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Universidad de Navarra
Barcelona-Madrid

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Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Giuseppe Vanoni Martínez, 2018-01-31

ESTRATEGIAS DE CREACION DE VALOR E INNOVACION

La posibilidad que tiene una empresa de triunfar en un entorno competitivo radica en

su capacidad para añadir valor. Está bastante extendida la creencia de que para conseguir
dicho objetivo debemos dar respuesta a todas y cada una de las expectativas que tienen los
clientes (coste, productos innovadores, etc.).

Hoy sabemos que los clientes exigen avances en aquellas cosas que valoran. Si
valoran un menor coste, lo quieren aún más bajo. Si valoran comodidad y rapidez en el
momento de la compra, quieren que ésta sea más fácil y efectiva. Si necesitan un consejo
experto, quieren que éste sea proporcionado con profundidad, durante un período mayor de
tiempo y con un trato personalizado.

Los líderes de mercado han comprendido perfectamente lo anterior. En lugar de dar

todo a todos, han escogido resaltar alguna de las diversas dimensiones de valor que existen y
que sus clientes aprecian. Adicionalmente, mejoran constantemente dentro de la dimensión
elegida, consiguiendo con ello elevar las expectativas de sus clientes y separarse de la
competencia.

Fruto del trabajo de investigación de Treacy y Wiersema1 se han tipificado tres

disciplinas de valor que configuran la forma de hacer de las empresas líderes de mercado:
excelencia operativa, liderazgo en producto y relación íntima con el cliente. Cada una tiene una
propuesta de valor concreta para el cliente. Los líderes de mercado escogen conscientemente ser
excelentes en una disciplina e intentan mantener los estándares medios del sector en las otras

1 Treacy, Michael y Fred Wiersema, «The Discipline of Market Leaders: Choose your Customers, Narrow your
Focus, Dominate your Market», Addison-Wesley Publishing Company, 1996.

Nota técnica preparada por José A. Muñoz-Najar, MBA, y el Profesor Joaquim Vilà. Octubre de 2001.
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Ultima edición: 29/10/01

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dos, para que su ventaja respecto a la competencia sea real. Para ello adaptan el modelo
operativo de la empresa –procesos, sistemas de dirección, estructura de responsabilidades y
cultura– de tal forma que todo esté al servicio de la propuesta de valor elegida.

La nota técnica que a continuación se presenta tiene por objeto hacer una revisión de
las tres disciplinas de creación de valor, como alternativas que toda empresa debe evaluar a la
hora de buscar ventajas competitivas significativas. Adicionalmente, se pretende mostrar
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cómo las distintas manifestaciones de una dirección integral de la innovación (innovación de

producto, proceso, comercial, etc.) pueden contribuir al logro de estas posiciones.

1. Las nuevas reglas de la competencia

Treacy y Wiersema han identificado un conjunto de principios básicos de dirección

que guían la actuación de las empresas líderes en sus mercados. En primer lugar, los líderes
sostienen que los distintos tipos de cliente demandan distintos tipos de valor. La empresa no
captará más clientes sólo por el hecho de añadir valor2. Es preciso que el valor percibido por
el cliente sea superior a sus expectativas. En este sentido existen una serie de dimensiones,
tanto por el lado del beneficio como del coste, que pueden influir en aumentar o reducir la
percepción de valor del cliente.

Las empresas líderes saben que es imposible aspirar a ser excelentes en todas las
dimensiones de valor. Por tal motivo, se centran en satisfacer, de una manera sobresaliente, una
dimensión específica, y renuncian a ser excelentes en las otras dos. El resultado es una
propuesta concreta de valor al mercado. Adicionalmente, mantienen estándares medios en las
otras dimensiones, porque de lo contrario la oferta global podría resultar poco atractiva (mi
servicio puede ser excelente, pero si el precio no está dentro de un rango, seré poco
competitivo). En línea con lo anterior, las tres propuestas de valor tipificadas son: mejor coste
total, mejor producto, mejor solución global.

En segundo lugar, y fruto de su actuación, los líderes elevan las expectativas tanto de
sus clientes como los de otros sectores. De alguna manera, se condiciona a los clientes para que
esperen de sus proveedores precios más bajos, servicios más rápidos, productos más innovadores
u otras prestaciones. En ese sentido, la posición de los líderes se ve amenazada tanto por aquellos
que compiten en la misma dimensión de valor de la empresa como por aquellas empresas que
elevan las expectativas de los clientes en las dimensiones de valor secundarias.

Para mantener la posición de liderazgo a la vista de las amenazas, a su vez, los

líderes deben procurar que su modelo operativo mejore más rápidamente que el de la
competencia, pues constituye una base clave de su ventaja competitiva. Se persigue dominar
el mercado a través de mejorar año a año el valor que se proporciona.

Por último, los líderes son conscientes de que si centran sus activos, energía y
atención en proveer y mejorar una propuesta de valor, conseguirán mejores resultados en
dicha dimensión que aquellas empresas que dividen sus esfuerzos entre varias dimensiones.

2 Se proporciona valor al cliente cuando la suma de beneficios recibidos supera los costes incurridos por el
hecho de adquirir el producto o servicio. Por el lado del beneficio, la calidad del producto, la fiabilidad,
el consejo experto, etc. pueden crear o destruir el valor al cliente. En cuanto a los costes, tanto los tangibles
(dinero gastado) como los intangibles (tiempo empleado en retrasos, errores) influyen por igual.
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Los líderes configuran sus procesos, estructura, sistemas de dirección, cultura, en

definitiva, su modelo operativo, para que esté al servicio de la propuesta de valor elegida.
Asimismo, persiguen que éste constituya una fuente de ventaja frente a la competencia.

Conjuntamente, los modelos operativos y las propuestas de valor constituyen a su vez

tres disciplinas de valor. Existe un acuerdo generalizado en que estas disciplinas de creación
de valor explican la excelencia de un porcentaje alto de empresas líderes de mercado:
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a) Excelencia operativa

Bajo esta disciplina, las empresas líderes hacen lo mismo que los demás, pero lo
hacen mejor. Entregan al mercado productos/servicios con una combinación de calidad,
precio y comodidad que ninguna otra empresa puede igualar.

b) Liderazgo en el producto

Las empresas que siguen esta disciplina centran su esfuerzo en desarrollar los
productos o prestar los servicios más avanzados del mercado, de forma continua. Buscan
sorprender al cliente con nuevos productos.

c) Estrecha relación con el cliente

Estas empresas desarrollan un vínculo muy fuerte con sus clientes, de forma que esta
estrecha relación es la base de su éxito. El cliente no busca satisfacer sus necesidades
ignorando los vínculos que le unen con su «proveedor», sino más bien permanece fiel al
mismo. Las empresas que siguen esta disciplina no van por delante del mercado, sino que son
ágiles en responder a lo que su cliente específico desea.

2. Excelencia operativa

La propuesta de valor a los clientes de las empresas que han adoptado esta disciplina
es «garantizar el mejor coste total». Ello implica que el resultado de sumar los costes de
adquirir y usar el producto o servicio sea el más competitivo del mercado. Las empresas
excelentes a nivel operativo se esfuerzan en mejorar múltiples costes, tanto los tangibles
como los intangibles.

Un aspecto del coste total puede ser la durabilidad y fiabilidad del producto. El
cliente puede esperar que sus costes futuros de mantenimiento, reparación, etc. serán
menores. En este caso puede suceder que el precio del producto sea ligeramente superior al
de la competencia, pero ser el más competitivo. Toyota es un ejemplo de esto último; sus
coches siguen funcionando a pesar de superar los 400.000 km recorridos. Otro elemento del
coste que las empresas suelen subrayar es la comodidad en la compra; intentan entregar un
servicio rápido y libre de errores.

El modelo operativo de empresas excelentes a nivel operativo se basa en un conjunto

de principios internamente coherentes que son propios y específicos de esta disciplina. En
primer lugar, persiguen un elevado nivel de eficiencia en sus operaciones. Las empresas
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buscan continuamente formas de reducir costes de estructura, de eliminar etapas de

producción, eliminar operaciones que no añaden valor, optimizar los procesos de negocio,
etc. En línea con lo anterior, estandarizan, simplifican, controlan y planifican cada operación
de tal forma que se ejecute de una manera única, dejando muy pocos factores bajo la
discreción de los empleados.

En segundo lugar, han concebido dicho modelo en torno a sistemas de información

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que ponen el énfasis en la integración y en el procesamiento de operaciones fiables a bajo

coste y con una velocidad muy elevada. La tecnología es tan importante para estas empresas
que uno tiene que analizar su sistema informático para comprender cómo funcionan sus
procesos críticos de negocio.

En tercer lugar, y para que el coste total sea efectivamente mejor, el servicio al cliente
es proporcionado de forma que supone el mínimo esfuerzo, libre de errores y de manera
instantánea. Con esta óptica han rediseñado el proceso que va desde la llegada del pedido a la
entrega del producto o servicio. Se da más importancia a que las operaciones se hagan de una
única manera, y que los clientes se adapten a la manera de hacer negocio de la empresa, que a
dar una respuesta a la medida de las exigencias de cada grupo de clientes. En ese sentido, Ikea
es un buen ejemplo de cómo se ha logrado introducir al cliente en las operaciones de la
empresa (el cliente recoge alguno de los productos directamente del almacén y los deposita en
la zona de transporte, etc., todo ello forma parte de un mejor coste).

Por último, y en relación con la dirección de personas, se busca desarrollar una

cultura que rechace el desperdicio y premie la eficiencia. Seleccionan personal que pueda ser
formado en los procedimientos de la empresa. El equipo y sus miembros introducen mejoras
que permiten avanzar en la eficiencia sin perder la coordinación de las operaciones de la
empresa.

3. Liderazgo en el producto

La propuesta de valor de los líderes de mercado en esta disciplina consiste en ofrecer

el «mejor producto». Las empresas centran su esfuerzo en el desarrollo y fabricación o
prestación, de manera continua, de los productos o servicios más avanzados del mercado.
Esto incluye nuevas aplicaciones útiles de los productos o servicios existentes.

El conseguir este objetivo exige el cumplimiento de tres condiciones. En primer

lugar, han de ser creativos. Esto implica ser capaz de reconocer y adoptar ideas que por lo
general se originan fuera de la empresa.

En segundo lugar, tienen que ser capaces de comercializar las ideas innovadoras con
una gran rapidez. Para ello, los procesos deben concebirse en función de dicha rapidez.

En tercer lugar, los líderes en el producto no pueden cesar en la búsqueda de

soluciones nuevas a los problemas a los que acaba de dar solución el último de los productos o
servicios que han puesto en el mercado. Si la tecnología se ha vuelto obsoleta, prefieren que sea
por culpa de sí mismos y no de la competencia. Los líderes en este tipo de estrategia no pierden
el tiempo recreándose en su éxito, están demasiado ocupados con el siguiente producto.

Algunos ejemplos de empresas líderes en producto son Sony, Honda, 3M, Lladró,
etc. El modelo operativo de estas empresas posee unas características que resultan propias.
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En primer lugar, centran sus esfuerzos en los procesos de invención, desarrollo de producto y
explotación del mercado. Los líderes de mercado desarrollan una «visión inspiradora» de los
productos o servicios que persiguen. Convierten ideas en objetivos que guían los procesos de
invención y desarrollo, y sólo se destacan los procedimientos donde es necesario, con el
objeto de no ir en contra del espíritu creativo. Adicionalmente, preparan sus mercados y
educan a los potenciales clientes para que acepten productos que nunca han existido.
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En segundo lugar, poseen una estructura flexible. De manera continua organizan y

despliegan su personal más valioso hacia los proyectos más prometedores. Se estructuran los
puestos de trabajo alrededor de la creación de productos y no de una función en particular.

En tercer lugar, la dirección de personas tiene el reto de encontrar, desarrollar,

motivar, guiar y mantener al personal con talento. El desarrollo de productos nuevos supone
el trabajo en equipo de una diversidad de personas más que el esfuerzo individual. El
reconocimiento más efectivo consiste en que sean seleccionados para llevar a cabo proyectos
cada vez más retadores. En Sony buscan personal con talento y valoran la humildad, la
creatividad y la versatilidad; deben ser capaces de moverse de un proyecto a otro.

Por último, la cultura de la empresa promueve la imaginación individual, el llevar a

cabo las acciones, el pensar más allá de los límites y el tener una mentalidad con un claro
deseo de crear el futuro. Asimismo, poseen una orientación hacia resultados, premian el éxito
en nuevos productos y no castigan la innovación.

4. Estrecha relación con el cliente

La propuesta de valor de los líderes de mercado en esta disciplina consiste en ofrecer

la «mejor solución total». Este tipo de empresa no ofrece el mejor coste total ni las últimas
innovaciones de producto. En lugar de ello, las empresas líderes en esta disciplina desarrollan
vínculos muy fuertes con sus clientes a través de ofrecer una mejor solución global que
atiende a un espectro amplio de necesidades del cliente.

Estas empresas se caracterizan por personalizar y adecuar sus servicios básicos y

productos a las necesidades específicas de un tipo de cliente. Cable & Wireles, empresa de
telecomunicaciones del Reino Unido, proporciona servicios a la medida del cliente que tanto
MCI como British Telecom no pueden dar. El cliente se sorprende de que una empresa tan
grande como C&W sea capaz de diseñar una solución a la medida de sus necesidades especiales.

Algunas de estas empresas ayudan a potenciar el proceso de negocio del cliente en el

cual está involucrado el producto de la empresa líder. Por ejemplo, Johnson Controls
proporciona ayuda, proveniente de «expertos» en consumo de energía, a sus clientes que se
dedican al diseño y gestión de obras de edificación. Dicho experto ofrece unos planes de
ahorro de energía que modifican la forma que los clientes tienen para diseñar y gestionar los
proyectos.

Otro elemento que resaltan es el ligar íntimamente la buena marcha de su empresa

con los logros de su cliente. Toman responsabilidades para conseguir resultados concretos, lo
cual frecuentemente los coloca en una situación de riesgo. Se hacen responsables de toda una
operación y de garantizar un resultado concreto. La forma de pensar es: si al cliente le va
bien, a mi organización le irá bien.
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El modelo operativo de empresas excelentes en «estrecha relación con el cliente»

tiene a su vez un conjunto de principios propios. En primer lugar, el negocio consiste en
comprender muy bien los procesos de negocio del cliente, se involucran en los procesos de
sus clientes. Ello les permite identificar oportunidades para añadir valor. A continuación, las
empresas líderes adaptan o moldean sus productos o servicios a las necesidades del cliente.

En segundo lugar, se valora el desarrollo de relaciones con clientes previamente

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seleccionados. En ese sentido, los sistemas de control no se enfocan exclusivamente en la

rentabilidad, sino en el porcentaje que representa el gasto que realiza el cliente en la empresa.
Los objetivos que se suelen establecer pasan por conseguir una penetración, desarrollo e
incremento de las cuentas. El activo más importante de la empresa es la lealtad de sus
clientes. El peor fallo para esta empresa es perder un cliente.

En tercer lugar, el personal se organiza alrededor de las cuentas y toda la empresa se

pone al servicio de éstas. Los empleados que se encuentran cerca del cliente tienen poder de
decisión y se requiere que sean expertos en el negocio del cliente, pero también con
capacidad de inventiva, con el objeto de ir por delante de su cliente.

Por último, la cultura de la empresa promueve el desarrollo de soluciones específicas

en lugar de generales. La mejor satisfacción para este tipo de empresa es el reconocimiento
que proviene del cliente por un trabajo que añade valor.

5. Tipos de innovación3

Una dirección de la innovación tiene manifestaciones en diversos campos. En ese

sentido, los resultados de los procesos de innovación pueden ser tipificados de acuerdo a las
siguientes categorías:

a) Innovación de producto

La innovación de producto implica la creación de un nuevo producto/servicio o la

mejora de los que actualmente existen. Pueden ser de tres tipos4: derivados, plataforma
o de próxima generación y radical.

a.1) Derivados

Los productos derivados representan mejoras del tipo «incremental» en el diseño de

los productos existentes (generalmente en una dimensión del producto).

Los cambios son de una categoría menor, están claramente delimitados, requieren
pocos recursos y se completan en poco tiempo, exigiendo una atención mínima de la dirección.

3 Higgins, James M. y Keri Caffrey, «Innovate or Evapórate: Test & Improve Your Organization’s IQ: Its
Innovation Quotient», New Management Pub Co., 1995.
4 Clark, Kim B. y Steven C. Wheelwright, «The Product Development Challenge – Competing through Speed,
Quality, and Creativity – Creating Project Plans to focus Product Development», Harvard Business Review
Book, 1994.
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a.2) Plataforma/próxima generación

Los productos del tipo «plataforma» representan mejoras a lo largo de un conjunto

de dimensiones del producto. En ese sentido, y si se les compara con los derivados, suponen
un nivel de cambio mayor (suelen ser una mejor solución de sistema para el cliente).

Debido al tamaño de los cambios, se necesita un nivel importante de planificación y

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compromiso de los distintos departamentos.

Las empresas se enfocan en plataformas con el objeto de satisfacer las necesidades

de un grupo de clientes. Sin embargo, el diseño se realiza de tal modo que resulta muy simple
la modificación del mismo (generalmente, la innovación del tipo derivada) para satisfacer
otros grupos.

a.3) Radical

Los productos del tipo «breakthrough» se encuentran en el otro extremo del espectro
de desarrollo. Difieren sustancialmente de las generaciones previas, suelen crear nuevas
categorías de producto e incorporar tecnologías o materiales revolucionarios.

b) Innovación de proceso

La innovación de proceso tiene como resultado un nuevo proceso o la mejora de uno

ya existente. Puede ser de dos tipos: reingeniería de proceso (cambio radical) o mejora
continua (cambio gradual). Cabe resaltar que tienen por objetivo el incrementar tanto la
efectividad como la eficiencia de la organización.

c) Innovación comercial

La innovación comercial supone una mejora importante en cualquiera de los

aspectos de la política comercial, ya sea de los elementos clásicos del «marketing mix»
–producto, promoción, precio, canal y mercado objetivo (segmento), o una forma más amplia
de la forma de comercializar–, alianzas comerciales u otros.

Para el éxito de la comercialización, resulta esencial la puesta en práctica de

elementos innovadores en los diversos aspectos de marketing, distribución y venta, debido al
nivel elevado de exposición y bombardeo al cual están sometidos tanto los clientes directos
como los usuarios consumidores.

d) Innovación de gestión

La innovación de la gestión implica una mejora significativa en la gestión de la

organización. La función principal del directivo es resolver problemas, de una manera
creativa, en las áreas de planificación, organización, liderazgo y control, con el objeto de
incrementar los niveles de eficiencia y efectividad de la empresa.
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6. Relación entre tipos de innovación

Los distintos tipos de innovación no son del todo independientes entre sí. Es muy
común que las innovaciones de producto requieran de alguna innovación de proceso (por
ejemplo, la incorporación de envases de hoja de fibra en los procesos de los fabricantes de
bebidas). A su vez, las innovaciones de proceso pueden llevar a nuevos productos (por ejemplo,
la aplicación de ingeniería genética, operando a nivel molecular, en el desarrollo de nuevos
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fármacos, cuando tradicionalmente se operaba a nivel de síntesis química de compuestos).

De forma similar, la innovación de producto puede comportar innovaciones de tipo

comercial. Así, difícilmente un producto fruto de una innovación radical podrá
ser comercializado sólo a través de procesos comerciales tradicionales. Por ejemplo, la
comercialización del espectáculo de «Cirque du Soleil» dirigido a público adulto, con
líderes de opinión, de la mano de instituciones patrocinadoras y a través de canales de
comunicación masivos.

Con la innovación comercial tenemos un fenómeno similar. Por ejemplo, la aparición

de un nuevo canal o sistema de venta puede llevar a innovaciones de producto. Así, la venta
por catálogo de productos vía televisión o la venta de productos durante el vuelo de aviones,
han supuesto nuevos formatos o enteramente nuevos productos destinados a estos canales.

Por último, la innovación sistemática de productos y procesos se ha visto facilitada

por la incorporación de las innovaciones en gestión que en su momento representó la gestión
de la calidad total. Los círculos de calidad, los estilos de dirección participativos, etc.,
constituyen elementos de la gestión de la calidad total que promueven la mejora de productos
y procesos.

Como se puede anticipar, y veremos a continuación con mayor profundidad, cada

disciplina de creación de valor crea un marco especial en el que se pueden desarrollar
distintos tipos de innovación que le son peculiares. No es correcto pensar que un tipo de
innovación va ligada a una forma concreta de añadir valor, ni todo tipo de innovación es
igualmente válido para distintas decisiones de empresa de cómo quiere añadir valor.

7. Estrategias de creación de valor y tipos de innovación

a) Excelencia operativa

La propuesta de valor «mejor coste total» constituye el concepto clave para definir
las relaciones que hay entre cada tipo de innovación y la disciplina de excelencia operativa.
Dado que el mejor coste total va asociado, entre otros, a un nivel de eficiencia importante,
constituye una de las restricciones prioritarias de este tipo de empresas el ser muy selectivo a
la hora de incrementar la variedad en productos y actividades básicas del negocio. Este tipo
de empresas buscan innovar, pero manteniendo la regularidad y generando la mínima
dispersión en las operaciones. Así, la innovación de producto de los tipos plataforma e
incremental es el núcleo de innovación en productos de esta disciplina. Constituyen algunos
ejemplos el uso de materiales ligeros en la industria del automóvil para ahorrar energía,
motores más eficientes, piezas más fiables, etc.
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Ikea, representante de esta disciplina, es innovadora en cuanto a producto. Aunque

posee una gama reducida, su novedoso diseño incorpora prestaciones como estética, utilidad,
etc. Adicionalmente, el concepto de diseño «fácil de montar» o «hágaselo usted mismo»
apoya fuertemente la propuesta de mejor coste total.

Si bien la innovación de producto juega un papel concreto dentro de la disciplina de

excelencia operativa, la fortaleza de los líderes de mercado que la han adoptado se encuentra
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en su capacidad de innovar en procesos, tanto en el tipo incremental (mejora continua) como

en el radical.

Toyota, Nissan y otras muchas empresas japonesas son claros representantes de este
tipo de liderazgo. Para innovar de una manera incremental han reinventado las técnicas
básicas de ingeniería industrial, para ponerlas al servicio de la mejora de operaciones no
contempladas hasta entonces. Algunos ejemplos son la reducción gradual del tiempo de
preparación de máquina a través de herramientas como el SMED5, la mejora de la calidad a
través del uso de herramientas estadísticas básicas, etc. Las innovaciones radicales en proceso
llevadas a cabo han supuesto el rediseño completo de los mismos. Un ejemplo lo constituye
el «Lean Management», que ha dado como resultado que el proceso trabaje a unos niveles
mínimos de desperdicio, reduciendo los tiempos de entrega e incrementando la calidad,
avances nunca alcanzados hasta entonces.

La mejora sistemática de los procesos en estas empresas ha sido posible gracias a

enfoques integrales de gestión, como la gestión de la calidad total o TQM. En su momento,
este modelo representó una auténtica innovación en la gestión. Los principios y técnicas de
gestión de TQM permitieron que Japón desarrollase una posición competitiva importante.
Durante mucho tiempo, las empresas de Occidente observaron el fenómeno como algo propio
de la cultura japonesa. Estados Unidos intentó aprender mucho más tarde, cuando el mercado
americano estaba casi en manos de los japoneses.

La innovación comercial también permite diferenciar los productos y servicios de la

empresa respecto de la competencia, pero ello a su vez puede tener un efecto en la mejora de los
costes totales, como ilustra la comercialización de automóviles de Ford con el sistema
multiopción. Adicionalmente, la identificación de segmentos de mercado no atendidos hasta el
momento con los productos de la empresa, permite hacer una mejor utilización de los recursos
(léase capacidad instalada, etc.), contribuyendo a la propuesta de valor de mejor coste total. Un
ejemplo lo constituye la decisión de Mc Donalds de entrar en el segmento amplio de desayunos,
después de detectar que estaba poco atendido y que la empresa disponía de capacidad para ello.

b) Liderazgo en producto

Las relaciones entre los distintos tipos de innovación y la disciplina de liderazgo de

producto se rigen por la propuesta de valor centrada en «mejor producto».

Las empresas que han adoptado esta disciplina buscan ir por delante en las
prestaciones de los productos. Pretenden ir por delante en la carrera de desarrollo de
productos en el mercado, y por ello recurren, más que las empresas de otras disciplinas, a la
innovación radical de productos. Las empresas líderes se hacen la competencia a sí mismas.
Están obligadas a convertir en obsoletos sus propios productos y servicios, de lo contrario lo

5 SMED: «single minute exchange die».

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hará la competencia. Bajo este esquema, están constantemente sorprendiendo a los clientes
con productos que constituyen lo más avanzado del mercado. Algunos ejemplos son Sony,
con sus cámaras y vídeos digitales, 3M, etc.

Si bien las innovaciones del tipo radical juegan un papel importante en el

mantenimiento del liderazgo, la cartera de proyectos de desarrollo de productos considera
igualmente las innovaciones de los tipos plataforma y derivados, con el objeto de ofrecer
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mejores soluciones, así como satisfacer segmentos específicos de clientes. Algunos ejemplos
son Intel, con sus procesadores de próxima generación; Microsoft, con sus versiones del
Office; Nike, con sus revolucionarias zapatillas Nike Air, etc.

La innovación de proceso resulta fundamental para poder obtener la innovación de

producto. Lladró ha hecho posible la innovación en productos de porcelana gracias a la
investigación de nuevas tecnologías de fabricación, así como el uso de materiales muy
avanzados.

Las empresas líderes en producto saben que necesitan nuevas formas de

comercializar sus productos para que éstos tengan éxito en el mercado. La innovación
comercial persigue que los productos sean visibles, se comprendan correctamente y se
promueva su venta de una manera original. Tomando nuevamente a Lladró como ejemplo,
esta empresa ha creado museos en distintas partes del mundo, donde se exhiben sus piezas, y
ha contribuido a la formación de asociaciones de coleccionistas, etc.

Para finalizar, se puede afirmar que algunas empresas líderes en producto utilizan
técnicas como ingeniería concurrente. Estas formas de organizar los recursos representan
innovaciones en la gestión que permiten una mejor calidad, así como costes y plazos de
entrega más reducidos.

c) Estrecha relación y conocimiento con el cliente

Las innovaciones en este tipo de empresas siguen la evolución de las necesidades de

los clientes, a los que siguen de cerca. No van por delante del mercado en general ni buscan
la reducción de variabilidad. Son las expectativas del cliente lo que marcan la pauta de
avance. Consecuentemente, la mayoría será de tipo incremental, salvo en casos excepcionales
de saltos cualitativos en las necesidades del cliente. Esto no es frecuente, pero si el cliente lo
exige, suelen recurrir a la subcontratación para proporcionar un mejor producto o mejor
coste, si internamente no se puede suministrar.

Van mejorando sus productos gradualmente, de forma que puedan dar una respuesta
rápida y ajustada cuando la necesidad se hace explícita. También es clave el desarrollo de una
gama amplia de servicios que complementan la oferta sus productos, para facilitar a sus
clientes el uso de nuevos productos. Así, Arbitex, distribuidor nacional de tricotosas
rectilíneas Shima Seiki, tecnológicamente sofisticadas, ofrece a sus clientes toda una serie de
servicios para incorporar nueva maquinaria textil, como puede ser poner a su disponibilidad
técnicos para la puesta en marcha de nuevas máquinas, cursos avanzados de formación «in
situ» del cliente, servicios de asistencia técnica más próximos a los clientes, etc.

Como se ha comentado, la adaptación de la oferta a los requerimientos de los

clientes es una base clave de negocio. No hay soluciones preempaquetadas. Las innovaciones
de gestión buscan dotar a la empresa de flexibilidad y agilidad de respuesta. Así, estas
empresas permiten una gran autonomía operativa a nivel de servicio a clientes, para dar
además una respuesta aparentemente personalizada.
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Bajo esta disciplina, las empresas buscan expandir su oferta de forma que el cliente
se sienta progresivamente más vinculado con la empresa. El RACC tiene como parte de su
misión proporcionar de forma estable a sus asociados la oferta más amplia de productos y
servicios que satisfagan las necesidades derivadas de la movilidad, tanto de los individuos
como de los coches, dando respuesta a las necesidades diarias de asistencia que genera la
evolución social. Esta misión ha permitido a la empresa orientar sus esfuerzos y ha facilitado
una expansión guiada de las innovaciones que ha desarrollado en los últimos años. Otros
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ejemplos en la misma línea pueden ser el uso del emblema corporativo «cuestión de detalle»
de NH Hoteles, que orienta la innovación en servicios adicionales a huéspedes. En el sector
bancario, el énfasis en el papel del director de oficina rural del Banco Popular ha permitido la
vinculación de múltiples cuentas de clientes rurales al banco.

8. A modo de conclusión

La creación de valor es un tema básico de orientación de negocio. La innovación

constituye un aspecto clave de actuación directiva para alcanzarla. Sin embargo, debemos
prescindir de la idea de que sólo las empresas de alta tecnología son verdaderos ejemplos de
excelencia en innovación.

La innovación puede darse bajo distintas orientaciones de empresa, y no es potestad

única de las empresas líderes en producto. Como muestra esta nota, también las empresas que
siguen disciplinas que buscan ofrecer al cliente el mejor coste total o la mejor solución
global, requieren innovar para retener a sus clientes y captar otros nuevos.

No todo tipo de innovación es igualmente útil a toda empresa, incluso dentro de un

sector dado. La elección de una propuesta concreta de valor a ofrecer al cliente condiciona de
forma importante los esfuerzos de innovación en las empresas. La innovación en productos,
en procesos, comercial y en gestión, serán distintas según el tipo de disciplina de creación de
valor escogida.

Pero en todos los casos hay un principio que sí es común, una vez escogida la
disciplina que va orientar los esfuerzos: la empresa debe enfocar sus esfuerzos no sólo en
mantenerse al día, sino en prosperar desmarcándose de la competencia. La innovación ha
dejado de ser un lujo para pasar a ser una exigencia para seguir en el negocio. No importa
donde usted esté, innove si aspira a dar continuidad con éxito a su empresa.