TROUBLED SPAIN - Unlocked - En.es

Caso: AN0046
Versión: 04/03/2017
Caso
ISSN: 2322 - 9330
España
atribulada
Liderar cambios
organizacionales a través
de redes y diseño
INTRODUCCIÓN
James Reid, el nuevo director general (GM) de Troubled Spain, sabía que el desafío que tenía
por delante era enorme. Tenía seis meses para darle la vuelta a la filial española, o sería
vendida. Mike Low, director ejecutivo de Troubled Inc., había dejado esto en claro durante su
última visita en enero de 2013. Mike había venido para asegurarse de que todos, tanto la
dirección como los empleados, comprendieran la gravedad de la situación. La turbulenta
España había elaborado informes trimestrales decepcionantes durante varios años y su
dirección no había podido corregir la situación. La empresa ya no era sostenible y el tablero
estaba listo para venderse. Sin embargo, Mike todavía creía que la recuperación era posible y
había convencido a la junta de darle a la subsidiaria una última oportunidad.
Durante su visita, Mike le había pedido al gerente general de España en problemas que
renunciara y había designado a James Reid como nuevo gerente general. Alentó a James a
tomar las medidas que considerara necesarias para cambiar la organización antes de junio de
2014. James, un escocés con una larga trayectoria en Trou-
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por los
profesore
s Eric
Quintane
y María
Helena
Jaén de la
Facultad
de
Administr
ación de
la
Universid
ad de los
Andes y el
profesor
Gianluca
Carnabuci
de la
ESMT,
con la
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de la
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asociada
María
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Pulido.
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bled Inc., fue vicepresidente de producción en la sede europea de Troubled en el Reino Unido.
Aunque Troubled UK trabajaba en una tecnología de producción diferente y prestaba servicios
a un mercado diferente, James conocía bastante bien a Troubled Spain porque ambos sitios
compartían muchas operaciones.
Durante su primera semana en el trabajo, James realizó una serie de entrevistas con personas
clave de la organización. Hablando con ellos, se dio cuenta de que parecían pasar muchas cosas
detrás del organigrama y a través de las relaciones interpersonales, algo que pensaba que podía
estar relacionado con la cultura española y que él, como escocés, le costaba entender. Para
controlar estas dinámicas informales, pidió a Recursos Humanos (RR.HH.) que contratara un
equipo de consultores para analizar la estructura informal de la organización.
Al mirar sus notas de las entrevistas y los gráficos presentados por los consultores, James se
preguntó cómo podría entender toda la información y formular un plan de acción para los
próximos seis meses. Sabía que tenía que tener especial cuidado con su primera acción. Como
era el gerente general recién nombrado, todos los empleados estaban esperando a ver qué
haría.
LA INDUSTRIA DE SEMICONDUCTORES
La industria de los semiconductores surgió en la década de 1960. Los semiconductores eran
sólidos cristalinos con características eléctricas especiales, alta resistencia y diversas
propiedades conductoras, lo que los hacía útiles para tareas como amplificación, conmutación
y conversión de energía. Debido a estas propiedades, la industria de los semiconductores se
consideró un negocio habilitador de tecnología, así como un motor del crecimiento económico.
Los países que dominaron la producción mundial fueron los Estados Unidos, Japón, Corea del
Sur, Taiwán, Singapur y la Unión Europea.
Innovación en la industria de semiconductores afectó directamente a los negocios y servicios de

sistemas electrónicos, que representaron aproximadamente el 10% del PIB mundial. Entre
1993 y 2010, la industria de semiconductores creció a una tasa promedio anual de 13%, aunque
este crecimiento fue muy volátil. La flexibilidad, la innovación y el tiempo de comercialización
fueron cruciales para que la industria no solo se adaptara a los cambios globales sino también
se anticipara a ellos. La industria estaba asociada con muchos dispositivos tecnológicos que
tenían un ciclo de vida corto y debían reinventarse constantemente. Su tasa de crecimiento se
había ralentizado desde 2010, pero las previsiones eran optimistas. En 2012, la industria tenía
un valor de mercado de aproximadamente
$ 290 mil millones (ver Anexo 1 para obtener información adicional sobre la industria y la
empresa).
PROBLEMAS INC.
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Troubled Inc. era líder en la industria de semiconductores. La empresa fabricaba y
comercializaba productos semiconductores que aprovechaban tecnologías avanzadas para
transmitir, amplificar, regenerar y recibir datos. La empresa se fundó en el Reino Unido a
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finales de los 80 y creció muy rápidamente durante los 90 a través de adquisiciones. La
empresa se estableció en Estados Unidos a finales de la década de 1990.
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Durante la década de 2000, la empresa se vio afectada por la crisis económica mundial y el
reducido crecimiento de la industria de semiconductores. Entre 2006 y 2009, las acciones de
Troubled cayeron de $ 50 USD por acción a $ 2 USD por acción, lo que obligó a la empresa a
congelar los salarios, despedir personal y cerrar algunas de sus instalaciones de ensamblaje y
prueba en China. En el primer trimestre de 2009, la empresa enfrentó pérdidas de
aproximadamente 50 millones de dólares. Como resultado, Troubled Inc. se fusionó con un
gran competidor, creando uno de los principales proveedores de componentes
semiconductores. Esta fusión dio lugar a la creación de Troubled Inc., una empresa con
presencia global, I + D y soporte de productos / ventas en Europa, Japón, Estados Unidos y
China. Desde entonces, Troubled Inc. mantuvo operaciones de fabricación, I + D y fabricación
de chips en todo el mundo en EE. UU., Reino Unido, España, Japón, China,
En 2012, Troubled Inc. experimentó una serie de cambios radicales adicionales en un intento
de superar una grave crisis organizacional. En menos de seis meses, el director ejecutivo y
presidente de la junta y el director financiero dimitieron. Ambos habían jugado un papel
importante en la transformación de la empresa en líder de la industria. Diferentes miembros
del directorio con experiencia operativa significativa en la industria fueron designados como
CEO, Presidente y CFO para liderar la organización hacia la estabilidad financiera. Menos de
un mes después de su nombramiento como director general, Mike Low decidió vender las
ramas no productivas de la empresa por $ 88,6 millones. Explicó, "esta venta fue el primer
paso que di para reinventar la empresa". Todavía,
ESPAÑA EN PROBLEMAS
Troubled Inc. adquirió Troubled Spain en 2002, que fue la última de una larga serie de
adquisiciones para la filial española. Durante los últimos veinticinco años se había adquirido
tres veces, lo que dio como resultado lo que muchos gerentes describieron como una cultura
organizacional heterogénea. Como resultado de esta historia de adquisiciones, la mayoría de
los gerentes se conocían antes de que Troubled Inc. adquiriera la empresa.
La turbulenta España tenía lo que los expertos del sector consideraban la tecnología más
innovadora del mercado para producir semiconductores de alta calidad de forma rentable. Sin
embargo, estos mismos expertos reconocieron que lo que Troubled Spain ganó en innovación
tecnológica, lo perdió en velocidad de ejecución. El tiempo desde el concepto hasta el prototipo
fue el doble que el de los competidores y el tiempo desde el prototipo hasta la producción real
casi tres veces mayor que el de los competidores.
En 2012, Troubled Spain tenía aproximadamente 190 empleados organizados en una

estructura funcional, con 11 departamentos reportando al GM (ver Anexo 2: Organigrama). El
núcleo de la empresa se centró en la fabricación, la ingeniería y la investigación y desarrollo (I
+ D). Juntos, estos departamentos representaron aproximadamente el 70% de la plantilla total
pag de la organización. Estas funciones básicas fueron respaldadas por un departamento de cadena
s. 3
de suministro, a cargo de garantizar
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una interfaz eficaz con proveedores de todo el mundo, y un departamento de Logística, a cargo
de planificar las prioridades en términos de producción. Las funciones de soporte también
incluyeron un departamento de ventas de dos empleados que se ocupaba de clientes y grandes
cuentas, un departamento de marketing con tres empleados y cuatro empleados a cargo del
servicio al cliente. Finalmente, hubo dos empleados en Recursos Humanos.
Proceso de producción
La fabricación se organizó en torno a dos líneas de producción: front-end y back-end. Estas

líneas de fabricación no fabricaban realmente un producto final, sino prototipos. La primera
línea de producción se denominó front-end porque estaba a cargo del chip, el corazón de cada
producto. El back-end era una línea más pequeña encargada de ensamblar prototipos. Se
asignaron 75 trabajadores a la línea de producción inicial y 15 a la línea de producción final.
Los trabajadores de fabricación se dividieron en tres turnos que fueron supervisados
directamente por los gerentes de turno. Cada equipo de turno tenía aproximadamente 24
trabajadores y un jefe de turno. La línea de back-end, donde se producían los prototipos, solía
ser parte del departamento de I + D, pero ahora era parte de Fabricación. La línea de fondo fue
la interfaz con los contratistas subcontratados en Tailandia,
Un proceso de producción típico procedió de la siguiente manera:

1) Ingeniería, Compras e I + D trabajaron juntos para establecer las especificaciones
requeridas para el chip.
2) Una vez definidas estas especificaciones, el área de Compras buscó proveedores que
cumplieran con los estándares de calidad de la empresa.
3) I + D produjo el prototipo del chip con la línea frontal. R&D trabajó con Ingeniería y
Manufactura para resolver problemas potenciales.
4) Una vez que se produjo el chip, I + D y Fabricación hicieron un prototipo del producto
ensamblado en la línea de back-end.
5) Las pruebas se llevaron a cabo en el sitio de un contratista en Tailandia. I + D y
Fabricación revisaron juntos el proceso de ensamblaje. Si funcionó correctamente, I +
D envió el prototipo a Tailandia para iniciar la producción.
CONOCIENDO A LAS PERSONAS DE LA ESPAÑA EN

PROBLEMAS
James necesitaba definir un plan de acción para cambiar la organización en seis meses. Si bien
James estaba familiarizado con el proceso de producción, no conocía bien a la gente de
Troubled Spain y solo tenía una comprensión superficial de los desafíos a los que se enfrentaba
la unidad. Su primera conversación fue con María Torres, directora de recursos humanos.
María supervisó toda la Gestión estratégica de Recursos Humanos, que incluyó la evaluación
de los empleados, la contratación, la remuneración, los ascensos y las terminaciones. Además,
pag muchas personas vieron una confidente en ella y, por lo tanto, estaba bien informada sobre los
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Maria Torres, Directora de RRHH
Respondiendo a la pregunta de James sobre los problemas que percibía en la organización,

María mencionó problemas entre I + D y fabricación:
No tiene sentido ocultar que existe una gran tensión entre la fabricación y la I + D.
Tratamos de diferenciar entre estos dos equipos, pero en realidad son muy similares y
sus funciones y roles se confunden. Las personas en I + D quieren diferenciarse de la
fabricación para centrarse más en la innovación y la investigación. Sin embargo, esto
solo es posible cuando hay recursos suficientes. Con frecuencia, no saben cuáles son
sus responsabilidades: ambos equipos dicen que el otro equipo tiene que hacerse
cargo del trabajo. Entonces, incluso si hay una distinción formal, no hay una
distinción real en la práctica. Esta situación genera conflicto, especialmente por la
falta de comunicación entre los dos equipos. Apenas intercambian información, lo que
confunde la división de tareas y responsabilidades.
Después de la conversación con María, James decidió hablar con otros empleados de Troubled
Spain para comprender mejor los problemas a los que se enfrentaba. Algunos elementos de
estas conversaciones se informan a continuación (consulte el Anexo 3 para obtener una lista de
los empleados que James entrevistó).
Victoria Rivera, directora de fabricación

Una de las primeras conversaciones que tuvo James fue con Victoria Rivera, su directora de
fabricación. Victoria explicó su papel de la siguiente manera:
Mi función ha cambiado mucho a lo largo de los años. Sin embargo, para simplificar,
me ocupo principalmente de la producción. Soy responsable en última instancia de
ambas líneas de producción: front-end y back-end, alrededor de 100 empleados.
También me ocupo del mantenimiento de los equipos e instalaciones de producción.
Con mi asistente analizo la producción e identifico los cuellos de botella y los
problemas. Nuestro ciclo de producción es bastante largo porque tardamos
aproximadamente ocho semanas en transformar la materia prima y los insumos en el
producto final: el chip.
Victoria estaba muy comprometida con la organización y tenía un profundo sentido de

responsabilidad con respecto a su función y acciones. También tenía opiniones firmes sobre los
problemas que enfrentaba la organización:
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o aquí durante mucho tiempo y son todos de mi generación. Podríamos decir que
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todos conocemos diferentes partes del proceso porque hemos rotado y cambiado roles
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varias veces, trabajando en diferentes especialidades como logística, calidad y proceso.
En cambio, la gente de I + D es más especializada y normalmente se ha quedado en un
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trabajo. Ésa es una de las razones por las que seguimos siendo una empresa dividida.
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Dado que nuestro núcleo como empresa es la tecnología, todo el mundo piensa que las
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personas que están
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a cargo de la tecnología son los más importantes y esenciales. Pero esto no es cierto.
Nuestro éxito depende de muchos factores, como la producción y la calidad. Sin
embargo, esas áreas están subestimadas y ni siquiera nos damos cuenta.
Creo que la empresa está atravesando una crisis de identidad. Si preguntó cuáles son
los valores de la empresa, o si las personas sienten que pertenecen a la empresa, no
estoy seguro de cuál podría ser la respuesta. Estamos en busca de un líder, y tengo
claro que debemos comenzar la búsqueda para encontrar uno.
Luis Martin, director de I + D
A continuación, James se reunió con Luis Martin, director de I + D. James le preguntó sobre
sus responsabilidades en Troubled Spain. Aunque Luis solo llevaba cuatro años trabajando
para la empresa, estaba muy comprometido con la organización y con su equipo. Destacando el
papel de su equipo, Luis comentó:
Mi equipo está compuesto por unas 25 personas divididas en cinco subgrupos. Mi

departamento de I + D realiza poca investigación y mucho desarrollo. Nos encargamos
de desarrollar prototipos de nuevos productos que luego serán el eje de nuestras
ventas. Diseñamos el chip que es el corazón de nuestros productos, pero también
diseñamos el proceso de ensamblaje de todas las demás partes que giran alrededor de
este chip. Nuestra línea de prototipos nos permite producir de 50 a 100 unidades, para
asegurarnos de que todo funcione correctamente. Si bien hacemos todo lo referente al
diseño, investigación y desarrollo de prototipos en Troubled Spain, la producción se
realiza en Tailandia.
Al analizar las responsabilidades de I + D en Troubled Spain, Luis concluyó:
Ahí es un problema cultural en la España convulsa, especialmente a nivel de gestión:

la gente tiene la impresión de que, si el desarrollo de un producto no tiene éxito, es
responsabilidad de I + D. I + D no es responsable y no se le puede culpar por cada
error cometido a lo largo del proceso de desarrollo del producto. Ojalá la gente supiera
que no es solo trabajo de I + D desarrollar y producir nuevos productos. Dado que
trabajamos en conjunto con Manufacturing, debemos compartir y asumir la
responsabilidad de cada proyecto. I + D + i está a cargo del prototipo. Si el prototipo
sale mal, es nuestra responsabilidad. Sin embargo, si el desarrollo del prototipo tiene
éxito pero la fabricación del prototipo sale mal, esto está fuera de mi control y otra
área debería asumir la responsabilidad.
Incluso si la I + D juega un papel central en la empresa, creo que es difícil decir que
existe una identidad común de los miembros del equipo de I + D porque todo el
mundo se siente desde un área diferente.
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David Johnson, gerente de calidad e ingeniería de productos
James estaba interesado en comprender el papel del equipo de ingeniería. Su siguiente

conversación fue con David Johnson, Gerente de Calidad e Ingeniería de Producto. David
declaró:
Estoy a cargo de dos equipos: Calidad e Ingeniería de Producto. En Ingeniería de

Producto, nuestro equipo se enfoca principalmente en la línea de producción. El
equipo de Calidad se divide en dos subequipos. Un equipo ayuda a los proveedores y
se asegura de que nuestros materiales tengan las especificaciones requeridas, y el otro
asegura que nuestros productos cumplan con las demandas de los clientes. También
estoy a cargo de la mejora y supervisión de los procesos de producción. Con el tiempo,
el énfasis de mi trabajo se ha desplazado de la calidad en la línea de prototipos (I + D),
a la producción (materias primas) y finalmente a la Ingeniería de Producto, que es un
híbrido entre ingeniería y soporte técnico. Nos encargamos de controlar el proceso
productivo y solucionar problemas externos. Además, analizamos y pronosticamos los
costos de producción. Finalmente, soy responsable de apoyar a I +
James pidió a David que diera su opinión sobre los principales retos a los que se enfrenta la
España convulsa. David comentó sobre las relaciones y responsabilidades que habían
evolucionado con el tiempo:
He estado en esta empresa durante casi 20 años. He trabajado como ingeniero de

procesos, ingeniero de producto, gerente de calidad y he cambiado de roles muchas
veces. Creo que la estructura organizativa de la España convulsa se ve afectada por su
historia, ya que ahora hay límites poco claros entre las distintas áreas. La mayoría de
las personas que trabajan aquí, al menos a nivel directivo, llevan en esta empresa más
de 15 años y han cambiado de responsabilidades en numerosas ocasiones. Esto
significa que existen relaciones informales que se desarrollaron a lo largo del tiempo y
pueden afectar directamente el desempeño de la empresa. Por ejemplo, las unidades
de negocio seleccionan a los altos directivos para gestionar sus proyectos, pero sin
coordinarse con otras unidades de negocio que puedan verse afectadas o con la gestión
del programa. Esto significa que hay varias personas que toman decisiones (es decir,
gerentes de proyecto) sin tener suficiente información sobre otros proyectos o
suficiente autoridad para tomar esas decisiones. Por lo tanto, cuando surge una
complicación, cada equipo toma decisiones temporales que no son necesariamente en
el mejor interés de la empresa y que a menudo se invierten más adelante en el
proceso.
Susana Leal, directora de programas

James sabía que debía tener más información sobre la coordinación en torno al desarrollo de
productos. Su siguiente conversación fue con Susana Leal, directora de programas. Ella explicó:
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Mi función formal es la de director de programas. Me encargo de gestionar proyectos
pag de investigación, desde la etapa de creación del concepto hasta la producción. Defino el
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alcance y los entregables del proyecto,
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programar las transferencias de productos a la fabricación y asegurarse de que los

proyectos alcancen sus hitos y su finalización final.
Soy una persona que tiene que interactuar con todos los niveles y roles. Mi trabajo es
básicamente gestión, programación de tiempos y análisis estadístico; Sirvo de puente
entre varias posiciones. Tengo una posición un poco extraña dentro de la organización
porque no formo parte de la alta dirección, pero no formo parte del nivel jerárquico
inferior. Entonces, digamos que estoy en una posición intermedia.
Susana destacó los problemas de comunicación en todos los niveles, así como los problemas de
liderazgo:
Hay muchas personas en esta empresa que tienen serios problemas de comunicación
porque no comparten información. Aunque tenemos diferentes proyectos y roles, es
importante que todos sepan cuáles son los problemas y las metas. A veces hay
problemas de producción que pueden afectar a todos los proyectos. Esta organización
se ocupa de todos los problemas de manera individual, sin darse cuenta de que todos
debemos esforzarnos por lograr los mismos objetivos. No tenemos una visión clara de
quiénes son nuestros líderes, ya que todas las decisiones importantes se toman fuera
de la empresa.
Ines Medina, Gerente de Producción

Profundizando en la dinámica interna en Troubled Spain y tratando de captar el trabajo en las
líneas de producción Front-End y Back-End, James entrevistó a Inés Medina, Gerente de
Producción. Inés reportaba a Victoria y estaba a cargo de la línea de producción Front-End. En
sus palabras
Tengo que trabajar con Ingeniería porque son ellos los que pueden ayudar cuando
surgen problemas y los encontramos todos los días. Diría que la mayoría de los
problemas provienen de dificultades de comunicación. La jerarquía en esta empresa
es incomprensible y la coordinación entre gerentes es prácticamente inexistente.
Al comentar sobre sus responsabilidades, Inés comentó sobre la relación entre manufactura e
ingeniería:
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omponentes a tiempo. Todos los días superviso el proceso de producción y hago una
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lista de los problemas que encuentran los trabajadores. Puede haber todo tipo de
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problemas: materiales que faltan, problemas de diseño de productos o retrasos. Los
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problemas más comunes ocurren porque los materiales no llegan a tiempo, por falta
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de información o por falta de especificaciones de Ingeniería. Sin embargo, cuando
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necesito ayuda de Ingeniería porque tenemos problemas, ellos actúan como si nos
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estuvieran haciendo un favor y me piden favores a cambio. Encuentro esto extraño
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porque se supone que debemos trabajar juntos.
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Analizando los factores que afectaron su desempeño y la efectividad de su equipo, concluyó:
Es difícil identificar cuáles son los principales problemas porque tenemos demasiados.
En teoría, todos trabajamos para la misma empresa, pero no es así como trabajamos
realmente. Cada área tiene un objetivo diferente; no compartimos nuestros objetivos,
y en ocasiones incluso provocan conflictos entre áreas. Además, creo que tenemos
demasiados gerentes. No se ayudan entre sí, si hay algún problema que les preocupa
pero no está directamente relacionado con sus tareas, lo ignoran. Esto se refleja en
nuestras relaciones formales e informales. La gente no está motivada para venir a
trabajar; solíamos ser amigos y organizamos cenas juntos; ahora apenas nos
hablamos.
AUDITORÍA INFORMAL DE ESTRUCTURA

Mientras James lidiaba con los problemas planteados por las entrevistas, se dio cuenta de que
no llegaría a ninguna parte si no comprendía mejor los intrincados patrones de relaciones y
conflictos en la organización. En consecuencia, en una conversación con María Torres,
Directora de RRHH, decidió contratar un equipo de consultores externos para hacer un
análisis sistemático de la estructura informal de su organización. Pidió a los consultores que le
proporcionaran información para responder preguntas específicas. Quería comprender cuán
tensas eran las relaciones entre los departamentos que tenían que trabajar juntos. También
quería saber si el problema se basaba en la falta de comunicación. Finalmente, quería más
información sobre liderazgo en diferentes niveles de la organización.
Los consultores administraron una encuesta (ver Anexo 4) a todos los empleados, preguntando
a cada uno de ellos de quién dependían para su trabajo y qué tan buena era la relación con esa
persona. También preguntaron con quién se comunicaba cada empleado a diario o
semanalmente, especialmente de otros departamentos. Finalmente, preguntaron a quiénes
veían los empleados como líderes informales en la organización. La Figura 1 proporciona una
representación visual de las principales interdependencias difíciles entre departamentos. La
Figura 2 proporciona una representación visual de los flujos de comunicación entre los
departamentos. La Figura 3 muestra la distribución del liderazgo informal en la organización.
Complementando las cifras, los consultores también proporcionaron una tabla con el número
de interdependencias difíciles entrantes y salientes y enlaces de comunicación entre
departamentos (ver Anexo 5).
Interdependencias y colaboración
La Figura 1 muestra qué departamentos dependían unos de otros y también tenían dificultades
para trabajar juntos. Cuanto mayor es el nombre del departamento, más personas ajenas a ese
departamento indicaron que dependían de él para hacer su trabajo y también indicaron que la
pag colaboración con los empleados de ese departamento era difícil.
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La posición del departamento en el gráfico indica qué tan central era el departamento en la red.
Por ejemplo, si un departamento se ubicaba en el centro del gráfico, significaba que muchos
otros departamentos notaron que dependían y tenían una relación difícil con los empleados en
él. Por el contrario, un departamento ubicado en la periferia de la gráfica indicó que pocos
otros departamentos dependían y tenían relaciones difíciles con sus empleados. Además,
cuantos más empleados de un departamento identificaron a los empleados de otro
departamento como fuente de interdependencia, más gruesas serán las líneas entre ambos
departamentos.
Figura 1 - Interdependencias difíciles y colaboración
GM
Ventas y marketing
Gestión de programas
Cadena de
suministro
ES
Ingenieria
Finanza
s
I+D
Fabricación (frente)
HO
RA
Fabricación (Volver)
Instalaciones y mantenimiento
Fuente: Informe de Consultores de España en Problemas, 2015.
Comunicaciones interdepartamentales
Figura 2 comunicaciones mapeadas entre departamentos. Cuanto mayor sea el tamaño del
círculo del departamento, más personas fuera de ese departamento indicaron que se
comunicaron con alguien en él. De manera similar a la Figura 1, cuantos más empleados de un
departamento seleccionaron empleados de otro departamento, más gruesa será la línea entre
ambos departamentos. Nuevamente, la posición del círculo en el gráfico proporcionó
información sobre la centralidad del departamento en la red de comunicación, con círculos que
ocupan posiciones más centrales indicando comunicaciones con muchos otros departamentos.
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Caso: AN0046
Figura 2 –Comunicaciones
Finanzas
Instalaciones y mantenimiento
Fabricación (frente)
HORA
ES
Cadena de suministro
Ingenieria
Gestión de programas
I+D
Fabricación (Volver)
GM
Ventas y marketing
Liderazgo informal
En la Figura 3 a continuación, los empleados se organizaron jerárquicamente, con James en la
parte superior y cada fila representa un nivel jerárquico diferente. El tamaño de los círculos
indicaba la cantidad de veces que un empleado determinado había sido nombrado líder
informal por otro empleado. Cada línea representaba a un empleado que nombraba a otro. Los
colores indicaban la afiliación departamental de los empleados.
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. 12
pags
Figura 3 - Liderazgo informal
GM GM
Financiamiento de
instalaciones y
mantenimiento
HR
ES
Fabricación (anverso)
Fabricación (reverso)
Ejecutivos Gestión de programas I
+D
Ingeniería de la
cadena de suministro
de marketing y ventas
Gerentes
Empleados
Caso:
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Trabajadores

Caso: AN0046
James pasó algún tiempo mirando cada gráfico mientras tomaba un sorbo de café. Después de
reflexionar sobre su significado durante más de una hora, fue a ver a María y comentó:
Estos gráficos sobre la estructura informal de la organización son realmente

reveladores; son como una radiografía de la organización. Mire este cuadro sobre
interdependencias difíciles (Figura 1). La ingeniería, la I + D y la fabricación front-end
realmente parecen tener dificultades para llevarse bien entre sí y con los demás. Pero
cuando miramos el segundo gráfico, que muestra las comunicaciones entre
departamentos, I + D y fabricación no se comunican mucho entre sí (Figura 2).
Además, ¿no cree que la Gestión de programas debería estar en el centro de este
cuadro? Me tomó mucho tiempo comprender lo que significaba la tabla de liderazgo
(Figura 3). En realidad, creo que aporta mucha información sobre la dinámica interna
de Troubled Spain… Muestra a los ejecutivos y gerentes que son reconocidos como
líderes informales, las estructuras de liderazgo y quién empodera a sus subordinados.
María, ¿crees que los ejecutivos han sido buenos modelos a seguir para sus
empleados, ayudándolos a crecer con el tiempo?
¿QUÉ DEBE HACER JAMES?

James reflexionó sobre lo que había podido aprender sobre la empresa en sus primeras
semanas. Al mirar sus notas de las entrevistas y los gráficos presentados por los consultores,
sintió que podía cambiar la empresa, pero también se dio cuenta de que seis meses era muy
poco tiempo. Necesitaba considerar cuidadosamente qué decisiones deberían tomarse primero
y cómo debería proceder.
James reflexionó sobre los desafíos que enfrentaba. Pensó en los problemas asociados con el
diseño organizacional formal de la empresa, ya que algunos de los problemas de desempeño
dependían de la capacidad de integrar información, personas y actividades en todos los
departamentos y, especialmente, entre I + D y fabricación. Otras cuestiones se referían a la red
informal de la empresa, la estructura detrás del gráfico. James concluyó:
Debido a que los empleados han trabajado juntos durante años en diferentes roles y
posiciones, las relaciones informales entre ellos reflejan más lo que pueden hacer que
el cuadro formal. Desafortunadamente, esto también significa que los conflictos
interpersonales profundamente arraigados tienen un impacto desproporcionado en la
colaboración.
Se le presentaron múltiples opciones a James, pero ¿cómo y por dónde debería empezar?
¿Un cambio en el diseño organizacional formal será suficiente para cambiar los
patrones de interacción y comportamiento de las personas en los diversos
departamentos involucrados, o los empleados simplemente ignorarán estos cambios
en la estructura formal?
Caso: AN0046
¿Debería centrarme en abordar las difíciles relaciones entre personas específicas en I +
pags D y fabricación? Quizás una solución que incluya características tanto formales como
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informales.
Caso: AN0046
tures tendrían más sentido? Por ejemplo, podría redefinir el papel de la gestión de
programas para que actúe más como un enlace entre la fabricación y la I + D.
Sin embargo, James reflexionó: "¿Es este cambio siquiera posible dada la estructura informal
de las relaciones sociales y especialmente la estructura informal de liderazgo de la
organización?" Mientras James pensaba en estas opciones, pensó en el liderazgo en la España
convulsa. "¿En cuál de mis ejecutivos puedo confiar para implementar este cambio?" James era
optimista, pero claramente necesitaba encontrar respuestas para priorizar sus acciones y
elaborar un plan claro para transformar una empresa con una trayectoria tan larga en tan solo
seis meses.
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Exhibición 1: Industria y Empresa
Información
Sección
de Figura A1.1. Crecimiento global de los ingresos de la industria de
exposic semiconductores de 1988 a 2015
iones
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
Tasa de crecimiento
10,0%
interanual
0,0%
-10,0%
-20,0%
-30,0%
-40,0%
Fuente: WSTS; ID 266976.
Figura A1.2. Ventas mundiales de semiconductores desde enero de 1987

hasta junio de 2014 (en miles de millones de USD)
400
350 335,84
299.52 305.58
298,32 291,56
300
255,6
247.7 248,6
250 227226-31
millones de dólares
213
Ventas en miles de
204
200
166
144 149
139 141
150 132 137 126
103
100 77
60
45 49 51 55
50 33
Fuente: WSTS; ID 266973.
pags. 15
Sección
de Gráfico A1.3: Ingresos en problemas globales y en problemas
exposic en España, 2009 - 2014 (en miles de USD)
iones
$ 500
000
$ 450
000
$ 400
000
$ 350
000
$ 300,00
$ 250,00
$ 200
000
$ 150,00
$
100,000 2009 2010 2011 2012 2013 2014
$ 50 000 Ingresos de Trouble Global Problemas con los ingresos

de Spaim
$0
Fuente: Elaborado por los autores en base a documentos de la empresa.
pags. dieciséis
. 17
pags
Sección
iones
exposic
de
Gerente General
(James)
Anexo 2: Organigrama de
Fabricación Caden
Ingenieria I+D Información Gestión de Directora de Mercade Control
Directora a de RRHH Vent
(Luis) Sistema programas o de financie
(Victoria) sumin as
(María) producto ro
istro
Ingeniería Gerente
Ingeniería Mantenimie Adquisitivo Diseño y Ingeniería Cliente
de producto de Contabilida
España en crisis
de Procesos nto e (REINO prueba de software Servicio
y Calidad (David) program d
instalaciones UNIDO a
) (Susana)
Ingenierí Back-end de
Obtención embalaje
a de fabricación
dispositivos
Prueba y Fabricación Planificación Ingenier

control Front-End e inventario o de
(Inés) Procesos
Desarrollo de
tecnología de
chip
Prueba de
confiabilida
d y sistema

Anexo 3: Empleados que dieron
James Reid Profundo
conocimiento de los retos de
España en problemas:
información del perfil
Sección
de Nombre Posición Información básica clave
exposic Victoria Director de Victoria se había desempeñado como directora de fabricación de

rivera fabricación Troubled Spain durante tres años. Tenía una amplia gama de
iones funciones dentro de su trabajo porque también supervisaba las áreas
de Calidad y Mantenimiento de Infraestructura. También había
trabajado como Gerente del Sistema de Calidad, Instalaciones y EHS
de Troubled Spain desde 2004 hasta 2010, después de haber
trabajado durante seis años como Gerente del Sistema de Calidad en
la empresa.
Luis I+D Luis había trabajado para Troubled Spain desde agosto de 2009
Martín Director como Director de Ingeniería e I + D. Anteriormente fue Gerente de
Desarrollo de Producto y Gerente de Tecnología de Empaque en otra
empresa durante dos y cuatro años, respectivamente. Estudió
Ingeniería y Física y trabajó en semiconductores durante varios
años.
David Producto David trabajó para Troubled Spain en el Departamento de

Johnson Gerente de Ingeniería, como director de Ingeniería de Producto y Calidad.
Ingeniería y Había trabajado para la empresa desde 1995, ocupando diferentes
Calidad puestos en ingeniería y aseguramiento de la calidad.
Inés Jefe de Inés había trabajado para Troubled Spain como Gerente de
Medina producción Producción en la línea Front-End desde 2009. Antes de eso, tuvo un
rol similar en una gran organización durante aproximadamente 10
años.
Susana Director del Susana era la directora de programas de Troubled Spain y había
Leal programa trabajado para la empresa durante más de cuatro años. Estuvo a
cargo de administrar proyectos, coordinar reuniones de equipo y
estructurar y programar planes de proyectos.
María director de
Torres Recursos María había trabajado en Troubled Spain, como Directora de
Humanos Recursos Humanos, durante tres años. Antes de su empleo en
Troubled Spain, había trabajado en varias empresas en varios
puestos de Recursos Humanos. Tenía amplia experiencia en el
desarrollo de proyectos organizacionales, recomendando mejoras de
políticas e implementando cambios organizacionales.
pags. 18
Exposición 4: Informe de los
Elementos de la encuesta utilizados por
consultores:
Consultores
Sección
de Relaciones laborales, interdependencias y colaboración (Figura 1)
exposic Q1. La calidad de nuestro propio trabajo a menudo depende no solo de nosotros mismos, sino
iones también del trabajo realizado por otras personas. La calidad de nuestro trabajo puede
depender de los colegas que operan dentro o fuera de nuestro departamento o grupo de
trabajo, y puede involucrar a nuestros colaboradores, pares, superiores o subordinados.
Queremos saber de quién depende al realizar su trabajo. Por "depender", queremos decir que,
si una persona no hace bien su trabajo (por ejemplo, no le proporciona la información que
necesita o no completa su tarea de manera competente), hacer su trabajo el trabajo bien se
vuelve difícil. Si esta persona hace bien su trabajo, por el contrario, la calidad de tu trabajo
aumenta. Teniendo en cuenta esta definición, seleccione las personas de las que depende su
trabajo. Puede seleccionar tantas personas como desee.
Q2. Considere su experiencia durante el último año con cada una de las personas de las que
depende su trabajo. ¿En qué medida mejoraría la calidad de su trabajo si ambos lograran
trabajar mejor juntos?
1. Gran margen de mejora: a menudo no colaboramos de forma eficaz.

2. Hay margen de mejora: a veces no colaboramos de forma eficaz.
3. No hay margen de mejora: siempre colaboramos de forma eficaz.
La Figura 1 solo muestra las relaciones con un margen sustancial de mejora.
Comunicaciones (Figura 2)
Q1. Con el tiempo, las personas tienden a desarrollar relaciones informales con colegas con
los que suelen discutir temas relacionados con el trabajo. Las ideas que intercambiamos con
nuestros contactos pueden tener que ver con problemas técnicos (por ejemplo, cómo mejorar
un producto, proceso o servicio en el que estamos trabajando), o con cuestiones relacionadas
con la dinámica “política” u organizativa interna de la empresa. Piense en los últimos doce
meses: ¿quién de sus colegas fue una fuente estable de comunicación e intercambio de
información para usted? Puede seleccionar tantas personas como desee.
Q2. Volviendo a la última pregunta, ¿con qué frecuencia durante los últimos 12 meses
intercambió ideas e información con cada una de las personas que mencionó?
1. Una vez cada 2-3 meses
2. Una o dos veces al mes
3. Una o dos veces a la semana
4. Todos los días o casi todos los días
La Figura 2 solo traza las relaciones de comunicación con una frecuencia de "Una o dos veces
por semana" o "Todos los días o casi todos los días".
Liderazgo informal (Figura 3)
A veces, en el ámbito laboral, hay personas que son modelos a seguir para nos otros, en el
sentido de que sus ideas y comportamientos influyen en la forma en que pensamos y
actuamos, sirviendo como fuente de inspiración para nosotros. Indique quién, entre sus
colegas, es un modelo a seguir para usted. Puede seleccionar tantas person as como desee.
pags. 19
Número de entrantes y salientes
consultores:
Enlaces de comunicación e
interdependencias difíciles por
departamento
Sección
de Comunicaciones (Figura 2)
Interdependencias difíciles
(Figura 1)
exposic
Entrante Saliente Entrante Saliente
iones Enlaces Enlaces Enlaces Enlaces
GM 1 1 1 1
Instalaciones 3 3 4 3
y
mantenimien
to
Finanzas 3 9 2 4
HORA 5 4 3 1
ES 3 0 1 0
Fabricación (frente) 6 8 7 5
Fabricación (Volver) 7 6 4 5
Gestión de programas 7 5 3 5
I+D 7 7 7 6
Ventas y marketing 3 0 3 0
Cadena de suministro 8 8 4 5
Ingenieria 7 9 6 10
pags. 20 consultores:

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Caso: AN0046

Innovación en la industria de semiconductores afectó directamente a los negocios y servicios de

En 2012, Troubled Spain tenía aproximadamente 190 empleados organizados en una

La fabricación se organizó en torno a dos líneas de producción: front-end y back-end. Estas

Un proceso de producción típico procedió de la siguiente manera:

CONOCIENDO A LAS PERSONAS DE LA ESPAÑA EN

Maria Torres, Directora de RRHH

Respondiendo a la pregunta de James sobre los problemas que percibía en la organización,

Victoria Rivera, directora de fabricación

Victoria estaba muy comprometida con la organización y tenía un profundo sentido de

Luis Martin, director de I + D

Mi equipo está compuesto por unas 25 personas divididas en cinco subgrupos. Mi

Al analizar las responsabilidades de I + D en Troubled Spain, Luis concluyó:

Ahí es un problema cultural en la España convulsa, especialmente a nivel de gestión:

David Johnson, gerente de calidad e ingeniería de productos

James estaba interesado en comprender el papel del equipo de ingeniería. Su siguiente

Estoy a cargo de dos equipos: Calidad e Ingeniería de Producto. En Ingeniería de

He estado en esta empresa durante casi 20 años. He trabajado como ingeniero de

Susana Leal, directora de programas

programar las transferencias de productos a la fabricación y asegurarse de que los

Ines Medina, Gerente de Producción

Analizando los factores que afectaron su desempeño y la efectividad de su equipo, concluyó:

AUDITORÍA INFORMAL DE ESTRUCTURA

Figura 1 - Interdependencias difíciles y colaboración

Fuente: Informe de Consultores de España en Problemas, 2015.

Fuente: Informe de Consultores de España en Problemas, 2015.

Figura 3 - Liderazgo informal

Fuente: Informe de Consultores de España en Problemas, 2015.

Estos gráficos sobre la estructura informal de la organización son realmente

¿QUÉ DEBE HACER JAMES?

Fuente: WSTS; ID 266976.

Figura A1.2. Ventas mundiales de semiconductores desde enero de 1987

Fuente: WSTS; ID 266973.

$ 50 000 Ingresos de Trouble Global Problemas con los ingresos

Prueba y Fabricación Planificación Ingenier

Fuente: Elaborado por los autores en base a documentos de la empresa.

exposic Victoria Director de Victoria se había desempeñado como directora de fabricación de

David Producto David trabajó para Troubled Spain en el Departamento de

Fuente: Elaborado por los autores en base a documentos de la empresa.

1. Gran margen de mejora: a menudo no colaboramos de forma eficaz.

La Figura 1 solo muestra las relaciones con un margen sustancial de mejora.

Fuente: Informe de Consultores de España en Problemas, 2015.

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