ESCUELA DE Ing.

Software
CARRERA DE Ing. Software

TEMA:

Propuesta de un modelo de gestión de conocimiento para la toma de decisiones en

tu contexto organizacional.

PRESENTADO POR:

Junior Alexander Acosta Díaz

MATRÍCULA:
16-5449

ASIGNATURA

Gestión del conocimiento y Tomas de Decisiones

FACILITADOR:

Reyna Hiraldo Trejo

 Modelo de gestión del conocimiento de la
Asociación GRUPO RAMOS (APAP),

Las organizaciones se consideran cada vez más como sistemas de información.

Frente a los recursos tradicionales de la empresa como son el capital, el material y los
recursos humanos, surge con fuerza el recurso más importante, la información, y su
vehículo, los sistemas de información.

Los sistemas de información se pueden estudiar desde varios puntos de vista: el de la

empresa que necesita el beneficio de los nuevos sistemas de información, el de los
profesionales de TI que necesitan comprender mejor la manera de ayudar a la
empresa, el de los usuarios que se ven abocados a adoptar una nueva cultura
informática, y por último, el del departamento de comunicación interna, que ve en la
informática y las telecomunicaciones una herramienta imprescindible para comunicar
dentro de la organización.

Abordar con detenimiento todas estas áreas en el presente artículo sería imposible.
Por ello, trataré los aspectos más importantes de la organización de los sistemas de
información de la empresa, sus responsables y el efecto de las nuevas tecnologías de
la información en la configuración de los nuevos sistemas de información y en la
estructura de la compañía.

Un proyecto de sistemas de información no es un proyecto aislado dentro de la

empresa, sino que su diseño engloba a los demás sistemas de la organización, y
compromete a los responsables de todos los estamentos de la estructura jerárquica.
Es decir, un proyecto de sistemas de información debe de tener en cuenta a todo el
personal de la empresa, involucrándolo en su diseño. El futuro pasa por una
planificación estratégica de los sistemas de información por lo que los directivos deben
formar parte de ese proceso sin abdicar en los técnicos.
ANALISIS DE NECESIDADES
A continuación, se puede consultar el Plan de análisis de necesidades del proyecto,
permite identificar los aspectos clave del problema de gestión del conocimiento y
aprendizaje organizacional, y así plantear la solución del diseño definitivo que arrojará el
diseño y desarrollo del proyecto.

Recolección de datos:
La metodología propuesta de realización del Diagnóstico de la gestión del conocimiento y
el aprendizaje organizacional de APAP, ha sido satisfactoria en relación a los criterios y
procedimientos establecidos en el plan de análisis, aunque los tiempos para la aplicación
del instrumento 3; encuestas al personal estratégico, se apresuró su diligenciamiento
debido al calendario, en el cual la semana Santa significó para la empresa, semana de
receso para sus colaboradores.
Los instrumentos se utilizaron de la siguiente manera: los instrumentos 1, 2 y 3 fueron
para recolectar información en la startup y presentar resultados de este proyecto. El
instrumento 4 fue utilizado integralmente de forma descriptiva y gráfica, para hacer un
análisis de las encuestas aplicadas.
Adicional se encontrará también en el análisis, una tabla en donde se identifican las
necesidades relacionadas con la acción formativa y con el desarrollo del proyecto, que se
han recogido de todos los instrumentos.

Para cada uno de los instrumentos la recolección de datos comprendió:

1- Pare el instrumento #1: Permitió identificar la organización, conocimiento, Core
Bussiness y pensamiento estratégico de la entidad. Como se mencionó, este instrumento
se aplicó desde el 15 de enero al 18 de marzo, y comprendió el análisis de los elementos
y recursos expuestos anteriormente en la metodología del diagnóstico, de la siguiente
manera:
 Elementos como: Información institucional, pensamiento estratégico (misión,
visión, valores y objetivos), fueron tomados de la página web:
https://apap.com.do/acerca-de-apap/ considerada como un recurso tecnológico en
la metodología del diagnóstico.
 Elementos como: Organigrama fue tomado de la página web
https://www.apap.com.do/acerca-apap/junta-de-directores/ considerada como un
recurso tecnológico y como recurso informativo.
 Elementos como: Mapa de procesos fue tomado del recurso informativo: Manual
de calidad del sistema de gestión integral de grupos ramos.
2- Pare el instrumento #2: Las entrevistas informales con el asesor APAP fueron 4 con
sesiones de 1 y 2 horas, realizadas los días 10, 16, 21 y 23 de noviembre.
En ellas se identificaron inicialmente:
 Las fuentes de análisis de información (recursos informativos, tecnológicos y
humanos)
 Los elementos de la gestión del conocimiento y el e-learning en APAP que no se
logran evidenciar con el desarrollo de encuestas formales o con la lectura de los
documentos organizacionales anteriormente mencionados y que tienen que ver
con configurar y desarrollar la necesidad específica.
3- Pare el instrumento #3: Las encuestas fueron adelantadas a 9 personas estratégicas
de la entidad relación a las temáticas de la Gestión del conocimiento y el aprendizaje
organizacional en el APAP, con el ánimo de identificar y analizar el Capital intelectual de la
entidad.
Se aplicaron como se había planeado de forma guiada y presencial; como si de un
método Delphi se tratara, encuestas a colaboradores que laboran en APAP, considerados
como expertos porque son claves y estratégicos para el desarrollo del proyecto, y están
ubicados en las áreas de la entidad que precisamente tienen que ver con la gestión del
conocimiento y el aprendizaje organizacional.
Estas 10 personas fueron encuestadas cada una por 1 hora, los días 24, 25 y 27 de
noviembre , ellas fueron identificadas y elegidas para el propósito por el asesor externo:

COLABORADORE GERENCIAS DE LA ENTIDAD

S
1 Randy Abreu Gerencia de Continuidad de Negocios
2 Francisco María Gerencias de innovación y proyectos estratégicos
3 José pares Gerencia de Desarrollo Corporativo
4 Joan acosta Vicepresidencia ejecutiva
5 Rosy fuente Gerencia de servicios Financieros
6 Dolores Abreu Gerencia de Capital Humano
7 Margarita Ortiz Gerencia de Operaciones de Productos
Bancarios
8 Agustín rosario Gerencias de Calidad empresarial
9 Hasssly Pérez Gerencia de Conciliación y Control Regulatorio
10 Francisco margo Gerencia de Control de Calidad y Gestión TI

4- Pare el instrumento #4: Se planeó el diseño de una matriz general para la

presentación gráfica de los datos recolectados que representan el diagnóstico general de
la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional APAP.
Para llegar a esta matriz general se utilizan las 7 matrices concatenadas que presentan
los resultados de las encuestas.
El análisis de estas 7 matrices que representan la encuesta aplicada, permitió seleccionar
los elementos principales que resumen el estado de la gestión del conocimiento y el
aprendizaje organizacional de APAP, representado en este instrumento #4.
Presentación de resultados:
La presentación de los resultados está compuesta por los instrumentos 1, 2 y 3 del Plan
de análisis de necesidades descripto anteriormente y puede ser consultada en el
instrumento #3.
FUNDAMETOS TEORICOS DE LA
NECESIDAD
Tomando como referencia que el proyecto “Diseño de un modelo de gestión del
conocimiento en APAP , para favorecer el aprendizaje organizacional mediado por el e-
learning”, se ha visualizado en dos componentes: en un grado macro el diseño del modelo
de gestión del conocimiento y en segundo momento; hacer un zoom del modelo y
materializar sus elementos, tenemos que todos estos elementos que constituyen el
modelo (procesos, actividades, herramientas y estrategias) están inmersos en lo que
inicialmente se denomina el enfoque del modelo de gestión del conocimiento, que bajo las
necesidades encontradas en la entidad, el enfoque elegido ha sido el denominado;
Aprendizaje organizacional, ya que es necesario fomentar en la entidad la trasformación
del conocimiento tácito a explícito, de explícito a colectivo y así contribuir al aprendizaje
organizacional de la entidad.
Hablar de aprendizaje organizacional involucra saber cómo sucede este: primero de forma
individual, luego entre grupos de trabajo y finalmente de estos grupos a la entidad, así
acorde a este proceso de aprendizaje organizacional los modelos pedagógicos que se
han definido comprenden respectivamente: el modelo Constructivista de Jonassen y el
modelo de Comunidades de Práctica de Wenger, ambos modelos elegidos responden
bajo sus respectivos enfoques al constructivismo y al aprendizaje colaborativo.
Se hace necesario mencionar que los modelos definen los principios de cómo las teorías
del aprendizaje se aplican a la práctica de la enseñanza y el aprendizaje, y las teorías del
aprendizaje son las perspectivas que describen ampliamente como sucede un proceso de
aprendizaje.
Las teorías del aprendizaje sobre las cuales se insertan los modelos elegidos son: la
Teoría cognitiva y la Teoría del aprendizaje como práctica social, estas teorías y sus
correspondientes modelos mencionados, justifican el funcionamiento de los elementos del
modelo de gestión del conocimiento diseñado para el proyecto, y con ello obviamente los
dos cursos de entrenamiento que se podrán visualizar en la prueba de implementación del
SGA.
El modelo constructivista de Jonassen "Propone que el ambiente de aprendizaje debe
sostener múltiples perspectivas o interpretaciones de la realidad, construcción de
conocimiento, experiencias basadas en actividades ricas en contexto.
Este modelo se centra en la construcción de conocimiento, no en su reproducción. Un
componente importante del constructivismo es que la educación se enfoca en tareas
auténticas; las que tienen relevancia y utilidad en el mundo real."
En el caso del proyecto, el mundo real es la Corporación, y las tareas auténticas son cada
uno de los roles sobre los que se inserta la labor del empleado en la Corporación, así
tendremos que el aprendizaje organizacional se construye en inicio en la mente de los
colaboradores que elaboran nuevos conocimientos a partir de la base de conocimientos
anteriores.
En el constructivismo el aprendizaje es activo, no pasivo, así se determina que las
personas aprenden cuando pueden controlar su aprendizaje, cada uno individualmente
construye significados a medida que va aprendiendo.
El constructivismo de Jonassen se apoya en el Aprendizaje significativo de David
Ausubel, quién señala que el aprendizaje significativo ocurre cuando una nueva
información se conecta con un concepto relevante preexistente en la estructura cognitiva.
Para que un contenido sea significativo ha de ser incorporado al conjunto de
conocimientos del sujeto, relacionándolo con sus conocimientos previos. La expresión
"significativo" es utilizada por oposición a "memorístico" o "mecánico". Los resultados de
un aprendizaje significativo se pueden configurar en el siguiente esquema:

Aprendizaje Significativo

Modelos Mentales

Son representaciones Cambios conceptuales

Son representaciones
internas que se
internas que se
estructuran mediante Ocurren con los
Ocurren con los procesos
estructuran mediante
cambios conceptuales. procesos de formacion
cambios conceptuales. odedescubrimiento.
formacion o
descubrimiento.
Los cambios
Los cambios
conceptuales son el
conceptuales son el
resultado del
resultado del aprendizaje
aprendizaje
significativo
significativo
JUSTIFICACION DEL MODELO
El modelo "Ecosistema K" plantea como esencia el verbo explicitar como base de la
generación del conocimiento organizacional, para los autores Nonaka y Takeuchi es:
"convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito".
Lo que para la interpretación del modelo significa, hacer visible, expandir y preservar
socialmente (entre todos los colaboradores) el conocimiento y convertirlo así en
conocimiento organizacional. Ajustándose a este planteamiento, el conocimiento
organizacional de APAP, se genera y expande a través de la relación entre conocimiento
tácito y explícito.
La principal necesidad encontrada en APAP que envuelve la gestión del
conocimiento y por ende su enfoque de aprendizaje organizacional, es, en
conclusión:
El conocimiento tácito es la gran base de su conocimiento organizacional, es el
conocimiento que poseen sus colaboradores y esta invisible en su mayoría, el
conocimiento registrado identificado hasta el momento como saber es organizacionales,
es en mínima parte de lo que realmente tiene asegurado a APAP.
En otras palabras, poco se puede decir actualmente de lo que realmente saben que
saben, todos los colaboradores de la entidad y como afirma Kin, D. "El conocimiento tácito
en las organizaciones es el más cuantioso y el más valioso y la función más importante de
la empresa en el futuro será su registro y su uso estratégico".
Este conocimiento tácito responde al cómo y el por qué se hacen las cosas en la entidad,
conocimiento que continuamente se está evaporando, o continuamente se tienen que
estar generando procesos de recuperación porque no se había estipulado estrategias
ideales para su adecuada preservación como presento el análisis de necesidades
anteriormente.

¿Por qué un aprendizaje de tipo colaborativo define el modelo?

Porque la esencia de la gestión del conocimiento es la cultura del aprendizaje
organizacional, es decir, el trabajo en equipo, porque el modelo propuesto busca por
medio del cumplimiento de sus actividades, propiciar espacios en los cuales el
aprendizaje se da con la multiplicación de habilidades y esfuerzos individuales y grupales
de los colaboradores, además porque sus actividades de conversión del conocimiento
tácito a explícito están apoyados en el uso de herramientas TIC (SGA), que garantizan el
aprendizaje y desarrollo tanto personal (individual) como social (grupos de trabajo),
generándose interacción, intercambio de ideas, participación activa en la apropiación y
uso de la actividades que propone el modelo.
"La expresión aprendizaje colaborativo se refiere a metodologías de aprendizaje que
incentivan la colaboración entre individuos para conocer, compartir, y ampliar la
información que cada uno tiene sobre un tema. Esto se logra compartiendo datos
mediante espacios de discusión reales o virtuales. El aprendizaje colaborativo surge
mayormente de instancias de trabajo en grupos o trabajo colaborativo."
Así pues, la contribución individual que los colaboradores realizarán socializando su
conocimiento tácito para el logro del desarrollo de las habilidades personales y sociales
de otros colaboradores de la Corporación, mediante los cursos de entrenamiento que se
visualizaran en el SGA, será un esfuerzo sumado a la colaboración de una tarea mutua en
la cual los colaboradores trabajan juntos para producir algo que no podrían producir
individualmente.
Estos colaboradores utilizarán la apropiación de sus saberes organizacionales, sus tareas
auténticas, propias de las funciones y necesidades organizacionales de la Corporación,
para colocarlas en un contexto grupal, cuyo contenido depende de la construcción de
conocimiento en los saberes organizacionales y la experiencia en el lugar de trabajo
producto de un esfuerzo multiplicativo.
Asociado a este aprendizaje colaborativo argumentado desde el constructivismo y el
aprendizaje como práctica social, como lo hemos visto, encontramos que los
colaboradores de la entidad, sujetos con mucha o poca experiencia y saberes
organizacionales, ocuparán al mismo tiempo el rol docente / discente, que se insertan en
el modelo de gestión del conocimiento propuesto.
Para el caso de APAP, ambos sujetos; docente y discente deben ser participantes en un
rol activo de aprendizaje organizacional, pues van a ser los que van a tomar las
decisiones sobre su propio proceso de aprendizaje y el conocimiento que se constituye en
la entidad.
Ambos Colaboradores el sujeto que logra generar y desarrollar el explicitación de
su conocimiento y el que aprende porque participa y se apropia de esa conversión
del conocimiento, comparten las siguientes características asociados a los
modelos pedagógicos que argumentan el modelo de gestión del conocimiento
propuesto:
1. Los empleados del Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales son
discentes; centro del proceso formativo.

2. El constructivismo exige que los empleados se comporten de forma cooperativa o

colaborativa para generar, construir y compartir conocimiento organizacional.

3. Construir conocimiento será un proceso autónomo de aprendizaje, ya que este no

está mediado por los tiempos presenciales, sino por la virtualidad que puede
ofrecer el SGA, brindará la posibilidad de elegir cómo, cuándo y cómo construir los
propios procesos de capacitación y entrenamiento.

4. El constructivismo y el aprendizaje como práctica social, también exige poner en

práctica todos los conocimientos que generamos en los roles de trabajo, esto
implica estar atento a las necesidades sociales (grupos de trabajo) que nos
rodean, analizar y aplicar el aprendizaje individual para ayudar a otros.

5. El conocimiento se detona cuando se comparte, es decir, ya atrás ha quedado que

compartir el conocimiento es perder valor, por el contrario, cuando el empleado
 comparte su conocimiento puede catalizar nuevos aprendizajes, descubrir nuevas
experiencias y acelerar nuevos procesos de generación de conocimiento, ahora
desde el aprendizaje colaborativo.

6. Implementar personalmente estrategias para activar las actividades de gestión del

conocimiento propuesto. Estas estrategias permitirán establecer redes, identificar
públicos y ser partícipes de la creatividad e innovación que continuamente
posibilita una frecuente actitud hacia el aprendizaje. Cuando se menciona
estrategias de gestión del conocimiento se refiere a estrategias para generar,
compartir y preservar el conocimiento, como lo plantean las actividades del modelo
propuesto.

7. Finalmente, emplear software gratuito para la creación de recursos y objetos de

aprendizaje para la socialización y externalización del conocimiento tácito de los
empleados, lo que significa que ya no hay excusa para no incursionar en la nueva
modalidad para el aprendizaje y la enseñanza, ya que la virtualidad como lo quiere
fundamentar el modelo de gestión del conocimiento propuesto, es una herramienta
para potenciar la construcción de conocimiento sin barreras geográficas o
temporales.
ESTRUCTURA DEL MODELO
Plano entorno al modelo:
El modelo de gestión del conocimiento de APAP: Ecosistema K, está soportado sobre
un plano que responde a la conversión del conocimiento de Nonaka y Takeuchi "La
creación de conocimiento se fundamenta en el supuesto crítico de que el conocimiento
humano se crea y expande través de la interacción social de conocimiento tácito y
conocimiento explícito.
A esta interacción la llamamos conversión de conocimiento, la cual es un proceso social
entre individuos y no confinada al interior de un solo individuo.
Lo que permite postular cuatro formas de interacción social para la conversión del
conocimiento:
1. De tácito a tácito, que llamamos Socialización.
2. De tácito a explícito o Exteriorización.
3. De explícito a explícito o Combinación.
4. De explícito a tácito o Interiorización".
Bajo esta conversión del conocimiento se ubicarán la actividades del modelo para facilitar
su comprensión y finalidad dentro del proceso de aprendizaje organizacional, enfatizando
que la continuación del desarrollo de este proyecto se profundizará en el cuadrante de
socialización, por hacer Zoom en las actividades de Aprender a extender el conocimiento
(guía de diseño tecno pedagógico para los empleados) y la actividad de Aprendizaje
versado (2 cursos de entrenamiento que se presentarán en la prueba piloto del SGA
propuesto).

SOCIALIZACION EXTERNALIZACIÓN O EXTERIORIZACIÓN

de tácito a explícito (Empleado a grupos
de tácito a tácito (empleado a de empleados uso de herramientas
empleado, uso de relación asincrónica tradicionales de gestión del
mediada por el e-learning) Lecciones conocimiento) Lecciones aprendidas
aprendidas Aprender a extender el miércoles del conocimiento Páginas
conocimiento Aprendizaje versado Amarillas Mapas de conocimiento
Innovación
INTERNALIZACIÓN O COMBINACIÓN
INTERIORIZACIÓN
de explícito a explícito (Sistematización de
de explícito a tácito (Apropiación de conceptos entre grupos de empleados)
conocimientos) Recuperación del Innovación
conocimiento y todas las actividades
anteriormente mencionadas para la
operatividad del conocimiento
individual.
Procedimiento:
Las comunidades de práctica, siendo configuradas anteriormente para el desarrollo del
proyecto como modelo pedagógico (esencia) y habitualmente en la generalidad y
aplicación de gestión del conocimiento organizacional como herramienta, para efectos del
Ecosistema del conocimiento en APAP, serán configuradas como un proceso de
expansión, fundamental en la explicitación del conocimiento, ya que llevarán inmersas el
contenido del conocimiento empírico que normalmente construyen los empleados de la
entidad con su experiencia en las prácticas organizacionales, experiencia que
regularmente no se encuentra en los libros o manuales de procedimientos o procesos,
sino en la mente de los colaboradores.
"Coincidiendo con Nonaka, el conocimiento tácito es creado aquí y ahora en un contexto
específico-práctico, mientras que el conocimiento explícito sugiere de una práctica
intelectiva y experimental que construya conocimientos compartidos y un lenguaje que lo
legitime y lo extienda".
¿Por qué las comunidades de práctica han sido consolidadas en el modelo
propuesto como un proceso?
Como hemos visto, porque son fundamentales para la promoción y socialización del
conocimiento explícito, pero también porque en ellas se pretende una estructura que
facilita compartir y hacer circular el conocimiento, que para efectos de las necesidades de
la entidad se han identificado en los procesos de Capacitación y entrenamiento.
Así pues, las comunidades de práctica serían las fuentes de donde se proceden a tomar
insumos (conocimientos), para realizar cursos de capacitación y entrenamiento que se
reflejarán con la actividad del Aprendizaje versado. De esta manera, las comunidades de
práctica podrían distribuirse en dos grandes estructuras:
1. Responden a la identificación de un grupo idóneo: formar comunidades de
práctica que provienen de estructuras funcionales identificadas en el organigrama
(las subdirecciones). "De hecho las comunidades de práctica empiezan a
consolidarse, cuando logran crear un contenedor de conocimientos, con una gran
base teórico-experimental que finalmente engrandece la red de aportantes y de
usuarios. Es útil porque resuelve problemas prácticos, pero es formativo porque
desarrolla la mente".

2. Identificar problemas recurrentes que se presentan en la Corporación: formar

comunidades de práctica provenientes de problemas identificados que necesitan
soluciones y que no propiamente son comunidades de práctica ubicadas en las
estructuras organizacionales anteriormente identificadas. "Obsérvese que en
sistemas como los que estamos describiendo, lo que permite acercarse a la tarea,
no es la sola visualización empírica, sino la plataforma de conocimiento colectivo
que se construye sobre ella, que implica verla con los ojos de muchas personas
que han vivenciado y pensado el objeto". Las Comunidades de práctica solo
necesitan de la manifestación explícita a la resolución a un problema para poder
surgir, permitirán canalizar las conclusiones, lecciones aprendidas, compartir
experiencias, dudas y reflexiones que se generan mediante el ejercicio y la
práctica de roles de la entidad.

ESTRATEGIA DE FUNCIONAMIENTO
La estrategia que aquí se plantea de funcionamiento del modelo no solo es aplicable para
la configuración de los cursos de entrenamiento, sino también como una propuesta de
materialización del modelo de Gestión del Conocimiento diseñado con todos sus
elementos, ya que todo el modelo es en sí mismo para la entidad; una propuesta
formativa de cómo debe gestionarse el aprendizaje organizacional y el conocimiento.
Durante la fase de análisis de necesidades se pudo establecer:
procesos como el entrenamiento y la capacitación que actualmente se realiza en APAP
desde el área de talento humano, no son considerados por la mayoría de los empleados
como procesos organizados, funcionales y permanentes, por tanto se propone para el
funcionamiento del modelo de gestión del conocimiento planteado, que el proceso de
capacitación, entrenamiento y todas las actividades de aprendizaje organizacional y
gestión del conocimiento que integra el modelo en sí, sea ubicado en su origen y
proyección (desarrollo e implementación) APAP, desde la gerencia de Planeación.
"No se trata de decir que la formación no tiene ninguna utilidad. Pero lo importante es que
la empresa tiene que dar a sus empleados el apoyo que corresponde a las expectativas
reales de una comunidad, en vez de las expectativas abstractas que existen a veces en
los departamentos de formación o de recursos humanos".
Observaciones adicionales a esta estrategia de funcionamiento:
 La capacitación y entrenamiento puede tener como fuente la estructura de
procesos de comunidades de práctica definida anteriormente.

 Su ejecución comenzará por tanto desde las diferentes áreas que establezcan
lanecesidad de realizar esos procesos de aprendizaje organizacional, estas áreas
tendrán el acompañamiento tal y como se plantea en la estructura anterior,
apoyándose en actividades del modelo: Lecciones aprendidas (Repositorios de
conocimiento explícito como contenidos para crear los cursos), Aprender a
extender el conocimiento (Guía de diseño tecno pedagógico para la elaboración de
los cursos) y Aprendizaje versado (Materialización de capacitaciones y
entrenamiento).

 Los cursos de entrenamiento en especial, que se brinden a los practicantes del

convenio SIB-APAP, serán elaborados desde las áreas específicas con los
expertos que dominan el saber organizacional que tienen que aprender los
practicantes para llevar a cabo un buen proceso de inmersión a la entidad.
Obviamente el diseño y desarrollo de estos cursos de entrenamiento de los
practicantes seguirá el proceso anterior identificado para su adecuada
materialización.
 No será necesario la contratación de las necesidades de capacitación permanente
con proveedores externos a la Corporación, ya que las necesidades de
capacitación y entrenamiento podrán ser solucionadas bajo la estrategia planteada
y los demás elementos que configuran el modelo.

 La oficina asesora de comunicaciones será un excelente elemento de difusión y

aceptación del modelo entre los colaboradores de APAP, ya que habitualmente
esta oficina apoya las campañas de cultura organizacional que se estén liderando
en la Corporación, con la administración de sus elementos TIC (Intranet, canal
privado de YouTube y los microprogramas de televisión), podrían ser herramientas
adecuadas del apalancamiento tecnológico que favorece el modelo en los
procesos de aceptación y de gestión de cambio para los empleados.

 El proceso de recursos físicos y tecnológicos de la Subdirección de Planeación,

será quien suministre el soporte tecnológico al Sistema de Gestión de Aprendizaje.
HERRAMIENTAS DEL MODELO
El modelo vincula como herramientas aquellas que han sido identificadas como
tradicionales para el ejercicio de la gestión del conocimiento organizacional y cuyas
actividades en el modelo se han identificado algunas como antecedentes en la entidad.
También se vinculan las actividades denominadas herramientas TIC y e-learning, que
comprenderán el reconocimiento de las ya existentes y la nueva propuesta de utilización
de un Sistema de Gestión de Aprendizaje como el nuevo objetivo específico no. 2, lo
vincula para el desarrollo del proyecto.
Hasta el momento con el desarrollo del proyecto: "Este trabajo ha sido claro en la
hipótesis de que la gestión del conocimiento es un proceso que implica a todas las
dimensiones de la organización, en su sentido más profundo y donde la clave es el
hombre, contextualizado socialmente en su saber. De tal manera que las tecnologías son
solamente facilitadoras y pontencializadoras de esa contextualización social del saber
humano.
Coincidiendo con Luisa Wah citando a Holtshouse, la gestión de la información reemplaza
al trabajador porque automatiza su labor, en cambio, la gestión del conocimiento encierra
su esencia".
Las herramientas tradicionales de gestión del conocimiento vinculadas en este caso a las
actividades de: mapas de conocimiento, páginas amarillas, miércoles de conocimiento e
incluso lecciones aprendidas, normalmente se han venido trabajando de forma presencial
entre los empleados de la Corporación y han respondido a proyectos aislados cuya
materialización no se perpetúa en el tiempo dentro de una dinámica de gestión del
conocimiento y aprendizaje organizacional para APAP.
Normalmente estas herramientas tradicionales de gestión del conocimiento se han
administrado mediante elementos de software y hardware estáticos vinculados al
intercambio de archivos para compartir los conocimientos.
ACTIVIDADES DEL MODELO
Mapas de conocimiento:
Esta es una actividad que va en busca de identificar el nivel de conocimientos necesarios
de los empleados para el adecuado desempeño de su rol.
"Los mapas de conocimiento son más que un resultado, un proceso por el cual una
organización puede identificar y categorizar los activos de conocimiento que posee o
debería poseer. Contiene información acerca del conocimiento de una organización. Es lo
que se conoce como, conocimiento de segundo orden; conocimiento acerca del
conocimiento, pues describe dónde se requiere un conocimiento particular, quién lo tiene
o donde se puede encontrar y como puede ser transmitido o generado, entre otras
cuestiones".
La ejecución de la actividad de mapas de conocimiento servirá a la entidad para identificar
los saberes organizacionales de los colaboradores en sus roles, características de los
cargos que no se encuentran documentados e identificación de perfiles, para así atacar
con procesos de capacitación que obviamente se propone que se adelanten haciendo uso
del SGA, la guía y la actividad del aprendizaje versado.

Recuperación de conocimiento:
Durante la fase de análisis de información del desarrollo del proyecto se encontró una
muy buena aceptación y reconocimiento de fuentes de conocimiento explícito, es decir,
información ubicada en publicaciones institucionales y unidades de información físicas
como Biblioteca CIA y Archivo CAD, se considera para fines del modelo, se podría
potencializar la función del CIA para la entidad, en el tratamiento del conocimiento tácito
que se ha hecho explícito.
En otras palabras, inspirar por estrategias para seguir fortaleciendo el uso y
reconocimiento de estos espacios para la Corporación.
Por ejemplo el repositorio o catálogo de las lecciones aprendidas que se mencionó
anteriormente se debe aplicar rigurosas políticas de análisis, descripción y recuperación
de información, tal y como sucede con el tratamiento de información bibliográfica que se
le da a las publicaciones existentes en el CIA, de igual forma este tratamiento de
información se debe aplicar a los objetos de aprendizaje que se vallan consignando en el
Sistema de Gestión de Aprendizaje, ya que no se trata simplemente de alojar en él
contenidos explícitos (información), sino dar el tratamiento adecuado para facilitar la
recuperación de la información (asignar metadatos, alojar en repositorios diferentes al
SGA con la finalidad de controlar su existencia y evaluarlos).
Bajo estos términos se está garantizando que la memoria institucional de APAP estará
compuesta no solo de conocimiento de carácter explícito que ya existe en las
publicaciones alojadas en estas unidades de información, sino del conocimiento tácito de
los empleados que se irá incrementando en la ejecución de las actividades del modelo.

Innovación:
La innovación será considerada para los fines del modelo como la actividad en la cual se
someten las ideas que finalmente se desencadenarán gracias a técnicas o pruebas de
investigación, en nuevos o mejorados productos, procesos o servicios. La innovación en
APAP será una actividad generadora de nuevo conocimiento, una actividad para
potencializar el aprendizaje de sus colaboradores y configurar grupos de trabajo que
multipliquen los esfuerzos de construcción de conocimiento.
“Los conocimientos de innovación, son conocimientos socio-organizacionales, que operan
como un cerebro colectivo virtual que se activa cuando la gente que los ha producido
colectivamente se junta”.
Fue crítico para la fase de análisis de información del desarrollo del proyecto, no hallar
entre los empleados estrategias configuradas de innovación o acercamientos a
conocimientos de propiedad intelectual, es por esto que esta actividad propone fomentar
entre los colaboradores el saber organizacional relacionado con la innovación y sus
ingredientes de la propiedad intelectual.