfonos, Brotman confirmó que Starbucks aceptó la tecnología de manera
radical, y también la voluntad de innovar y ejecutar. "Cuando se trata de los pagos móviles, solamente
hemos tocado la superficie", dijo. 356
Expansión Internacional
En 1996, Starbucks abrió su primera tienda fuera de Norteamérica, en Tokio. A finales de 2008,
con 5.113 tiendas propias y bajo licencia en 48 países fuera de Estados Unidos, los negocios
internacionales de Starbucks representaron el 20% de su total de $ 10,4 mil millones en ingresos. 357
Mientras Schultz y su equipo trabajaron a través del proceso de transformación, miraron para
continuar la expansión internacional de la empresa con un renovado sentido de disciplina. John Culver,
presidente del grupo de Starbucks Coffee China y Asia-Pacífico, Desarrollo de Canales y Marcas
Emergentes, explicó: "Nosotros [queríamos] crecer... pero no por el hecho mismo de crecer. Nosotros
no queríamos ser vistos como una marca global completamente centrada en los números y las tiendas."
358 Por lo tanto, Starbucks tomó una perspectiva más centrada y disciplinada hacia la expansión
internacional que tenía enfoque central "la aspiración primordial de construir una marca que es
localmente querido, mundialmente admirado y entrelazado en la textura de las comunidades que
servimos ", dijo Culver. 359
34
En 2014, la presencia de Starbucks se extendía a tres regiones de las Américas; Europa, el

Oriente Medio y África (EMEA); y China y Asia-Pacífico (CAP). Pero a partir de 2008 en adelante, las
áreas que prometían la mayor oportunidad eran China y la India.
China Con más de mil millones de habitantes y una economía floreciente, China hacía tiempo había
prometido una tremenda oportunidad para Starbucks minorista y las empresas de bienes de consumo.
La compañía abrió su primera tienda en Beijing en 1999, y durante los próximos diez años creció a 365
tiendas en China continental. 360
A medida que el equipo de altos ejecutivos preveía para un crecimiento adicional, Schultz hizo
hincapié en la necesidad de cautela. En 2007, Starbucks se había visto obligado a cerrar una tienda cerca
de la Ciudad Prohibida de Beijing (el antiguo palacio imperial) después de una prolongada
controversia, y en 2010, el recuerdo del momento se mantenía fresco en la mente de los consumidores
chinos y el gobierno. . 361F Para Schultz, China sigue siendo un "lugar muy complicado para construir
una marca de consumo relevante". 362 Aquí es cómo enmarcó la oportunidad:
Toda marca de consumo en el mundo está mirando a China como la respuesta a sus
oraciones. Habrá un montón de ganadores, y habrá muchos más perdedores que no lo
hacen bien. Tenemos que ser más cuidadosos, muy disciplinados, y muy respetuoso de
las costumbres chinas, las preferencias alimentarias, y el comportamiento del consumidor.
Para lograr eso, tenemos que ver el mundo a través de un lente chino. 363
Culver hizo eco al sentimiento de Schultz. "Somos mucho más disciplinados en mirar nuestros
planes de crecimiento, aprendiendo de nuestros errores, y rápidamente cambiando rumbos", dijo a
principios de 2014. "China es el mayor mercado minorista inmediato que tenemos, pero estamos
procediendo con cautela y tomando una perspectiva muy a largo plazo sobre ello. Necesitamos un
cimientos que sea fuerte y que pueda resistir los altibajos de estar allí”. 364 Al describir el enfoque de
Starbucks a la expansión en China como "holístico", Culver señaló el compromiso de Starbucks tanto
a" la expansión de nuestra presencia comercial y, al mismo tiempo, contribuyendo a las comunidades
locales". 365
En la provincia de Yunnan, por ejemplo, Starbucks se ha comprometido a trabajar con la Academia

de Ciencias Agrícolas de Yunnan y el Gobierno Popular de la ciudad de Pu'er para ayudar a los
agricultores locales en la elaboración de café arábica de alta calidad. 366 A través de inversiones en las
instalaciones de procesamiento de café y un centro de apoyo para agricultores de Starbucks (el quinto
de la compañía, junto con los de Costa Rica, Ruanda, Tanzania y Colombia), el objetivo de Starbucks y
la provincia de Yunnan era establecer una cadena integral de producción y valor del café. 367 "Nuestra
visión es aprovechar nuestro liderazgo mundial del café", explicó Belinda Wong, presidente de
Starbucks China. "El compartir nuestro conocimiento y experiencia del café para elevar la industria del
café de Yunnan y ayudar a los agricultores locales a desarrollar un producto de alta calidad que puede
ser celebrada y servida en las tiendas de Starbucks en toda China y en el mundo". 368
Los líderes de Starbucks y sus socios chinos tenían la expectativa que tanto la superficie y la
producción de grano en Yunnan aumentar de cuatro a cinco veces entre 2010 y 2020. Esta expansión
permitiría a la empresa satisfacer la creciente demanda de clientes de ingresos medios y altos. (Esta
demanda se prevé que se triplique en la década posterior a 2010.) 369
A partir de 2009 hacia adelante, la compañía amplió constantemente su huella en la actividad

minorista y de productos de consumo. Al cierre del año fiscal 2010, hubo un total de 406 tiendas
Starbucks en China continental. Al cierre de 2013 había 1.017 en un total de 60 ciudades, y la compañía
anunció una meta de 1.500 tiendas en China continental para el 2015. 370
35
Culver atribuye el éxito de Starbucks en China a sus socios de tienda. "Ellos son los responsables de
la creación de un "tercer lugar" único [el nombre que le da Starbucks al lugar entre el hogar y el trabajo]
con un atractivo singular y relevante", explicó, un logro que se relaciona críticamente a "la forma en
que nuestros socios han asumido los valores de Starbucks." 371 Culver continuó: "Hemos permitido que
nuestros socios interpreten lo que nuestros valores significan para ellos y que los transmutan en la
Experiencia Starbucks única de China. No podemos enseñarles eso. Sólo podemos animarles a sentirse
orgullosos de Starbucks y de ser parte de algo más grande que ellos mismos, que también invierte en
ellos. Y lo hacen". 372 El jefe de estrategia global, Matthew Ryan, explicó: "Starbucks es un verdadero
oasis en China. La conexión barista-cliente es fundamental. Si estamos logrando esta conexión
correctamente en otras partes del mundo, los estamos acertando aún más en China". 373
Tan importante como es la Experiencia Starbucks en China, los consumidores también tienen lo que
Culver llama un "hambre profundo" por un tercer lugar a donde ir. 374 Mientras que la mayoría de los
negocios de Starbucks en los Estados Unidos se hace entre las 6 y 10 de la mañana, con productos
mayormente hechos para llevar, en China, las tiendas tienden a ser más activas al final del día: "durante
la hora del té y hasta temprano en la noche," como se ha señalado Culver. "Quieren disfrutar del tercer
lugar, sentarse con la familia y amigos y disfrutar de una taza de café, así como un gran alimento." 375
A medida que la empresa ha seguido incrementando su presencia comercial en China, los ejecutivos
proyectaron abrir tiendas de casi 350 metros cuadrados en muchos lugares con el fin de dar cabida a
las preferencias y rutinas de los clientes. 376 En Beijing en 2013, Starbucks abrió dos tiendas de marca,
ya que celebraba la expansión a más de 1.000 tiendas en China continental para finales de año. 377 En el
prominente edificio Kerry Center, Starbucks construyó una tienda de 'tributo al café' como homenaje
al patrimonio y liderazgo de la empresa. En el moderno distrito de moda, Taikoo Li Sanlitun, la
compañía abrió una tienda de varios pisos, abierta las 24 horas, en el estilo "ecléctico chic" que contaba
con entretenimiento en vivo. En un comunicado de prensa, Starbucks enfatizó que la tienda era
"simbólica del impulso enérgico de la China moderna". 378
Un tercer aspecto de relevancia de Starbucks en China fue el compromiso de la empresa a las

iniciativas de servicio comunitario. En 2013, por ejemplo, los socios de Starbucks, los clientes y sus
familias donaron más de 75,000 horas de servicio. Los gobiernos locales y nacional intervinieron para
apoyar los esfuerzos de Starbucks, reconociendo y autorizando la reunión pública de los grupos
inusualmente grandes. "Estamos haciendo una diferencia en las comunidades, a través del servicio
voluntario e inversiones como la nuestra en la provincia de Yunnan, y esto es único en China", dijo
Culver. "La gente está viendo una empresa que los pone en primer lugar —una empresa a diferencia
de muchos otros, y la lealtad hacia Starbucks se está profundizando." 379
Mientras Starbucks se expandía, la compañía se hizo más profundamente arraigada en la cultura

de sus clientes chinos. "Antes de Starbucks, no había prácticamente ninguna cultura del café en China",
señaló Ryan. "Originalmente, nuestras tiendas fueron pobladas por los turistas y expatriados. Ahora
Starbucks se está convirtiendo en parte de los ritmos diarios de China; también se está convirtiendo en
un símbolo. La marca Starbucks es un indicador de la movilidad social y conciencia cultural. 380 “La
aceptación entusiasta por los chinos de My Starbucks Rewards (Mis Premios Starbucks) también daba
indicios de la relevancia creciente de la compañía en la cultura popular. En 2013, las transacciones por
miembros representaron más del 40% del total de operaciones en China. En una entrevista realizada
en marzo de 2014, John Culver también enfatizó el "considerable" impacto potencial del lanzamiento
de la tecnología móvil en toda China en 2014-2015. 381
En 2014, 15 años después que Starbucks entró por primera vez en el mercado chino, había más de
1.100 tiendas en 68 ciudades de China continental. 382 Starbucks China empleaba cerca de 20.000 socios,
y proyectaba contratar un adicional de 8.000 mientras se expandía a 1.500 tiendas en 2015. 383 Dados los
36
volúmenes y los ingresos por unidad, se preveía que China fuera el segundo mayor mercado de
Starbucks después de Estados Unidos para fines de 2014. 384
India En 2011, los ejecutivos de Starbucks miraron a la India como otro mercado potencialmente
enorme. India fue "una oportunidad tan grande como existe en el mundo" al lado de China, dijo
Schultz. 385 Por el lado de la oferta, según el Departamento de Agricultura de Estados Unidos, la India
era el quinto mayor exportador de café del mundo en el año 2011. 386 Por el lado de la demanda, el té
era la bebida tradicional de elección, pero el café se estaba convirtiendo rápidamente más popular.
Según las estadísticas del gobierno de la India, el consumo interno de café aumentó 80% entre 2002 y
2012, a 108.000 toneladas métricas. 387 Igualmente importante para los planes de expansión de
Starbucks, la población más joven de la India estaba buscando espacios públicos informales (o lugares
de reunión de la comunidad) para interactuar, y el país todavía no tenía una cultura del café
establecida. 388
Como lo habían hecho en otros mercados internacionales, los ejecutivos de Starbucks querían
trabajar con un socio local en la India. A principios de 2012, la compañía anunció una alianza con el
Grupo Tata de la India. 389 "Hemos estado tratando en un sentido descifrar el código aquí", dijo Schultz,
y Tata "tenía la suite completa de las cosas que considerábamos necesarias para construir un gran,
negocio duradero". 390
Los propietarios del Eight O’Clock Coffee Company en los Estados Unidos, Tata primero ayudó a
Starbucks a obtener y tostar granos de arábica Premium de la India. 391 En 2012, Starbucks creó Tata
Starbucks Limited, una empresa conjunta 50-50 con Tata Global Beverages Limited. 392 El 19 de octubre
de 2012, Tata y Starbucks abrieron las puertas de la primera tienda de Starbucks en la India, en Mumbai.
La tienda, que ofrecía el café local llamado Indian Espresso Roast —un producto distintivo en todas
las tiendas de Starbucks en la India, también ofrecía bebidas de marca y una línea de café super-
premium llamada Starbucks Reserve®. La carta que ofrecía era de alimentos localmente relevantes
como panes paneer tandoori, croissants hechos con cardamomo y sólidos lácteos, así como una amplia
gama de los favoritos internacionales de la marca. 393 Schultz comparó las celebraciones alrededor del
lanzamiento de la tienda a los Oscar, expresando su optimismo sobre el posicionamiento de Starbucks
en la India. 394 Para marzo de 2014, tarbucks tenía 40 tiendas en cuatro grandes ciudades de la India,
empleando a casi 1.000 socios. . 395
Además de la apertura de tiendas al por menor, Tata Starbucks Limited se proyectó a fortalecer los
vínculos con las comunidades productoras de café en el estado de Karnataka, invirtiendo en los
recursos locales y la capacitación de los agricultores locales en prácticas agrícolas responsables. 396
Juntos, Starbucks, Tata, y la Coorg Foundation, del Grupo Tata y basada en Karnataka, apoyaron la
expansión de "Swastha", un centro de educación y rehabilitación para niños con necesidades especiales
en el pueblo de Coorg. 397 Starbucks y Tata también se comprometieron con otros proyectos locales. A
finales de 2012, los socios se comprometieron a ayudar a construir un centro cultural en Horniman
Circle Gardens en el sur de Mumbai, donde los artistas locales puedan reunirse para exponer y
compartir su trabajo. 398
Con su creciente clase media, la creciente exposición global de los consumidores y el interés en
nuevas experiencias, así como cambios favorables en los reglamentos de inversión extranjera, la India
presentaba una oportunidad muy atractiva. Los ejecutivos de Starbucks esperaban hacer del país su
segundo mercado más grande fuera de los Estados Unidos y después de China. 399 No obstante, el
liderazgo de Starbucks estaba tomando un enfoque mesurado sobre la expansión. "India es un juego a
largo plazo para nosotros", dijo Culver. "Tenemos la intención de ser muy reflexivos en cómo crecemos
en este mercado". 400
37
Para marzo de 2014, el segmento Starbucks China y Asia Pacífico, que comprendía 14 países, entre
ellos Vietnam, fue la región de más rápido crecimiento de Starbucks, con ingresos aumentando año
24% respecto al año. 401
En todo el mundo, Starbucks manejaba 70 millones de transacciones cada semana en más de 20.000
tiendas en 64 países. 402
Estirando la Marca, Profundizando los Canales

Desde el momento que Schultz regresó como ejecutivo principal, él y sus colegas trabajaron
para ampliar los productos de Starbucks y los canales de distribución, no sólo en los Estados Unidos,
pero en los mercados globales. El continuo éxito del café instantáneo Starbucks VIA® Ready Brew
estimuló la innovación adicional en el espacio CPG. En 2010, por ejemplo, Schultz y su equipo
desplegaron una línea envasada de Seattle Best Coffee®, y distinguieron la línea en el mercado de $
3.6 mil millones con un "sistema de niveles" único. Con el uso de una guía sencilla, los consumidores
podrían determinar cuáles de los tostados se adecuaban más a sus perfiles de sabor. 403 En línea con la
estrategia que la marca Seattle’s Best Coffee representaba una alternativa menos costosa que Starbucks,
la compañía fijó el precio del producto más bajo que los granos de marca Starbucks, pero más alto que
las "marcas convencionales" de la industria. 404
Con la mira puesta en el creciente mercado de café de una sola porción, Starbucks colaboró con
los tostadores Green Mountain Coffee Roasters en 2011 para crear paquetes de porciones de café
Starbucks K-Cup® y envases mono-dosis de té Tazo® K-Cup® para uso en máquinas Keurig®. 405 Un
año más tarde, Starbucks introdujo su propia máquina para una sola taza de café, el sistema Verismo®,
que utiliza una vaina de leche de marca para hacer lattes, además de bebidas espresso bebidas y café
preparado. La máquina se vendía en Starbucks, Williams-Sonoma, tiendas Macy’s y otras tiendas
especializadas a partir de octubre de 2012. 406
El éxito del café instantáneo Starbucks VIA® Ready Brew también aporto información a la
expansión de Starbucks y la diversificación de sus canales de distribución. Jeff Hansberry, el entonces
presidente de Global Consumer Products y Foodservice, describió las iniciativas de la compañía en el
espacio a finales de 2010 de la siguiente manera: "Al llegar a los clientes de la manera más ágil y eficiente
en todas las categorías, canales y mercados, el negocio Starbucks CPG se está convirtiendo en un
negocio importante, rentable y creciente con escala global". 407 Además de establecer una presencia en
la tienda de comestibles y cadenas minoristas como Safeway, Kroger y Target, Starbucks amplió su
negocio de servicios de alimentos en los sectores de viajes, hostelería y educación. Schultz citó "el
crecimiento de ingresos de base amplia en [el] grupo Global CPG" en el Informe Anual 2010 de la
compañía, reconociendo la continua y "agresiva búsqueda de oportunidades más allá de nuestras
experiencias tradicionales tiendas", incluyendo la expansión de las líneas de productos de café
instantáneo Starbucks VIA® Ready Brew y Seattle’s Best Coffee®. 408 El CEO llamó el año fiscal 2011
un "año decisivo" para el segmento operativo. 409
Starbucks también adquirió varias marcas complementarias con misiones que se alineaban al suyo.
En noviembre de 2011, por ejemplo, la compañía con sede en Seattle compró el fabricante especializado
de jugo prensado en frío, Evolution Fresh. La tecnología de procesamiento de alta presión de la
compañía había ayudado a crear una línea única de bebidas Listo Para Beber (IDT) en la industria de
jugos super-premium de $ 1.600 millones. A través de la adquisición de Evolution Fresh, Starbucks
podría reclamar la propiedad de un nuevo producto revolucionario en un segmento de mercado en
38
crecimiento. Schultz llamó la adquisición un "significativo próximo paso para Starbucks al entrar en el
sector de la salud y bienestar más grande". 410
En julio de 2013, Starbucks tomó lo que Schultz llamó "la oportunidad perfecta para crecer - y elevar
- la marca Fresh Evolution" al asociarse con Danone, con sede en París. 411 T Junto con el productor
mundial de productos lácteos frescos, Starbucks comenzó a desarrollar una línea de productos de
yogurt griego listos para comer. Las ofertas fueron programadas para aparecer en las tiendas de
Estados Unidos de Starbucks para 2014. Los planes de distribución de la segunda fase incluían canales
de tiendas de comestibles y mercados internacionales.
La segunda adquisición de Starbucks después de la transformación fue en 2012 de la panadería La

Boulange® con sede en San Francisco, por $ 100 millones y prometía cambiar la opinión de los clientes
sobre las ofertas de comida de Starbucks. Al anunciar la adquisición en un comunicado de prensa,
Starbucks pidió a sus clientes a "empezar a pensar de Starbucks para buena comida", y el mensaje tuvo
éxito. 412 Como un crítico observó: "[Starbucks puede haber sido] un buen lugar para comprar una
galleta súper- grande para su hijo, pero sus productos horneados no han sido manjares para los
sofisticados. Hasta ahora." 413 Cliff Burrows, presidente del grupo Estados Unidos, las Américas,
Teavana, llamó la adquisición una" magnífica oportunidad de ingresar alimentos de alta calidad a
Starbucks. 414 "Starbucks comenzó el despliegue de las ofertas La Boulange ™ a principios de 2013.
Es importante destacar que los ejecutivos de Starbucks divisaron a un espíritu afín en La Boulange
y su fundador, Pascal Rigo. "Estamos tan fuertes culturalmente, y todo gira en torno al café", señaló
Burrows. "Sabíamos que en Pascal, habíamos encontrado a alguien cuya obsesión con la comida
igualaba nuestra obsesión con el café." 415
La adquisición de Teavana Holdings por Starbucks en diciembre de 2012 por $ 616 millones fue su
tercera adquisición posterior a la transformación, su más grande hasta la fecha, y marcó un paso
significativo en el mercado global del té de $ 90 mil millones. 416 Durante más de una década, Starbucks
había comercializado la marca de té Tazo en tiendas y canales de comestibles. Pero la empresa no había
establecido una presencia en el té comparable a la que tenían en el mercado del café. En la adquisición
de Teavana, Schultz y su equipo vieron la oportunidad de lograrlo. 417
Al ofrecer bebidas de té artesanales junto a las ofertas de té de hojas sueltas y mercaderías de

Teavana, Starbucks podría ofrecer más de lo que querían los clientes. "Por ejemplo, un Starbucks®Chai
Latte es una de las bebidas a base de té más populares", explicó Burrows. "Lleve esto a las tiendas
Teavana donde hay cientos de diferentes tés y variedades, y ahora estamos hablando de toda una gama
de bebidas Chai. Al introducir para el té el modelo para las bebidas a base de café, nos daría la
oportunidad de ofrecer a los clientes una experiencia de té que refleja la experiencia del café
Starbucks". 418
Starbucks abrió dos bares de té Teavana en 2013, uno en Nueva York y otro en Seattle. La compañía
abrió una tercera en Chicago en abril de 2014, y un cuarto en Los Angeles inMay2014. Los planes de
expansión incluyen cientos de bares de té de lujo en todo el mundo a través del tiempo. 419 En la
Reunión Anual de Accionistas Starbucks en marzo 2014, Schultz llevó la empresaria y celebridad de
los medios de comunicación Oprah Winfrey al escenario para anunciar que ella y Starbucks se habían
unido para ofrecer Teavana Oprah Chai Tea en tiendas Teavana y Starbucks (con la empresa realizando
una donación, contra cada producto vendido, a la Fundación Oprah Winfrey Academia de Liderazgo
para beneficiar oportunidades de educación para los jóvenes).
Para la primavera de 2014, era claro que Schultz y su equipo habían guiado a Starbucks en un
extraordinario viaje. Desde mediados de 2008, cuando la supervivencia misma de la empresa había
39
estado en riesgo, el liderazgo, los socios y la organización en sí habían atravesado una distancia
asombrosa. Desde 2010, la compañía había logrado cuatro años consecutivos de ingresos anuales
récord, y 2014 estaba en camino de ser igualmente exitoso. En enero, Starbucks reportó sus ingresos
trimestrales de US $ 4.2 millones de dólares, y ganancias récord por acción de $ 0.71 cada vez más alta.
Su cotización era de $ 78,57, y su capitalización de mercado era de $ 59.4 mil millones. 420 Dadas sus
finanzas sólidas y tremendo impulso, Starbucks estaba bien posicionado para aprovechar las nuevas
iniciativas y posibilidades.
Al mismo tiempo, algunas de las complejidades que Schultz había identificado hacía tiempo
seguían en pie. De cara al futuro, sabía que Starbucks tenía que seguir siendo fiel a sus valores,
conectarse de manera significativa con la gente en el interior y fuera de la empresa, y evitar las
distracciones y errores del pasado. Mirando hacia atrás en todo lo que él y su gente habían hecho desde
principios de 2008, dijo Schultz, "Estrategia y ejecución eran sin duda importantes, pero en muchos
aspectos, el éxito subyacente de la transformación fue nuestra fe y confianza fundamental en nuestra
gente para hacer lo correcto. Para ser representante de nuestra empresa, su historia, y su misión. Y para
lograr esto, hemos tenido que imprimir, de nuevo, lo que estábamos haciendo y por qué". 421
Mientras inspeccionaba el camino por delante, Schultz hizo hincapié en la importancia de invertir
en el activo más valioso de Starbucks: su gente. Reconoció que el futuro de la empresa dependía
fundamentalmente de su capacidad para mantener y ampliar las conexiones significativas con sus
aproximadamente 300.000 socios globales, así como sus conexiones con los clientes, las comunidades y
los socios estratégicos de todo el mundo. "Cuando la comprensión mutua y el respeto entre una
empresa, sus empleados y sus clientes converge con orgullo compartido en un producto o experiencia,
tenemos lo que yo llamo "la reserva de confianza '", explicó Schultz. "Y es la clave para construir una
empresa duradera". 422
El Viaje de Liderazgo de Schultz

Howard Schultz había creído durante mucho tiempo que "el afán de lucro puede equilibrarse
con conciencia social", y que parte integral de Starbucks misión estaría aprovechando su escala para el
bien. 423 Desde que él y un grupo de inversores adquirieron la compañía en 1987, Schultz había puesto
estas convicciones en acción de diferentes maneras. Desde ofrecer seguro médico y acciones a los socios
que trabajaban más de 20 horas a la semana, hasta la inversión en la sostenibilidad del medio ambiente
a lo largo de la cadena de valor, para educar y apoyar a los productores de café en todo el mundo,
Schultz y su equipo habían trabajado para dirigir Starbucks tanto como negocio exitoso como un
ciudadano global responsable. En febrero de 2014, la revista Fortune nombró a Starbucks la Quinta
Compañía Más Admirada del mundo, una clasificación basada en la innovación de Starbucks, la
calidad de la gestión, uso de activos corporativos, responsabilidad social, solidez financiera, inversión
a largo plazo, la calidad de los productos o servicios, y la competitividad global. 424 En 2013, Starbucks
fue clasificada entre las "100 Mejores Compañías para Trabajar" de Fortune, para el decimoprimer año
consecutivo, y fue nombrado a la lista de las Compañías Más Éticas del Mundo por séptimo año. 425
Estos compromisos duales enmarcaban mucho de lo que Starbucks hizo durante la

transformación; a mediados de 2011, sin embargo, Schultz subió la apuesta cuando él inició una
conversación muy pública sobre el Congreso y su responsabilidad a los ciudadanos estadounidenses.
Ese verano, el Congreso permaneció encerrado en un punto muerto en torno a elevar el techo de la
deuda nacional. El fracaso para elevar el techo en la fecha límite de agosto sería generar un
incumplimiento federal, el primero en la historia estadounidense. Esto, a su vez, causaría confusión en
40
los mercados financieros internacionales, dar lugar a una rebaja perjudicial de la calificación crediticia
del país, y azotar la ya debilitada economía de Estados Unidos.
Junto con muchos otros líderes empresariales, Schultz estaba sorprendido y consternado que
el Congreso quedara paralizado sobre una decisión tan importante para la seguridad financiera a largo
plazo de la nación. 426 Ante el temor de que el pueblo estadounidense "no iba a conseguir ni de cerca
lo que [ellos] necesitan o merecen", Schultz denunció públicamente lo que él y otros vieron como el
"vacío de liderazgo" en Washington. 427 El problema de fondo era claro para Schultz: los miembros del
Congreso se acercaban a los temas a través de la óptica de la reelección en lugar de la óptica de los
intereses más amplios de la ciudadanía. 428 Las contribuciones a las campañas congresales y
presidenciales en 2008 solo llegaron a los $ 5 mil millones. 429
El 8 de agosto de 2011, Schultz envió un correo electrónico a los socios titulado "Liderazgo en
Epocas de Incertidumbre" en el que describió su frustración en torno a "la falta de cooperación y la
irresponsabilidad de los funcionarios electos, ya que han puesto agendas partidarias antes que la
agenda del pueblo". Esta falta de cooperación, Schultz mantenía, era central en la crisis de confianza de
la nación y tensión continua bajo una economía debilitada. "Pero no podemos permitir que el
partidismo político y una paralización gubernamental eclipsen lo que es más importante para nuestro
propio éxito en el futuro", continuó. "Las grandes empresas globales conducen con innovación, un
espíritu empresarial y valor, y es imperativo que nuestra empresa y otros intensifiquen sus esfuerzos
en este sentido durante los momentos difíciles." 430
Schultz compartió su correo electrónico con altos ejecutivos de otras compañías, así, y su
reacción positiva "lo galvanizó" para actuar. 431 El 15 de agosto, les pidió que se unieran a él en la firma
de una promesa, en palabras de Schultz, "Nosotros hoy nos comprometemos a dejar de entregar más
contribuciones de campaña al Presidente ya todos los miembros del Congreso hasta que se llegue a un
acuerdo justo, bipartidario que establece nuestra nación en una fuerte posición fiscal a largo plazo". 432
Uniéndose a Schultz en la promesa estaban más de 140 líderes empresariales, entre ellos los
directores ejecutivos de Disney, J. Crew, AOL, Pepsi, Nasdaq y la Bolsa de Valores de Nueva York. 433
Después de la promesa en septiembre, Schultz sacó un anuncio a toda página en el New York Times,
dirigiéndose al pueblo estadounidense. 434 Describió la promesa que él y otros líderes de negocios
habían tomado, y continuó:
Como muchos de ustedes, estoy profundamente decepcionado por el fracaso

generalizado de liderazgo en Washington. Y también como tú, me siento frustrado por la
negativa constante por nuestros líderes políticos de reconocer que, por cada día que
perpetúan el conflicto partidario y sobreponen la ideología sobre el país, Estados Unidos
y los americanos sufren de los efectos combinados de parálisis e incertidumbre. Y la
fractura de la confianza del consumidor continúa. 435
Schultz y su equipo decidieron entonces tomar una acción positiva y poner en marcha un esfuerzo
para impulsar el crecimiento de empleo en las pequeñas empresas, especialmente aquellas en las
comunidades marginadas. Las pequeñas empresas empleaban a más de la mitad de los trabajadores
del sector privado y habían creado más de 65% de los nuevos puestos de trabajo de los Estados Unidos
en los últimos 15 años. Pero a raíz de la crisis financiera de 2008, muchas pequeñas empresas no habían
podido acceder al crédito. 436
En el curso de aprender más acerca de las pequeñas empresas y la creación de empleo, el equipo de
Starbucks se encontró con el Opportunity Finance Network con sede en Filadelfia (OFN). OFN era una
colección de más de 180 instituciones financieras de desarrollo comunitario, Community Development
41
Financial Institutions (CDFIs) que financiaba empresas de la comunidad. 437 El CDFI se dirigía a
empresas en los mercados desatendidos "donde el acceso al crédito a través de instituciones de crédito
tradicionales es difícil o no está disponible". 438
A finales del otoño de 2011, Starbucks anunció su iniciativa de crear empleos para los EE.UU.,
Create Jobs for USA. 439 El programa invitaba a los clientes a donar $ 5 y recibir una pulsera con la
palabra "Indivisible". Cada contribución de $ 5 se traducía en el valor de $ 35 de financiamiento que el
CDFI otorgaría a pequeñas empresas. Para marzo de 2012, 60 CDFIs habían hecho préstamos en 44
estados a través del financiamiento de Create Jobs for USA. Durante el verano, Schultz reunió el apoyo
de otros minoristas. Banana Republic, Citi, Google Offers, MasterCard y otras se unieron, mostrando
el apoyo a través de donaciones y otros eventos y programas de recaudación de donaciones. 440
Starbucks también hizo esfuerzos dirigidos a trabajar con pequeños fabricantes nacionales. A
principios de 2012, la empresa se unió a la American Mug and Stein Company de East Liverpool, Ohio.
441 Alguna vez un negocio floreciente en el llamado "capital de la cerámica de la nación," American
Mug estaba a punto de cerrar a finales de 2011 cuando llegó la llamada de Starbucks. "Yo casi no tomé
[la] llamada porque me imaginé que era una llamada de broma o algo," dijo el dueño American Mug,
Clyde McClellan, al New York Times. Starbucks ordenó 20,000 tazas “Indivisible” de cerámica de 12
oz, que se venden en las tiendas por $ 9.95, y se comprometió a donar $ 2 al fondo Create Jobs for USA
por cada taza vendida. Fondo para cada taza vendida. Más adelante, Starbucks se asoció con la empresa
para crear una taza especial para ser vendida en la tienda original de Pike Place. 442
Para agosto de 2012, Create Jobs for USA había creado un estimado de 4,000 empleos en Estados
Unidos y recaudado $ 11.5 millones en donaciones, o $ 80 millones en financiamiento, y al cumplir su
primer aniversario, había recaudado $ 15 millones, apoyado $ 105 millones en préstamos y creado o
conservado más de 5.000 puestos de trabajo en casi todos los 50 estados. 443
Hacia finales de 2012, Schultz seguía frustrado por la parálisis en el gobierno federal. Mientras las
elecciones de medio término se acercaban, publicó una carta en el New York Times titulado, "Carta
abierta: ¿Cómo puede América ganar esta elección?" 444 En ella, pidió un sentido de unidad cívica que
sería aún más importante en los próximos años. "La historia de los Estados Unidos ha demostrado que
hemos logrado cosas extraordinarias cuando actuamos colectivamente, con valentía, creatividad y
generosidad de espíritu, sobre todo en tiempos difíciles". 445
La decepción de Schultz con la aparente incapacidad de los políticos de la nación de gobernar con
eficacia persistió hasta el año siguiente. El 1 de octubre de 2013, el fracaso del Congreso para quebrar
un impasse sobre el presupuesto debido a la ley de seguro médico del Presidente Obama puso en
marcha la primera paralización de servicios gubernamentales en casi dos décadas. 446 800.000
trabajadores federales serían suspendidos, y más de un millón más se les pediría que trabajen sin
compensación. La Oficina de Administración y Presupuesto emitió órdenes poco antes de la
medianoche del 1 de octubre que las agencias federales deberían cerrar de la manera más ordenada
posible. Se recomendaba a los directores de las agencias el cese inmediato de operaciones, debido a la
no disponibilidad de los créditos causados por el fracaso del Congreso de asegurar la financiación
continua del gobierno federal. 447
En respuesta, Schultz y Starbucks anunciaron la iniciativa "Come Together". Durante un período de

tres días, Starbucks ofreció a sus clientes la oportunidad de firmar una petición en el papel, en las
tiendas o en línea, pidiendo a los funcionarios del gobierno a reabrir el gobierno federal, pagar sus
deudas a tiempo, y aprobar un acuerdo a largo plazo sobre el presupuesto federal a finales de 2013. En
una entrevista con U.S.A. Today, Schultz discutió la decisión de Starbucks de patrocinar la petición.
"Estamos siendo testigos de un nivel de disfunción y polarización en Washington... que no hemos visto
42
antes ... Así que nos preguntamos: ¿qué puede hacer Starbucks, y cómo podemos utilizar nuestra escala
para bien?" 448
El 16 de octubre de 2013, un grupo de socios de Starbucks entregó casi 1,5 millones firmas en la
petición de Come Together al Congreso y al Presidente en Washington, DC. 449
Un mes después de que los socios de la compañía entregaron la petición Come Together a la capital
del país, Starbucks anunció una estrategia multi-anual de contratación y de desarrollo de carrera para
veteranos [militares] y los cónyuges de militares en servicio activo. En todo el país, el personal militar
que regresaba a casa después de las guerras de Irak y Afganistán luchaba por encontrar trabajo. (En
septiembre de 2013, por ejemplo, la tasa de desempleo para los veteranos de las guerras de Irak y
Afganistán se situó en el 10,1%, claramente superior al 7,1% de la población general.) 450 Starbucks se
comprometió a contratar al menos 10.000 veteranos en transición y cónyuges de militares durante los
siguientes cinco años, y a "establecer una infraestructura interna dedicada a la emparejar [su]
habilidades transferibles... con el talento específico necesario en toda la empresa Starbucks." 451 Junto
con el ex secretario de Estado y miembro del directorio de Starbucks, Robert M. Gates, Schultz expresó
su confianza que el programa sería bueno para los negocios." A medida que Starbucks mira las fuentes
de talento en todo el mundo", dijo Schultz y Gates en un comunicado en noviembre de 2013, "creemos
que los valores, disciplina y habilidades que poseen muchos miembros del servicio militar y sus
familias representan rasgos que beneficiarán en gran medida a nuestra empresa y ayudarán a que
nuestra cultura perdure mucho tiempo en el futuro". 452
En un esfuerzo paralelo, la Fundación de la Familia Schultz anunció en marzo 2014 que

comprometería $30 millones para ayudar a los veteranos navegar los desafíos asociados con el regreso
a la vida civil, incluyendo la transición a carreras en casa. 453 A través de su programa "Onward
Veterans" (Avancemos Veteranos), la fundación planeaba apoyar los esfuerzos de los programas de
servicio a veteranos en torno a la capacitación laboral y programas de colocación de empleo, así como
la investigación sobre el estrés post-traumático, y los efectos de la lesión cerebral traumática. 454
En una entrevista realizada en marzo de 2014, Schultz resume algunos de sus pensamientos sobre
la huella social que había ayudado establecer para la empresa. Starbucks está "redefiniendo los roles y
responsabilidades de una empresa con fines de lucro", dijo. En un mundo en el que la confianza en las
instituciones públicas, las empresas y el gobierno ha caído a mínimos históricos, los consumidores
están exigiendo transparencia y confianza." Esto pone una mayor carga sobre las empresas para
demostrar ambas [cualidades]", dijo Schultz, "y los consumidores tienen razón de aliarse con quienes
lo hacen." 455 Esto significa que la capacidad de “equilibrar el afán de lucro con conciencia social" es
aún cada vez más crítica al éxito de la marca Starbucks y su rentabilidad. 456 Mirando hacia fuera al
campo más amplio de los negocios, Schultz señaló: "Las empresas que rechazan esta proposición... van
a ser desestimados por el consumidor. El consumidor va a reconocer más que nunca [que] esas
empresas que están haciendo lo correcto para ayudar a [la comunidad] son los que van a querer
apoyar". 457
Hacer lo correcto no era una actividad partidaria para Starbucks. "No estamos en busca de causas
políticas", explicó. 458 "Simplemente no vamos a ser un simple espectador. Podemos prestar nuestra
tienda física y nuestra huella a los temas que nuestros líderes, socios y clientes colectivamente creen
que son importantes en una manera no partidaria". 459
Mientras pensaba en la nueva, emergente paisaje de los negocios, Schultz también reflexionó sobre
su propia trayectoria de liderazgo y lo que había aprendido personalmente desde que regresó como
director general en 2008:
43
Me conmuevo más emocionalmente, y estoy más consciente, que nunca... Yo también

soy más consciente de la oportunidad que tengo, y la responsabilidad que viene con él.
Esto me ha movido hacia un lugar donde yo estoy muy consciente de lo que está
sucediendo en nuestro país. La ciudadanía vs. el problema de partidismo en Washington
es significativa, como también son sus posibles consecuencias para los estadounidenses.
Mientras observo desarrollar los acontecimientos, no puedo cerrar los ojos y alejarme. No
quiero mirar atrás y decir que no tuve la convicción de efectuar cambios cuando tuve la
oportunidad. Aunque nunca pierdo de vista mi deber fiduciario, me siento más obligado
ahora más que nunca para actuar.460
Con vistas al futuro, ¿cómo exactamente es que Schultz, y los ejecutivos y socios de Starbucks
seguirían utilizando la escala de la empresa para el bien y hacer crecer sus negocios en un mundo
turbulento? ¿Cómo evolucionaría la empresa y su impacto más amplio durante la próxima década?
¿Qué lecciones podría Starbucks (y la comunidad mundial más grande) aprender acerca de la
plantilla para el éxito organizacional en el siglo 21? A principios de 2014, estos fueron preguntas
importantes. Schultz reflexionó en ellos, y alientó a los asociados de Starbucks a celebrar su éxito,
para continuar con orgullo a participar en el logro de la misión de Starbucks, y compartir la historia
única de la compañía. En un mensaje a los socios de Starbucks donde reflexionaba sobre un viaje a
la granja de Starbucks en Costa Rica en enero de 2014, Schultz concluyó sus reflexiones con lo
siguiente:
Estoy muy orgulloso de los éxitos que estamos disfrutando en todas las regiones del
mundo y en toda la organización. El éxito en el pasado, sin embargo, nunca nos define.
Todos los días, hay que redefinir nuestra empresa a través de nuestro liderazgo, nuestra
estrategia, nuestra ejecución superior, y a través de nuestros valores. Si todos nos
comprometemos a hacerlo, así como conectarnos entre sí con autenticidad y humildad,
vamos a seguir impulsando el rendimiento a través de la óptica de la humanidad. Por lo
tanto, os ruego, estar presente.
44
Anexo 1 Febrero de 2007 Memorando de Howard Schultz
De: Howard Schultz

Enviado: Miércoles, 14 de Febrero de 2007 10:39 AM hora del Pacífico
Asunto: La comoditización de la Experiencia Starbucks
Mientras se preparan para el proceso de planificación estratégica del año fiscal 08, quiero compartir algunos de mis
pensamientos con ustedes.
Durante los últimos diez años, con el fin de lograr el crecimiento, el desarrollo y la escala necesaria para ir de menos de
1.000 tiendas a 13.000 tiendas y más allá, hemos tenido que tomar una serie de decisiones que, en retrospectiva, han llevado
al debilitamiento de la Experiencia Starbucks, y, lo que algunos podrían llamar a la comoditización de nuestra marca.
Muchas de estas decisiones fueron probablemente correctas en su momento, y por sus propios méritos, no habrían creado
la dilución de la experiencia; pero en este caso, la suma es mucho mayor y, por desgracia, mucho más perjudicial que las piezas
individuales. Por ejemplo, cuando nos cambiamos a las máquinas de café espresso automáticas, resolvimos un problema
importante en términos de rapidez de servicio y eficiencia. Al mismo tiempo, hemos pasado por alto el hecho de que íbamos a
eliminar gran parte de la novela y el teatro que estaba en juego con el uso de las máquinas La Marzocca. Esta decisión específica
se hizo aún más perjudicial cuando la altura de las máquinas, que ahora están en miles de tiendas, bloqueó la línea visual que
el cliente tenía previamente para ver la preparación de la bebida, y por la experiencia íntima con el barista. Esto, junto con la
necesidad de café recién tostado en todas las ciudades de América del Norte y todos los mercados internacionales, nos acercó a
la decisión y a la necesidad de un envasado para mantener el sabor. Una vez más, la decisión correcta en el momento adecuado,
y una vez más creo que pasa por alto la causa y el efecto de mantener fresco el sabor en nuestras tiendas. Logramos un café
recién tostado en bolsas, pero ¿a qué costo? La pérdida de aroma - tal vez la señal no verbal más poderosa que teníamos en
nuestras tiendas; la pérdida de nuestra gente sacando el café fresco de los contenedores con un cazo y la molienda fresca en
frente del cliente, y una vez más despojar la tienda de la tradición y de nuestro patrimonio? Luego nos mudamos hacia diseño
de tiendas. Es evidente que hemos tenido que simplificar el diseño de tiendas para ganar eficiencias de escala y para asegurar
de que teníamos el retorno de la inversión en las ventas a los coeficientes de inversión que satisfagan el aspecto financiero de
nuestro negocio. Sin embargo, uno de los resultados ha sido tiendas que ya no tienen el alma del pasado y reflejan una cadena
de tiendas frente a la cálida sensación de una tienda de barrio. Algunas personas incluso llaman a nuestras tiendas estéril,
cortados por un cortador de galletas, ya no reflejan la pasión que nuestros socios sienten acerca de nuestro café. De hecho, no
estoy seguro que la gente hoy en día, incluso sepa que estamos tostando el café. Ciertamente no se puede obtener ese mensaje
al estar en nuestras tiendas. La mercancía, más arte que ciencia, está muy lejos de ser el comerciante que creo que podemos ser
y, sin duda, como mínimo deberíamos apoyar la fundación de nuestro patrimonio café. Algunas tiendas no tienen molinos de
café, prensas francesas de Bodum, o incluso filtros de café.
Ahora que les he proporcionado una lista de algunos de los problemas subyacentes que creo que tenemos que resolver,
permítanme decir en primer lugar que todos hemos sido parte de estas decisiones. Asumo toda la responsabilidad a mí mismo,
pero necesitamos desesperadamente mirar en el espejo y darnos cuenta de que es hora de volver a la base y hacer los cambios
necesarios para evocar la herencia, la tradición y la pasión que todos tenemos para la verdadera experiencia Starbucks.
Mientras que el estado actual de las cosas en su mayor parte es auto-inducido, que ha llevado a los competidores de todo tipo,
pequeñas y grandes empresas de café, operadores de comida rápida, y tiendas familiares, a posicionarse de una manera que
crea conciencia, pruebas y la lealtad de las personas que previamente han sido clientes de Starbucks. Esto debe ser erradicado.
He dicho hace 20 años que nuestro éxito no es un derecho y ahora está demostrando ser una realidad. Seamos más
inteligentes acerca de cómo estamos gastando nuestro tiempo, dinero y recursos. Volvamos al núcleo. Impulsar la innovación
y hacer las cosas necesarias para una vez más diferenciar a Starbucks de todos los demás. Nos abastecemos y compramos el
café de la mejor calidad. Hemos construido la marca más confiable de café en el mundo, y tenemos una enorme responsabilidad
tanto a las personas que han venido antes que nosotros y a los 150.000 socios y sus familias que están confiando en nuestra
administración.
Por último, me gustaría agradecer todo lo que hacen para Starbucks. Sin su pasión y compromiso, no estaríamos donde
estamos hoy.
Onward…
Fuente: http://starbucksgossip.typepad.com/_/2007/02/starbucks_chair_2.html, accessed on June 9, 2012
45
Anexo 2 Ingresos Totales e Ingresos Netos de Starbucks, 2005-2013 (millones de dólares)
Fuente: Capital IQ, visto 17 de marzo, 2014.
46
Anexo 3 Starbucks Coffee Company: Detalles de Tiendas por País
Starbucks Coffee Company - Detalles de Tiendas por País

(Actualizado hasta el periodo finalizando 30 de Marzo 2014)
Con Licencia Q2 FY14 Q4 FY13 Q4 FY12 Q4 FY11 Q4 FY10
América
Argentina 71 68 61 39 24
Aruba 3 3 3 3 2
Las Bahamas 10 9 8 9 8
Canadá 1,7 451 397 300 281 273
Chile8 57 50 41 35 30
Costa Rica 4 3 1 - -
Curacao 2 2 1 - -
El Salvador 5 5 4 3 -
Guatemala 2 2 2 2 -
México 419 403 356 318 283
Perú 69 65 45 36 29
Estados Unidos 4,506 4,408 4,189 4,005 3,867
América 5,599 5,415 5,011 4,731 4,516
CAP
Brunei 1 - - - -
China2 479 403 292 218 186
Hong Kong/Macau 145 136 131 117 111
India 40 24 - -
Indonesia 170 161 133 109 85
Japón 1,038 1,000 965 935 892
Malasia 167 150 134 121 117
Nueva Zelanda 27 28 34 35 39
Filipinas 226 216 201 183 168
Korea del Sur 640 559 467 367 315
Taiwan 308 297 271 249 228
Vietnam 4 2 - - -
Total CAP 3,245 2,976 2,628 2,334 2,141
EMEA
Bégica 12 10 9 5 4
Cyprus 9 9 9 9 9
Europa del Este 75 72 62 45 31
Francia 20 18 11 3 2
Alemania 5 4 1 1 1
Grecia 32 34 42 59 60
Irlanda6 38 29 27 23 22
Medio Oriente y Africa del Norte 337 327 310 300 303
Mónaco 1 - - - -
Portugal 8 8 7 7 6
Rusia 73 65 60 52 37
Escandinavia 27 20 8 4 3
España 82 82 78 75 75
Suiza 3 1 1 1 1
47
Starbucks Coffee Company - Detalles de Tiendas por País

Países Bajos 35 29 23 14 8
Turquía 210 193 171 153 137
Reino Unido9 256 230 183 150 123
Total EMEA 1,223 1,131 1,002 901 822
Co-operativas Q2 FY14 Q4 FY13 Q4 FY12 Q4 FY11 Q4 FY10
América
Brasil3 79 70 53 28 23
Canadá 1,7 947 940 874 830 799
Puerto Rico 20 19 19 19 21
Estados Unidos 7 7,118 7,049 6,856 6,697 6,699
Total América 8,164 8,078 7,802 7,574 7,542
CAP
Australia 24 24 23 21 22
2
China 702 614 408 278 220
Singapur 102 94 80 72 64
Tailandia 192 174 155 141 133
Total CAP 1,020 906 666 512 439
EMEA
Austria4 16 16 12 12 10
5
Francia 77 72 67 62 54
Alemania 158 157 157 150 142
Suiza4 54 52 50 46 46
Países Bajos 8 7 3 2 -
Reino Unido9 529 534 578 585 580
Total EMEA 842 838 867 857 832
Todos los otros segmentos *
Con Licencia 58 66 76 80 558
Co-operativas 368 357 14 14 8
Total Todos los otros segmentos 426 423 90 94 566
Total Con Licencia 10,125 9,588 8,717 8,046 8,037
Total Co-operativa 10,394 10,179 9,349 8,957 8,821
Gran Total 20,519 19,767 18,066 17,003 16,858
1
Reexpresado for CVI (Quebec) acquisition 7Reexpresado through FY10 for segment reporting changes effective Q2 FY13
2
Reexpresado for Beijing & other regional acquisitions8Reexpresado for licensing Chile
3
Reexpresado for Brazil acquisition9Reexpresado for licensing Northern Ireland
4
Reexpresado for Austria & Switzerland acquisitions
5
Reexpresado for France acquisition
6
Reexpresado for licensing Ireland
Note: Eastern Europe represents Bulgaria, Czech Republic, Hungary, Romania, and Poland; Scandinavia represents Denmark, Sweden, Norway, and Finland; Middle
East & North Africa represents Bahrain, Egypt, Jordan, Kuwait, Lebanon, Oman, Saudi Arabia, Qatar, UAE - Dubai, and Morocco.
* Segmento reporta cambio efectvo en el Q2 FY13, redistribuido en el FY10: Otros segmentos incluido Teavana, SBC, Evolution Fresh & Tazo Retail.
Fuente: Documentos de la compañía, ingresados 30 de marzo, 2014.
48
Anexo 4 Starbucks Crecimiento Comparable de Ventas (Consolidado)

Término del
trimestre Crecimiento de ventas tota Cambio en transacciones Cambio en Ticket
12/31/06 6% 4% 2%
04/01/07 4% 1% 3%
07/01/07 4% 1% 3%
09/30/07 4% 0% 4%
12/30/07 1% -1% 2%
03/30/08 -3% -4% 1%
06/29/08 -4% -4% 0%
09/28/08 -7% -4% -3%
12/28/08 -9% -5% -4%
03/29/09 -8% -5% -3%
06/28/09 -5% -4% -2%
09/27/09 -1% -1% 0%
12/27/09 4% 1% 4%
03/28/10 7% 3% 4%
06/27/10 9% 6% 3%
10/03/10 8% 5% 2%
01/02/11 7% 5% 2%
04/03/11 7% 6% 1%
07/03/11 8% 6% 2%
10/02/11 9% 6% 3%
01/01/12 9% 7% 2%
04/01/12 7% 6% 1%
07/01/12 6% 5% 2%
09/30/12 6% 5% 1%
12/30/12 6% 4% 2%
03/31/13 6% 4% 2%
06/30/13 8% 7% 1%
09/29/13 7% 5% 2%
12/29/13 5% 4% 1%
Fuente: Starbucks 10-Qs.
49
Anexo 5 Precio de Acción Starbucks, 2005-2014, Mensual
Starbucks Precio Mensual de Acción

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Dec-05
Dec-06
Dec-07
Dec-08
Dec-09
Dec-10
Dec-11
Dec-12
Dec-13
Apr-06
Apr-07
Apr-08
Apr-09
Apr-10
Apr-11
Apr-12
Apr-13
Aug-06
Aug-07
Aug-08
Aug-09
Aug-10
Aug-11
Aug-12
Aug-13
Fuente: Datastream, ingresado 17 de marzo, 2014.
Anexo 6 Starbucks Capitalización de Mercado, 2005-2014, Mensual
Starbucks Valor del Mercado

2005-2014
70,000
(US$ Millones)
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0
Dec-05
Dec-06
Dec-07
Dec-08
Dec-09
Dec-10
Dec-11
Dec-12
Dec-13
Apr-06
Apr-07
Apr-08
Apr-09
Apr-10
Apr-11
Apr-12
Apr-13
Aug-06
Aug-07
Aug-08
Aug-09
Aug-10
Aug-11
Aug-12
Aug-13
Fuente: Datastream, ingresado 17 de marzo, 2014.
50
Anexo 7 Empleados Starbucks, 2005-2013
Empleados Starbucks, 2005-2013

(miles)
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Oct-05 Oct-06 Sep-07 Sep-08 Sep-09 Oct-10 Oct-11 Sep-12 Sep-13
Fuente: Starbucks Annual Reports.
51
Anexo 8 — Declaración de Misión Starbucks
NUESTRA MISION STARBUCKS

Inspirar y nutrir el alma humana —
Una persona, una taza, y un barrio a la vez.
Aquí están los principios de cómo practicamos eso a diario:
Nuestro Café
Siempre ha sido, y siempre será, sobre calidad.
Tenemos pasión por fuentes éticas de los mejores granos de café,
Tostándolos con mucho cuidado,
Y mejorando la vida de las personas que lo cultiva.
Damos mucha importancia a todo esto; nuestro trabajo nunca se acaba.
Nuestros Socios
Nos llaman socios, porque no es solamente un trabajo, es nuestra pasión.
Juntos, aceptamos la diversidad para crear un lugar donde cada uno podemos ser nosotros.
Siempre nos tratamos el uno al otro con respeto y dignidad.
Y nos atenemos el uno al otro a ese estándar.
Nuestros Clientes
Cuando nos compenetramos totalmente,
Nos conectamos, reímos y alegramos las vidas de nuestros clientes —
Aun cuando sea por unos pocos momentos.
Por supuesto, comienza con la promesa de una bebida perfectamente preparada, pero nuestro
trabajo va más allá que eso. Se trata de gozar la velocidad de la vida — algunas veces lento y
saboreado, otras veces más rápido.
Siempre lleno de felicidad.
Nuestro Barrio
Cada tienda es parte de una comunidad, y tomamos nuestra responsabilidad de ser buenos
vecinos en serio.
Queremos que nos inviten a entrar cada vez que hacemos negocio. Podemos ser una fuerza para
acción positiva— reuniendo a nuestros socios, clientes, y la comunidad para contribuir todos los días.
Ahora vemos que nuestra responsabilidad —y nuestro potencial para bien — es más grande aún.
El mundo tiene a Starbucks en la mira para fijar el nuevo standard, una vez más. Nosotros
dirigiremos.
Nuestros Accionistas
Sabemos que mientras entregamos en cada una de estas áreas, gozamos del tipo de éxito que
recompensa a nuestros accionistas. Somos plenamente responsables de asegurar que cada uno de
estos elementos se logre correctamente par que Starbucks — y a todos a quien toca— pueden resistir
y prosperar.
Avancemos.
Fuente: Documentos de la compañía
52
Anexo 9 Agenda de Transformación Starbucks
Fuente: Starbucks Coffee Company.
Anexo 10 Conferencia de Liderazgo Starbucks en Nueva Orleans, 2008
Diez mil gerentes/socios de tiendas Starbucks se reunieron en Nueva Orleans.
53
Anexo 10 (continuado) Conferencia de Liderazgo Starbucks en Nueva Orleans, 2008
Durante la conferencia, los participantes tuvieron la oportunidad de caminar por un pabellón con
escenarios del proceso de cultivo y tostada de café.
Los gerentes/socios de Starbucks anotaron sus metas de transformación en un Muro de Compromiso.

54
Anexo 11 Evolución del Logo de Starbucks
55
Notas finales
1Howard Schultz and Joanne Gordon, Onward: How Starbucks Fought for its Life Without Losing its Soul (New York: Rodale
Books, 2011), pp. 273-274.
2Ibid., p. 23.
3Ibid., p. xii-xiii; pp. 9-14.
4Nancy F. Koehn, Brand New: How Entrepreneurs Earned Consumers’ Trust from Wedgwood to Dell (Boston: Harvard
Business School Press, 2001), p. 221.
5Schultz and Gordon, Onward, pp. 9-10.
6Ibid., pp. 33-35; pp. 277-279.
7Ibid., p. 34.
8Ibid., p. 24.
9Ibid., pp. 36-37.
10Ibid., pp. 36-37.
11Starbucks Corporation, FY 2006 Annual Report - Narrative, acceso 4 de noviembre, 2013, http://media.corporate-
ir.net/media_files/irol/99/99518/reports/StarbucksAnnualReport.pdf; Starbucks Corporation, “Form 10-K,” 1 de octubre,
2006, acceso 4 de noviembre, 2013, http://library.corporate-ir.net/library/99/995/99518/items/230297/10K_A_10K.pdf.
12Starbucks Corporation, FY 2006 Reporte anual - Narrative.
13Compound Annual Growth Rate (CAGR) calculado usando cifras de Starbucks Corporation, “Historical Revenue
Summary”, acceso 10 de abril, 2014, http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-financialhighlights.
14Starbucks Corporation, FY 2000 Annual Report - Financials, acceso 10 de abril, 2014,
http://library.corporate-ir.net/library/99/995/99518/items/34140/2000ar_financial.pdf; Starbucks Corporation, FY 2006

Annual Report – Narrative.
15Starbucks Corporation, “Consolidated Comparable Same Store Sales,” acceso 10 de abril, 2014,
http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-financialhighlights.
16Ibid.
17Howard Schultz, “Memo from Howard Schultz,” February 14, 2007, acceso 4 de noviembre, 2013,
http://www.ft.com/intl/cms/s/0/dc5099ac-c391-11db-9047-000b5df10621.html#axzz1oq8Q1yVg; “ Texto del memo de

Starbucks Memo,”25 de febrero, 2007, Wall Street Journal, acceso 4 de noviembre, 2013, Factiva.
18Ibid.
19Ibid.
20Ibid.
21Ibid.
22Janet Adamy, “Starbucks Chairman Says Trouble May Be Brewing,” Wall Street Journal,
24 de febrero, 2007, acceso 4 de noviembre, 2013, http://online.wsj.com/article/SB117225247561617457.html.

23Schultz and Gordon, Onward, p. 31.
24Howard Schultz, quoted in Andrew Davidson, “The Man with Grounds for Global Success,” Sunday Times,
14 de setiembre, 2003, acceso 4 de noviembre, 2013, Factiva.

25Starbucks Corporation, “Stock Quote & Stock Chart,” acceso 4 de noviembre, 2013,
56
http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-stockquote.
26Thomson Financial, acceso 4 de noviembre, 2013, Thomson ONE Banker database.
27Ibid.; Starbucks Corporation, “Starbucks anuncia los resultados del Q3 2006 e ingresos de julio 2006,” presentación
financiera, 2 de agosto, 2006, acceso 4 de noviembre, 2013, http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-
newsArticle&ID=891207&highlight=.
28Starbucks Corporation, “Starbucks Company Timeline,” acceso 4 de noviembre, 2013,
http://globalassets.starbucks.com/assets/BA6185AA2F9440379CE0857D89DE8412.pdf.
29Starbucks Corporation, FY 2005 Annual Report – Narrative, acceso 10 de abril, 2014, http://library.corporate-
ir.net/library/99/995/99518/items/178285/Annual_Report_2005_part1.pdf.
30Starbucks Corporation, “Starbucks Company Timeline.” El material en este párrafo fue dibujado de
Nancy F. Koehn and Marya Besharov, “Starbucks Coffee Company in the 21st Century,” Harvard Business School case 9-808-
019 (2008), pp. 2 - 3.
31Starbucks Corporation, “Store Counts: Cumulative,” acceso 17 mayo , 2014,
32Ibid.
33Starbucks Corporation, “Form 10-K,” 30 de setiembre, 2007, acceso 10 de abril, 2014, http://media.corporate-
ir.net/media_files/irol/99/99518/200710K.pdf.
34Associated Press, “Even More Stores? Not a Tall Order for Starbucks,” 26 de octubre, 2006, acceso 4 de noviembre 2013,
http://www.nbcnews.com/id/15420414/ns/business-us_business/t/even-more-stores-not-tall-%20order-starbucks.
35Authors’ estimates.
36Jay Palmer, “A Latte Room to Grow,” Wall Street Journal, 26 de marzo, 2007, acceso 4 de noviembre, 2013,
http://online.wsj.com/news/articles/SB117469808756447590.
37Ver, por ejemplo, un ejecutivo comenta en Biennial Analyst Conference 2006, fragmento de: Starbucks, “Starbucks Coffee
Company Outlines Core Strategies to Continue Delivering Long-Term Shareholder Value in Sixth Biennial Analyst
Conference,” presentación financiera, 5 de octubre, 2006, acceso 4 de noviembre, 2013,
http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-newsArticle&ID=912921&highlight. El material en este párrafo
fue dibujado de Koehn and Besharov, p. 2.
39The material in this paragraph is drawn from Koehn and Besharov, p. 4.
41Kristin Dizon, “A Shot of Originality,” Seattle Post-Intelligencer, 24 de enero, 2006, acceso 4 de noviembre, 2013, Factiva;
“Specialty Coffee Retail in the USA 2006,” Specialty Coffee Association of America, acceso 1 de noviembre, 2013,
http://coffee1026.wikispaces.com/file/view/specialtycoffeeretail.pdf.
42Koehn, Brand New, pp. 235-236.
43Ibid., p. 236.
44Ibid., pp. 236-238.
45Ibid., p. 238.
46Dizon, “A Shot of Originality”; Specialty Coffee Association of America, “Specialty Coffee Retail in the USA 2006.”
47Specialty Coffee Association of America, “Specialty Coffee Retail in the USA 2006.”
48Caribou Coffee, FY 2007Annual Report, acceso 1 de noviembre, 2013,http://library.corporate-

ir.net/library/19/192/192910/items/303798/CBOU-2007-Annual_Report.pdf.
49Peet’s Coffee & Tea, Inc., “Form 10-K,” 31 de diciembre, 2006, acceso 1 de noviembre, 2013,
http://apps.shareholder.com/sec/viewerContent.aspx?companyid=PEET&docid=5075789#D10K_HTM_TOC31720_4.
57
50Dunkin’ Donuts, “Dunkin’ Donuts to Sell New Espresso Beverages Using Fair Trade Certified Coffee,” comunicado de
prensa, 25 de abril, 2003, acceso 1 de noviembre, 2013, http://news.dunkindonuts.com/Press-Releases/Dunkin-Donuts-to-
Sell-New-Espresso-Beverages-Using-Fair-Trade-Certified-Coffee-1f1.aspx.
51Dunkin’ Donuts, “Dunkaccino,” acceso 1 de noviembre , 2013,
http://www.dunkindonuts.com/content/dunkindonuts/en/menu/beverages/hotbeverages/otherbeverages/dunkaccino.ht
ml; Dunkin’ Donuts, “Latte,” acceso 1 de noviembre 2013,
http://www.dunkindonuts.com/content/dunkindonuts/en/menu/beverages/hotbeverages/specialitycoffee/latte.html.
52Dunkin’ Donuts, “Dunkin’ Donuts Hot Coffee Menu,” acceso 1 de noviembre , 2013,
http://www.dunkindonuts.com/content/dunkindonuts/en/menu/beverages/hotbeverages/coffee/hot_coffee.html.
53Dunkin’ Donuts, “Dunkin Donuts Declares Espresso Revolution,” comunicado de prensa, , 20 de setiembre 2003, acceso 1 de
noviembre, 2013, http://news.dunkindonuts.com/Press-Releases/Dunkin-Donuts-Declares-Espresso-Revolution-1e7.aspx.
54“El plan de expansión de Dunkin’ Donuts …se puso en marcha hace un año. Entre las metas: darle, a lo que ha sido
esencialmente una cadena del noreste y tiendas de donuts, una presencia más fuerte en el sur, oeste y el extranjero. El plan
considera que Dunkin’ finalmente, aumente el número de sus tiendas en Estados Unidos de 5,300ª más (de un total de 7,000 a
más) a 15,000, y moverse a otros países, incluida China.” De: Janet Adamy, “Dunkin’ Donuts Whips Up a Recipe for
Expansion,” Wall Street Journal, 3 de mayo , 2007, acceso 1 de noviembre, 2013,
55Julie Bosman, “This Joe’s for You?” New York Times, 8 de junio, 2006, acceso 4 de noviembre, 2013,
http://www.nytimes.com/2006/06/08/business/media/08adco.html?pagewanted=print&_r=0.
56“Dunkin’ Donuts Fritalian Commercial,” Youtube Channel of “patricknelson,” 16 de diciembre, 2006, acceso 4 de noviembre
, 2013, https://www.youtube.com/watch?v=r2y_GwKzxck.
57Dunkin’ Donuts, “Holiday Season Brightens with Gingerbread Lattes From Dunkin’ Donuts,” comunicado de prensa, 21 de
noviembre, 2006, acceso 3 de noviembre 2013, http://news.dunkindonuts.com/Press-Releases/Holiday-Season-Brightens-
with-Gingerbread-Lattes-from-Dunkin-39-Donuts-1b0.aspx.
58“McDonald’s Opens First McCafe in U.S.,” Entrepreneur, 14 de mayo, 2001, acceso 4 de noviembre, 2013,
http://www.entrepreneur.com/article/40494#.
59“Como un golpe directo a Starbucks Corp., McDonald’s Corp. se aproxima a añadir lattes y cappuccinos a su menú dentro
del país. La oferta de McDonald’s ofrece bebidas más baratas y disponibles para un sector más amplio de consumidores en sus
más de 13,700 locales dentro del país. En las tiendas donde ya se están sirviendo las bebidas, McDonald’s cobra, por la
mayoría de ellas entre $2 y $3…la compañía lo ha confirmado todavía si venderá bebidas de espresso en todos sus restaurantes
…Sin embargo, la cadena ha empezado a vender las bebidas en restaurantes de Michigan, New York and New Jersey.” From:
Janet Adamy, “McDonald’s is Poised for Lattes,” Wall Street Journal, 1 de marzo, 2007, acceso 4 de noviembre, 2013,
60Andrea James, “Coffee Wars Running at Full Steam Ahead,” Washington Post-Intelligencer, 11 de abril, 2008, acceso 3 de
noviembre, 2013, Factiva.
61Julie Jargon, “New Ads Will Stir Up Coffee Wars --- As Starbucks Touts ‘Perfect’ Cup, McDonald’s Promises an Affordable
Lift,” Wall Street Journal, 4 de mayo, 2009, acceso 3 de noviembre, 2013, Factiva.
62“Still, some people at Starbucks wanted to reconcile our taste standards with consumers’ perception of inconsistency and the
fact that Starbucks coffee did not appeal to every palate. The need to address this issue took on new urgency when, in 2007, a
Consumer Reports taste test rated Starbucks coffee behind McDonald’s. I was not the only one stunned. How could an
organization that goes to such lengths to procure and produce high-quality coffee be bested by a fast-food chain?” From:
Schultz and Gordon, Onward, p. 85. Ver también : “Starbucks Wars,” Consumer Reports 72, No. 3, (Marzo 2007) p. 6, acceso 3 de
noviembre , 2013, LexisNexis.
63 Citado por Michael S. Rosenwald in “Starbucks Is Not Crying Over Customer Drop,” The Washington Post, 17 de noviembre,
2007, acceso 3 de noviembre , 2013,
http://www.washingtonpost.com/wpdyn/content/article/2007/11/16/AR2007111601977.html.
64“Starbucks v. McDonald’s: Coffee Wars,” The Economist, 10 de junio, 2008, acceso 4 de noviembre, 2013,
http://www.economist.com/node/10498747.
65Howard Schultz, “The HBR Interview: We Had to Own the Mistakes,” by Adi Ignatius, Harvard Business Review 88, No. 7-8,
(July-August 2010): p. 110.
58
66Ibid.
68Ibid., p. 39.
69Ibid., p. 40.
70Ibid., p. 38.
71Starbucks Corporation, FY 2007 Annual Report – Financials, accessed May 17, 2014,
http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-reportsannual.
72Compound Annual Growth Rate (CAGR) calculated using numbers from Starbucks Income Statement Detail from 1992 on,
accessed November 4, 2013, Capital IQ database.
73Gross Profit Margin in 2006 and 2007 figures from Starbucks Income Statement Detail from 1992 on, accessed
November 4, 2013, Capital IQ database.

74Starbucks Corporation, “Consolidated Comparable Store Sales,” accessed May 17, 2014,
75Ibid.
76Quoted in Schultz and Gordon, Onward, p. 42; Janet Adamy, “At Starbucks, Too Many, Too Quick?” Wall Street Journal,
November 15, 2007, acceso 3 de noviembre, 2013, Factiva.
77Adamy, “At Starbucks, Too Many, Too Quick?”
78For detailed indices of company stock price, see: Starbucks Corporation, Historical Price Lookup, accessed November 5,
2013, http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-
stockLookup&t=HistQuote&submit.x=68&submit.y=26&submit=Look%20Up&control_firstdatereturned. On the stock price in
2006, see: NASDAQ, Starbucks Corporation Historical Stock Prices, accessed November 6, 2013,
http://www.nasdaq.com/symbol/sbux/historical. See also: Morningstar, Chart of Historical Prices of SBUX, accessed
November 4, 2013, http://performance.morningstar.com/stock/performance-
return.action?p=price_history_page&t=SBUX&region=USA&culture=en-us.
79Schultz and Gordon, Onward, pp. 43-51. Ver tambien: “CEO Council Profile: Myron E. Ullman III, CEO, J.C. Penney
Company, Inc.,” Wall Street Journal, acceso 4 de noviembre, 2013, http://CEOcouncil.wsj.com/?speakers=myron-e-ullman-iii.
80Schultz and Gordon, Onward, p. 28; pp. 45-46.
81Ibid, p. 42; p. 49. After the November 15 earnings call, Schultz wrote of his increasing frustration: “As November 2007 rolled
on, I continued to shake my head at the screen, disappointed, as the comps dropped to levels we had not seen in years” (p. 42).
By late December, Schultz was shocked to see that “Starbucks was reporting negative daily comps in the double digits...our
comparable store sales had been negative before, but never had I seen performance this poor” (p. 49).
82Ibid., p. 49.
83Ibid.
84Ibid., pp. 48-49.
85Ibid.
86Ibid., pp. 59-60.
87Ibid., pp. 57-58.
88Ibid., p. 56.
89Ibid.
90Howard Schultz, “Howard Schultz’s Memo,” Bloomberg Businessweek, 7 de junio 2008, acceso 4 de noviembre, 2013,
http://www.businessweek.com/stories/2008-01-07/howard-schultzs-memobusinessweek-business-news-stock-market-and-
financial-advice.
59
92Ibid., p. 66.
93Ibid, p. 57.
94Ibid.
95Ibid., p. 58.
96Ibid., pp. 58-59.
97Ibid., p. 61.
98Ibid., p. 63.
99Ibid., pp. 66-67.
100Ibid., p. 66.
101Ibid.
102Ibid., p. 67.
103Ibid., pp. 67-68.
104Case writer interview with Howard Schultz, October 27, 2011, Seattle, WA.
106Ibid.
107Ibid., p. 48.
108Ibid., p. 100; p. 178.
109Ibid., p. 95; “Executive Profile: John Culver,” Bloomberg Business Week, acceso 12 de abril , 2014,
http://investing.businessweek.com/research/stocks/people/person.asp?personId=35346233&ticker=SBUX.
111Ibid.
112Ibid., p. 125.
113Ibid., p. 145; p. 276.
114Ibid., p.145.
115Ibid., p. 277.
116Ibid., p. 178.
117Ibid., p. 177.
118Ibid., p. 178.
119Case writer interview with Howard Schultz, 27 de octubre, 2011, Seattle, WA.
121Ibid., p. 51.
122Case writer interview with Howard Schultz, 27 de octubre , 2011, Seattle, WA.
124Ibid., pp. 76-77.
125Ibid., pp. 89-91.
126Ibid., p. 91.
60
127Ibid., p. 90; Starbucks Corporation, “Starbucks Reports Fourth Quarter and Fiscal 2008 Results,” financial release, November
10, 2008, acceso 10 de abril, 2014, http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-newsArticle&id=1224645.
128Starbucks Corporation Financials, Quarterly Data, acceso 4 de noviembre, 2013, Capital IQ database.
129Ibid.
131Ibid.; David Ellis, “Citigroup’s $10 billion loss is worst ever,” CNNMoney, 15 de enero 2008, acceso 3 de noviembre 2013,
http://money.cnn.com/2008/01/15/news/companies/citigroup_earnings/index.htm.
132Figures drawn from “S&P 500 Companies, Net Income (Loss) Sorted by Q42007 to Q42008,” acceso 13 de marzo, 2013,
Compustat Research Insight Database; Laura M. Holson, “Spring Nextel Posts $29.5 Billion Loss,” New York Times, 29 de
febrero, 2008, acceso 3 de noviembre, 2013, http://www.nytimes.com/2008/02/29/technology/29sprint.html; “Stocks to
Watch,” MarketWatch, 28 de enero, 2009, acceso 3 de noviembre 2013, http://www.marketwatch.com/story/stocks-focus-
thursday-among-companies-a0d0f0fb-bda2-421c-9b5e-d8bb571dfde3?pagenumber=2.
133Bureau of Labor Statistics, “Consumer Price Index – información de precio promedio de leche, fresca, entera, fortificada, por
galón, desde 2002 a 2012” , acceso 3 de noviembre , 2013, www.bls.gov; Bureau of Labor Statistics, “Consumer Price Index –
Average Price Data of Gasoline, unleaded regular, per gallon, from 2002 to 2012,” acceso 3 de noviembre , 2013, www.bls.gov.
134Amy Hoak, “Foreclosures Hit Another Record High,” MarketWatch, 6 de marzo , 2008, acceso 4 de noviembre, 2013,
http://www.marketwatch.com/story/foreclosure-rates-hit-record-high-in-the-fourth-quarter-mba.
136Ibid.
137Ibid., p. 75.
138Ibid., p. 104.
139Schultz, “The HBR Interview: We Had to Own the Mistakes,” By Adi Ignatius, p. 111.
140Ibid., pp. 106-108.
141Ibid, p. 106.
142Ibid.
143Ibid., pp. 106-107.
144Ibid., p. 107.
145Conservation International, “Our Strategy,” accessed November 3, 2012,

http://www.conservation.org/about/mission_strategy/pages/strategy.aspx.
146Schultz and Gordon, Onward, pp.107-108.
147Ibid., p. 108.
148Ibid., p. 130.
150For detailed indices of company stock price, see: Starbucks Corporation, Historical Price Lookup, acceso 10 de abril 2014,
http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-
stockLookup&t=HistQuote&submit.x=68&submit.y=26&submit=Look%20Up&control_firstdatereturned. En los precios de
stock en 2007 y 2008, ver: NASDAQ, Starbucks Corporation Historical Stock Prices, acceso 10 de abril 2014,
http://www.nasdaq.com/symbol/sbux/historical.
151Dan Richman, “Starbucks will ‘fight to the death,’ Schultz says,” Seattle Post-Intelligencer, March 19, 2008, acceso 4 de
noviembre, 2013, http://www.seattlepi.com/business/article/Starbucks-will-fight-to-the-death-Schultz-says-1267637.php.
61
153Transcript, Starbucks Shareholders Meeting – Final, Voxant FD Wire, 19 de marzo, 2008, acceso 4 de noviembre, 2013,
LexisNexis.
154Ibid.
156Howard Schultz, “Valentine’s Day memo,” as quoted in Schultz and Gordon, Onward, p. 24.
158Ibid.
159Ibid., p. 91.
160Ibid., p. 93.
161Ibid., p. 94.
162Ibid., p. 93.
163Ibid.,pp. 84-85.
164Case writer interview with Howard Schultz, October 27, 2011, Seattle, WA. See also: Schultz and Gordon, Onward, p. 85.
166Ibid., p. 248.
167Ibid., p. 244.
168Ibid., p. 245.
169Ibid, p. 246.
170Ibid., pp. 247-248.
171Ibid, p. 248.
172Ibid.
173Ibid.
174Starbucks Corporation, “Starbucks VIA Ready Brew: A Breakthrough for Instant Coffee,” comunicado de prensa, February
16, 2009, acceso 1 de noviembre, 2013, http://news.starbucks.com/news/starbucks-via-ready-brew-a-breakthrough-in-
instant-coffee.
176Ibid., p. 141.
177As quoted in ibid., p. 135.
178Ibid., p. 136.
179Starbucks Corporation, “Starbucks Reports Second Quarter Fiscal 2008 Results,” financial release,
April 30, 2008, accessed November 4, 2013, http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-
newsArticle&ID=1137657&highlight.
180Starbucks Corporation, “Form 10-Q” May 8, 2008, acceso 17 de mayo, 2014,
sec&secCat01.1_rs=11&secCat01.1_rc=10&control_searchbox=&control_selectgroup=2&x=43&y=18.
182Ibid.
183Howard Schultz, Speech in Power and Glory in Turbulent Times with Professor Nancy Koehn, Harvard
62
Kennedy School, April 2, 2012; Wikinvest, Starbucks Market Value, acceso 17 de mayo 2014,
http://www.wikinvest.com/stock/Starbucks_%28SBUX%29/Data/Market_Capitalization/2008; Starbucks Market Value,
acceso 6 de noviembre 2013, Capital IQ database.
184Para ver indices detallados del precio de Mercado de la compañía: Morningstar, Chart of Historical Prices of SBUX,
acceso 3 de noviembre, 2013, http://performance.morningstar.com/stock/performance-

return.action?p=price_history_page&t=SBUX&region=USA&culture=en-us.
185Howard Schultz, Speech in Power and Glory in Turbulent Times.
189Ibid., p. 136.
190Ibid., pp. 152-153.
191Ibid., p. 153.
192Starbucks Corporation, “Starbucks Resultados de los reportes del primer trimestre fiscal 2008 comunicado financiero ,
January 30, 2008, acceso 3 de noviembre, 2013, http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-
newsArticle_print&ID=1102361&highlight=.
194Ibid., p. 152-154.
195Ibid., p. 153-154.
196Ibid., p. 174.
197Ibid., p. 157.
198Ibid., p. 162.
199Starbucks Corporation, “Form 10-Q,” August 6, 2008, accessed May 17, 2014,
http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irolsec&secCat01.1_rs=11&secCat01.1_rc=10&control_searchbox=
&control_selectgroup=2&x=52&y=21.
200Starbucks Corporation, “Historical Comparable Store Sales”; Starbucks Corporation, “Form 10-Q,” August 6, 2008.
201“Wall Street’s attention was soon riveted by a report from analysts at UBS that estimated losses to the financial
system from securities backed by mortgages and other debts would total $600 billion. Until recently, many
analysts had been forecasting losses in the neighborhood of $400 billion — a figure that the dwindling band of
optimists in the financial markets once dismissed as vastly overblown.” From: Vikas Bajaj and Michael M.
Grynbaum, “Markets Fall on Drumbeat of Grim Reports,” New York Times, March 1, 2008, accessed November 4,
2013, http://www.nytimes.com/2008/03/01/business/01econ.html?pagewanted=print.
202David Mildenberg, “Bank of America to Acquire Countrywide for $4 Billion,” Bloomberg News, January 14,
2008, accessed November 1, 2013, http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=aqKE9kRcKDEw.

203Michael M. Grynbaum, “Consumer Confidence Slips as Home Prices Drop,” New York Times, April 29, 2008,
accessed November 4, 2013, http://www.nytimes.com/2008/04/29/business/29econ-web.html?_r=0.

204By 2008, average household debt would rise to 133.7% of annual income. Median household income (adjusted
for inflation) declined in the first years of the twenty-first century.“The median household earned $48,201 in
2006, down from $49,244 in 1999, according to the Census Bureau.” From: David Leonhardt, “Seeing an End to
the Good Times (Such as They Were),”New York Times, March 8, 2008, accessed November 4, 2013,
http://www.nytimes.com/2008/03/08/business/08recession.html.
63
205“In another sign of both the recession and the long-term stagnation of middle-class wages, median family
incomes in 2008 fell to $50,300, compared with $52,200 the year before…Adjusted for inflation, in fact, median
family incomes were lower in 2008 than a decade earlier.” From: Erik Eckholm, “Last Year’s Poverty Rate Was
Highest in 12 Years,”New York Times, September 11, 2009, accessed November 3, 2013,
http://www.nytimes.com/2009/09/11/us/11poverty.html?_r=1.
206Bureau of Labor Statistics, “Consumer Price Index – Average Price Data,Gasoline, all types, per gallon 2003 –
2013,”accessed November 7, 2013, www.bls.gov; Bureau of Labor Statistics, “Consumer Price Index –
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211Schultz, “The HBR Interview: We Had to Own the Mistakes,” By Adi Ignatius, p. 109-110.
212Schultz and Gordon, Onward, p, 173.
213Ibid.
214Reuters, “Ann Taylor To Close Stores, Cut Jobs, Slow Openings,” January 30, 2008, accessed November 3, 2013,
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218Ibid., p. 171.
219Ibid., p. 170.
64
223Ibid., p. 163.
226Ibid.
227Ibid.
228Case writer interview with Jeff Hansberry, October 27, 2011, Seattle, WA.
231This paragraph’s material is drawn from Schultz and Gordon, Onward, pp. 3-7.
233Ibid., p. 223.
234Ibid., p. 193.
235Ibid., p. 78.
236Ibid., p. 194.
237Ibid., pp. 194-195.
238Matthew Karnitschnig, Deborah Solomon, Liam Pleven, Jon E. Hilsenrath, “U.S. to Take Over AIG in $85 Billion Bailout;
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239Twin, “Stocks Crushed.”
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244Starbucks Corporation, “Starbucks Works with Local Groups to Support New Orleans’ Rebuilding Efforts,” press release,
October 20, 2008, accessed November 3, 2013,http://www.businesswire.com/news/home/20081020005406/en/Starbucks-
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245Ibid.
246Starbucks Corporation, “A Message From Howard Schultz: Make it Personal,” press release, October 29, 2008, accessed
November 1, 2013, http://news.starbucks.com/news/a-message-from-howard-schultz-make-it-personal-2008-leadership-
conference-r.
247Ibid.
250Ibid.
251Case writer interview with Cliff Burrows, October 28, 2011, Seattle, WA.
65

253 Ibid., p. 185
254Ibid., p. 188.
255Ibid., p. 185.
256Ibid., p. 187-188.
257Ibid., p. 186.
258Ibid., p. 188.
259Ibid., p. 186.
260Ibid., p. 219.
261Ibid., p. 219.
262Ibid., p. 325.
263Ibid., p. 109.
265Ibid.
268Ibid.
269Schultz and Gordon, Onward,p. 228.
270Case writer interview with Troy Alstead, October 28, 2011, Seattle, WA.
272Ibid., p. 226.
273Ibid., p. 230.
274In fiscal year 2008, about 70% of the company’s $2.1 billion in overseas sales came from the U.K. and Canada. Jacqueline
Doherty, “Something Good is Brewing,” Wall Street Journal, September 29, 2008, acceso 5 de noviembre, 2013,
275Case writer phone interview with Troy Alstead, February 26, 2014.
277Ibid., p. 236.
278Starbucks Corporation, “Historical Revenue Summary,” acceso 1 de abril, 2014,

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sec&secCat01.1_rs=11&secCat01.1_rc=10&control_searchbox=&control_selectgroup=2&x=49&y=19.
66
282Ibid., p. 259.
283Miller, “Starbucks Adds Instant to Its Menu.” Theresa Howard, “Starbucks shows off instant coffee,” USA Today, February
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285As quoted in ibid.
286Starbucks Corporation, Q1 FY12 Starbucks Earnings Conference Call, January 26, 2012.
287Case writer phone interview with Cliff Burrows, February 21, 2014.
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292Ibid. Note: 2008 La medida no GAAP excluye $ 339 millones en cargos de restructuración antes de impuestos y gastos de
transformación. 2009 no –GAAP excluye $332 milliones en cargos de restructuración antes de impuestos.
293Ibid.
294Ibid.
295Ibid.
296Case writer phone interview with Troy Alstead, February 26, 2014.
298Ibid.
299Ibid.
300Ibid., pp. 124-125.
301Ibid., p. 126.
302Ibid.
303Ibid.
304Elizabeth M. Gillespie, “Coffee fans frothing over Starbucks’ ‘idea’ site,” USAToday, April 15, 2008, accessed
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305Gillespie, “Coffee fans frothing over Starbucks’ ‘idea’ site.”
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312Ibid. See also: Schultz and Gordon, Onward, p. 166; p. 265.
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320Starbucks Corporation, “Starbucks Card Statistics,” accessed April 10, 2014,

321Starbucks Corporation, “Starbucks Reports Record Quarterly Earnings,” financial release, January 20, 2010, accessed April
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324Ibid.
325Case writer phone interview with Adam Brotman, February 25, 2014.
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329Ibid. See also: Case writer interview with Adam Brotman, October 27, 2011, Seattle, WA.
330Starbucks Corporation, FY 2011 Annual Report, acceso 31 de marzo, 2014,

331Ibid.
332Starbucks Corporation, Historical Price Lookup, accessed April 10, 2014,

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333
68
334Veronica Lorraine and Brian Flynn, “The great drain robbery,” The Sun, October 6, 2008, acceso 12 de febrero, 2014,
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the Mistakes,” p.110.
335Schultz, “The HBR Interview: We Had to Own the Mistakes,” By Adi Ignatius,p. 110.
337Ibid.
338Case writer interview with Adam Brotman, October 27, 2011, Seattle, WA.
339Ibid.
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342Starbucks Corporation, FY 2010 Annual Report.
343Case Writer interview with Adam Brotman, October 27, 2011, Seattle, WA.
344Ibid.
345Charlene Li, “New study: Deep brand engagement correlates with financial performance,” July 20, 2009, accessed March 31,
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351Case writer phone interview with Adam Brotman, February 25, 2014. See also: “Starbucks’ CEO Hosts 2013 Annual Meeting
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352Allison, “Starbucks presses social media onward.”
353Case writer phone interview with Matthew Ryan, February 27, 2014.
354Case writer phone interview with Adam Brotman, February 25, 2014.
355Ibid.
356Ibid.
357Starbucks Corporation, FY 2008 Annual Report, accessed November 1, 2013,

358Case writer interview with John Culver, October 27, 2011, Seattle, WA.
359Ibid.
69
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362Schultz, “The HBR Interview: We Had to Own the Mistakes,” By Adi Ignatius, pp. 114-115.
364Case writer phone interview with John Culver, March 5, 2014.
365Ibid.
366Starbucks Corporation, “Starbucks Accelerates China’s Yunnan Coffee Project Momentum with New Partnership,” press
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369Michael Wei, “Starbucks Sets up Coffee Facilities in China’s Yunnan,” November 12, 2010, Bloomberg News, accessed
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370Starbucks Corporation, “Store Counts Detail by Country”; case writer phone interview with John Culver, March 5, 2014. See
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372Ibid.
375Ibid.
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378Starbucks Corporation, “Starbucks Unveils Two Iconic Flagship Stores in Beijing.”
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383Ibid.; Case writer phone interview with John Culver, March 5, 2014.
70
384Material in this paragraph is drawn from case writer phone interview with John Culver, March 5, 2014. See also: Starbucks
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386Ibid.
387Rumman Ahmed, “Starbucks Opens Two More Outlets in India,” Wall Street Journal, October 26, 2012, accessed November
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389Beckett, Agarwal and Jargon, “Starbucks Brews Coffee Plan for India.”
390Kinetz, “Starbucks India Opens First Store.”
391Beckett, Agarwal and Jargon, “Starbucks Brews Coffee Plan for India.”
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398Ibid.
399Ibid.
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402Starbucks Corporation, “Delivering Record Profits through the Lens of Humanity.”
403Starbucks Corporation, “Seattle’s Best Coffee Introduces Coffee Aisle Game-Changer with New ‘Level’ System for Packaged
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74

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