Administracion Financiera Kodak

TEMA
CASO KODAK
ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
TUTOR
LUIS FERNANDO ADAMS
ESTUDIANTES
Maribel Tovar Arenas ID: 650573
Ingrid Vanessa Rodriguez Zamora ID 638110
Edinson Javier Mezu ID 636930
COLOMBIA - CALI, 10 DE MARZO 2020

INTRODUCCIÓN
Este informe tiene como idea principal poder debatir por qué una empresa puede decaer al
momento de no estar a la vanguardia de lo que puede traer las nuevas tendencias y negarse
a optimizar procesos.
Con el caso KODAK podemos intuir según todo lo tratado en administración y sus
derivados, que se pudo hacer más por la empresa y no dejarla decaer. Lo que queremos con
este informe es dar a conocer nuestro punto de vista y así misma desarrollar distintos
escenarios donde pueda implementarse dichos principios.
El modelo de negocio tradicional instaurados por George Eastman hacia 1880 ha sufrido
notables transformaciones con la llegada de la imagen digital, que presenta nuevos actores
industriales innovadores y una tecno-cultura relacionada con la captura, socialización y
consumo de la imagen, que trasciende el modelo de negocio basado en la imagen
fotográfica analógica para dar lugar a un nuevo paradigma industrial, administrativo,
tecnológico y cultural basado en la imagen digital.
PROBLEMÁTICA KODAK
George Eastman es iniciador de un modelo de negocio dominante que a su vez generó una
nueva industria de mercado donde fue líder en la industria y representante de su idea en
general. La crisis que tuvo Kodak es un importante punto de referencia para aquellas
empresas destinadas a la imagen.
La idea de Kodak o su modelo de negocio tradicional se basa en la la cultura de la imagen y
la fotografía. Su intención era coleccionar momentos importantes o felices y guardarlos
para toda la vida y así pasarlos de generación en generación. El análisis de la llamada
“Cultura Kodak”, revelando el acento en la colección de momentos de la vida privada con
el fin de estrechar y promover los lazos familiares.
¿Cuál es el principal problema?

El gran problema de la empresa Kodak es que se tuvo demasiada confianza al ver como la
sociedad estaba cambiando y quiso interponerse a esto, se aferró fielmente a su idea de
negocio y no quiso ver lo que surgía a su alrededor. Le falto renovar en su propia industria,
comprender un nuevo paradigma social en la forma de compartir, usar y capturar las
imágenes fotográficas, esto es, una nueva cultura social de la imagen creada con teléfonos
móviles y desarrollados mediante Internet y en las redes sociales desde el año 2000.
A comienzos de 2012 Kodak presentó un déficit mayor a 6,750 millones de dólares por
concepto de pensiones, más 1,500 millones en deudas con acreedores como Amazon, Wal-
Mart, Nokia o Disney. La empresa cerró 13 plantas de manufactura, 130 laboratorios de
procesamiento de película y terminó la nómina de 47,000empleados desde 2003.
Actualmente cuenta con 18,800 empleados, frente a los145, 300 que tuvo en 1988.
¿Qué papel desempeña la administración de los recursos?

La administración de los recursos en este tipo de momentos juega un papel importante, esto
puede diferenciar los factores de las fuerzas competitivas de Kodak.
- Poder negociados de proveedores, por el posicionamiento de la empresa Kodak
podía exigir a los proveedores financiación y bajos costos.
- Rivalidad entre competidores. Kodak casi no tenía competidores en el sector, el
único que podría llamarse competidor era Fujifilm que no tenía muchas diferencias
en sus productos
- Poder para negocias con compradores. Al ser Kodak la única empresa reconocida
que se dedicaba a este mercado, los clientes estaban dispuestos a pagar los precios
que la empresa impusiera.
- Amenazas de nuevas empresas en el sector. La empresa era líder ya que fue la que
incursionó en esta industria. Fujifilm después de un tiempo se logró considerar
como un competidor para la misma por su acercamiento al cliente.
- Productos sustitutos. La empresa realizaba pocos productos sustitutos, al momento
de llegar la era digital la mayoría de sus productos se convirtieron en sustitutos.
¿Cuáles fueron las decisiones que no permitieron la sostenibilidad de la

empresa?
Consideramos que la empresa no se enfocó en su nicho de mercado, se

olvidaron de satisfacer al cliente de lo que realmente querían y no quisieron
ver lo que realmente sus clientes esperaban de ellos.
En 1996, Kodak lanzó su primera línea de cámaras digitales portátiles: la

DC20. En ese momento, los directores de fotografía tradicional de Kodak
cuestionaban si la fotografía digital podría sustituir a la fotografía tradicional.
Sin duda era el momento ideal para establecer una posición de líder en ese
mercado. Pero para Kodak esto no era conveniente por el tema de la venta de
los rollos y la impresión de fotografías, se encontraban en esa incertidumbre
de saber si era una buena decisión o preferían seguir así con su mercado y no
hacer mucho alboroto con las cámaras digitales para así no derrumbar todo lo
que ya habían construido.
¿Qué papel jugo la subvaloración de la competencia?
Consideramos que Kodak no se percató de la fuerza que tomaba su

competencia directa, pensaron que sus clientes de toda la vida jamás se irían y
que no sería importante el impacto de las demás empresas. Al momento de
que el mercado de las fotografías digitales tomaran fuerza en la industria de la
imagen no supieron cómo enfrentar este problema y fue más sencillo para
ellos tener otra idea de negocio con las impresoras y tintas, perdiendo así su
foco.

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¿Cuál es el principal problema?

¿Qué papel desempeña la administración de los recursos?

¿Cuáles fueron las decisiones que no permitieron la sostenibilidad de la

Consideramos que la empresa no se enfocó en su nicho de mercado, se

En 1996, Kodak lanzó su primera línea de cámaras digitales portátiles: la

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