2. DISEÑO UNIDAD 2.

- DISEÑO
ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIONAL

PROFESORA: PATRICIA CATALINA SANDOVAL

ALUMNA: CABALLERO POOL ZULMA ITZEL

SEMESTRE: 6

CARRERA: ING. EN ADMINISTRACION

 CONTENIDO
INTRODUCCION .................................................................................................... 2
2. DISEÑO ORGANIZACIONAL.............................................................................. 3
2.1. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ESTRATÉGICO DENTRO DE
UNA EMPRESA. ..................................................................................................... 3
2.2. CONCEPTO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL. .............................................. 6
2.3. MODELOS MECÁNICOS Y ORGÁNICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.
................................................................................................................................ 7
2.4. TEORÍAS DE DISEÑO DE CONTINGENCIA. .................................................. 9
2.5. DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. ...................................... 12
2.6. RELACIÓN ENTRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y LA FIGURA LEGAL Y
FISCAL DE UNA EMPRESA. ................................................................................ 15
2.7. RELACIÓN ENTRE DISEÑO ORGANIZACIONAL Y EL TAMAÑO Y GIRO DE
LA EMPRESA. ...................................................................................................... 15
2.8. RELACIÓN ENTRE EL AMBIENTE Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL. ...... 16
2.9. RELACIÓN ENTRE LA ESTRUCTURA, LA CULTURA Y EL CLIMA
ORGANIZACIONAL CON LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA. ...................... 17
2.10. SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN. ................................................................ 18
CONCLUSION ...................................................................................................... 19
CASO PRACTICO “DISEÑO ORGANIZACIONAL” ............................................... 19
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 25
INTRODUCCION

La organización es una estructura de las relaciones que deben existir entre

funciones ,niveles y actividades de los elementos , materiales y humanos de un
organismo social , con fin de logar su máxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos señalados , estableciendo que es una estructura necesaria para
sistematización racional de los recursos mediante una determinación de jerarquías
, disposición simplificando las funciones un ejemplo el organigrama es una manera
de organizar formal comprendiendo como está estructurado cada área de la
empresa y que actividades se desempeñan en cada una de ellas , siendo esa
necesidad que requiere una empresa para demostrar si cuentan con una buena
organización en la empresa si se están maximizando en cuanto lo producido para
el negocio , siendo una herramienta donde se puede llegar a la toma de
decisiones.En este tema es un elemento administrativo que se encarga de
estructurar ordenada y sinérgicamente las diversas unidades orgánicas de una
institución. Asimismo, busca brindar las condiciones racionales óptimas para que
pueda operar en el día a día. Con esa intención es imprescindible un exhaustivo
análisis de condicionantes exógenos y componentes endógenos que contribuirán
en el perfil del diseño organizacional a ser construido. El organigrama muestra la
estructura organizacional de una empresa en concordancia con el modelo
organizacional previamente elegido y su elaboración necesita cumplir con ciertos
requisitos técnicos - dimensiones, formas, textos, ubicaciones, líneas, interacciones,
etc. - que le den validez y confiablidad a su diseño. Un primer requisito es ubicar
cada unidad orgánica de acuerdo con el rol que cumple en la organización de la
empresa, pudiendo ser una unidad de dirección, de línea, de apoyo, de asesoría,
de control o consultiva. Otro aspecto para considerar es el tipo de información a ser
escrita dentro de cada unidad orgánica, si es jerárquica, funcional, nominal, cantidad
u origen. También es importante la elección del tipo de figura o forma en la estética
diseño, pudiendo encontrarse opciones como organigramas verticales, horizontales,
circulares, semicirculares, radiales, replegados, entre otras.
2. DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional es un proceso mediante el cual se elige una estructura de
tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de la organización. Las
conexiones establecidas entre varias divisiones o departamentos de una
organización se pueden representar en un organigrama. Este viene a ser una
representación de la estructura interna de una organización, donde se señala la
forma en que están interrelacionadas las diversas tareas o funciones desarrolladas
por las áreas que integran la organización.

Las decisiones de diseño organizacional son tomadas por la alta dirección. Dichas
decisiones suelen ser el resultado de un diagnóstico de múltiples factores, entre
ellos: la cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño de los puestos
de una organización.

2.1. La organización como un sistema estratégico dentro de

una empresa.
Una organización es un sistema sociotécnico incluido en otro más amplio que es la
sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser
definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que
responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla
parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores
comunes. Dentro de los subsistemas que forman una empresa se encuentra el
sistema psicosocial, el sistema técnico y el sistema administrativo.

Las organizaciones son sistemas abiertos. Por consiguiente, el estudio de los

sistemas abiertos conduce a una buena comprensión de las organizaciones. Todos
los sistemas abiertos son mecanismos de entrada-producción-salida. Los sistemas
toman las entradas del ambiente en forma de energía, información, dinero,
personas, materia prima, etc. Las transformaciones caracterizadas como procesos
de administración o uso de los diversos recursos necesarios para la empresa, y los
resultados que son los productos o servicios. La entropía, perdidas, desgastes,
fricciones y desperdicios que ocurren durante los procesos de uso o transferencia
de los recursos.

Ahora bien, la teoría del sistema abierto le da énfasis a la relación íntima entre la
estructura social y el medio que la apoya porque sin insumos continuados la
estructura se desmoronaría en breve. De aquí que se encuentre una base para
identificar los sistemas sociales, a través de sus relaciones con las fuentes de
energía; y el esfuerzo y la motivación de los seres humanos constituye la principal
fuente de conservación de toda la estructura social. Y no solamente la función de
conservación de aspectos que no son ni sociológicos ni económicos, sino también
de variables sociopsicológicas, de comportamientos a nivel individual, de grupo y
entre grupos.

La función de “procesamiento o transformación” de insumos de producción, para

que proporcione los resultados deseados, se ejerce también a través de las
actividades de personas organizadas con ese fin. Es decir, se está de nuevo en el
plano sociopsicológico o de comportamiento humano. Es importante que cada uno
de estos procesos del sistema funcione bien, si se quiere que el sistema sea efectivo
y que sobreviva.
Por otro lado, cada sistema tiene una frontera que lo separa de su ambiente. La
frontera delinea al sistema; lo que está dentro de la frontera es el sistema y lo que
está fuera de la frontera es el ambiente. Las fronteras de los sistemas abiertos son
permeables, en el sentido de que permiten el intercambio de información, de
recursos y de energía entre el sistema y el ambiente. El ambiente es todo lo que
hay afuera del sistema.

Las organizaciones tienen propósitos y metas, que son las razones de su existencia.
Es importante observar que estos propósitos se deben alinear con los propósitos o
las necesidades en el ambiente.

La retroalimentación es la información del ambiente acerca del desempeño de la

organización como sistema. La retroalimentación negativa mide si la salida está
siguiendo o no el mismo curso que el propósito y las metas. También se conoce
como “retroalimentación de desviación-correctiva”. La retroalimentación positiva
mide si el propósito y las metas están alineados o no con las necesidades del
ambiente. En ocasiones se llama retroalimentación de desviación-amplificación.

Es importante mencionar que una característica de los sistemas abiertos es el

estado “estable”, u homeostasis dinámica. Los sistemas llegan a un estado estable,
o punto de equilibrio en contra de las fuerzas disociadoras, ya sea interna o externa.
Pero un cambio en una de las partes del sistema afectará a las demás.

La organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos

requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a
pesar de que haya cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones
establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado es un grado de
progreso que está dentro de los límites definidos como tolerables.

El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con

menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo
condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden
ser alcanzados con liderazgo y compromiso.
2.2. Concepto de diseño organizacional.
Según Chiavenato (2009) “se entiende por diseño organizacional la determinación
de la estructura organizacional que más se ajusta al ambiente, la estrategia,
tecnología, personas, actividades y tamaño de la organización. Es el proceso de
elegir e implementar estructuras organizacionales capaces de organizar y articular
los recursos y servir a la misión y a los objetivos principales.”

A partir de la definición del autor, se podría decir que para que las organizaciones
puedan funcionar correctamente deben tener una estructura que contenga e integre
órganos, personas, tareas, relaciones, recursos, etc. Donde integrar es en sí misma
una palabra calve dentro del diseño organizacional, pues se reconoce como el
proceso que consiste en coordinar las diferentes partes de una organización para
crear unidad entre personas y grupos. La integración procura alcanzar un estado de
equilibrio dinámico entre los distintos elementos de una organización para evitar
conflictos entre ellos.

Es importante mencionar que la estructura funciona como un esqueleto y ayuda a

coordinar los elementos vitales para el adecuado funcionamiento de las
organizaciones. El conjunto de estos componentes, órganos, equipos, puestos,
jerarquías, relaciones, recursos, etc., se llama estructura organizacional. Ésta debe
reflejar la forma en que se divide, organiza y coordina actividades y componentes
para realizar tareas y alcanzar los objetivos. Cada organización tiene su propio
diseño y una manera de integrar y asignar recursos para operar con eficiencia y
eficacia. El diseño es el ADN de la organización.

El diseño organizacional permite a la organización estructurarse para desempeñar

sus actividades y alcanzar sus objetivos. Para comprender el diseño de la
organización es necesario conocer la función que desempeña. En otras palabras,
es importante conocer la misión, la visión, los objetivos de la organización y sus
factores críticos de éxito. En el fondo, el diseño organizacional un instrumento para
cumplir la misión y alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones donde
los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategias. El diseño
organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior
de la organización y hacia el exterior de su organización.

Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluyen el

diagnostico de múltiples factores, entre ellos la cultura de la organización el poder y
los comportamientos políticos y el diseño de trabajo. El diseño organizacional
representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas
ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas.

2.3. Modelos mecánicos y orgánicos del diseño organizacional.

Los modelos de organización, aunque artificiales y simplistas, constituyen una
herramienta eficaz a disposición del directivo recién llegado para diagnosticar la
cultura y para sondear las posibilidades reales de cambio. La detección rápida y
acertada del modelo aplicado de facto le ahorrará esfuerzos vanos y le permitirá
poner el foco en las líneas susceptibles de mejora. También le prevendrá de
eventuales resistencias a la innovación. Esto es así porque las características
básicas, de trazo grueso, de la cultura corporativa quedan marcadamente definidas
por el tipo de organización que la empresa ha decidido implementar. A través de los
siguientes tres modelos, algunos teóricos han tratado de explicar cómo funcionan
las organizaciones:

– Modelos mecánicos: la organización es concebida como un sistema técnico y sus

partícipes como meros homos económicos.

– Modelos orgánicos: la empresa se articula como un organismo vivo cuyos

miembros dependen deliberadamente unos de otros.

– Modelos antropológicos: la organización se asemeja a una institución y las

personas se convierten en el eje central de la actividad empresarial.

Modelo mecánico
Dos son los elementos distintivos que, según el profesor Antonio Argandoña, nos
facultan para detectar el carácter mecánico o técnico de las organizaciones:
“Primero: [Los partícipes] ordenan sus preferencias de acuerdo con una función de
utilidad dada, en que todas aquellas preferencias se evalúan con un único criterio,
un índice de utilidad o satisfacción que admite todo tipo de trade offs o intercambios,
de modo que todo lo que afecta al sujeto se puede valorar con una única unidad de
medida. Y segundo: la motivación que los lleva a actuar es sólo la satisfacción que,
de acuerdo con aquella función de preferencias, les proporcionan las respuestas del
entorno a sus acciones (lo que suele llamarse la motivación extrínseca)”.

En consecuencia y enlazando con los postulados del epígrafe anterior, podemos

aseverar que los modelos mecánicos reflejan tan sólo el andamiaje de la
organización formal de la empresa al tiempo que minusvaloran la influencia de la
organización real, esto es, de la cultura corporativa. Este modelo es hijo de la
concepción neoclásica de las empresas y de los trabajadores, según la cual las
primeras se desenvuelven como máquinas en la actividad económica y los
segundos como engranajes. Pérez López (1993) arroja luz a este respecto
destacando algunos rasgos que se manifiestan en todos los sistemas técnicos:

1. A través de la definición del propósito se busca tan sólo establecer metas

operacionales que puedan ser alcanzadas por el sistema productivo-distributivo.

2. El proceso de comunicación busca transmitir la información necesaria a los

distintos puestos o funciones del sistema productivo.
3. El proceso de motivación se reduce a la utilización del sistema de incentivos como
instrumento único para el reparto de los resultados conseguidos entre los hombres
y mujeres económicos que forman parte de la empresa.

En la práctica, no son pocas las empresas que deliberada o espontáneamente se

organizan en virtud de este paradigma. Se trata de organizaciones cuyo fin último –
y tal vez único– es la maximización del beneficio –“maximización de la relación
producción-consumo”–, en las que las personas actúan como piezas de un sistema
productivo mecanizado y donde el gran acicate para alentar la mejora
organizacional es la recompensa económica, es decir, la motivación extrínseca.
Huelga decir que la cultura empresarial, sobre la que versa el presente estudio,
coincide en este modelo con las reglas escritas del sistema productivo, puesto que
las relaciones y los flujos de información informales son prácticamente inexistentes,
como prácticamente inexistentes son también los aprendizajes. En este escenario,
el aterrizaje aparenta ser menos complejo pues el directivo suele hacerse con el
control mediante la simple detentación del cargo. Podemos decir que la función
directiva queda reducida al manejo y diseño de las reglas operativas y del sistema
de incentivos. Predominan perfiles de liderazgo legítimo (Weber, 1922), donde la
autoridad emana de la jerarquía, de la norma codificada. Finalmente, si se aventura
a implementar cambios, el directivo que aterriza ha de asumir que los modelos
mecánicos, como corresponde a cualquier estructura rígida, solamente suelen
prestarse a cambios reactivos, con los inevitables rozamientos y daños colaterales
consiguientes

2.4. Teorías de diseño de contingencia.

La teoría de la contingencia afirma que la administración de una organización no se
puede realizar de forma homogénea. Cada organización funciona de forma única.
Por lo que el éxito de la aplicación de las técnicas administrativas dependerá de las
situaciones del ambiente interno y externo de cada una.

Características de la teoría de contingencia

Es importante mencionar que la teoría de la contingencia es el resultado de la
evolución de las teorías de la administración. Se encuentra basada en los estudios
realizados por Fred Fiedler, William Dill, William Starbuck, James Thompson, Paul
Lawrence, Jay Lorsch y Tom Burns.

Entre las características más importantes de la teoría de la contingencia

encontramos cuatro.

1. Le da prioridad al ambiente externo de la organización

En primer lugar, el ambiente externo de la empresa es el factor más importante para

la teoría de contingencia. Por consiguiente, lo primero que se debe investigar y
analizar son los cambios que se producen fuera de la organización. Posteriormente,
se estudian los aspectos del ambiente interno.

2. La estructura organizacional debe ser flexible y adaptarse al ambiente

En segundo lugar, establece una relación de tipo funcional entre las técnicas de la
administración y los cambios del ambiente. En este caso los cambios ambientales
funcionan como variable independiente y las técnicas administrativas son la variable
dependiente.

Como resultado, la estructura de la organización debe cambiar en función de las

modificaciones que se dan en el ambiente que rodea a la empresa. No es
precisamente una relación de causa y efecto, sino que sirve para que se tomen
decisiones administrativas que resulten más efectivas ante los cambios externos.

3. Busca equilibrar las condiciones del ambiente interno y externo de la

empresa

En tercer lugar, esta teoría trata de encontrar una posición equilibrada entre el
entorno externo e interno de la empresa. Con el objetivo de obtener el máximo
beneficio de las situaciones del ambiente, que ayuden a lograr el éxito en el
funcionamiento de la empresa.

4. Existen factores externos generales y específicos

Por último, los factores externos que afectan a una organización pueden ser
generales y específicos. Entre los generales podemos encontrar los legales,
políticos, económicos, tecnológicos, demográficos, culturales y ecológicos.

Mientras que los factores externos específicos o de tarea pueden ser ciertas
empresas o personas que afectan de manera particular a la organización. Podrían
ser proveedores, clientes, competidores y entidades regulatorias.

Principios de la teoría de la contingencia

Los principios más importantes de la teoría de la contingencia son:

Los principios que gobiernan una organización no son universales: Todos los
principios que rigen una organización se definen en función del ambiente o entorno
en el que se desenvuelve.

Se tienen que integrar de forma más eficiente los factores internos y externos de la
organización: Lo que se espera es que la empresa se adapte a los cambios que se
producen en el entorno externo. Por ello se busca que los aspectos internos
respondan mejor a las condiciones externas.

La administración se adapta a cada situación: Es decir, las técnicas administrativas

deben responder a muchas situaciones independientemente de su complejidad.

Importancia de la teoría de la contingencia

Sin duda, la teoría de la contingencia es de suma importancia para la toma de
decisiones de las empresas. Ya que pretende poder responder de la forma más
acertada a las situaciones cotidianas que enfrenta la organización, en el alcance de
sus objetivos.

Además, trata de comprender todas las relaciones del sistema y subsistema que
conforman la organización. Por ello relaciona a las organizaciones con el ambiente,
considerándolas como variables que se interrelacionan.

Desde luego, no es posible seguir un patrón único en el modelo de organización

administrativa de las empresas. Porque no se puede determinar una única forma de
administrar, sino que cada estructura deberá adaptarse a cada situación.

La teoría de la contingencia es importante porque:

Niega la posibilidad de que existan principios universales que se puedan aplicar en

la administración, no existe una sola manera de administrar.

Todas las decisiones y el trabajo administrativo dependerán de los cambios que se

producen en el ambiente.

El administrador debe ser muy habilidoso para tomar decisiones ágiles y efectivas
en cada situación y momento preciso.

Para concluir, diremos que la teoría de la contingencia es el resultado del proceso

de evolución de la administración. Pretende dar una respuesta más apropiada a los
problemas que afectan a las empresas en sus situaciones concretas y específicas.
Lo más importante es entender que no hay técnicas de administración universales
que se puedan utilizar en todas las organizaciones.

2.5. Dimensiones del diseño organizacional.

El siguiente paso para entender las organizaciones es observar las dimensiones
que describen rasgos específicos de diseño de esta organización. En una
organización existen dos tipos de dimensiones, las contextuales y estructurales; las
cuales describen a las organizaciones en gran parte de la misma forma en la que la
personalidad y rasgos físicos lo hace la gente.
Las dimensiones del diseño de la organización interactúan entre sí y pueden ser
modificadas para que las organizaciones alcancen sus propósitos: metas y
resultados esperados, eficacia en la producción, adaptabilidad al ambiente
cambiante, desarrollo de sus colaboradores, rentabilidad, etcétera.

Dimensiones contextuales

Las dimensiones contextuales describen el marco general de la organización, el

cual influye en las dimensiones estructurales. Elementos como el medio ambiente,
la cultura, la tecnología, las estrategias, el tamaño, la misión, las metas y los
objetivos integran el marco contextual de las organizaciones y son condicionantes
para definir el diseño organizacional. Las dimensiones contextuales pueden
visualizarse como un conjunto de elementos superpuestos bajo la estructura y
procesos de una organización. Representan un conjunto de elementos en la que
yacen las estructuras y los procesos de trabajo.

Dimensiones estructurales

Las dimensiones estructurales señalan los niveles para distinguir las características
internas de una organización, las cuales son susceptibles a medición y
comparación, diversos autores coinciden en señalar los siguientes aspectos de las
dimensiones estructurales: formalización, especialización, jerarquía de autoridad,
centralización, proporción de empleados o división en departamentos y amplitud de
control (este último nivel recibe también otro enfoque: el profesionalismo entendido
como la eficacia y eficiencia de los empleados por medio de la capacitación).

Enfoque mecanicista y orgánico

En función de las dimensiones estructurales y contextuales de la organización se

encuentran los enfoques o modelos en los que se basa el diseño organizacional que
son: el mecanicista y el orgánico.

Al analizar las dimensiones básicas del diseño organizacional se puede determinar

si una organización sigue un modelo mecanicista u orgánico. Ambos modelos son
los extremos de una amplia variedad de combinaciones. El enfoque mecanicista
supone un modelo tradicional donde existe formalización, centralización, jerarquía
de autoridad, especialización y estandarización de los procedimientos. El modelo
mecanicista o tradicional presenta una forma piramidal, basada en departamentos
y cargos, que es rígida e inflexible.

En este caso se puede usar como ejemplo de organización mecanicista o

burocrática al Hospital Militar Regional, ya que está sustentado en el enfoque
mecánico, se observa acentuación de sus dimensiones estructurales, es decir, en
la formalización, especialización, centralización, jerarquía de autoridad, amplitud de
control y departamentalización. Dónde la formalización garantiza que se documente
todo lo que acontece en esta organización, asegurando canales formales de
comunicaciones: “todo se dice por escrito o se divulga de manera oficial.”

Esta organización burocrática es rígida en su jerarquía de mando, es decir, no es

flexible en la delegación de autoridad y toma de decisiones. Las actividades diarias
son fijas y no muestran fácil susceptibilidad al cambio, a la diversidad. No muestra
apertura en sus procesos, la caracteriza lo estático y la centralización de las
decisiones, las cuales recaen en las jerarquías más altas.

Por otro lado, cuando las dimensiones estructurales del diseño organizacional están
poco acentuadas, el resultado es un modelo orgánico en la organización. Éste es el
modelo que las organizaciones están adoptando para flexibilizar y agilizar el
comportamiento organizacional.

En el enfoque orgánico existe poca formalización, centralización, jerarquía,

especialización, complejidad y estandarización. Presenta una forma circular basada
en equipos provisionales y multifuncionales, que es muy flexible y cambiante.

Este enfoque busca que las organizaciones alcancen altos niveles de adaptabilidad
mediante la utilización del potencial humano, estimulando para ello la satisfacción
de las necesidades superiores de las personas, tales como la pertenencia y la
autorrealización.

Las organizaciones con un enfoque orgánico, conocido también como sistema de

diseño natural, se caracterizan por ser organizaciones de aprendizaje. Esta
organización procura promover las comunicaciones abiertas y la colaboración,
asimismo, todos deben identificar y resolver problemas, permitiendo a la
organización experimentar continuamente, aumentar y mejorar su capacidad.

En las organizaciones orgánicas la estructura es de tipo horizontal, a diferencia de

las mecánicas donde su estructura es de tipo vertical. Los procesos de trabajo
horizontales se caracterizan por integrar equipos multifuncionales que rompen las
barreras entre departamentos, ya que estos equipos, dirigidos por ellos mismos,
incluyen miembros de diferentes áreas.

2.6. Relación entre el diseño organizacional y la figura legal y

fiscal de una empresa.
Como ya se mencionó antes el diseño organizacional es un proceso donde los
gerentes toman decisiones y donde los miembros de la organización ponen en
práctica dichas estrategias. Generalmente la figura legal de las organizaciones
funge como un consejero legal de los directivos y gerentes anteponiendo las normas
trata de asegurarse que la organización funcione eficientemente, pero de forma
legal, un fiscal por su parte es un funcionario público que está a cargo de las
investigaciones de cierto delito y procura esclarecerlo mediante una investigación
encontrando al culpable para que este sea sentenciado. En algunas organizaciones
funge como un supervisor de las actividades de una organización con respecto a la
sociedad, asegurándose que acciones tales como concursos rifas donaciones o
beneficencias, sean legales y que por su puesto sean cumplidas de acuerdo con los
términos y condiciones preestablecidos.

2.7. Relación entre diseño organizacional y el tamaño y giro de

la empresa.
Las grandes organizaciones tienen mayor formalización, y son estructuralmente
más complejas que las pequeñas. También tienen un mayor grado de
especialización y de profesionalización. Respecto a la complejidad, el tamaño está
positivamente correlacionado tanto con el número de niveles, como con la cantidad
de áreas o divisiones. A esto hay que agregarle la dispersión espacial (más
desarrollada en organizaciones grandes) con su crecimiento del componente
administrativo.

De esta manera, las organizaciones grandes, son estructuralmente más complejas

que las más pequeñas, lo que implica, además, que tienen una mayor formalización
y especialización que las más pequeñas. La existencia de más niveles
organizacionales genera una supervisión más cercana de los trabajadores.

Las grandes organizaciones requieren mayor formalización por la necesidad de:

Tener mayores precisiones en cuanto a la definición y desarrollo de las tareas

Planificar las actividades, coordinar su ejecución y realizar un efectivo control de los

procesos, Ajustar los procedimientos a los cambios tecnológicos

El tamaño organizacional puede determinar la complejidad y la formalización de

esta, pero no ocurre lo inverso. Según Aldrich podría darse lo opuesto, ya que
sugiere que, las empresas más estructuradas, con un mayor grado de
especialización, formalización y seguimiento del desempeño, necesitan emplear
una mayor fuerza de trabajo que empresas menos estructuradas”, con lo cual lo
opuesto sería posible.

2.8. Relación entre el ambiente y el diseño organizacional.

Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos
por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro
tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones
especializadas.

Ambiente: son factores que afectan el funcionamiento de la organización tanto

internamente como externamente. Una primera aproximación puede definir el
ambiente organizacional como el conjunto de influencia que recibe la organización
de fuentes externas a la misma.

Ambiente Externo: Son instituciones o fuerzas fuera de la organización,

relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos
(materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los
regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden. Son
de dos tipos:

Elementos de acción Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se

desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa, pero si
potencial para convertirse en elementos de acción directa.

Elementos de acción Directa (Microentorno), (Grupos de Interés Externo). Ejercen

influencia directa en las actividades de la organización. Son afectados, directa o
indirectamente, por la forma en que la organización busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno: (Llamado Clima Organizacional.) Ejercen influencia directa en las

actividades de la organización, y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un
director y/o sus gerentes. Además, esto hace más amena la influencia del orden y
organización.

2.9. Relación entre la estructura, la cultura y el clima

organizacional con la estrategia de una empresa.
Las empresas si quieren tener éxito deben implementar estrategias que les permitan
mantenerse a la vanguardia, aspectos muy importantes y que son comúnmente
utilizados como estrategias para el logro de objetivos principalmente a largo plazo
son: la estructura, la cultura y el clima organizacional.
El clima organizacional: Nos lleva a comprender porque este elemento o
característica de las empresas, reviste una gran importancia, toda vez que el estado
que guarde, positivo o negativo, repercute grandemente en la implementación de
proyectos tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de dichas organizaciones a
través de la gestión directiva. Resultado de imagen para clima y cultura
organizacional

La cultura empresarial: Representa un pilar que sostiene la forma y maneras en que

se desempeñan las actividades de negocios, ésta tiene gran fortaleza ya que su
nacimiento se va formando gradualmente a través del transcurso del tiempo, pero a
pesar de ello, existen mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos
aspectos que requieran variarse y fortalecer los valores positivos que encuadren en
la visión y misión del negocio para intentar el éxito de las organizaciones.

2.10. Sistemas de organización.

Un Sistema es un todo organizacional y unitario, compuesto de dos o más partes
interdependientes, componentes o subsistemas y delineados por limites
identificables que lo separan de su sistema ambiental.

Se considera la Organización como un sistema socio técnico abierto integrado de

varios subsistemas, con estas perspectivas, una organización no es simplemente
un sistema técnico o social. Más bien, es la integración y estructuración de
actividades humanas entorno de varias tecnologías.

La Organización, es un sistema dinámico constantemente en cambio y en

adaptación a las presiones internas y externas, y está en un proceso continuo de
evolución.

El autor Chiavenato señala que las organizaciones son un sistema de actividades,

que están coordinadas y tienen la finalidad de lograr un objetivo en común: así
mismo, afirma que existe organización a partir de la interacción de 2 o más
personas.
Los principales requisitos para la existencia de un sistema que sea efectivo son los
siguientes:

• Hay personas capaces de comunicarse

• Están dispuestas a actuar conjuntamente
• Desean obtener un objetivo en común

CONCLUSION
El diseño organizacional en los tiempos modernos se ha convertido en un factor de
ventaja competitiva para las empresas, motivo por el cual requiere que sean
elaborados de manera profesional con fundamentos teóricos y metodologías
prácticas, que generen valor a las empresas.

Como se puede concluir la cultura empresarial juega un papel clave en la

organización cuyo funcionamiento responde de manera interesante de una
estructura formal y operativa de las áreas, el líder es quien se necesita para una
mejor toma de decisiones y lidiar con conflictos que se presenten el ambiente interno
y externo , mejorando cada punto importante de la empresa para una mejor
productividad .

CASO PRACTICO “DISEÑO ORGANIZACIONAL”

Es una metodología paso a paso que identifica los aspectos disfuncionales de
procedimientos, estructuras y sistemas, realineándolos para encajar o adaptarse a
los objetivos y realidades actuales del negocio. Así se desarrollarán planes para
implementar nuevos desafíos. El proceso se focaliza en mejorar tanto lo técnico
como el lado humano del negocio.

Por diferenciación se refiere a la subdivisión de unidades funcionales o

departamentales, cada una concentra en un aspecto particular de las operaciones
de la organización. La integración se refiere a la vinculación de las unidades
diferenciadas para lograr la unidad de esfuerzos en trabajar hacia las metas de la
organización. En momentos de alta incertidumbre, una mayor eficacia de la
organización se logra a través de alta diferenciación junto con la alta integración. En
tiempos de baja incertidumbre, baja diferenciación e integración son más eficaces.

Para la mayoría de las compañías el proceso de diseño organizacional conduce a

un diseño más efectivo de la organización, y mejoran los resultados
significativamente y los empleados están empoderados y comprometidos con el
negocio.

El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas,

responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se
pueden representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de una
organización y un organigrama. Un organigrama es una representación de la
estructura interna de una organización, donde se indica la forma en que se
interrelacionan diversas tareas o funciones.

Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el

diagnóstico de múltiples

factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño

de los puestos de una organización. El diseño organizacional representa los
resultados de un proceso de toma de decisiones que incluye fuerzas ambientales,
factores tecnológicos y elecciones estratégicas. Específicamente, debe:

Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las

demandas de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.

Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos,

departamentos y divisiones.

Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos, equipos,

departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una rápida
respuesta a cambios en el ambiente.

Factores Claves en el Diseño Organizacional

Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación de autoridad

a los empleados) soluciona algunos problemas, pero al mismo tiempo crea otros.
Cada diseño organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica en
seleccionar un diseño

organizacional que los minimice. Es posible identificar algunas variables para cada
uno de los tres factores primarios: ambientales, estratégicos y
tecnológicos, que afectan las decisiones de diseño organizacional. Otros factores
(por ejemplo, proveedores, consumidores y nuevos competidores) pueden afectar
también el diseño organizacional.

Factores Ambientales

Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar son: 1) las
características de los ambientes presentes y posiblemente futuros, y 2) la forma en
que estas características afectan la capacidad de la organización para funcionar con
eficacia.

Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el diseño
organizacional es observar los diversos factores que comprende el ambiente. Los
cuatro factores que

consideramos más importantes son: proveedores, distribuidores, competidores y

consumidores.

Factores Estratégicos

Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de diseño organizacional. Nos

enfocamos en uno de los marcos de estrategias competitivas más conocidos, que
fue desarrollado por Michael Porter, de Harvard University. De acuerdo con sus
planteamientos, las organizaciones necesitan distinguirse y colocarse en posición
diferente de sus competidores con el fin de construir y sostener una ventaja
competitiva. Las organizaciones han tratado de construir una ventaja competitiva en
diversas formas, pero tres estrategias parecen esenciales para crear esa ventaja:
bajo costo, diferenciación y enfoque.

Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la organización

para proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que sus rivales. Una
empresa que elige una estrategia de bajo costo trata de obtener una ventaja
significativa en costos sobre otros competidores y beneficiar a los consumidores con
los ahorros, para ganar participación en el

mercado. Este tipo de estrategia se encamina a vender un producto estandarizado

que resulte atractivo para el cliente “promedio” en un mercado amplio.

Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en proporcionar a los

clientes algo que sea exclusivo y distinga a los productos o servicios de la
organización de los de la competencia. Una organización que escoge una estrategia
de diferenciación suele usar un diseño de organización por producto, por el cual
cada producto tiene sus propios departamentos de manufactura, comercialización
e investigación y desarrollo.

Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a que la organización

establezca como meta un nicho específico en una industria, a diferencia tanto de la
estrategia de bajo costo como de la de diferenciación, que están diseñadas para
apuntar a mercados de toda la industria. Una organización que escoge una
estrategia enfocada puede utilizar cualquiera de

varios diseños de organización que van desde el funcional hasta el de producto y el

de red, para satisfacer las preferencias de sus consumidores. La elección de diseño
organizacional refleja el nicho de un grupo particular de compradores, un mercado
regional o clientes con gustos, preferencias o necesidades especiales. La idea
básica es especializarse en formas que otras organizaciones sean incapaces de
igualar con efectividad. La mayor desventaja que enfrenta la organización que usa
una estrategia de enfoque es el riesgo de que el nicho fundamental del mercado se
desplace en forma gradual hacia características de un mercado más amplio.

Factores Estratégicos

La tecnología es el proceso por el cual una organización convierte insumos en

productos. Aunque hay literalmente cientos de tecnologías, nos concentraremos en
la forma en que la tecnología en general se incluye en el diseño de una organización.
La coordinación de equipos y departamentos, la delegación de autoridad y
responsabilidad, y la necesidad de mecanismos formales de integración, están
todos influidos por la medida en que las unidades deben comunicarse entre sí para
alcanzar sus metas.

Organizaciones Mecánicas y Orgánicas

Una organización mecánica está diseñada para que los individuos y funciones se
conduzcan en formas predecibles. Esta organización se caracteriza por fundarse en
reglas y disposiciones formales, la centralización de la toma de decisiones,
responsabilidades de puesto estrictamente definidas y una rígida jerarquía de
autoridad. Se recalca el seguimiento de procedimientos y reglas.

En contraste, una organización orgánica se caracteriza por un uso bajo a moderado

de reglas y disposiciones formales, toma de decisiones descentralizada y
compartida, responsabilidades de puesto ampliamente definidas y una estructura
flexible de autoridad con menos niveles en la estructura. El grado de especialización
de los puestos es bajo; en su lugar, se requiere un amplio conocimiento de muchos
diferentes puestos. Se espera el autocontrol y se recalca la coordinación entre
empleados. En tiempos recientes, más organizaciones se están moviendo hacia un
enfoque de administración orgánico para promover la eficiencia gerencial y mejorar
la satisfacción del personal.

Diseños Tradicionales de Organización

Diseño Funcional: Incluye la creación de puestos, equipos y departamentos con

base en las actividades especializadas. El agrupamiento funcional de los empleados
es la forma de más amplio uso y aceptación de dividir por departamentos. Este
diseño presenta ventajas y desventajas. En el lado positivo permite la identificación
y asignación clara de responsabilidades y los empleados lo comprenden con
facilidad. Las personas que realizan tareas similares y se enfrentan a problemas
parecidos trabajan juntas, con lo que incrementan las posibilidades de interacción y
respaldo correspondido. Una desventaja es que el diseño funcional fomenta un
punto de vista limitado que centra la atención en un grupo de tareas más estrecho.
Los empleados tienden a perder de vista la organización como un conjunto.
Diseño de Lugar: Significa establecer en forma geográfica las unidades principales
de una organización, al mismo tiempo que se conservan aspectos importantes del
diseño funcional. Todos los grupos funcionales de un área geográfica se encuentran
en una sola ubicación. Este diseño tiene varias ventajas potenciales. Cada
departamento o división se halla en contacto directo con los clientes de su localidad
y se adapta con mayor facilidad a sus demandas. Una rápida respuesta es una gran
ventaja de las organizaciones que usan el diseño de lugar. Es evidente que
organizarse de acuerdo con el lugar incrementa los problemas de control y
coordinación. Si las unidades regionales

cuentan con procedimientos distintos de personal, compras y distribución, la

administración pasará dificultades para alcanzar la integración.

Diseño de Producto: Significa establecer unidades autocontenidas, cada una capaz

de desarrollar, producir y comercializar sus propios bienes o servicios. La mayoría
de las organizaciones que producen múltiples bienes o servicios, utilizan alguna
forma de diseño del producto. Esto reduce la sobrecarga de información que
tendrían que enfrentar los administradores con un diseño organizacional sólo
funcional.

Diseño Multidivisional: En este las tareas se organizan por divisiones sobre la base
del producto o de los mercados geográficos en que se venden los bienes o servicios.

Diseños Contemporáneos de Organización

Diseño Multinacional: Estas empresas de negocios múltiples se llaman

organizaciones multinacionales porque producen y venden productos o servicios en
dos o más países. Este diseño trata de mantener la coordinación entre productos,
funciones y áreas geográficas. Una complicación adicional que los administradores
deben enfrentar es que frecuentemente están separados por

cultura y lengua. Un balance perfecto requiere un diseño complejo. Por tanto, la

mayoría de los diseños multinacionales se concentran en la importancia relativa de
que se le debe dar a los diseños organizacionales de lugar y producto.
Diseño de Red: Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y recursos
entre la gente, departamentos u otras organizaciones que deben cooperar y
comunicarse frecuentemente para alcanzar metas comunes. Se deben aplicar
varios diseños (funcional, por producto o lugar) en una organización de red
conforme cambian metas y tareas.

Organización Virtual: Busca coordinar y vincular a la gente de muchas ubicaciones

diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real. Tal
organización está formada por redes de organizaciones en evolución constante. Los
usuarios de computadores personales avanzadas pueden aprovechar fácilmente las
bases de datos de la compañía y trabajar en forma conjunta como si estuvieran en
el mismo salón.

CONCLUSION

Por diseño organizacional entendemos la integración de la gente con los procesos

del Core business, la tecnología y los sistemas. Todas las organizaciones bien
diseñadas se aseguran de que la forma de la organización coincida con sus
propósitos o estrategia, sea capaz de lidiar con las realidades del negocio y aumente
significativamente el resultado de los esfuerzos colectivos. Por lo general, el diseño
se plantea como un cambio interno bajo la guía de un facilitador externo. Los
managers y los miembros de equipos trabajan juntos para definir las necesidades
de la organización y crear sistemas para satisfacer esas necesidades con mayor
eficacia. El facilitador asegura que el proceso sea sistemático y fomenta el
pensamiento creativo. El contraste del proceso de diseño es un enfoque holístico y
comprensivo de la mejora organizacional que toca todos los aspectos de la vida
organizacional para poder alcanzar.

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