PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA

“DIAGNOSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA DEL SISTEMA

DE ATENCIÓN DE LA UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS
GENERALES ADULTOS DE UN HOSPITAL DEL ESTADO
APLICANDO LEAN HEALTHCARE”.

Tesis para optar el Título de Ingeniero Industrial, que presenta el bachiller:

RUDDY KAROL GUTARRA PORRAS

ASESOR: Ing. José Alan Rau Álvarez

Lima, Marzo del 2016

i
 Resumen
El presente estudio se efectúa en la Unidad de Cuidados Intensivos de un hospital
del estado de nivel 4. El motivo central es eliminar los desperdicios que se generan
durante todo el proceso de atención al paciente, buscando así la excelencia operativa
que permita reducir el tiempo de estancia del paciente, así con ello poder cubrir gran
parte de la demanda no atendida de forma oportuna y reducir la mortalidad. Para
llegar al objetivo se utiliza la filosofía de trabajo Lean Healthcare y sus herramientas.
Esta propuesta busca plantear un modelo de solución a los problemas que tiene las
instituciones de salud en el Perú como son la lentitud y errores de sus procesos.
Inicialmente se investigó el modelo de mejora de procesos DMAMC, así también los
conceptos de Lean Healthcare y las herramientas de Lean y Six Sigma. Luego se
averiguo sobre la situación del sector salud en el Perú y se desarrolló a detalle la
situación actual de la Unidad de Cuidados Intensivos. Después se aplica la
metodología DMAMC al caso de estudio. Se inicia con la etapa del Definir, donde se
define el alcance y objetivos del proyecto de mejora luego de conocer a nivel macro
el flujo de proceso y la opinión de los pacientes respecto al servicio. Luego se
continúa con la etapa Medir, donde se entiende al detalle la situación actual mediante
el mapa de flujo de valor y los indicadores de calidad y productividad. Después
continuamos con la etapa de Analizar, donde ubicamos y verificamos los principales
desperdicios que afectan directamente al objetivo del proyecto. Se agrupan los
desperdicios, se identifican sus causas raíces, se plantean propuestas de mejora y
se prioriza cual debe realizarse primero. Posteriormente se continúa con la etapa de
Mejorar, donde se desarrolla la propuesta de mejora y en algunos casos se presenta
la implementación. Entre los principales desperdicios atacados tenemos: atención no
oportuna de los servicios externos, equipos inoperativos y desorden y
desorganización de las instalaciones de UCI. Seguidamente evaluamos el costo
beneficio de las propuestas, obteniendo un VPN de S/.65 719 y una TIR de 13 %
mensual. Finalmente continuamos con la etapa de Controlar, donde se plantea
procedimientos, controles, y otras propuestas para asegurar la situación futura y una
transferencia correcta del proceso mejorado al dueño del proceso. Finalmente se
presenta las conclusiones y recomendaciones a las que se llega de acuerdo a la
investigación realizada.

ii
iii
iv
v
Dedicatoria

A mi padre, Wilfredo Gutarra, a mi

Madre, Eddy Porras y a mi tío Willy
Porras por su apoyo incondicional a lo
largo de toda mi vida.

vi
 Agradecimientos

Le agradezco a Dios por estar siempre conmigo y haberme guiado a lo largo de mi

carrera.

Le agradezco a mi asesor el Ing. José Rau por su disposición para apoyarme en la

realización del presente trabajo y por los consejos transmitidos para la culminación
del mismo.

Le doy gracias a mis padres Wilfredo Gutarra y Eddy Porras por haberme apoyado
en todo momento y por haberme dado la oportunidad de recibir una excelente
educación en esta gran casa de estudios la PUCP.

A mi tío Willy Porras por ser siempre un ejemplo de desarrollo profesional y por su
apoyo constante para salir airoso en mis objetivos trazados.

A Guiannina Vega y a toda mi familia por apoyarme para cumplir este objetivo y
siempre confiar en mi persona.

Finalmente, agradezco a todo el personal médico del hospital en estudio por el apoyo
brindado con la información requerida para la realización y culminación del presente
trabajo

vii
 Índice
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................ X

ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................ XII

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1

1. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 3

1.1. ANTECEDENTES ......................................................................................... 3

1.2. FILOSOFÍAS DE TRABAJO ............................................................................ 5
1.2.1. SIX SIGMA ............................................................................................. 5
1.2.2. LEAN ..................................................................................................... 9
1.3. METODOLOGÍA DE MEJORA DE PROCESOS UTILIZADA ..................................15

2. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE SALUD, DE LA ORGANIZACIÓN, DE LA

RED ASISTENCIAL Y DEL HOSPITAL EN ESTUDIO. ...........................................17

2.1. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE SALUD (R)..................................................17

2.1.1. Organización del sistema de salud ..................................................17
2.1.2. Indicadores de recursos del Sistema de Salud. ...............................19
2.2. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN ESTUDIO ........................................20
2.2.1. Contexto Histórico ...........................................................................20
2.2.2. Perfil organizacional ........................................................................21
2.2.3. Indicadores generales de la organización en Estudio ......................22
2.2.4. Descripción de la Red Asistencial ....................................................24
2.3. DESCRIPCIÓN DEL HOSPITAL EN ESTUDIO ...................................................25
2.3.1. Organización ...................................................................................25
2.3.2. Clasificación del hospital .................................................................25
2.3.3. Servicios que brinda ........................................................................25

3. DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS GENERALES

DE LA INSTITUCIÓN EN ESTUDIO. ......................................................................26

3.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.................................................................26

3.2. DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO ......................................................................26
3.3. INDICADORES............................................................................................30

4. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA .....................................32

4.1. DEFINIR ....................................................................................................32

4.1.1. Estatuto del Proyecto.......................................................................32
4.1.2. La voz del cliente .............................................................................34

viii
 4.1.3. SIPOC .............................................................................................35
4.1.4. Descripción de los procesos del sistema de atención ......................35
4.2. MEDIR ......................................................................................................41
4.2.1. Medición de indicadores ..................................................................42
4.2.2. Elegir el tipo de paciente a evaluar según tipo de diagnósticos de
ingreso 47
4.2.3. Mapa de Flujo de Valor de la Situación Actual .................................48
4.3. ANALIZAR .................................................................................................48
4.3.1. Análisis del mapa de flujo de valor...................................................50
4.3.2. Análisis de los desperdicios .............................................................51
4.3.3. Diseño del mapa de valor de la Situación Futura o ideal .................56
4.4. MEJORAR .................................................................................................57
4.4.1. Desarrollo de mejoras del Cuadrante Prioritario ..............................57
4.4.2. Desarrollo de mejoras del Cuadrante de Mejora rápida ...................62
4.4.3. Desarrollo de mejoras del Cuadrante de Mejora Continua ...............92
4.4.4. Evaluación Económica del proyecto de mejora................................94
4.5. CONTROLAR .............................................................................................95

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................................................100

5.1. CONCLUSIONES .....................................................................................100

5.2. RECOMENDACIONES .............................................................................101

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...........................................................................102

ix
 Índice de Tablas

Tabla 1: Brecha de Médicos según estándares de población asegurada ................22

Tabla 2 Brecha de camas ofertadas por cada 1000 asegurados ............................23
Tabla 3: Déficit de camas en las Redes Asistenciales que atienden a la población
de Lima .....................................................................................................24
Tabla 4: Puestos de trabajo en UCI ........................................................................28
Tabla 5: Horarios y Cantidad de Personal de trabajo en UCI ..................................28
Tabla 6: Equipos de trabajo en UCI ........................................................................29
Tabla 7: Servicios Externos solicitados ...................................................................30
Tabla 8: Acta de constitución del Proyecto .............................................................32
Tabla 9: Porcentaje de esperados fallecidos versus los fallecidos reales ...............43
Tabla 10: Resultados de indicadores de productividad ...........................................44
Tabla 11: Cantidad de pacientes que ingresan a UCI por tipo de diagnóstico. Esta
información esta presentada por un periodo de 11 meses. .......................47
Tabla 12: Velocidad de atención por paciente necesaria para cubrir la demana (Takt
time del Proceso de servicios ....................................................................50
Tabla 13: Lista de desperdicios que tienen la misma causa raiz. ............................51
Tabla 14: Lista de Grupos de Desperdicios ............................................................52
Tabla 15: Calificación de los grupos de desperdicio en base a la facilidad y el
impacto generado de mejorarlo. ................................................................52
Tabla 16: Lista de desperdicios identificados mediante la tormenta de ideas y 5 Por
Qué’s ........................................................................................................53
Tabla 17: Propuestas de mejora para los grupos de desperdicios del cuadrante de
mejora rápida ............................................................................................56
Tabla 18: Propuestas de mejora para los grupos de desperdicios del cuadrante de
mejora continua ........................................................................................56
Tabla 19: Calificación de los parámetros de la auditoría física ................................66
Tabla 20: Lista de Equipos Médicos .......................................................................68
Tabla 21: Metodología de implementación de las 5S’s y controles Visuales ...........73
Tabla 22: Ejemplo para la selección de ubicaciones para los materiales biomédicos,
medicinas, equipos médicos, documentos, etc. ........................................76
Tabla 23: Lista de Colaboradores con sus respectivos sueldos mensuales ............95
Tabla 24: Lista de Costos y Beneficios de las propuestas de mejora que permiten
eliminar o reducir los desperdicios identificados en el proceso de análisis.
..................................................................................................................96

x
Tabla 25: Flujo de caja de los costos e ingresos que generan las propuestas de
mejora planteadas.....................................................................................95

xi
 Índice de Figuras

Figura 1: Modelo de Solución de Problemas............................................................ 6

Figura 2: Estructura del Sistema de Salud en el Perú .............................................18
Figura 3: Evolución de la Brecha de Médicos según estándares de población
asegurada...............................................................................................22
Figura 4: Evolución de la brecha de oferta de camas por cada 1000 asegurados...23
Figura 5: Porcentaje de satisfacción de los usuarios ..............................................24
Figura 6: SIPOC del Proceso de ingreso, atención y egreso del paciente en la UCI
...............................................................................................................36
Figura 7: Pasos para obtener el VSM de la situación actual ...................................42
Figura 8: Comparativo del % de pacientes fallecidos (% F) versus % esperado de
pacientes fallecidos (%EF) entre enero a noviembre del 2014. ...............43
Figura 9: Diferencia entre el % esperado de pacientes fallecidos y el % de pacientes
fallecidos entre enero a noviembre del 2014. Además, se presenta el
ajuste polinómico de los resultados obtenidos. .......................................44
Figura 10: Promedio de permanencia del paciente en UCI entre Enero a Noviembre
del 2014. .................................................................................................45
Figura 11: Pacientes atendidos y no atendidos en UCI entre Enero a Noviembre del
2014. ......................................................................................................46
Figura 12: Porcentaje de Pacientes no atendidos y tendencia lineal de crecimiento
entre Enero a Noviembre del 2014. ........................................................46
Figura 13: Intervalo de sustitución de paciente. ......................................................47
Figura 14: Diagrama de pareto de la cantidad de pacientes por tipo de diganóstico
determinado en el ingreso ......................................................................48
Figura 15: Mapa de flujo de valor de la situación actual, elaborada con el equipo
Kaizen. ...................................................................................................49
Figura 16: Matriz de priorización de desperdicios mediante los ejes de facilidad
versus impacto........................................................................................55
Figura 17: Mapa de flujo de valor de la situación futura incluyendo las propuestas
Kaizen, elaborada con el equipo Kaizen. ..............................................571
Figura 18: Pantalla prototipo de la solicitud del servicio externo en línea. ...............60
Figura 19: Pantalla prototipo de la revisión de indicadores en el programa.............61
Figura 20: Estacionalidad mensual de mantenimientos preventivos de enero 2013 a
abril 2014. ...............................................................................................66

xii
Figura 21 Estacionalidad mensual de mantenimientos correctivos de Enero 2013 a
Abril 2014. ..............................................................................................67
Figura 22 : Proporción de Mantenimientos Preventivos y Correctivos por tipo de
equipo. ....................................................................................................68
Figura 23: Pantalla prototipo del formato de ingreso de los Mantenimientos
Preventivos. ............................................................................................70
Figura 24: Pantalla prototipo de la revisión de Indicadores. ....................................71
Figura 25: Afiche de lanzamiento del proyecto de implementación de las 5S’s y
controles Visuales ...................................................................................74
Figura 26: Etiqueta de colores para la clasificación de elementos ..........................75
Figura 27: Formato que rellena UCI para el caso de elementos innecesarios.........75
Figura 28: Identificación de Ubicaciones de todos muebles de la UCI como
anaqueles, armarios, refrigeradoras, etc. ................................................76
Figura 29: Definición de ubicaciones en el piso para equipos médicos. ..................77
Figura 30: Lista de equipos con ubicaciones publicadas en las puertas. ................77
Figura 31: 5S’s a las Oficinas administrativas UCI ..................................................78
Figura 32: 5S’s a las Oficinas administrativas UCI - Plantilla de utilies de Escritorio
...............................................................................................................78
Figura 33: 5S’s a las Oficinas administrativas UCI – Stand de documentos............79
Figura 34: 5S’s al Almacén de equipos y materiales biomédicos. ...........................79
Figura 35: 5S’s a la Sala de Recuperación y tratamiento de UCI – Muebles de UCI
...............................................................................................................80
Figura 36: 5S’s a la Sala de Recuperación y tratamiento de UCI – Nuevo
organizador de solicitudes de servicios externos. ...................................81
Figura 37: 5S’s a la Sala de Recuperación y tratamiento de UCI – Colores
asignados a cada cama de la UCI. .........................................................81
Figura 38: 5S’s a la Sala de Recuperación y tratamiento de UCI – Nuevo rotulado a
las imágenes de los pacientes. Esta Radiografía corresponde al paciente
de la cama 2 y fue tomada el día 01 de octubre......................................82
Figura 39: Kanban - Camas en UCI con tarjetas rojas y equipos de venoclisis
asignados. ..............................................................................................84
Figura 40: Solicitud y abastecimiento de equipos venoclisis para la sala de
tratamiento y recuperación de UCI..........................................................84
Figura 41: Entrega de tarjetas verdes de abastecimiento. Entrega de tarjetas verdes
de abastecimiento...................................................................................85
Figura 42: Solicitud de venoclisis en la PC y reposición al almacén de UCI. ...........85
Figura 43: Stand de UCI con ubicaciones muy altas difíciles de acceder ................88

xiii
Figura 44: Recogiendo partes de los equipos del Centro de Esterilización .............88
Figura 45: Cargando bombas de infusión ...............................................................89
Figura 46: Dispositivo de Limpieza. ........................................................................90
Figura 47: Modelos de stand que aprovechan la gravedad. ....................................90
Figura 48: Nuevo Kit de Bisturi Adquirido para la Atención en UCI .........................91
Figura 49: Grúa diseñadas para traslado de pacientes entre sillas, camas, camillas,
etc y también permite pesarlo mediante una báscula..............................94

xiv
 Introducción

La salud de la población es uno de los principales factores claves de desarrollo de

un país; sin embargo, como es de conocimiento, en Perú los estándares de calidad
del servicio de atención son pésimos. Tenemos múltiples problemas como déficit de
recursos médicos, desabastecimiento de medicinas, infraestructura no moderna de
entidades prestadoras de servicio, baja inversión por parte del gobierno y procesos
con muchos desperdicios que generan colas, maltratos, errores que afectan la salud
del paciente, etc. Teniendo este panorama el presente documento plantea la
excelencia operativa con uso de bajos recursos como estrategia de solución y de esa
manera poder replicar este modelo de mejora de procesos en otras instituciones del
sector salud. Para ello aplicamos la filosofía Lean Healthcare a la Unidad de
Cuidados Intensivos de un hospital del estado. Esta filosofía nos permite eliminar
todos los desperdicios que se generan en el proceso de atención al paciente y nos
brinda herramientas para mejorar la situación actual.

En el primer capítulo se desarrolla el marco conceptual del DMAMC como el modelo

de solución de problemas, presentamos Lean Healthcare como filosofía de trabajo y
desarrollamos las herramientas a utilizar tanto de Lean como de Six Sigma.

En el segundo capítulo describimos la organización y presentamos indicadores de la

situación del sector salud en el Perú. Asimismo, se desarrolla el contexto histórico,
organización e indicadores generales del proveedor de servicios en estudio. También
se describe la organización, clasificación y servicios que brinda el hospital en estudio.

En el tercer capítulo se describe a la Unidad de Cuidados Intensivos, su organización,

el servicio que brinda, los recursos que utiliza y los indicadores que maneja.

En el cuarto capítulo se aplica la metodología de procesos al caso de estudio. Se

inicia con la etapa del Definir, donde se define el alcance y objetivos del proyecto de
mejora luego de conocer a nivel macro el flujo de proceso y la opinión de los pacientes
respecto al servicio. Luego se continúa con la etapa de Medir, donde se entiende al
detalle la situación actual luego de elaborar el mapa de flujo de valor y conocer
indicadores de calidad y productividad. Después continuamos con la etapa de
Analizar, donde ubicamos y verificamos los principales desperdicios que afectan
directamente al objetivo del proyecto. Se agrupan los desperdicios, se identifican sus
causas raíces, se plantean propuestas de mejora y se prioriza cual debe realizarse
1
primero. Posteriormente se continúa con la etapa de Mejorar, donde se desarrolla la
propuesta de mejora y en algunos casos se presenta la implementación. Entre los
principales desperdicios atacados tenemos: Sistema Andon para la atención no
oportuna de los servicios externos, Herramientas del TPM para evitar los equipos
inoperativos, 5S para el desorden y desorganización de las instalaciones de UCI,
Sistema Kanban para evitar la falta de Stock de medicamentos, materiales
biomédicos y repuestos de máquina y Cambios rápidos para evitar demora en el
proceso de preparación de habitación para el ingreso de un paciente. Seguidamente
evaluamos el costo beneficio de las propuestas obteniendo un VPN positivo y una
TIR de 12 % mensual. Finalmente continuamos con la etapa de Controlar, donde se
plantea procedimientos, controles, y otras propuestas para asegurar la situación
futura y se realice una transferencia correcta del proceso mejorado al dueño.

En el quinto capítulo se presentan las conclusiones, y recomendaciones a las que se

llega de acuerdo a la investigación realizada.

2
1. Marco teórico

En el presente capitulo se describe un caso aplicativo donde se utilizó la filosofía

Lean Healthcare y el modelo de solución de mejora de procesos DMAMC. Luego se
muestra los conceptos básicos de la metodología de mejora de procesos a usar, así
como presentar la filosofía y las herramientas que tiene Six Sigma y Lean Healthcare.

1.1. Antecedentes

A lo largo de las últimas décadas, los profesionales del sector salud han puesto sus
ojos en la filosofía de trabajo Lean como una oportunidad de aplicarla en salud para
mejorar la calidad de atención de los pacientes. Y es que los grandes resultados
generados del Lean en distintos sectores han demostrado su efectividad y el gran
cambio que genera al hacer las cosas.

Podemos listar distintos proyectos Lean HealthCare que se han venido realizando en
distintos países con buenos resultados, pero debido al problema encontrado y al uso
de las herramientas Lean y la metodología DMAMC citaremos como antecedente al
proyecto de mejora del sistema de operaciones del hospital Jefferson University en
Philadelphia (EEUU).
Según Dennis Delisle (2013) indica que desde la pre admisión (toma de pruebas al
paciente) hasta la post operación (paciente en recuperación) se han generado
ineficiencias a lo largo de todo el proceso. Por ejemplo, retrasos en los
procesamientos pre operativos (registro de paciente, evaluación médica y toma de
pruebas de laboratorio), cirugías que no inician a tiempo (traslados innecesarios de
paciente, lay out ineficiente), cuellos de botella en varios puntos, etc. Para llevar a
cabo esta gran transformación Dennis Delisle (2008) muestra tres grandes pasos que
fueron ejecutados:
Primer paso, llevar la cultura de transformación y mejora al hospital para ello se
plantearon las siguientes acciones:
 La alta dirección debe estar comprometida con la filosofía Lean, por ello la
primera acción que ejecuta es contratar un experto en Lean quien es el
encargado de mejorar y robustecer la educación de la mejora.
 Contratar personal que conoce de Lean sea tanto personal administrativo como
personal médico para ir cambiando la cultura de la organización y que sean ellos
los líderes de los proyectos de mejora.
 Capacitación en Lean y sus herramientas básicas a todo el personal del hospital.
Entre las herramientas básicas tenemos 5 s, gestión visual, mapeo de proceso,
etc.
3
Segundo paso, los equipos de mejora utilizaron la metodología DMAMC para
estructurar el proceso de mejora:
1. Definir: Elaboraron el acta de constitución de proyecto, realizaron entrevistas a los
representantes administrativos y trabajadores de primera línea para conocer la
voz del cliente y mapearon a alto nivel el proceso a mejorar.
2. Medir: Medición de línea base para conocer la situación actual del proceso a
mejorar, elaborar el plan de comunicación para incentivar el apoyo a los proyectos
de mejora y se generaron las primeras observaciones al proceso.
3. Analizar: Análisis de los datos encontrados y generar propuestas de mejora para
comenzar con los eventos Kaizen y realizar el cronograma de mejoras.
4. Mejorar: Mejora e implementación de soluciones priorizando aquellas que generan
un gran impacto y que son fácil de implementar.
5. Controlar: Seguimiento y control a la situación futura mejorada.

Tras implementar los eventos Kaizen se obtuvieron los siguientes resultados en cada
etapa del proceso:
 Mejorar el proceso de evaluación del paciente en los laboratorios. En esta etapa
se redujo el número de pasos en el proceso, las enfermeras mejoraron en el uso
de los equipos de EKG y laboratorios, se anticiparon los exámenes médicos, pre
registro de pacientes mediante una llamada y mostrar un panel para conocer el
flujo de pacientes. Con las propuestas se generó un tiempo menor (de 109 minutos
a 90 minutos) del proceso de toma de pruebas de laboratorio.
 Mejorar el proceso que contempla desde la llegada del paciente hasta que este se
encuentra en la sala de espera antes de ingresar a la sala de operación. En esta
etapa se movió de lugar al lugar donde se registra el paciente, se estandarizó el
proceso de monitoreo que sigue la enfermera, se simplifico el proceso de registro
de paciente, se instaló tres paneles para publicar información necesaria para los
pacientes, se implementó un Check List para determinar si el paciente tiene todo
lo necesario para ingresar al quirófano. Con las propuestas se generó una
reducción del 32 % del tiempo en proceso de transporte del paciente, se redujo el
tiempo de espera de 56.9 min a 38.8 min, se mejoró la satisfacción del paciente
en 20% y el tiempo de Check In de paciente se redujo de 5 minutos a 1.5 minutos.
 Mejora el proceso desde el traslado a la sala de operación hasta la salida la post
operación. En esta etapa se adquirió dos equipos de traslado y se reasigno el
personal de acuerdo al flujo de pacientes, se implementó un abastecimiento
continuo de materiales biomédicos en sala de operaciones, se estandarizó el
proceso de salida de los pacientes a la sala de recuperación y se agilizó la

4
 preparación de camas en la sala de recuperación. Con las propuestas anteriores
se redujo en 40% los tiempos de traslado y se redujo en 10 % el tiempo de
operación.

Finalmente, el tercer paso planteado es mantener el compromiso por la calidad; por

ello a la fecha se siguen realizando proyectos de mejora con los equipos Lean que
conforman colaboradores administrativos y operativos, un líder en Lean y
practicantes Lean. Este equipo es aquel que sigue manteniendo los procesos
mejorados y continúan proponiendo mejoras como lo plantea el ciclo de la calidad de
Deming de mejora continua. Además, los practicantes Lean tienen el objetivo de
seguir capacitando a los nuevos trabajadores y a los que aún no conocen la filosofía
de trabajo Lean. Los nuevos colaboradores capacitados terminan el curso en 8
semanas y tienen que desarrollar un proyecto de mejora en sus áreas.

1.2. Filosofías de Trabajo

Miranda et al. indica que a lo largo de muchos años se han desarrollado una serie de
métodos y modelos asociados a la gestión de procesos en las organizaciones que
facilitan la resolución de diversos problemas asociados a la gestión de la calidad.
Estos métodos y modelos han evolucionado y han generado grandes resultados en
diversas empresas y ahora no solo se consolidan como sistemas de calidad sino
como filosofías de trabajo; entre ellos tenemos el Six Sigma y Lean.

1.2.1. Six Sigma

Six Sigma no apareció de la noche a la mañana, sus orígenes se remontan a los años
ochenta, tanto en conceptos de gestión empresarial desarrollados en Estados Unidos
y en Japón, como a los esfuerzos de Calidad Total de los años setenta y ochenta
(Pande y Holpp, 2002). Pero su popularidad inicia al final de la década de los 80 tras
los excelentes resultados que genera su aplicabilidad en la empresa Motorola. Así,
en 1988 la compañía ganó el premio Malcom Baldrige (Premio Nacional de Calidad
de Estados Unidos) reduciendo el número de defectos de 4 a 5.5 sigma con un
resultado de $2.2 millones de Ahorro. El esfuerzo que realizo Motorola estuvo basado
en el objetivo de lograr la “satisfacción total del cliente” (STC) como estrategia de
negocio desde 1987” (Smith, 1993).

Tras el glorioso resultado de Motorola muchas otras compañías hasta la actualidad

están en la búsqueda de adoptar la filosofía de Six sigma en su forma de operar en

5
cuanto al mejoramiento de procesos y productos, por ejemplo: General Electric,
AlliedSignal, Sony, Texas Instruments, Bombardier, etc.

i. Modelo estructurado resolución de Problemas: DMAMC

Según la ASQ (American Society for Quality) el modelo de mejora DMAMC es una
parte integral del Six Sigma, pero adiciona que este puede implementarse como un
procedimiento de mejora de la calidad o como parte de otras iniciativas de mejora de
procesos. Pande y Holpp (2002) indican que se hace diferente y mejor que otras
técnicas debido a siete ventajas:

a) Mide el problema. En DMAMC usted no solo puede asumir lo que entiende del
problema sino tiene que probarlo(validarlo) con hechos:
b) Enfoque en el Cliente. El cliente externo es importante, incluso si se está
intentando recortar costes en un proceso.
c) Verifica la causa Raíz. En el pasado, si un equipo estaba de acuerdo en una
causa, eso era prueba suficiente; en cambio, con la metodología se tiene que probar
la causa con hechos y datos.
d) Rompe con los malos hábitos. Las soluciones que resulten de proyectos DMAMC
no deberían ser cambios menores en antiguos procesos. Un cambio de verdad y con
resultados requiere nuevas soluciones creativas.
e) Gestiona los riesgos. El probar y perfeccionar soluciones y descubrir fallos son
parte esencial de la disciplina Six Sigma y de un buen sentido común.
f) Mide los resultados. Cada vez que se implante una solución se verifica el
impacto real que genera, lo cual se logra con mediciones de los hechos y datos.

La metodología DMAMC está compuesta por 5 pasos que podemos apreciar en la

siguiente figura N°1.

Definir

Controlar Medir

Mejorar Analizar

Figura 1: Modelo de Solución de Problemas.

Fuente: Pande y Holpp (2002)
6
 Primera etapa: Definir

Varios autores concuerdan en que el primer paso, para el desarrollo del DMAMC, es
desarrollar el marco del proyecto. El cual consta de lo siguiente: Definir y limitar el
ámbito del proyecto; clarificar los resultados que buscamos tomando en cuenta el
protagonismo que tiene el cliente; confirmar el valor del negocio, es decir, responder
a ¿Por qué trabajamos en este problema en particular?; fijar los límites y recursos
que se cuenta para el equipo y ayudar al equipo a comunicar los objetivos y planes.
En resumen, Lowenthal (2002) señala que este paso facilita los métodos para
identificar, valorar y procesar el mapa particular del negocio y ofrecer el marco
necesario que proporcione percepción para la exploración del proceso y lo traduzca
a acciones que conlleven un nuevo proceso mejorado.

 Segunda etapa: Medir

En esta etapa es importante cumplir dos objetivos principales como lo señala Pande
y Holpp (2002):
 Tomar datos para validar y cuantificar el problema. Normalmente esta información
es crítica para refinar y completar el documento completo del marco del proyecto.
 Empezar a obtener datos y números que nos puedan dar claves para identificar las
causas del problema
Para cumplir el primer objetivo es necesario adoptar una visión del proceso de
negocio en tres etapas: Entrada, Proceso y Salida, de esa forma se le hace más fácil
tener un panorama del proceso y de esta manera cuantificar mejores los problemas
actuales. Para cumplir el segundo objetivo es establecer el vínculo entre las causas
potenciales y los problemas que se encuentren.

 Tercera etapa: Analizar

Para Pande y Holpp (2002) en esta etapa aumenta la comprensión del proceso y del
problema. Para realizar la identificación de las causas que afectan a los inputs y
outputs claves. Para ellos se tiene que realizar lo siguiente: determinar la causa raíz;
analizar los datos y analizar el rendimiento del proceso.

 Cuarta etapa: Mejorar

Una vez que se conocen las causas principales del problema, se pasa a la etapa de
Solución y Acción, la cual se desarrolla primero proponiendo varias soluciones
potenciales. Luego, es la selección de las soluciones más prometedoras y prácticas,

7
en base a criterios como: Costo y Beneficio. Y finalmente se implementa las
soluciones potenciales con menor costo y mayor beneficio (Pande y Holpp, 2002).

 Quinta etapa: Controlar

El principal objetivo de esta etapa es evitar retornar o regresar a los viejos hábitos y
procesos antes del cambio, ya que todo el trabajo del equipo se vería inútil. Para
evitar lo anterior se debe buscar un impacto a largo plazo en el modo de trabajar de
la gente y asegurarnos que trascienda, ello dependerá tanto de la persuasión y de la
venta de las ideas como de la medición y control de resultados (Pande y Holpp,
2002).
Escalante (2003) resume lo anterior mencionando indicando que la etapa de controlar
implica:
 Buscar el control y dar seguimiento al proceso. Monitorear y mantener en control
al proceso.
 Mejorar continuamente. Una vez que el proceso es capaz, se deberán buscar
mejores condiciones de operación, materiales, procedimientos, etc. Que conduzcan
a un mejor desempeño del proceso.

ii. Herramientas Six Sigma

Las herramientas del Six Sigma a utilizar en el presente proyecto de mejora

son los siguientes:

 SIPOC
SIPOC, siglas en inglés, o PEPSC, siglas en español, es un acrónimo de Proveedor,
Entrada, Proceso, Salida y Cliente. Este mapa de proceso se usa en la fase de Definir
del DMAMC y, a menudo, es el método preferido para representar los procesos de
negocio e identificar posibles medidas. Nos ayuda a definir límites y los elementos
críticos del proceso sin entrar en tanto detalle que perdamos de vista el proceso
global. (Pande y Holpp, 2002).

 PARETO
Según la ASQ (American Society for Quality) Pareto es un diagrama de barras muy
potente, donde las longitudes de las barras representan la frecuencia o el costo
(tiempo o dinero) y están ordenadas con barras más largas a la izquierda hacia las
más pequeñas a la derecha. De esta manera el gráfico representa visualmente que
situaciones son las más significativas.

8
 ISHIKAWA
El diagrama de espina de pez o Ishikawa se usa en sesiones de tormenta de ideas
para determinar posibles causas de un problema y coloca las posibles causas en
grupos o afinidades; las causas que llevan a otras causas se unen como una
estructura de árbol. (Pande y Holpp, 2002).

 Matriz Esfuerzo o facilidad vs Impacto

Según la ASQ (American Society for Quality) la matriz de impacto vs esfuerzo fue
diseñado específicamente con el fin de decidir cuál de las muchas soluciones
sugeridas para implementar. Proporciona respuestas a la pregunta de qué soluciones
parecen más fácil de lograr con el mayor número de efectos.

1.2.2. Lean

El termino Lean fue acuñado en los años ochenta por Jim Womanck para describir el
sistema de producción que tiene la compañía Toyota, el cual fue iniciada por Taiichi
Ohno. Este sistema de producción se convirtió no solo en herramientas o técnica de
trabajo sino en una filosofía de hacer las cosas generando una cultura única y distinta
que llevo a Toyota a ser una de las compañías más exitosas en el mundo
(Liker,2010).

Esta filosofía de trabajo busca crear más valor para los clientes disminuyendo los
desperdicios, es decir, tener mucha claridad sobre el deseo de nuestros clientes y
enfocarnos en los procesos claves para seguir procesos cíclicos de mejora continua.
Reducir desperdicios a través de la cadena de valor implica crear procesos que
requieran de menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital, menos tiempo
para producir productos y servicios y menos costos y defectos. Las compañías deben
estar preparadas para responder los cambios de los deseos de los clientes, es decir,
dar flexibilidad, dar variedad, dar mayor calidad, menos costos y entregar en el
momento oportuno (Womanck y Jones,2010).

Según Villaseñor y Galindo (2009) “Lean permite generar ventaja competitiva

probada y capacidad de absorber cambios de la mejor manera posible para
incrementar las posibilidades de permanecer en el mercado local, nacional e
internacional”. Además, con su aplicación se logra una mayor cohesión en la empresa
y mayor motivación del capital humano.

9
El éxito de esta filosofía de trabajo ha transcendido en su aplicabilidad ya que no solo
es en manufactura, sino también en distintas áreas de negocio como: Servicios,
Minería, Construcción, Logística, Salud, entre otras.

i. Lean Healthcare

El Lean Healthcare es la aplicación de la filosofía de trabajo de Lean en el sector

salud, esta ha generado grandes resultados en muchos hospitales en Norte América
y Europa. Entre los casos exitosos tenemos a: Vancuver Coastal Health en Canadá,
Jefferson University Hospitals en EEUU, Hospital Dos Maig Barcelona, Hospital de
San Diego en EEUU, etc.

ii. Pensamiento Lean Healthcare

El pensamiento Lean HealthCare es un viaje no un destino, es un paseo por todo lo

que implica el enfoque de gestión, en la que el centro es el paciente, desde los
conceptos básicos hasta la aplicación de sus herramientas más avanzadas. Esta
filosofía se basa en la adaptación de los principios a las necesidades particulares de
los hospitales y la delimitación de un camino hacia la Mejora Continua. El Lean
Healthcare permite lograr a los hospitales y a las redes de atención sanitaria
conseguir una optimización de los procesos de forma que se logre la excelencia en
la atención y se reduzcan los costes innecesarios. Es decir, máxima eficacia y
máxima eficiencia con los recursos disponibles, Mark Graban (2011).
El Lean Healthcare tiene como objetivo maximizar el valor de los pacientes mientras
se utilizan lo mínimo de los recursos posibles y se maximiza las habilidades y el
conocimiento de las personas, Mark Graban (2011). En otros términos, el Lean
Healthcare brinda claves para gestionar los procesos hospitalarios de tal manera que
se pueda ofrecer una atención más ajustada a los requerimientos del paciente
(cliente), con mucha mayor rapidez, a un costo más bajo y lo más importante con la
calidad asegurada.
El pensamiento Lean Helathcare permite mejorar en calidad (atender mejor y más
oportunamente al paciente), hacer la vida de los trabajadores menos estresante y
más gratificante para el personal y potenciar la eficacia y productividad (con lo cual
se complace a los políticos y a los contribuyentes), todo al mismo tiempo. Mejorando
su motivación y su rendimiento a razón de la mejora en su trabajo diario, Jones y
Mitchel (2009).

10
iii. Principios Lean Healthcare

Según Womack y Jones (2005), la filosofía Lean Healthcare además de reducir o

eliminar aquellas actividades que no añaden valor para el cliente (paciente), evalúa
y mejora los indicadores de gestión como: tiempos de atención, costos directos e
indirectos del servicio, y tiempos de espera, entre otros.
Lean HealthCare no es solo acerca de hacer menos, es necesario no perder el
objetivo de proveer más valor a los clientes, es decir un mejor servicio a los pacientes
y a la comunidad, Mark Graban (2011).

Los principios del Lean Healthcare son:

 Perspectiva del paciente: Bajo el punto de vista Lean, el valor únicamente se

define desde la perspectiva del cliente – en nuestro caso esto será generalmente el
paciente. Cualquier cosa que ayude a tratar al paciente añadirá valor, todo lo demás
es desperdicio.
 Perspectiva tirar (Pull): Para crear valor necesitamos proporcionar servicios
ajustados a la demanda; no menos, pero tampoco más. Proporcionar atención
sanitaria de acuerdo con la demanda significa no producirla para cumplir con otras
medidas artificialmente impuestas, como la productividad, uso de activos u objetivos
de coste unitario.
 Flujo: El principio Tirar lleva a un flujo donde se trabaja con cada paciente, una
unidad cada vez, y se traslada al siguiente paso del proceso sin ningún retraso. Una
preocupación Lean es identificar los obstáculos y atascos que causan retraso, y por
lo tanto debemos eliminarlos.
 Flujo de valor: Para que exista el flujo necesitamos diseñar y manejar cada flujo
de valor, cada secuencia de pasos que añaden valor para el paciente, desde el
principio hasta el final del trayecto, como un todo único.
 Perfección: Mediante la creación de procesos claros, fácilmente visibles y
estandarizados, podemos crear los cimientos para la mejora continua, donde cada
nueva mejora en el proceso se convierta en la base para la siguiente.

iv. Las 8 formas de desperdicios

Desperdicio es toda aquella actividad a la que se le asigna recursos pero que no crea
valor en el producto final, Rhother y Shook (1990). Según Graban (2011) el
desperdicio en el Lean Healthcare tiene una definición específica, es todo aquello
que origina cualquier problema que interfiere con el trabajo eficiente de las personas
11
o cualquier actividad que no agrega valor para los pacientes. Los ocho tipos de
desperdicios son: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, sobre
procesamiento, exceso de inventario, exceso de movimientos, re trabajos y talento
humano. A continuación, se describe cada uno de ellos con sus respectivos ejemplos:

 Sobreproducción
Se genera cuando se produce más de lo necesario, es decir, producir mucho más
que la demanda. Es una de las peores formas de desperdicio, porque da origen a
otro peor: “El exceso de inventario”. Ejemplos: Preparación de reactivos o medicación
anticipándose a la necesidad real.

 Tiempo de espera
El tiempo de espera, es el tiempo en el que nada productivo está pasando. La espera
origina pérdidas de tiempo para el cliente y empleados. Ejemplos: Espera para la
asignación de habitación, espera de ser atendido, espera de suministros.

 Transporte
Se refiere a la acción de mover al paciente de un lugar a otro, usualmente ocasionada
por una mala distribución en el hospital. Es importante tener en cuenta que el
transporte no agrega valor al servicio por lo que todos los transportes deben ser
minimizados. Ejemplos: Transporte de muestra a laboratorio, transporte de paciente,
de medicación, de suministros.

 Sobre procesamiento
Son derivados de la operativa implantada y para poder solucionarlos es necesario
determinar el origen (causa raíz) de cada uno de ellos: materiales aprovisionados,
operativa de los laboratorios, sala de imágenes, operativa de las personas,
manipulaciones y transportes. Ejemplos: Procesos redundantes, cambios múltiples
de ubicación de elementos.

 Exceso de inventario
Los inventarios normalmente no agregan valor, pero si un costo adicional, ya que
detienen el flujo de capital y se incurre en un costo de mantenimiento de inventario.
Además, el control del inventario deberá de ser riguroso pues la rotación de las
medicinas y materiales biomédicos deben seguir el enfoque First Expire First Out
(FEFO). Por los motivos expuestos, este desperdicio debe ser evitado. Ejemplos:

12
Exceso de material en planta o en quirófano, mantener o adquirir inventarios
adicionales de suministros o medicamentos que no se necesitan de inmediato

 Exceso de movimientos
Se refiere a los movimientos que hacen las máquinas y empleados para poder
realizar sus labores. Se hace referencia también a los movimientos físicos que
realizan los empleados sin tener en cuenta la ergonomía. En otras palabras, mal
diseño de métodos de trabajo para la ejecución del servicio. Esto significa un menor
aprovechamiento del tiempo, además provoca fatiga y cansancios. En este
desperdicio se incluye los viajes innecesarios para obtener información o suministros.
Ejemplos: Búsqueda de medicamentos o historias clínicas, enfermeras a cargo de
pacientes en localizaciones distantes.

 Defecto
Hace referencia a los recursos perdidos (tiempo y dinero) que son consumidos al
realizar cualquier actividad de forma incorrecta. Ejemplos: Identificación errónea de
muestras, varias extracciones para un mismo análisis, inspeccionar y corregir
errores, etc.

 Talento Humano
Este desperdicio se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de
trabajo para eliminar los desperdicios y esto origina que no se aporten ideas y
oportunidades de mejora. Ejemplos: Falta de capacitación e involucramiento de todo
el personal asistencial.

v. Herramientas Lean

Las herramientas del Lean a utilizar en el presente proyecto de mejora son los
siguientes:

 Mapa de Flujo de Valor

Herramienta cualitativa que permite detectar en qué punto del sistema productivo se
produce la mayor cantidad de desperdicios (fuentes de desperdicio). Es una
herramienta en la cual se visualiza el conjunto de acciones que agregan y no agregan
valor y que son necesarios para mover un producto hacia su constitución final,
(Paredes 2012).
El VSM se considera el punto de partida para trazar cualquier plan de acción para
eliminar las fuentes de desperdicio identificados en el mismo, ya que ayuda a
13
visualizar y comprender el flujo de material o información mientras el producto pasa
por la cadena de valor. El VSM permite mejorar el flujo completo en vez de proponer
mejoras aleatorias. Además, el VSM relaciona el flujo del material con el fuljo de
información lo que permite un análisis detallado, (Society for Health Systems 2006).
Un objetivo del VSM es identificar las herramientas Lean y los métodos de mejora
necesarios que ayudan a cumplir con los requerimientos de calidad y de entrega.
Para poder construir un VSM se necesita determinar la familia de productos o
servicios con el que se va a trabajar, luego en el puesto de trabajo se requiere
observar todo el flujo de producción para recopilar la siguiente información: Tiempo
de ciclo (TC), cuanta toma realizar esa actividad o proceso; Tiempo de set up (TS);
disponibilidad (D), porcentaje de procesos defectuosos (% defectos); número de
personal involucrado en el proceso. Con todos estos datos se obtendrá el lead time
del producto o servicio y se determinará qué porcentaje de ese tiempo se está
agregando valor al producto o servicio y qué porcentaje no agrega valor.

 Sistema SMED
Técnica empleada para la disminución de los tiempos de preparación de los equipos.

 Grupos Kaizen
Técnica que busca el mejoramiento permanente mediante el aporte de ideas de las
personas involucradas.

 Sistema Poka Yoke

Técnica empleada para reducir los errores en el puesto de trabajo. (Kogyo Shimbun,
1991).

 Sistema TPM
Técnica que consiste en la implementación de mantenimiento productivo total, con la
finalidad de disminuir el tiempo de para de los equipos.

 Las 5s
Técnica utilizada para mejorar las condiciones de trabajo de la empresa. Consiste en
desarrollar diferentes pasos que buscan el logro de una óptima organización, orden
y limpieza en el puesto de trabajo.
Las 5 S’s son las siguientes:

14
 Clasificar (Seiri): Separar lo que es necesario de lo que no lo es.
 Ordenar (Seiton): Poner lo que es necesario en un lugar de fácil acceso.
 Limpieza (Seiso): Realizar la limpieza de los equipos y del lugar de trabajo
periódicamente.
 Estandarizar (Seitketsu): Mantener altos estándares de organización y limpieza.
 Disciplina (Shitsuke): Acostumbrarse a cumplir con las reglas del lugar de trabajo
y a ser riguroso en su aplicación.

 Jidoka
Es la habilidad que tiene el proceso para asegurar la calidad de forma automática y
evitar que se genere una parada ante un defecto. Es decir, tratar de detectar los
defectos sin necesidad de parar el sistema y que este sea de forma automática.

 Kanban
Es un sistema que permite el modelo de producción pull y esta consiste en generar
señales visuales por cada movimiento de inventario o necesidad de producción.

1.3. Metodología de Mejora de Procesos utilizada

La metodología utilizada en el presente trabajo está enmarcada en la modelo

DMAMC, corazón del Six Sigma, incorporando en cada etapa herramientas Lean
Healthcare y Six Sigma. La sinergia entre ambas permitirá estructurar de forma más
efectiva el proceso de mejora y obtener resultados en cuanto a eliminación de
desperdicios, reducción de tiempos y optimización del uso de los recursos.

Etapa Definir
Esta etapa se inicia con el Acta de Constitución del Proyecto, cuyo objetivo es
formalizar el proyecto. Luego se elabora la Voz del cliente donde se definen las
necesidades del cliente y finalmente se mapean los procesos mediante el diagrama
SIPOC que permite tener una visión a nivel macro del proceso.

Etapa Medir
En la medición, se buscará entender la condición actual del proceso mediante la
elaboración del Value Stream Map (VSM) del paciente más representativo (80-20
aplicación de Pareto) y revisión de los indicadores de productividad y calidad de
servicio. En el mapa se podrán identificar actividades que agregan y no agregan

15
valor, flujo de información, entidades involucradas con el proceso, identificación de
los 8 desperdicios.

Etapa Analizar
En esta etapa se analizarán a detalle el Value Stream Map (VSM) identificando los
ocho desperdicios y elaborando un plan de trabajo para implementar un evento
Kaizen. Se agrupan los desperdicios, se identifican sus causas raíces mediante el
Ishikawa, se plantean propuestas de mejora y se prioriza cual debe realizarse primero
mediante la matriz Facilidad - Impacto. Finalmente se diseña el mapa de flujo de valor
de la situación futura con las propuestas ya aplicadas.

Etapa Mejorar
En esta etapa se desarrollan las propuestas de mejora, entre ellas tenemos: Andon
en la atención de servicios externos mediante, Mejorar la gestión de mantenimiento
de equipos médicos mediante herramientas del TPM, 5S en las instalaciones de UCI,
Sistema Kanban para evitar la falta de Stock de medicamentos y materiales
biomédicos y Cambios rápidos para evitar demora en el proceso de preparación de
habitación para el ingreso de un paciente. Finamente se evalúa económicamente las
propuestas de mejora.

Etapa Controlar
En la Etapa de Control se buscará se plantean procedimientos y controles que
aseguren la situación futura de los procesos mejorados.

16
2. Descripción del Sistema de salud, de la
organización, de la red asistencial y del hospital en
estudio.

En este capítulo se presenta el sistema salud tanto en estructura orgánica como en

indicadores, luego se describe una de las entidades del sistema tanto en su historia,
perfil, indicadores y estructura. Adicionalmente describimos al hospital donde se
realiza el caso de estudio.

2.1. Descripción del Sistema de Salud (R)

En esta sección se describirá cómo se encuentra organizado el sistema de salud en
el Perú y revisaremos sus principales indicadores como cantidad de recursos
médicos, cantidad de camas e inversión del estado en este sector.

2.1.1. Organización del sistema de salud

El sistema de salud del Perú comprende proveedores de servicios públicos y

privados, para la prestación de los servicios se organizan en 5 grandes entidades
que atienden a distintos segmentos:

 Ministerio de Salud (MINSA): ofrece sus servicios a la población que se

encuentra en situación de extrema pobreza mediante el Seguro Integral de Salud
(SIS). Ellos clasifican a dos grupos: los subsidiados y los afiliados.
 EsSalud: ofrece sus servicios a la población empleada quienes mediante su
empleador aportan el 9% de su salario para obtener la afiliación al Seguro Social
de Salud. EsSalud está adscrita al Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo
y tienen como órgano de dirección al consejo Directivo.
 Sanidades de las Fuerzas Armadas (Marina, Aviación y Ejercito), adscrita al
Ministerio de Defensa. Ellos ofrecen servicio solo a sus miembros, familiares
directos y trabajadores mediante su propia red de establecimientos.
 Sanidad de la Policía Nacional del Perú, adscrita al Ministerio del Interior. Ellos
ofrecen servicio solo a sus miembros, familiares directos y trabajadores mediante
su propia red de establecimientos.
 Instituciones del sector privado, que son conocidas como las Entidades
Prestadoras de Servicios (EPS) que son aseguradoras privadas, clínicas y

17
 organizaciones de sociedad civil. Ellos tienen como finalidad complementar el
servicio de salud mediante la atención a casos de menor complejidad.

Por otro lado, según Oscar Cetrángolo et al. (2011) el Sistema de Salud Peruano
está operando de forma no articulada ni integrada generando deficiencias en sus
responsabilidades y producción de servicios.
A continuación, se presenta la Figura 2 donde se muestra la estructura del sistema
de Salud del Perú.

Figura 2: Estructura del Sistema de Salud en el Perú

Fuente: Alcalde Rabanal et al. (2011)

La autoridad máxima y el ente rector del Sistema Nacional de Salud es el Ministerio

de Salud (MINSA), según se declaró en la ley general de salud N°26842. En esta
responsabiliza al MINSA de la dirección y gestión de la política nacional de salud, así
como la supervisión de cumplimiento de conformidad con la política general del
Gobierno. Por otra parte, SUNASA es una entidad adscrita al MINSA como
organismo público técnico especializado en registrar, autorizar, supervisar y regular
las instituciones administradoras de fondos de aseguramiento de salud, así como de
supervisar las instituciones prestadoras de servicio de salud en el ámbito de la
competencia. Por otro lado, solo para la entidad de EsSalud se tiene como máxima
autoridad al consejo directivo elegido cada dos años, conformado por representantes
del estado, representantes del asegurado y representantes de los empleadores.

18
2.1.2. Indicadores de Recursos del Sistema de Salud.

Entre los indicadores principales que gestiona la Organización Mundial de Salud

tenemos:
 Fuerza Laboral: Mide la disponibilidad y composición de los recursos humanos
(médicos, enfermeras, parteros y otros trabajadores sanitarios) por cada 10 000
habitantes.
 Camas Hospitalarias: Mide la disponibilidad de camas por cada 10 000
habitantes. Este indicador busca evaluar el nivel de prestación de servicios que
se tiene.
 Gastos en Salud: Mide el gasto sanitario total expresado como porcentaje del
Producto Bruto Interno. Este indicador busca evaluar el financiamiento que
realiza cada país en el sistema de salud.

La Organización Mundial de Salud en el año del 2014 indica que la región de América
en promedio cuenta con 20.8 médicos, 45.8 enfermeras y parteras y 6.9
farmacéuticos por cada 10 000 habitantes; sin embargo, en Perú contamos con 11.3
médicos, 15.1 enfermeros y 0.5 farmacéuticos. Estos resultados se encuentran por
debajo de la media en cantidad de recursos humanos. Así mismo, según el estudio
sobre las Iniciativas de Aprendizaje Conjunta (OMS, 2005) se categoriza a la
disponibilidad de recursos de la siguiente manera: “Valor bajo cuando tenemos
menor a 25 recursos médicos, Valor medio cuando tenemos entre 25 y 50 recursos
médicos y Valor alto cuando tenemos una cantidad mayor a 50 recursos médicos por
cada 10000 habitantes”. Según esta categorización acabamos de pasar al grupo
medio, es decir, la cantidad de recursos aún es insuficiente. Además, según Flores y
Bonifaz (2014) indican que el personal médico debe formar una pirámide, donde debe
cumplirse que por cada médico debe haber 3 enfermeras lo cual tampoco se cumple
en Perú.
Por otro lado, también según la Organización Mundial de Salud (2014) en el recurso
de camas hospitalarias en la región América se cuenta con un promedio de 23 camas
por cada 10000 habitantes mientras que en Perú se cuenta con 15 camas, también
en este indicador nos encontramos por debajo de la media. Mientras que en el gasto
en salud como % del PBI, en la región América en promedio se gasta el 14.1% del
PBI mientras que en el Perú se gasta solo el 4.7%, igualmente en este indicador nos
encontramos por debajo de la media. Tras revisar todos los indicadores podemos
indicar que existe un déficit de recursos humanos y económicos.

19
2.2. Descripción de la Organización en Estudio

En esta sección se describe su historia, perfil organizacional, indicadores y su

estructura de la organización en estudio.

2.2.1. Contexto Histórico

Según el Plan Estratégico 2012-2016, la organización en estudio es una institución

peruana que atiende a la población asegurada. Su historia inicia el 12 de agosto de
1936 cuando el presidente de la República, general Óscar R. Benavides, promulga
la Ley N.° 8433, donde se crea el Seguro Social Obrero Obligatorio y la Caja Nacional
del Seguro Social. El seguro cubría los riesgos de enfermedad, maternidad, invalidez,
vejez y muerte, brindaba prestaciones de asistencia médica general y especial,
atención hospitalaria, servicio de farmacia y subsidios en dinero” (por enfermedad,
maternidad, lactancia y defunción); así como pensiones de invalidez y vejez. La ley
estableció una cotización del 8% para los asegurados dependientes y para los
facultativos y 6% para los asegurados independientes. El 10 de febrero de 1941 inicia
sus actividades el primer Hospital de la Caja Nacional del Seguro Social, con el
nombre del Hospital Mixto y Policlínico Lima, y fue su primer director Dr. Guillermo
Almenara Irigoyen, cuyo nombre lleva el hospital a partir del año 1981.

El 19 de noviembre de 1948, durante el gobierno de Manuel Odría, se promulgó el

Decreto Ley N.° 10902 que creó el Seguro Social Obligatorio del empleado, con la
misma cobertura de prestaciones que el Seguro Obrero. A inicios del año 1949, se
promulgó el Decreto Ley N.° 10941 que estableció el porcentaje de aportaciones de
5%.

El 6 de noviembre de 1973 mediante el Decreto Ley N.° 20212 se creó el Seguro

Social del Perú, que fusionaba los ex seguros sociales Obrero y del Empleado en un
único organismo administrativo.

El 29 de diciembre de 1987 se promulga la ley N°24786, donde se establece que el

Instituto Peruano de Seguridad Social (IPSS) administra la seguridad social, siendo
una institución autónoma y descentralizada, con autonomía técnica, económica y
financiera.

20
El 30 de enero de 1999 se promulga la ley N° 27056, donde se establece la creación
de la organización en estudio, que tiene como función prestar servicios de
prevención, promoción y recuperación de la salud, maternidad, prestaciones de
bienestar y promoción social, prestaciones económicas, así como programas de
extensión social. Finalmente, con la Ley N.° 27056, se termina de configurar el marco
legal que rige actualmente a la Institución.

2.2.2. Perfil organizacional

La organización en estudio es considerada como un organismo público

descentralizado, con personería jurídica de derecho público interno, adscrito al
Sector Trabajo y Promoción Social.

Tiene por finalidad dar cobertura a los asegurados y sus derechos habientes, a través
del otorgamiento de prestaciones de prevención, promoción, recuperación,
rehabilitación, prestaciones económicas, y prestaciones sociales que corresponden
al régimen contributivo de la Seguridad Social en Salud, así como otros seguros de
riesgos humanos.

Visión:
“Ser una institución que lidere el proceso de universalización de la seguridad social,
en el marco de la política de inclusión social del Estado”.

Misión:
“Somos una institución de seguridad social de salud que persigue el bienestar de los
asegurados y su acceso oportuno a prestaciones de salud, económicas y sociales,
integrales y de calidad, mediante una gestión transparente y eficiente”.

Principios de la seguridad social:

 Solidaridad: Cada cual debe aportar al sistema según su capacidad y recibir
según su necesidad.
 Universalidad: Todas las personas deben participar de los beneficios de la
seguridad social, sin distinción ni limitación alguna.
 Igualdad: La seguridad social ampara igualitariamente a todas las personas.
Se prohíbe toda forma de discriminación.
 Unidad: Todas las prestaciones deben ser suministradas por una sola entidad
o por un sistema de entidades entrelazadas orgánicamente y vinculadas a un
sistema único de financiamiento.

21
2.2.3. Indicadores generales de la organización en Estudio

Según el Plan Estratégico 2012-2016, la organización en estudio presenta

condiciones desfavorables en los recursos de infraestructura, recursos económicos
y recursos humanos, además de tener quejas por mal servicio. En recursos de
infraestructura señala una carencia o mal estado de más de 200 centros asistenciales
de primer nivel de atención. En recursos humanos indica un déficit de número de
médicos de 6528 para el año del 2013 como se puede ver en la tabla 1 y Figura 3;
este indicar fue hallado en base a la recomendación de la Organización Mundial de
Salud de contar 1 médico por cada 700 habitantes.

Tabla 1: Brecha de Médicos según estándares de población asegurada

Población
Año Total médicos Médicos/700 Brecha
Asegurada
2005 6,932 5,905,526 8,436 1,504
2006 6,794 6,441,889 9,203 2,409
2007 7,125 6,792,605 9,704 2,579
2008 7,855 7,633,223 10,905 3,050
2009 8,094 8,142,935 11,633 3,539
2010 8,224 8,627,377 12,325 4,101
2011 8,543 8,973,383 12,819 4,276
2012 8,144 9,786,864 13,981 5,837
2013 7,745 9,991,356 14,273 6,528
Fuente: Plan Estratégico Institucional EsSalud 2012 al 2016 y Estadísticas publicadas en la
web de EsSalud

Figura 3: Evolución de la Brecha de Médicos según estándares de población asegurada.

Fuente: Plan Estratégico Institucional EsSalud 2012 al 2016

Por otro lado, esta fuente también informa un déficit en la disponibilidad de camas
para ofertar a los asegurados, ya que para el 2013 existe una brecha de 2166 camas

22
si seguimos el estándar recomendado de la Organización Mundial de Salud (OMS),
que indica “1 cama por cada 1000 habitantes” (Ver Tabla 2 y Figura 4).

Tabla 2: Brecha de camas ofertadas por cada 1000 asegurados

Camas Población
Año Camas/1000 Brecha
Disponibles Asegurada
2005 6,766 5,905,526 5,906 -860
2006 6,710 6,441,889 6,442 -268
2007 6,714 6,792,605 6,793 79
2008 6,847 7,633,223 7,633 786
2009 7,113 8,142,935 8,143 1,030
2010 7,577 8,627,377 8,627 1,050
2011 7,555 8,973,383 8,973 1,418
2012 7,720 9,786,864 9,787 2,067
2013 7,825 9,991,356 9,991 2,166
Fuente: Plan Estratégico Institucional EsSalud 2012 al 2016 y Estadísticas publicadas en la
web de EsSalud.

Figura 4: Evolución de la brecha de oferta de camas por cada 1000 asegurados.

Fuente: Plan Estratégico Institucional EsSalud 2012 al 2016.

Finalmente, en el nivel de satisfacción en la atención de los servicios que ofrece la

Organización en estudio se señala que por cada dos usuarios atendidos uno se
encuentra satisfecho y el otro no. Lo cual muestra que los servicios ofrecidos no están
cubriendo las expectativas del usuario. A continuación, se muestra la figura 5 sobre
el porcentaje de satisfacción de los usuarios.

23
 Figura 5: Porcentaje de satisfacción de los usuarios
Fuente: Arellano Marketing 2010.

2.2.4. Descripción de la Red Asistencial

Para atender a los asegurados, la organización en estudio cuenta con 29 redes

asistenciales, un centro especializado y un instituto especializado (para mayor detalle
puede revisar el Anexo Nº1); una red asistencial es un conjunto de hospitales, centros
y puestos de salud. En Lima se cuenta con tres Redes Asistenciales (Sabogal,
Rebagliati y Almenara) que cubren a una población asegurada activa de 4,85 millones
para el año 2013 (Aproximadamente el 49% del total de asegurados), y la Red
Asistencial en estudio cubre el 33% del total a pesar de contar solo con el 22% de
camas hospitalarias como podemos apreciar en la Tabla 3. Por otro lado, según el
estándar definido por la OMS la red asistencial en estudio presenta un déficit de 1410
camas hospitalarias. Este es uno de los factores más relevantes que evidencia la
necesidad de buscar la eficiencia operativa como estrategia interna en la red
asistencial en estudio.

Tabla 3: Déficit de camas en las Redes Asistenciales que atienden a la población de Lima
Nº camas
Red Asegurados Déficit de
% Nº Camas % Recomendadas
Asistencial adscritos camas
según OMS
Sabogal 1,609,554 33% 889 22% 2,299 1410
Rebagliati 1,756,655 36% 1,733 42% 2,510 777
Almenara 1,491,451 31% 1,457 36% 2,131 674
Total 4,857,660 100% 4,079 100% 6,940 2861
Fuente: Memoria Anual de EsSalud (2013) y EsSalud en cifras
Elaboración propia

La Red Asistencial en estudio posee dos gerencias principales: la gerencia de

administración y la gerencia de red asistencial. Ambas están bajo la supervisión del
24
comité de gestión. Estas gerencias se subdividen en diversas unidades, entre ellos:
Hospitales II y I gerencia clínica, gerencia quirúrgica, oficina de prestaciones de
atención primaria, departamento de ayuda al diagnóstico y departamento de
enfermería. En el Anexo Nº3 se puede observar el organigrama de la Red Asistencial.

2.3. Descripción del Hospital en Estudio

En esta sección se describe al hospital del caso de estudio tanto a nivel estructura,
clasificación y los servicios que brinda.

2.3.1. Organización

El hospital en estudio está organizado por dos gerencias, la primera es la gerencia

Clínica y la segunda es la gerencia Quirúrgica. En total el hospital gestiona 10
departamentos, 4 de ellas están dirigidas por la gerencia Clínica, otros cuatro
departamentos están dirigidas por la Gerencia Quirúrgica y dos departamentos
reportan directamente a la directiva del hospital. En el Anexo Nº4 se muestran el
organigrama del Hospital en estudio.

2.3.2. Clasificación del hospital

Los Hospitales se clasifican según el grado de complejidad, número de camas y

ámbito geográfico de acción. El grado de complejidad del hospital evaluado es de
tipo IV, siendo este tipo el otorgado a los hospitales de mayor complejidad, dado que
brinda atención de alta especialización a casos seleccionados. Según el número de
camas, se clasifica como un Hospital Extra Grande, al contar con 408 camas. Por
último, de acuerdo al ámbito geográfico de acción, es denominado como Hospital
Nacional.

2.3.3. Servicios que brinda

En total se atienen 45 tipos de servicios como: Servicios de Cuidados Intensivos,

Servicios de Cuidados Intermedios, Servicio de Emergencia, Servicios de medicina I
y II, Servicios de Nefrología, etc. (Para mayor detalle puede revisar el Anexo 18). Uno
de los principales servicios es el de Servicios de Cuidados Intensivos Generales
Adultos, el cual se encuentran en el departamento de emergencia que en promedio
atiende a 16 mil personas por mes, constituyéndose en el segundo centro asistencial
que brinda el mayor número de atenciones de emergencia del Seguro Social de Salud
en el país.

25
3. Descripción de la Unidad de Cuidados Intensivos
Generales en estudio.

En este capítulo se presenta la información sobre el área donde se desarrolló el caso

de estudio. Primero se describe su estructura orgánica, los servicios que brinda, los
recursos que cuenta y los objetivos e indicadores que tiene.
La Unidad de Terapia Respiratoria y Tecnológica Aplicada o comúnmente conocida
como Unidad de cuidados Intensivos es una instalación fundamental dentro del área
hospitalaria que brinda atención a pacientes graves o críticos. Dada la complejidad y
el alto riesgo del estado del paciente, se requiere de un equipo multidisciplinario y
especializado para que ejecute rápidamente la previsión, evaluación, diagnóstico y
tratamiento a los pacientes.
Además, el monitoreo se realiza de forma constante con la finalidad de restablecer
los signos vitales y evitar cualquier sobresalto o cambio abrupto en la salud del
paciente. Adicionalmente se requiere equipos médicos de alta tecnología
(ventiladores mecánicos, monitor de signos vitales, desfibrilador, bombas de infusión,
electrocardiografía), inventario de materiales biomédicos y servicios adicionales
(banco de sangre, laboratorio, radiología, etc.)

3.1. Estructura Organizacional

La Unidad de Terapia respiratoria y Tecnológica Aplicadas se encuentra dentro del

departamento de Emergencia y Cuidados Críticos, la cual tiene como órgano de
dirección a la Gerencia Clínica. Dentro del departamento mencionado se encuentran
tres servicios y el Servicio de Cuidados Intensivos Generales (SGCI) que tiene dos
unidades funcionales las cuales son: La Unidad de Terapia Respiratoria y tecnología
Aplicada y la Unidad de Soporte Nutricional y Metabólico. El organigrama se puede
apreciar en el Anexo N°16.

3.2. Descripción del servicio

La Unidad de Cuidados Intensivos Generales Adultos atiende pacientes que pueden

ingresar por transferencia de otro centro asistencial (hospital, clínica, centro de salud,
etc.) o intrahospitalaria (de cualquier otra unidad dentro del hospital). Sin embargo,
para que ingrese el paciente a esta área este es evaluado por el intensivista de turno,

26
quien dará la aprobación de ingreso solo si cumple la prioridad 1,2 o 3 que se
describen a continuación:
 Prioridad 1: Paciente sin enfermedades de comorbilidad que requiere de terapia
Intensiva
 Prioridad 2: Paciente sin enfermedades de comorbilidad que requiere monitoreo
Intensivo. En las próximas horas existe una alta probabilidad que necesite de
terapia intensiva.
 Prioridad 3: Paciente con enfermedades de comorbilidad que requieren de
terapia intensiva o monitoreo intensivo
 Prioridad 4: Se presenta dos casos; Paciente demasiado bien para beneficiarse
de la SGCI y Paciente demasiado mal para beneficiarse de la UCI que ingresa
para donación de órganos o para investigación. En ambos casos la probabilidad
en mejorar el pronóstico de vida del paciente es muy baja y solo ingresan bajo
decisión administrativa.
Una vez que los pacientes son clasificados en un tipo de prioridad, estos ingresarán
en el orden de prioridad especificado, es decir, un paciente con prioridad 1 será
elegido antes para ser transferido a UCI que uno de prioridad 2,3 o 4. Es importante
señalar que también contemplan otros factores como la edad, personas
embarazadas y otros.
El paciente permanece aproximadamente 10 días en UCI hasta ser transferido a otra
unidad. Diariamente se le brinda el tratamiento que va modificándose en base a la
evolución del paciente, se monitorea constantemente sus principales signos vitales,
se detalla la alimentación a cargo de un especialista en nutrición, se le realizan
procedimientos médicos y le brindan los cuidados respectivos necesarios. Durante
este periodo el paciente puede ser visitado diariamente, una hora, por sus familiares.
Para finalizar el paciente es dado de alta y se realizan las coordinaciones para su
transferencia a otra unidad para terminar con su recuperación.
Es importante señalar que, por la complejidad de atención, una UCI debe contar con:
una excelente infraestructura física y tecnológica, personal altamente capacitado,
inventario de insumos completo y servicios de banco de sangre, laboratorio e
interconsulta de especialista de forma disponible las 24 horas. Actualmente la unidad
cuenta con la capacidad de atención a 10 pacientes, ya que cuenta con 10
habitaciones con todos los recursos médicos.

3.2.1. Recursos del servicio

En esta sección se describe los recursos fundamentales de la Unidad de Cuidados
Intensivos como personal médico, camas hospitalarias y equipos médicos. Todos

27
 estos recursos son totalmente necesarios para poder atender de calidad a los
pacientes.

i. Equipo Humano

Como se describió anteriormente la Unidad de Cuidados Intensivos Generales

adultos comprende un equipo multidisciplinario que está conformado por personal
administrativo y operativo, el detalle lo podemos apreciar en la Tabla 4.
Tabla 4: Puestos de trabajo en UCI
Tipo de
Descripción de puestos de trabajo Cantidad
personal
Jefe del servicio 1
Personal Secretaría de Jefatura 1
administrativo Jefa de personal asistencial 1
Coordinadora de personal asistencial 1
Intensivistas 16
Residentes 3
Personal Licenciados en enfermería 23
Operativo Técnicos de enfermería 17
Personal de limpieza 1
Vigilancia 1
Fuente: Unidad de Cuidados Intensivos en estudio (2014)
Elaboración propia

Por otro lado, la UCI cuenta con dos horarios para los médicos intensivistas, médicos
residentes y enfermeras; mientras que para los técnicos enfermeros se tiene 3 turnos.
En la tabla 5 se muestra las cantidades de personal médico por turno.

Tabla 5: Horarios y Cantidad de Personal de trabajo en UCI

Médicos
Turnos Enfermeros(as)
Intensivistas Residentes
Turno Día (7am- 2 Intensivista (1 3 Residentes
7pm) con refrigerio intensivista por cada repartidos: 4 Enfermeros
de 1 hora 5 camas) repartidos:
-2 residentes a
cargo de 3 camas - 2 Enfermeros a cargo
cada uno de 2 camas cada uno
-1 residente a cargo - 2 Enfermeros a cargo
de 4 camas de 3 camas cada uno

Turno Noche (7pm- 2 Intensivista (1 - De lunes a viernes

7am) con refrigerio intensivista por cada (1 residente) 4 Enfermeros
de 1 hora 5 camas) - sábados y repartidos:
domingos (No hay
residentes) - 2 Enfermeros a cargo
de 2 camas cada uno
- 2 Enfermeros a cargo
de 3 camas cada uno

28
 Técnicos(as)
Turno Asignación
4 Técnicos de Enfermería repartidos:
1 Técnico a cargo de 4 camas
De 7 am a 1 pm 2 Técnico a cargo de 3 camas
1 Técnico de Servicios Externos.

3 Técnicos de Enfermería repartidos:

1 Técnico a cargo de 4 camas
De 1 pm a 7 pm 1 Técnico a cargo de 3 camas
1 Técnico a cargo de 3 camas y atiende Servicios Externos.

3 Técnicos de Enfermería repartidos:

1 Técnico a cargo de 4 camas
De 7 pm a 7 am con refrigerio
1 Técnico a cargo de 3 camas
de 1 hora
1 Técnico a cargo de 3 camas y atiende Servicios Externos.

Fuente: Unidad de Cuidados Intensivos en estudio (2014)

Elaboración propia

ii. Equipos e Instrumentaría Médica

Para el cuidado especial de los pacientes graves la unidad cuenta con equipos de
alta tecnología que permiten tener una monitorización constante de los signos vitales
y otros parámetros; así como permitir realizar procedimientos terapéuticos y otros.
Los principales equipos y procedimientos que se realizan con estos se describen en
la siguiente Tabla N°6.
Tabla 6: Equipos de trabajo en UCI
Equipos Procedimiento Cantidad
Equipo que permite monitorizar los signos vitales en 10 Fijos y 1
Monitor
tiempo real. portátil.
Sirve para administrar oxígeno al paciente con 11 Fijos y 2
Ventiladores
presión positiva, mayor a la atmosférica. portátiles.
Se coloca en el índice del paciente y sirve para medir
Pulsioxímetro la saturación del oxígeno de la hemoglobina en el 3 equipos
interior de vasos sanguíneos.
Aparato que permite producir desfibrilación en los
Desfibrilador pacientes, con ello se restituye el ritmo normal y 1 equipo
coordinado de los latidos del corazón.
Es un aparato que representa gráficamente la
actividad eléctrica del corazón, con el objetivo de
Electrocardiograma 2 equipos
identificar enfermedades cardiovasculares,
alteraciones metabólicas, etc.
Instrumento médico que sirve para realizar
Laringoscopio laringoscopias que permite descubrir causas de 3 equipos
problemas respiratorios.
Lámpara Quirúrgico Lámpara de luz halógena que mejorar la visualización
2 equipos
Rodable cuando se realiza un procedimiento.
Máquina de Hipo / Máquina que induce incremento o reducción térmica
1 equipo
Hipertermia del cuerpo del paciente.
Fuente: Unidad de Cuidados Intensivos en estudio (2014)
Elaboración propia

29
iii. Otros Recursos

Otros recursos claves en UCI son los obtenidos a través de los servicios externos
que son solicitados a distintas áreas dentro del Hospital. Entre los servicios externos
tenemos a: Farmacia, Laboratorio de Imágenes, Laboratorio de cultivos, Interconsulta
a cualquier unidad del hospital, Almacén General de Materiales biomédicos y área
de esterilización. Para solicitar cualquiera de los servicios se generan órdenes que
deben ser aprobadas por médicos o jefes del área de UCI. Estas órdenes son
rellenadas manualmente, luego son llevadas a las distintas unidades a través de un
técnico de enfermería y finalmente las áreas de servicio externo atienden el
requerimiento en base a su disponibilidad. En la Tabla 7 se puede apreciar los
tiempos de atención por tipo de servicio.
Tabla 7: Servicios Externos solicitados
Servicios Tipos Tiempo de Atención
USNA 2 hora
Cardiología 5 horas
Nefrología 5 horas
Cirugía De 2 a 3 días
Interconsulta Traumatología De 3 a 4 días
Dermatología De 3 a 4 días
Cabeza y Cuello De 3 a 4 días
Reumatología De 3 a 4 días
Tórax De 3 a 4 días
Múltiples 0.5 horas
Medicamentos
Especiales 1 hora
Rayos X 2 a 3 días
Ecografía 2 a 3 días
Imágenes
Tomografía 3 a 4 días
Urbi 3 a 4 días
Urocultivo 5 días
Reacción Inflamatoria 2 días
Exámenes y cultivos Examen de Orina 1 hora
Hemocultivo 5 días
AGA 1 hora
Esterilización - 24 horas
Fuente: Unidad de Cuidados Intensivos en estudio (2014)
Elaboración propia

3.3. Indicadores

La Unidad de Cuidados Intensivos de forma mensual presenta los siguientes

indicadores al gerente del departamento de emergencia:
 Procedencia y Destino: Este indicador muestra la cantidad de ingresos y egresos
de forma mensual por área.

30
 Grupo etéreo de los ingresos: Este indicador agrupa a los pacientes ingresantes
en tres rangos de edad (< 45 años, 45 a 65 años y >65 años). Y muestra el
porcentaje en cada uno de ellos.
 Tipo de Prioridad del ingresante: Muestra la cantidad y % de los ingresantes a UCI
por tipo de prioridad (1, 2, 3 o 4) de ingreso.
 Diagnóstico de ingreso: Clasifica a los pacientes según tipo de familia de
diagnóstico.
 Mortalidad: La cantidad de fallecidos en la unidad de cuidados intensivos por tipo
de diagnóstico.
 Interconsultas: Muestra la frecuencia de interconsultas atendidas según las
unidades hospitalarias que la requieren.
 Criterios de Ingreso: Clasifica a las solicitudes de interconsulta por tipo de
prioridad (1, 2, 3 o 4) y muestra sus porcentajes.
 Promedio de permanencia: Se halla sumando todos los tiempos de estadía de
todos los pacientes de un mes dividido entre la cantidad de pacientes.
 Porcentaje de ocupación de cama: Es el porcentaje de utilización de camas. Este
se halla multiplicando el tiempo promedio de permanencia por la cantidad de
pacientes ingresados ese mes divido entre tiempo disponible para las 10 camas
en ese mes.
 Intervalo de Sustitución: El tiempo en días que no se atiende a ningún paciente en
UCI por sustitución de paciente.
 Rendimiento de Cama: El tiempo en días que la cama se encuentra ocupada.
 Porcentaje de Estancia Prolongada: Son en % la cantidad de pacientes que han
sobrepasado más de 10 días de permanencia.
 Demanda Insatisfecha: Es aquellos pacientes que no ingresan al servicio a pesar
de requerir el servicio. Este se halla restando a la suma de pacientes de tipo de
prioridad de ingreso 1,2 y 3 con la cantidad de ingresantes o atendidos en el mes.
 APACHE II (Acute and Chronic Health Evalution II): Es un sistema de valoración
que pronostica la mortalidad. Este consiste en detectar los trastornos fisiológicos
agudos que atentan contra la vida del paciente.

31
4. Aplicación de la metodología propuesta

En este capítulo se aplica la metodología de procesos al caso de estudio. Se inicia

con la etapa del Definir, donde se define el alcance y objetivos del proyecto de mejora
luego de conocer a nivel macro el flujo de proceso y la opinión de los pacientes
respecto al servicio. Luego se continúa con la etapa del Medir, donde se entiende al
detalle la situación actual luego de elaborar el mapa de flujo de valor y conocer
indicadores de calidad y productividad. Después continuamos con la etapa de
Analizar, donde ubicamos y verificamos los principales desperdicios que afectan
directamente al objetivo del proyecto. Se agrupan los desperdicios, se identifican sus
causas raíces, se plantean propuestas de mejora y se prioriza cual debe realizarse
primero. Posteriormente se continúa con la etapa de Mejorar, donde se desarrolla la
propuesta de mejora y en algunos casos se presenta la implementación.
Seguidamente evaluamos el costo beneficio de las propuestas y finalmente
continuamos con la etapa de Controlar, donde se plantea procedimientos, controles,
y otras propuestas para asegurar la situación futura y asegurar que se realice una
transferencia correcta del proceso mejorado al dueño.

4.1. Definir

El objetivo de esta etapa es conocer el alcance del proyecto, así como determinar
quién es el cliente, cuáles son sus requerimientos y expectativas. Además, se conoce
a nivel macro el proceso de servicio de la Unidad de Cuidados Intensivos.

4.1.1. Estatuto del Proyecto

Iniciaremos presentando el estatuto del proyecto en la Tabla 8 donde describimos el

problema y el motivo de iniciar el proyecto. Luego definimos el objetivo y el alcance
del proyecto. A continuación, describimos las áreas que intervienen en el proyecto,
así como el equipo formado para ejecutar el proyecto. Finalmente presentamos los
riesgos y supuesto que tiene el proyecto.

Tabla 8: Acta de constitución del Proyecto

Gerencia o área de mejora Unidad de cuidados Intensivos Generales Adultos.
Diagnóstico y Propuesta de Mejora del Sistema de
Nombre del Proyecto
Atención de la Unidad de Cuidados Intensivos
Fecha de Revisión 05 de enero del 2015
Líder de Proyecto Jefe de UCI
Aprobado por Patrocinador Gerente de Emergencia

32
Caso del Negocio: la razón por la cual
debemos realizar el proyecto en beneficio Problema u Oportunidad de Mejora: El dolor o
de la empresa y el cliente. insatisfacción del Cliente, la Gran "Y"
El motivo del proyecto surge por la cantidad
de pacientes que deben ingresar a UCI a ser
atendidos y no la están haciendo debido a la
falta de recursos y capacidad actual.
Además de tener un incremento de
demanda de pacientes en los últimos 2
Si se hace más efectiva la evaluación y el
años.
tratamiento, se elimina las actividades que no
A partir de un muestreo con datos del 2013,
generan valor y se propone mejoras, entonces
se ha identificado que para los meses
podemos acortar los tiempos de recuperación con
Noviembre y diciembre se ha ingresado solo
la misma o mejor calidad de atención y podremos
al 40 % del total de pacientes que necesitan
atender a una mayor cantidad de demanda.
ingresar a la unidad. Otro dato importante
obtenido del muestreo es que en promedio
un paciente tiene que esperar para ingresar
un tiempo de 15.4 horas en promedio
después de realizar la solicitud de
interconsulta.
Objetivo o Meta: hasta dónde queremos Alcance del Proyecto: El proceso que debemos
llegar; la otra cara de la moneda del mejorar
problema
Desde: El proceso de evaluación de ingreso del
 Disminuir el tiempo de recuperación del paciente a Unidad Cuidados Intensivos mediante
paciente de diez a más a 7 días o la solicitud de otras unidades médicas del hospital.
menos.
 Incrementar el ratio CT/LT de 45% a Hasta: La salida del paciente recuperado
70% efectivamente de la Unidad de Cuidados
Intensivos hacia otras unidades

Si se llega a la meta:
Dentro del Alcance: procesos internos de atención
 Se reducirá los tiempos de recuperación en UCI y procesos de soporte de UCI (atención de
del paciente, satisfaciendo a sus servicios externos).
familiares

 Se incrementará el número de pacientes

atendidos, disminuyendo la mortalidad. Fuera del Alcance: Farmacia, Imágenes,
Laboratorio de sangre, Central de Interconsultas
 Se incrementará la satisfacción de y Laboratorio de Cultivos.
servicio en los miembros de UCI.
Equipo de Trabajo
Nombre Función Dedicación esperada
Jefe de UCI Propietario 4 Horas a la Semana
Tesista Facilitador 20 Horas a la Semana dedicado al Proyecto
2 Residentes, 2 Personal que trabaja 2 Horas a la Semana
Enfermeras y 2 en UCI
Técnico.
Áreas u organizaciones que intervienen Rol que desempeñan
Laboratorio Toma la muestra, Procesa y provee resultados
de los exámenes de laboratorio solicitados.
Imágenes Toma la imagen, procesa y provee resultados
de las imágenes solicitadas.

33
 Farmacia de emergencia y Central Provee de medicamentos necesarios para el
tratamiento de pacientes.
Almacén Central de materiales biomédicos Abastece de materiales biomédicos necesarios
para el tratamiento del paciente.
Servicio de Esterilización de materiales Esteriliza materiales médicos necesarios para
médicos procedimientos terapéuticos.
Servicio de lavandería Lava todo material necesario para la atención en
UCI.
Riesgos Supuestos
Las mejoras planteadas dependen mucho de
organizaciones distintas a UCI. Se debe No hay cambios en el alcance.
replantear la propuesta.
El tiempo de dedicación y compromiso de los
El cambio cultura toma tiempo, por lo tanto, el involucrados en el proyecto se mantiene a lo
líder debe velar por que así sea. largo del tiempo, de acuerdo a lo establecido en
el plan de trabajo.
El tiempo reservado para desarrollar las
reuniones u otros no se cumplan, originando
retrasos en el proyecto.
Las propuestas no son aprobadas por el Jefe
de UCI o por el personal que trabaja en UCI.
En las propuestas tienen parte de inversión
monetaria que la Organización no desea
desembolsar.

Elaboración Propia

4.1.2. La voz del cliente

Para conocer la percepción, necesidades y la imagen que tiene el usuario sobre el

servicio de atención en UCI se ha creado una encuesta que fue entregada y
desarrollada por los familiares del paciente luego del momento de la verdad (visita al
familiar e informe médico). Para conocer la encuesta realizada puede ver el anexo
N°5.

Datos de la Encuesta:

Población de la investigación: Todos los familiares directos o no directos que

visitan al paciente de 5 a más días durante su periodo de estancia en UCI. Estos
datos se recolectaron durante el año 2013 llegando a obtener un tamaño de población
de 300, ya que se atienden en promedio a 25 pacientes por mes.

Desviación Estándar: Esta fue hallada a partir del resultado de las 8 encuesta que
se realizó en la prueba piloto. Obteniéndose una desviación muestral de 0.64.

Nivel de Error y Nivel de confianza: 0.05 y 1.96 respectivamente

34
 Cantidad del tamaño de la muestra:

𝑁 ∗ 𝜎2
𝒏= = 156
𝑒2 2
(𝑁 − 1) ∗ 2 + 𝜎
𝑧𝛼
2

Los resultados de la encuesta fueron los siguientes:

 Lo más valorado por los familiares del paciente son tres factores en el siguiente orden
de prioridad: primero, que la comunicación del doctor sea clara y cortés; segundo,
que se brinde los mejores cuidados a su familiar; y tercero la recuperación rápida del
paciente.
 El 63% de los encuestados encuentra la calidad del servicio igual como lo esperaba,
el 25% superior a lo que esperaba y el 12.5% inferior a lo que esperaba.

4.1.3. SIPOC

El SIPOC es una herramienta que nos permite revisar a alto nivel el proceso que
estamos analizando y permite redefinir los límites del proyecto. En la figura 6
podemos apreciar el diagrama SIPOC de UCI.

4.1.4. Descripción de los procesos del sistema de atención

En esta sección se describe los procesos del sistema de atención en la Unidad de

Cuidados Intensivos, para ello se ha subdivido en nueve procesos que inician desde
la evaluación del paciente para su ingreso hasta el alta y salida del paciente (alcance
determinado en el proyecto).

Proceso N°1 Evaluación del Paciente

El proceso se inicia cuando las otras unidades médicas del hospital solicitan el
servicio de UCI, mediante el documento denominado Solicitud de Interconsulta. Este
documento es recepcionado por el vigilante de UCI y entregado al médico de
interconsulta o al médico de guardia, quien se dirige a la cama del paciente en la
unidad solicitante, realiza la evaluación del paciente (define prioridad de ingreso 1,2,
3 o 4) y determina si debe o no ingresar a UCI. De ser necesario el ingreso, coordina
la disponibilidad de cama para el traslado del paciente de forma inmediata.

35
 Suppliers Customers
(Proveedores) Inputs (Entradas) Process (Proceso) Outputs (Salidas) (Clientes)

¿Quién recibe el
¿Cuál es el requisito de
Inicio del ¿Cuál es el requisito de producto o
Proveedor ¿Cuáles son las Entradas? especificación de la ¿Cuál es la Salida?
proceso especificación de la Salida? servicio? ¿Quién
Entrada?
es mi Cliente?

Médico de otra Paciente evaluado. Con Diagnósticos sólidos,

Debe estar llenada
unidad solicita Evaluación indicación de ingreso o conocer prioridades y saber
Hoja de Interconsulta. correctamente (Hora, Paciente.
evaluación de del paciente no a UCI y disponibilidad disponibilidad de camas en
fecha, servicio, N° cama).
paciente. de camas. UCI y UCIN.
Paciente instalado, con
Equipo asistencial Paciente movilizado bajo
procedimientos médicos
de la otra unidad un control adecuado de Paciente con signos vitales
Paciente e Historia clínica. realizados y con un Paciente.
que trae al paciente sus signos vitales e Admisión reestablecidos.
diagnóstico y plan
a UCI. historia clínica completa.
terapéutico inicial.
Protocolo de monitoreo, Cumplimiento estricto de
Equipo asistencial, indicaciones médicas, los procedimientos
Atención del Paciente evolución Tiempo prudente para la
equipo médico y solicitudes de exámenes, además de un diagnóstico Paciente.
paciente favorable. recuperación del paciente.
servicios externos. imágenes e interconsultas, acertado por parte del
solicitud de medicamentos. equipo médico.
Información correcta de
cama libre, historia clínica
Monitoreo, exámenes e
Medico Intensivista Notas de evolución, Egreso del Paciente movilizado a completa y paciente UCIN u otra
interconsultas bien
y equipo asistencial. indicación médica anterior. paciente otra unidad. movilizado bajo un control unidad.
realizados.
adecuado de sus signos
vitales.

Fin del
Proceso

Figura 6: SIPOC del Proceso de ingreso, atención y egreso del paciente en la UCI
Elaboración Propia

36
Proceso N°2 Admisión e Instalación del Paciente

El proceso inicia, en el momento que la enfermera de la unidad solicitante coordina

el traslado del paciente con la enfermera de UCI, quien gestiona que el espacio en el
que se instalará el nuevo paciente se encuentre limpio, desinfectado y con los
equipos médicos y materiales biomédicos necesarios. Con la llegada del paciente,
el vigilante de UCI registra el ingreso del paciente y el equipo asistencial UCI procede
con la instalación de los equipos al paciente para revisar sus signos vitales e inician
con el monitoreo (tomar la presión, saturación de oxígeno, frecuencia cardiaca y
respiratoria). Por otro lado, el equipo médico revisa la historia clínica y realiza los
procedimientos para restablecer los signos vitales. Después el equipo médico
elabora la terapéutica y generan las órdenes de exámenes y pruebas. Por último, el
residente a cargo elabora la nota de ingreso.

Proceso N°3 Monitoreo Integral

La enfermera registra hora a hora la evolución del paciente, controlando los signos
vitales, monitoreo respiratorio, balance hídrico, nivel de glucosas, etc. Además,
también realiza anotaciones de los procedimientos que han sido realizados al
paciente por parte del equipo médico.

Proceso N°4 Adquisición de servicios externos (exámenes e interconsultas)

Para solicitar cualquiera de los servicios externos se generan órdenes que deben ser
aprobadas por médicos o jefes del área de UCI. Estas órdenes son rellenadas
manualmente y son llevadas a las distintas unidades a través de un técnico de
enfermería. El técnico de salida recoge y revisa las solicitudes de servicios externos,
luego lo registrada en el cuaderno de control y finalmente son llevados a las distintas
áreas.

Sub Proceso N°4.1 Exámenes de Imágenes

El personal de imágenes recepciona las solicitudes y programa el servicio de toma
de imagen. Si la imagen solicitada es radiografía, se programa la atención durante el
día; si la imagen solicitada es una ecografía, tomografía o atención en Urbi, entonces
se programa según cupo y este puede tomar entre 2 y 5 días.

Sub Proceso N°4.2 Exámenes de Laboratorio

 Exámenes de sangre

37
El personal del laboratorio recepciona las solicitudes y programa el servicio de toma
de muestra durante el día. El personal técnico de laboratorio se acerca a la cama del
paciente en la UCI y extrae la muestra. Luego este es llevado al laboratorio para
procesarla y después se obtiene los resultados, los cuales son recogidos por el
personal técnico de UCI. Procesar la muestra puede tomar entre 1 y 3 días,
dependiendo del tipo de examen.
Solo para la prueba de AGA, el técnico de UCI toma y lleva la muestra al laboratorio
para ser procesada en la mayoría de los casos en ese momento.

 Exámenes de cultivos

El personal del laboratorio recepciona las solicitudes y programa el servicio de toma

de muestra durante ese día. El personal técnico de laboratorio se acerca a la cama
del paciente en la UCI y extrae la muestra. Luego este es llevado al laboratorio para
procesarla y dependiendo del tipo de examen se obtendrá los resultados, los cuales
son recogidos por el personal técnico de UCI. Procesar las muestras puede tomar
entre 1 a 7 días.

Sub Proceso N°4.3 Interconsultas Médicas

El técnico lleva las solicitudes de interconsultas a la oficina de trámite hospitalario
para obtener ticket para programar la atención con el especialista. Este ticket es
llevado a la unidad correspondiente y en la fecha y hora programada el especialista
debería acercarse a UCI a revisar al paciente y emitir su diagnóstico en la hoja de
interconsulta. Solo en el caso de la interconsulta con la Unidad de Soporte Nutricional
Asistencial (USNA) no requiere ticket, ni programación sino la atención es en el
momento requerido al llevar la orden de interconsulta.

Sub Proceso N°4.4 Abastecimiento de medicamentos

El intensivista elabora el planillón de medicamentos todas las noches con los
requerimientos de medicina para el día siguiente. El personal de farmacia se acerca
a recoger los planillones a UCI al inicio del día, luego prepara materiales y los lleva a
la UCI. La coordinadora de enfermería y las técnicas validan la entrega de los
medicamentos y lo guardan en el tópico de enfermería. En caso de no contar con
alguno de los medicamentos solicitados, el doctor de turno genera una orden para
remplazarlo por otro. Tenemos dos tipos de órdenes, una es para los medicamentos
comunes (Receta Médica Múltiple) y la otra es para medicamentos caros que son
controlados (Receta Médica Especial y el Formato de prescripción de medicamentos
controlados).
38
Si durante el transcurso del día se necesitara medicamentos adicionales al planillón,
el medicó generará recetas y el técnico de salida se encargará de solicitarlas en
farmacia y llevarlas a UCI.

Sub Proceso N°4.5 Abastecimiento de materiales biomédicos

Los materiales biomédicos son materiales que interaccionan con sistemas bilógicos,
en este caso para la atención de pacientes. En el anexo N°14 se pude obtener el
listado de materiales con cantidades respectivas que utiliza un paciente en UCI en
un día. El proceso de obtención de estos materiales es mediante un pedido al
Almacén General del hospital para cubrir la demanda de una semana, los cálculos
con las cantidades son solicitadas por la Jefa de enfermería. Para obtener las
cantidades se realiza un inventario quincenal de los principales materiales
biomédicos que se cuenta en el almacén de UCI y junto a un estimado de necesidad
(basado en la experiencia) se hallan las cantidades.

Sub Proceso N°4.6 Esterilización de instrumentos médicos

Luego de cualquier procedimiento médico donde se utilicen instrumentos, el técnico
de enfermería recoge de la habitación del paciente y son llevados a un recipiente con
líquido para desinfectar. Luego de unas 2 horas de mantenerse los instrumentos en
el recipiente, estos son llevados al área de esterilización para pasar por un segundo
proceso de desinfección. Luego de 1 día estos son recogidos por el técnico de
enfermería.

Proceso N°5 Diagnóstico y Plan Médico

El día de ingreso del paciente se realiza un diagnóstico y plan médico inicial que es
ejecutado durante los primeros días. Este diagnóstico y plan médico irá cambiando
según la evolución diaria del paciente y según los resultados de los exámenes. Para
actualizar el diagnóstico y plan médico del paciente se realizan las siguientes
actividades:
 El equipo médico revisa el estado del paciente, todas las mañanas, durante
las visitas médicas, y de ser necesario se realizará procedimientos
terapéuticos que se registrarán en el formato de anotaciones médicas.
 El residente a cargo del paciente realiza dos visitas diarias durante su turno.
 El equipo asistencial (enfermeros y técnicos): monitorea hora a hora los
signos vitales del paciente.

39
  Se obtienen los resultados de los exámenes de imágenes, cultivos, sangre e
interconsulta.

Proceso N°6 Tratamiento Terapéutico

Consiste en el servicio que el equipo médico y equipo asistencial brinda al paciente
diariamente.

Sub Proceso N°6.1 Atención diaria en UCI

Las actividades que comprenden este proceso son las siguientes: aseo personal del
paciente, curaciones de heridas, limpieza de vías respiratorias, alimentación y
movilizaciones requeridas. Todas estas, son realizadas por el personal asistencial
asignado al paciente.

Sub Proceso N°6.2 Suministro de medicamentos.

Según las indicaciones prescritas por el médico, el personal de enfermería suministra
y luego registra lo suministrado en un formato para llevar el control diario del
tratamiento medicinal.

Sub Proceso N°6.3 Procedimiento terapéutico

Consiste en las actividades realizadas diariamente por el personal médico para la
recuperación del paciente; por ejemplo: realizar intubaciones, colocar catéter, sondas
de alimentación, entre otros. Estos procedimientos se registran en el formato llamado
“Anotaciones médicas”.
La enfermera registra el estatus diario de los procedimientos aplicados al paciente
en un formato establecido.

Proceso N°7 Reporte de estado de paciente

El intensivista reporta diariamente a los familiares del paciente la evolución y el
estado del paciente.
El horario de visita establecido es de 4:00 pm a 5:00 pm de lunes a domingo y luego
se brinda el reporte del estado del paciente de 5:00 pm a 6:00pm.

Proceso N°8 Recuperación del Paciente

Es el tiempo que el paciente requiere para su recuperación parcial, listo para ser
trasladado a otras unidades para concluir con su recuperación. Este tiempo de
recuperación es solo el destinado a la reacción del paciente frente a los tratamientos.
Es el tiempo de evolución del paciente hasta que este se encuentre estable.

40
Proceso N°9 Salida del Paciente
El proceso se inicia cuando el equipo médico genera el alta al paciente en el formato
de evolución. El destino del paciente de alta en su mayoría es el de UCIN (Unidad de
Cuidados Intermedios) y en menor cantidad cualquier otra unidad del hospital.
La enfermera de UCI coordina el traslado del paciente con la enfermera de UCIN o
de otra unidad para que prepare el espacio y la cama. El equipo de enfermería
asignado al paciente cierra los registros de reporte, rellena formato de censo de
salida, registra salida en el cuaderno de enfermería y prepara al paciente para el
traslado a la otra unidad.
Cuando el paciente se encuentra listo para ser trasladado y se tiene disponible la
cama en el lugar de destino, la enfermera de UCI solicita al personal asistencial de
la otra unidad que se acerque a recoger al paciente. Cuando llega el personal
asistencial a UCI, el paciente es trasladado de la cama de UCI a la camilla de
transporte con todos los equipos necesarios y es llevado a la nueva unidad
acompañado de uno de los integrantes del equipo asistencial de la UCI.
El técnico de UCI se encarga de retirar los accesorios de todos los equipos utilizados
y los lleva al cuarto de materiales contaminados para su desinfección inicial y
posterior esterilizado.
Por último, la coordinadora de enfermería indica al personal de limpieza que se
acerque para que ejecute la desinfección de la cama y de los equipos médicos
utilizados.
En el caso que el médico haya dado alta al paciente, pero no se encuentre cama
disponible en la unidad destino, el paciente permanece bajo cuidado de UCI hasta su
salida.

4.2. Medir

El objetivo de esta etapa es entender en detalle el estado actual del proceso y

recolectar datos confiables sobre su calidad, costos y velocidad. Para ello se plantea
la siguiente metodología mostrada en la figura 7.

41
 Elegir el tipo de
Medir Elaborar VSM de
diagnóstico de
indicadores la situación
paciente a
importantes actual
evaluar

Figura 7: Pasos para obtener el VSM de la situación actual

Elaboración Propia.

4.2.1. Medición de indicadores

Para validar los problemas identificados (falta de capacidad de recursos y

satisfacción del cliente) en el estatuto del proyecto y voz del cliente se miden los
siguientes indicadores:
 Indicador de calidad de Servicio
 Porcentaje de satisfacción del paciente/familiar
 Apache
 Indicadores de productividad en el servicio
 Promedio de permanencia del paciente en UCI
 Demanda Insatisfecha
 Porcentaje de ocupación de cama
 Intervalo de sustitución
 Rendimiento de cama

Para conocer las deficiones de los indicadores puede revisar el acapite 3 sección 3.3.

Indicadores de Calidad

 Porcentaje de satisfacción Familiar/Paciente

Nuevamente durante el periodo del año del 2014 se tomo una encuesta a los
familiares y pacientes para medir el grado de satisfacción. En el anexo 6, se muestra
la encuesta realizada y los resultados detallados obtenidos por pregunta. De esta
encuesta se obtuvo que el nivel de satisfacción es del 56.31%. De este resultado se
desprende que el nivel de satisfacción esta bajo y se requiere realizar
replanteamientos en los siguientes aspectos: velocidad de respuesta y empatía.
 APACHE II
Para hallar el factor pretidictivo de mortalidad y el real se tomo datos durante 11
meses en el año 2014. Durante los 11 meses se tomo el indicador APACHE a los
pacientes que ingresaron a UCI y se hallo el promedio mensual de este indicador que

42
fue 20 y luego a partir de ello se hallo el porcentaje promedio esperado de
fallecimiento de pacientes que fue 27%. Por otro lado se hallo el porcentaje real de
fallecidos (cantidad de pacientes fallecidos reales luego de las 48 h dividió con la
cantidad de pacientes que egresaron) de forma mensual que fue 23%. A continuación
se muestra la tabla 9 y la figura 8 con los valores encontrados.

Tabla 9: Porcentaje de esperados fallecidos versus los fallecidos reales

2,014
Indicador
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Prom
Egresos 35 35 44 32 44 35 49 33 45 41 32 39
Fallecidos > 48 h 12 3 8 8 11 6 13 7 6 15 9 9
% de Fallecidos 34% 9% 18% 25% 25% 17% 27% 21% 13% 37% 28% 23%
APACHE Promedio: 17 17,7 16 21 21,3 17,4 18.3 20 21 22 24 20
% Esperado de Fallecidos 35% 35% 35% 21% 21% 35% 35% 21% 21% 21% 21% 27%
Diferencia 0.01 0.26 0.17 -0.04 -0.04 0.18 0.08 0.00 0.08 -0.16 -0.07 0.04
Fuente: Base de datos de la Unidad de Cuidados Intensivos en estudio (2014)
Elaboración propia

% de Fallecidos(F) vs % Esperado de
Fallecidos(EF)
40%
35% 35% 35% 35% 35%
37%
35%
34%
30%
25% 25% 27% 28%
25%
21% 21% 21% 21%
20% %F
21% 21% 21%
18% 17% %EF
15%
13%
10%
9%
5%

0%
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov

Figura 8: Comparativo del % de pacientes fallecidos (% F) versus % esperado de pacientes

fallecidos (%EF) entre enero a noviembre del 2014.
Fuente: Base da dtaos de la Unidad de Cuidados Intensivos en estudio
Elaboración Propia

Según el gráfico de la figura 8 podemos observar que durante los meses de abril,
mayo, agosto, octubre y noviembre el % real de fallecidos es superior al % esperado
de fallecidos. De lo anterior se desprende que los pacientes han evolucionado mejor
de lo que se espero en 6 de los 11 meses y en 5 de los 11 meses sucedió lo contrario.

A continuación se muestra la estacionalidad de la diferencia del porcentaje Esperado

de Fallecidos con el porcentaje de Fallecidos real. Del gráfico de la figura 9 se puede
desprender que la tendencia comienza a ser negativa, es decir, que en los próximos
43
meses probablemente el porcentaje de fallecidos real será mayor al porcentaje
esperado de fallecidos.

Diferencia del % Esperado de Fallecidos(EF)

y % de Fallecidos(F)
0.35
0.30
0.25
0.20 R² = 0.7661
0.15
0.10
0.05
0.00
-0.05 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov
-0.10
-0.15
-0.20

%EF - %F Polinómica (%EF - %F)

Figura 9: Diferencia entre el % esperado de pacientes fallecidos y el % de pacientes

fallecidos entre enero a noviembre del 2014. Además, se presenta el ajuste polinómico de
los resultados obtenidos.
Fuente: Base de datos de Unidad de Cuidados Intensivos en estudio.
Elaboración Propia

Indicadores de Productividad
Para hallar cada uno de los indicares de productividad se ha tomado 11 meses de
muestra, los resultados de forma mensual se pueden apreciar en la Tabla 10.

Tabla 10: Resultados de indicadores de productividad

2,014
Indicador Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Prom Unidad

No Atendidos 56 59 32 84 78 89 111 88 79 90 109 80 Paciente

Atendidos 34 36 44 33 46 36 50 34 46 39 36 40 Paciente

Estancia 9.8 8.9 9 11 9 9 7 10 8 8 11 9.1 Días

% de Ocupación de cama 86% 88% 97% 94% 96% 84% 81% 90% 94% 93% 96% 91%

Intervalo de sustitución 1.31 0.87 0.25 0.57 0.25 1.37 1.22 0.92 0.38 0.50 0.38 0.73 Días
Paciente/ca
Rendimiento de cama 3.4 3.6 4.4 3.3 4.6 3.6 5.0 3.4 4.6 3.9 3.6 4.0 ma x mes
Intervalo de sustitución(Horas) 31 21 6 14 6 33 29 22 9 12 9 17 Horas
Fuente: Base de datos Unidad de Cuidados Intensivos en estudio (2014)
Elaboración propia

De la tabla 10 mostrada se puede validar el problema inicial identificado en el acta

de proyecto, ya que que durante el 2014 solo se ha atendido aproximadamente al
30%(40 de 120) del total de pacientes que requieren ingresar a UCI. Los que ingresan
a UCI son en su mayoría los de prioridad 1, dejando a los pacientes de prioridad 2 y
3.

44
Por otro lado se tiene un tiempo promedio de estancia de los pacientes atendidos de
9.1 días, según estandares mundiales indican que este valor es grande ya que el
promedio normal es de 5 días.
Otros indicadores relevantes son: % de ocupación de la cama e intervalo de
sustitución de paciente, los cuales se encuentran con un promedio mensual de 91%
y .73 días por paciente al mes respectivamente; es decir, para ingresar y liberar a un
nuevo paciente se demoran más de 17 horas. Este valor confirma el valor indicado
en el acta de proyecto sobre un muestreo hallado en el año 2013.

Adicionalmente tenemos el indicador de rendimiento de cama que tiene un promedio

mensual de 4 pacientes atendidos por cama al mes.

A continuación presentamos gráficos sobre los indicadores mostrados para visualizar

el comportamiento de cada uno de ellos durante el año 2014.

Promedio de Estancia del paciente en UCI

El gráfico de la figura 10 muestra dos picos durante los meses de abril y noviembre
del 2014 con 9 días de estancia y un nivel bajo de 7 días en el mes de Julio.

Figura 10: Promedio de permanencia del paciente en UCI entre Enero a Noviembre del
2014.
Fuente: Base de datos de UCI
Elaboración Propia

Pacientes Atendidos
En los gráficos de las figuras 11 y 12 se puede visualizar que la cantidad de pesonas
atendidas es casi la misma durante el año; mientras que los no atendidos estan
creciendo en un 5%, lo cual confirma que la demanda esta creciendo como se indico
en el acta de proyecto.

45
 Figura 11: Pacientes atendidos y no atendidos en UCI entre Enero a Noviembre del 2014.
Fuente: Base de datos de UCI
Elaboración Propia

80%
72% 71% 69% 72% 70% 75%
70% 63% 63%
62% 62%
60%
50%
40% 42%
30%
20%
10%
0%
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov
2,014

% Pacientes no atendidos Lineal (% Pacientes no atendidos)

Figura 12: Porcentaje de Pacientes no atendidos y tendencia lineal de crecimiento entre

Enero a Noviembre del 2014.
Fuente: Base de datos de UCI
Elaboración Propia

Intervalo de Sustitución de paciente

En el gráfico de la figura 13 se puede visualizar que se tienen picos de tiempo(mayor

a un día) de sustición de paciente en Enero, Junio y Julio; mientras que en marzo y
mayo el tiempo de susticuión baja a 6 horas. Esto revela que es muy importante
revisar las operaciones de ingreso y egreso de paciente.

46
 35 33
31
29
30

25 22
21
20

Horas
Intervalo de
15 14
12 sustitución(Horas)
9 9
10
6 6
5

0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov

Figura 13: Intervalo de sustitución de paciente.

Fuente: Base de datos de UCI
Elaboración Propia

4.2.2. Elegir el tipo de paciente representativo a evaluar según tipo de

diagnósticos de ingreso.

Para delimitar el estudio, se plantea mapear los procesos internos de UCI de los
pacientes más representativos; para ello se ha considerado a los pacientes que
ingresaron a UCI durante enero y noviembre del 2014. Luego se ha clasificado según
el tipo de diagnóstico de ingreso (D1 al D45), para ello se ha usado la herramienta
Pareto.

Tabla 11: Cantidad de pacientes que ingresan a UCI por tipo de diagnóstico. Esta
información esta presentada por un periodo de 11 meses.
2,014
Cod. Diagnóstico de ingreso a UCI Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Total % Acum.
D1 Insuficiencia respiratoria 14 14 12 7 12 12 20 9 18 15 8 141 33% 33%
D2 Shock séptico 9 9 8 11 8 9 54 13% 46%
D3 Hemorragia 2 4 2 4 6 7 4 2 7 6 5 49 12% 57%
D4 Septicemia, No Especificada 10 4 7 21 5% 62%
D5 Traumatismo 1 2 1 3 4 2 4 1 18 4% 67%
D6 Eclampsia 2 4 1 4 1 3 1 1 17 4% 71%
D7 Septicemia 8 9 17 4% 75%
D8 Tumor Maligno 3 3 2 1 3 2 3 17 4% 79%
D9 Otros 7 9 14 5 10 7 10 10 8 6 5 91 21% 100%
Total 34 36 44 32 44 35 49 33 45 41 32 425 100%
Fuente: Base de datos Unidad de Cuidados Intensivos en estudio (2014)
Elaboración propia

Pareto de la cantidad de pacientes según tipo de diagnóstico de ingreso

En el gráfico de la figura 14 se muestra que casi el 80% de pacientes que ingresan a
UCI durante el periodo del año 2014 tienen los diagnósticos con códigos identificados
del D1-D8. Y casi la tercerá parte de los pacientes tienen el diagnóstico de
insufuciencia respiratoria. Estos 8 diagnósticos (de los 45 identificados durante el año
2014) serán los considerados para realizar Mapa de flujo de valor de la situación
actual, ya que representan casi el 80% de los casos.

47
 160 120%
141
140 100%
100%
120
79%

Nº Pacientes
71% 75% 91 80%
100
62% 67%
80 57% 60%
46% 2,014 Total
60 33% 54 49
40% 2,014 Acum.
40
21 18 17 17 17 20%
20
0 0%
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8
Tipo de diagnóstico

Figura 14: Diagrama de pareto de la cantidad de pacientes por tipo de diganóstico

determinado en el ingreso
Fuente: Base de datos de UCI
Elaboración Propia

4.2.3. Mapa de Flujo de Valor de la Situación Actual

Como se indicó en el punto anterior, para la elaboración del mapa de flujo de valor
se consideraron los pacientes con diagnósticos más frecuentes (códigos D1 al D8).
Se ha recopilado datos por un periodo de tres meses para la elaboración del VSM
actual. En la Figura N°15 se muestra el mapa de flujo de valor actual.

4.3. Analizar

Para iniciar el evento Kaizen se planteó el siguiente plan de trabajo:

1. Definir el equipo de trabajo que realizará el evento Kaizen

2. Capacitación y entrenamiento en Herramientas Lean al equipo de trabajo.
3. Con el mapa de cadena de valor se determina los requerimientos del proceso
(Tiempo de servicio óptimo) y se identifican los desperdicios.
4. Priorización para atacar los desperdicios que se identificaron.
5. Proponer herramientas Lean que permitan reducir y/o eliminar los
desperdicios.
6. Diseñar el mapa de la cadena de valor de la situación futura o ideal.
7. Se desarrolla las propuestas de mejora.
8. Se desarrolla el plan de control para mantener los procesos mejorados a lo
largo del tiempo.
Del primer punto al sexto del plan de trabajo se desarrollará en el acápite 4.3, el
séptimo punto se desarrollará en el acápite 4.4 y el octavo punto en el acápite 4.5.

48
 Planificación de Recursos

Pedido para un día Pedido para una

semana

Otras Unidades en el Almacén de Otras Unidades en el

hospital Farmacia
Materiales Biomédicos Interconsulta : hospital
Revisión y
diagnóstico

TC=1.9 /paciente
Tsetup =0
E5
Almacén de UCI Disp: --
N° = 1

91.95

1.91

Solicitud de S.E. y
Admisión e E6 Lab. Imágenes:
E1 Evaluación del E2 E3 E4 obtener
Instalación del Monitoréo Integral Toma y
Paciente Medicinas,
paciente Procesamiento
exámenes de

TC=8.17/imagen
Tsetup =0
Disp: 47% E7
N° = 4
E8
77.12 8.57

8.17

Diagnosticar y
Tratamiento Visita de Familiar Recuperación del Salida del
Planear E9 E10 E11 E12
terapéutico al paciente paciente paciente
tratamiento

| -Cuaderno de -Registro de -Orden de Lab. -Notas de evolución -Registrar -Historia Clínica -Historia Clínica
Enfermeria monitoreo Imágenes -Anotaciones medicamento -Formato de Censo
- Anotaciones -Registro de -Orden de lab. médicas sunministrado. rellenado
- Indicaciones procedimiento de Cultivo. -Indicaciones -Registrar -Registro de salida
- Hoja de Monitoreo enfermería -Orden de procedimientos en cuaderno de
Documentos -Generar Ordenes -Llenar Formato TISS Interconsulta. médicos enfermería.
que salen -Nota de Ingreso -Orden de Farmacia.
- Orden de
Desinfección
-Planilla de
Medicamentos
-Orden de materiales
biomédicos

Solicitud de -Historia Clínica -Placa de imágenes. -Llenado de reporte

Interconsulta -Placas -Resultados de de turno
Cultivos.
Documentos -Ticket de
que ingresan programación de
Interconsulta
- Resultado de
Interconsulta.
5 30 27 10 3 25 24 124
TC=0.5 / pac TC=1.8 / pac TC=20.3 / pac TC=10.4 / pac TC=16.9 / pac TC=26.8 / pac TC=8 / pac TC=30 / pac TC=1.86/ pac
Tsetup = 0 Tsetup =0 Tsetup =0 Tsetup =0 Tsetup =0 Tsetup =0.2 Tsetup =0 Tsetup =0 Tsetup =1.3
Disp:- - Disp: 77% Disp: 97% Disp: -- Disp: - - Disp: 92% Disp: - - Disp: - - Disp: 96 %
N°= 1 N° = 8 N° =1 N° = 2 N° = 8 N° = 2 N° = 1 N° = 0 N°=4

Horas Días

0.96 26.96 3.24 19.42 17.48 6.47 1.94 16.18 15.54 Esperas 108.2 4.5 48%
Tiempo de
0.48 1.80 20.33 10.43 16.90 26.88 8.00 30.00 1.86 Ciclo 116.7 4.9 52%
Lead Time 224.9 9.4

Figura 15: Mapa de flujo de valor de la situación actual, elaborada con el equipo Kaizen.
Elaboración Propia
49
4.3.1. Análisis del mapa de flujo de valor

Se inicia el evento Kaizen definiendo al equipo de trabajo, conformado por:

 Un residente
 Un doctor especialista
 Una enfermera
 Un técnico de enfermería
 El jefe de la Unidad de Cuidados Intensivos
 El jefe de laboratorios de sangre
 El jefe de laboratorio de cultivos
 El jefe de laboratorio de imágenes
 El jefe de farmacia
 El jefe de interconsultas
 El jefe de mantenimiento.

Luego se realiza el entrenamiento en temas de Lean a todo el equipo durante 2 horas

por día durante una semana. La siguiente semana se presenta el mapa de flujo de
valor de la unidad de cuidados intensivos de la situación actual; y junto con el equipo
se valida los tiempos. Luego de la aprobación del mapa de flujo de valor, se determina
la velocidad que UCI debe atender a sus pacientes para satisfacer a la demanda.
Para ello, se registran la cantidad de pacientes que requieren ingresar (con prioridad
1,2 y 3) a UCI y los pacientes que no ingresaron a UCI por falta de camas durante
tres meses. A continuación, se muestra los resultados en la Tabla 12.

Tabla 12: Velocidad de atención por paciente necesaria para cubrir la demana (Takt time del
Proceso de servicios
Nº Pacientes que
Velocidad para
requieren ingresar Nº Pacientes que Demanda
Meses cubrir demanda
a UCI (Prioridad 1, ingresaron a UCI insatisfecha
(días x paciente)
2 y 3)
Diciembre_ 2014 52 28 24 6.0
Enero_2015 73 35 38 4.2
Febrero_2015 60 30 30 4.7
Promedio 62 31 31 5.0
Fuente: Base de datos Unidad de Cuidados Intensivos en estudio (2014)
Elaboración propia

Según la Tabla 12, se identifica que durante los tres meses se tiene pacientes no
atendidos. Para poder atenderlos, el tiempo de permanencia o estancia de paciente
debe ser de 5 días aproximadamente en promedio. Según el mapa de flujo de valor
de la situación actual (figura 15) tenemos una estancia promedio de paciente de 9.4

50
días, es decir, para poder cubrir la demanda se debe reducir en 4.4 días o 47% del
tiempo actual. De acuerdo al mapa de flujo de valor de la situación actual se identifica
4.5 días de tiempo perdido en desperdicios, por lo tanto, si reducimos este tiempo
podremos satisfacer la demanda no atendida.
Durante toda la semana siguiente se identificó las fuentes de desperdicios a través
de todo el flujo de mapa de valor usando las herramientas de tormentas de ideas y
análisis de los 5 Por Qué. Además, se tomaron, estimaron y validaron los tiempos de
las actividades improductivas, estos resultados son detallados en la tabla 16.

4.3.2. Análisis de los desperdicios

Para determinar que desperdicio debemos abordar primero haremos uso de la

herramienta de matriz de priorización con las variables de impacto y facilidad. La
primera variable está directamente relacionada con la cantidad de horas
improductivas que se generan por el desperdicio; y la segunda, por la facilidad de
mejorarlo.
Para ejecutar lo anterior, primero agruparemos los desperdicios de acuerdo a su
causa raíz. Por ejemplo, los desperdicios de la Tabla 13 pueden ser agrupados por
desorden y desorganización en las instalaciones de UCI.

Tabla 13: Lista de desperdicios que tienen la misma causa raiz.

Cód. Desperdicio
Equivocarse (No pertenece al paciente o no es la placa más actual) en la visualización
E8-B
de la placa de imágenes, ya que no se encuentran identificadas.
Para visualizar las imágenes se tiene que buscar entre todos los resultados
E8-D
acumulados.
Los médicos se dirigen una y otra vez hacia los estantes a buscar formatos para
E8-E
registrar su diagnóstico, tratamiento y plan médico.
Enfermeras y Técnicos no encuentra los formatos e útiles de escritorio necesarios para
E3-C
sus actividades de monitoreo.
No se encuentran los equipos de traslado, material biomédico o medicamentos, debido
E12-C
a que el cuarto de máquinas está muy desordenado.
Error en la toma de signos vitales y nuevamente tienen que hacerlo (Usan corrector
E3-E
siempre en las hojas de control)
No se encuentran los equipos de traslado o materiales biomédicos, debido al desorden
E9-G
del cuarto de máquina y del almacén.
Fuente: Colaboradores de Unidad de Cuidados Intensivos en estudio (2014)
Elaboración propia

51
Así se fue agrupando todos los desperdicios y se obtuvo los siguientes grupos (G):
Tabla 14: Lista de Grupos de Desperdicios
Cód. Desperdicio
Solicitud, atención y entrega de resultados no oportuna de los servicios externos
G01 (imágenes, interconsulta, medicinas, laboratorio, etc.). Falta de priorización en la
atención
G02 Falta de camas disponibles en UCI y en otras unidades y falta de espacio en el mortuorio.
G03 Procesos no definidos.
G04 Equipos inoperativos por falta de gestión de mantenimiento
Desorden y desorganización en la sala de recuperación y almacén de materiales
G05
biomédicos
G06 Falta de stock de medicamentos, materiales biomédicos y repuestos de máquinas.
Los doctores generan errores en el registro de medicamentos, se copia medicamentos
G07
anteriores.
G08 Mal desempeño por carga operativa
Demora en el proceso de limpieza y desinfección de la habitación y preparación de
G09
equipos para el ingreso de paciente
Reportar al familiar varias veces el diagnóstico del paciente por falta de empatía de los
G10
doctores
G11 UCI no se encuentra estratégicamente ubicado.
Enfermeros y técnicos de enfermería con problemas lumbares por sobreesfuerzos al
G12
movilizar pacientes
Fuente: Colaboradores de la Unidad de Cuidados Intensivos en estudio (2014)
Elaboración propia

Estos grupos fueron calificados de menor a mayor facilidad (1 muy difícil, 3 medio y
5 muy fácil) de ser mejorados en base a tiempo y costo de donde se obtuvo la Tabla
15. Además, también se muestra el impacto (suma de tiempos improductivos) que
genera cada grupo de desperdicios al ser mejorado:

Tabla 15: Calificación de los grupos de desperdicio en base a la facilidad y el impacto

generado de mejorarlo.
Cód. Facilidad Impacto(Horas)
G01 3.40 41
G02 1.67 24
G03 3.70 12
G04 4.00 10
G05 5.00 6
G06 4.20 4
G07 3.50 3
G08 2.14 3
G09 4.00 3
G10 3.00 2
G11 1.00 1
G12 1.00 1
Fuente: Colaboradores de Unidad de Cuidados Intensivos en estudio (2014)
Elaboración propia

52
 Tabla 16: Lista de desperdicios identificados mediante la tormenta de ideas y 5 Por Qué’s

E Cód. Desperdicio Tipo desperdicio Tiempo

Espera en la entrega de solicitud de interconsulta debido a que el Doctor se
E1-A Espera 0.29
encuentra ocupado.
Movimientos innecesarios de los Doctores para atender a otras unidades de UCI Movimiento
E1-B 0.07
(Localización de UCI inadecuada en el hospital). Innecesario
Doctor se dirige a la unidad o cama equivocada por ilegibilidad de solicitud de
E1 E1-C Defecto 0.10
interconsulta.
Evaluación del paciente sin exámenes médicos (cultivo, imágenes, etc.)
E1-D Defecto 0.30
actualizados.
E1-E Doctor ocupado, espera en evaluar al paciente Espera 0.17
E1-F Solicitar exámenes médicos innecesarios al paciente Sobreproducción 0.03
0.96

E2-A Trasladar al paciente desde otras unidades distantes. Transporte 0.45

E2-B Ascensor malogrado. Defecto 2.70
Equipo necesario para el traslado del paciente inoperativo y demora en la
E2-C Defecto 4.04
preparación de equipos de ingreso.
E2-D Tiempos grandes en el proceso de limpieza y desinfección de la habitación. Espera 2.70
E2
E2-E Falta de abastecimiento de materiales biomédicos en el momento necesario. Inventario 2.70
E2-F Pacientes en cola esperando cama disponible en UCI. Espera 13.48

E2-G Espera al ingresar la nota de ingreso del paciente en la PC, ya que esta se Espera 0.45
encuentra ocupada.
E2-H Muchas actividades de coordinación para el ingreso de Pacientes. Sobre proceso 0.45
26.96

Falta de activación de alarmas en los equipos de monitoreo y tratamiento. Por

E3-A Defecto 0.49
ejemplo: ventiladores y monitores.
E3-B Averías en los equipos médicos de monitoreo. Defecto 0.65
Enfermeras y Técnicos no encuentra los formatos e útiles de escritorio necesarios Movimiento
E3 E3-C 0.81
para sus actividades de monitoreo. Innecesario
E3-D Esperar porque se realizan otras actividades que se encuentran en cola. Espera 0.81
Error en la toma de signos vitales y nuevamente tienen que hacerlo (Usan corrector
E3-E Defecto 0.49
siempre en las hojas de control)
3.24

A1 Registrar la información de los indicadores de signos vitales que ya se encuentran Sobre proceso 20.33
en la base de datos de las máquinas.
Diagnóstico no eficaz de pacientes en la visita médica (tiempo de visita distinto
E4-A Defecto 5.83
entre pacientes) y generación tardía de Ordenes de S.E.
E4-B Esperar a acumular las solicitudes de S. E. para solicitarlas Espera 2.91
Duplicidad en exámenes auxiliares, ocurren con mayor frecuencia en las
E4-C Defecto 1.29
madrugadas.
E4-D Letra ilegible en solicitud de medicamentos Defecto 1.29
Los doctores generan errores en el registro de medicamentos, se copia
E4-E Defecto 2.91
E4 medicamentos anteriores.

E4-F Llenar distintos tipos (receta médica múltiple, receta médica especial y Sobre proceso 1.29
medicamentos controlados) de formatos al solicitar medicamentos

E4-G Paciente no admitido en trámite hospitalario debido a mal registro del número Defecto 1.29
identificador de paciente.
Personal técnico de salida recorre largas distancias para solicitar y recoger Movimiento
E4-H 1.29
resultados de los servicios externos Innecesario
E4-I Esperar en cola al solicitar toma de muestras de sangre - Ventanilla en Emergencia Espera 1.29
19.42

E5-A Médicos de interconsulta ocupados Espera 18.39

E5 Espera a ser atendido (programación tardía) por el especialista al solicitar la
E5-B Espera 73.56
interconsulta
91.95

E6 E6-A Espera a ser atendido (programación para la toma de la imagen) - Cupos limitados Espera 19.28

53
 Transporte de los pacientes hacia los servicios externos, cuando el paciente se
E6-B Transporte 7.71
encuentra muy delicado.
E6-C Equipo con problemas mecánicos y electrónicos para realizar el servicio Defecto 50.13
77.12

E7 E7-A Demora en el recojo de los resultados de las imágenes ya que no se informan que Espera 8.57
están listas o por carga de trabajo.

E8-A No contar con resultados de los servicios externos, no se conoce el estado actual Defecto 10.49
del paciente y el diagnóstico no es preciso.
Equivocarse (No pertenece al paciente o no es la placa más actual) en la
E8-B Defecto 1.75
visualización de la placa de imágenes, ya que no se encuentran identificadas.
Espera por los resultados de los servicios externos (imágenes, laboratorio e
E8 E8-C Espera 2.62
interconsultas).
Para visualizar las imágenes se tiene que buscar entre todos los resultados Movimiento
E8-D 0.87
acumulados Innecesario
Los médicos se dirigen una y otra ve hacia el estante de los formatos cada vez que Movimiento
E8-E 0.87
realizan un diagnóstico. Innecesario
E8-F Talento agotado, falta de personal. Potencial 0.87
Humano 17.48

E9-A Carencia de personal de enfermería Potencial 0.16

E9-B Equipos de UCI inoperativos por falta de mantenimiento preventivo Humano
Defecto 1.62
E9-C Equipos de UCI inoperativos por falta de repuestos. Inventario 0.32
E9-D No se realiza el tratamiento en la hora establecida por carga operativa. Espera 0.16
E9-E Falta de medicamentos esenciales en el stock de UCI. Inventario 0.32
No se tiene stock de material biomédico para la curación de los pacientes (gasas,
E9-F Inventario 0.32
guantes, esparadrapo, etc.).
E9 No se encuentran los equipos de traslado o materiales biomédicos, debido al Movimiento
E9-G 0.32
desorden del cuarto de máquinas. Innecesario
E9-H Espera al técnico de mantenimiento para arreglar las máquinas. Espera 0.32
E9-I No se le brinda el medicamento correcto al paciente Defecto 0.32
No se puede dar un tratamiento terapéutico acertado por no tener resultados de
E9-J Defecto 1.29
exámenes de imágenes
E9-K No se puede dar un tratamiento terapéutico acertado por no tener la opinión sobre Defecto 1.29
el especialista en el servicio de interconsulta.
6.47

E10-A Espera por cola en el ingreso y demora al terminar tratamiento terapéutico. Espera 0.29
E10 El reporte del médico no es claro para el familiar del paciente. Este se comunica de
E10-B Sobre proceso 1.65
forma variada.
1.94

E11-A Tiempo adicional que le toma al paciente para recuperarse porque la atención de Defecto 7.28
S.E. de Imágenes no es oportuna
Tiempo adicional que le toma al paciente para recuperarse porque la atención de
E11 E11-B S.E. de Interconsulta no es oportuna
Defecto 7.28

E11-C Tiempo adicional que le toma al paciente para recuperarse porque el diagnóstico Defecto 1.62
no es eficaz por no estandarizar el proceso de visita médica
16.18

E12-A Equipos de traslados se encuentran inoperativos por falta de repuestos. Inventario 0.78
E12-B Equipos de traslados se encuentran en mantenimiento Defecto 0.78
No se encuentran los equipos de traslado, material biomédico o medicamentos, Movimiento
E12-C 0.78
debido a que el cuarto de máquinas está muy desordenado. Innecesario
E12-D Espera a personal de limpieza Espera 0.52
E12-E Paciente en alta esperando a ser trasladado por falta de cama disponible en otras Espera 9.32
E12 E12-F unidades (UCIN
Paciente en alta oesperando
piso). a ser recogido por su familiar Espera 0.78
Error en la comunicación con las otras unidades para la salida e ingreso de los
E12-G Defecto 0.52
pacientes
E12-H Recorrido largo, con trabas y sin accesibilidad para traslado de paciente de salida Transporte 0.52
E12-I No hay espacio en el mortuorio para la liberar cama de UCI Espera 0.78
Enfermeros y técnicos de enfermería con problemas lumbares por sobreesfuerzos Potencial
E12-J 0.78
al movilizar pacientes Humano
15.54

54
En la figura 16 se muestra la matriz Facilidad versus impacto. Esta matriz cuenta con
cuatro cuadrantes que permite priorizar que desperdicios deben ser abordados en
primer lugar. Inicialmente deberíamos abordar el cuadrante prioritario ya que este
genera mayor beneficio y es fácil de mejorarlo; luego deberíamos seguir con el
cuadrante de mejora rápida, ya que este es fácil de mejóralo pero tiene un menor
beneficio que el anterior; después deberíamos enfocarnos en el cuadrante
estratégico que genera un mayor beneficio pero es complejo implementarlo; y
finalmente deberíamos terminar abordar el cuadrante de mejora continua que genera
un menor beneficio y es muy complejo mejorarlo.

G01

Cuadrante Cuadrante
Estratégico Prioritario

G02

Cuadrante Cuadrante
de mejora G03 de mejora
Continua G04 rápida
G05
G06
G08 G07 G09
G11, G12 G10

Figura 16: Matriz de priorización de desperdicios mediante los ejes de facilidad versus
impacto
Fuente: Elaboración Propia

Cuadrante Prioritario
En este cuadrante identificamos al desperdicio G01, el cual tiene que ser inicialmente
atacado por el impacto que generaría de resolverlo y la facilidad de mejorarlo. Para
ello se plantea usar la herramienta Andon.

Cuadrante Estratégico
En este cuadrante identificamos al desperdicio G02, el cual tiene un gran impacto
para el servicio de ser mejorado; sin embargo, existe una gran dificultad de hacerlo
ya que implementar camas, equipos y más espacio en distintas áreas requiere de
una gran inversión y tiempo que en este momento la organización no la cuenta. Es
por el motivo anterior que este desperdicio se desestimará en las mejoradas
planteadas en el presente documento.

55
Cuadrante de Mejora rápida
En este cuadrante identificamos varios desperdicios que deben ser abordados
rápidamente para obtener mejores resultados. A continuación, se muestra la tabla 17
con el detalle de los desperdicios que pertenecen a este cuadrante y las propuestas
que se plantearon con el equipo de trabajo.

Tabla 17: Propuestas de mejora para los grupos de desperdicios del cuadrante de mejora
rápida
Herramienta
Cód. Desperdicio
Lean / Otros
Normar
G03 Procesos no definidos.
Procedimiento
G04 Equipos inoperativos por falta de gestión de mantenimiento TPM
Desorden y desorganización en la sala de recuperación y almacén de
G05 5s
materiales biomédicos
Falta de stock de medicamentos, materiales biomédicos y repuestos
G06 Kanban
de máquinas.
Los doctores generan errores en el registro de medicamentos, se
G07 Poka Yoke
copia medicamentos anteriores.
Demora en el proceso de limpieza y desinfección de la habitación y Cambios
G09
preparación de equipos para el ingreso de paciente rápidos
Elaboración propia

Cuadrante de Mejora Continua

En este cuadrante también identificamos varios desperdicios que deben ser
abordados tras terminar los del cuadrante prioritario y cuadrante de mejora rápida. A
continuación, se muestra la Tabla 18 con el detalle de los desperdicios que
pertenecen a este cuadrante y las propuestas que se plantearon con el equipo de
trabajo.

Tabla 18: Propuestas de mejora para los grupos de desperdicios del cuadrante de mejora
continua
Cód. Desperdicio Propuesta
Reportar al familiar varias veces el diagnóstico del paciente por
G10 Curso de empatía
falta de empatía de los doctores
Enfermeros y técnicos de enfermería con problemas lumbares Grúa mecánica
G12
por sobreesfuerzos al movilizar pacientes para pacientes
Elaboración propia

En este cuadrante no se plantean propuestas para los desperdicios G08 y G11 ya

que las propuestas requieren de una gran inversión y tiempo que en este momento
la organización no la cuenta. Es por el motivo anterior que este desperdicio se
desestimará en las mejoradas planteadas en el presente documento.

56
4.3.3. Diseño del mapa de valor de la Situación Futura o ideal

En este punto mostraremos la figura 17 que detalla el mapa de valor

futuro considerando las propuestas de mejora que fueron definidas en el punto
4.3.2.

4.4. Mejorar
En este capítulo se desarrolla las propuestas de mejora de cada cuadrante y
se avalúa económicamente cada una de ellas para conocer su factibilidad
de implementación.

4.4.1. Desarrollo de mejoras del Cuadrante Prioritario

i. Andon para la agilizar y controlar el proceso de solicitud y atención oportuna

de servicios externos.

El principal desperdicio identificado es la atención no oportuna de los servicios

externos (imágenes, interconsulta, farmacia, banco de sangre y laboratorios).
Abordar este desperdicio es muy importante, ya que genera la mayor cantidad de
horas improductivas 40 horas aproximadamente según lo señalado en el VSM. El
impacto en tiempos es grande porque:
 La recuperación del paciente depende directamente de los resultados del servicio
externo para que los doctores realicen un diagnóstico acertado y a partir de ello
establecer el tratamiento más adecuado. Si no se tiene respuesta oportuna de los
servicios externos entonces se genera una estancia prolongada del paciente en
UCI e impacta en sobre costos.
 El tiempo de acción debe ser la mínima posible para que no esté en riesgo la vida
del paciente, ya que se atiende a pacientes muy crítico en UCI.
 Al no tener los resultados de los pacientes, no se puede determinar
completamente si la evolución del paciente es positiva.

El proceso actual de atención de servicios externos es el siguiente:

a. Paso 1: Diariamente, durante las visitas médicas por turno se solicitan los
servicios externos a través del registro manual en un formato y lo deja en el
escritorio del técnico de UCI. La cantidad de órdenes de servicio es
aproximadamente 20 por turno.

57
 Otras Unidades en el Otras Unidades en el
hospital hospital
Interconsulta :
Revisión y
diagnóstico

TC=1.9 /paciente
Tsetup =0
E5
Disp: --
N° = 1

91.95

1.91

Solicitud de S.E. y
Admisión e E6 Lab. Imágenes:
E1 Evaluación del E2 E3 E4 obtener
Instalación del Monitoréo Integral Toma y
Paciente Medicinas,
paciente Procesamiento
exámenes de

TC=8.17/imagen
Normar Tsetup =0
Cambios
procedi Disp: 70% E7
rápidos miento N° = 4
E8 5s, Capacitac Grua
77.12 8.57
Jidoka ión mecá
Andon Kanban nica
8.17

Diagnosticar y
Tratamiento Visita de Familiar Recuperación del Salida del
Planear E9 E10 E11 E12
terapéutico al paciente paciente paciente
tratamiento
Documentos
Digitales
Medicamentos 1 semana
Farmacia Materiales biomédicos 20 días
Repuestos de Máquinas 6 meses

Almacén de Almacén de UCI

Materiales Biomédicos

-Cuaderno de -Registro de -Orden de Lab. -Notas de evolución -Registrar -Historia Clínica -Historia Clínica
Enfermeria monitoreo Imágenes -Anotaciones medicamento -Formato de Censo
- Anotaciones -Registro de -Orden de lab. médicas sunministrado. rellenado
- Indicaciones procedimiento de Cultivo. -Indicaciones -Registrar -Registro de salida
- Hoja de Monitoreo enfermería -Orden de procedimientos en cuaderno de
-Generar Ordenes -Llenar Formato TISS Interconsulta. médicos enfermería.
-Nota de Ingreso -Orden de Farmacia.
Documentos
- Orden de
que salen Desinfección
-Planilla de
Medicamentos
-Orden de materiales
biomédicos

Solicitud de -Historia Clínica -Placa de imágenes. -Llenado de reporte

Interconsulta -Placas -Resultados de de turno
Cultivos.
Documentos -Ticket de
que ingresan programación de
Interconsulta
- Resultado de
Interconsulta.

TC=0.5 / pac TC=1.8 / pac TC=20.3 / pac TC=10.4 / pac TC=16.9 / pac TC=26.8 / pac TC=8 / pac TC=30 / pac TC=1.86/ pac
Tsetup = 0 Tsetup =0 Tsetup =0 Tsetup =0 Tsetup =0 Tsetup =0.2 Tsetup =0 Tsetup =0 Tsetup =1.3
Disp:- - Disp: 85% Disp: 97% Disp: -- Disp: - - Disp: 92% Disp: - - Disp: - - Disp: 96 %
N°= 1 N° = 8 N° =1 N° = 2 N° = 8 N° = 2 N° = 1 N° = 0 N°=4

Horas Días
0.53 13.93 0.81 0.00 0.87 0.32 0.29 0.00 10.62 Esperas 27.4 1.1 19%
Tiempo de
0.48 1.80 20.33 10.43 16.90 26.88 8.00 30.00 1.86 Ciclo 116.7 4.9 81%
Lead Time 144.0 6.0

Figura 17: Mapa de flujo de valor de la situación futura incluyendo las propuestas Kaizen, elaborada con el equipo Kaizen.
Elaboración Propia
58
b. Paso 2: El técnico de turno de UCI recoge todas las órdenes y lleva cada orden al
área correspondiente, y para no tener que realizar esta actividad varias veces,
entonces decide esperar a que culmine las visitas médicas de los 10 pacientes
para obtener las 20 órdenes y llevarlas.

c. Paso 3: Los Servicios externos reciben las órdenes y programan su atención para
las próximas horas, días, e inclusive semanas dependiendo de la orden de llegada
y la capacidad.

d. Paso 4: Cuando llega el día y hora programada, muchas veces el doctor o técnico
del Servicio Externo no atiende al paciente y es por exigencia y persistencia de
UCI que finalmente se acercan a emitir diagnóstico (para el caso de Interconsulta),
se acercan a tomar la muestra (caso de laboratorio de sangre y cultivos) o se
acercan a entregar medicamentos o paquetes de sangre (para el caso de farmacia
y banco de sangre respectivamente).

e. Paso 5: De ser el servicio externo el de laboratorio, aún no termina el servicio en

la primera visita sino se requiere que se procese la muestra y se genere los
resultados.

f. Paso 6: Una vez generado el resultado muchas veces los S.E. no indican a UCI
que este se encuentra disponible para ser recogido, sino es UCI quien está
constantemente realizando el seguimiento mediante llamadas y una vez que se
enteré el técnico de turno se acerca al laboratorio de sangre o cultivos para
recoger los resultados del paciente

Con el equipo técnico y el Jefe de UCI se planteó tres propuestas a partir de la

situación actual:

 Propuesta 1: Priorización de atención y definición de tiempos de atención máxima

por tipo de servicio. El Jefe de UCI se comprometió a hablar con el Gerente del
Departamento de Servicios Externos para explicarle el problema que tienen y
definir plazos máximos para la atención.
 Propuesta 2: Revisión de indicadores mensuales. El jefe de UCI y el Gerente del
Departamento de Servicios Externos acordaron revisar mensualmente los
indicadores de tiempos de entrega.

59
 Propuesta 3: Cambio en el proceso de solicitud y atención de servicios externos
utilizando una herramienta tecnológica y basándonos en los conceptos de la
herramienta Andon. El objetivo es gestionar de forma más eficientes los
requerimientos, para ello nos estamos apoyando del uso de formularios y
programación para solicitar los servicios externos usando el Visual Basic (Ver
Anexo N°2). Y para tener una comunicación fluida durante todo el proceso
haremos uso de la aplicación WhatsApp y el servicio de correo electrónico de
Gmail. A continuación, describiremos los cambios al proceso actual:

a. Paso 1: El doctor ya no tiene que registrar a mano cada orden sino lo realiza
directamente en el programa desarrollado como se puede ver en la figura 18 y las
áreas de servicio externo reciben la solicitud en línea. El registro de la orden es
sencillo y en menor tiempo. Al finalizar el registro de la orden, el programa
desarrollado notifica de forma automática enviando un correo al Servicio externo
que se acaba de generar una orden y el doctor notifica al servicio externo el código
de solicitud a través del grupo creado en WhatsApp.

Servicios Externo>Solicitar Servicio >Lab. Cultivos

Código del asegurado PA00012

Paciente Ruddy Gutarra Porras

DNI 45119836

Examen N 1
Comentario:
Tipo de examen patológico Secreciones

Examen Esputo

Cancelar Servicio

Examen N 2

Tipo de examen patológico Cultivos Comentario:

Examen Urocultivo

Cancelar Servicio

Agregar examen Solicitar examen

Figura 18: Pantalla prototipo de la solicitud del servicio externo en línea.

Elaboración Propia

60
 b. Paso 2: Este paso en el nuevo proceso se elimina, ya que no es necesario ir a
entregar la orden física, sino cada área de Servicio Externo lo visualiza a través
del programa desarrollado.

c. Paso 3 y 4: Estos pasos en el nuevo proceso son controlados ya que, si el plazo

de atención es mayor al establecido, entonces el programa desarrollado notifica
inmediatamente al Jefe de Servicio Externo que la orden no fue atendida. Si luego
del segundo plazo este no es atendido, entonces nuevamente se escala el asunto
al Gerente de Servicios externos. Además, estos tiempos de respuesta se van
almacenando en la base datos del programa desarrollado para que al final de mes
se revisen los indicadores de atención del Servicios Externos como se puede ver
en la figura 19.

Servicios Externo>Estadisticos >Lab. Sangre

Desviacion (Hr)
Estadísticas del Servicio de Laboratorio
de Sangre

6.2 hr
Atendidos dentro del
25% plazo
75%
Atendidos fuera del
3.4 hr plazo

Tiempo Prom. de Atención

Motivos por atención fuera de plazo

25

20

15

10

0
Falta de capacidad Falla técnica del equipo Error en la muestra Otros

Figura 19: Pantalla prototipo de la revisión de indicadores en el programa.

Elaboración Propia

61
d. Paso 6: Para informar a UCI del resultado, el programa envía automáticamente (al
cambiar el estado de la orden a solicitud atendida) una notificación (vía correo) al
técnico indicándole que los resultados de la orden están listos para ser descargas
del programa. Además, el técnico de los servicios externos también notifica que
los resultados se encuentran disponibles en el programa a través del grupo creado
en WhatsApp.

Para tener una mayor aproximación del programa, se puede revisar los prototipos de
pantallas en el Anexo N° 7 y el nuevo de procesos en el Anexo N° 17.

4.4.2. Desarrollo de mejoras del Cuadrante de Mejora rápida

i. Mejora de la gestión de equipos médicos utilizando principios del TPM

Uno de los principales desperdicios identificados en la etapa de analizar es la espera

que se genera por no tener equipos médicos operativos en el momento requerido.
Abordar este desperdicio es muy importante, ya que un paciente crítico en UCI
requiere de todo el soporte de máquinas que lo asistan para su monitoreo,
diagnóstico y tratamiento. Por esta razón, profundizaremos este punto tanto de forma
cualitativa como cuantitativa: el primero, lo realizaremos mediante una auditoria que
nos permita conocer más de cerca cómo está la gestión de mantenimiento de equipos
médicos; y el segundo, mediante gráficos de estacionalidad de mantenimientos
correctivos y preventivos.

 Análisis Cualitativo
Coetzee (1998) plantea dos aspectos (auditoria física y auditoría al sistema) que
deben ser evaluados en una auditoria de mantenimiento en una compañía. El primero
aspecto mide el desempeño de la función del mantenimiento que se evidencia en los
indicadores de gestión del mantenimiento: disponibilidad de máquina, tiempo medio
para la reparación, tiempo medio entre fallas, etc.; y el segundo aspecto, evalúa todo
el sistema que permite soporta y asegura tales indicadores. Para el desarrollo de esta
tesis solo se ha considerado auditar el primer aspecto, ya que el departamento de
mantenimiento se encuentra fuera del alcance del proyecto de mejora.
Para realizar la auditoría física se han realizado entrevistas al equipo de
mantenimiento a cargo de UCI, así como al Jefe de UCI; también, se realizó visitas
al área de tratamiento y recuperación para realizar una inspección general a los
equipos médicos. En estas visitas y entrevistas se ha considerado la evaluación en
los siguientes parámetros:

62
a. Procedimientos del mantenimiento: se evalúa si el personal cuenta con
procedimientos estandarizados que regulen el método y acciones que usa el personal
al realizar un mantenimiento. En este parámetro se encontró que el personal a cargo
no cuenta con ningún documento que norme sus procesos.

b. Aplicación de políticas y procedimientos: se evalúa la aplicabilidad de los

procedimientos, con el objetivo de encontrar la efectividad en los mismos. En este
parámetro se considera que, al no tener procedimientos normados, entonces
tampoco estos pueden ser aplicados ni exigidos a ser cumplidos.

c. Mantenimiento centrado en la confiabilidad: se evalúa si se ha definido estrategias

de mantenimiento aplicadas a cada equipo o componente. En este parámetro lo que
se encontró es que la UCI contrata a un proveedor externo que se encarga de la
gestión y ejecución del mantenimiento de equipos. Este proveedor maneja un plan
de mantenimiento preventivo (Anexo N° 9) para equipos médicos, los cuales se
realizan con secuencias bimestrales o trimestrales dependiendo del tipo de equipo
médico. Cada vez que se ejecuta el mantenimiento preventivo, se genera un
documento llamado Orden de Trabajo de mantenimiento (OTM) que describe qué
actividades se han realizado, tiempos de atención, repuestos usados, etc. Se
encontró algunas observaciones: registro de actividades de mantenimiento muy
generales en la OTM, no especifican el detalle de lo que se realizó; otro punto a
considerar es que existen equipos como: el laringoscopio y la máquina hipertérmica
que no cuentan con un plan de mantenimiento preventivo (Ver Anexo N°9).

d. Análisis de datos de Mantenimiento: Para tener una correcta estrategia de

mantenimiento por equipo (parámetro c.) es relevante analizar los datos obtenidos
del mantenimiento. Las personas que analizan estos datos deben tener la capacidad
e instrucción para interpretar bien los resultados. En este parámetro se encontró que
se tienen una gran oportunidad de mejora; ya que, en la actualidad ellos cuentan con
un formato(OTM) para registrar sus mantenimientos preventivos y correctivos, pero
la data conseguida no se trasladada a una PC y por tanto no se mide ningún indicador
de gestión de mantenimiento.

e. Técnica de análisis de datos de Mantenimiento: Este parámetro exige que la data sea
primero clasificada antes de ser analizada para garantizar que los resultados son
correctos y se evite equivocar en la toma de decisiones. En este parámetro se

63
 encontró que las Órdenes de Trabajo de mantenimiento (OTM) revisadas entre los
periodos de enero 2013 a abril 2014 no fueron registradas correctamente ya que esta
no tiene la información completa, la información es incorrecta, se registra varios
equipos por un formato de OTM, letra ilegible, etc. En el Anexo N° 10 se puede ver
un ejemplo de OTM mal registrada.

f. Modelo de Optimización de mantenimiento: Este parámetro plantea que se debería

contar con una estrategia para decidir la frecuencia de mantenimiento de los equipos
médicos. En este parámetro se encontró que el proveedor definió las frecuencias
bimestrales y trimestrales de mantenimientos debido a su experiencia y al acuerdo
definido en contrato con el hospital, es decir, no hubo un estudio del histórico de fallas
por equipo para determinar la frecuencia de mantenimiento.

g. Conciencia del impacto del beneficio: este parámetro plantea que gerentes del
mantenimiento y supervisores deberían ser conscientes del gran impacto que genera
la prevención del mantenimiento en beneficio de la empresa. Esta consciencia debe
ser palpada en el nivel de prevención de mantenimiento que tienen ahora y la
estrategia que se está planteando en la actualidad. En este parámetro se encontró
que el jefe de mantenimiento del hospital opina que la prevención es clave para una
buena gestión de mantenimiento; sin embargo, por falta de capacidad de personal y
otros factores no se cumple el total de mantenimientos preventivos programados.

h. Analizar el mantenimiento: este parámetro plantea que la organización debe contar

con un ingeniero que este especializado, tenga la responsabilidad y condiciones
tecnológicas para poder analizar los datos adquiridos del mantenimiento. En este
parámetro se encontró no se cuenta con el personal asignado para esta función, no
se cuenta con los medios tecnológicos y tampoco con la información de
mantenimiento.

i. Actualización de políticas: este parámetro plantea que las políticas de mantenimiento

deben ser procedimientos que regularmente se actualicen con una frecuencia anual
recomendada o según el requerimiento. En este parámetro se encontró que las
políticas de mantenimiento no han cambiado en los últimos 10 años

j. Política de mantenimiento preventivo: este parámetro plantea que la maximización

de la disponibilidad de equipos se obtiene a través de un nivel alto de mantenimiento
preventivo que debe ser perseguido para contribuir con las ganancias de la

64
 compañía. El autor Seiichi Nakajima señala que para afirmar que una gestión de
manteniendo de máquinas sea correcta, la cantidad de mantenimientos preventivos
y correctivos deben ser aproximadamente el 80% y 20% respecto al total de
mantenimientos por equipo en promedio en el rubro salud. Para UCI se encontró que
“Los mantenimientos preventivos y correctivos son el 62% y 38% respectivamente
del total de mantenimientos por equipo en promedio”, por lo tanto, existe una gran
oportunidad de mejora.

k. Políticas de condiciones de Monitoreo: Este parámetro plantea que debe existir un

especialista (interno o externo) que realice el servicio de monitoreo en horarios
regulares que le permitan predecir o alertar fallas. En este parámetro se encontró que
no se cuenta con ningún personal responsable, ni se realiza esta actividad de
monitoreo.

l. Políticas de reparación: las averías deben ser analizadas para determinar si se

obtiene mayor beneficio en términos de menores paradas por averías que se
obtienen al reemplazar repuestos comparándola con fallas durante el tiempo de
apagado de la máquina. En este parámetro tanto el equipo de mantenimiento como
el de UCI no evalúan el impacto negativo que tiene las paradas de máquinas y
reemplazo de repuestos.

m. Política de reacondicionamiento: este parámetro plantea que las máquinas críticas

de producción deberían ser revisadas de tiempo en tiempo para alargar sus vidas y
mantener un alto nivel de confianza y operación. Nuestras principales máquinas no
tienen la revisión que exige este parámetro.

n. Política de reemplazos: este parámetro evalúa que se debe tener una política de
reemplazo formal, es decir, se debe definir mediante un estudio económico si invertir
en reemplazar a una máquina o una pieza contribuirá a largo plazo con un mayor
beneficio que la que se tiene en la actualidad. Es decir, debe existir una evaluación
económica costo beneficio teniendo la inversión y su periodo. En el hospital de
estudio, se realiza una evaluación económica; sin embargo, esta toma demasiado
tiempo generando grandes pérdidas calidad de servicio como se puede ver en el
Anexo 11.

A continuación, en la Tabla 19 se muestra la evaluación cualitativa de los parámetros

planteados en la auditoria:

65
 Tabla 19: Calificación de los parámetros de la auditoría física
Parámetro evaluado en la auditoria física Alto Medio Bajo Puntaje
Parámetro a: Procedimientos del mantenimiento x 1
Parámetro b: Aplicación de políticas y
1
procedimientos x
Parámetro c: Mantenimiento centrado en la
x 2
confiabilidad
Parámetro d: Análisis de datos de Mantenimiento x 1
Parámetro e: Técnica de análisis de datos de
1
Mantenimiento x
Parámetro f: Modelo de Optimización de
x 2
mantenimiento
Parámetro g: Conciencia del impacto del beneficio x 1
Parámetro h: Analizar el mantenimiento x 1
Parámetro i: Actualización de políticas x 1
Parámetro j: Política de mantenimiento preventivo x 1
Parámetro k: Políticas de condiciones de Monitoreo x 1
Parámetro l: Políticas de reparación x 1
Parámetro m: Política de reacondicionamiento x 1
Parámetro n: Política de reemplazos x 1
16

El puntaje obtenido es 16 de 42 llegando a ser en 38 % del puntaje total. Debido al

puntaje, se concluye como diagnóstico que existe una gran oportunidad de mejora
en el área de gestión y operación del mantenimiento.

 Análisis Cuantitativo
Iniciaremos el diagnóstico mostrando los gráficos de estacionalidad de
mantenimientos preventivos y correctivos en las figuras 20 y 21 respectivamente.

Estacionalidad mensual de mantenimientos

preventivos
20
Nº Mant. Preventivos

15
10 18
14 15 12
5
3 1 2 2 3 2 1 1 1 2 3 3
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr
2013 2014
Meses

Nº Mant. Preventivos Promedio 2013

Figura 20: Estacionalidad mensual de mantenimientos preventivos de enero 2013 a abril

2014.
Elaboración Propia

66
De la figura 20 se puede interpretar que se tiene una concentración de
mantenimientos preventivos los primeros meses del 2014, el cual coincide con la
contratación del nuevo proveedor del servicio de mantenimientos y las nuevas
exigencias de niveles de servicio acordadas. También se observa que se tiene un
máximo de mantenimientos preventivos de 18 en el mes de abril y en promedio
contamos con 2 y 15 mantenimientos preventivos por mes para el año 2013 y 2014
respectivamente. Por otro lado, debido a un mal registro de las OTM no se conoce
exactamente el detalle de las actividades que se realizan durante el proceso de
mantenimiento preventivo de cada máquina. Para ver un mal registro de una OTM
se puede revisar el anexo 10.

Estacionalidad mensual de mantenimientos

correctivos
10
Nº Mant. Correctivos

8
6
4 7 8 7 7 8 7 7 7
6 6 5 6
2 3 3
2 2
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr
2013 2014
Meses

Nº Mant. Correctivos Promedio

Figura 21 Estacionalidad mensual de mantenimientos correctivos de Enero 2013 a Abril

2014.
Elaboración Propia

De la figura 21, se puede interpretar que se tiene una concentración de

mantenimientos correctivos durante todo el año 2013, teniendo un promedio mensual
de 7; mientras que durante el año 2014 se ha reducido a un promedio mensual de 3.
Por otro lado, debido a un mal registro de las OTM no se conoce exactamente el
detalle de las actividades que se realizan durante el proceso de mantenimiento
correctivo de cada máquina.
De ambas figuras 20 y 21 se puede comentar que si la gestión del mantenimiento se
enfoca más en la prevención que la corrección entonces estas fallas inesperadas se
reducen. Apoyando el comentario anterior, el nuevo proveedor indica que se enfoca
en los mantenimientos preventivos, ya que estos en el largo plazo reducen los costos
generados por mantenimientos correctivos.

67
Para continuar con el análisis en la figura 22 presentamos la proporción de
mantenimientos preventivos y correctivos por tipo de equipo por un periodo de 4
meses (enero a abril 2014), con el objetivo de conocer los tipos de equipos con
mayores problemas, mantenimientos efectivos y no efectivos.

Tabla 20: Lista de Equipos Médicos

Nº Equipos Preventivo
E1 Desfibrilador
E2 Monitor de funciones vitales de 7 parámetros
E3 Electrocardiógrafo de 1 canal (EKG)
E4 Pulsioxímetro
E5 Monitor de funciones vitales de 8 parámetros
E6 Ventilador de transporte
E7 Esterilizador a calor seco
E8 Lámpara Quirúrgico Rodable
E9 Desfibrilador con Monitor y Paletas
E10 Ventilador Volumétrico
E11 Máquina de Hipo / Hipertermia
E12 Monitor de transporte.
E13 Laringoscopio adulto
Fuente: Lista de equipos de la Unidad de Cuidados Intensivos en estudio (2014)

Proporción de Mantenimientos Preventivos y Correctivos

9.00
Nº Mantenimientos/ Equipo

8.00
7.00
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13
Mant. Preventivo 8.00 4.67 4.50 3.67 3.29 3.00 3.00 2.00 2.00 1.18 1.00 1.00 3.00
Mant. Correctivo 0.0 4.0 4.0 3.0 2.0 6.0 0.0 0.5 0.0 1.0 0.0 0.0 4.0

Figura 22 : Proporción de Mantenimientos Preventivos y Correctivos por tipo de equipo.

Elaboración Propia

De la figura 22 se puede interpretar que se tienen tres estados de los equipos:

68
  Equipos donde la gestión de mantenimiento preventivo es efectiva ya que la
tasa de mantenimientos correctivos es nula o baja. En este grupo se
encuentran: los desfibriladores, esterilizadores de calor seco, lámparas
quirúrgicas, desfibriladores con monitor y paletas, maquinas hipo e
hipertérmica, y los monitores de transporte. Para este grupo se debe
mantener ejecutando los mantenimientos preventivos y el jefe debe realizar
un monitoreo constante.
 Equipos donde la gestión de mantenimiento preventivo no ha sido efectiva ya
que la tasa de mantenimientos correctivos es alta. En este grupo se
encuentran: monitores de funciones vitales de 7 y 8 parámetros,
pulsioxímetros y ventiladores volumétricos. Para este grupo el plan de trabajo
es analizar porque las actividades de mantenimiento no están teniendo
resultados, replantear las actividades de mantenimiento y frecuencia de
mantenimiento y nuevamente revisar los resultados.
 Equipos donde la gestión de mantenimiento preventivo no se ha efectuado o
no fue nada efectiva ya que la tasa de mantenimientos correctivos es alta. En
este grupo se encuentran: el ventilador de transporte y el laringoscopio. Para
este grupo se planteada inmediatamente evaluar las actividades de
mantenimiento y replantearlas. Y para los equipos que no cuentan con un plan
de mantenimiento se propone elaborar uno haciendo uso de los manuales del
equipo.

A partir del diagnóstico Cualitativo y Cuantitativo se plantea las siguientes

propuestas:

Para abordar los parámetros revisados en el diagnóstico cualitativo y para realizar un

seguimiento y control de indicadores de gestión de mantenimiento (que no se hizo
en el diagnóstico cuantitativo, por no tener registrada la información correctamente)
se plantea generar un archivo Excel con programación que permita:

1. Ingresar la información de mantenimientos correctivos por equipo mediante

un formato práctico.
2. Ingresar la información de mantenimientos preventivos por equipo mediante
un formato práctico que incluye cada actividad que se debe realizar en el
mantenimiento como se puede ver en la figura 23. Estas actividades son
extraídas del manual de cada equipo, es decir, son recomendaciones del
fabricante.

69
 3. Ingresar información al realizar el Check List de anomalías. Este
Check List permite prever los mantenimientos preventivos.
4. Permite revisar estadísticos para la gestión de mantenimiento: Tiempo
promedio entre fallas, Tiempo promedio de reparación y disponibilidad de
máquina.
5. Permite revisar el stock de repuesto por tipo de máquina.
6. Permite asegurar que se ingrese toda la información.
7. Permite guardar la información ingresada para luego ser procesada.

Registrar Mantenimiento Preventivo

Fecha y Hora: 09/10/2015 2: 15 pm

Código Patrimonial: 00717021
Fecha Programada del Mantenimiento Preventivo: 08/10/2015
Nombre del equipo: Ventilador Volumétrico

Cantidad de Horas de trabajo: 5014 h

Ejecutor del Mantenimiento: Armando Carreño Seleccione el Mantenimiento a Ejecutar:

Preparación
Observaciones

Revisar si los accesorios (humificador y compresor) requieren de

mantenimiento preventivo

Asegurarse de que el SERVO-i esté funcionando correctamente

antes de realizar cualquier mantenimiento.

Revise si hay alguna inesperada "alarma técnica" en el "registro de

servicio" disponible a través del "menú Biomed".

Fije el interruptor de Encendido/Apagado en la interfaz del Usuario

a Apagado. Apagar el equipo

Desconecte el cable de alimentación principal.

Desconecte los suministros de gas (pared y/o cilindro).

Cambio de Partes
Observaciones

Reemplazar los filtros para módulos de gas

Reemplazar las boquillas para módulos de gas

Reemplazar el filtro bacterial para el transductor de presión

inspiratorio

Salir Guardar Aceptar

Figura 23: Pantalla prototipo del formato de ingreso de los Mantenimientos Preventivos.
Elaboración Propia

En el Anexo Nº 8 podemos apreciar todas las pantallas (elaborados en Excel) que

indicamos.

70
Otro punto importante es resaltar en la propuesta es la función del Check List de
anomalías, esta buena práctica es recogida del TPM ya que involucra al personal
usuario de las máquinas a tener responsabilidad sobre el buen funcionamiento de la
máquina. Para ello se plantea que el técnico de enfermería revise una vez al mes el
equipo de UCI haciendo uso del Check List. Al finalizar la revisión del equipo, cada
vez que encuentre una observación (sobrecalentamientos, olor a quemado, etc.) este
es enviado al equipo de Mantenimiento mediante un correo que se genera de forma
automática mediante el Excel programado. Además, debe etiquetar al equipo con
una tarjeta roja, indicando la observación.

Para el ingreso de información se debe adquirir dos Tablets, los cuales tendrá el
archivo Excel mencionado. El primero será asignado al equipo de Mantenimiento
para que realice los puntos 1 y 2; y el segundo, será asignado al equipo de UCI para
que realicen el punto 3. Mientras que el punto 4 y 5 lo realizará el Jefe de UCI y el
Jefe de Mantenimiento desde sus PC en sus respectivas oficinas como se puede ver
en la figura 24.

Revisión de Indicadores

Fecha y Hora: 28/12/2015 6: 15 pm

Código Patrimonial: 00511947

Nombre del equipo: Ventilador de Transporte

Cantidad de Horas de trabajo: 19500 Fecha Programada del Mantenimiento Preventivo: 05/01/2015

Seleccione periodo de revisión de indicadores:

Indicadores de Mantenimiento del Ventilador de Transporte

180.00 0.72

160.00 0.70

140.00 0.68

0.66
120.00
0.64
100.00
Horas

0.62
80.00
0.60
60.00
0.58
40.00 0.56
20.00 0.54

0.00 0.52
Julio Ago Set Oct Nov Dic
MTTR 81.23 83.33 100.00 73.33 70.00 32.50
MTBF 130.45 156.67 140.00 166.67 110.00 57.50
Availability 0.66 65% 58% 69% 61% 64%

Salir Descargar

Figura 24: Pantalla prototipo de la revisión de Indicadores.

Elaboración Propia

71
Las estadísticas generadas de los indicadores de mantenimiento serán revisadas en
reuniones entre los Jefes de UCI y Mantenimiento para tomar decisiones como: ¿Este
equipo viene fallando durante 6 meses, debemos comprar uno nuevo? , ¿A este
equipo le cambiaron tres veces la misma pieza durante el mes, entonces el problema
debe ser otro?, ¿Cuáles son los equipos que están próximos a tener mantenimiento
preventivo?, ¿Tiempo promedio entre fallas de este equipo es 60 horas, entonces
debemos cambiar nuestro mantenimiento preventivo de 80 horas a 55 horas?, etc.

Otra propuesta importante que se desarrolla en el punto iv. es utilizar el sistema

Kanban para abastecerse de repuestos de máquina, ya que como se indicó en el
parámetro “n” de la evaluación cualitativa, el tiempo para adquirir un repuesto nuevo
toma aproximadamente 8 meses, tiempo en el que el equipo se encuentra parado,
generando así problemas en la atención a los pacientes.

ii. 5s en las oficinas administrativas, almacén de equipos y materiales

biomédicos y sala de tratamiento y recuperación de la Unidad de Cuidados
Intensivos
Otro de los principales desperdicios identificados en la etapa de analizar son los
movimientos innecesarios y errores que se generan por el desorden y
desorganización del área de UCI. Abordar este desperdicio es muy importante, ya
que este genera aproximadamente 6 horas (dato obtenido del VSM situación actual)
de tiempos improductivos durante la estancia de un paciente por:

 Búsqueda de materiales biomédicos, medicamentos o equipos médicos de

tratamiento y traslado.
 Búsqueda de documentos para diagnóstico (historia clínica, imágenes físicas,
formatos).
 Errores en los diagnósticos por no tener las historias clínicas y documentos
de servicios externos identificados.
 Desorden, falta de espacio y falta de limpieza en todas las áreas de UCI.
 La circulación del trabajo se ve entorpecida por objetos innecesarios.
 La distribución y orden del almacén de materiales biomédicos y equipos
médicos genera el recorrido de largas distancias.
 No se puede tener abastecido de forma correcta el almacén de materiales
biomédicos y medicinas porque visualmente no permite saber cantidades
estimadas aproximadas.

72
  No se está usando el espacio cubico correctamente del almacén, solo se está
usando a nivel horizontal pero no vertical.
 Se encuentran bloqueados los accesos a las zonas seguras ante un sismo o
los accesos a obtener extinguidores ante un incendio.

Los resultados que se esperan obtener después de la aplicación de las 5s son:

conseguir un ambiente ordenado y organizando evitando las pérdidas de tiempos
improductivos, para utilizarlo para la atención de pacientes; concientizar al personal
médico y técnico sobre la importancia de tener un área de trabajo ordenado y limpio;
y mejorar la imagen de UCI.

Como se indicó en el título el alcance de las 5S’s será aplicado en las oficinas
administrativas, almacén de materiales biomédicos y equipos; y la sala de
Tratamiento y recuperación de UCI. Para realizar ello se plantea la metodología
descrita en la tabla 21.

Tabla 21: Metodología de implementación de las 5S’s y controles Visuales

ETAPA PASOS
- Aviso al Jefe de la UCI de la decisión de introducir las 5S’s.
- Sensibilización al personal médico y asistencial.
- Inicio de la formación y campaña para introducir las 5S’s.
I. Planificación
- Crear la organización para promover las 5S’s.
- Establecer políticas y objetivos de las 5S’s.
- Formular plan maestro para el desarrollo de las 5S’s.
II. Lanzamiento Lanzamiento de las 5S’s.
Desarrollo de las 5S’s:
- Clasificar: seri
- Ordenar: seiton
III. Implementación
- Limpiar: seiso
- Estandarizar: seiketsu
- Disciplina: shitsuke
- Presentación de resultados.
IV. Estabilización
- Auditoria de 5S’s.
Fuente: Elaboración Propia

I. Planificación:
En esta etapa se tiene como objetivo comprometer al Jefe de la Unidad de Cuidados
Intensivos y a la Jefa de enfermería hacia al cambio y sensibilizar al personal. Para
conseguirlo se plantearon 2 reuniones: la primera reunión, con ambos jefes en la que
se presentó la situación actual de la Unidad; en las segunda reunión, se invitó a todo
el personal médico y asistencial de la unidad y se desarrolló un taller práctico que
permitió concientizar la necesidad de contar con un espacio de trabajo limpio y

73
ordenado, no solo porque es una condición necesaria para la recuperación del
paciente y control del riesgo de los gérmenes, sino también porque permite que su
trabajo se realice con menos esfuerzo y menos errores. En esta última reunión se
nombró al comité de implementación de las 5S’s (2 Doctores, 2 Enfermeras y 2
técnicos de enfermería).

Las capacitaciones en 5S’s se iniciaron con los jefes y con el comité, quienes luego
se encargaron de realizar la capacitación a todo el personal. Las capacitaciones se
estructuraron en dos fases: en la primera, se desarrollaron las primeras 3S’s, que son
impleméntales mediante los cursos teóricos; y en la segunda fase, se desarrolló las
siguientes 2S’s mediante un taller práctico.

II. Lanzamiento
En esta etapa se da a conocer el lanzamiento de la implementación de las 5s a todo
el personal médico y asistencial, se elaboraron comunicados que fueron publicados
en todas las áreas de UCI como murales. A continuación, se muestra el afiche de
comunicación del proyecto:

Figura 25: Afiche de lanzamiento del proyecto de implementación de las 5S’s y controles
Visuales
Elaboración Propia

III. Implementación

Clasificar (1s): La etapa se inicia determinando que elementos son los necesarios e
innecesarios para realizar las actividades en cada área de trabajo. Los elementos
necesarios son identificados con etiquetas de color en base a su frecuencia de uso
(Por ejemplo: uso diario, etiqueta color verde; uso semanal, etiqueta color amarillo y
uso o mensual); y para los elementos innecesarios, también son identificados

74
mediante etiquetas rojas para ser separados y eliminados; y mediante etiquetas
naranjas, en caso estos objetos puedan ser utilizados en otras áreas para ser
trasladados. Para el caso de los elementos con etiquetas rojas y naranjas estas serán
revisadas por el Jefe de UCI para tomar la decisión final de eliminarlas o trasladarlas
a otra unidad del hospital y se rellena un formato. En la figura 26 y 27 se muestran
las etiquetas usadas y el formato rellenado por el Jefe de UCI.

Figura 26: Etiqueta de colores para la clasificación de elementos

Elaboración Propia

Figura 27: Formato que rellena UCI para el caso de elementos innecesarios.
Elaboración propia

Ordenar (2s): Una vez concluido el proceso de clasificar, se procedió a retirar y

trasladar o eliminar todos los elementos que no se necesitan en el área de trabajo
según lo definido por el Jefe de UCI. Luego se identifica con letras y números todas
las ubicaciones posibles que se cuenta cómo se puede ver en la figura 28 y se registra
en una PC todos los elementos necesarios para ser agrupados (en base al tipo de

75
 elemento y frecuencia de uso) y para definir cantidades necesarias y ubicaciones
más adecuadas como se puede ver en la Tabla 22.

Figura 28: Identificación de Ubicaciones de todos muebles de la UCI como anaqueles,

armarios, refrigeradoras, etc.
Elaboración Propia

Tabla 22: Ejemplo para la selección de ubicaciones para los materiales biomédicos,
medicinas, equipos médicos, documentos, etc.

Elaboración Propia

Luego se ordenan los útiles de escritorio, archivadores, material biomédico, equipos y

accesorios, de manera que los más utilizados se encuentren más cerca y tengan un fácil
acceso. Además, se define los espacios físicos para ubicar las máquinas como se
aprecia en la figura 29 y se elabora una placa de identificación por equipo, donde se

76
registra los datos principales del equipo (código, nombre, fecha de último mantenimiento
y área a la que pertenece)

Figura 29: Definición de ubicaciones en el piso para equipos médicos.

Elaboración Propia

Limpieza (3s): Dentro de nuestro plan de implementación se ha considerado un día de

limpieza general, en la que cada uno de los trabajadores tiene que comprometerse con
su equipo de trabajo y dejar limpio su lugar de trabajo.

Estandarizar (4s): Luego de realizar la limpieza general se pone en prueba el nuevo

orden por un periodo de 15 días. Este periodo permite mejorar más el orden y asegurar
que todos se vayan adaptando al mismo. Una vez definido finalmente todas ubicaciones
se procede a etiquetar todos los lugares de cada elemento y mostrar la lista de equipos
y materiales biomédicos en las puertas de las áreas. A continuación, se muestra lo
indicado en la figura 30.

xxx
xxx
xxx
xxx

Figura 30: Lista de equipos con ubicaciones publicadas en las puertas.

Elaboración Propia

77
A continuación, mostraremos en las figuras 31 al 38 la aplicación de la cuarta S en cada
área de UCI:

Oficinas administrativas

Antes Después
Figura 31: 5S’s a las Oficinas administrativas UCI
Elaboración Propia

Antes Después
Figura 32: 5S’s a las Oficinas administrativas UCI - Plantilla de utilies de Escritorio
Elaboración Propia

Varios tipos de documentos en las oficinas administrativas se encontraban en distintos

archivadores, cada vez que se solicitaba una información la secretaría buscaba en más
de un archivador para encontrar el documento solicitado. Se ordenaron los documentos

78
por tipo de documento y a cada tipo se le asignó un color, así mismo esto se ubicaron
cada archivador en el estante según la frecuencia de uso.

Figura 33: 5S’s a las Oficinas administrativas UCI – Stand de documentos

Elaboración Propia

Almacén de equipos y materiales biomédicos

ANTES DESPUES
Figura 34: 5S’s al Almacén de equipos y materiales biomédicos.
Elaboración Propia

79
En la figura 34 se observa el antes y después del almacén de equipos y
materiales biomédicos. En la situación inicial se puede apreciar desorden,
pasillos bloqueados, suciedad, cajas y bolsas innecesarias, elementos sin ser
etiquetados, elementos apilados, etc. Mientras que luego de realizar las primeras
4s, se puede visualizar los elementos ordenados, limpios y con una ubicación
determinada, los pasillos ya no están obstruidos, no existe apilamiento de objetos
y ubicaciones rotuladas.

Sala de tratamiento y recuperación de UCI

Se ordenaron los muebles en los que se guardaban los formatos más usados en UCI
(solicitudes de exámenes de laboratorio, cultivos, interconsulta, formato de notas de
ingreso, etc.). En la figura 35 se muestra el antes y después de los cajones.

ANTES DESPUES
Figura 35: 5S’s a la Sala de Recuperación y tratamiento de UCI – Muebles de UCI
Elaboración Propia

80
En el escritorio de trabajo de los técnicos de salida se colocó un organizador de
solicitudes de 4-6 niveles rotulados según tipo de servicio externo (laboratorios,
imágenes, interconsultas, cultivos) y urgentes. En la figura 36 se muestra el antes y
después del área de trabajo de los técnicos de salida. Así mismo se optimizó el tiempo
para el registro de las solicitudes en el Cuaderno de servicios Externos, modificando el
formato de control. En el Anexo Nº 12 se muestra el nuevo formato del cuaderno de
servicios externos.

ANTES DESPUES
Figura 36: 5S’s a la Sala de Recuperación y tratamiento de UCI – Nuevo organizador de
solicitudes de servicios externos.
Elaboración Propia

Con el objetivo de eliminar los tiempos improductivos generados por la búsqueda de

imágenes por cada paciente, se propone identificar a cada cama con un color y rotular
las imágenes con dos caracteres. El primer carácter corresponde al tipo de imagen (R:
Radiografía, T: Tomografía, E: Ecografía), y el segundo corresponde a la fecha que se
tomó la imagen. A continuación, mostramos los colores asignados por cama y se
muestra un ejemplo de rotulo de imagen.

Cama Nº 1 Cama Nº 6

Cama Nº 2 Cama Nº 7

Cama Nº 3 Cama Nº 8

Cama Nº 4 Cama Nº 9

Cama Nº 5 Cama Nº 10

Figura 37: 5S’s a la Sala de Recuperación y tratamiento de UCI – Colores asignados a cada
cama de la UCI.
Elaboración Propia

81
 Figura 38: 5S’s a la Sala de Recuperación y tratamiento de UCI – Nuevo rotulado a las
imágenes de los pacientes. Esta Radiografía corresponde al paciente de la cama 2 y fue
tomada el día 01 de octubre
Elaboración Propia

Disciplina (5s): Dar a los trabajadores control y autonomía. El personal médico y

asistencial debe de ser responsable de su puesto de trabajo teniendo la libertad de
hacer cambios y mejoras. La disciplina es un hábito y los hábitos se consiguen con
la práctica diaria, por lo tanto, diariamente se establece un tiempo de 10 minutos para
que todo el personal ordene y limpie su lugar de trabajo. Además, se establece
impartir la filosofía de 5s en las inducciones al personal nuevo que ingresa.

IV. Estabilización
En esta etapa se agenda una reunión de cierre de la implementación de la 5s y se
hace un reconocimiento al comité a cargo de la implementación, y a todo el personal
por su participación.
Se definen auditorias inopinadas de 5s con una frecuencia de 1 vez al mes para no
regresar a la situación pasada. Esta auditoría está a cargo del Jefe de UCI y Jefe de
Enfermería, quienes presentarán los resultados de forma mensual en el comité de
UCI. En el Anexo Nº13 se muestra el formato de auditoría.

iii. Aplicación de Kanban para un correcto abastecimiento de materiales

biomédicos, medicamentos y repuestos de máquinas importantes.

Otro de los principales desperdicios identificados en la etapa de analizar es el de

inventarios, generado por la falta o sobre stock de recursos médicos (materiales
biomédicos, medicamentos y repuesto de máquinas). Abordar este desperdicio es
muy importante, ya que el equipo médico pierde tiempo al no tener stock de recursos
médicos en el momento oportuno; e inclusive, puede impactar directamente en la
recuperación del paciente en el caso de no ordenar los medicamentos principales
con tiempo y en la cantidad correcta al equipo de compras. Por otro lado, tener un

82
sobre stock de recursos médicos impacta directamente en los recursos económicos
del hospital y genera mucho espacio en el almacén de UCI, generando desorden y
utilización indiscriminada. Por lo anterior se plantea usar la herramienta Kanban para
mejorar la gestión de inventarios, buscando jalar el inventario antes de empujar.

 Kanban para un correcto abastecimiento de medicinas y materiales biomédicos.

Iniciaremos el proceso conociendo los consumos promedios mensuales de todos los
recursos médicos disponibles en UCI. Para realizar esta actividad se solicitó a la
oficina de Finanzas el detalle de consumo diario de un paciente en UCI. Estas
cantidades aproximadas se validaron con el equipo de UCI y ellos definieron tener
un stock para 15 días y un stock de seguridad para 5 días adicionales. Además,
también se revisó las dimensiones (largo, ancho y alto) del inventario que generaría
tener 20 días de stock para considerar la limitación de espacio en el almacén de
medicinas y materiales biomédicos. Estas cantidades las mostramos en el Anexo
Nº14.

Teniendo definidas las cantidades de inventario correcta se inicia planteando la

metodología Kanban, primero se crea tarjetas de consumo de color rojo y
abastecimiento de color verde. Las tarjetas rojas serán usadas para las medicinas o
materiales biomédicos que se encuentren en la sala de tratamiento y recuperación;
mientras que las tarjetas de color verde serán para para las medicinas o materiales
biomédicos que se encuentren en el almacén de UCI. Cada tarjeta roja o verde
representa una cantidad de medicina o material biomédico que será consumido por
el paciente en 1 día.

El funcionamiento de Kanban es el siguiente:

1. Iniciaremos tomando como ejemplo que un paciente consume por día 1

equipo de venoclisis para su tratamiento. Como tenemos 10 camas,
tendremos 10 tarjetas rojas disponibles para consumo de los pacientes; y
estas tarjetas se encuentran una en cada cama de la sala de tratamiento y
recuperación de UCI como se visualiza en la figura 39.

83
Figura 39: Kanban - Camas en UCI con tarjetas rojas y equipos de venoclisis asignados.
Elaboración Propia

2. Al finalizar el día el técnico de servicio se acerca a cada cama y revisa los

venoclisis que se han consumido, los cuales son 8, ver paso 1 de la figura 40.
De los consumidos se recogen las 8 tarjetas rojas y las lleva al almacén para
solicitar la reposición de equipos de venoclisis para ser usado al día siguiente,
ver paso 2 de la figura 40. El personal encargado del almacén entrega los 8
venoclisis separando cada tarjeta verde de cada una de ellas, ver paso 3 de
la figura 40. Luego el personal técnico junta cada equipo de venoclisis con su
tarjeta roja respectiva y la ubica en cada cama de la sala de tratamiento y
recuperación de UCI, ver paso 4 de la figura 40.

Paso 1 Paso 2

Paso 3 Paso 4

Figura 40: Solicitud y abastecimiento de equipos venoclisis para la sala de tratamiento y

recuperación de UCI.
Elaboración Propia

84
 3. Al día siguiente, el personal del almacén entrega a la Jefa de Enfermería las
8 tarjetas verdes como se ve en la figura 41. Ella va recolectando todas las
tarjetas durante una semana.

Figura 41: Entrega de tarjetas verdes de abastecimiento. Entrega de tarjetas verdes de

abastecimiento.
Elaboración Propia

4. A la siguiente semana (día lunes) la Jefa de Enfermería realiza el conteo de

tarjetas verdes e ingresa la cantidad total de equipos de venoclisis que se
requieren reponer en la solicitud que es enviada al área de almacenamiento
general, ver paso 1 de la figura 42. Ellos preparan todo las medicinas y
medicamentos a reponer y proceden con la reposición el día viernes de esa
semana, ver paso 2 de la figura 42. Finalmente, todas las actividades
explicadas se repiten constantemente así se mejora y controla la cantidad de
inventarios correcta.

Paso Nº1 Paso Nº2

Figura 42: Solicitud de venoclisis en la PC y reposición al almacén de UCI.

Elaboración Propia

85
iv. Kanban para un correcto abastecimiento de repuestos de equipos médicos
importantes.

Se ha identificado que se tiene varias máquinas principales sin poder ser utilizadas
por un periodo entre 8 y 16 semanas por no tener repuesto en el momento de la falla.
El proceso de compra de los repuestos toma un lapso grande que genera problemas
en UCI, porque ante la falta de equipos tienen que prestarse de otras unidades, y en
caso estas estén ocupados, solo tienen que esperar a que estén disponible. Estas
máquinas son importantes, ya que su uso es diario y permiten dar el tratamiento al
paciente.

Iniciaremos el proceso de Kanban identificando junto con el equipo médico cuales

son las principales máquinas, estas son: ventilador mecánico, monitores de funciones
vitales, bombas de infusión, EKG, y el desfibrilador. De estos equipos elegidos, se
solicita al equipo de mantenimiento nos indique el tiempo aproximado que dura los
repuestos principales. Teniendo esta información podemos anticiparnos a la compra
para evitar las paradas prolongadas. Estos repuestos se guardan en el almacén de
UCI con tarjetas verdes; y en el momento en que se genere una falla se usa el
repuesto y estas tarjetas verdes liberadas son entregadas al Jefe de UCI para solicitar
con inmediatez nuevos repuestos. Con lo anterior aseguramos tener los repuestos
principales en el momento oportuno.

v. Poka Yoke como prevención para el tratamiento erróneo.

Otro de los principales desperdicios identificados en la etapa de analizar es el error

generado por dar medicamentos de diagnósticos pasados al paciente. Este error es
generado porque el doctor de turno al final de su jornada no revisa al ingresar los 8
medicamentos por paciente (en promedio) en el formato registrado en la PC y
mantiene los registrados en días anteriores. Estos medicamentos serán usados al
día siguiente para los pacientes de las 10 camas y de no darles el adecuado entonces
su tratamiento no será efectivo y por lo tanto se prolongará el tiempo de estancia en
UCI; e inclusive, puede afectar negativamente ya que el paciente se encuentra muy
crítico.
Luego de registrar el formato en la PC, este es impreso, firmado y sellado por el
médico y es llevado por el técnico de enfermería a farmacia. A las 6 am del día
siguiente Farmacia abastece con los a UCI con los medicamentos indicados en el
formato. Todo el medicamento es revisado de acuerdo a los formatos solicitados y

86
luego es llevado al almacén de medicinas para ser preparados y tenerlas listas para
brindar al paciente en las horas indicadas según el plan de tratamiento.

Se propone incluir reglas programadas al archivo Excel para evitar el error indicado
en líneas anteriores. Las reglas serían las siguientes:

 Cada vez que un medicamento se mantiene de un día a otro, se le debe mostrar

un mensaje de alerta indicando: “Por favor asegúrese que el medicamento
“Enoxaparina sódica 80 mg” se mantenga en el tratamiento de mañana “.
 Cada vez que se mantenga los medicamentos por más días de los regulados
se muestra un mensaje de alerta indicando: “El medicamento “Enoxaparina
sódica 80 mg” se ha mantenido en el tratamiento de Juan Pérez durante “x”
días (depende de cada medicina), por favor asegúrese de mantenerlo ya que
el exceso puede generar consecuencias adversas.
 Se adicionará una columna en el formato indicando los días en que se mantiene
cada medicamento.

vi. Cambios rápidos en preparación de habitación y equipos.

Otro de los principales desperdicios identificados en la etapa de analizar es la espera

que se genera por tener tiempos largos en los procesos de limpieza y desinfección
de la habitación y preparación de equipos, actividades previas al ingreso de un
paciente. Este error es importante ya que genera una espera aproximada de 7 horas
por paciente según lo indicado en el VSM de la situación actual. A continuación,
detallamos las actividades que se realizan:

a. Paso 1: Para iniciar la preparación de habitación y equipos se espera a que

el paciente de alta o fallecido sea transferido a la unidad correspondiente, es
decir, esperar a que se libere la cama de UCI. Lo cual podría tomar entre 1
hora a dos.

b. Paso 2: Una vez liberado la cama, la enfermera de UCI solicita el servicio de

limpieza y el equipo se acerca a UCI a realizar la actividad. Para ello el
personal trae sus materiales como: Escoba, líquidos de limpieza, trapos, entre
otros; de olvidarse alguno, tiene que regresar a su área a recogerla. Para
iniciar el proceso retira todas las sabanas y las deja en la lavandería, luego
se acerca al cuarto de sabanas y recoge algunas. Se observó que en este

87
 cuarto se tiene estantes muy altos difíciles de alcanzar como se puede ver en
la figura 43.

Figura 43: Stand de UCI con ubicaciones muy altas difíciles de acceder
Elaboración Propia

c. Paso 3: Finalizado la actividad de limpieza, el personal técnico se acerca y

recoge todos los equipos (bombas de infusión, ventiladores mecánicos, entre
otros según uso) y procede a desarmar sus partes para que sean eliminadas
(en caso de partes desechables) o esterilizadas. En caso de no tener partes
disponibles de equipos, estos son recogidos del área de esterilización como
se puede ver en la figura 44. El equipo es armado con las nuevas partes y en
caso de las bombas de infusión estas son llevadas al almacén de máquinas
para ser recargadas eléctricamente como se puede ver en la figura 45. En
caso de no tener disponible nuevas bombas de infusión cargadas en el
almacén, entonces se tendrá que esperar a que estas carguen para ser
asignadas a la nueva cama.

Figura 44: Recogiendo partes de los equipos del Centro de Esterilización

88
 Elaboración Propia

Figura 45: Cargando bombas de infusión

Elaboración Propia

d. Paso 4: Finalizado el proceso preparación de equipos, el técnico de UCI

abastece a la cama con materiales biomédicos, de no haber alguna de estas
son solicitadas al almacén general. Tras finalizar el paso 4, la enfermera de
turno llama a la unidad para solicitar el traslado del nuevo paciente a UCI.

Junto con el equipo técnico y el Jefe de UCI se proponen las siguientes mejoras al
proceso anterior:

 Realizar las actividades de la preparación de habitación y equipos en paralelo y

no secuencia. Para ello se definió liberar un espacio donde se pueda ubicar al
paciente a ser trasladado para tener una liberación de cama inmediata de UCI.
Al terminar esta actividad se acerca el personal de limpieza para ejecutar su labor
y en paralelo el técnico recoge los equipos para proceder a prepararlos.
 En el Paso 2, para evitar que el personal de limpieza no olvide ninguno de sus
materiales se le brindará un dispositivo mostrado en la imagen 48, el cual tiene
espacios definidos para cada material. Por lo tanto, cada vez que un espacio
este libre, entonces el personal de limpieza reconoce que le falta un material de
limpieza.

89
 Figura 46: Dispositivo de Limpieza.
Elaboración Propia

 En el paso 2, se indicó que existe dificulta de obtener sabanas limpias del

almacén ya que estas se encuentran a una gran altura; para este inconveniente
se propone cambiar el stand por uno que aproveche la caída de. A continuación,
se muestra la imagen del stand:

Figura 47: Modelos de stand que aprovechan la gravedad.

Elaboración Propia

 En el paso 3: Para tener siempre disponibles partes estériles de equipos y

bombas de infusión cargadas, se propone utilizar la herramienta Kanban.

90
  En el paso 3: Se identificó comprar un juego más de bisturís, ya que al tener solo
uno esta no se abastece ya que esta al ser usada por un paciente no puede ser
usada por otra sin ser esterilizada,

Figura 48: Nuevo Kit de Bisturi Adquirido para la Atención en UCI

Elaboración Propia

 En el paso 4: Se identificó que se puede demorar por falta de inventarios de

materiales biomédicos. Este punto está cubierto con la mejora descrita
anteriormente: Aplicación de Kanban para un correcto abastecimiento de
materiales biomédicos, medicamentos y repuestos de máquinas importantes.

vii. Definir Procedimientos

Otro de los principales desperdicios identificados en la etapa de analizar es no tener
definidos dos procesos. A continuación, listamos los dos procesos con su propuesta
de mejorar:

a. Definir el proceso de visitas médicas de doctores para hacer más efectivo el

diagnóstico: Las visitas médicas, son actividades diarias en el que se reúnen
los doctores especialistas, residentes y personal de enfermería para revisar
la evolución del paciente y plantear el tratamiento del día. Este proceso viene
acompañado de la capacitación diaria a los residentes, es decir, son ellos
quienes indican la evolución del paciente, posibles diagnósticos y propuestas
de tratamiento al Doctor especialista. Tras escuchar y discutir, finalmente se
define el tratamiento del paciente. Este proceso es desordenado, no es igual
para todos, ya que toma mucho tiempo para algunos pacientes y muy poco
para otros, haciendo que el diagnóstico no sea efectivo para estos últimos. A
partir de lo anterior se propone diseñar un Check List con el detalle de

91
 actividades que se deben realizar en la visita médica, estas deben incluir las
mejores prácticas. Esta propuesta permitiría:

 Ordenar las actividades secuencialmente.

 Ejecutar todas las actividades necesarias sin olvidar ninguna.
 Brindar una buena capacitación a los residentes.
 Estandarizar el proceso, mejorando así el diagnóstico del paciente.

b. Definir los exámenes necesarios que deben tener los pacientes antes de pedir
una interconsulta a UCI: El inconveniente del proceso actual es que un gran
porcentaje (aproximadamente 60%) de los pacientes que son evaluados para
ingresar a UCI no tiene los exámenes necesarios, generando tiempos
improductivo para el doctor de UCI que se acerca a las unidades y no puede
tomar una decisión. Además, puede generar un impacto negativo en la salud del
paciente, ya que retrasa su ingreso a UCI o puede ingresar a UCI uno que no
debería. Los doctores de UCI indicaron como propuesta de mejora que toda
solicitud debe venir acompañada de los exámenes necesarios, sin este punto no
irán a realizar la evaluación.

4.4.3. Desarrollo de mejoras del Cuadrante de Mejora Continua

ii. Curso de Empatía impartida para los doctores de UCI

Uno de los desperdicios identificados en este cuadrante es la poca empatía que tiene
el doctor de UCI cuando se comunica con el familiar del paciente. Los doctores no
transmiten cordialidad, comprensión, tranquilidad, confianza, etc. al informar el
estado del paciente durante las visitas médicas. Los resultados de la encuesta de
satisfacción realizada el 2013 y 2014 (indicadas en la etapa de Definir y Medir) y los
reclamos constantes al Jefe de UCI confirman la oportunidad de mejorar en capacitar
a los doctores para que desarrollen la habilidad de ser empáticos. Se conversó con
el Jefe de UCI, quien se comprometió a solicitar esta capacitación al Departamento
de Emergencia.

Por otro lado, se recomienda aplicar las buenas prácticas planteadas por la Dr.
Virginia Ruiz para mejorar la relación médico paciente o familiar del paciente:

92
 Lo primero: saludar, presentarse y preguntar la relación con el hospitalizado. Con
ello se demuestra respeto, acercamiento y se identifica el lazo entre el paciente y
el familiar.
 Mostrarse tranquilo durante la comunicación para transmitir confianza.
 Mostrarse cordial y sonreír con sinceridad para buscar acercamiento con el
familiar.
 Practicar una escucha activa para demostrar interés y comprensión.
 Mostrar sentido de la responsabilidad para demostrar tranquilidad,
profesionalismo y trabajo.
 Estar atentos a las inquietudes de los pacientes o familiares para demostrar
acercamiento y cordialidad.
 Hablar lo necesario y explicarse de un modo inteligible, huyendo de los
tecnicismos. Ello da claridad del estado del paciente y tranquilidad.
 Llamar al paciente por su nombre, con ello se busca acercamiento.
 Valorar con el diálogo lo que quiere y lo que no quiere saber el paciente sobre su
enfermedad
 Aplicar la regla de las tres "C": comunicación, comprensión y confianza.
 La relación médico paciente debe basarse en: integridad, ecuanimidad y respeto
a la persona.

iii. Reducir el sobre esfuerzo que pueda impactar en la salud de los técnicos de

enfermería

Se ha identificado que diariamente en la UCI los pacientes tienen que ser

movidos para distintas intervenciones como: en el baño, al cambiarle de ropa,
al cambiar sabanas de la cama, en su ingreso o egreso, etc. Los pacientes
por su estado no lo pueden hacer por si mismos es por ello que esta carga es
asignada a los técnicos de enfermería y a las enfermeras, el sobrepeso de los
pacientes y la cantidad de veces que se tiene que realizar esta operación
genera problemas lumbares, y en consecuencia descansos médicos. Según
lo indicado por la Jefa de Enfermería de UCI, semestralmente se piden entre
2 a 3 descansos médicos por problemas lumbares de los enfermeros y
técnicos. El objetivo es eliminar el sobreesfuerzo para no impactar con la salud
de los colaboradores de UCI, por ello se propone adquirir grúas para pacientes
que permitan cargar y movilizar al paciente para realizar los procedimientos y

93
tratamientos como se puede visualizar en la figura 49. Además de reducir los
descansos médicos, esta propuesta permitirá mejorar la productividad ya que
los enfermeros y técnicos estarán más satisfecho. Esta grúa también permite
pesar al paciente (hoy se estima). Esta actividad de pesar al paciente es
importante, ya que muchas dosis médicas están basadas en el peso, por lo
tanto, si se tiene con exactitud la cantidad de kilogramos entonces la dosis es
mejor dosificada.

Figura 49: Grúa diseñadas para traslado de pacientes entre sillas, camas, camillas, etc y
también permite pesarlo mediante una báscula.
Elaboración Propia.

4.4.4. Evaluación Económica del proyecto de mejora

Para la cuantificación de beneficios económicos primero listamos los recursos

requeridos para implementar cada propuesta de mejora, este detalle se puede
ver en la tabla 24. Además todos los costos de sueldo han sido anualizados
en base al mercado y datos brindados por el hospital en estudio como se
puede ver en la Tabla 23. Mientras que el ahorro obtenido tambien ha sido
anualizado y fue hallado en base al tiempo improductivo eliminado por aplicar
la mejora, considerando que tener un día más al paciente en UCI cuesta
S/.1842.6 nuevos soles. Finalmente presentamos el flujo de caja de los costos
e ingresos para hallar el VPN y la TIR en la tabla 25.

94
 Tabla 23: Lista de Colaboradores con sus respectivos sueldos mensuales
Sueldo
Abreviatura Responsable
Mensual
TE Técnico de Enfermería S/. 4,954
E Enfermeros S/. 9,446
AI Analista de Información S/. 3,000
P Practicante S/. 1,000
AS Analista Senior de Proyectos Lean S/. 5,000
TM Técnico de mantenimiento S/. 2,000
JM Jefe de Mantenimiento S/. 6,000
JE Jefe de UCI S/. 9,000
Doc. Doctor S/. 12,557
Fuente: Oficina de Finanzas del hospital en estudio.
Elaboración propia.

4.5. Controlar

Para asegurar que el proceso mejorado se mantenga en el tiempo, se plantea

establecer los siguientes controles necesarios en los procedimientos:

A. Implantar gráficos y métricas de control. El gráfico que se debe mantener es el

VSM que ayuda a tener la visibilidad total del proceso de operación e identificar
si las mudas siguen generando tiempos improductivos o muertos. Las métricas
de control que se proponen son las siguientes:

 Tiempo de estancia del paciente en UCI.

 Tiempo total de esperas y el porcentaje que representa respecto al total del
lead time.
 Los desperdicios identificados y eliminados no deberían mantenerse en
nuestros procesos.
 Tiempo de setup en la admisión del paciente.
 Todas las implementaciones de mejoras deben ser cumplidas.
 Cantidad de mantenimientos correctivos y preventivos por mes,
mantenimientos correctivos y preventivos por equipo por mes. También se
debe medir el tiempo promedio de reparación, tiempo promedio a fallar y la
disponibilidad de máquina.
 Desabastecimiento de materiales médicos, medicinas importantes y
repuestos de equipos principales.
 Cantidad de personas que están ausentes por problemas de salud lumbar u
otros relacionados.

95
Tabla 24: Lista de Costos y Beneficios de las propuestas de mejora que permiten
eliminar o reducir los desperdicios identificados en el proceso de análisis.

Frecue Resp Tiem

Tiempo Ahorro
Propuesta Actividad ncia on N° Costos Grupo po
(Horas) Anual (S/.)
(Anual) sable (hr)
Sensibilización y Capacitación al ahorr
personal asistencial (Técnico de ado
2 1 TE 17 S/. 877
Enfermería) sobre la importancia de (año)
Andon
Sensibilización y Capacitación al
2 1 E 23 S/. 2,263
personal Asistencial (Enfermeros)
sobre la importancia
Elaboración de Andon
del Excel. 40 2 S/. 1,250
Andon G01 1502 S/. 122,826
Configuración para que el archivo se
8 2 AI 1 S/. 250
encuentre en red.
Creación de grupos en WhatsApp 2 2 S/. 63
Procesar información de Indicadores
8 12 P 1 S/. 800
de atención
Gestionar el Proyecto 96 1 AS 1 S/. 2,500
S/. 8,003

Elaboración de los Check List de

26 3 TM 1 S/. 813
mantenimiento por tipo de equipo.
Elaboración del Excel 16 1 AS 1 S/. 250
Tablet 2 S/. 2600
Revisión de indicadores de
48 12 JM 1 S/. 18,000
mantenimiento
Elaborar Check List para prevención
16 12 P 1 S/. 1,600
TPM de anomalías por equipo G04 362 S/. 29,604
Revisión de indicadores de
4 12 JE 1 S/. 2,250
mantenimiento
Replantear negociación con el
15 1 JE 1 S/. 703
proveedor
Capacitación en principios de TPM 2 1 TE 1 S/. 98
Revisión de equipos para prevenir
4 24 TE 1 S/. 2,477
anomalías
Gestionar el Proyecto 48 1 AS 1 S/. 1,250
S/. 30,041

Sensibilización y Capacitación al
personal asistencial (Técnico de
4 1 TE 17 S/. 1,754
Enfermería) sobre la importancia de
5s
Sensibilización y Capacitación al
personal Asistencial (Enfermeros) 4 1 E 23 S/. 4,526
sobre la importancia de 5s
Sensibilización y Capacitación al
personal Asistencial (Doctores) sobre 4 1 Doc. 16 S/. 4,186
la importancia de 5s
Ejecución de las 5s 12 1 TE 2 S/. 619
5s G05 218 S/. 17,825
Ejecución de las 5s 12 1 E 2 S/. 1,181
Ejecución de las 5s 12 1 Doc. 2 S/. 1,570
Mantener las 5 s (Limpiar y orden los
0.02 365 TE 17 S/. 2,668
sitios)
Mantener las 5 s (Limpiar y orden los
0.02 365 E 23 S/. 6,884
sitios)
Mantener las 5 s (Limpiar y orden los
0.02 365 Doc. 16 S/. 6,366
sitios)
Auditoría de 5s 1 12 JE 1 S/. 563
Gestionar el Proyecto 96 1 AS 1 S/. 2,500

96
 S/. 32,816

Sensibilización y Capacitación al
personal asistencial (Técnico de
4 1 TE 17 S/. 1,754
Enfermería) sobre la importancia de
Kanban
Sensibilización y Capacitación al
personal Asistencial (Enfermeros) 4 1 E 23 S/. 4,526
Kanban sobre la importancia de Kanban G06 164 S/. 13,448
Ejecución de Kanban 12 1 TE 2 S/. 619
Ejecución de Kanban 12 1 E 2 S/. 1,181

Materiales (Tarjetas Kanban, TE S/. 30

plumones, cinta adhesiva y otros)
Gestionar el Proyecto 96 1 AS S/. 2,500
S/. 10,611

Ejecución de Jidoka 4 1 Doc. 1 S/. 262

Jidoka Elaboración del Excel con las reglas. 6 2 AI 1 S/. 188 G07 120 S/. 9,794
Gestionar el Proyecto 6 1 AS 1 S/. 156
S/. 605

Acondicionar el nuevo espacio para

4 1 TE 1 S/. 103
pacientes a ser traslados a otra
unidad
Nuevo carrito de limpieza 1 S/. 100
Cambios
Nuevo Stand que aprovecha la G09 148 S/. 12,104
rápidos 1 S/. 300
gravedad
Nuevo juego de kits de Bisturí 1 S/. 400
Elaborar nuevo procedimiento 4 1 AS 1 S/. 104
S/. 1,007

Elabora Check List 1 3 Doc. 1 S/. 196

Elabora Check List 2 1 AS 1 S/. 52
Definir
Procedimie Normar procedimiento - Visita de G03 137 S/. 11,197
6 1 AS 1 S/. 94
ntos paciente
Normar procedimientos - Proceso de
4 1 AS 1 S/. 63
Ingreso
S/. 405

Curso de empatía para los doctores 2 1 S/. 4,000

Curso de
Elaborar procedimiento en un formato G10 111 S/. 9,078
Empatía 1 1 S/. 200
de cartillas de bolsillo

S/. 4,605

Grúa para Comprar la grúa para pacientes +

1 1 S/. 29,238 G12 37 S/. 3,026
pacientes capacitación en el uso

S/. 29,238

97
Todos los costos y ahorrros son llevados a un flujo de caja para hallar el VPN y la TIR. Considerando para el costo de oportunidad del hospital
un 2% mensual y la implementación del proyecto entre Enero y Abril, se obtiene un VPN positivo de S/.65 719 y una TIR de 13 % mensual. Con
los resultados indicados podemos concluir que el proyecto es rentable.

Tabla 25: Flujo de caja de los costos e ingresos que generan las propuestas de mejora planteadas.

Propuesta de Mejora Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Andon -S/. 8,003 S/. 10,236 S/. 10,236 S/. 10,236 S/. 10,236 S/. 10,236 S/. 10,236 S/. 10,236 S/. 10,236 S/. 10,236 S/. 10,236 S/. 10,236

Normar -S/. 405 S/. 933 S/. 933 S/. 933 S/. 933 S/. 933 S/. 933 S/. 933 S/. 933 S/. 933 S/. 933 S/. 933
Procedimiento

TPM -S/. 30,041 S/. 2,467 S/. 2,467 S/. 2,467 S/. 2,467 S/. 2,467 S/. 2,467 S/. 2,467 S/. 2,467 S/. 2,467 S/. 2,467

5s -S/. 32,816 S/. 1,485 S/. 1,485 S/. 1,485 S/. 1,485 S/. 1,485 S/. 1,485 S/. 1,485 S/. 1,485 S/. 1,485 S/. 1,485

Kanban -S/. 10,611 S/. 1,121 S/. 1,121 S/. 1,121 S/. 1,121 S/. 1,121 S/. 1,121 S/. 1,121 S/. 1,121 S/. 1,121

Jidoka -S/. 605 S/. 816 S/. 816 S/. 816 S/. 816 S/. 816 S/. 816 S/. 816 S/. 816 S/. 816

Cambios rápidos -S/. 1,007 S/. 1,009 S/. 1,009 S/. 1,009 S/. 1,009 S/. 1,009 S/. 1,009 S/. 1,009 S/. 1,009 S/. 1,009

Curso de empatía -S/. 4,200 S/. 757 S/. 757 S/. 757 S/. 757 S/. 757 S/. 757 S/. 757 S/. 757 S/. 757

Grúa mecánica para -S/. 29,238 S/. 252 S/. 252 S/. 252 S/. 252 S/. 252 S/. 252 S/. 252 S/. 252
pacientes
-S/. 8,407 -S/. 51,688 -S/. 1,303 -S/. 10,415 S/. 19,075 S/. 19,075 S/. 19,075 S/. 19,075 S/. 19,075 S/. 19,075 S/. 19,075 S/. 19,075

Elaboración propia.

98
B. Documentar los Procedimientos estándares de Operaciones. Se documentará
los procesos mejorados para que esta sirva como guía para operar en el día a
día y evitar el retorno al estatus “q”. Además de ello, se plantea tener
capacitaciones mensuales de los nuevos procesos para entrenar al personal
involucrado para que realicen sus tareas con las mejores prácticas. Los procesos
a documentar son los siguientes:
 Adquisición de servicios externos.
 Admisión e instalación del paciente
 Estandarizar el proceso de visitas médicas
 Gestión de abastecimiento de materiales y repuestos médicos
importantes.
 Gestión de mantenimientos y uso de máquinas.
C. El área de RRHH del hospital en estudio no promueve evaluaciones de
desempeño, sin embargo se recomendó al Jefe de UCI que como parte del
crecimiento profesional se inicie con ello. Y también se planteó que dentro de los
factores a evaluar de desempeño también se incluya el involucramiento en las
propuestas de mejora y la mentalidad de cambio.
Adicionalmente se conversó con el Jefe de UCI para establecer reuniones
periódicas con todos los trabajadores de UCI para mostrarles los indicadores de
control de proceso para presentarles la situación, premiar a las personas que
ayudan para la mejora continua y continúen presentandando propuestas para
seguir con el ciclo de mejora continua. Por otro lado se conversó con el Jefe de
UCI y enfermería para formar un comité de control de procesos que inspeccione
aleatoriamente todos los procesos que mejoraron para que se cumplan y
mantenerlos en el tiempo hasta que se haga un hábito.
D. Como parte del control se recomienda cada cierto periodo repasar las secuencia
de las actividades del proyecto de mejora, identificar las lecciones aprendidas
para no volverlas a cometer y archivar toda la documentación para que pueda
ser consultada por cualquier miembro de la organización.
E. Finalmente teniendo ya el proyecto implementado, puesto en marcha y
controlado entonces se transfiere todo el nuevo proceso al Jefe de UCI, quien
asignara un responsable de su equipo para mantener las mejoras, repasar los
procesos, entrenar al personal nuevo en base a los nuevos procesos y velar por
no regresar al proceso inicial.

99
5. Conclusiones y Recomendaciones
5.1. Conclusiones

 La salud en el Perú tiene diversos problemas como: déficit de recursos humanos,

déficit de infraestructura, déficit de equipos médicos, desabastecimiento de
medicinas, baja inversión por parte del gobierno y bajo nivel de satisfacción del
servicio.
 Los resultados de la situación actual de la Unidad de Cuidas Intensivos son los
siguientes: un tiempo de permanencia de paciente de 9.4 días, 56% de nivel de
satisfacción, incremento en la tendencia del porcentaje de pacientes fallecidos,
70% de pacientes no atendidos oportunamente, tendencia de crecimiento de no
atendidos y tiempos promedio de espera para sustituir paciente 17 horas.
 Los estimados de resultados de la situación futura de la Unidad de Cuidos
Intensivos son los siguientes: tiempo de permanencia de paciente 6 días,
reducción de pacientes no atendidos oportunamente a 38% y reducción de
tiempo de sustitución de pacientes a 12 horas aproximadamente.
 Los desperdicios que generan mayor impacto negativo en tiempos improductivos
encontrados son la atención no oportuna de los servicios externos y la baja
disponibilidad de operación de máquina. El primer desperdicio es clave resolver
lo antes posible, ya que su impacto es hacia todo el hospital.
 Para poder mejorar los procesos internos de las áreas de salud se debe contar
con todo el apoyo de los líderes de la organización y el área. Entre ellos tenemos
a el jefe de UCI, la jefa de enfermería de UCI, los jefes de los servicios externos
y los gerentes de departamento. El compromiso de todos y la participan fue
relevante para obtener las propuestas de mejora y en ciertos casos la aplicación
de ellas. De tener todo el apoyo de la organización se podría haber realizado la
aplicación de todas las mejoras.
 Considero importante tener un área de mejora continua en cada institución que
permita diagnosticar, proponer y aplicar cambios de mejora de procesos que
busquen ahorrar costos y mejorar la satisfacción de los pacientes. El trabajo del
día a día no permite a las áreas de la institución tomarse el tiempo de realizar las
mejoras que sí lo podría hacer el área de mejora continua propuesta.
 Para mejorar la gestión en un área de salud, se debe considerar personal
multidisciplinario en la administración,ya que esto permite tener diferentes
opiniones y tomar una mejor decisión ante problemas y planes estratégicos.

100
 El proyecto de mejora planteado es rentable, según los cálculos obtenidos
tenemos un VPN positivo de 65 719 y una TIR mensual de 13%.

5.2. Recomendaciones

 La Unidad de Cuidados Intensivos es una área bastante crítica que debe ser
considerada clave dentro del hospital, ya que es un espacio donde se el paciente
se encuentra entre la vida y la muerte. Es por esta razón que la plana directiva
debe siempre velar por seguir mejorando su operatividad una y otra vez.
 Muchas de las mejoras que se plantean en el presente documento han partido
de los usuarios que conocen muy bien sus procesos (conocen sus deficiencias,
limitaciones, etc.). Por tanto guiándolos y enseñándoles cualquier metodología
de mejora de procesos y junto a un líder administrativo que alinee los objetivos
y que exija su cumplimiento se pueden obtener grandes resultados. Por ello se
recomienda tener un área de Mejora Continua en las instituciones ;y de no ser
así, en todo caso vincularse con los tesistas de las universidades para que se
tenga un beneficio mutuo. Es decir, el tesista se beneficia con el acceso y
disponibilidad de información de los hospitales ; mientras que el hospital se
beneficia con las propuestas de mejora que reducen sus costos y mejora la
calidad de servicio a los pacientes
 A lo largo del proyecto han existido muchas trabas que han dificultado la
ejecución de propuestas de mejora. Estas trabas son las siguientes: pesimismo
(intentos de cambio sin resultados), miedo al cambio, personas que no apoyan
al cambio (difíciles de cambiar chip), tiempo en aceptar al líder (Jefe de UCI),
etc. Todas estas dificultades tienen que ser mapeadas por los gestores de la
organización de salud para impulsar el cambio y la transformación de un mejor
mañana para la salud en el Perú. De no cambiar la cultura organizacional con
ciertos valores importantes como: espiritu de superación, trabajo en equipo,
innovación y flexibilidad al cambio entonces la instiución siempre se mantendra
resagada.

101
Referencias Bibliográficas

 CENTRALOGO, Oscar et al.

2013 El sistema de salud del Perú: situación actual y estrategia para orientar
la extensión de la cobertura contributiva. Lima.

 COETZEE, Jasper
1997 Maintenance. First Edition. Republic of South Africa: Maintenance
Publishers.

 DELISLE, Dennis
2013 Systematically Improving Operation Room Patient Flow Through Value
Stream Mapping and Kaizen Events. First Edition.Philadelphia: ASQ

 FITZSIMMONS, James y FITZSIMMONS, Mona

2008 Service Management: Operation, Strategy, Information Technology.
Sixth Edition. New York: McGraw-Hill.

 FLORES, Maiqui

2010 Comentario del 23 de Julio del 2010 “Estándares de Frecuencia

Hospitalaria”. Over blog. Consulta 22 de diciembre del 2013.
<http://maiquiflores.over-blog.es/article-estandares-para-la-
planificacion-y-evaluacion-de-hospitales-venezuela-2010-
54362145.html>

 GRABAN, Mark
2011 Lean Hospitals: Improving Quality, Patient, Safety and Employee
Engagement. Segunda Edición. USA: CRC Press.

 JONES, Daniel y MITCHELL, Alan

2009 Lean Thinking en el sector Sanitario. Primera Edición. Reino Unido:
The Lean Enterprise Institute, Inc

 KOGYO SHIMBUN, Nikkan

1991 Poka Yoke: Mejorando la calidad del producto evitando los defectos.
Primera edición. Madrid: Tecnología de Gerencia y Producción.

 MCLAUGHLIN, Daniel y OLSON, John

2012 Healthcare Operation Management. Second Edition. Chicago:
AUPHA/HAP

 MIRANDA, Francisco et al.

2007 Introducción a la Gestión de la Calidad. Primera Edición. Madrid:Delta

 MPG
2011 Comentario del 22 de enero del 2011 “la Unidad de cuidados
intensivos (UCI)”. Blog. Consulta 22 de diciembre del 2013.
http://apuntesauxiliarenfermeria.blogspot.com/2011/01/la-unidad-de-
cuidados-intensivosuci.html

102
 MUNCH Lourdes y ÁNGELES Ernesto
1990 Métodos y técnicas de investigación para administración e ingeniería.
Segunda Edición. México: Trillas

 NAKAJIMA, Seiichi
1991 Programa de Desarrollo del TPM: Implantación del Mantenimiento
Productivo Total. First Edition. Madrid: Tecnologías de Gerencia y
Producción.

 ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE SALUD

2005 Estadísticas Sanitarias Mundiales. Ginebra.

 ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE SALUD

2013 Situación de salud en las Américas: Indicadores Básicos. México.

 ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE SALUD

2014 Una mina de información sobre salud pública mundial. Ginebra.

 PANDE, Peter y Larry HOLPP

2002 ¿Qué es el Seis Sigma? Primera Edición. Madrid: Mc Graw Hill.

 PAREDES, Francis
2011 Manufactura esbelta. Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú

 PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DEL PERÚ

1978 Decreto supremo N°005-90-SA. 17 de agosto.

 REY SACRISTAN, Francisco

2005 Las 5S orden y limpieza en el puesto de trabajo

 ROTHER, Mike y SHOOK, John.

1999 Observar para crear valora: Cartografía de la cadena de valor para
agregar valor y eliminar muda. Versión 1.2 Massachusetts: The Lean
Enterprise Institute, Inc

 SEGURO SOCIAL-ESSALUD
2012 Plan estratégico institucional 2012-2016.Lima.

 SEGURO SOCIAL-ESSALUD
2013 Memoria Anual 2013 del Seguro Social de EsSalud.Lima.

 SEGURO SOCIAL-ESSALUD
2014 EsSalud en cifras. Lima

 SEGURO SOCIAL-ESSALUD
2015 EsSalud en cifras. Lima

 VILLASEÑOR, Alberto et al.

2009 Manual de Lean Manufacturing Guía Básica. Segunda Edición.
México: Limosa.

103
 RUIZ, Virginia

2013 Comentario del 27 de marzo del 2013 “La empatía en la relación

médico-paciente y viceversa”. Blog. Consulta 01 de setiembre del
2015.
<http://apuntesauxiliarenfermeria.blogspot.com/2011/01/la-unidad-de-
cuidados-intensivosuci.html>

 WOMACK, James y JONES, Daniel.

2005 Lean Thinking: Cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar los
despilfarros y crear valor en la empresa. Segunda Edición. Barcelona:
Gestión 2000.

104