Argandoña Por Qué No Es Fácil Ser Ético

Cómo introducir los criterios éticos en la toma de decisiones
¿Por qué no es fácil ser ético?

En muchas ocasiones se toman decisiones y omisiones que, examinadas “en frío”, son
incomprensibles, sobre todo cuando sus protagonistas son personas que procuran conducirse según
una serie de principios sólidos. ¿Por qué resulta tan difícil ser ético?
Leí una vez una frase lapidaria de un directivo norteamerica- ser personal, a la organización o a otras personas. Y en
no: «La mayoría de los actos inmorales que he visto cometer ausencia de un conjunto de valores compartidos, el individuo
en los negocios los llevaron a cabo personas fundamental- se siente aislado, y su sensibilidad moral se ve atenuada, lle-
mente honestas». Y debe ser verdad. La gran mayoría de los gando a suprimirla, quizá con la excusa de no crear conflictos
directivos son, probablemente, personas decentes y honradas con otros.
en su vida privada, y tratan de serlo también en la empresa.
Pero toman decisiones inmorales, quizá graves –y, a menudo, Por desgracia, es frecuente que se produzcan en la empresa
sin una conciencia clara de lo que están haciendo. tácticas de racionalización que tratan de describir las acciones
de manera que no parezcan inmorales, neutralizando así los
¿Por qué se producen esos fallos morales? Hay razones perso- sentimientos negativos y los remordimientos de las personas.
nales: falta de “fibra moral” (valores), sobre todo cuando las El resultado es que los corruptos no se consideran corruptos,
personas están dominadas por fines parciales (dinero, reputa- y que sus actos inmorales acaban pareciendo prácticas nor-
ción, poder...); falta de formación moral (criterios o princi- males y aceptables de los negocios. Y una vez adoptada una
pios), que da lugar a personas incapaces de reconocer lo que práctica, resulta muy difícil cambiarla.
es bueno y lo que es malo; debilidad de la voluntad (falta de
virtudes)... Pero también hay fallos en la organización que lle- Hay muchas formas de racionalización. He aquí algunas:
van a las personas a comportarse de manera inmoral: las pre-
siones de la situación (la competencia, el mercado, la cuenta La negación de la responsabilidad (“me obligan a hacerlo”;
de resultados); la urgencia en la consecución de resultados “no me queda otro remedio”): los actores perciben que no
(cuando el jefe exige el cumplimiento de los objetivos, sin tienen otra opción que participar en una acción corrupta, por
importar los medios); la tiranía del corto plazo, o el crecimien- circunstancias que se escapan a su control, como la imposi-
to del negocio cuando la estructura no se ajusta a tiempo. ción del jefe, una situación financiera difícil o la presión de los
colegas –incluido el argumento de que “todos lo hacen”.
Ser ético en la empresa no es fácil. Las decisiones suelen ser
complejas y hay que tomarlas con información limitada y aun La negación del daño (“nadie ha salido perjudicado”): y si no
contradictoria, con urgencia, y tratando de compaginar inte- ha habido víctimas, no ha habido crimen. O “podría haber
reses contrapuestos. Decidir éticamente no es un proceso sido peor”. O argumentos como “paga la compañía de segu-
sencillo. Y la propia organización puede crear presiones y ros”, “lo deducirán de los impuestos” o “ya ganan mucho
complejidades adicionales, que pueden ser muy fuertes. Por- dinero”.
que a menudo es la misma empresa la que permite, si no pro-
mueve, esas conductas, muchas de las cuales no serían La negación de las víctimas: las hay, pero no merecen compa-
posibles sin la cooperación o, al menos, la complicidad de sión (“si es tan tonto como para creérselo, se lo merece”,
otras personas y aun de la misma organización –a veces en “seguro que él también ha hecho algo mal”, “ganó mucho
contra de la declaración de sus principios morales. Porque si dinero en el pasado”, “todo el mundo entiende que esto es
al mecánico de un taller de reparación de automóviles se le publicidad y que no tiene por qué ser verdad”, “me han tratado
exige una facturación mínima mensual, y se le ofrece un mal: que lo paguen ahora”). ¿Quién no ha escuchado argumen-
incentivo económico cuando supere un determinado nivel de tos como éstos para justificar conductas injustificables?
facturación, se le está empujando a inventarse reparaciones
innecesarias o más complicadas de lo que estaría justificado, La apelación a lealtades superiores (“me debo a la empresa”,
forzando quizá su propia sensibilidad moral. Y es probable “me debo a mi jefe”): lealtad a un grupo –el equipo de traba-
que, a largo plazo, acabe cediendo a esas presiones y justifi- jo, el departamento, etc.–, a una persona –el jefe–, o a un
cando sus acciones. valor superior –el compañerismo, por ejemplo.
La organización puede empujar a las personas a abdicar de su Equilibrar las cuentas: invocar méritos adquiridos, tiempo y
juicio moral, pasando la responsabilidad, que siempre debería esfuerzos dedicados, como contrapeso a las acciones inmora-
40 IESE ENERO - MARZO 2005 / Revista de Antiguos Alumnos

Ser ético en la empresa no es fácil. Las
decisiones suelen ser complejas y hay que
tomarlas con información limitada y aun
contradictoria, con urgencia, y tratando de
compaginar intereses contrapuestos.
Publi
Richard
les que se llevan a cabo (“he hecho tantas cosas por la empre-
sa...”, “a menudo hago horas extras sin cobrarlas”).
¿Qué se puede hacer? Las empresas deben esforzarse por

cumplir unas condiciones mínimas, para comportarse siempre
Ellis
éticamente:
• Tener unos valores y compromisos claros y comunicados.
• Formular un compromiso personal de la alta dirección, creí-

ble y puesto en práctica.
• Integrar los valores en los canales de toma de decisiones,

de modo que se reflejen en las actividades clave de la orga-
nización.
• Los sistemas y estructuras deben apoyar y reforzar los valo-

res, sobre todo mediante los sistemas de información y de
evaluación de los resultados.
• Hay que comprobar que los directivos de todos los niveles

tienen las capacidades de decisión, los conocimientos y las
competencias necesarios para tomar decisiones correctas
en el día a día.
Antonio Argandoña
Profesor Ordinario, IESE,
Economía
[email protected]
IESE ENERO - MARZO 2005 / Revista de Antiguos Alumnos 39

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Cómo introducir los criterios éticos en la toma de decisiones

¿Por qué no es fácil ser ético?

40 IESE ENERO - MARZO 2005 / Revista de Antiguos Alumnos

¿Qué se puede hacer? Las empresas deben esforzarse por

• Tener unos valores y compromisos claros y comunicados.

• Formular un compromiso personal de la alta dirección, creí-

• Integrar los valores en los canales de toma de decisiones,

• Los sistemas y estructuras deben apoyar y reforzar los valo-

• Hay que comprobar que los directivos de todos los niveles

IESE ENERO - MARZO 2005 / Revista de Antiguos Alumnos 39

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