PENSAMIENTO ESTRATÈGICO

FACULTAD DE ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS

MAESTRÌA EN GESTION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Y
LOGISTICA GLOBAL
 Análisis de Caso
Innovación en Cafetizaciòn - Diferenciación vs Precio

Objetivo: Analizar la postura estratégica de las principales marcas que actúan en el

mercado Cafetero Colombiano, su desarrollo, estrategia básica y el impacto de la
cadena de abastecimiento en sus resultados
Metodología
1. Tome como referencia las Lecturas Juan Valdez Innovación en Cafetización y
Starbucks: Delivering Customer Service.
2. Complemente el mapa competitivo del mercado cafetero tomando como
referencia la información disponible sobre los principales actores ( Carpeta DRIVE
del caso Juan Valdez).(Analice los resultados de los jugadores del mercado)
3. Apóyese en las lecturas (Disponibles en la Carpeta DRIVE compartida)
1. 3- PORTER ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÈRICAS
2. 4- PORTER VENTAJA COMPETITIVA
4. Identifique la Estrategia formulada por JV y Starbucks, contrástela con los
demás jugadores del mercado.
5. Como se ve afectada la estrategia y cual deberá ser la POSTURA ESTRATÈGICA
que permita enfrentar la problemática del mercado en tiempos del COVID-19,
con visión al 2030?. – Sustente su postura

Limitantes:
1. Presente un informe ejecutivo de máximo 5 pág. en Word
2. Envíe su informe en formato PDF a: jose.riveros@uexternado .edu.co
Experiencia del cliente
Estrategia Precio
Desarrollo de la Marca
 Desarrollo de la Marca

2019-2022
CUSTOMER
EXPERIENCE
2002 - PROCAFECOL

2000 - CRISIS CAFETERA –COMMODITIES –

CAMBIO FNC

2002-2019 -
1990 - CAFETERIAS
REVOLUCION
CAFETERA -
1970-1980 STARBUCKS
MARCA
INGREDIENTE –
CAFÉ 100%
COLOMBIANO
1959 –
IMAGEN DE
JUAN
VALDEZ –
MARCA =
PERSONAJE
1927 - FNC
 Desempeño 2006-2018

CUENTA 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 PART Y18
INGRESOS OPERACIONALES $ 23.301 $ 49.295 $ 73.498 $ 77.865 $ 85.113 $ 103.038 $ 117.639 $ 139.370 $ 167.463 $ 212.055 $ 245.690 $ 279.584 $ 287.785 100,00%
COSTO DE VENTAS $ 11.298 $ 23.768 $ 33.677 $ 33.939 $ 34.828 $ 43.803 $ 48.814 $ 56.164 $ 65.456 $ 82.247 $ 92.831 $ 102.860 $ 104.078 36,17%
UTILIDAD BRUTA $ 12.003 $ 25.527 $ 39.821 $ 43.926 $ 50.285 $ 59.235 $ 68.825 $ 83.206 $ 102.007 $ 129.808 $ 152.859 $ 176.724 $ 183.707 63,83%
GASTOS DIRECTOS OPERACIÓN $ 11.564 $ 24.262 $ 34.051 $ 38.110 $ 38.506 $ 42.096 $ 47.729 $ 58.703 $ 71.115 $ 61.296 $ 128.663 $ 145.630 $ 57.570 20,00%
GASTOS DE ADMINISTRACION $ 10.400 $ 14.749 $ 13.703 $ 12.762 $ 24.000 $ 15.762 $ 15.627 $ 18.633 $ 22.054 $ 25.834 $ 11.133 $ 25.216 $ 123.817 43,02%
OTROS INGRESOS OPERACIONALES $ 211 $ 390 $ 474 $ 573 $ 884 $ 1.062 $ 1.926 $ 3.006 $0 $ 8.971 $ 4.658 $ 3.843 $ 5.621 1,95%
UTILIDAD OPERACIONAL -$ 9.750 -$ 13.094 -$ 7.459 -$ 6.373 -$ 11.337 $ 2.439 $ 7.395 $ 8.876 $ 8.838 $ 51.649 $ 17.721 $ 9.721 $ 1.944 0,68%
EFECTO DIFERENCIA DE CAMBIO -$ 374 $ 106 $ 1.623 -$ 1.190 -$ 873 -$ 347 -$ 1.288 $ 1.494 $0 $ 884 -$ 284 0,00%
INGRESOS NO OPERACIONALES $ 5.845 $ 4.117 $ 3.661 $ 2.804 $ 481 $ 738 $ 1.577 $ 1.327 $ 7.532 $0 $ 937 $ 2.337 $ 6.534 2,27%
EGRESOS NO OPERACIONALES -$ 1.801 -$ 4.369 -$ 6.443 -$ 7.193 -$ 6.584 -$ 5.880 -$ 5.839 -$ 5.295 -$ 8.452 -$ 36.888 -$ 3.886 -$ 3.365 -$ 19.814 -6,89%
CORRECCION MONETARIA -$ 789 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 0,00%
AJUSTE VIGENCIAS ANTERIORES -$ 1.532 -$ 135 -$ 116 -$ 160 -$ 233 -$ 163 -$ 86 -$ 98 $0 $0 $ 133 -$ 168 0,00%
PARTICIPACION PATRIMONIAL -$ 159 $ 68 $ 192 $ 93 $ 99 -$ 306 $ 165 -$ 76 $0 $0 -$ 121 -$ 89 $ 781 0,27%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -$ 8.560 -$ 13.307 -$ 8.542 -$ 12.019 -$ 18.447 -$ 3.519 $ 1.924 $ 6.228 $ 7.918 $ 15.645 $ 14.500 $ 8.436 -$ 10.180 -3,54%
IMPUESTOS $ 146 $ 602 489 740 -$ 702 $ 530 $ 552 $ 1.717 $ 1.886 $ 6.735 $ 10.718 $ 5.531 $ 2.152 0,75%
UTILIDAD NETA -$ 8.706 -$ 13.909 -$ 9.031 -$ 12.759 -$ 17.745 -$ 4.049 $ 1.372 $ 4.511 $ 6.032 $ 8.910 $ 3.782 $ 2.905 -$ 12.332 -4,29%
Desempeño 2018-2021
BENCHMARKING
 ESTRELLA ANDINA

900632938
2015 2016 2017 2018
2015-12-31 2016-12-31 2017-12-31 2018-12-31 PART Y18
Resultado de periodo [resumen]

Ganancia (pérdida) [sinopsis]

Ingresos de actividades ordinarias $14.266.129 $18.195.698 $31.404.044 $39.548.445
Costo de ventas $5.452.439 $5.740.463 $9.669.162 $12.248.192 31,0%
Ganancia bruta $8.813.690 $12.455.235 $21.734.882 $27.300.253 69,0%
Otros ingresos $311.999 $23.512 $573.777 1,5%
Gastos de ventas $9.550.618 $11.706.736 $20.782.174 $27.910.036 70,6%
Gastos de administración $2.020.786 $2.294.131 $4.180.715 $4.977.983 12,6%
Otros gastos $64.476 0,0%
Otras ganancias (pérdidas) $0 ($20.417) 0,0%
Ganancia (pérdida) por actividades de operación ($2.510.191) ($1.566.049) ($3.204.495) ($5.013.989) -12,7%
Diferencia entre el importe en libros de dividendos $0 $0 0,0%
pagaderos e importe en
Ganancias (pérdidas) quelibros de de
surgen activos distribuidos
la baja en cuentas de $0 $0 0,0%
activos
Ingresosfinancieros
financierosmedidos al costo amortizado $233.817 $431.340 $296.674 $364.704 0,9%
Costos financieros $669.585 $206.525 $351.140 $552.374 1,4%
Participación en las ganancias (pérdidas) de asociadas y $0 0,0%
negocios
Deterioroconjuntos que
de valor de se contabilicen
ganancias utilizando
y reversión el
de pérdidas $0 0,0%
por deterioro
Otros ingresosde valor (pérdidas
(gastos) por deterioro
procedentes de valor)
de subsidiarias, $0 0,0%
entidades controladas
Ganancias de surgen
(pérdidas) que forma conjunta y asociadas
de diferencias entre el $0 0,0%
costo amortizado
Ganancias anterior
(pérdidas) y el valor
que surgen de razonable deentre
diferencias activos $0 0,0%
importes en libros anteriores y el valor razonable de
Ganancia (pérdida) acumulada anteriormente reconocida $0 0,0%
en otro resultado
Ganancias integral
(pérdidas) que surge
de cobertura decobertura
por la reclasificación
de un $0 $0 0,0%
grupo de partidas
Ganancia con
(pérdida), posiciones
antes de riesgo compensadoras
de impuestos ($2.945.959) ($1.341.234) ($3.258.961) ($5.201.659) -13,2%
Ingreso (gasto) por impuestos $101.697 $219.425 $241.506 $386.149 1,0%
Ganancia (pérdida) procedente de operaciones ($3.047.656) ($1.560.659) ($3.500.467) ($5.587.808) -14,1%
continuadas
Ganancia (pérdida) procedente de operaciones $0 $0 0,0%
discontinuadas
Ganancia (pérdida) ($3.047.656) ($1.560.659) ($3.500.467) ($5.587.808) -14,1%
 RESTCAFE

800213075
2015 2016 2017 2018
2015-12-31 2016-12-31 2017-12-31 2018-12-31 PART Y18
Resultado de periodo [resumen]
Ganancia (pérdida) [sinopsis]
Ingresos de actividades ordinarias $134.533.287 $154.598.967 $154.853.730 $145.180.171
Costo de ventas $55.403.287 $61.009.166 $69.505.744 $65.065.181 44,8%
Ganancia bruta $79.130.000 $93.589.801 $85.347.986 $80.114.990 55,2%
Otros ingresos $0 $838.568 $1.285.331 $0 0,0%
Gastos de ventas $62.356.905 $74.536.624 $79.282.595 $74.091.667 51,0%
Gastos de administración $11.771.902 $14.566.202 $13.105.053 $14.594.463 10,1%
Otros gastos $30.410 $2.421.493 $2.981.687 $0 0,0%
Otras ganancias (pérdidas) $0 $0 $0 $0 0,0%
Ganancia (pérdida) por actividades de operación $4.970.783 $2.904.050 ($8.736.018) ($8.571.140) -5,9%
Diferencia entre el importe en libros de dividendos $0 $0 $0 $0 0,0%
pagaderos (pérdidas)
Ganancias e importe en
quelibros de de
surgen activos distribuidos
la baja en cuentas de $0 $0 $0 $0 0,0%
activos
Ingresosfinancieros
financierosmedidos al costo amortizado $3.426.989 $4.372.890 $4.118.337 $0 0,0%
Costos financieros $4.008.031 $9.910.722 $10.641.829 $6.199.525 4,3%
Participación en las ganancias (pérdidas) de asociadas y $0 0,0%
negocios conjuntos
Deterioro que
de valor de se contabilicen
ganancias utilizando
y reversión el
de pérdidas $0 $0 $0 0,0%
por deterioro
Otros ingresosde valor (pérdidas
(gastos) por deterioro
procedentes de valor)
de subsidiarias, $0 0,0%
entidades controladas
Ganancias de surgen
(pérdidas) que forma conjunta y asociadas
de diferencias entre el $0 $0 $0 0,0%
costo amortizado
Ganancias anterior
(pérdidas) y el valor
que surgen de razonable
diferenciasdeentre
activos $0 0,0%
importes en libros anteriores y el valor razonable de
Ganancia (pérdida) acumulada anteriormente reconocida $0 $0 $0 0,0%
en otro resultado
Ganancias integral
(pérdidas) que surge
de cobertura decobertura
por la reclasificación
de un $0 $0 $0 $0 0,0%
grupo de partidas
Ganancia con
(pérdida), posiciones
antes de riesgo compensadoras
de impuestos $4.389.741 ($2.633.782) ($15.259.510) ($14.770.665) -10,2%
Ingreso (gasto) por impuestos $430.101 $1.751.063 ($3.830.265) ($1.120.268) -0,8%
Ganancia (pérdida) procedente de operaciones $3.959.640 ($4.384.845) ($11.429.245) ($13.650.397) -9,4%
continuadas
Ganancia (pérdida) procedente de operaciones $0 $0 $0 0,0%
discontinuadas
Ganancia (pérdida) $3.959.640 ($4.384.845) ($11.429.245) ($13.650.397) -9,4%
RESTCAFE
 MESOFOODS

20 de agosto de 2020 | Publicación: SABI - Business News

Colombia: Mesofoods toma decisión sobre cierres de OMA y
Presto
Mesofoods , la compañía detrás de las marcas OMA y Presto, está
jugando a largo plazo, con la esperanza de sobrevivir a la crisis actual
que no terminará durante al menos 18 meses, dice. Marlon Masis,
director ejecutivo de la empresa, explica que Mesofoods está
trabajando duro para revivir la marca Tacos & BBQ y crear una
plataforma OMA virtual. Añade que tendrá que cerrar el 30% de las
tiendas OMA y también el 4% de las tiendas Presto. El volumen de
negocios del primero se redujo a solo el 5% de lo que debería haber
sido en una etapa de la pandemia, mientras que el del segundo se
redujo al 15%. Desde entonces, OMA se ha recuperado al 20% de su
facturación normal, habiendo reabierto aproximadamente el 18% de
los 220 puntos de venta. Desde entonces, Presto se ha recuperado
hasta el 40% de su facturación normal, habiendo reabierto
aproximadamente el 39% de los 180 puntos de venta. Hace dos
meses, Mesofoods También convirtió 30 de los 70 restaurantes
Presto en cocinas oscuras para Tacos y BBQ.
 BBI COLOMBIA

900860284
2016 2017 2018
2016-12-31 2017-12-31 2018-12-31 PART Y18
Resultado de periodo [resumen]

Ganancia (pérdida) [sinopsis] $7.929.999 $85.382.656

Ingresos de actividades ordinarias $7.929.999 $85.382.656 $212.637.918
Costo de ventas $6.761.899 $58.679.887 $126.447.479 59,5%
Ganancia bruta $1.168.100 $26.702.769 $86.190.439 40,5%
Otros ingresos $1.259.470 $1.818.276 $3.937.396 1,9%
Gastos de ventas $10.408.878 $47.015.898 $103.762.762 48,8%
Gastos de administración $3.828.274 $8.253.545 $14.276.215 6,7%
Otros gastos $231.777 $3.604.400 $5.962.233 2,8%
Ganancia (pérdida) por actividades de operación ($12.041.359) ($30.352.798) ($33.873.375) -15,9%
Ingresos financieros $87.855 $138.186 $108.694 0,1%
Costos financieros $1.029.291 $4.063.012 $10.707.498 5,0%
Participación en las ganancias (pérdidas) de asociadas y ($115.405) ($114.803) ($220.923) -0,1%
negocios
Ganancia conjuntos
(pérdida), que sede
antes contabilicen
impuestosutilizando el método ($13.098.200) ($34.392.427) ($44.693.102) -21,0%
Ingreso (gasto) por impuestos $391.475 $472.633 ($73.814) 0,0%
Ganancia (pérdida) procedente de operaciones continuadas ($13.489.675) ($34.865.060) ($44.619.288) -21,0%
Ganancia (pérdida) ($13.489.675) ($34.865.060) ($44.619.288) -21,0%
BBI COLOMBIA
BBI COLOMBIA
 VENTAJA COMPETITIVA
PROCAFECOL - JV
VENTAJA COMPETITIVA
BBI - TOSTAO
VENTAJA COMPETITIVA
ESTRELLA ANDINA -STARBUCKS
VENTAJA COMPETITIVA
RESCAFE-OMA
 PENSAMIENTO ESTRATÈGICO
FACULTAD DE ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS
MAESTRÌA EN GESTION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Y
LOGISTICA GLOBAL
 JOSE LUIS RIVEROS ROMERO

Doctorando en Administración de
Empresas – DBA
ADEN University Panamá

Magister en Administración de
Empresas - MBA
Universidad Externado de Colombia

Especialista en Gerencia Comercial

Universidad de La Sabana

Ingeniero Industrial
Universidad de América

Gerente General
Auros Copias S.A.S.
CEO - Fundador
Megaestrategias Consulting
Cargos Gerenciales
In Plant – Carulla -Carvajal- Cogra Lever – Colmercados – Velosiba-Artes
Graficas Delgadillo
Juntas Directivas
C.I. Humcar S.A.S.
Unicopias Ltda.
 CONTACTO

[email protected]
 JUSTIFICACIÒN

1. Competencia
2. Mercado afectado por condiciones cambiantes
3. Se requiere alcanzar los objetivos corporativos
4. Garantizar la perdurabilidad de la empresa
5. Toma de decisiones estratégicas
6. Interpretación de los indicadores y señales del medio.
7. Garantizar resultados exitosos.
8. Estructurar soluciones con visión
9. Proyección de la organización
10. Generar valor para los stakeholders.

Programa
 OBJETIVO DEL CURSO

Desarrollar la habilidad
analítica e interpretativa del
entorno competitivo y del
comportamiento de la
organización, de tal manera
que permita al gerente
proponer un futuro
estratégico exitoso para la
misma, a través de la gestión
integral de los Recursos.
.
 METODOLOGÌA

➢ Exposición Conceptual
➢ Docente
➢ Autores, Citas Bibliográficas
➢ Construcción Conceptual
➢ Aprendizaje Constructivo
➢ Participación Asistentes
➢ Revisión bibliográfica
➢ Aportes Talleres
➢ Analítica y Construcción
➢ Casuística
➢ Aplicación Práctica
 EVALUACIÒN

• Individual
➢ Control de Lectura
➢ Porter, Que es Estrategia? 10%
➢ Ventaja Competitiva y Estrategia
Competitiva Básica 10%

➢ Análisis de Caso
➢ Juan Valdez 15%
➢ Foto Japón 15%
• Equipo

• Taller Perfil Estratégico 25%

➢ Aplicación Metodológica
• Análisis Matricial 25%
 DECLARACIÒN DE CONFIDENCIALIDAD

¨Declaramos que la información general y/o especifica de la cual trata el

presente curso de formación en Pensamiento Estratégico, es de
tratamiento Académico exclusivamente, por lo cual los nombres, casos y
citas que se revelen por parte del Docente y/o por los Asistentes al curso,
tendrán carácter reservado y no constituyen información oficial, se
considera privada o reservada, por lo que no podrá usarse para obtener
lucro o beneficio de ella sin la debida autorización de las entidades
comprometidas.¨

ACEPTO TERMINOS Y CONDICIONES

 CONTENIDO

1. Concepto de Estrategia
2. Posiciones Estratégicas - Proceso
Estratégico planeado y emergente
3. Condicionantes del Pensamiento
Estratégico
4. Modelos de Dirección Estratégica
5. Aplicación del modelo de Dirección
Estratégica - Modelo Matricial
Concepto de Estrategia
¨…El verbo griego, stratego significa planificar la
destrucción de los enemigos en razón del uso
eficaz de los recursos.¨
(Mintzberg, 1997)
 PENSAMIENTO ESTRATÈGICO
FACULTAD DE ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS
MAESTRÌA EN GESTION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Y
LOGISTICA GLOBAL
 Orígenes de la Estrategia

Raíces Militares:
V1-Grecia

Contexto Mercantil:
Sócrates comparó las actividades de un empresario con las de un
general.

Modernidad:
Revolución Industrial
Teoría del Juego (Von Neumann y Morgenstem)
 Batalla de las Termopilas (Grecia 480 a.c)

Video: V2-Batalla de las Termopilas 1 http://www.mundohistoria.org/blog/articulos_web/la-batalla-las-termopilas-puertas-calientes

 Estrategia Eficaz

4. Flexibilidad
5. Liderazgo
3. Concentración coordinado y
comprometido

2. Conservar la
6. Sorpresa
iniciativa

1.Objetivos
Claros y Estrategia 7. Seguridad
Decisivos

Video: V3-Batalla de las Termopilas 2

8-Adaptación a partir de El Proceso Estratégico,Mintzberg, 1997
 Estrategia
¨La estrategia constituye la orientación y alcance
de una organización a largo plazo, que consigue
alcanzar una ventaja en un entorno cambiante
mediante su configuración de recursos y
competencias con la intención de satisfacer las
expectativas de los grupos de interés.¨
(Johnson, 2010)
¨Dentro de una compañía, la estrategia
corporativa es un patrón o modelo de
decisiones que determina y revela sus
objetivos, propósitos o metas,
asimismo, dicho patrón produce las
principales políticas y planes para
lograr tales metas, define la esfera de
negocios a la que aspira una compañía,
establece la organización económica y
humana que es o pretende ser y
también precisa la naturaleza de las
contribuciones, económicas y no
económicas, que intenta aportar a sus
accionistas, empleados, clientes y las
comunidades…¨
(Mintzberg, 1997)
Las cinco P de la Estrategia

Plan: Curso de acción con un propósito consciente

Pauta de Acción: Puede ser una maniobra para ganar la

partida al contrincante o competidor.

Patrón: Es un modelo, específicamente, un patrón en un

flujo de acciones.

Posición: Ubica a la Organización en el medio ambiente,

representa un nicho.

Perspectiva: Implica la manera de percibir el mundo.

Construyen toda una ideología alrededor de la organización.

Adaptación a partir de El Proceso Estratégico,Mintzberg,1997

 GOOD STRATEGY

A good strategy provides a clear roadmap,

consisting of a set of guiding principles or rules,
that defines the actions people in the business
should take (and not take) and the things they
should prioritize (and not prioritize) to achieve
desired goals

Una buena estrategia proporciona una hoja de ruta

clara, que consta de un conjunto de principios o
reglas rectores, que define las acciones que las
personas en la empresa deben tomar (y no tomar) y
las cosas que deben priorizar (y no priorizar) para
lograr los objetivos deseados.

Richard Rumelt
 Evolución del Mercado
Bayer una Maquina de Crecimiento Ligera
(Babe, 2011)
 Creación de una máquina
de Crecimiento ligera (Gregory
Babe)

Cierre Inminente Sensibilidad a los Planeación de

Ajustes Reactivos
de la Casa Matriz cambios en el Costos +
No planificados
de Bayer Material sector Químico, inversión +
en costos
Science BMS en Automotriz y conocimiento =
Generales - MO
Pittsburgh Construcción Valor

Problema – Identificación de Causas - Planeación – Tecnología - Automatización

SIMPLIFICAR, ESTANDARIZAR, AUTOMATIZAR

 BAD STRATEGY

Avoids identifying the company's core

problem. Makes no hard choices, pushes those
onto others. Has no focus, company ends up with
conflicting goals. ... A 'cascading' 'avalanche' of
fluffy values, Mission, Vision, Strategy, Objectives,
and Goals

Evita identificar el problema central de la

empresa. No toma decisiones difíciles, las empuja
hacia los demás. No tiene enfoque, la empresa
termina con objetivos en conflicto. ... Una
'cascada' de valores, misión, visión, estrategia,
objetivos y metas
 Factores Clave del Auge y
declive de Kodak:
Del Paradigma Analógico al Digital
(Bañuelos,Perez, Vega,2012)
 Kodak Etapa I (1880-1990)

Innovación Distribución
Tecnológica y Orientación al Internacional
Publicidad
producción Cliente y cultura de la
en serie Imagen Kodak

Analógico - Técnica Digital (Procesamiento, captura, Almacenamiento y salida

 Kodak Etapa II (1990-2000)

Innovación
Tecnológica
(Imágenes Alianzas Artes Telefonía
diagnósticas / Nuevos Internet y
Películas de empresa Graficas / Cámaras competidores Móvil + Cámaras
Cine / riales (Canon/Nikon/ redes
Libros e Digitales Redes Analógicas
Captación de Fuji/Sony) Sociales
impresión Sociales
Imagen/ Scalado
Patentes
Digitales)

Miniaturización – Digitalización – Mercados B2B

 Kodak Etapa III (2000->)

Telefonía Móvil +
Redes Sociales (
Internet y redes Fotografía Hibrida
COMPARTIR
Sociales (RA+VIDEO+RV+3D)
MOMENTOS DEL DIA
A DIA)

Mercados B2B + B2C

¨“¿Qué es la estrategia?”.
La estrategia es la creación de una posición única y
valiosa que involucra un conjunto diferente de
actividades.
Si sólo existiera una posición ideal, no habría necesidad
de contar con una estrategia. Las empresas enfrentarían
un imperativo sencillo: ganar la carrera para descubrirla y
tomar posesión de ella.
La esencia del posicionamiento estratégico es elegir
actividades que sean diferentes de las de los rivales.
Si el mismo conjunto de actividades fuera el mejor para
generar todas las variedades, satisfacer todas las
necesidades y proveer acceso a todos los clientes, las
empresas podrían desplazarse fácilmente entre estos
conjuntos de actividades y la eficacia operacional
determinaría el desempeño.¨
(Porter, 2010)

V-5 Que es Estrategia Porter

 La Eficacia Operativa

El posicionamiento es demasiado estático frente a

los cambios del entorno (MERCADOS +
TECNOLOGIA).
La Hipercompetencia lleva a las empresas a un
escenario de autodestrucción, olvidando las
posiciones competitivas viables.
¨Una empresa puede desempeñarse mejor que sus
rivales sólo si es capaz de establecer una diferencia
que pueda mantener¨.
¨La Eficacia Operativa (EO) significa realizar las
mismas actividades mejor que los rivales¨
(Porter, 2010)

L-Que es Estrategia, Porter

 Frontera de la Productividad

Inalcanzable

Eficiente

Ineficiente