Curso de Proyecto Integrador / Pedro Pablo Rosales López, Dr. Ing.

Lectura

Construyendo una cultura de experimentación

Stefan Thomke

En diciembre de 2017, justo antes de la ajetreada temporada de viajes de vacaciones, el director de diseño de Booking.com
propuso un experimento radical: probar un diseño completamente nuevo para la página de inicio de la empresa. En lugar de
ofrecer muchas opciones de hoteles, alquileres de vacaciones y ofertas de viajes, como lo hacía la página de inicio existente, la
nueva solo presentaría una pequeña ventana que preguntaba a dónde iba el cliente, las fechas y la cantidad de personas en la
fiesta. y presenta tres opciones sencillas: "alojamiento", "vuelos" y "coches de alquiler". Se eliminaría todo el contenido y los
elementos de diseño (imágenes, texto, botones y mensajes) que Booking.com había estado optimizando durante años.

Gillian Tans, CEO de Booking.com en ese momento, se mostró escéptico. Le preocupaba que el cambio causara
confusión entre los clientes leales de la empresa. Lukas Vermeer, entonces jefe del equipo de experimentación central
de la empresa, apostó una botella de champán a que la prueba se "hundiría", lo que significa que reduciría la métrica de
rendimiento crítica de la empresa: conversión de clientes o cuántos visitantes del sitio web hicieron una reserva. Dado
ese pesimismo, ¿por qué la alta dirección simplemente no vetó el juicio? Porque hacerlo habría violado uno de los
principios básicos de Booking.com: cualquier miembro de la empresa puede probar cualquier cosa, sin el permiso de la
dirección.

Booking.com ejecuta más de 1,000 pruebas rigurosas simultáneamente y, según mis estimaciones, más de 25,000 pruebas al
año. En un momento dado, billones (millones de miles de millones) de permutaciones de páginas de destino están activas, lo
que significa que es poco probable que dos clientes en la misma ubicación vean la misma versión. Toda esta experimentación
ha ayudado a transformar la empresa de una pequeña empresa holandesa a la plataforma de alojamiento en línea más grande
del mundo en menos de dos décadas.

Booking.com no es la única empresa que ha descubierto el poder de los experimentos online. Gigantes digitales como
Amazon, Facebook, Google y Microsoft han descubierto que cambian las reglas del juego cuando se trata de marketing
e innovación. Han ayudado a la unidad Bing de Microsoft, por ejemplo, a realizar decenas de mejoras mensuales, que en
conjunto han aumentado los ingresos por búsqueda entre un 10% y un 25% anual. (Ver"El
El sorprendente poder de los experimentos en línea " HBR, septiembre-octubre de 2017.) Las empresas sin raíces digitales,
incluidas FedEx, State Farm y H & M, también han adoptado las pruebas en línea, utilizándolas para identificar los mejores
puntos de contacto digitales, opciones de diseño, descuentos y recomendaciones de productos.

“En un mundo cada vez más digital, si no se experimenta a gran escala, a largo plazo, y en muchas industrias a
corto plazo, estás muerto”, me dijo Mark Okerstrom, director ejecutivo de Expedia Group. “En cualquier momento
realizamos cientos, si no miles, de experimentos simultáneos que involucran a millones de visitantes. Debido a
esto, no tenemos que adivinar lo que quieren los clientes; tenemos la capacidad de ejecutar las 'encuestas de
clientes' más masivas que existen, una y otra vez, para que nos digan lo que quieren ".

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Pero al estudiar más de una docena de organizaciones y analizar datos anónimos sobre experimentos de más de
1.000, he visto que Booking.com, Expedia y los de su tipo son la excepción. En lugar de ejecutar cientos o miles de
pruebas en línea al año, muchas empresas no realizan más de unas pocas docenas que tienen poco impacto.

Si las pruebas son tan valiosas, ¿por qué las empresas no lo hacen más? Después de examinar esta cuestión durante varios
años, puedo decirles que la razón central es la cultura. A medida que las empresas intentan aumentar su capacidad de
experimentación en línea, a menudo encuentran que los obstáculos no son herramientas y tecnología, sino comportamientos,
creencias y valores compartidos. Por cada experimento que tiene éxito, casi 10 no lo logran y, a los ojos de muchas
organizaciones que enfatizan la eficiencia, la previsibilidad y la "victoria", esos fracasos son un desperdicio.

Para innovar con éxito, las empresas deben hacer de la experimentación una parte integral de la vida cotidiana, incluso cuando
los presupuestos son ajustados. Eso significa crear un entorno donde se nutre la curiosidad de los empleados, los datos triunfan
sobre la opinión, cualquiera (no solo las personas en I + D) puede realizar o encargar una prueba, todos los experimentos se
realizan de forma ética y los gerentes adoptan un nuevo modelo de liderazgo. En este artículo, analizaré varias empresas que
han logrado hacer esas cosas bien, centrándome en particular en Booking.com, que tiene una de las culturas de
experimentación más sólidas que he encontrado.

Cultivar la curiosidad

Todos en la organización, desde el liderazgo hacia abajo, deben valorar las sorpresas, a pesar de la dificultad de
asignarles una cifra en dólares y la imposibilidad de predecir cuándo y con qué frecuencia ocurrirán. Cuando las
empresas adopten esta mentalidad, prevalecerá la curiosidad y la gente verá los fracasos no como errores costosos,
sino como oportunidades de aprendizaje.

Un ejemplo clásico se refiere a un incidente en Amazon que involucra una revisión de Air Patriots, un juego para dispositivos
móviles en el que los jugadores defienden torres de ataques con un escuadrón de aviones. Cuando Amazon lanzó una nueva
versión, el equipo de desarrollo se sorprendió por la respuesta: la tasa de retención de usuarios de siete días se redujo en un
asombroso 70% y los ingresos cayeron un 30%. El equipo descubrió que había aumentado inadvertidamente la dificultad del
juego en aproximadamente un 10%. Amazon envió rápidamente una solución, pero los desarrolladores se preguntaron si
facilitar el juego podría producir grandesganancias en retención e ingresos. Para averiguarlo, realizaron una prueba con cuatro
nuevos niveles de dificultad, además de un control, y descubrieron que la variante más fácil era la que mejor funcionaba.
Después de algunas mejoras adicionales, Amazon lanzó una nueva versión, y esta vez los usuarios jugaron un 20% más y los
ingresos aumentaron un 20%. Un accidente había dado lugar a una revelación sorprendente, que se convirtió en el punto de
partida de nuevos experimentos.

Desafortunadamente, este tipo de reacción es una anomalía. En muchas empresas, el riesgo asociado con los
experimentos hace que los gerentes se muestren reacios a asignarles recursos. Pero las ganancias de las
empresas que han hecho el acto de fe deberían dar a otros el valor para seguirlas.

Muchas organizaciones también son demasiado conservadoras sobre la naturaleza y la cantidad de experimentación. Hacer
demasiado hincapié en la importancia de los experimentos exitosos puede alentar a los empleados a enfocarse en soluciones
familiares o aquellas que ya saben que funcionarán y evitar probar ideas que temen que puedan fallar. Y, en realidad, es menos
riesgoso realizar una gran cantidad de experimentos que una pequeña cantidad. En Booking.com, solo

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aproximadamente el 10% de los experimentos generan resultados positivos, lo que significa que "B", una modificación
que intenta mejorar algo (ventas, uso repetido, tasas de clics o el tiempo que los usuarios pasan en el sitio, por ejemplo),
funciona mejor entre usuarios asignados que "A", el control, que es el status quo. (Además de las pruebas A / B,
Booking.com también ejecuta pruebas más complejas que evalúan más de una modificación al mismo tiempo). Pero
cuando realiza un gran volumen de experimentos, una tasa de éxito baja aún se traduce en un número significativo de
éxitos que, a su vez, disminuyen los costos económicos y emocionales de los fracasos. Si una empresa solo realiza un
puñado de experimentos al año, es posible que solo tenga un éxito o, si no tiene suerte, ninguno. Entonces el fracaso es
un gran problema.

En las empresas que estudié, la tasa de éxito de las ideas probadas al principio del desarrollo de una oferta nueva es aún
menor. Sin embargo, las fallas tempranas permiten a los desarrolladores eliminar rápidamente las opciones desfavorables y
reenfocar sus esfuerzos en alternativas más prometedoras.

En realidad, es menos riesgoso realizar una gran cantidad de experimentos que una pequeña cantidad.

En las culturas experimentales, los empleados no se dejan intimidar por la posibilidad de fracasar. "Las personas que prosperan aquí

son curiosas, de mente abierta, ansiosas por aprender y resolver las cosas, y están de acuerdo con que se demuestre que están

equivocadas", dijo Vermeer, quien ahora supervisa todas las pruebas en Booking.com. Los reclutadores de la empresa buscan a esas

personas y, para asegurarse de que estén capacitados para seguir sus instintos, la empresa somete a las nuevas contrataciones a un

riguroso proceso de incorporación, que incluye capacitación en experimentación, y luego les da acceso a todas las herramientas de

prueba.

Insistir en que los datos triunfen sobre las opiniones

Los resultados empíricos de los experimentos en línea deben prevalecer cuando chocan con opiniones fuertes, sin importar de quién
sean las opiniones. Esta es la actitud de Booking.com, pero es poco común entre la mayoría de las empresas por una razón
comprensible: la naturaleza humana. Tendemos a aceptar felizmente los resultados "buenos" que confirman nuestros prejuicios, pero
desafiamos e investigamos a fondo los resultados "malos" que van en contra de nuestras suposiciones.

El remedio es implementar los cambios que los experimentos validan con pocas excepciones. Como me dijo un director
de Booking.com: “Si la prueba te dice que el encabezado del sitio web debería ser rosa, entonces debería ser rosa.
Siempre sigues la prueba ".

Conseguir que los ejecutivos de las categorías superiores cumplan con esta regla no es fácil. (Como dijo una vez el
escritor estadounidense Upton Sinclair: "¡Es difícil hacer que un hombre entienda algo, cuando su salario depende de
que no lo entienda!"). Pero es vital que lo hagan: nada detiene la innovación más rápido que un supuesto HiPPO: la
opinión de la persona mejor pagada.

Tenga en cuenta que no estoy diciendo que todas las decisiones de gestión puedan o deban basarse en experimentos en línea.
Algunas cosas son muy difíciles, si no imposibles, de realizar pruebas, por ejemplo, llamadas estratégicas sobre la adquisición
de una empresa.

Pero si todo lo que se puede probar en línea se prueba, los experimentos pueden ser fundamentales para las decisiones
de gestión y alimentar debates saludables. A veces, esas discusiones pueden resultar en una elección consciente de
invalidar los datos. Eso es lo que sucedió con una decisión relacionada con una serie de comedia en Netflix, que ha

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construyó una infraestructura sofisticada para la experimentación a gran escala. De acuerdo a unWall Street Journal
artículopublicado en 2018, los ejecutivos de la compañía se desgarraron cuando las pruebas mostraron que una
promoción con una imagen de solo Lily Tomlin, una de las estrellas de Grace y Frankie, resultó en más clics por parte de
los espectadores potenciales que las promociones con Tomlin y su coprotagonista, Jane Fonda. Al equipo de contenido
le preocupaba que excluir a Fonda alienaría a la actriz y posiblemente violaría su contrato. Después de acalorados
debates que enfrentaron evidencia empírica con "consideraciones estratégicas", Netflix eligió usar imágenes que
incluían a ambas actrices, aunque los datos de los clientes no respaldaban la decisión. Sin embargo, la evidencia
experimental hizo que las compensaciones fueran más transparentes.

Democratizar la experimentación

Como he señalado, cualquier empleado de Booking.com puede lanzar un experimento con millones de clientes sin el permiso de la
dirección. Aproximadamente el 75% de sus 1.800 empleados de tecnología y productos utilizan activamente la plataforma de
experimentación de la empresa. Las plantillas estándar les permiten configurar pruebas con un esfuerzo mínimo, y los procesos como el
reclutamiento de usuarios, la aleatorización, el registro del comportamiento de los visitantes y los informes están automatizados. Un
equipo central de experimentación y cinco equipos satélites solían brindar capacitación y apoyo a toda la organización, pero debido a
que las necesidades de la empresa evolucionaron, esa estructura se cambió recientemente a cuatro equipos centrales que informan a
Vermeer y a los especialistas ("embajadores") que se ubican en equipos de producto.

Para que las cosas funcionen, las personas o equipos completan un formulario electrónico, que es visible para
todos e incluye el nombre del experimento, su propósito, los principales beneficiarios (clientes o proveedores),
experimentos anteriores relacionados y el número de modificaciones que se realizarán. probado en pruebas A /
B, A / B / C o A / B / n. Una vez que un experimento está en funcionamiento, el equipo lo observa de cerca durante
las primeras horas; si sus métricas primarias o secundarias se estancan rápidamente, el equipo puede detener la
prueba. Después de ese período inicial, la plataforma continúa ejecutando automáticamente verificaciones de
calidad de los datos y envía mensajes de advertencia si algo es extraño. Para fomentar la apertura, Booking.com
mantiene un repositorio central de búsqueda de experimentos pasados, con descripciones completas de éxitos,
fracasos, iteraciones y decisiones finales.

“Irónicamente, la centralización de nuestra infraestructura de experimentación es lo que hace posible nuestra

descentralización organizacional”, me explicó Vermeer. “Todos usan las mismas herramientas. Esto fomenta la confianza
en los datos de los demás y permite la discusión y la rendición de cuentas. Si bien algunas empresas, como Microsoft,
Facebook y Google, pueden ser más avanzadas técnicamente en áreas como el aprendizaje automático, nuestro uso de
pruebas A / B simples nos hace más exitosos en involucrar a todas las personas; hemos democratizado las pruebas en
toda la organización ".

La democratización, por supuesto, tiene sus desafíos. Uno es el riesgo de que los equipos o
las personas puedan romper algo en el sitio web de alto tráfico de Booking.com, provocando
que se bloquee. Otra es que cada equipo tiene que establecer su propia dirección y averiguar
qué problemas de usuario quiere resolver. Eso requiere una amplia capacitación y
discusiones continuas entre los miembros del equipo sobre cuáles son los problemas
correctos. Se fomentan los debates y las personas se acercan a sus colegas si ven algo que
les parezca cuestionable. Así como cualquiera puede iniciar un experimento, cualquiera
puede detenerlo. Sin embargo, esto ocurre solo en raras ocasiones en las que un
experimento ha salido catastróficamente mal, por ejemplo,
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Este sistema brinda a los equipos la autonomía que necesitan para probar nuevos enfoques que creen que son valiosos y
permite a las personas de toda la empresa monitorear los experimentos y brindar retroalimentación en tiempo real. Realmente
libera a todos para probar cualquier idea sobre cómo mejorar el negocio de Booking.com.

Sea éticamente sensible

Al contemplar nuevos experimentos, las empresas deben pensar detenidamente si los usuarios considerarían que las
pruebas no son éticas. Si bien la respuesta no siempre es clara, las organizaciones que no examinen esta pregunta
corren el riesgo de provocar una reacción violenta. Tome el experimento de una semana que realizó Facebook en 2012
para saber si los estados emocionales eran contagiosos en su plataforma. Facebook reajustó su suministro de noticias,
una lista de publicaciones, historias y actividades seleccionadas algorítmicamente, para ver si ver menos historias de
noticias positivas llevó a las personas a reducir su número de publicaciones positivas. La red también evaluó si sucedió
lo contrario cuando las personas estuvieron expuestas a menos noticias negativas. El experimento involucró casi
690.000 usuarios seleccionados al azar, alrededor de 310.000 de los cuales fueron expuestos involuntariamente a expresiones
emocionales manipuladas en sus noticias, mientras que el resto fueron sometidos a condiciones de control en las que se omitió
un número correspondiente de publicaciones elegidas al azar.

Cuando los investigadores de Facebook y la Universidad de Cornell publicaron los resultados en un diario académico,estalló la
indignación pública. El equipo de ciencia de datos de Facebook había estado realizando experimentos con usuarios
desprevenidos durante años sin controversia, pero la manipulación emocional tocó un nervio. Los críticos expresaron su
preocupación sobre si el consentimiento de los participantes a la política general de uso de datos de Facebook era suficiente;
opinaban que la empresa debería haber dejado más claro que los usuarios podían optar por no participar en las pruebas y que
los datos se recopilaban para la investigación. Desde una perspectiva de aprendizaje, el experimento fue un éxito: descubrió
que el contagio emocional existía en línea, aunque el efecto fue muy pequeño. Pero algunos usuarios sintieron que Facebook
los había explotado en nombre de la ciencia.

La investigación sugiere que las empresas que prueban nuevas ideas primero enfrentan un mayor escrutinio de los clientes que
los competidores que implementan nuevas prácticas sin realizar ningún experimento. En un análisis publicado de16 estudios En
dominios como el cuidado de la salud, el diseño de vehículos y la pobreza global, la bioética Michelle Meyer y sus colaboradores
concluyeron que los participantes consideraban que las pruebas A / B eran moralmente más cuestionables que la
implementación universal de una práctica no probada (A o B) en toda la población. —Incluso cuando ambos tratamientos
fueron inobjetables.

Claramente, se necesita capacitación en ética y algún tipo de supervisión. El desafío es llevar a cabo este último de
manera que las personas no sean demasiado cautelosas ni las enreden en trámites burocráticos. Por esas razones
precisas, Booking.com ha evitado imponer reglas desde arriba sobre qué tipo de pruebas se pueden ejecutar. En
cambio, alienta a los empleados a preguntarse si un experimento o una práctica propuesta ayudaría o perjudicaría a los
clientes. "Prefiero mantenerme alejado de las juntas policiales o de revisión ética", me dijo David Vismans, director de
productos de Booking.com. “Esa no es una solución escalable. Crearías un cuello de botella y poner a prueba a la policía
no hace que las personas se sientan empoderadas ". En cambio, la empresa fomenta debates en foros internos en línea
que están abiertos a todos los empleados. Los debates pueden ser vigorosos y han abordado cuestiones como el uso de
técnicas para persuadir a los clientes de que completen transacciones (por ejemplo, mensajes como “Por favor reserve
ahora o perderá esta reserva” o “Solo quedan tres habitaciones”). “Preferiría tener una comunidad que se corrija a sí
misma”, explicó Vismans.

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Con ese fin, el proceso de incorporación de Booking.com también incluye capacitación en ética. LinkedIn, otra empresa con un gran

programa de experimentación, adopta un enfoque ligeramente diferente. Ha creado pautas internas que establecen que la empresa no

ejecutará experimentos "destinados a ofrecer una experiencia negativa a los miembros, que tengan el objetivo de alterar el estado de

ánimo o las emociones de los miembros, o anular la configuración o las opciones de los miembros existentes".

Adopte un modelo de liderazgo diferente

Al democratizar la experimentación y seguir los resultados de las pruebas donde conducen, las empresas pueden
permitir a los empleados tomar buenas decisiones por sí mismos y acelerar la innovación y las mejoras. Pero si la
mayoría de las decisiones se toman de esta manera, ¿qué les queda por hacer a los líderes senior, más allá de
desarrollar la dirección estratégica de la empresa y abordar grandes decisiones como qué adquisiciones realizar? Hay al
menos cuatro cosas:

Establezca un gran desafío que pueda dividirse en hipótesis comprobables y métricas

clave de rendimiento.

Los empleados necesitan ver cómo sus experimentos apoyan un objetivo estratégico general. Digamos que los líderes senior de
Booking.com desafiaron a los empleados a diseñar la mejor experiencia en línea de la industria. Podrían esperar que una
experiencia superior generara más tráfico de clientes, lo que atraería a más proveedores a la plataforma de Booking.com, lo
que ayudaría a expandir aún más la base de clientes y la actividad. Para descubrir formas de alcanzar ese objetivo, los
empleados pueden idear hipótesis y métricas relacionadas, por ejemplo, que subrayar un texto importante aumentaría las tasas
de conversión al hacer que la información crítica sea más fácil de encontrar, y que una opción de cancelación de "un clic, sin
costo" impulsaría al usuario tasas de retorno sin que disminuyan las reservas netas de hoteles.

Poner en marcha sistemas, recursos y diseños organizativos que permitan la

experimentación a gran escala.

Probar científicamente casi todas las ideas requiere infraestructura: instrumentación, canalizaciones de datos y científicos de
datos. Varias herramientas y servicios de terceros facilitan la realización de experimentos, pero para ampliar las cosas, los
líderes sénior deben integrar estrechamente la capacidad de prueba en los procesos de la empresa. Hacerlo requiere encontrar
el equilibrio adecuado entre centralización y descentralización.

En grupos centralizados, especialistas dedicados como desarrolladores, diseñadores de interfaces de usuario y analistas de
datos pueden realizar experimentos para toda la empresa y centrarse en introducir métodos y herramientas de vanguardia.
Pero si las pruebas se limitan a un pequeño grupo de especialistas, será difícil ampliar la experimentación y cambiar la cultura
de una empresa. En las pruebas descentralizadas, las empresas distribuyen equipos de especialistas en diferentes unidades de
negocio. Si bien este enfoque expande la experimentación a más partes de la organización, puede obstaculizar el intercambio
de conocimientos y conducir a objetivos conflictivos y una coordinación deficiente entre los especialistas. La descentralización
puede ser necesaria para involucrar a la organización en general al principio, pero después de eso, las empresas deben
dedicarse a mejorar sus capacidades de experimentación. Eso es lo que hizo Booking.com. Inicialmente utilizó equipos satélites
para difundir la experimentación en toda la empresa, pero descubrió que estaban demasiado ocupados apoyando a los
usuarios para centrarse en desarrollar capacidades en toda la empresa. Para abordar ese problema y alinear mejor a los
equipos, Booking.com cambió recientemente a un modelo de centro de excelencia que respalda las unidades de negocio,
estandariza el enfoque de la empresa para la experimentación y se asegura de que se adopten y sigan las mejores prácticas.

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Se un ejemplo a seguir.

Los líderes deben regirse por las mismas reglas que todos los demás y someter a prueba sus propias ideas. "No
puedes tener un ego, pensando que siempre sabes lo que es mejor", me dijo Tans. “Si yo, como director ejecutivo,
le digo a alguien: 'Esto es lo que quiero que hagas porque creo que es bueno para nuestro negocio', los
empleados literalmente me mirarían y dirían: 'Está bien, está bien, vamos a pruébelo y vea si tiene razón '”. Los
jefes deben mostrar humildad intelectual y no tener miedo de admitir:“ No lo sé ”. Deben seguir el consejo de
Francis Bacon, el padre del método científico: “Si un hombre comienza con certezas, terminará en dudas; pero si
se contenta con comenzar con dudas, terminará en certezas ”.

Reconozca que las palabras por sí solas no cambiarán el comportamiento.

En última instancia, ser un líder en una organización impulsada por experimentos significa dejar ir y empoderar a los
empleados para que realicen sus propias pruebas, lo que no sucede simplemente diciéndoles a las personas que pueden
hacerlo. Requiere un esfuerzo concertado como el de IBM.

CONCLUSIÓN

Darse cuenta del poder transformador de la experimentación requiere un compromiso sostenido. Con el tiempo,
los experimentos darán como resultado miles de cambios pequeños y no tan pequeños que, en conjunto,
generan enormes beneficios. Proporcionar las herramientas adecuadas, si bien es esencial, es la parte fácil y no
es suficiente para hacer de la experimentación una forma de vida. Vismans lo expresó mejor: “Si tengo algún
consejo para los directores ejecutivos, es este: las pruebas a gran escala no son una cuestión técnica; es algo
cultural que debes aceptar por completo. Debes hacerte dos grandes preguntas: ¿Qué tan dispuesto estás a
enfrentarte todos los días por lo equivocado que estás? ¿Y cuánta autonomía estás dispuesto a dar a las personas
que trabajan para ti? Y si la respuesta es que no le gusta que se demuestre que está equivocado y no quiere que
los empleados decidan el futuro de sus productos, no va a funcionar.

La lección es que no es tan importante si un experimento tiene éxito o fracasa; lo que importa es cómo se
adjudican las decisiones bajo incertidumbre en una organización. No deben basarse únicamente en la fe o la
opinión personal. Si pueden ser puestos a prueba, deberían serlo.

Stefan Thomke es el profesor William Barclay Harding de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de
Harvard. Es una autoridad líder en la gestión de la experimentación e innovación empresarial y ha trabajado con muchas
empresas globales en el desarrollo de productos, procesos y tecnología. El es el autor deLa experimentación funciona: el
sorprendente poder de los experimentos comerciales (Prensa HBR, 2020).

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