Ejecución de La Estrategia

Estrategia
Ramón Casadesús-Masanell, editor de la serie
LECTURA + VIDEO
Ejecución de la
estrategia
…………………………………
J. BRUCE HARRELD
HARVARD BUSINESS SCHOOL
……………………………….
8136 | Publicado el 1 de noviembre de 2014
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Tabla de contenido
1 Introducción ...........................................................................................................................................3
2 Lectura imprescindible ..........................................................................................................................5
2.1 Convertir la estrategia en acción organizativa ..............................................................................5
2.1.1 Formulación y ejecución: ¿cómo se relacionan? ..............................................................5
2.1.2 ¿Por qué la estrategia fracasa tan a menudo? ...................................................................7
2.2 Requisitos de la ejecución: ambidestreza organizativa y capacidades dinámicas .................12
2.2.1 Ambidestreza organizativa: explotar y explorar simultáneamente ................................. 13
2.2.2 Capacidades dinámicas: redistribuir los recursos para adaptarse ................................ 15
2.3 Un enfoque sistémico ...................................................................................................................16
2.3.1 Conquistar el corazón y la mente: el factor humano ....................................................... 17
2.3.2 Introducción al modelo de la congruencia .......................................................................18
2.3.3 Construir el futuro ..............................................................................................................21
2.4 Los cuatro pilares básicos de la congruencia ............................................................................22
2.4.1 Tareas fundamentales........................................................................................................22
2.4.2 Organización formal: métricas, recompensas y estructura organizativa ....................... 25
2.4.3 Habilidades y competencias..............................................................................................32
2.4.4 Cultura ................................................................................................................................ 35
2.5 Liderazgo y ejecución ...................................................................................................................42
2.5.1 Predicar con el ejemplo .....................................................................................................42
2.5.2 Liderazgo de ambidestreza................................................................................................ 43
3 Lectura complementaria ......................................................................................................................48
3.1 "La estrategia es ejecución": ambidestreza y congruencia en IBM..........................................48
3.1.1 Beneficios del modelo .......................................................................................................51
3.1.2 Tres nuevas estructuras para ejecutar iniciativas de crecimiento ................................. 52
3.2 Otro marco de estrategia de ejecución: el sistema de gestión del cuadro de mando integral
.............................................................................................................................................................55
3.3 El papel de la cultura en la ejecución: el milagro de NUMMI.....................................................58
4 Términos clave .....................................................................................................................................62
5 Como lectura adicional ........................................................................................................................64
6 Notas finales.........................................................................................................................................66
7 Índice ....................................................................................................................................................69
J. Bruce Harreld, profesor adjunto sénior de Administración de Empresas de Harvard Business

School, desarrolló esta Lectura fundamental con la ayuda de la escritora Janice Koch.
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8136 | Lectura fundamental: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA 2

1 INTRODUCCIÓN
S
e ha escrito mucho más sobre la formulación de la estrategia que sobre su
ejecución. Sin embargo, la mayoría de las personas estarían de acuerdo en
señalar que es en la ejecución donde se logra el éxito, aunque también es mucho
más difícil de conseguir, especialmente a largo plazo.
No obstante, la falta relativa de documentación sobre la ejecución no es en

absoluto sorprendente. Una estrategia consta de una serie de decisiones que
constituyen un plan. Una ejecución consiste en una serie acciones que ponen a
prueba el plan. La ejecución es desordenada e incluye muchas partes dinámicas:
coordinar equipos, recursos y estructuras (no siempre flexibles o disponibles)
para aprovechar oportunidades y lograr un alto desempeño, a menudo, con un
gran riesgo. Toda clase de desafíos no previstos pueden surgir. Estandarizar un
proceso de ejecución es prácticamente imposible, ya que depende de la situación,
las capacidades y el entorno de cada organización.
Afortunadamente, en los últimos años se ha prestado más atención a la

ejecución de las estrategias, en parte porque las presiones con respecto a su
rendimiento a las que las organizaciones se enfrentan actualmente son más
grandes que nunca (en una economía global, con ciclos de negocio reducidos, una
volatilidad económica persistente y un cambio tecnológico rápido y profundo).
Además, se ha dado un mayor reconocimiento a la relación entre la estrategia y la
innovación. Líderes de opinión como Chan Kim y Renée Mauborgne (creadores de
la estrategia del océano azul), así como Clayton Christensen (que ha escrito sobre
la tecnología disruptiva), han demostrado que el éxito en la ejecución de la
estrategia se asemeja al éxito de la evolución de las especies en que conlleva la
búsqueda de nichos sin explotar. El cambio tiende a ser rápido y discontinuo, por
lo que las organizaciones deben ser ágiles y estar preparadas para adaptarse.
La ejecución es tan importante para las empresas establecidas como para las
emergentes, ya sean empresas nuevas o extensiones de las existentes. Y esto no
solo se limita al territorio de las organizaciones con fines de lucro. La misión de
toda organización sin ánimo de lucro o perteneciente al sector público resulta
inútil si no es capaz de ejecutar su estrategia con éxito.
Otras lecturas de esta serie del Plan de estudios se centran en la formulación de

la estrategia; aquí nos centraremos en la ejecución de una nueva estrategia. Si bien
es cierto que las organizaciones aplican y ejecutan estrategias cada día, la
alineación de las decisiones y actividades de la organización con la estrategia
vigente es un proceso continuo. Ejecutar un cambio significativo en la estrategia

es un tipo de desafío excepcional, ya que exige una transformación organizativa.
Gran parte de esta lectura aborda ese esfuerzo relacionado con el cambio.
El hecho de que esta lectura se encuentre al final de la serie sobre la estrategia

en este Plan de estudios no quiere decir que la ejecución sea un punto final. Al
contrario, forma parte de un ciclo: la estrategia se formula, se pone en marcha y,
durante el proceso, a medida que surge nueva información relevante y cambian
las circunstancias (internas y externas), se vuelve necesario realizar ajustes. En
esta lectura utilizamos el término proceso de estrategia para referirnos a este ciclo
de retroalimentación continua.
Comenzaremos esta lectura definiendo qué es la ejecución de la estrategia y

cuál es su importancia, para lo que ofreceremos una perspectiva integrada del
proceso estratégico. A continuación exploraremos los obstáculos clave para la
ejecución y las razones que explican su fracaso. Es a través de estos fracasos como
logramos comprender los ingredientes esenciales de la ejecución de la estrategia,
así como la naturaleza holística del proceso estratégico. La ejecución depende de
la alineación organizativa y de la interacción de factores "blandos" y "duros",
como el talento y la cultura, no solo la estructura y los procesos.
El éxito a largo plazo de una organización también implica una labor de

equilibrio. Los líderes supervisan y mejoran continuamente los negocios
principales ya existentes (para prosperar en el entorno actual) mientras apoyan
las iniciativas de nuevos negocios que representan las fuentes de la ventaja
competitiva futura.
No existe un marco único para llevar a cabo la ejecución de una manera

holística. En esta lectura exploraremos con detalle un modelo: el modelo de la
congruencia. Lo seleccionamos no solo porque ya ha sido probado (IBM lo utilizó
durante su década de transformación, coincidiendo con el cambio de milenio),
sino también porque reconoce explícitamente el papel de la cultura y la sitúa a la
par que el resto de los elementos fundamentales de la ejecución, como son la
estructura, las habilidades organizativas formales y las competencias. La primera
Lectura complementaria explora cómo utilizó IBM el modelo de la congruencia,
junto con las capacidades dinámicas y la ambidestreza organizativa, para ejecutar
durante diez años una transformación multietapas que restableció su liderazgo
en el mercado global.
La segunda Lectura complementaria presenta el resumen de un marco

alternativo sobre la ejecución de la estrategia, utilizado por muchas
organizaciones, que desarrollaron Robert Kaplan y David Norton, creadores del
cuadro de mando integral (Balance Scorecard). La tercera Lectura
complementaria es una exposición sobre New United Motors Manufacturing, Inc.
(NUMMI), una sociedad conjunta de Toyota y General Motors, que ilustra la

importancia del cambio cultural en la ejecución de la estrategia. Concretamente,
se muestra la importancia que puede tener una cultura como palanca para hacer
que un rendimiento tambaleante se convierta en floreciente, así como la rapidez
con la que puede producirse esta transformación.
Es importante observar que la ejecución de la estrategia no se puede expresar

con una fórmula. El contexto importa. Lo que funciona en una industria no tiene
por qué funcionar en otra; los mecanismos de una ejecución satisfactoria pueden
ser diferentes incluso entre empresas del mismo sector. Por esta razón, los
estudios de casos y los ejemplos constituyen herramientas esenciales para
explorar este tema.
2 LECTURA IMPRESCINDIBLE
2.1 Convertir la estrategia en acción organizativa
¿Qué provoca que los líderes del mercado pierdan su dominio? ¿Por qué algunas
empresas con historiales de innovación probados viven un declive y desaparecen?
¿Por qué hay organizaciones con productos o servicios de éxito garantizado que
nunca llegan a despegar?
Esos fracasos están necesariamente vinculados a un fracaso en la estrategia y,

más concretamente, a un fracaso en su ejecución efectiva. Las empresas que
logran mantener el éxito entienden que la formulación y la ejecución de la
estrategia son dos caras de una misma moneda, vinculadas de manera
inextricable y totalmente interdependientes.
2.1.1 Formulación y ejecución: ¿cómo se relacionan?

La formulación de la estrategia es la parte del proceso estratégico que comprende
la recopilación continua de ideas sobre la industria y el mercado, sopesando
alternativas y desarrollando imperativos. El resultado es una estrategia: un
conjunto integrado de elecciones que sirven para posicionar a la empresa en su
sector de tal forma que genere excelentes resultados financieros a largo plazo.
La ejecución de la estrategia es la parte del proceso estratégico mediante el que

se lleva a cabo la estrategia y consiste en llevar a la práctica un conjunto integrado
de elecciones. Implica la alineación continua de tareas, estructuras, procesos y
capacidades de organización para mantener un desempeño competitivo superior.
Esta alineación continua implica organizar las capacidades existentes —las

habilidades y competencias de la organización, así como su cultura— y
desarrollar nuevas capacidades.
La formulación de la estrategia es fundamentalmente una hipótesis. La empresa

no comienza a probar sus hipótesis hasta que lleva verdaderamente a cabo su
estrategia. En ese momento, las ideas desarrolladas en la sala de reuniones se
enfrentan a la cruda realidad del entorno competitivo.
Lo que es crucial en este contexto es la naturaleza interdependiente y continua

tanto de la formulación de la estrategia como de su ejecución. A fin de cuentas, las
organizaciones están en un entorno en constante evolución: entornos
competitivos cambiantes, avances tecnológicos, nuevos modelos de negocio y
formas de competir, y necesidades cambiantes de los clientes; todo lo anterior,
influenciado por factores políticos, macroeconómicos y reguladores. Como
proceso, la estrategia debe ser uno en el que las organizaciones estén
constantemente alerta, respondiendo y adaptándose a estos cambios, ya que
toman las decisiones que conforman la estrategia y llevan esas elecciones a la
práctica. Una nueva estrategia exige la aplicación de un cambio organizativo. En
otras palabras, la ejecución de la estrategia está estrechamente vinculada al
concepto de cambio. No se puede adoptar una nueva estrategia, "enchufarla"
directamente a la antigua organización y esperar que funcione. Un cambio de
estrategia significa que los líderes deben considerar todos los elementos de la
organización actual y determinar las necesidades que hay que cambiar. Y dicho
cambio muy raramente implica solo unos pequeños ajustes.
Un cambio de estrategia se origina por un estado de insatisfacción con respecto

al statu quo. Los líderes identifican una brecha entre el desempeño actual y el
deseado. Existen dos tipos de brechas:
• Brecha de desempeño: déficit cuantificado entre los resultados

reales y los objetivos fijados.
• Brecha de oportunidad: valoración cualitativa de la divergencia
entre los resultados reales y aquellos que se podrían conseguir si se
persigue de forma adecuada una nueva oportunidad, ya sea un nuevo
producto, una tecnología, un servicio o un modelo de negocio.
Para cerrar la brecha, las organizaciones deben combinar la formulación de la

estrategia con su ejecución, es decir, las acciones que implican la creación de las
capacidades necesarias y la aplicación de las iniciativas que brindarán los
resultados deseados.

2.1.2 ¿Por qué la estrategia fracasa tan a menudo?
A veces, la estrategia se ve afectada por una ejecución deficiente. El fracaso se
manifiesta de muchas formas: desde iniciativas de crecimiento muy ambiciosas
que generan enormes pérdidas (o que se ven aplazadas) hasta la reducción lenta
y prolongada del negocio principal de la empresa por inercia.
En un artículo de 1999 en la revista Fortune, "Why CEOs Fail", Ram Charan y

Geoffrey Colvin indicaron que "el 70 % de las estrategias no logra los resultados
deseados y el 30 % no consigue ningún tipo de objetivo". Desde entonces, las
encuestas formales e informales ponen de relieve que la ejecución errada, o la que
se queda corta, son la norma, no la excepción. Una encuesta realizada por The
Economist en la que participaron 276 altos directivos de operaciones indicó que
el 57 % de las empresas había fracasado en su ejecución de iniciativas estratégicas
durante los tres años anteriores. Una encuesta de empresas chinas detallada en el
"White Paper of Strategy Implementation of Chinese Corporations" demostró en
2006 que la implementación de estrategias se ha convertido en "el reto de gestión
más significativo" al que se enfrentan las empresas; de hecho, el 83 % de los
encuestados no logró implantar su estrategia fácilmente y solo el 17 % tenía la
impresión de contar con un proceso de implementación coherente. 1
"El Reto de los directores generales de la Conference Board", un estudio entre

cientos de directivos de corporaciones de todo el mundo, identificó la ejecución
durante dos años consecutivos (2009 y 2010) como el desafío número uno al que
estos se enfrentaban. Por lo tanto, si los directivos saben que la ejecución es de tal
importancia, ¿por qué es tan común que fracasen? Existen varias razones que aquí
sintetizamos en dos principales.
Un proceso de estrategia ineficaz o erróneo
Algunas empresas no entienden el proceso: creen que la formulación y la

ejecución de la estrategia son procesos independientes que se presentan de
manera secuenciada. Primero, la alta dirección elabora la hoja de ruta y,
posteriormente, los empleados ejecutan el plan. Esta idea de un proceso
jerarquizado de orden y control descendente no tiene en cuenta las iteraciones,
que resultan esenciales para alcanzar el éxito. Contemplar la estrategia como un
ejercicio lineal complica la inclusión de nueva información y nuevas ideas a un
plan ya existente. Al mismo tiempo, llevar a cabo el plan existente de forma lineal
obliga a que los ejecutivos se adhieran a una manera de proceder, incluso cuando
las pruebas indican que se está fracasando y se demuestra que las hipótesis sobre
las que se basó eran erróneas. 2
Algunas organizaciones malinterpretan la rigurosidad y las exigencias de la

ejecución de la estrategia; por ejemplo, llevan a cabo las revisiones estratégicas

con una periodicidad anual, a pesar de que los avances tecnológicos, las
necesidades de los clientes y la competencia no entienden de calendarios. En un
artículo de 2014 de Harvard Business Review, "The Big Lie of Strategic Planning",
Roger Martin describe cómo la planificación estratégica tradicional se ha
convertido en un ejercicio demasiado cómodo, en lugar de ser un proceso para
"hacer apuestas y elecciones complicadas". 3
Otros, frustrados por la rápida obsolescencia de la planificación estratégica

tradicional y la creciente irrelevancia de los departamentos que la abordan,
sencillamente, los han abandonado, ya que están demasiado alejados de la
primera línea y de las operaciones críticas del negocio. Para obtener más
información sobre este tema, consulte "La estrategia es ejecución: ambidestreza
y congruencia en IBM" en la sección Lectura complementaria. Sin embargo, las
empresas deben llenar este vacío. No pueden esperar a que sus directores de
Operaciones, preocupados por la gestión del día a día del negocio, dispongan del
tiempo y de la capacidad para participar en la reflexión y el análisis del desarrollo
de la estrategia. 4
En otro artículo, "The Execution Trap", Martin compara un proceso de

estrategia satisfactorio con un río de aguas turbulentas, donde las elecciones en
cascada se toman de arriba a abajo. Los líderes toman decisiones "ascendentes",
más generales y abstractas, mientras que los ejecutivos y empleados toman
decisiones "descendentes", de acuerdo a la situación actual a la que se enfrentan.
Los líderes establecen el contexto general de las decisiones descendentes. Y dado
que en las grandes empresas la toma de decisiones descendente en cascada puede
prolongarse en el tiempo, aspectos como la estructura, los principios
operacionales (incluidos los derechos de decisión) y la cultura juegan un papel
fundamental. 5 La ejecución sucede en las intersecciones e interfaces de la
organización. Por ese motivo, las estructuras y las formas de trabajar deben
facilitar las transferencias. Esto requiere de mecanismos de coordinación:
estructuras de gerencia, equipos interfuncionales, supervisión del conjunto de
iniciativas, etc. Las organizaciones pueden abordar las necesidades de los clientes
solo si el departamento de I+D o los grupos de desarrollo de producto reciben
información exhaustiva del mercado, si se notifican cuestiones de servicio y
errores a los equipos de producto y producción, y si el departamento de Mercadeo
está al tanto de una posible insatisfacción y tiene medios para reducir el daño a la
reputación, solo por mencionar algunas condiciones. Depende de los líderes
conectar estas sinapsis organizativas y asignar recursos de forma adecuada,
conciliando las exigencias que entren en conflicto y equilibrando la tensión entre
las necesidades operacionales actuales y los negocios futuros.

Un foco de atención en el mantenimiento del statu quo
Aunque la ejecución de la estrategia requiere cambios, muchas organizaciones

ignoran este aspecto, ya sea por arrogancia o por complacencia. Invierten toda su
energía y sus recursos en el mantenimiento del éxito actual sin reconocer que su
éxito será, casi con toda seguridad, cuestionado o interrumpido, y que la inversión
en negocios futuros se deberá hacer en paralelo a la gestión de las operaciones
actuales.
Michael Tushman y Charles O'Reilly señalan que las propias estructuras y

procesos que las empresas exitosas optimizan para alcanzar la eficiencia y
gestionar la complejidad también convierten el cambio en una propuesta cara y
complicada. El éxito resultante de la optimización, paradójicamente, conduce a un
error: la incapacidad de la organización para adaptarse a un entorno cambiante.
El resultado responde a "la inercia estructural, que, a su vez, promueve la inercia
cultural". 6 La inercia estructural es, en opinión de los autores, la "resistencia al
cambio debido al tamaño, la complejidad y la interdependencia de las estructuras,
los sistemas y los procesos formales de la organización". La inercia cultural
abarca el aprendizaje institucionalizado y las expectativas comunes que "se
manifiestan en las normas informales, los valores, las redes sociales" y otros
aspectos de la cultura que se dan con el paso del tiempo. Igualmente, cuanto más
éxito tiene una organización, más arraigadas están esas actitudes. Para Tushman
y O’Reilly, a los gerentes, en realidad, les resulta más complicado superar la
inercia cultural (Figura 1).
Ambos tipos de inercia interfieren en la formulación y en la ejecución de la

estrategia. Los que formulan la estrategia suelen estar cegados por el éxito inicial
de la organización y son incapaces de reconocer completamente la importancia
de los cambios graduales en las necesidades de los clientes, las acciones de los
competidores y las nuevas tecnologías. Al mismo tiempo, los líderes que ejecutan
la estrategia descubren con frecuencia que las personas se ven atrapadas por las
estructuras, los procesos y las normas culturales existentes. Luchar contra estas
trampas de la inercia supone una de las principales tareas para los líderes que
dirigen la organización (Video 1).
VIDEO 1 Cambio transformacional
Escanee este código QR, haga clic en la imagen o use este enlace para acceder al video: bit.ly/hbsp2PjhSUb

FIGURA 1 A menudo, el éxito lleva a la inercia
Fuente: reimpresión de Winning Through Innovation, de Michael L. Tushman y Charles O'Reilly A. III, Harvard Business Review
Press, Boston, MA, 2002, pág. 29. Copyright © 2002, Harvard Business Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.
Los cambios dinámicos en las necesidades de los clientes, las tecnologías y las
estrategias de los competidores requieren que las organizaciones experimenten
de forma continua con nuevos modelos de negocio, nuevas propuestas de valor
para el cliente y nuevas tecnologías. Un enfoque único en los negocios actuales
impide que muchas empresas innoven con éxito ante estos cambios. Peor aún,
algunas empresas se centran exclusivamente en el futuro, lo que las lleva a
abandonar de forma prematura sus negocios principales, que son los que generan
la mayor parte de sus beneficios y flujos de efectivo vigentes. Kodak hizo esto
último: invirtió de una forma tan agresiva en las tecnologías digitales que Fuji la
pudo atacar en su negocio principal de películas analógicas, deteriorando su base
económica.
"Algunas empresas nunca perciben las amenazas", señalan Tushman y O'Reilly,

"o, frecuentemente, no son capaces de cambiar con la rapidez suficiente para
evitarlas". Entre la larga lista de este tipo de empresas podemos citar a Sears, que
durante años se negó a ver a Walmart como una amenaza; o a Bethlehem Steel (y
a otros fabricantes de acero integrados), que ignoró el ascenso de las miniacerías
y de Nucor, de modo que fue a la quiebra veinte años más tarde. 7 Otros incluyen
a Blockbuster Video, que no hizo nada mientras Netflix incrementaba su
participación de mercado, y a Kodak. Aunque esta última desarrolló muchas de
las tecnologías que apuntalaron la supremacía de la fotografía digital, no supo
anticipar la rapidez y la escala del cambio de mercado hacia el mundo digital
(Video 2).
VIDEO 2 Defender el negocio principal
Escanee este código QR, haga clic en la imagen o use este enlace para acceder al video: bit.ly/hbsp2zCM5sr

La inercia no es siempre la culpable. De hecho, algunas empresas reconocen la
necesidad de evolucionar, pero tienen grandes dificultades para desarrollar y
ejecutar una estrategia clara. A mediados de la década de los noventa, R.R.
Donnelley, la empresa de servicios de impresión más grande del mundo, detectó
que la impresión digital constituía una amenaza potencial para su negocio
principal. Así, lanzó una iniciativa para abordar esta nueva oportunidad, pero el
ejecutivo encargado del proyecto no supo convencer a sus colegas de que la
impresión digital representaba no solo una amenaza para el negocio principal,
sino también una nueva e importante oportunidad potencial. Los directivos en
cuestión siguieron viendo el futuro desde el prisma de la tecnología del pasado.
Pocas empresas han experimentado la parálisis en términos de ejecución como

General Motors. Consulte el inserto "General Motors: Nuestra aparente
incapacidad para actuar".

General Motors: “Nuestra aparente
incapacidad para actuar”
En 1988, Elmer Johnson, vicepresidente ejecutivo de General Motors (un

outsider que había llegado a la alta dirección), sacudió la empresa con su ahora
legendario memorándum de 25 páginas. En este, que era más bien un
manifiesto, diagnosticó un gran problema al que se enfrentaría GM dada su
incapacidad para actuar. Johnson dibujó una empresa atrasada en cuanto a
tecnologías de diseño, que no lograba desenvolverse como una entidad
realmente global. Por encima de todo, veía a GM como una empresa que había
declarado repetidamente su compromiso con la transformación revolucionaria
sin ni siquiera lograr un cambio incremental.
Básicamente, las cuestiones organizativas y culturales eran la raíz de los

problemas de GM. Era una empresa burocrática, inflexible y que necesitaba del
consenso para tomar cualquier decisión. Se desalentaban profundamente las
iniciativas de diálogo y debate y los ejecutivos odiaban recibir malas noticias.
Los ejecutivos de rango más alto carecían de conocimientos técnicos y
compartían una mentalidad de "club". La estructura centralizada en la toma de
decisiones representaba justo lo contrario de lo que necesitaban para competir
con éxito en el mercadeo global de siglo XX.
Johnson imploró a sus compañeros que dirigiesen la visión, los recursos, las
inversiones tecnológicas y el talento de GM (y que se inspirasen) teniendo en
cuenta el historial de innovación y la calidad de la empresa. Sin embargo, su
ruego no logró motivar el cambio, por lo que acabó por renunciar al cargo.
El resto de la historia es bien conocida. La empresa mantuvo su trayectoria,

llegando a acumular unas pérdidas de USD 1000 millones en los años
posteriores. En junio de 2009, GM se acogió al capítulo 11 de la ley de quiebras
y se convirtió en el cuarto mayor rescate llevado a cabo por el Gobierno de EE.
UU.

2.2 Requisitos de la ejecución: ambidestreza organizativa y
capacidades dinámicas
Darwin estaba en lo cierto: ni la fortaleza ni la inteligencia garantizan la

supervivencia. Solo se puede conseguir mediante adaptación, tanto de
las empresas como de la flora y la fauna.
— O'Reilly, Harreld, y Tushman, "Organizational Ambidexterity",

California Management Review, verano de 2009
Las empresas tienen que ser muy esquizofrénicas. Por un lado, tienen que
mantener la continuidad de la estrategia. Pero también tienen que ser
eficaces en la mejora continua.
— Michael Porter
Tal como lo hemos descrito, el éxito a largo plazo de las empresas depende de
su capacidad para adaptarse a entornos cambiantes (monitorizar y actualizar sus
estrategias según lo necesiten y ejecutarlas de forma óptima). 8 Aunque puedan
estar en desacuerdo en cuanto a la naturaleza exacta de la adaptación, la mayoría
de los líderes aceptan esta caracterización darwinista de la supervivencia de los
más fuertes como analogía de la supervivencia de los negocios en un mundo
competitivo.
2.2.1 Ambidestreza organizativa: explotar y explorar

simultáneamente
La facultad de adaptación requiere que las organizaciones cuenten con dos
capacidades, algo a lo que Michael Porter denominó en alguna ocasión
"esquizofrenia": la habilidad de explotar los recursos existentes y las
capacidades al mismo tiempo que se exploran nuevos espacios
"redistribuyendo los recursos existentes y desarrollando nuevas capacidades". 9
Este intento de equilibrar la explotación o aprovechamiento del presente y la

exploración del futuro se conoce como ambidestreza organizativa: la capacidad
de los altos directivos para gestionar los negocios principales existentes
(manteniendo la estabilidad, garantizando que los productos y servicios sean
fiables y coherentes en términos de calidad y supervisando la mejora
incremental) y de perseguir nuevas oportunidades (en concreto, alimentando la
experimentación y el cambio discontinuo a través de flujos de innovación). La
explotación (en un intento por contar con una producción eficiente) no solo
impulsa la rentabilidad, sino que también libera recursos para las tareas de
exploración. Por esto, la ambidestreza es fundamental para mantener la ventaja
competitiva y garantizar el éxito duradero de la organización.

Por lo tanto, no sorprende que sea uno de los aspectos más desafiantes del
liderazgo, y uno cuyo cumplimiento exige un tremendo esfuerzo por parte de
muchas empresas. Como señalan Tushman y O'Reilly, "La eficacia a corto plazo
puede plantar las semillas del fracaso de la organización al dificultar su
adaptabilidad a largo plazo. Si bien la flexibilidad, la rapidez, la innovación y la
capacidad de respuesta son elementos de vital importancia a medida que
evolucionan las categorías de productos, también lo son otras características,
como la coherencia, la fiabilidad y la eficiencia. Si existe un exceso de las primeras,
es posible que las organizaciones no logren extraer el valor a sus innovaciones
tempranas. Si existe un exceso de las segundas, cabe la posibilidad de que las
empresas desarrollen niveles tóxicos de resistencia e inercia". 10
Una empresa que solo explote sus recursos y capacidades se quedará anclada
en el presente, mientras que la competencia y los mercados cambian a su
alrededor. Consideremos a Blackberry, líder en diseño de celulares, cuyos clientes
profesaban un fervor prácticamente evangélico, pero que desertaron
masivamente cuando se introdujeron los teléfonos inteligentes. Del mismo modo,
Kirin, el líder de mercado en la industria japonesa de la cerveza, tardó una década
en responder al lanzamiento de la "cerveza seca" realizado por Asahi. Este
fenómeno puede afectar a muchas empresas de una misma industria. Un grupo de
ingenieros de relojes suizos inventaron el movimiento de cuarzo, una alternativa
al movimiento análogo de menor costo y mayor exactitud. Sin embargo, la
industria de los relojes suizos estaba tan centrada en lo analógico que dejó el
desarrollo de la nueva tecnología digital a los japoneses. Solo después de que los
suizos sufrieran unas drásticas pérdidas tanto financieras como de participación
en el mercado global se decidieron a responder con el lanzamiento del Swatch.
Por el contrario, las empresas que se basan principalmente en explorar no

duran mucho. Tomemos como ejemplo al fabricante danés de juguetes Lego.
Después de pasar por un periodo de estancamiento entre 1993 y 1998, la empresa
decidió reevaluar el mercado (sus clientes y la competencia) y emprender un
programa radical de innovación. Algunos éxitos (principalmente, productos
únicos, muchos de ellos asociados con películas de gran popularidad, como las de
Harry Potter) se combinaron con fracasos estrepitosos y costosos. Lego no
supervisó ni analizó exhaustivamente estas inversiones en aquel momento, y toda
esta exploración llevó a que se complicara su proceso de fabricación. Después de
sufrir pérdidas importantes en 2003, la empresa se retiró y cambió de estrategia
para volver a centrarse en sus productos principales: artículos populares de larga
tradición y que también eran rentables. 11
La fortaleza y la estabilidad confieren muchos beneficios, y un cambio

constante puede paralizar una organización. Y, dado que nadie puede predecir
qué innovación de la cartera de nuevos productos de una organización tendrá
éxito, las empresas no pueden renunciar a los negocios actuales que las

mantienen. Cubrir los riesgos es fundamental y, por ello, las empresas deben
equilibrar sus iniciativas emergentes con sus negocios maduros.
La explotación y la exploración de unidades de negocio estratégicas exigen la

ejecución satisfactoria de distintas estrategias. La mayoría de las organizaciones
cuenta con una cartera de negocios con distintos objetivos estratégicos, diferentes
horizontes de tiempo y sus correspondientes modelos organizativos. El trabajo de
los altos directivos en estas organizaciones consiste en equilibrar de forma
acertada esta cartera, tanto financiera como organizativamente y asegurarse de
que los negocios de "explotación" y de "exploración" ejecuten con éxito sus
estrategias.
2.2.2 Capacidades dinámicas: redistribuir los recursos para

adaptarse
Resulta evidente que las competencias y las capacidades varían de unas unidades
de negocio a otras. Las unidades de explotación, que se centran en productos y
tecnologías maduras, alcanzarán la excelencia mediante la eficiencia y el control,
así como reduciendo la variación entre sus procesos. Las que se centran en la
exploración sobresaldrán en creatividad e invención; por ejemplo, generando
nuevas ideas, entendiendo cómo aplicar tecnologías punta, siendo expertas en
hallar nuevas aplicaciones para soluciones ya existentes, saliendo de los patrones
de pensamiento establecidos y siendo ingeniosas. En ellas, por tanto, aumenta la
variación. A medida que el mercado y los entornos de negocio cambian, es posible
que los gerentes se vean en la necesidad de redistribuir sus recursos entre los dos
tipos de unidades. 12
Esto requiere capacidades dinámicas, es decir, habilidades para adaptarse,

integrar, y redistribuir destrezas y recursos organizativos para que se ajusten a
los entornos cambiantes, de forma que resulten valiosos para el cliente, pero
difíciles de imitar para los competidores. La idea de las capacidades dinámicas
reconoce la naturaleza evolutiva de los mercados y de las tecnologías, así como la
naturaleza iterativa del proceso de estrategia.
En las organizaciones que poseen capacidades dinámicas, los líderes reconocen

que las capacidades y las ideas de los negocios que explotan y exploran pueden
servir para que estos se informen y ayuden a la hora de ganar inteligencia de
mercado, conocimiento de la cadena de suministro e información de los clientes.
Los equipos de innovación, por un lado, pueden aprovechar los conocimientos y
la experiencia que les brindan las operaciones maduras, y por el otro, puede
compartir sus ideas, siempre que sean apropiadas, con los negocios consolidados.
Por ejemplo, los líderes pueden servirse de ingenieros de diferentes unidades

de negocio para formar un nuevo equipo de iniciativas que se encargue del

desarrollo de un prototipo. Los ingenieros de las unidades de negocio maduras no
solo ofrecerán amplios conocimientos colectivos y capacidades creativas de
resolución de problemas, sino que también aportarán conocimientos prácticos en
aspectos como proveedores de confianza, inteligencia competitiva y puntos en los
que se puede recortar para cumplir con un calendario agresivo. Por el contrario,
un equipo de procesamiento de pedidos que haya creado e implantado un nuevo
modelo de distribución para una empresa con un nuevo negocio en la región de
Asia-Pacífico podría reutilizarse para ayudar a que las unidades de negocio
maduras renovasen su proceso de distribución.
¿Qué significa esto para los líderes? La alta dirección debe cumplir dos tareas
fundamentales.
• En primer lugar, los gerentes deben ser capaces de detectar con

precisión los cambios en su entorno competitivo, incluidas las
variaciones potenciales en tecnología, la competencia, los clientes y las
regulaciones.
• En segundo lugar, deben ser capaces de actuar en función de las
oportunidades y amenazas, aprovechando las primeras mediante la
reconfiguración de los activos tanto tangibles como intangibles.
En otras palabras, las capacidades dinámicas aluden tanto a la formulación de

la estrategia como a su ejecución.
2.3 Un enfoque sistémico
Como hemos observado, los cambios en la estrategia, independientemente de su

causa, casi siempre exigen la aplicación de cambios en el ámbito organizativo. El
cambio organizativo afecta a todas las facetas de las operaciones de una
organización: desde sus sistemas y estructuras hasta las personas y los procesos.
Deberán definirse nuevas tareas, desarrollarse nuevas habilidades e incluso
fomentarse una nueva cultura. Con frecuencia, dejar de lado las capacidades
organizativas necesarias puede provocar que lo que se percibía como una
estrategia prometedora tenga resultados decepcionantes.
La ejecución de la estrategia exige un enfoque holístico y sistémico que aborde

dos requisitos fundamentales: el hardware adecuado (aspectos mecánicos,
estructurales y de procesos de la estrategia) y el software idóneo (las acciones
relacionadas con el factor humano).
Indudablemente, el mejor hardware no funciona si no se cuenta con el software

adecuado. Sin una implicación real por parte de la dirección, una plantilla

motivada y alineada y unos líderes que tomen las acciones correctas, incluso las
mejores estructuras, recursos y procesos no podrán lanzar de manera
satisfactoria, y mucho menos sostener, una transformación. Peor aún, sin estos
elementos intangibles, los esfuerzos de cambio pueden ser saboteados. El trabajo
para desarrollar el hardware, aunque no resulta fácil, habitualmente es más
sencillo, ya que está mejor documentado, es menos ambiguo y se mide con mayor
facilidad. Las organizaciones tienden a dejar en un segundo plano el software. No
obstante, este suele ser el requisito más importante: se ha demostrado que la
cultura es el sistema de control más poderoso de las organizaciones. 13
2.3.1 Conquistar el corazón y la mente: el factor humano

Las organizaciones son, por supuesto, sistemas compuestos por personas. Las
transformaciones que fracasan son, en general, aquellas que ignoraron que las
respuestas emocionales (como la negación, la resistencia al cambio, la
competencia política y las luchas de poder) generarán elementos racionales en
algún momento. Pero el factor humano incluye mucho más que meras actitudes.
Las organizaciones establecen su contexto y su cultura de forma explícita e

implícita (a menudo, inadvertidamente); por ejemplo, desde su estructura
organizativa hasta la forma en que distribuyen los derechos de decisión y desde
las formas en que valoran el desempeño hasta los sistemas de estímulos y
recompensas. Los líderes desempeñan un papel crucial: si no "predican con el
ejemplo", los empleados no verán ninguna razón para hacer lo que les
corresponde.
De este modo, la ejecución satisfactoria de una estrategia requiere que los

líderes combinen el lado humano del cambio con las medidas mecánicas de
carácter racional. Necesitan conquistar los corazones tanto como las mentes. Las
personas necesitan tener una razón de peso para cambiar y creer que el cambio
es viable. Los líderes deben motivar a las personas para que acepten el cambio y
las perturbaciones asociadas a este; fomentar un sentido de propósito común;
comunicar los cambios de roles, requisitos y expectativas; mantener la energía y
el impulso; e incorporar las recompensas y estímulos que infundan e implanten
el comportamiento adecuado.
En su emblemático artículo para Harvard Business Review "Liderar el cambio:

por qué fracasan los intentos de transformación", John Kotter observó que más
del 50 % de las empresas estudiadas fracasaron desde el inicio en los esfuerzos
de transformación porque se olvidaron de establecer un sentido de urgencia.
"Poner en marcha un programa de transformación exige una cooperación
agresiva entre muchas personas", escribió Kotter. "Sin motivación, las personas
no cooperarán y el esfuerzo no servirá de nada". 14

La historia muestra que las organizaciones reaccionan de forma más agresiva a
las amenazas que a las oportunidades. De hecho, Kotter también observó que
cuando los resultados de los negocios son buenos, la iniciativa de transformación
suele ser más difícil de llevar a cabo, ya que resulta más difícil convencer a las
personas de la necesidad de cambiar. Un mal desempeño –en particular, una
crisis– puede resultar más motivante. Sin embargo, actuar en el momento en que
se produce una crisis puede ser ya demasiado tarde. Los líderes deben, por lo
tanto, presentar un argumento irreprochable que defienda que "mantener el statu
quo puede ser más peligroso que aventurarse a lo desconocido". 15
Pero los grandes líderes y las grandes organizaciones son capaces de provocar
el cambio incluso durante periodos de desempeño estelar. Para lograr esto, los
altos directivos deben visualizar el futuro deseado y sacar a la organización de su
zona de confort, reforzando la idea de que quedarse quietos es similar a firmar su
sentencia de muerte.
2.3.2 Introducción al modelo de la congruencia

No existe un enfoque único para ejecutar la estrategia. Independientemente del
modelo por el que opte una organización, lo que realmente importa es mantener
la coherencia y adoptar un enfoque holístico. El primer paso consiste en realizar
una valoración honesta de las capacidades organizativas actuales identificando
las debilidades y emprendiendo las acciones apropiadas para reducir la brecha
entre el desempeño actual y el desempeño requerido. La organización debe
encargarse del hardware y el software, además de garantizar que el proceso de la
estrategia sea un ciclo de aprendizaje y adaptación.
En esta lectura destacamos el modelo de la congruencia (Figura 2), un marco

para coordinar la estrategia y la organización que fue aplicado en IBM bajo el
mandato de su director general Lou Gerstner como parte del cambio y la
transformación de la empresa. 16 Este modelo es hasta el día de hoy la columna
vertebral del proceso de ejecución de estrategias de IBM, ya que la empresa ha
seguido evolucionando y reinventándose.
Una vez más, este marco es particularmente adecuado para incorporar un

enfoque holístico a la estrategia, dado que integra de forma explícita la cultura, las
habilidades, las competencias y el liderazgo, cubriendo no solo cuestiones de la
organización formal.

FIGURA 2 El modelo de la congruencia
Fuente: adaptación y reimpresión de “Executing Strategy”, HBS n.º 809-126. Este caso fue elaborado por J. Bruce Harreld,
Copyright © 2009, por el presidente y los miembros de Harvard College. Todos los derechos reservados. La figura del caso es una
adaptación original de Winning Through Innovation, de Michael L. Tushman y Charles A. Reilly III, (Boston: Harvard Business
Review Press, 2002).
¿Qué entendemos exactamente por congruencia? Congruencia significa

alineación. En el contexto del modelo, la congruencia se refiere a la alineación
entre la formulación y la ejecución de la estrategia, así como entre los cuatro
elementos organizativos (o pilares básicos) de la ejecución. Todas estas
interrelaciones deben estar en armonía. Los cuatro elementos organizativos son:
El hardware:
1 Tareas fundamentales
2 Organización formal (parámetros, recompensas, estructura
organizativa y procesos)
El software:
3 Habilidades y competencias
4 Cultura
La congruencia permite que las organizaciones cumplan su promesa o lleven a

cabo el diseño de su modelo de negocio. Como vemos en las Figuras 2 y 3, el
liderazgo es el requisito general, el catalizador que activa los elementos de la
organización. La Figura 3 muestra los elementos de congruencia incluidos en el
proceso estratégico: el bucle de retroalimentación de la formulación y de la
ejecución.

FIGURA 3 Alineación
Fuente: "Dynamic Capabilities at IBM: Driving Strategy into Action", California Management Review 49, n.º 4, J. Bruce Harreld,
Charles A. O’Reilly III y Michael L. Tushman. Copyright © 2007, UC Berkeley; UCLA; UC Irvine; Graduate Schools of Business
Administration. Reproducido con autorización de UC Berkeley; UCLA; UC Irvine; Graduate Schools of Business Administration a
través de Copyright Clearance Center.
Cuando un elemento organizativo es débil, o cuando existe una escasa

alineación entre los elementos, se puede producir una brecha de desempeño. Por
ejemplo, si las recompensas o las mediciones no están bien alineadas con la
perspectiva de mercado del negocio, es casi seguro que se producirá una brecha,
a menudo en forma de insatisfacción del cliente o de un pobre rendimiento de las
acciones.
Una brecha de oportunidad se produce cuando una organización anticipa un

nuevo modelo de negocio, de tecnología o de innovación, pero no está preparada
o no es capaz de alcanzarlo. Cuando las organizaciones comunican de forma
explícita la existencia de estas brechas, estas se convierten en estímulos que
utilizan los líderes para promover el cambio.
El desempeño en el ámbito de la unidad de negocio y de la empresa depende de

que se cuente con la estrategia adecuada y de la congruencia entre los cuatro
elementos organizativos. La ejecución satisfactoria de la estrategia depende
fundamentalmente de esta alineación. Cada vez que una estrategia se cambia, los
elementos necesitan realinearse. Como hemos observado, en ocasiones los líderes
pasan por alto esta tarea.
En IBM, el modelo de la congruencia obligó a que los superiores fuesen

explícitos a la hora de diagnosticar el grado de alineación organizativa, así como

en lo que se necesitaba mejorar. De ese modo, la alineación funcionó como control
y contrapeso para garantizar que estos cambios fueran aplicados por el equipo de
alta dirección a fin de permitir la ejecución de la nueva estrategia. 17
2.3.3 Construir el futuro

Como hemos señalado, el proceso de la estrategia es continuo, pero, llegados a
cierto punto, la ejecución de la estrategia debe estar precedida por su
formulación. Es decir, la dirección debe definir el negocio de la unidad (o de la
organización), la forma en que se propone competir y quién será su cliente
objetivo. También debe desarrollar un conjunto de metas y expectativas en
función de las cuales se pueda medir el desempeño. Además, debe definir la visión
futura de la organización; por ejemplo, crear la empresa más fiable del mercado
de alimentos orgánicos, ser la marca más codiciada de prendas de lujo, ofrecer el
flete aéreo más veloz y barato del mercado geográfico en el que opera la empresa
o ayudar a jóvenes en condiciones de vulnerabilidad a convertirse en miembros
adaptados a la sociedad a través de programas educativos, vocacionales y
recreacionales. Una visión clara facilita la toma de decisiones en cada nivel. Esto
permite que la dirección no incurra en métodos de liderazgo basados en reglas y
tenga que instituir controles formales para guiar el comportamiento. En pocas
palabras, una visión clara ayuda a que las personas entiendan lo que deben
hacer. 18
Una vez que la estrategia, los objetivos y la visión hayan sido expresados, los
responsables deben identificar las brechas de desempeño y de oportunidad.
Posteriormente, deberán hacer un balance de las tareas fundamentales, los
elementos organizativos formales, las habilidades, las competencias y la cultura
que sean necesarios para reducir las brechas y ejecutar la estrategia.
Es preciso subrayar que para reducir las brechas de desempeño y oportunidad

los responsables deberán ser conscientes de que no existe una única respuesta
acertada. Es útil contar con procesos que permitan a los gerentes desarrollar
múltiples soluciones viables: una especie de "caja de herramientas para
contingencias". No existe la intervención perfecta y, además, el futuro es
imprevisible por definición. Siempre se producirán sorpresas, tanto dentro como
fuera de la organización. Por eso la iteración de la estrategia es una condición
clave.
Detengámonos ahora a analizar los pilares básicos de la congruencia.

2.4 Los cuatro pilares básicos de la congruencia
2.4.1 Tareas fundamentales

Las tareas fundamentales son el primer elemento organizativo necesario para
ejecutar la estrategia. Estas son las tareas centrales y los procesos de soporte que
satisfacen las necesidades del modelo de negocio de la organización. Incluyen
todo lo que tenga relación con la fabricación de productos o la prestación de
servicios (I+D, contratación, producción), junto con su precio y condiciones, las
decisiones sobre distribución, las comunicaciones comerciales, el procesamiento
de pedidos, etc.
Las tareas fundamentales lo incluyen todo, desde fortalecer un proceso

existente (por ejemplo, replantear un sistema de gestión de relaciones con el
cliente para identificar y rastrear datos más completos, como la rentabilidad del
cliente) hasta crear una red de distribución en un nuevo mercado del extranjero.
Esto puede incluir el establecimiento de un centro para colaborar en nuevos
conceptos de productos con clientes o un programa para externalizar la
fabricación. También puede incluir la búsqueda de la eficiencia en costos y
producción o la implementación de un programa en moneda extranjera como
protección contra las fluctuaciones del tipo de cambio asociadas a las operaciones
del nuevo negocio global.
Consideremos las tareas fundamentales que el fabricante italiano de

motocicletas Ducati introdujo en sus procesos de producción e I+D para apoyar
su estrategia de recuperación de 1996 y aumentar el número de clientes
dispuestos a pagar por productos de la empresa mientras que, a la vez, se reducían
los costos. 19 Ducati incrementó la disposición a pagar de los clientes
centrándose en un nicho específico de productos de alto desempeño mientras
ampliaba la inversión en aspectos intangibles importantes como el mercadeo, los
eventos y la I+D. La empresa redujo los costos sin afectar la disposición a pagar
mediante la consolidación de los proveedores, el incremento de la externalización
y una mayor estandarización de los componentes.
Ducati necesitaba asegurarse de que sus diseños de alta gama podrían ser
fabricados de manera rentable sin sacrificar la calidad y la diferenciación. La
empresa lo consiguió, en primer lugar, estandarizando los componentes entre sus
modelos. De esta manera, se unificó el volumen relativamente reducido de
componentes de cada modelo, lo que permitió que la empresa ejerciera mayor
influencia sobre los proveedores. Ducati también amplió su externalización.
Debido a su diseño estandarizado y al enfoque de fabricación "de plataforma" de
la empresa (basado en componentes y subcomponentes), Ducati pudo lograr

mayores eficiencias de producción, entre las mejores de la industria, a pesar de
presentar bajos volúmenes de producción.
Así, las tres tareas fundamentales exigidas por la estrategia de Ducati y

esenciales para una ejecución satisfactoria fueron la estandarización de
componentes, la centralización de la fabricación y la ampliación de la
externalización.
Schindler, la empresa suiza de ascensores, ofrece otro ejemplo de tareas

fundamentales asociadas al cambio de estrategia. A mediados de la década de los
noventa, Schindler estaba de nuevo lista para entrar en el mercado de la India
después de un intento fallido cometido cuarenta años antes. Gracias a la
liberalización económica, al rápido proceso de urbanización y al turismo, la
construcción en la India estaba experimentando un proceso de expansión y el
sector de los ascensores mostraba un gran potencial de crecimiento. Después de
muchos años de trabajo con socios en negocios conjuntos, Schindler decidió que
su esfuerzo en la India dependería del establecimiento de una filial controlada por
ella al cien por ciento. Esta estrategia se centraba en dos elementos clave: contar
con una oferta de productos estandarizada y suministrar localmente muchos
componentes de los productos para evitar las elevadas tasas de importación del
país. En ese momento, el 75 % del mercado indio estaba dominado por cuatro
empresas, una de las cuales (Otis) reportaba el 50 % de participación de mercado.
Aunque el mercado indio era sensible al precio, los compradores consideraban

que el servicio era de gran importancia. El servicio es una de las cuatro últimas
fases del ciclo de vida de un ascensor (las otras son reparación, modernización y
sustitución), que en conjunto representan el 80 % de las ganancias.
Silvio Napoli, el joven ejecutivo encargado de la supervisión de la operación de

la filial en la India, desarrolló un plan de negocio: vender una gama específica de
productos estandarizados en lugar de intentar ofrecer la gama completa. Las
tareas fundamentales identificadas por Napoli eran muy distintas a las que
requerían las operaciones europeas de larga tradición en la empresa. Incluían:
• Contratar a un equipo local de dirección que comprendiese y aceptase

la nueva estrategia india.
• Desarrollar una relación constructiva y cooperativa con las fábricas
europeas de Schindler para garantizar la entrega a tiempo de los
componentes críticos a precios razonables. Obtener el respaldo de las
plantas europeas fue de vital importancia, ya que estas percibían como
una amenaza a su supervivencia el hecho de que fuesen proveedores
locales (indios) los que suministrasen los componentes.
• Contratar, cualificar y capacitar a una red de proveedores para los
componentes no críticos. A diferencia de otras empresas extranjeras de

ascensores, que establecían sus propias instalaciones de fabricación,
Schindler externalizó la producción del 85 % de los componentes de
sus principales modelos a proveedores locales. Asimismo, parte del
trabajo de instalación fue externalizado.
• Garantizar la adhesión de los proveedores al proceso de fabricación de
productos centrado en la calidad que caracterizaba a la empresa.
• Asegurar la presencia de expertos de las plantas europeas de la
empresa para que se encargaran de comprobar y certificar el producto
dirigido al mercado indio. Sin la aprobación de los gerentes de planta
europeos, el proceso de producción podría haberse deteriorado. Esta
tarea también se vincula al elemento cultural, que examinaremos
posteriormente.
• Formar un equipo local de ventas para vender ascensores
estandarizados.
• Establecer una relación con la unidad de logística de una empresa
internacional de transporte para externalizar el almacenamiento, el
transporte y la entrega.
• Crear un equipo de servicio y mantenimiento local que siguiese los
mismos procesos y estándares de calidad utilizados en todas las
operaciones de la empresa.
Durante los primeros treinta meses de operación, Napoli y sus adjuntos

lograron cumplir los objetivos de venta establecidos y alcanzar, entre otras metas,
un tiempo de respuesta máximo de cuatro horas para atender las llamadas de
servicio.20
Una de las actividades más importantes relacionadas con las tareas críticas
consiste en analizar las interrelaciones e interdependencias entre ellas; esto es,
entre áreas funcionales, grupos y etapas a lo largo de la cadena de valor. Los
líderes deben entender hasta qué punto se deben (y se pueden, siendo realistas)
coordinar e integrar estas áreas y etapas. Además, deben conocer los puntos
débiles y las vulnerabilidades que puedan generar cuellos de botella o, peor aún,
impedir el logro de metas importantes.
En Schindler India, Napoli y su equipo tuvieron que garantizar que los

componentes esenciales fabricados en Europa fuesen entregados a tiempo a la
operación de ensamblaje de la India para que no se retrasasen los plazos de
fabricación y los compromisos de entrega. Debían garantizar que su proveedor de
servicios de logística cumpliera los compromisos de entrega a los clientes
comerciales de alta prioridad, como edificios de oficinas y centros comerciales.
También necesitaban un número suficiente de técnicos de reparación capacitados

que pudieran dar respuesta a los servicios contratados en los plazos convenidos
contractualmente por la empresa.
2.4.2 Organización formal: métricas, recompensas y estructura

organizativa
La organización formal se refiere a las estructuras, los mecanismos, las métricas y
los sistemas a través de los cuales se desarrollan las tareas fundamentales de una
organización. Esto incluye la estructura organizativa: áreas funcionales, unidades
de negocio y divisiones; las personas responsables de esas áreas; las líneas de
rendición de cuentas; los equipos interfuncionales, y los comités del gobernanza.
Además, la organización formal está integrada por las métricas utilizadas para
realizar el seguimiento institucional y el desempeño de los empleados
individuales, los sistemas de estímulos y recompensas que utilizan los gerentes
para guiar y motivar a las personas y los grupos a medida que ejecutan las tareas
fundamentales. Dado que determinados elementos de la organización
evolucionan de forma orgánica (con el paso del tiempo, a medida que cambian las
estrategias, las administraciones y la propia organización), podrían ser
inadecuados (o incluso contraproducentes) para apoyar la ejecución de una
estrategia nueva. Idealmente, los elementos de la organización formal se
combinan para permitir y apoyar la ejecución, integrándose entre sí para facilitar
el logro de tareas críticas.
Con demasiada frecuencia, a la hora de evaluar la aptitud de una organización

formal para apoyar una estrategia, los ejecutivos comienzan con la estructura
organizativa y terminan consumidos por esta tarea en detrimento de otras áreas
cruciales. En su lugar, los primeros elementos que deberían abordar son las
métricas y las recompensas: ¿Qué necesitamos medir para saber si vamos por el
buen camino? ¿Cómo debemos vincular la retribución y el desempeño
individuales a estas mediciones?
La razón de esta secuencia es simple: las organizaciones son instituciones

humanas. No se logra movilizar a las personas modificando estructuras. A pesar
de lo racional que pueda parecer tomar la reorganización como el punto de
partida, esta no presenta la urgencia y el poder para cambiar los incentivos.
Además, situar la reorganización en primer lugar puede crear confusión a nivel
organizativo y ser desmoralizante. Muchos casos de ejecución fallida son el
resultado de una transformación que supuso poco más que reajustar el
organigrama y que dejó de lado la realineación adecuada de métricas, puntos de
referencia y recompensas.
En un estudio publicado en "The Secrets to Successful Strategy Execution", los

consultores de Booz & Company examinaron las acciones que fueron más
decisivas en la implementación de estrategias. 21 Encuestaron a miles de altos

directivos y ejecutivos a los que se les solicitó que evaluaran la influencia relativa
de diecisiete rasgos organizativos de cuatro categorías generales:
reestructuración, motivación, mejora de flujos de información y aclaración de
derechos de decisión. Resultó que la estructura fue la categoría menos
importante.
Por lo tanto, la mejor manera de desencadenar la acción deseada es establecer

métricas relevantes y expectativas de desempeño (objetivos) para,
posteriormente, crear incentivos y recompensas que las refuercen. Son estos
elementos, después de todo, los que identifican las prioridades estratégicas y
condicionan los comportamientos. La necesidad de contar con una nueva –y más
apropiada– estructura organizativa se vuelve a menudo evidente para todo el
mundo en cuanto se resuelven estos problemas.
Métricas y puntos de referencia
Un error crítico en el que incurren frecuentemente las grandes empresas es

utilizar las mismas métricas para la nueva estrategia que las que utilizaban para
la antigua. Las nuevas estrategias requieren una evaluación exhaustiva de las
métricas y los hitos para que encajen de forma óptima con las nuevas tareas
fundamentales. Para una empresa madura, es de vital importancia contar con
métricas como el volumen unitario, los ingresos y beneficios en función de las
cifras de pérdidas y las ganancias esperadas. Pero, para una nueva empresa, las
métricas financieras no son solo inadecuadas; en algunas fases, sencillamente, no
se dispone de ellas. Los nuevos negocios no se pueden evaluar comparativamente
con fiabilidad, y los líderes pueden obstaculizar la innovación al tratar de aplicar
las mismas expectativas de desempeño que utilizan para operaciones estables y
maduras. 22
En el caso de un negocio emergente, las métricas deberían, ante todo, hacer un

seguimiento del avance en el desarrollo de la propuesta de valor; en otras
palabras, en la comprensión de los problemas de los clientes y en aprender a
solucionarlos. Tales métricas podrían, por ejemplo, incluir el número de
interacciones mensuales entre la alta dirección y los clientes, el éxito del equipo
en crear rápidamente prototipos, los resultados de los estudios de mercado, la
naturaleza y el nivel de las quejas de los clientes y la capacidad de la empresa para
resolverlas. Otras mediciones podrían evaluar la magnitud de la oportunidad de
mercado o realizar el seguimiento del progreso de la organización en cuanto al
desarrollo de habilidades y competencias que llevarán al negocio a su siguiente
hito. 23 Los puntos de referencia representan los puntos de decisión, son "más
intangibles" y están a menudo relacionados con el aprendizaje: ¿hemos adquirido
un conocimiento determinado?, ¿lo hemos probado? Además, las empresas deben

crear esos puntos de referencia para cada una de las iniciativas estratégicas de las
distintas etapas de desarrollo.
Por ejemplo, en 1999 IBM lanzó un programa para volver a impulsar el

crecimiento orgánico mediante la creación de varios negocios nuevos. A
diferencia de los resultados de los negocios tradicionales y maduros de la
empresa, no se realizó el seguimiento de las nuevas iniciativas mediante la
aplicación de parámetros de desempeño financiero. En cambio, los líderes
crearon referencias específicas para cada nuevo negocio. ¿Existe una estrategia
clara? ¿Cuál es el problema del cliente? ¿Puede solucionarse? ¿Se ha creado el
prototipo con éxito? ¿Qué precio se le debe asignar? Estos puntos de referencia
son, de hecho, eslabones clave para convertir una idea en una operación comercial
escalable. Hasta que se alcancen tales puntos de referencia basados en proyectos,
las inversiones en desarrollo y dotación de personal se deben mantener a niveles
mínimos.
En el caso de operaciones consolidadas, las métricas existentes pueden ser

útiles, pero deben ser evaluadas desde una nueva perspectiva cuando se produce
un cambio de estrategia. Tomemos, por ejemplo, el caso de una empresa de
fabricación de fibra sintética que estableció un centro de creación conjunta con
clientes para fomentar las ideas innovadoras de productos como parte de su
transformación: de una excelencia operativa a una estrategia de innovación de
productos. La empresa necesitaba métricas para monitorizar la implicación de los
clientes en la cocreación de las actividades del centro y la naturaleza de las ideas
generadas.
Las empresas tienen a menudo abundantes métricas para monitorizar las

actividades operativas que brindan pocas o ninguna aportación a la eficacia en el
cumplimiento de los objetivos estratégicos. No es poco habitual que las empresas
descubran que carecen de indicadores que reflejen el grado de avance en el logro
de los objetivos estratégicos.
Las métricas o indicadores deben vincularse con las acciones, y no solo a nivel
administrativo. Por ejemplo, las métricas de clientes deben ser inteligibles y
aplicables a empleados en contacto con el público. 24 Con frecuencia, este hecho
implica racionalizar su número (para evitar una sobrecarga de métricas que
pueda diluir el enfoque estratégico) y comprender el efecto que las actividades
que se miden ejercen sobre los objetivos. Después de asegurar la validez de la
información, las empresas pueden analizar sistemáticamente las áreas en que se
detecten brechas de desempeño (es decir, aquellas que necesiten atención).
Pueden realizar análisis estadísticos para determinar el efecto de las métricas
individuales sobre los objetivos en cuestión.

Por ejemplo, un importante banco minorista canadiense adquirió un banco más
pequeño muy reconocido por su extraordinario servicio al cliente. El banco
comprador estableció como objetivo estratégico ampliar el servicio de primer
nivel en todas las esferas de la empresa y quiso asegurarse de que contaba con
indicadores vinculados de forma explícita a los objetivos globales de clientes y
financieros. Para comprobar la pertinencia de las métricas de satisfacción del
cliente de que disponía, analizó el efecto de los aspectos del servicio al cliente a
los que había hecho seguimiento (a través de encuestas) en cuanto a la
satisfacción del cliente y a la rentabilidad de las sucursales. El análisis estadístico
reveló, por ejemplo, que un incremento del 1 % en los resultados del apartado
"comodidad de la entidad bancaria" (el porcentaje de clientes que sentían que el
cajero los trataba como si su negocio fuese apreciado) generó un aumento de un
1,7 % en el nivel de satisfacción del cliente. Ello, a su vez, se tradujo en un
incremento del 0,4 % en la rentabilidad de las sucursales. Sin embargo, un
aumento del 1 % en los resultados de la rapidez del servicio solo generó un
incremento del 0,8 % en el nivel de satisfacción, que a su vez, motivó una mejora
del 0,2 % en la rentabilidad de las sucursales. Con este tipo de datos ponderados,
la dirección pudo entender el valor relativo que generaba un impulso del
desempeño en cada uno de los aspectos del servicio al cliente. Además, se utilizó
un nuevo informe de seguimiento de la satisfacción del cliente para transmitir
esta información a los empleados a nivel de sucursal para permitirles centrarse
en maximizar la satisfacción del cliente y, consecuentemente, en la rentabilidad
de la sucursal. 25
Recompensas
¿Envían los sistemas de compensación y recompensa el mensaje adecuado?

¿Promueven comportamientos y actitudes que favorecen la estrategia? ¿Reflejan
correctamente las responsabilidades y las contribuciones? Una empresa centrada
en la innovación rápida debe estar segura de recompensar la asunción de riesgos
y no desincentivar ni penalizar el fracaso de esfuerzos hechos de buena fe y bien
ejecutados.
Cuando Jamie Dimon asumió en el año 2000 el cargo de director general de

Bank One, entidad que en aquella época pasaba por dificultades, una de sus
primeras acciones fue renovar el sistema de compensación y estímulos. Bank One
era, por aquel entonces, una amalgama de adquisiciones realizadas durante varias
décadas (veintidós entre 1993 y 1998). Sus adquisiciones más recientes (incluida
la del gigante de la emisión de tarjetas First USA) y su fusión con First Chicago
NBD (que, a su vez, había realizado nueve adquisiciones entre 1987 y 1998)
presentaban un bajo grado de integración. La moral estaba baja, y en el año
anterior a la llegada de Dimon cuatro altos ejecutivos habían abandonado sus
cargos. Naturalmente, el sistema era un enredo de políticas heredadas, suculentas

operaciones y abundantes beneficios. Era costoso y antieconómico y no sirvió de
nada recompensar el desempeño y el sentido de propósito común. En todo caso,
esto evitó que la empresa se integrara. 26
Dimon quería integrar el banco y mejorar su desempeño financiero. Su

estrategia consistía en establecer una cultura basada en el desempeño, una que
valorara enormemente el concepto de responsabilidad. Por ello, Dimon tomó la
decisión de evaluar la mayoría de derechos y beneficios. Los nuevos resultados
permitieron establecer una política de retribución basada en el desempeño. Los
nuevos planes de incentivos sirvieron para equilibrar las responsabilidades
individuales y colectivas. De hecho, todos los miembros de los equipos directivos
opinaron que, debido a los resultados negativos del banco, estaban de acuerdo en
renunciar a las bonificaciones en el año 2000. 27
Como parte de su objetivo general de establecer una meritocracia, Dimon

amplió los planes de retribución de opciones sobre acciones, pero incrementó el
periodo de irrevocabilidad de dos a cinco años "para facilitar que la mayoría de
los beneficios fuesen dirigidos a los empleados de mejor desempeño que
permanecieran en Bank One para convertirla en una gran empresa". En 2001, el
banco concedió a cada uno de los 40.000 empleados con sueldos bajos una
concesión de capital de la sociedad por valor de USD 300 para su plan de
jubilación 401K. En ese momento, más de una tercera parte de esos empleados no
contaban con un plan 401K y no eran propietarios de acciones. 28
Además de fomentar el comportamiento adecuado, la compensación y las

recompensas también deben ser diseñadas de tal forma que no perjudiquen otros
objetivos estratégicos o generen conflictos de interés. Por ejemplo, si el fomento
de unas relaciones rentables y duraderas con el cliente es un aspecto crítico de la
estrategia, la estructura de comisiones no debería estar basada únicamente en
cifras de ventas a corto plazo, sino que debería incluir la retención de clientes y
su rentabilidad a largo plazo.
Si la cooperación y la colaboración entre negocios son de vital importancia para

una estrategia, es importante que la compensación y las recompensas no solo se
basen en la contribución al éxito de cada unidad de negocio. De hecho, vincularlas
únicamente al éxito de la unidad desalentaría a los ejecutivos a la hora de aportar
ideas que pudieran ser desarrolladas de forma óptima por otras unidades o áreas,
en lugar de poner en práctica la estrategia y guiar el éxito de la empresa. Por tanto,
resulta clave encontrar el equilibrio entre el desempeño de cada unidad y el de la
organización en su conjunto. En términos generales, cuanto mayor sea la
colaboración entre unidades, mayores serán las recompensas asignadas al
desempeño global de la organización.

Estructura organizativa
¿Una estructura organizativa –jerarquías, líneas de información, mecanismos de

gobernanza– fortalece o debilita las estrategias? Supongamos que el objetivo
estratégico de una empresa es prestar servicio a clientes globales. Una estructura
que se centre en reforzar la fidelidad a nivel de país (sin fijar un método de
coordinación entre regiones) irá en detrimento del objetivo. Una empresa que
considere un objetivo estratégico importante la capacidad de respuesta y la
rapidez del cliente se atascará si tiene una jerarquía de dirección muy
pronunciada o unas especificaciones laborales rígidas que favorezcan el protocolo
sobre la iniciativa y la resolución de problemas. Además, en ocasiones, las
empresas siguen operando con estructuras que han dejado de ser útiles mucho
tiempo atrás y que, de hecho, pueden representar un importante obstáculo para
la ejecución de la estrategia.
Una estructura matricial, organizada en torno a los productos, así como a las
funciones o las áreas geográficas (o ambas), supondrá indudablemente un
obstáculo para aquellas empresas que ambicionan realizar rápidas incursiones en
nuevos mercados. No obstante, esta estructura podría ser la más apropiada para
una empresa en la que los servicios, globales y locales, así como los recursos,
deban coordinarse y equilibrarse cuidadosamente.
Pensemos en el caso de Ogilvy & Mather Worldwide (O&M) a principios de los

noventa. Su nueva directora general, Charlotte Beers, lideró a la legendaria, si bien
problemática agencia global de publicidad hacia una situación saludable gracias a
la aplicación de una estrategia centrada en crear la marca de cada cliente. Esta
nueva estrategia exigió realinear las estructuras organizativas, ya que las filiales
extranjeras de la empresa debían fomentar la competencia geográfica más que la
cooperación.
La empresa fue dividida en cuatro regiones globales. Fuera de Norteamérica,

los presidentes de las agencias locales (oficinas) rendían cuentas a los presidentes
de cada país, que a su vez hacían lo propio con los presidentes de cada región
global. Beers no quería centralizar el control ni las relaciones, pero advirtió de que
las estructuras organizativas existentes irían en contra de la estrategia de
desarrollo de marca global de la empresa. Las empresas multinacionales
representaban una proporción importante del flujo de ingresos de la agencia. El
interés de los clientes por contar con la combinación óptima de eficiencias
globales y ejecución local había ido aumentando, pero la empresa no estaba
preparada para prestarles servicios de esa forma. Las necesidades de los clientes
multinacionales estaban coordinadas por supervisores globales de gestión, que
actuaban como un vínculo entre las oficinas locales y principales de los clientes y
las agencias de O&M. Las ganancias habituales de las agencias locales de O&M
dependían de cuentas locales, no de multinacionales. Los gerentes de cuentas

internacionales estaban, a menudo, a merced de las agencias locales de O&M. Esta
estructura organizativa fue un obstáculo en todos los aspectos, no solo a la hora
de desarrollar las mejores ideas, sino también en la calidad del servicio.
Beers creó el Servicio Mundial de Clientes (Worldwide Client Services), una

estructura que "aprovechaba los mejores cerebros de cualquier parte del mundo
para cada cuenta". Asimismo, reforzó la función y la categoría de los miembros de
los equipos de cuentas multinacionales. Previamente, las agencias locales los
percibían como empleados sin autoridad real. Ahora tendrían responsabilidad
directa sobre sus cuentas, incluyendo los beneficios, el crecimiento y la evaluación
de agencias locales. Los transformaron en "ciudadanos duales" que rendían
cuentas a los presidentes de las oficinas locales y a los supervisores de los
servicios al cliente de todo el mundo. Además, los equipos pertenecientes al
Servicio Mundial de Clientes fueron estructurados en función de las
características de las organizaciones de los clientes, en las que debían reflejarse.
Ogilvy & Mather captó más grandes cuentas multinacionales, pero tuvo que
hacer frente a nuevos retos debido a la estructura del servicio mundial de clientes,
dado el nuevo énfasis que se daba a las campañas de marca centralizadas. Los
conflictos comenzaron a surgir a medida que el Servicio Mundial de Clientes
presionaba a las agencias locales para que favoreciesen a las cuentas que
presentaban mayor potencial de desarrollo global frente a las locales. Aunque la
centralización completa podría haber parecido sencilla, Beers sabía que una
estructura única no era la opción correcta. Percibía el valor de las agencias locales:
en términos de creatividad, de cultura y para nutrir y gestionar las relaciones con
el cliente. Lo más importante era la flexibilidad local con una coordinación global.
La solución fue mantener la estructura matricial y utilizar el sistema de

retribución y recompensa para determinar el equilibrio entre los ámbitos central
y local. Ogilvy & Mather reajustó las estructuras de honorarios entre el Servicio
Mundial de Clientes y las agencias locales. La empresa también alineó su sistema
de incentivos y compensaciones a ejecutivos con las prioridades en materia de
protección de la marca y del Servicio Mundial de Clientes. Por ejemplo, los fondos
para bonificaciones discrecionales a ejecutivos se redirigieron al Servicio Mundial
de Clientes desde las diferentes regiones. Anteriormente, solo los responsables de
las agencias, países o regiones podían optar a bonificaciones. 29 El enfoque de
Ogilvy & Mather constituye un buen ejemplo de la alineación de la estructura y
del sistema de recompensa. Esto fue de gran utilidad para la empresa: Beers
devolvió el protagonismo a Ogilvy & Mather y su sucesora, Shelly Lazarus,
continuó con la labor de crear relaciones a largo plazo con los clientes clave.

2.4.3 Habilidades y competencias
Para garantizar una ejecución eficaz de la estrategia, los empleados y gerentes de
todos los rangos jerárquicos deben contar con las habilidades correctas que les
permitan realizar su trabajo. Las organizaciones también deben tener
competencias, ya sea en relación con el proceso (I+D, cadena de suministro,
comercialización), con el mercado (industria, sector del producto, consumidor o
B2B) o con la región geográfica. Una vez identificadas, ¿se pueden cubrir
internamente estas habilidades y capacidades? ¿Cómo se plantea la organización
adquirirlas o desarrollarlas? Estas mismas preguntas son aplicables a los socios
externos.
Consideremos la manera en la que tres organizaciones identificaron las

competencias individuales e institucionales que exigían sus tareas críticas.
Schindler India: creación de un equipo de gestión para una nueva

sucursal en el extranjero
Silvio Napoli, el joven ejecutivo responsable de la entrada al mercado indio, eligió

personalmente a su equipo de alta dirección local en función de las habilidades
específicas que exigían las tareas fundamentales. Su estrategia (que consistía en
la venta de productos estandarizados y en la provisión de muchos de los
componentes de fabricación a nivel local) requería tareas tan críticas como la
contratación y la realización de cursos de formación dirigidos a una red de
proveedores de componentes no críticos y la creación de un equipo de ventas
local. Además, dado que la empresa de la India era de nueva creación, todos los
miembros del equipo debían presentar la actitud y la energía adecuadas, no solo
un mero conocimiento de las destreza funcionales propias de la industrial. 30
Napoli designó a su director general a sabiendas de que estaba contratando a

su sucesor como responsable de la filial de la India. La persona elegida era
originaria del país y había dirigido proyectos de construcción para algunos de los
mayores hoteles de la India. Por ello, contaba con dos competencias esenciales: el
conocimiento para saber desarrollar una organización desde cero y una
comprensión profunda de la perspectiva del cliente. El nuevo director era mayor
que Napoli y sabía manejar el poder y las relaciones, lo que le sería de gran
utilidad para gestionar a las personas. Igualmente, fue útil su extenso
conocimiento del país y de la cultura, un conocimiento que Napoli, un recién
expatriado ciudadano europeo, no tenía.
Para las operaciones de campo (venta, instalación, mantenimiento), Napoli

contrató a un profesional con nueve años de experiencia en Otis (la empresa más
grande de ascensores de la India), cuya profunda experiencia técnica
complementaba las habilidades del equipo directivo. El nuevo director general de

Ingeniería también había pasado más de dos décadas en Otis. Sus profundas
habilidades en el ámbito de la ingeniería le convertían en un compañero de
trabajo capaz y fiable para sus homólogos europeos de la sede central.
En términos de competencia institucional, y de acuerdo a la estrategia de

Napoli, externalizar la fabricación era un factor esencial. Pero también lo eran el
mantenimiento de la calidad y la reputación de Schindler, a fin de garantizar su
fiabilidad como empresa. De esta forma, Napoli determinó que solo se
externalizarían los componentes no críticos (el grueso de las piezas de cada
modelo) y el ensamblaje. Con la ayuda de los ingenieros de las oficinas centrales
y de su propio equipo, Napoli evaluó posteriormente las empresas candidatas
locales en función de su capacidad para cumplir los plazos de entrega y ajustarse
a las especificaciones.
Simmons Bedding Company: adaptación del equipo de ventas a un

nuevo entorno
En 2005, al inicio de una grave crisis (la introducción de un producto que

rápidamente fracasó), los ejecutivos de este líder en fabricación de colchones se
dieron cuenta de que la investigación de mercado utilizada para los colchones
HealthSmart, que eran una apuesta importante e innovadora, había resultado
insuficiente. La empresa había estado terriblemente desconectada del mercado y
de las necesidades de los clientes finales. Incluso, antes del lanzamiento de este
producto destinado al fracaso, el sector minorista había experimentado un
cambio, ya que los vendedores de colchones multiproducto franquiciados
representaban una porción importante del mercado. Para servir mejor a este
entorno minorista y competir de manera más eficaz con los demás fabricantes,
Simmons rediseñó sus equipo de ventas dividiéndolo en dos grupos. Un primer
grupo prestaría sus servicios a las sedes de grandes cuentas minoristas. Su
plantilla, de más de cuarenta personas, contaba con conocimientos de
comercialización y publicidad, lo que les permitían asesorar a los distribuidores
sobre la implementación de nuevas ideas para sus establecimientos. El segundo
equipo se ubicaba geográficamente para atender a los establecimientos locales.
Este modelo permitió a la empresa reducir el equipo de ventas en más de sesenta
profesionales, a la vez que se atendía mejor a las necesidades de cada segmento. 31

GE: desarrollo de líderes de crecimiento
Cuando, en 2001, Jeff Immelt asumió la dirección general de GE (General Electric),

creyó que había llegado la hora de alejarse de la estrategia de crecimiento
mediante adquisiciones que habían sido de tanta utilidad para su predecesor, Jack
Welch. Immelt creía, por el contrario, que la empresa necesitaba crecer de forma
orgánica. La nueva estrategia tenía muchas implicaciones a nivel de competencias
individuales y organizativas.
Por ejemplo, GE realizó importantes inversiones en I+D, lo que exigió, a su vez,

contar con un alto número de ingenieros. Además, para impulsar el mercadeo y el
conocimiento tecnológico, la empresa se retractó de una parte de su política de
RR. HH.: redujo la rotación y, para acelerar la creación de su base de talento,
comenzó a contratar fuera. Más exigente incluso que reunir el grupo de
profesionales con conocimientos técnicos fue el desarrollo de las capacidades del
equipo de dirección. Algunos miembros carecían de habilidades emprendedoras
y otros de capacidades generales de liderazgo. El grupo de RR. HH. realizó un
estudio de los rasgos críticos que precisan las empresas líderes, innovadoras y
emprendedoras. El famoso centro de educación del liderazgo de GE en Crotonville
(Nueva York) elaboró posteriormente un programa para desarrollar estos rasgos
en los altos directivos. Asimismo, GE modificó los sistemas de evaluación y
recompensa para fomentar la asunción de riesgos (que los sistemas existentes
habían desalentado). 32
Despliegue del talento: consideraciones adicionales

• ¿Cuándo debe subordinarse el conocimiento técnico o industrial a
otros atributos, como las habilidades de liderazgo, el ingenio y las
aptitudes para la colaboración y las relaciones públicas? ¿Qué grado de
cercanía deberá mostrar la correlación entre las capacidades y las
responsabilidades, sobre todo en cargos directivos? En el caso de las
ventas, por ejemplo, ¿en qué medida la experiencia en la industria y en
el producto deberían ser menos importantes que otros atributos, como
la energía, el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje?
• Claramente, las respuestas a estas preguntas dependen enormemente
de cada organización, así como de sus retos y sus objetivos. Pero
muchas historias exitosas de ejecución de estrategias han demostrado
que el conocimiento industrial, técnico o funcional es, a menudo, menos
importante que atributos personales como el empuje, la capacidad para
movilizar e inspirar a personas y a equipos, el ingenio, la capacidad de
resolución de problemas, la integridad y el liderazgo.
• ¿Quién debe encargarse de la ejecución de las tareas críticas? Cuando
se trata de explorar, ya sea una iniciativa de crecimiento en el ámbito

de la empresa o en el de una unidad de negocio estratégica dedicada a
la innovación, las organizaciones optan a menudo por gerentes jóvenes,
ambiciosos y prometedores, pensando que la tarea crítica supondrá
una buena oportunidad de desarrollo. Esta lógica asume que el fracaso
no supone un gran riesgo para la organización. La otra práctica común
es que el equipo directivo ya forme parte de la plantilla y tenga una
amplia experiencia en un área funcional, pero que no haya sido
responsable de todo un negocio. Estas opciones deberían estar vetadas,
ya que ambas implican mucho riesgo.
• Dirigir una nueva empresa es completamente distinto a administrar
una que ya esté constituida. Los directores generales experimentados
tienen relaciones, conocen la cultura interna, pueden averiguar cómo
hacer que algo funcione, poseen la confianza para ser decisivos y
cuentan con los medios para alterar el curso de los acontecimientos si
fuera preciso. Cuentan con sólidas destrezas interpersonales y son
capaces de evaluar los problemas desde múltiples ángulos. 33
• ¿Qué es prioritario: determinar las destrezas para las tareas
fundamentales o asegurar que se cuenta con el personal adecuado?
Identificar quién está disponible debería ser una consideración
secundaria. Primero, hay que descubrir las habilidades y capacidades
que se necesitan para llevar a cabo las tareas fundamentales y,
posteriormente, identificar a las personas adecuadas (ya estén
disponibles dentro de la empresa o haya que contratarlas fuera). En la
mayoría de los casos, las que están disponibles no son las "estrellas" de
la empresa y, en consecuencia, resultan menos atractivas.
2.4.4 Cultura
La cultura de una organización está definida por sus comportamientos, actitudes
y acciones colectivas. Los demás elementos del modelo de la congruencia también
le dan forma, pero es este elemento el más poderoso, el que ejerce mayor
influencia en los otros y el que, en definitiva, es clave para el éxito de la ejecución
(Video 3). Más que cualquier otro elemento de la organización, la cultura puede
impedir la ejecución de la estrategia. El legendario filósofo de gestión empresarial,
Peter Drucker, dijo en una ocasión: "La cultura se come a la estrategia". Esta
observación se cita con tanta frecuencia que se ha convertido en un cliché.
VIDEO 3 La importancia de la cultura
Escanee este código QR, haga clic en la imagen o use este enlace para acceder al video: bit.ly/hbsp2uoAwER

La cultura se divide en dos elementos: por un lado, la atmósfera de trabajo
general y el grado de compromiso de los empleados (el nivel de la moral y la
motivación de los trabajadores); y, por el otro, el elemento más específico de cada
organización, el "cómo se hacen las cosas aquí". ¿Está la toma de decisiones
burocratizada o descentralizada? ¿Las personas asumen riesgos o son reacias a
ellos? ¿Se fomenta la colaboración y la cooperación o se trabaja de forma aislada?
¿Se perciben los departamentos y las personas como competencia para acceder a
los recursos de la organización o como compañeros que luchan por una causa
común?
En los últimos años, la cultura ha venido atrayendo cada vez más atención por
parte de los directivos. Y con razón. La función de la cultura en la ejecución de la
estrategia raramente resulta fortuita. Los líderes reconocen cada vez más que una
cultura disfuncional o inadecuada es el motivo de muchas transformaciones
fracasadas, ya estemos hablando de implementación de nuevas estrategias, de
integraciones posteriores a fusiones o de iniciativas de mejora de procesos
críticos. Incluso a las personas que comprenden la importancia de la cultura se les
dificulta cambiarla.
Tal como señalan Michael Tushman y Charles O’Reilly, "En entornos estables,
la cultura constituye un elemento clave para el éxito. Sin embargo a la hora de
afrontar un cambio discontinuo, esa misma cultura puede convertirse en un
obstáculo para el éxito". 34 Entre los muchos ejemplos que citan están estos dos
iconos: IBM en los años noventa, cuando la empresa se adentró en la crisis
financiera (justo antes de que Lou Gerstner fuese nombrado director general), y
Sears, que presenció cómo Walmart ascendía y se apoderaba de su base de
clientes sin poder adaptarse ni responder.
Tal vez no exista mejor ejemplo del poder de la cultura que la historia de cómo
la Marina estadounidense adoptó un sistema de disparo continuo a objetivos a
comienzos del siglo XX. En ese momento, solo 121 de cada 9.500 disparos de la
Marina impactaban en el blanco. Sin embargo, la Marina estadounidense no tenía
nada de qué avergonzarse; era una de las organizaciones militares punteras a
nivel mundial y acababa de ganar la guerra hispano-estadounidense. Los líderes
aceptaron la inexactitud como algo inherente a la guerra naval.
Un joven oficial de la Marina estadounidense se enteró de que existía una nueva

técnica, utilizada por un almirante británico, que permitía incrementar el
porcentaje de acierto en más del 3.000 %. Convencido de que la Marina
estadounidense debía y necesitaba adoptar esta técnica innovadora, el teniente
William S. Sims remitió una serie de informes a algunos oficiales de Washington
D.C. con un gran volumen de datos de apoyo. Sin embargo, no recibió respuesta.
Sin inmutarse, Sims siguió enviando más informes con nuevos datos a más
oficiales. A pesar de su creciente insistencia, no logró suscitar ningún interés.

Finalmente, la propuesta de Sims fue desestimada después de realizar una prueba
de superficie en tierra firme que confirmó el escepticismo inicial de la Marina.
En un último intento desesperado, Sims envió su argumento directamente al

presidente Theodore Roosevelt, antiguo secretario de la Marina y antiguo Rough
Rider (el único regimiento de caballería que luchó en la guerra hispano-
estadounidense). A Roosevelt le convenció la idea de inmediato. Nombró a Sims
inspector de la práctica de tiro e hizo obligatorio el uso del sistema de disparo
continuo a objetivo en la Marina.
Dado el alto grado de innovación del nuevo sistema de disparo, nunca habría
visto la luz si el presidente no hubiera intervenido. Sims había subestimado
completamente el poder de la cultura naval. Debido a la cultura del statu quo que
los caracterizaba, los jefes de la Marina no percibían la necesidad de innovar
porque no veían que existiera un problema que necesitara ser resuelto. La Marina
era jerárquica y orgullosa. Los desafíos de Sims a la autoridad y su creciente
estridencia rozaron la insubordinación. Además, su innovación suponía un riesgo
para la estrategia de batalla existente y para la estructura de poder de los navíos,
dado que el conocimiento del oficial de artillería amenazaba la supremacía de las
habilidades de navegación (e incluso el liderazgo en el campo de batalla). 35
A pesar de lo poderosa que es la cultura, cambiarla no resulta ni misterioso ni

engorroso. En realidad, las dificultades surgen a menudo porque los ejecutivos le
prestan poca atención. Pueden estar convencidos de la necesidad de cambio, pero
fallan frecuentemente al transmitir el argumento de forma convincente y
coherente al resto de la organización. A menudo, no se dan cuenta de que un
cambio de cultura exige la misma disciplina y constancia que cualquier programa
de cambio en los procesos de negocio. Y algunos líderes renuncian a los esfuerzos
del cambio de cultura porque los perciben como procesos inevitablemente lentos,
demasiado lentos para generar una recuperación económica o implementar una
estrategia, donde la velocidad supone un factor decisivo. Pero nada más lejos de
la realidad. La cultura sí se puede cambiar rápidamente. Además, con frecuencia,
la cultura es el componente clave para ejecutar con éxito una estrategia. Esto
queda sobradamente demostrado en el caso de NUMMI. Consulte "El papel de la
cultura en la ejecución: el milagro de NUMMI", en la sección de la Lectura
complementaria.
Un sistema de control fundamental
La cultura se ve condicionada por un conjunto de fuerza internas, desde políticas

formales y sistemas de estímulos hasta protocolos sociales informales, el entorno
de trabajo y los ejemplos que los propios responsables muestran con su propio
comportamiento. La cultura de la organización es, por tanto, un sistema de control
crítico y, como tal, debe estar alineada con su estrategia.

Los líderes deben lidiar con la cultura existente en la organización y entre los
empleados, y no solo imaginar la que a ellos les gustaría generar. Una cultura
organizativa sana y adecuada promoverá (y compensará) la ejecución eficaz de
las tareas críticas. En cambio, una de mala salud puede afectar negativamente (y
hasta hundir) al éxito de la organización.
Teniendo esto en cuenta, ¿cuál debería ser la cultura, dada la estrategia? A

menudo, la cultura existente, si se implementa con el vigor necesario, ya está
preparada para realizar las tareas críticas. Los líderes deben preguntarse:
¿facilitarán las normas de comportamiento, la red de comunicaciones informales
y la distribución del poder el cumplimiento de dichas tareas? ¿Existen aspectos de
la cultura actual que puedan obstaculizar la ejecución de estas tareas? ¿Qué
nuevos comportamientos son necesarios para entregar la propuesta de valor?
Es probable que una alta tolerancia al riesgo resulte esencial para la estrategia
de una empresa de diseño, de entretenimiento o para una sociedad de capital
riesgo, pero sería totalmente inadecuada en una planta de generación de energía
nuclear, en una empresa de construcción o en un sistema de prestación de
servicios sanitarios. No obstante, resulta aún más importante la idea de que no
basta con disponer únicamente de una cultura uniforme. Toda empresa que
reconoce la necesidad de explotar lo que se tiene (optimizar los negocios
maduros) y explorar nuevos horizontes (innovar con nuevos negocios) también
percibe la necesidad de contar con dos culturas distintas, a menudo opuestas.
Supongamos que una división emprende una iniciativa de crecimiento que

requerirá audacia tanto en el diseño como en la toma de decisiones. La división
dispone de una capacidad técnica considerable, pero solo en mercados estables.
Una cultura muy reticente a la asunción de riesgos la hace inexperta en el
emprendimiento de nuevas aventuras arriesgadas en mercados no probados. Por
ello, será necesario aplicar un cambio significativo en la cultura, para que los
diseñadores y los líderes de los diversos equipos actúen fuera de su zona de
confort. 36
Una empresa que sitúa el desarrollo de nuevos productos en la punta de su

estrategia deseará proporcionar un entorno de trabajo que estimule la
creatividad, valore la experimentación y premie el desarrollo de nuevas ideas con
potencial comercial. Por ejemplo, no castigaría severamente el error, ya que, de
hacerlo, perjudicaría la propia asunción de riesgos, que es precisamente lo que
necesitan las nuevas iniciativas de crecimiento y los nuevos negocios. En su lugar,
debería animar a que las personas aprendan de sus errores y recompensar
aquellas ideas que pasen las primeras fases de selección.
Un banco que pretenda ser más receptivo a los clientes locales podría verse
ante la necesidad de descentralizar parte del proceso de toma de decisiones para

ofrecer a los ejecutivos que estén en contacto directo con el cliente una mayor
autonomía y discreción. Esa cultura puede impulsarse de diferentes maneras
modificando otras partes del modelo de la congruencia. Cambiar la organización
formal, por ejemplo, puede generar un cambio en la cultura. El banco puede hacer
más horizontal la jerarquía, alterar los canales de rendición de cuentas o
modificar las funciones y las responsabilidades. También se puede modificar la
medición del desempeño y los estímulos (por ejemplo, haciendo un seguimiento
de la frecuencia de resolución de problemas por parte de los cajeros y premiando
esa conducta). El banco también puede influir en la cultura al centrarse en las
habilidades y las competencias; por ejemplo, promoviendo y contratando a
personas que demuestren iniciativa, sensibilidad a la satisfacción del cliente y
capacidad para la resolución de problemas.
Simmons Bedding Company es un ejemplo convincente del poder que tienen la

cultura y la creación de un capital humano cohesionado para que una empresa se
recupere rápidamente de una situación de crisis y para llevarla a un alto
desempeño.
Charles Eitel, que ocupó el cargo de director general entre 2000 y 2008, había
creído durante mucho tiempo en el papel que desempeña la cultura dentro del
desempeño organizativo. Cuando llegó a Simmons, la moral en todas las fábricas
geográficamente dispersas de la empresa se situaba en niveles muy bajos, y la
mayoría de ellas se veían compitiendo unas con otras. Eitel emprendió una
estrategia para intentar mejorar el alarmante desempeño financiero de la
sociedad mejorando drásticamente la productividad en la fabricación, la calidad
del producto y la moral de los empleados (esta última, mediante programas
dentro y fuera de las plantas destinados a promover el espíritu de equipo y la
formación individual).
El cambio de cultura resultó especialmente importante, dada la idiosincrasia de

los trabajadores de la empresa, en su mayor parte obreros desconfiados de la
dirección y cínicos frente a los objetivos organizativos (que, en el área de
fabricación durante las dos décadas anteriores, se habían traducido a menudo en
despidos). Eitel creía que cuidando a las personas los líderes fomentarían el deseo
de alcanzar la excelencia, los empleados se comprometerían más y serían más
capaces de ajustarse a las cambiantes demandas del mercado.
Anteriormente, Eitel había tenido mucho éxito con un programa externo

(llamado informalmente "cuerdas") que incluía una serie de pruebas físicas que
invitaban a las personas a sobreponerse al miedo y hacían crecer la confianza en
sí mismos de los miembros de sus equipos. Valorado en más de USD 7 millones,
no fue fácil vender este exhaustivo programa a los propietarios de la empresa. Sin
embargo, Eitel sentía que el programa era tan valioso que la mayoría de los
empleados deberían participar en él.

A pesar de cierta desconfianza entre los puestos de mando, incluso el gerente
de planta más estricto de la instalación con peores resultados cambió de parecer
después de realizar el curso. De esta forma, él y su equipo crearon un video para
otras plantas de Simmons donde relataban su experiencia. Con el paso del tiempo,
la empresa ofreció bonificaciones y estímulos para que los empleados
participaran en nuevas sesiones formativas y, por primera vez, los gerentes
recibieron una pequeña participación en el capital de la empresa. Un nuevo
consejero de RR. HH. que opinaba que la cultura era un pilar de la estrategia
cambió el enfoque del departamento, pasando de centrarse en tareas de gestión a
actuar como mecanismo de custodia de la cultura de la organización. Los nuevos
programas de RR. HH. apoyaban aún más el aprendizaje individual y de equipo:
uno basaba el 25 % de la compensación variable en el desempeño de equipo; otro
fomentaba las habilidades individuales y colectivas mediante módulos formativos
que abordaban todas las áreas, desde seguridad, calidad y costos, hasta
cooperación entre unidades de negocio, comportamiento y relaciones con clientes
y proveedores.
Simmons obtuvo muchos beneficios de su inversión a largo plazo en la

construcción de una cultura basada en la confianza del empleado y en la
colaboración, incluido el logro de formar parte de las "100 mejores empresas para
trabajar" según Fortune durante dos años consecutivos (2004 y 2005). Quizá, la
mayor recompensa llegó a raíz del desastroso despliegue de productos de la
empresa en 2005. Muchos ejecutivos creían que el énfasis en el aprendizaje y el
trabajo en equipo les dieron a las personas la resistencia, los recursos y la
confianza para recuperarse rápidamente de la crisis. La prueba está en los
números: en el primer año después del desastre, las ventas netas y el beneficio
antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones mejoraron; la
empresa superó su objetivo de cero residuos, redujo sus costos laborales, y
mejoró la calidad de los productos, la seguridad y las entregas a tiempo.37

Ejecución de la estrategia y gestión del cambio:
los ocho factores críticos para el éxito
La ejecución de la estrategia se basa en el cambio. Las organizaciones que ignoran los

aspectos culturales de la gestión del cambio fracasarán sin lugar a dudas en la
implementación de la estrategia. En su influyente artículo de 1995 “Liderar el cambio: por
qué fracasan los intentos de transformación” (un anticipo de su libro de 1996, Leading
Change) para Harvard Business Review, John Kotter, la principal autoridad en gestión del
cambio, identificó ocho factores críticos para el éxito en cualquier esfuerzo de
transformación, incluyendo la ejecución de la estrategia. Algunos factores se relacionan más
con la motivación y la gerencia, pero todos tienen que ver con la creación de una cultura
receptiva al cambio.
Establecer un sentido de urgencia. La gran mayoría de los gerentes debe estar convencida de
que mantener su situación actual es más arriesgado que aventurarse a lo desconocido.
Formar una potente coalición rectora. Sus miembros deben ser líderes sólidos y
comprometidos con la causa.
Elaborar una visión. Las personas necesitan una visión coherente y directa que las guíe.
Comunicar la visión. Como en cualquier campaña promocional exitosa, el mensaje debe ser
comunicado con frecuencia, de diferentes maneras y a través de diferentes canales. La
coalición rectora también debe dar ejemplo comportándose coherentemente con la visión.
Autorizar a otros para actuar según la visión. Esto incluye eliminar obstáculos –sistemas y
estructuras, así como personas poderosas que se resistan al cambio–. También implica
determinar estímulos que fomenten el pensamiento (y el comportamiento) creativo.
Planificar y obtener triunfos a corto plazo. Los triunfos tempranos deben ser visibles. Los
líderes deben ensalzar públicamente a los empleados que contribuyeron para obtenerlos.
Consolidar las mejoras y crear más cambios. Los triunfos tempranos fomentan la credibilidad
y refuerzan la fe de los empleados. Los líderes pueden proceder a realizar los cambios
necesarios en sistemas, estructuras y políticas; contratar y ascender a los que puedan llevar a
cabo la implementación; y añadir proyectos y agentes de cambio.
Institucionalizar nuevos enfoques. Los líderes pueden demostrar que los nuevos
comportamientos conducen al éxito. Pueden establecer programas de liderazgo y desarrollo
del talento y planes de sucesión que conduzcan a nuevos caminos.
Fuente: John P. Kotter, “Liderar el cambio: por qué fracasan los intentos de transformación”, Harvard Business Review 73, n.º 2 (marzo-abril
de 1995): 59-67.

2.5 Liderazgo y ejecución
Gestionar activamente las culturas organizativas que puedan asumir

cambios crecientes y discontinuos es, quizá, el aspecto más exigente de la
administración de la innovación estratégica y el cambio.
Tushman y O’Reilly, Winning Through Innovation
Los líderes estratégicos eficaces construyen una organización que se adapta e

innova continuamente con rapidez. Puede ser poco frecuente que los líderes
actuales de una organización "gestionen la revolución"; sin embargo, es lo que
sucede en empresas de éxito. Los grandes líderes comprenden que sus
organizaciones no pueden quedarse inmóviles; son conscientes de su papel crítico
a la hora de provocar el cambio.
Para ser eficaces, los líderes deben:
• Guiar a su organización en la resolución de cuestiones estratégicas y en

la exploración de oportunidades, así como en la asignación de
esfuerzos para obtener nuevas ideas y en la determinación de nuevas
directrices.
• Identificar claramente las brechas de desempeño y oportunidad.
• Verificar y comunicar el significado estratégico del cambio en el
mercado.
• Establecer claramente los nuevos imperativos estratégicos, de modo
que todo el mundo entienda el plan estratégico y su papel.
Los líderes colocan los cimientos de la congruencia, manejando y reforzando

así sus interacciones. De hecho, este es el papel fundamental de cualquier líder:
alinear las decisiones y acciones con los elementos del modelo de la congruencia
a fin de ejecutar la estrategia. De esta manera, el liderazgo puede crear o destruir
la ejecución.
2.5.1 Predicar con el ejemplo

Mucho se ha escrito sobre liderazgo, pero cuando se trata del liderazgo en la
ejecución de la estrategia, la práctica no es ingeniería espacial. En realidad, es tan
sencillo que resulta casi rutinario. Parece ser que muchas pequeñas acciones
refuerzan u obstruyen el progreso hacia una nueva dirección estratégica. Estas
pequeñas acciones marcan completamente la diferencia a la hora de decidir si la
organización acepta o no esta nueva trayectoria.

Nada sucede si los líderes no llevan a cabo intervenciones y acciones
específicas. Los líderes de la alta dirección deben hacerse responsables. En todo
lo que hacen y dicen, los líderes deben enfatizar las prioridades estratégicas. Si no
predican con el ejemplo, no pueden esperar que los demás cambien.
Sin embargo, y con frecuencia, los líderes delegan en otras personas la

responsabilidad de supervisar las acciones. Por supuesto, cuando esto sucede, la
transformación resulta imposible. Los líderes deben cambiar su propio
comportamiento: lo que hacen, en qué se centran y en qué deben utilizar su
tiempo. Su comportamiento modela el comportamiento que esperan de los demás
y contribuye a promover el esfuerzo de ejecución.
¿Qué herramientas tienen a su disposición los líderes? La respuesta no es

exhaustiva. Los líderes deben pensar en las preguntas que formulan, cómo
comienzan las reuniones, qué dicen en ellas y las palabras que utilizan para
establecer prioridades. Si le ha dicho a su equipo "nuestra meta principal es
mejorar la calidad", cada reunión debe comenzar con una conversación sobre la
mejora de la calidad: ¿qué indican los últimos datos acerca del desempeño de
nuestra calidad?; ¿qué tipo de quejas han presentado los clientes este mes?;
¿cómo se compara nuestra calidad este mes con la de nuestro competidor clave?
El seguimiento continuo es otra herramienta. Si solicita algo pero no realiza el
seguimiento oportuno, al final los demás comenzarán a ignorar sus peticiones.
Analice la sencilla técnica de Jamie Dimon: lleva unas pequeñas tarjetas en el
bolsillo; cuando le hace una pregunta a alguien, las saca, escribe la respuesta y
siempre hace un seguimiento. 38
Incluso el lugar en el que un líder elige ubicar su despacho es una herramienta

importante. En Bank One, Dimon decidió evitar un despacho lujoso que hiciera
esquina; en su lugar, se decidió por uno en el centro de un pasillo exterior, junto
a una sala de reuniones. Quería estar en el meollo de todo para que los demás
pudieran ver que estaba físicamente en medio de la acción y que estaba
físicamente involucrado en la transformación. No consideró esta decisión como
algo simbólico; en su opinión, era lo que se tenía que hacer. 39
2.5.2 Liderazgo de ambidestreza

Muchos negocios están formados por una serie de unidades de negocio; por lo
tanto, cada equipo de administración necesita su propio modelo de ejecución.
Al igual que las organizaciones, los líderes de la alta dirección deben ser
ambidextros. "Los grandes líderes equilibran la tensión entre las recientes
innovaciones y los productos principales de la primera línea" observaron los
autores de "The Ambidextrous CEO", un artículo de 2011 de Harvard Business
Review. "No lo dejan en manos de gerentes en puestos intermedios". Depende del

director general o de su equipo mantener "la tensión entre las exigencias de las
unidades de innovación y el negocio clave en la parte superior de la organización".
Deben "llevar múltiples –y en ocasiones, opuestos– planes estratégicos". 40 Con
ellos, por supuesto, deben crear grupos asociados de tareas críticas y,
posiblemente, también culturas diferentes.
Además, como hemos observado, los líderes deben tener cuidado de no

imponer las mismas métricas y software de carácter rígido en todas las unidades
de negocio, o de aplicar los mismos que se utilizan en operaciones maduras a
negocios emergentes y líneas de innovación. Si lo hacen, algo se verá afectado.
En ocasiones, los líderes estarán centrados en la explotación, concentrándose

en mejorar los negocios maduros y establecidos. En esta situación, la pregunta
clave de la ejecución es: ¿tenemos todo bajo control? Si no es así, ¿qué debemos
hacer al respecto? El hardware disciplinado y orientado al control (la estructura,
los procesos y los sistemas, junto con las habilidades adecuadas y las
competencias) resulta crítico. Como también lo es una cultura sana y apropiada.
Siempre que un directivo formule una pregunta y no reciba una respuesta, debería
preocuparse.
En cambio, en la situación de exploración, la estrategia no es evidente

inmediatamente, sino que todavía está difundiéndose. La disciplina y el control
asfixiarán el aprendizaje y la creatividad. Cada vez que alguien tiene una
respuesta a una pregunta, el líder debe estar atento: la única forma de obtener
respuestas se da a través de la experimentación y de la experiencia.
El desafío para los líderes en una empresa de múltiples negocios es encontrar

el equilibrio entre estos; en particular, entre los que ya son maduros y están
establecidos y los que son iniciativas de crecimiento. Es preciso luchar por este
equilibrio a través del diseño de los pilares del modelo de la congruencia. Deben
alinearse de modo que fomenten el crecimiento en la empresa. De esta manera,
los líderes optimizan el desempeño a corto plazo, al tiempo que construyen el
largo plazo.
Equilibrar la explotación y la exploración: la locomotora híbrida de GE
La historia de la locomotora híbrida de GE es un excelente ejemplo del papel que

el liderazgo desempeña en la gestión de la tensión entre la exploración y la
explotación. 41
Hybrid es una línea de locomotoras diésel, denominada Evolution Series y

diseñada para cumplir con la normativa de la Agencia de Protección del
Medioambiente en lo relativo a las emisiones de las locomotoras, en vigor desde
2005. Esta línea era uno de los 35 Avances con Imaginación (Imagination

Breakthroughs) de GE: proyectos de crecimiento con el potencial de generar USD
100 millones en nuevos negocios en un plazo de entre dos y tres años. Los Avances
con Imaginación constituían el núcleo de la estrategia de crecimiento orgánico del
director general Jeff Immelt. El potente enfoque de Immelt en su progreso obligó
a su equipo directivo no solo a cambiar la forma en que asignaban tiempo y dinero,
sino también a ampliar su horizonte de desempeño de unos pocos trimestres a un
plazo de cinco años.
Ya en desarrollo antes de que se creara Avances con Imaginación, Hybrid se

enfrentó a los desafíos técnicos y a la resistencia del mercado. El jefe del grupo de
transporte, John Dineen, y aquellos que le reportaban directamente (el director
general de la división de locomotoras, Brett BeGole, y el vicepresidente de
Mercadeo, Pierre Comte) tenían grandes reservas acerca de si funcionaría la
tecnología. La tecnología de baterías, tan importante para el diseño de las Hybrid,
era demasiado costosa para que el motor fuera económicamente viable. Los
miembros del equipo consideraban que el proyecto carecía de los recursos
financieros y técnicos necesarios para que el proyecto funcionara dentro de los
parámetros originales. Les preocupaba poner en riesgo el desempeño a corto
plazo de la división.
Después de todo, Immelt estaba comprometido con la Hybrid. Creía que era
prometedora, que era la tecnología del futuro y que estaba en línea con la meta de
GE de desarrollar innovaciones medioambientalmente adecuadas.
En una reunión clave acerca de la estrategia que mantuvo con Immelt, Comte
comentó estos obstáculos. Solicitó más financiación, e incluso sugirió demorar el
proyecto. Sin embargo, Immelt no solo insistió en que el proyecto debía seguir
adelante, sino que obligó a Comte a comprometerse a entregar un prototipo que
funcionara en ocho meses. Este agresivo plazo enfureció a BeGole, que no solo
estaba enojado por la ajustada financiación, sino también por la falta de
ingenieros cualificados que cumplieran con el nuevo compromiso.
Dineen permitió que la tensión entre sus dos subalternos creciera, percibiendo
que había más en juego que solo la entrega de un nuevo producto. Para BeGole
enmarcó el dilema en un contexto totalmente impertinente: le dijo que la razón
por la que la línea actual de locomotoras de la división era tan sólida y su
desempeño financiero tan confiable eran las inversiones realizadas (y los riesgos
tomados) por su predecesor. ¿Qué legado le dejaría BeGole a su sucesor? La
pregunta asombró a BeGole, quien, hasta la fecha, había estado centrado
exclusivamente en proporcionar resultados a corto plazo.
El equipo de la Hybrid regresó al trabajo, realizó una lluvia de ideas para

obtener fuentes de financiación adicionales y trazó una agresiva campaña de
ventas que pudiera triunfar en los niveles requeridos de precios. Pero los

volúmenes de ventas del Hybrid no eran suficientes para reducir los costos. Los
miembros del equipo tuvieron que encontrar una forma de hacer funcionar el plan
económico de la batería. Comenzaron a pensar de forma innovadora: ¿qué
sucedería si la batería tuviera un mercado más amplio? ¿Y si pudiera generar
ingresos por sí misma?
Al final, esta solución obtuvo el apoyo de los líderes. GE creó una nueva unidad
de fabricación de baterías para diferentes medios de transporte (barcos, aviones
y automóviles, además de trenes), lo que hacía que la Hybrid fuera ahora
económicamente viable. Se consiguió construir a tiempo un prototipo que
funcionara, el equipo aprendió mucho sobre la economía subyacente del producto
y, en el proceso, contribuyó a desarrollar una nueva fuente de ingresos para GE.
Dineen, tomando el relevo de Immelt, ejerció presión sobre su equipo para

abordar con creatividad las limitaciones de tiempo y presupuesto. Immelt y
Dineen utilizaron las reuniones, la persuasión personal y el coaching (así como las
limitaciones) para permitir que los temas maduraran, además de fomentar el
pensamiento y la reflexión que estimularían la solución de problemas. Si los
miembros del equipo hubieran contado con margen de presupuesto,
probablemente jamás habrían desarrollado esta solución. El empuje real provino
de impulsar a BeGole a que reconociera que había disfrutado de unas cuentas de
resultados seguras gracias a los riesgos asumidos por sus predecesores. Asumir
riesgos, le recordó Dineen a BeGole, es parte del trabajo del gerente.
¿Centralización o descentralización?
El liderazgo conlleva otro acto de equilibrio: determinar qué grado de

centralización es adecuado para la organización. La respuesta convencional a la
cuestión de la centralización frente a la descentralización es que una vez que una
organización alcanza determinadas dimensiones, debería descentralizarse. Esto
es una falacia. Durante años, IBM se descentralizó, hasta llegar a un punto
extremo. Fue necesario pasar por una crisis y la llegada de un nuevo equipo de
liderazgo para comprender que uno de los aspectos más valiosos de la empresa
para los clientes era su entrega centralizada de soluciones en todo el mundo.
Sin embargo, resolver la cuestión de la centralización frente a la

descentralización no es tan sencillo. Los ejecutivos deben profundizar en las
sutilezas de la explotación y la exploración y preguntarse: "¿Cuáles son los
elementos de la organización que deberían estar centralizados para mejorar la
eficiencia o la eficacia?" Ellos deben considerar qué actividades, procesos y
funciones deben estar en armonía. ¿Cuáles son las cosas que los clientes valoran
y que otorgan a la empresa su diferenciación estratégica? ¿Debe estar
centralizado su cumplimiento? En una empresa como IBM, que vende diferentes
productos a los mismos clientes, una realización de pedidos y un sistema de

facturación armonizados podrían ser preferibles; de esa manera, el cliente no
recibe treinta facturas distintas del mismo proveedor. ¿Tiene sentido disponer de
un sistema jurídico centralizado que sirva a las diversas sedes de la empresa? En
GE, por ejemplo, en donde los negocios y las bases de clientes son muy diferentes,
tiene más sentido hacerlo por separado.
Esta cuestión también tiene implicaciones en otra área: ¿hasta qué punto los
nuevos negocios deben segregarse de las operaciones ya establecidas? La
sabiduría popular afirma que segregar los negocios emergentes (crear equipos
especiales –skunk works–, por ejemplo) es la mejor manera de ayudarlos a
crecer. Es más fácil, según esta idea, liberarlos de las presiones del desempeño,
las métricas, la cultura dominante y las limitaciones de un negocio maduro.
Pero los expertos en innovación han desafiado esta idea. La segregación puede
privar a una nueva empresa de experiencias internas y de recursos altamente
desarrollados y extensos que podrían contribuir a que el negocio despegara. Los
expertos en innovación Vijay Govindarajan y Chris Trimble se refieren a estos
activos colectivos (las operaciones y los procesos optimizados de los negocios
maduros) como "el motor de desempeño" de la empresa. 42 Las empresas noveles
que no están afiliadas a ninguna empresa ya existente no tienen otra opción:
deben desarrollar estas capacidades desde cero. Sin embargo, en las empresas
establecidas, aprovechar activos como la I+D, las capacidades de investigación de
mercado, los conocimientos acerca del cliente y las relaciones puede optimizar
considerablemente los tiempos y los recursos de un nuevo negocio.
Un elemento importante del liderazgo es averiguar cómo explotar de la mejor

manera posible la experiencia, el conocimiento y los activos del motor de
desempeño para las innovaciones y los nuevos negocios; cómo alinear y
armonizar la explotación y explorar otras opciones para obtener la mayor ventaja
estratégica posible.
La tarea del líder no es encontrar las respuestas sencillas, sino las respuestas
correctas. Puede ser más difícil conectar estos puntos, pero esa es la tarea del
líder. Para eso le pagan. En pocas palabras, la estrategia debe establecerse
articulando un motivo duradero y de peso para la existencia de la organización.
Luego, en cada oportunidad, el equipo directivo debe reajustar la ejecución y el
modelo de organización para cumplirlo. La mayoría de las organizaciones sigue
anclada en el pasado. Los grandes líderes miran hacia el futuro y hacen que la
organización sea capaz de abordarlo.
Para ganar hay que tener mucho más que una estrategia excelente. Es necesario
ejecutarla.

3 LECTURA COMPLEMENTARIA
3.1 "La estrategia es ejecución": ambidestreza y congruencia

en IBM
La experiencia de IBM en su década de transformación ofrece un sólido ejemplo

de la batalla de una gran organización por restaurar su liderazgo y su rentabilidad
redefiniendo y ejecutando su estrategia. Teniendo en cuenta la experiencia de la
casi extinción de IBM a principios de los noventa, los líderes de la empresa
reajustaron la organización mediante tres fases de cambio, llevándola de una
situación de crisis a una de crecimiento renovado, pasando por la unificación. La
historia de IBM también ilustra la importancia de las capacidades dinámicas y de
la ambidestreza organizativa, rasgos clave que permitieron a la empresa
experimentar una transformación en serie durante los últimos veinte años. 43
En 1990, IBM no solo era el líder mundial en su sector, sino que también era la
segunda empresa más rentable del mundo (USD 6.000 millones de ingresos netos,
de un total de USD 69.000 millones). El futuro de IBM parecía asegurado. 44 Esta
fue la empresa que introdujo el sistema 360, la primera gama de computadoras
basadas en un microprocesador semiconductor integrado. Esta fue la empresa
que, entre otras cosas, desarrolló uno de los primeros idiomas de programación
(FORTRAN), inventó el disco duro, los disquetes y fue precursora de los cajeros
automáticos. La computadora de IBM (comercializada en 1981) fue el
lanzamiento más exitoso de su tiempo en tecnología de la información.
Sin embargo, los problemas estructurales contradecían el deslumbrante

panorama financiero de la empresa y crecieron más rápida y peligrosamente de
lo que los líderes esperaban. Durante el primer trimestre de 1991, la empresa
sufrió grandes pérdidas; entre 1991 y 1993, IBM perdió la impactante cifra de
USD 16.000 millones. Después de haber evitado los despidos masivos durante sus
siete décadas de existencia, la empresa despidió a 125.000 personas en 1993.
Rápidamente, el mundo denominó a la que en su momento fuera la empresa "más
admirada" del planeta con el término "dinosaurio". Las principales críticas
incluían "que estaba cegada por una presunción desmedida, distante de sus
clientes y distraída a causa de contiendas territoriales internas", tal como
Applegate y sus compañeros observaron en el caso "IBM's Decade of
Transformation: Turnaround to Growth". 45 Cuando intervino el director general
Lou Gertsner (externo a la industria) en 1993, los observadores pensaron que la
empresa estaba condenada a desaparecer.
¿Qué fallaba en IBM? Había esencialmente tres problemas.

1 Una estructura de costos inadecuada. El cambio del arrendamiento a la
venta de computadoras (en 1988-1989) impulsó artificialmente los
ingresos, pero fue como una especie de subida de azúcar en el torrente
sanguíneo. Aceleró los beneficios en un periodo de uno a dos años, pero
los directivos no se dieron cuenta de la naturaleza efímera del aumento.
La compañía emprendió una campaña de gasto y contratación. Los
gastos aumentaron de forma exponencial y, rápidamente, llegó la hora
de la verdad.
2 Una empresa desconectada estratégicamente con un mercado
cambiante. La empresa estaba tan centrada en sí misma que ignoraba
la satisfacción de los clientes. Fue lo primero que observó Gerstner y lo
primero que abordó. Además, IBM ignoraba dos cambios importantes
en la computación: el increíble cambio arquitectónico que se produjo
al pasar de la computación por unidad central a los servidores clientes
y del software patentado al software de código abierto.
3 Crecimiento sin restricciones: ni disciplina ni directrices. IBM tenía más
de veinte divisiones, cada una dirigida como un feudo individual con
sus propios sistemas contables. La empresa producía 5.000 artículos
de hardware y 20.000 productos de software, además de contar con
varios diseños para los componentes que desempeñaban la misma
función en diferentes productos. Básicamente, las divisiones vendían
los mismos productos a los mismos clientes. La duplicación de procesos
estaba ampliamente extendida; la administración de la tecnología de la
información de IBM estaba plagada de redundancias; contaban con 125
centros de datos y 128 directores de servicios de información. La
empresa tenía tantas divisiones que era prácticamente imposible de
manejar. Cambiar a un gerente de una división a otra era casi tan
complicado como contratar a una persona ajena a la empresa, ya que
requería renegociar los beneficios y superar diversas complicaciones.
La empresa estaba llena de jerarquías y burocracia. Practicaba la toma de

decisiones por consenso; las tensiones creativas se eliminaron y no se promovía
el debate. De este modo, lo único que se conseguía era reforzar el aislamiento de
los ejecutivos frente la realidad del mercado.
Gerstner, el nuevo director general, resumió así los problemas de IBM: "La
empresa no carecía de personas inteligentes y con talento. Sus problemas no eran
esencialmente de naturaleza técnica. Sus cajones estaban llenos de estrategias
ganadoras. Y, a pesar de ello, la empresa estaba paralizada… En mi opinión, el
problema fundamental era la ejecución. La estrategia es ejecución". 46
La exhaustiva campaña personal de Gerstner por entender a los clientes creó

un mensaje coherente: los clientes valoraban IBM por su capacidad de integrar y

crear soluciones, y por su presencia global. Gerstner llevó a la empresa por una
nueva dirección: de estar basada en los productos pasó a orientarse al servicio y
a las soluciones, integrando sistemas para resolver los problemas empresariales
de los clientes. La transformación dependió de un cambio radical en el enfoque de
la estrategia que la empresa tenía. Bajo la custodia de Gerstner, IBM emprendió
una transformación que se llevó a cabo en tres fases.
La primera fase consistió en poner orden en la situación fiscal. Incluso antes de

poder determinar la estrategia, había que detener la hemorragia financiera. Se
contrató a un nuevo director financiero con experiencia en crisis fiscales.
Desarrolló una estrategia de finanzas brutalmente disciplinada y estableció un
equipo de control que evaluara con puntos de referencia cada costo. En los
siguientes dos años, él y el equipo ejecutivo detuvieron la crisis y estabilizaron la
empresa.
En la segunda fase, los líderes se centraron en la estrategia, revisándola en el

ámbito de las divisiones, pero también en el corporativo. Lo más importante era
refundar una empresa a partir de la maraña de unidades descoordinadas que
tenían procesos, productos, elementos y clientes redundantes que se solapaban.
El equipo ejecutivo anuló seis o siete procesos clave que entorpecían la capacidad
de IBM para ofrecer una experiencia global y coherente a los clientes y,
posteriormente, se identificaron las nuevas habilidades que se requerirían.
La colaboración sería crucial para el éxito de la nueva empresa "One IBM". La

empresa llevó a cabo programas de formación, incorporó un sistema de RR. HH.
común y eliminó prácticas individuales, como la transmisión de precios en todas
las divisiones. Estas comenzaron a compartir planes tecnológicos y a trabajar en
la integración de productos, pues se dieron cuenta de que la verdadera propuesta
del cliente era la facilidad de uso y la interoperabilidad.
La tercera fase consistió en devolver a la empresa al camino del crecimiento

orgánico. Esta etapa comenzó en el otoño de 1999, momento en el que la empresa
logró la estabilidad financiera, un crecimiento estable de los ingresos y la unidad.
Fue propiciada por el reconocimiento del enfoque de la empresa en el presente,
específicamente por el descubrimiento de Gerstner de que se había interrumpido
silenciosamente una nueva y prometedora iniciativa empresarial a causa de la
reducción de costos a corto plazo.
Aunque Gerstner se centró en recuperar la fortaleza de IBM y en trabajar hacia

el logro de una estrategia principal centrada en soluciones integradas para los
clientes, no fue hasta 1999 cuando puso su atención en transformar el modo en
que se desarrollaba y ejecutaba la estrategia. Hasta entonces, la empresa había
hecho lo que hacían la mayoría de las grandes corporaciones: monitorizar los
avances, lanzar ocasionalmente proyectos bien enfocados, pero aparte de eso, se

dedicaba a la estrategia solamente como un proceso anual. Los planificadores
estratégicos desarrollaban documentación más como un ejercicio académico que
como un plan de ruta para la implementación de la estrategia.
Gerstner, irritado por la irrelevancia de lo que vio en esa documentación (y

encolerizado por la facilidad con la que se podían destruir prometedoras
iniciativas de crecimiento), comenzó estableciendo un modelo disciplinado para
desarrollar e implementar la estrategia. El modelo no solo abordaba las
realidades y complejidades del negocio de la empresa, sino que fomentaba que los
directores generales tuvieran en cuenta su entorno y explotaran las
oportunidades. Aunque los negocios existentes disfrutaron de mejoras en el
desempeño, la innovación se encontraba en peligro porque seguía dándose en
silos. Por otra parte, no existía ningún proceso disciplinado y formalizado para
promover y regular las nuevas ideas de negocio.
El resultado fue la creación del Modelo de Liderazgo Empresarial de IBM, que

integraba los procesos para desarrollar ideas estratégicas (a fin de identificar
oportunidades y brechas) con la ejecución de la estrategia (a fin de alinear el
personal, la estructura, la cultura y los procesos).
3.1.1 Beneficios del modelo

El nuevo Modelo de Liderazgo Empresarial de IBM, el modelo de la congruencia,
logró varias metas fundamentales.
• Alejó a la empresa de un enfoque estratégico anual, vertical y basado

en la idea de "nosotros contra ellos". Colocó la elaboración de la
estrategia al nivel de la unidad de negocio en manos de los ejecutivos
de líneas de productos, que eran los que mejor entendían su mercado.
• Enfatizó que el objetivo de la estrategia no era ganarle a la competencia,
sino comprender las necesidades de los clientes y eliminar las barreras
para ayudarlos.
• Cambió la cultura de la estrategia, de un enfoque académico a otro
orientado a la acción, al tiempo que mejoró las habilidades estratégicas
de los gerentes operacionales. Hoy en día, dos tercios de la
“organización” de la estrategia está en manos de directores generales
exitosos que trabajan para el equipo durante un periodo de entre 18 y
30 meses. 47
• Construyó la flexibilidad necesaria para ajustarse a un cambio
moderado.

3.1.2 Tres nuevas estructuras para ejecutar iniciativas de
crecimiento
Con el objetivo de mejorar la disciplina en el proceso de ejecución de su estrategia,
IBM creó un nuevo modelo para analizar su cartera de productos y servicios. Se
clasificaron los negocios de la empresa según tres categorías: maduros, de alto
crecimiento y oportunidades de negocio emergentes, conocidas como EBO por
sus siglas en inglés (Emerging Business Opportunities). Los líderes reconocieron
que las EBO tienen necesidades y culturas diferentes a los negocios maduros y
consolidados, con lo que se tenían que dirigir con principios distintos. También se
tenían que gestionar y medir de forma diferente, ya que existía la posibilidad de
que estos nuevos negocios devoraran por completo las ofertas existentes (Figura
4). Esta consideración motivó la creación de tres nuevas estructuras: un
mecanismo formal para desarrollar y gestionar las EBO que impulsaría un nuevo
crecimiento significativo de ingresos, foros de liderazgo estratégico y fondos
dedicados a nuevas iniciativas.
FIGURA 4 Tres horizontes de negocios
Fuente: copyright © 2005 Mehrdad Baghai, Steve Coley y David White, The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the
Enduring Enterprise. Reimpreso con autorización de Basic Books, miembro de Perseus Books Group, a través de Copyright
Clearance Center.

Oportunidades de negocio emergentes
Se establecieron unos criterios de puntuación claros: principalmente, las

oportunidades de negocio emergentes tenían que definir el tamaño del mercado,
tener el potencial para generar más de USD 1.000 millones de tres a cinco años y
demostrar una necesidad de cooperación interempresarial y de recursos.
Las oportunidades de negocio emergentes tenían sus propios procesos,

estímulos y estructuras. Se celebraban revisiones de desempeño mensuales,
tenían patrocinadores de alto nivel y su propio conjunto de puntos de referencia
basados en proyectos, en lugar de en criterios de revisión tradicionales.
El comité ejecutivo de la empresa organizaba las oportunidades de negocio

emergentes (ofreciendo orientación corporativa y supervisión), pero mantenía la
autoridad y responsabilidad de dichas oportunidades de negocio emergentes
dentro de su división de operaciones. Esto permitió que las oportunidades
exitosas de negocio emergentes disfrutaran de una transición sin dificultades
dentro de los futuros negocios, evitando la centralización que había frustrado con
anterioridad el crecimiento estratégico de IBM. Si las oportunidades de negocio
emergentes necesitaban cooperación interempresarial, el comité ejecutivo podía
facilitársela.
Con el tiempo, IBM perfeccionó las disciplinas de las oportunidades de negocio

emergentes. De entre dieciocho oportunidades de negocio emergentes originales,
cinco alcanzaron USD 1.000 millones rápidamente, y en 2006, Life Sciences se
había convertido en un negocio de USD 5.000 millones.
Foros de liderazgo estratégico
Estos talleres de tres días y medio de duración para el equipo abordan brechas de
desempeño o de oportunidad específicas. Los equipos se reúnen para solucionar
diferentes problemas: se centran en el reto que supone la brecha, reexaminan
estrategias, analizan causas y elaboran planes de acción. En los equipos hay
gerentes participativos y miembros del grupo estratégico. Además, los miembros
del grupo de capacidad organizativa y del ejecutivo global de la empresa
participan para ayudar a fomentar un diálogo sincero que vincule la perspectiva
estratégica a la ejecución.
Financiación
IBM aseguró financiación para nuevas iniciativas, protegiéndolas de los

presupuestos de las unidades de negocio. Este es un problema común: las
empresas reasignan frecuentemente fondos destinados inicialmente a nuevas
iniciativas a otros negocios existentes. Los nuevos mecanismos de financiación de

IBM se crearon para evitar este problema. También se diseñó esta financiación
con el objetivo de que pudiera estar disponible para cualquier nueva iniciativa
que surgiera durante el año. Con frecuencia, esas iniciativas pierden la
oportunidad de recibir financiación del proceso tradicional de presupuestación
anual, simplemente porque no se producen según lo previsto en la agenda.
Resultados
En 1993, los servicios de IBM representaban el 27 % de los ingresos totales,

mientras que el software no había producido ningún ingreso. En 2001, solo ocho
años después, los servicios y el software representaban el 58 % de los ingresos
totales. La capitalización de mercado estalló y se pasó de USD 30.000 millones a
USD 173.000 millones. En 2007, los ingresos de la empresa alcanzaron los USD
98.000 millones.
Desde 2002, con Samuel Palmisano (sucesor de Gerstner), y nuevamente desde

el 2012, con Virginia Rometty (sucesora de Palmisano), IBM ha avanzado en una
dirección orientada al servicio y al software, alejándose de los silos
convencionales y yendo hacia una estructura integrada y centrada en ofrecer
soluciones para los clientes. La estrategia de IBM ha evolucionado para ayudar
constantemente a los clientes a resolver sus problemas técnicos y analíticos más
urgentes. Esta filosofía ha llevado a IBM a desarrollar una gran variedad de
actividades: fabricar cortadoras de carne hace 90 años, balanzas de peso hace 80
años, dedicarse al conteo de censos en los años 40, fabricar computadoras
personales, ofrecer "soluciones para un planeta pequeño" o impulsar una
iniciativa para crear un "planeta más inteligente".
Menos del 2 % de las empresas sobreviven para celebrar su 40 aniversario. El

enfoque continuo de IBM en las necesidades de los clientes y la indispensable
evolución de su estrategia explican parcialmente la longevidad de la empresa
(cercana a los 100 años de vida). También es importante señalar que con cada
cambio estratégico IBM consiguió reajustar su modelo de organización para
ejecutar con éxito las nuevas estrategias. Esto le permitió innovar el negocio de
las cajas registradoras y luego vendérselo a NCR; inventar la unidad de disco duro
y vendérsela a Hitachi después de que el negocio se generalizara; construir el PC
y luego vendérselo a Lenovo; vender su negocio de expositores y desligarse de su
negocio de servidores basado en Intel. Este continuo enfoque centrado en los
clientes, que modifica constantemente las necesidades empresariales, ha
permitido a IBM desarrollar simultáneamente su cartera de productos,
capacidades y cultura.

3.2 Otro marco de estrategia de ejecución: el sistema de
gestión del cuadro de mando integral
En 1992, Robert Kaplan y David Norton transformaron la manera de medir y

gestionar el desempeño con la presentación del cuadro de mando integral, una
herramienta revolucionaria que asume que el desempeño financiero es solo una
parte del panorama completo del rendimiento de una organización. En la
medición del desempeño de las personas, la tecnología y los procesos, una
organización debe utilizar indicadores principales, y no parámetros
retrospectivos, lo que permite identificar (y corregir) el desempeño de forma
proactiva. A lo largo de los años, el cuadro de mando integral ha pasado de ser un
sistema de medición del desempeño a convertirse en un sistema de gestión del
mismo, y en última instancia, en la base para un sistema de gestión de estrategias
que unifica la formulación y la ejecución (Video 4).
VIDEO 4 El cuadro de mando integral
Escanee este código QR, haga clic en la imagen o use este enlace para acceder al video: bit.ly/hbsp2uoAAEB
El cuadro de mando integral hace explícitas las relaciones causales entre el

desempeño en varias dimensiones clave no financieras ("perspectivas") –
incluyendo el capital humano, informático, los procesos operativos y los procesos
del cliente– y el resultado final de la organización: el desempeño financiero.
Hay dos herramientas principales en el modelo del cuadro de mando integral.

El cuadro de mando en sí mismo es un documento que monitorea las métricas, los
objetivos y la información de desempeño real para todos los objetivos
estratégicos dentro de cada perspectiva del mapa estratégico. El mapa estratégico
es una representación esquemática de la estrategia y de las relaciones de causa y
efecto entre las perspectivas de desempeño. También muestra los objetivos
estratégicos principales que componen cada perspectiva de desempeño y cómo
estos afectan al desempeño en otras áreas. Muchas organizaciones desarrollan un
mapa estratégico en el ámbito corporativo, así como en los de cada división,
unidad y departamento, cuyos objetivos "escalan" al mapa de alto nivel de la
empresa. Las empresas tienen un cuadro de mando a nivel corporativo que está
ligado a los niveles inferiores de la empresa y da soporte a los cuadros de mando
de las unidades. De esta manera, el desempeño en cada nivel "escala" hacia el
desempeño total de la organización.
A través de sus investigaciones y trabajos en curso con distintas

organizaciones, Kaplan y Norton desarrollaron un sistema de gestión a partir del
cuadro de mando integral que une estrategia y operaciones. El sistema es un
circuito cerrado que consta de seis etapas: desarrollo de la estrategia;

planificación de la estrategia; alineación de la organización (con mapas
estratégicos, comunicaciones y estímulos ligados a los objetivos estratégicos);
planificación de las operaciones (por ejemplo, paneles de control del proceso de
gestión, pronósticos, planificación de la capacidad de recursos); seguimiento y
aprendizaje; y, finalmente, ensayo y adaptación de la estrategia. 48 La ejecución se
produce una vez que la organización se ha alineado y las operaciones se han
planificado (Figura 5). Es una constante dentro de un ciclo de planificación,
seguimiento y revisión de la estrategia.
FIGURA 5 El sistema de gestión: vinculación de estrategia y operaciones
Fuente: reimpresión de The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Robert S. Kaplan y
David P. Norton. Harvard Business Review Press, Boston, MA, 2008, pág. 8. Copyright © 2008, Harvard Business Publishing
Corporation. Todos los derechos reservados.
El sistema de gestión de estrategias de Kaplan-Norton es uno de los pocos

modelos holísticos que vinculan el desarrollo con la ejecución de la estrategia, y
lo hacen alineando estructuras, personas y procesos; empleando recursos para
iniciativas estratégicas al margen de las necesidades operativas; creando sistemas
de indicadores y de gobierno para integrar estrategia y operaciones, y

supervisando, aprendiendo y adaptando tanto la estrategia como las operaciones
en conjunto.
En concreto, este sistema exige la creación de un órgano de gobierno, conocido

como la "oficina de gestión estratégica", que sirve como arquitecto, gerente e
integrador del proceso de estrategia (es decir, la formulación, la ejecución y la
revisión de la estrategia). Esta estructura extiende sus tentáculos por toda la
empresa no solo para asegurar que la estrategia sea operativa, sino para que todos
los miembros del equipo se alineen con dicha estructura.
Los "asuntos" estratégicos (componentes de la estrategia global) constituyen la

base fundamental para el mapa estratégico, penetrando en el ámbito del
desempeño (perspectivas del cuadro de mando): las personas, el proceso, las
operaciones, los clientes y la gestión financiera. De esta manera, ofrecen una
"subarquitectura dentro del mapa estratégico para apoyar un enfoque abierto
[interfuncional], necesario para la ejecución satisfactoria de la estrategia". Los
objetivos estratégicos ayudan a clarificar la relación de cada grupo o del proceso
con la estrategia. Los equipos interfuncionales obtienen la concesión de la
propiedad de estos asuntos para garantizar la ejecución coordinada de las
operaciones en toda la empresa.
El sistema de Kaplan y Norton exige igualmente la creación de un presupuesto

de gastos estratégicos, o StratEx (por su acrónimo inglés), que sea independiente
de los presupuestos de gastos de capital (CapEx) y gastos operacionales (OpEx).
Dicho presupuesto garantiza que los recursos asignados a las iniciativas
estratégicas no se utilicen para las necesidades cotidianas, como sucede
frecuentemente. De esta manera, no se compromete ni se debilita la inversión
dirigida a fomentar la estrategia.
Kaplan y Norton reconocieron que, habitualmente, los gerentes descuidan la

estrategia. Por ejemplo, la mayoría de las reuniones de gerentes están demasiado
enfocadas a temas operacionales. Para asegurar que el seguimiento de la
estrategia obtiene la atención que se merece, el sistema de gestión estratégica de
Kaplan-Norton separa el tiempo de planificación del desempeño estratégico y su
revisión del tiempo de desempeño operacional y su revisión. El sistema presenta
un enfoque coherente para revisar y rediseñar continuamente la estrategia,
adaptar la ejecución y vincular la estrategia con las operaciones. En muchos
momentos, establece circuitos de retroalimentación para este proceso iterativo.
Sin embargo, una de las críticas del marco de Kaplan-Norton es que, a pesar de
la gran riqueza de su proceso, es demasiado mecánico. A diferencia del modelo de
la congruencia, no aborda la cultura y el liderazgo como elementos intrínsecos
que pueden construir o destruir la ejecución. Kaplan y Norton reconocen la
importancia de estos elementos; de hecho, las personas y el capital humano

constituyen una de las cuatro dimensiones fundacionales del cuadro de mando
integral. Sin embargo, el modelo supone que el rigor en el seguimiento de este
enfoque es suficiente para la ejecución de la estrategia. Kaplan y Norton no
profundizan en los procesos, la psicología y las estrategias para construir una
cultura alineada con la estrategia ni para desarrollar y priorizar el
comportamiento de liderazgo.
Otra diferencia clave entre el sistema de Kaplan-Norton y el modelo de la

congruencia es que el primero no aborda la madurez relativa de varios negocios
y estrategias dentro de una misma empresa. En concreto, no distingue entre las
diferentes necesidades de explotar y explorar unidades de negocio: en áreas
directas (como la medición del desempeño), así como en áreas más complejas,
tales como la ambidestreza (de organización y liderazgo) requerida para
mantener la ejecución de la estrategia a largo plazo.
3.3 El papel de la cultura en la ejecución: el milagro de NUMMI
La cultura puede construir o destruir la ejecución de la estrategia. Pocas historias

demuestran esta idea con tanta claridad como la de la sociedad conjunta entre
General Motors y Toyota (1983), conocida como NUMMI por sus siglas en inglés
(New United Motors Manufacturing, Inc.). 49 NUMMI también ilustra cómo el
cambio de cultura puede enraizar rápidamente (incluso con los mismos
empleados) si existe la formación, las estructuras y los estímulos correctos y
todos ellos están bien alineados.
En 1983, Toyota firmó un acuerdo de negocio conjunto con General Motors

para abrir de nuevo la planta de ensamblaje de automóviles de Fremont
(California). La planta, cerrada después de solo veinte años de operación, había
tenido el peor resultado del fabricante de automóviles americano. El objetivo de
General Motors era añadir un coche pequeño (el Nova) a su gama de automóviles,
y en el proceso, aprender el afamado sistema de producción de Toyota. Toyota
deseaba entrar en el mercado norteamericano y comprobar si los trabajadores
estadounidenses adoptarían su modelo de producción.
Las probabilidades de fracasar con este experimento eran muy elevadas. Antes
de que la planta de Fremont cerrara, la relación de los trabajadores con los
gerentes era pésima; miles de quejas acompañaban a cada nuevo contrato de
trabajo y las huelgas sin previo aviso eran algo común. La planta sufría altas tasas
de ausencias por enfermedad y el absentismo era de casi un 20 %. El alcoholismo
y el consumo de drogas se extendían entre la mayoría de los trabajadores. Algunos
gerentes incluso llevaban un revólver para protegerse.

Pero en un plazo de tres años, NUMMI produjo el mismo número de coches que
la planta de Fremont con la mitad de mano de obra y con una mejor calidad. Era
casi un 60 % más eficiente que la planta de General Motors de Framingham
(Massachusetts). Casi todos los parámetros de producción señalaban que NUMMI
se había convertido en la mejor planta de producción de General Motors. La
inversión total fue de USD 1.500 millones. El programa de inversión en
tecnologías de General Motors para mejorar la productividad y la calidad durante
el mismo periodo de tiempo (1983–1986) fue de más de USD 70.000 millones.
Más asombroso aún fue cómo NUMMI alcanzó estos puntos de referencia con
un equipo de trabajo prácticamente sin cambios (el 85 % de los trabajadores
formaban parte de la planta original), el mismo comité de negociación del
sindicato y una estructura de salarios plana.
¿La diferencia? La conformación de una estructura que demostró en todos los

aspectos que el éxito dependía de las personas y con la que se pretendía que estas
fueran las administradoras del éxito. De hecho, se concedió a los trabajadores una
mayor responsabilidad en la gestión de la producción.
El sistema de producción de Toyota buscaba reducir los costos y maximizar los

beneficios reduciendo las pérdidas. La mejora continua de la calidad y la
seguridad son fundamentales. Las personas son la base de este sistema. La
filosofía de RR. HH. de NUMMI se basó, por lo tanto, en:
• reconocer el valor y la dignidad del individuo;

• potenciar el desempeño individual;
• potenciar el desempeño en grupo;
• mejorar el entorno de trabajo.
El respeto mutuo, la equidad y el trabajo en equipo eran valores centrales,

reforzados por una política sin despidos masivos, una responsabilidad
compartida para asegurar la calidad y un proceso inclusivo de toma de decisiones.
Las diferencias entre la dirección y los empleados se minimizaron tanto como

fue posible con el objetivo de enfatizar la equidad; por ejemplo, no había
beneficios para los directivos. Mientras que la planta típica de GM tenía hasta seis
niveles de jerarquía, NUMMI tenía solo tres. Los directivos y empleados
entendieron que su futuro era interdependiente.
La filosofía de gestión de Toyota promulgaba el respeto por el empleado para

que la cadena de producción funcionara eficientemente. El primer presidente de
NUMMI recomendó al vicepresidente de Producción que manejara sus
operaciones como "si no tuviera ningún poder", confiando en su lugar en
"escuchar, orientar, asesorar y mejorar el consenso".

Toyota realizó grandes inversiones en la formación de sus empleados. Envió a
400 capacitadores de Japón a la planta de NUMMI para enseñar el sistema de
producción y a más de 600 empleados de NUMMI a Japón para asistir a cursos de
formación teóricos y prácticos.
El sistema de producción exigía una mayor interdependencia, con lo que el

trabajo en equipo era crucial. La presión en la producción provenía de esta
interdependencia, y no de amenazas o castigos. Cada persona pertenecía a un
pequeño equipo multifuncional. Los miembros eran responsables de diseñar su
propio trabajo y de rotar de puesto dentro del equipo. Este enfoque pretendía
hacer que los miembros del equipo pensaran y actuaran como si manejaran un
negocio y les ayudaba a tener en cuenta las contribuciones que hacían a los
grandes objetivos de la organización. El desempeño era transparente. Los equipos
se encargaban de establecer y mantener listas de asistencia, así como registros de
defectos de fábrica en toda la planta.
Cada individuo entendía que la calidad de producción era fundamental y que

era una responsabilidad tanto personal como de equipo. Era tan importante
detectar los problemas, que la empresa animaba a los trabajadores a detener la
producción a la primera señal de un posible problema, sin importar los costos
incurridos durante el tiempo de inactividad.
Durante la gestión de GM había 81 categorías profesionales en la planta;

NUMMI tenía solo tres, y cada una recibía el mismo salario. No se recompensaba
a los trabajadores por adquirir nuevas destrezas; eso era parte del trabajo. Sin
embargo, los empleados podían ganar un automóvil fabricado por NUMMI y sus
sugerencias les otorgaban beneficios para comprar mercancías. En 1995, las
sugerencias de los empleados (facilitadas por el 95 % del equipo de trabajo)
generaron unos ahorros de más de USD 27 millones.
El Wall Street Journal escribió sobre el impresionante cambio de la empresa:

"NUMMI ha conseguido convertir al antiguo equipo de trabajadores conflictivos
de mediana edad de GM en una fuerza determinante que está batiendo los récords
de las plantas de los Tres Grandes (Ford, General Motors y Chrysler) en calidad
de producto y en eficiencia".
En 1997 se incitó a Jamie Hresko, director de Producción de GM que cursaba un

programa de maestría acelerada en Stanford, a que revelara el secreto del éxito
de NUMMI. ¿Qué estaba haciendo la planta para conseguir un rendimiento tan
superior al del resto de las plantas de General Motors? ¿Era sostenible este éxito?
¿Se podía repetir la misma fórmula en las demás fábricas de GM? Hresko se infiltró
como trabajador en la línea de producción para intentar desafiar estas nuevas
normas. A pesar de sus muchos esfuerzos, no fue capaz.

Por ejemplo, cuando se atrasaba en la producción, los otros miembros del
equipo venían en su ayuda. Cuando violaba intencionadamente las regulaciones
sobre la detección de errores, el tiempo del ciclo o la gestión de materiales recibía
una reprimenda de inmediato, y no del líder del equipo, sino de sus compañeros.
Observó que la presión del grupo era intensa. Los trabajadores sobrepasaban
generalmente su horario laboral para terminar el trabajo, y no por temor a ser
despedidos, sino por el deseo de proteger al cliente asegurándole un producto de
alta calidad y seguridad.
Con el tiempo, el desafío de NUMMI fue motivar a los empleados a alcanzar

nuevas mejoras y no acostumbrarse al éxito. Un empleado comentó: "Todavía
tenemos problemas, pero estamos trabajando constantemente para seguir
mejorando. Tenemos unos buenos cimientos para la comunicación y el trabajo en
equipo, y eso es lo importante".
Toyota cerró NUMMI en la primavera de 2010. El año anterior, GM cesó la

alianza, aparentemente debido a que ya no necesitaba la misma capacidad de
producción. Pero el nivel de calidad de la planta había descendido hasta tal punto
que GM estaba al borde de la quiebra. Toyota declaró que la planta ya no era
económicamente viable. Sin embargo, algunos observadores sospechan que la
decisión tuvo más que ver con el hecho de que NUMMI era el único equipo de
trabajo sindicalizado de Toyota. A pesar de todo, NUMMI fue la única planta en la
historia de Toyota en obtener una auditoría sin un solo defecto.50

4 TÉRMINOS CLAVE
ambidestreza Capacidad de gestionar simultáneamente negocios esenciales
vigentes (consulte explotación), manteniendo la estabilidad y contemplando
continuas mejoras, y de buscar nuevas oportunidades (consulte exploración), en
concreto, impulsando la experimentación y el cambio discontinuo a través de
flujos de innovación. La ambidestreza es vital para mantener la ventaja
competitiva y garantizar el éxito duradero de la organización. La ambidestreza
se puede aplicar tanto a una organización como a sus líderes.
brecha de desempeño Deficiencia cuantitativa entre los resultados reales y

los deseados. Es uno de los detonantes (consulte brecha de oportunidad) para
replantearse la formulación o la ejecución de la estrategia.
brecha de oportunidad Valoración cualitativa de la divergencia entre los

resultados reales y los que podrían lograrse buscando con éxito una
oportunidad nueva, ya sea un producto, un servicio, una tecnología o un modelo
de negocio nuevo. Es el otro detonante (consulte brecha de desempeño) para
replantearse la formulación o la ejecución de la estrategia.
capacidades dinámicas Capacidad de adaptar, integrar y redistribuir

habilidades organizativas y recursos para responder a entornos cambiantes,
incluyendo mercados, prioridades del cliente y tecnologías de desarrollo. Las
capacidades dinámicas permiten a las empresas explotar habilidades y activos
para alcanzar las estrategias requeridas por sus negocios, ya sean emergentes o
de largo recorrido.
congruencia Alineación entre la formulación de la estrategia y la ejecución, así

como entre los cuatro elementos de organización (o bases fundamentales) por
los que la ejecución de la estrategia se realiza. Todas estas relaciones deben
estar en armonía. Los cuatro elementos de organización son: tareas esenciales,
organización formal (parámetros, recompensas y estructura organizativa),
habilidades y competencias y cultura. La congruencia permite al negocio
alcanzar su diseño de negocio.
disposición a pagar Reflejo del valor máximo que el cliente da al valor de un

producto o servicio. Este criterio se tiene en cuenta cuando se fijan los precios
de los productos y servicios.
estructura matricial Tipo de estructura organizativa que se establece en torno

a los productos, así como a las funciones o a las geografías (o a ambas). En esta
estructura, un gerente de ventas del producto A reportaría a dos personas: al
jefe del producto A y al jefe de ventas de la empresa. Es habitual en
organizaciones grandes, globales y con muchos productos.
exploración Fomentar la experimentación y el cambio discontinuo a través de

la innovación para buscar así nuevas oportunidades de negocio. Es la otra cara

de la ambidestreza (consulte explotación) que llevan a cabo las organizaciones
para mantener la ventaja competitiva y el éxito a largo plazo.
explotación Optimización de las eficiencias y de la implementación de mejoras

continuas en un negocio establecido para extraer el máximo beneficio. Es una de
las dos caras de la ambidestreza. Las organizaciones equilibran la explotación y
la exploración (consulte exploración) para mantener su ventaja competitiva y el
éxito a largo plazo.
inercia cultural Aprendizaje institucionalizado y expectativas comunes que se

reflejan en las reglas informales, los valores, las redes sociales y otros elementos
de la cultura.
inercia estructural Inercia o resistencia al cambio fomentada por las

características estructurales de una organización (su complejidad y la
interdependencia que hay entre estructuras, sistemas y procesos).
parámetros de desempeño Indicadores de medición (o resultados) de varias

actividades de negocio que indican si una organización cumple sus objetivos
operacionales y estratégicos. Los ejemplos incluyen la participación de mercado,
la rentabilidad del cliente, los ingresos, el porcentaje de aumento de las ventas
durante un periodo, el tiempo de respuesta de llamada y el número de artículos
enviados a tiempo.
puntos de referencia Comprobación o valoración del progreso que representa

el punto de decisión. Apropiado para los flujos de innovación o para negocios
que estén en sus primeras etapas, en los que numerosas variables, como el
tiempo de producción y los costos generales, cambian rápidamente y son
impredecibles. Los puntos de referencia también se utilizan cuando no se
dispone de parámetros o cuando estos podrían ser contraproducentes. Los
puntos de referencia son más suaves y a menudo están relacionados con el
aprendizaje, como, por ejemplo: "¿Hemos adquirido un conocimiento
determinado?" "¿Lo hemos probado?".
Skunk Works (equipos especiales) Proyectos de innovación desarrollados

por un pequeño grupo de personas en un entorno cerrado aparte de las
operaciones principales de la empresa. El equipo del proyecto recibe recursos
especiales y trabaja de forma acelerada para desarrollar lo que suele ser una
innovación radical. El término surgió en un proyecto de Lockheed durante la
Segunda Guerra Mundial.
transformación Cambio fundamental de la forma en la que se hacen negocios

con el fin de adaptarse a cambios importantes en el entorno del negocio, ya sea
externo (como una tecnología disruptiva) o interno (como un mal desempeño).
Los tipos de transformaciones incluyen la adopción de una nueva estrategia
organizativa (que puede incluir o no una reestructuración) y la implementación
de un nuevo proceso de negocio, como un programa de calidad o una plataforma
de TI nueva.

5 COMO LECTURA ADICIONAL
Binns, Andy, J. Bruce Harreld, Charles O’Reilly III y Michael L. Tushman. "The Art
of Strategic Renewal". MIT Sloan Management Review 55, n.º 2 (invierno de
2014): 21-23.
Bossidy, Larry, Ram Charan y Charles Burck. Execution: The Discipline of Getting
Things Done. Nueva York: Crown Business, 2002.
Gerstner, Louis V., Jr. Who Says Elephants Can't Dance? Leading a Great
Enterprise Through Dramatic Change. Nueva York: HarperCollins, 2003.
Govindarajan, Vijay y Chris Trimble. The Other Side of Innovation: Solving the
Execution Challenge. Boston: Harvard Business Review Press, 2010.
Heifetz, Ronald A. Leadership Without Easy Answers. Cambridge: Belknap Press

of Harvard University Press, 1994.
Kaplan, Robert S. y David P. Norton. Kaplan y Norton en Strategy Management, A

BSR Reader. Boston: Harvard Business Press Newsletters, 2010.
Kaplan, Robert S. y David P. Norton. "The Office of Strategy Management".

Harvard Business Review 83, n.º 10 (octubre de 2005): 72-80.
Lafley, A.G. y Roger L. Martin. Playing to Win: How Strategy Really Works. Boston:
Harvard Business Review Press, 2013.
Mankins, Michael C. y Richard Steele. "Turning Great Strategy into Great

Performance". Harvard Business Review 83, n.º 7 (julio-agosto de 2005): 64-72.
Nadler, David y Michael L. Tushman. "Designing Organizations That Have Good

Fit". En Organizational Architecture, editado por D. Nadler. San Francisco:
Jossey-Bass, 1992.
Neilson, Gary L., Karla L. Martin y Elizabeth Powers. "The Secrets to Successful
Strategy Execution". Harvard Business Review 86, n.º 6 (junio de 2008): 60-70.
O’Reilly, Charles A., III, y Jeffrey Pfeffer. Hidden Value: How Great Companies
Achieve Extraordinarily Results with Ordinary People. Boston: Harvard Business
School Press, 2000.
Pfeffer, Jeffrey y Robert I. Sutton. "Knowing ‘What’ to Do Is Not Enough:

Understanding the Knowing-Doing Gap". En The Knowing-Doing Gap: How
Smart Companies Turn Knowledge into Action, por Jeffrey Pfeffer y Robert I.
Sutton. Boston: Harvard Business School Press, 2007.

Porter, Michael E., et al. HBR’s 10 Must Reads on Strategy. Boston: Harvard
Business Review Press, 2011.
Simons, Robert L. Seven Strategy Questions: A Simple Approach for Better

Execution. Boston: Harvard Business Review Press, 2010.
Teece, David J. Dynamic Capabilities and Strategic Management: Organizing for

Innovation and Growth. Oxford: Oxford University Press, 2009.
Tushman, Michael L. y Charles A. O’Reilly III. Winning Through Innovation: A

Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal. Boston:
Harvard Business School Press, 2002.

6 NOTAS FINALES
1 Ambas encuestas se citan en: Yang Li, Sun Guohui y Martin J. Eppler, "Making Strategy Work: A
Literature Review on the Factors Influencing Strategy Implementation", Institute of Corporate
Communication, Universidad de Lugano (USI), ICA Working Paper 2/2008.
2 Donald N. Sull, "Closing the Gap Between Strategy and Execution", MIT Sloan Management Review 48,
n.º 4 (verano de 2007): 30-38.
3 Roger L. Martin, "The Big Lie of Strategic Planning", Harvard Business Review 92, n.º 1/2 (enero-
febrero de 2014): 78-84.
4 Michael L. Tushman y Charles A. O’Reilly III, Winning Through Innovation: A Practical Guide to
Leading Organizational Change and Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 2002), pág. 41.
5 Roger L. Martin, "The Execution Trap", Harvard Business Review 88, n.º 7/8 (julio-agosto de 2010):
64-71.
7 J. Bruce Harreld, Charles A. O’Reilly III y Michael L. Tushman, "Dynamic Capabilities at IBM: Driving
Strategy into Action", California Management Review 49, n.º 4 (verano de 2007): 23.
8 La fuente general de esta sección es Charles A. O’Reilly III, J. Bruce Harreld y Michael L. Tushman,
"Organizational Ambidexterity: IBM and Emerging Business Opportunities", California Management
Review 51, n.º4 (verano de 2009): 75-99.
9 Charles A. O’Reilly III, J. Bruce Harreld y Michael L. Tushman, "Organizational Ambidexterity: IBM and
Emerging Business Opportunities", California Management Review 51, n.º 4 (verano de 2009): 80.
Leading Organizational Change and Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 2002), pág. 9-
14.
11 Knowledge@Wharton, "Trouble in Legoland: How Too Much Innovation Almost Destroyed the Toy
Company", Time, 12 de julio de 2013,http://business.time.com/2013/07/12/trouble-in-legoland-
how-too-much-innovation-almost-destroyed-the-toy-company/,consultado en marzo de 2014.
12 Charles A. O’Reilly III, J. Bruce Harreld y Michael L. Tushman, "Organizational Ambidexterity: IBM and
Emerging Business Opportunities", California Management Review 51, n.º 4 (verano de 2009): 83-84.
13 Se han realizado numerosos estudios que lo corroboran; dos clásicosson el experimento de la prisión
de Stanford de 1971, de Zimbardo, un estudiode simulación sobre la psicología del encarcelamiento y
el experimento sobre obediencia a figuras de autoridad realizado por el catedrático Stanley
Milgramen 1961 para la Universidad de Yale.
14 John P. Kotter, "Liderar el cambio: ¿porqué fracasan los intentos de transformación?", Harvard
Business Review 73, n.º 2 (marzo-abril de 1995): 59-67.
15 John P. Kotter, "Liderar el cambio: ¿porqué fracasan los intentos de transformación?", Harvard
Business Review 73, n.º 2 (marzo-abril de 1995): 59-67.
16 El modelo de la congruencia fue descrito por primera vez por David Nadler y Michael Tushman en
"Designing Organizations That Have Good Fit", en Organizational Architecture, editado por D. Nadler
(San Francisco:Jossey-Bass, 1992). Michael Tushman y Charles O'Reilly III lo han perfeccionado
desde entonces.

18 Los conceptos expuestos en el presente párrafo y en el siguiente han sido extraídosde Michael L.
Tushman y Charles O'Reilly A. III, Winning Through Innovation, A Practical Guide to Leading
Organizational Change and Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 2002).
19 Información extraída de Giovanni Gavetti, "Ducati", n.º 701-132 (HBS de Boston: Harvard Business
School Publishing, 2001).
20 Michael Yoshino, Christopher A. Bartlett y Perry L. Fagan, "Silvio Napoli at Schindler India (A)", HBS
n.º 303-086 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2003); Michael Yoshino, Christopher A.
Bartlett y Perry L. Fagan, "Silvio Napoli at Schindler India (A)", HBS n.º 302-054 (Boston: Harvard
Business School Publishing, 2001).
21 Gary L. Neilson, Karla L. Martin y Elizabeth Powers, "The Secrets to Successful Strategy Execution",
Harvard Business Review 86, n.º 6 (juniode 2008): 60-70; reimpreso en Michael E. Porter et al., HBR’s
10 Must Readson Strategy (Boston: Harvard Business Review Press, 2011), pág. 147-148.
22 Michael L. Tushman, Wendy K. Smith y Andy Binns, "The Ambidextrous CEO", Harvard Business
Review 89, n.º 6 (junio de 2011): 74-80.
23 Donald L. Laurie y J. Bruce Harreld, "Six Ways to Sink a Growth Initiative", Harvard Business Review
91, n.º 7/8 (julio-agosto de 2013): 87.
91, n.º 7/8 de Harvard Business Review (julio-agosto de 2013): 82-90.
25 Información extraída de Dennis Campbell, "Choose the Right Measures, Drive the Right Strategy",
Balanced Scorecard Report (mayo-junio 2006): 3-5.
26 Paul W. Marshall y Todd Thedinga, "Jamie Dimon and Bank One (A)", HBS n.º 804-107 (Boston:
Harvard Business School Publishing, 2003); y Paul W. Marshally Todd Thedinga, "Jamie Dimon and
Bank One (B)", HBS n.º 804-108 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2003).
27 Carta a los accionistas, febrero de 2001, extraído del informe anualde 2000 de Bank One; citado en
Paul W. Marshall y Todd Thedinga, "Jamie Dimon y Bank One (b)", n.º 804-108 (Boston: Harvard
Business School Publishing, 2003), pág. 14.
28 Carta a los accionistas, febrero de 2001, extraído del informe anualde 2000 de Bank One; citado en
Paul W. Marshall y Todd Thedinga, "Jamie Dimon y Bank One (b)", n.º 804-108 (Boston: Harvard
Business School Publishing, 2003), pág. 14.
29 Herminia Ibarra y Nicole Sackley, "Charlotte Beers at Ogilvy & Mather Worldwide (A)", HBS n.º 495-
031 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1995).
30 Michael Yoshino, Christopher A. Bartlett y Perry L. Fagan, "Silvio Napoli at Schindler India (A)", HBS
n.º 303-086 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2003); Michael Yoshino, Christopher A.
Bartlett y Perry L. Fagan, "Silvio Napoli at Schindler India (A)", HBS n.º 302-054 (Boston: Harvard
Business School Publishing, 2001).
31 Tiziana Casciaro et al., "Leading Change at Simmons (B)", HBS n.º 406-047 (Boston: Harvard Business
School Publishing, 2005); también Tiziana Casciaro et al., "Leading Change at Simmons (A)", HBS n.º
406-046 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2005).
32 Christopher A. Bartlett, Brian J. Hall y Nicole Benett, "GE's Imagination Breakthroughs: The Evo
Project", HBS n.º 907-048 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2007).
91, n.º 7/8 de Harvard Business Review (julio-agosto de 2013): 82-90.
35 Michael L. Tushman y Charles A. O’Reilly III, Winning Through Innovation, A Practical Guide to
Leading Organizational Change and Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 2002), pág. 4-9.

36 Este ejemplo ha sido adaptado a partir de J. Bruce Harreld, Charles A. O’Reilly III y Michael L.
Tushman, "Dynamic Capabilities at IBM: Driving Strategy into Action", California Management Review
49, n.º 4 (verano de 2007): 21-43.
37 Tiziana Casciaro et al., "Leading Change at Simmons (B)", HBS n.º 406-047 (Boston: Harvard Business
School Publishing, 2005); también Tiziana Casciaro et al., "Leading Change at Simmons (A)", HBS n.º
406-046 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2005).
38 Dimon lo explicó en la sesión de debate tras una presentación enuna clase de maestría en
Administración de Empresas, Harvard Business School, en la primavera de 2007.
39 Paul W. Marshall y Todd Thedinga, "Jamie Dimon and Bank One(A)", HBS n.º 804-107 (Boston:
Harvard Business School Publishing, 2003), pág. 7; Dimon compartió su punto de vista al respecto en
el debate posterior ala clase que se cita en la nota final n.º 35.
40 Michael L. Tushman, Wendy K. Smith y Andy Binns, "The Ambidextrous CEO", Harvard Business
Review 89, n.º 6 (junio de 2011): 74-80.
41 Christopher A. Bartlett, Brian J. Hall y Nicole Benett, "GE's Imagination Breakthroughs: The Evo
Project", HBS n.º 907-048 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2007).
42 Vijay Govindarajan y Chris Trimble, The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge
(Boston: Harvard Business Review Press, 2010).
43 Algunas fuentes para esta lectura son: Lynda M. Applegate, Robert Austin y Elizabeth Collins, "IBM’s
Decade of Transformation: Turnaround to Growth", HBS n.º 805-130 (Boston: Harvard Business
School Publishing, 2005); J. Bruce Harreld, Charles A. O’Reilly III y Michael L. Tushman, "Dynamic
Capabilities at IBM: Driving Strategy into Action", California Management Review 49,n.º 4 (verano de
2007): 21–43; y las observaciones del autor J. Bruce Harreld, miembro del equipo ejecutivo de IBM
durante el liderazgo de Gertsner.
44 Lynda M. Applegate, Robert Austin y Elizabeth Collins, "IBM’s Decade of Transformation: Turnaround
to Growth", HBS n.º 805-130 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2005), pág. 1.
45 Lynda M. Applegate, Robert Austin y Elizabeth Collins, "IBM’s Decade of Transformation: Turnaround
to Growth", HBS n.º 805-130 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2005).
46 Cita de unartículo de Business Week, 4 de octubre de 1993, citado en J. Bruce Harreld, Charles A.
O’Reilly III y Michael L. Tushman, "Dynamic Capabilities at IBM: Driving Strategy into Action",
California Management Review 49, n.º 4 (verano de 2007): 26.
48 Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for
Competitive Advantage (Boston: Harvard Business Review Press, 2008); un avance del sistema fue
descrito en Robert S. Kaplan y David P. Norton, "Mastering the Management System", Harvard
Business Review 86, n.º 1 (enero de 2008): 62–77.
49 Esta consideración está basada en Charles O'Reilly A. III, "New United Motors Manufacturing, Inc.
(NUMMI)", caso n.º HR11 de Stanford Graduate School of Business (Stanford Graduate School of
Business, 1998), en Harvard Business Publishing, http://www.hbsp.harvard.edu.
50 Richard Gonzales, "NUMMI Plant Closure Ends Toyota-GM Venture", NPR, 1 de abril de 2010,
http://www.npr.org/templates/story/story.php?storyId=125430405, consultado enjunio del 2014;
John Shook, "Was NUMMI a Success?" Lean Enterprise Institute, 14 de septiembre del 2009,
https://www.lean.org/shook/displayobject.cfm?o=1133, consultado en junio de 2014.

7 ÍNDICE
alineación, 12–13
ambidestreza, 8, 30–32, 42
asunción de riesgos, 18, 21, 23, 28
Bank One Corporation, 18, 26
Blockbuster Video, 7
brecha de desempeño, 5, 13, 14, 26, 40
brecha de oportunidades, 5, 13, 14, 26, 40
cambio cultural, 23, 24, 37
capacidades dinámicas, 10, 40
centralización,8–19, 28–29, 33
colaboración, 14, 18, 21, 22, 24, 32
compensación, 16, 18. Consulte también recompensas
competencias de liderazgo, 21
competencias. Consulte habilidades y competencias
compromiso del empleado, 22
congruencia, 12, 40
cooperación, 11, 18, 22, 24
cultura basada en el desempeño, 18
cultura, y modelo de la congruencia, 12–13, 22–25
derechos de decisión, 6, 11, 16
despliegue del talento, 21
descentralización, 24, 28–29
desempeño, en modelo de la congruencia, 13
disposición a pagar, 14, 41
Ducati Motor Holding S.p.A., 14–15
Eastman Kodak, empresa, 7
ejecución de la estrategia, 2,4–5, 8
ejecución, 2,4–5, 8
elementos organizativos de la estrategia, 12
enfoque sistémico, 10–11
equipos interfuncionales, 6, 16, 36
estructura matricial,19–20, 40
estructura organizativa, 11, 12, 16,19–20, 24, 28–29, 38
estructuras de gobierno, 6, 16, 19, 36
éxito, e inercia,6–7
exploración,9–23, 27–28, 40
explotación,9–23, 27–28, 40
externalización, 14, 15, 16, 20
factor humano, 11
formación, 24, 25
formulación de la estrategia, 4–5
formulación, 4–5, 12
foros de liderazgo estratégico, 34
fracaso,5–8, 11
GE (General Electric Company), 21, 27–28

General Motors (GM), empresa, 3, 8, 37–39

gestión del cambio, 25
habilidades del equipo de alta dirección, 20
habilidades del equipo de dirección, 20
habilidades del equipo de ventas, 20–21
habilidades y competencias, 12–13, 17, 20–22
hardware, para ejecución, 11, 12
IBM, 2–3, 12, 13, 17, 22, 28, 30–34
incapacidad para actuar, 8
inercia cultural, 6–7, 40
inercia estructural, 6–7, 41
innovación, 2, 7, 9, 10, 13, 17, 18, 21, 23, 26–27, 28–29
liderazgo de ambidestreza, 26–27
liderazgo y grado de centralización, 28–29
liderazgo, y ejecución, 25–29
liderazgo, y modelo de la congruencia, 12
líneas de información, 16, 19, 24
mapa estratégico, 35, 36
Marina estadounidense, 22–23
métricas de desempeño, 11, 12, 16, 17, 18, 24, 28, 40
métricas del cliente, 17–18
métricas, 11, 12, 16, 17–18, 24, 28, 40
modelo de la congruencia, 2–3, 12–13, 26, 32, 37
Modelo de Liderazgo Empresarial (IBM), 33
modelos de negocio, 5, 7, 13, 14
motivación, 11, 16, 22, 25
motor de desempeño para las innovaciones, 29
New United Motors Manufacturing, Inc. (NUMMI), 3, 23, 37–39
objetivos estratégicos, 13, 17–18, 19, 21, 35
objetivos, 13, 16, 17, 18, 19, 21, 24, 35, 38
Ogilvy & Mather Worldwide, 19
oportunidades de negocio emergentes, 33–34
organización formal, 12–13, 16–19, 24
pilares básicos de la congruencia, 12, 14–25, 26, 27
predicar con el ejemplo, 26
procesos, 2, 4, 6, 7, 11, 12, 14, 27, 28, 29, 30, 32, 35, 36
propuesta de valor, 7, 17, 23
puntos de referencia, 16, 17, 31, 33, 40
recompensas, 11, 12, 13, 16, 18, 19
R.R. Donnelley & Sons Company, 8
Schindler India Pvt. Ltd., 15–16, 20
Sears, Roebuck & Company, 7, 22
Simmons Bedding Company, 21, 24
sistema de control, cultura como, 23–25
sistema de gestión de estrategias basado en el cuadro de mando integral, 35–37
sistema de gestión estratégica de Kaplan-Norton, 35-38
sistemas de estímulos, 11, 16, 18, 19, 23, 24, 37
Skunk Works (equipos especiales), 28, 40
software, para la ejecución, 11, 12
statu quo, mantenimiento del, 6–7, 23

tareas fundamentales, 12–13, 14–16, 21
toma de decisiones, 8, 13, 22, 23, 24, 38
Toyota Motor Corporation, 3, 37–39
transformación, 2, 3, 7, 25, 41
urgencia, sentido de, 11, 25
visión, 13, 14, 25
Walmart, 7, 22


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Estrategia

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