Modulo 7 - Gerencia de Pequena y Mediana Empresa - 1

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO
Modulo # _7
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: GERENCIA DE PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Código:
GNE -1507
Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días
Objetivos Específicos:
1. Conocer varias particularidades de la administración estratégica de las PYMES
dirigidas por socios que integran un equipo de dirección.
2. Reconocer la importancia de la conversación estratégica y de las relaciones entre
los equipos de dirección de una PYME.
3. Entender el significado de una visión y como se desarrolla, se comparte y se
renueva.
Competencias a alcanzar:
1. Comprender que es la facilitación y como se practica.
2. Conocer algunos elementos esenciales tendentes a elevar la calidad de la
conversión estratégica y de la visión compartida, con la finalidad de que estas
contribuyan al éxito de las PYME.
3. Dominar conocimientos útiles para mejorar la administración estratégica de las
PYMES dirigidas por un equipo.
Descripción Breve del Foro:

Luego de haber leído el material el estudiante será capaz de dar su opinión en el
siguiente Foro:
1.- ¿Cómo puede la comprensión de un proceso visionario aumentar la competencia
de las personas que deben negociar o trabajar con un emprendedor?
2.- ¿Por qué es importante estudiar los equipos de dirección de PYMES, y en
particular su visión compartida?
3.- ¿Cuál es la diferencia entre el dominio de actividades y de competencias? De
algunos ejemplos.
Descripción Breve de Actividades:

Investigue el crecimiento en el mercado de las PYMES a través del desarrollo del
proceso visionero.
Descripción Breve de Tareas:

1. Buscar información de instituciones, que apoyan al desarrollo de las PYMES.
2. Participar en los foros mínimos 4 participaciones en días alternos.
Descripción Breve de Casos Harvard:

No tiene Caso Harvard
II. Contenido
Introducción
Las PYMES a menudo son fundadas y administradas por codirigentes o propietarios
dirigentes que forman equipo de dirección. A pesar de que tal fenómeno es común,
la dinámica de los equipos de dirección y sus repercusiones sobre el plan estratégico
de las PYMES se conoce poco.
En este modulo queremos tratar el tema apoyándonos de diferentes casos de
PYMES, y lo vamos analizar esta parte en los trabajos a realizar sobre nuestro plan
de negocios, nos basaremos en información de diferentes empresas, para
comprender y mejorar y resolver los problemas referentes a los equipos de dirección
de PYMES.
III. Desarrollo de Contenido
CAPITULO 9
Visión y facilitación en un
contexto de PYMES
Actitud positiva ante el cambio

El hecho de compartir la visión conduce a la organización a inscribirse en un proceso
y evolucionar, lo que exige no solo la aceptación, sino también el deseo de un
cambio. Solemos decir que la resistencia al cambio aumenta con la edad, sin
embargo este precepto se aplica tanto a los individuos como a las organizaciones. No
hemos registrado ningún caso de organización que exista desde hace al menos 20
años, en la que el nuevo dirigente haya logrado implementar una visión nueva sin
sustituir al personal de determinados puestos claves.
Lealtad
Las discusiones que se llevan a cabo en torno a la evolución del sector, el
posicionamiento de la empresa en el sector, los nichos a ocupar, las formas de
ocuparlos y las transformaciones organizacionales que deben realizarse harán que la
dirección divulgue una cantidad de información, a veces de tipo estratégico, sobre la
empresa. Sin embargo, si el clima es adverso, por ejemplo, cuando algunos deben
ajustar cuentas o están comprometidos por relaciones de poder que generan fuertes
tensiones, los competidores podrán aprovechar esa situación, ofreciendo condiciones
ventajosas a ciertos miembros para que se unan a ellos; algunos empleados podrían
abandonar la empresa para instalarse por su cuenta con un tesoro de información de
gran valor en mano. En estos casos, el hecho de compartir información podría
frenarse o incluso eliminarse.
Compromiso
El compromiso de los trabajadores refleja la implicación intelectual y emocional de

éstos con su empresa, y con ello su contribución personal al éxito de la misma. Los
trabajadores comprometidos comparten una serie de creencias y actitudes que vistas
en su conjunto reflejan el aspecto clave de la salud de la empresa.
El compromiso es un camino de doble vía entre empresa y trabajador. A la empresa

le conviene el compromiso del trabajador y a éste ser convenientemente retribuido
por ello.
La
empresa
debe
siempre
tener en
cuenta
que el
trabajador,
antes del
compromiso hacia la empresa que le contrata, tiene un compromiso con su profesión

y su carrera.
A estas alturas parece bien probada la relación entre el compromiso de los

trabajadores y otros aspectos clave como la eficiencia, la productividad, la seguridad,
la captación y retención, la satisfacción, permanencia y lealtad de los clientes; y en
definitiva la rentabilidad de la empresa.
Tampoco se duda ya que el éxito de las empresas depende del alineamiento

estratégico de audiencias críticas, donde debemos incluir a los clientes, accionistas,
Proveedores y, por supuesto, a los trabajadores. En este contexto, el compromiso de

los empleados es la llave maestra para la puesta en escena de la estrategia
empresarial.
Cualquiera que haya estado al frente de una organización de cualquier índole podrá
decir con certeza lo difícil que es hacer que las personas trabajen eficientemente en
la búsqueda de un objetivo común.
En ocasiones pareciera que los empleados se vuelven los peores enemigos del
negocio: brindan un servicio inadecuado, fuera de tiempo o simplemente no
satisfacen al 100% las expectativas del cliente. Inclusive, si ejecutan cualquier
actividad que se aleje tan sólo un poco del proceso regular, parecen no utilizar el
sentido común para resolver los problemas que se presentan. Y es aquí donde nos
preguntamos: ¿Qué es lo que pasa con ellos? ¿A caso no les interesa su trabajo?
¿Por qué no todos mis colaboradores pueden trabajar como yo lo hago?
La respuesta podría ser: porque simplemente no tienen los mismos motivadores. Si

eres el dueño de tu empresa o líder de un grupo de personas, te hago las siguientes
preguntas: ¿Les has dicho a los demás a donde diriges tu organización? ¿Tienen
como grupo realmente claro el tipo de empresa que
quieren lograr juntos? Como líder de tu organización,
¿sabes exactamente a donde la quieres llevar?
Una visión de empresa clara
Una visión desde el punto de vista de la estrategia en los

negocios, es una descripción escrita del futuro deseado de
una compañía en un plazo específico, por ejemplo, 5 años. Además, este enunciado
debe servir para inspirar, energizar y ayudar a los integrantes de la organización a

mentalizar y concretar los objetivos del negocio.
En el mundo empresarial es bien sabido que para poder dirigir una compañía de
manera exitosa, es necesario primero reflexionar y decidir a donde se quiere llegar.
Si no sabemos a dónde queremos llegar, seguramente no llegaremos a ningún lugar.
Considera el siguiente caso clásico de lo que es contar con una visión clara y
compartida:
Una persona que camina por enfrente de una gran construcción se detiene a
conversar con algunos de los obreros. Se acerca al primero y le pregunta: “¿qué
haces?”. Este le contesta: “estoy levantando un muro”. Hace la misma pregunta al
segundo y este le responde: “me estoy ganando la vida”. Finalmente se acerca al
tercero y este le responde “Estamos construyendo una catedral”.
¿Cuál de los tres crees que entiende mejor las metas de la organización y por lo
tanto, puede tomar las mejores decisiones en base a los objetivos? Por supuesto que
el tercero, el que compartía la visión del proyecto. De la misma forma, una vez que
sabes a donde quieres dirigir tu organización, es necesario que lo comuniques a los
demás. Por supuesto, la visión tiene que hacer sentido, tiene que ser creíble y sobre
todo, debe ser capaz de inspirar a los demás.
Filion, L. J. (2005). Vision y facilitacion en un contexto de PYMES. Montreal, Canada : PEARSON.
Lima, E. (2005). Vision compartida, equipos de direccion y conversacion estrategica en las PYMES. Sao
Paulo, Brasil: PEARSON .
El poder de una visión compartida que inspire a todos
No hay mejor ejemplo de lo que es una visión compartida, inspiradora y que haga
trabajar en equipo a las personas que las religiones del mundo.
Desde el punto de vista estratégico, todas las
religiones tienen una visión clara de que es lo
que se quiere lograr: el cielo, el paraíso, la vida
eterna, etcétera. Además, todas hacen sentir a
sus colaboradores orgullosos de participar en la
consolidación de esta visión, lo que les da un
propósito común. Es por esto que este tipo de
organizaciones, aun con millones y millones de
seguidores, trabajan en la misma dirección,
todos motivados para lograr la consolidación
de la visión y cumplir su cometido. Podemos
decir que desde el punto de vista
organizacional, se ha logrado que los integrantes trabajen de manera alineada con
los intereses de la organización.
Ahora, volviendo a nuestro negocio, tiene que hacerse exactamente lo mismo:

alinear a nuestros colaboradores con los objetivos de la organización.
Debemos construir entonces una visión que debe ser capaz de inspirar a todos los
integrantes de la empresa, de tal suerte que se sientan orgullosos de participar en
ella y motivados para concretar esta visión.
Además, la visión debe aportarles un propósito mayor al simple hecho de recibir una
remuneración económica a cambio de su participación. Y como en el caso de la
religión, una vez que se construye esta visión, hay que propagarla a todos los
integrantes del negocio. Todos absolutamente todos deben compartir tu visión, hasta
aquellos que hacen las labores de intendencia.
Cultura de aprendizaje
Los miembros de la organización deben acelerar y renovar con frecuencias sus

aprendizajes para que la visión se comparta. Específicamente, habrá que
cuestionarse sobre los clientes, los proveedores y los competidores pensar en las
posibilidades de acuerdo e interesarse por los acontecimientos vinculados al sector,
como las ferias comerciales e industriales.
Medidas a adoptar
Una vez implementadas las condiciones básicas, podemos adoptar una serie de
medidas para comunicar la visión y lograr que se comparta. Estas medidas, directas
o indirectas, se basan en intercambios de puntos de vista, entre una persona y otra,
por ejemplo, entre un dirigente y su sucesor, entre un dirigente y determinados
miembros clave del personal de una PYME, o entre varios actores de la empresa, la
tabla 9.3 propone algunos de los medios que se utilizan con más frecuencia.
Tabla 9.3 Medios que favorecen una

visión compartida: modo
interpersonal
Relaciones Directas Relaciones Indirectas
 Observación  Tareas importantes a realizar
 Comunicación interpersonales  Tareas especiales a realizar
 Presentación a personas  Formación

claves
 Actividades informales  Comunicaciones de grupo

comunes
Cabe señalar que varios investigadores están de acuerdo sobre uno de los medios
con los que cuenta un dirigente para preparar adecuadamente a su sucesor:
enseñarle parcialmente la historia, la filosofía, los valores, así como la evolución de la
estrategia de la empresa. Otros insisten en la importancia de confiar al sucesor una
serie de tareas cuyo alcance aumenta de forma progresiva, así como aquellas que
guardan relación con el diseño y la ejecución de la planeación estratégica.
Esto no siempre es posible en una empresa pequeña en la que cada uno debe
colaborar en las operaciones. Otros sugieren que confiemos a miembros clave del
personal las tareas que impliquen relaciones con los accionistas, con los clientes y
con determinados proveedores más estratégicos.
La tabla 9.4 propone seis medios para favorecen que se

comparta la visión en toda la empresa; continuación los
comentaremos brevemente.
Tabla 9.4 Medios que favorecen una visión compartida :

modo organizacional
 Comunicación
 Negociación
 Transformación
 Formación
 Reconocimiento
 Ritmo
Comunicación
Es el proceso mediante el cual se puede transmitir información de una entidad a

otra. Los procesos de comunicación son interacciones mediadas por signos entre al
menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas
reglas semióticas comunes.
Tradicionalmente, la comunicación se ha definido como "el intercambio de

sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante habla,
escritura u otro tipo de señales". Todas las formas de comunicación requieren un
emisor, un mensaje y un receptor destinado, pero el receptor no necesita estar
presente ni consciente del intento comunicativo por parte del emisor para que el acto
de comunicación se realice. En el proceso comunicativo, la información es incluida
por el emisor en un paquete y canalizada hacia el receptor a través del medio. Una
vez recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una respuesta.
Negociación
La comunicación y, a continuación, la implementación de una visión exigen
decisiones estratégicas en cuanto al lanzamiento de productos y servicios, la
orientación de los mercados y el uso de los recursos. Desde el principio de las
discusiones sobre la elaboración de una visión la negociación de la alta dirección
aparecen bajo distintas formas. Cuando el dirigente es propietario, nos unimos por lo
general con mayor facilidad.
Transformación
El dirigente que posee una visión se servirá de ella, como un criterio para contratar y
seleccionar a las personas de las que se rodeara. En esta etapa, ya podemos percibir
una diferencia enorme entre emprendedor que ha creado su empresa y se rodea de
personas que comparten sus visiones, y aquel que, ejerciendo su cargo desde hace
tiempo en la PYME que acaba de adquirir.
Formación
Las organizaciones que están dotadas de medios de formación, incluso las pequeñas,
gozan de una autentica ventaja. Debemos instaurar, apoyar y desarrollar una cultura
de aprendizaje tanto formal como informal.
Reconocimiento
Es importante reconocer las contribuciones que hacen que la empresa avance en la
dirección de la visión sugerida. De este modo, algunas empresas han ideado forma
de reconocimiento como el empleado del mes, o el empleado que más contribuye a
la productividad. Sin embargo hemos observado que los rendimientos son más
elevados cuando el dirigente instaura mecanismo de reconocimiento que ponen en
manifiesto las contribuciones de los empleados a la visión.
Ritmo
Administrar una organización es saber escuchar el ruido y medir el ritmo del barco, al
presentar las condiciones para compartir la visión, hemos insistido en el componente
tiempo, ya que hay que saber tomar tiempo, y también dar tiempo al tiempo. En
cuanto a los medios, insistimos en el ritmo, ya que hay que entenderlo para poder
aceléralo o reducirlo, en función de las circunstancias y de los contextos.
Proceso de creación de una visión compartida

Veamos ahora de que manera llegamos a una visión

compartida. El hecho de compartir implica una combinación de
factores que acabamos de mencionar y explicar. La figura 9.3
presenta un modelo esquematizado del proceso de creación de
una visión compartida.
Imagen compartida Visión Cultura de la

del sector organización
Contexto
situacional
Aprendizaje
Visión común
Hemos propuesto un conjunto de condiciones y medida para comunicar la visión y

favorecer el hecho de compartirla en una organización. Dese luego, tales condiciones
no pueden implantarse siempre de forma secuencial. No obstante, las organizaciones
que gozan de una visión integrada y compartida han trabajado, en distintos niveles y
en órdenes muy diferentes, para implantar esas condiciones y esos medios. El
gradualismo, el método de los pasos moderados, el ajuste continuo, la escucha y la
comunicación se encuentran en la base del trabajo del dirigente que progresa con la
intención de compartir la visión. No obstante, cabe agregar una observación
importante: todo lo que hasta aquí se ha afirmado sobre el hecho de compartir la
visión se aplica mas a la empresa mediana que a la pequeña, cuyo número reducido
de empleados facilita la comunicación y una visión compartida.
Facilitación
Por facilitación se entiende el conjunto de las acciones que definen y ejecutan los
colaboradores cercanos al emprendedor para que se realice la visión central. Existen
varios tipos de facilitación que actúan en distintos niveles. Los efectos positivos de la
facilitación son los que determinan hasta donde podrá extenderse la visión.
En el entorno de los emprendedores visionarios, tal y como lo confirman nuestras

investigaciones sobre la visión, se encuentran individuos que desempeñan el papel
de facilitadores de los procesos visionarios. Estos hombres y mujeres se encargan de
interiorizar la visión central del emprendedor y de facilitar su realización. Los
colaboradores próximos del emprendedor visionario gozan de su confianza,
comparten su visión y son, por así decirlo, sus cómplices. Entienden la meta a la que
desea llegar el emprendedor y ayudan a conducirlo hacia esta, o guiarlo para que
logre sus objetivos con su mínimo de recursos.
De este modo, los facilitadores favorecen la implantación de la visión central, al

definir y poner en movimiento una serie de visiones complementarias, que se
reflejaran en actividades concretas que permitirán cumplir las expectativas del
emprendedor y, a veces, incluso superarlas. El esquema de la figura 9.4 ilustra el
funcionamiento.
Visión central Facilitación
Visiones
complementarias
Los facilitadores no son emprendedores ni intraemprendedores (quienes inician

metas o visiones que se añaden a las de los primeros). A pesar de que la mayoría de
los facilitadores tienen dificultades para diseñar por sí mismo una visión central, son
muy buenos cuando se trata de diseñar y realizar visiones complementarias. Son
personas polivalentes que cuentan con un excelente conocimiento de la organización

en la que trabajan.
Disciplinados y organizados, los facilitadores saben actuar rápidamente y con

eficacia.
CAPITULO 10
Visión compartida, equipo de dirección y conversación

estratégica en las PYMES
En las PYMES, el proceso estratégico se basa sobre todo, de la manera de pensar y

en las actividades de los propietarios dirigentes, quienes, muy a menudo, no cuentan
con la ayuda de otras personas para sus actividades de dirección. Tenemos aquí uno
de los elementos que explican la importancia de la visión para las PYMES. Dentro de
un contexto así, en efecto, el pensamiento de los propietarios dirigentes es más
determinante para la administración estratégica de la empresa de lo que lo es un
contexto donde numerosos actores participan en la dirección, como es el caso de las
grandes compañías.
Otra explicación del lugar central de la visión dentro de las PYMES es que, en estas,
el proceso estratégico es relativamente poco elaborado en relación con las técnicas
administrativas y los métodos analíticos. Por lo tanto, el conocimiento y la
comprensión del terreno, el juicio, la intuición y las aspiraciones personales de sus
propietarios dirigentes son esenciales para la administración estratégica. Ahora bien,
esos elementos se vinculan de manera estrecha con la visión.
Tradicionalmente, se consideran que las PYMES dependen de una sola persona, el

propietario dirigente, a quien con frecuencia se considera como un emprendedor. Se
piensa en la PYME como una organización ¨de una sola cabeza¨, es decir, una
estructura simple con un solo dirigente.
No se ha prestado mayor atención a la creación de la visión compartida y a su

evolución en los equipos de dirección de PYMES, a pesar de que la visión ocupa un
lugar central dentro de la administración de estas empresas y pese a que, en ellas,
las actividades colectivas son ineludibles.
El origen de la visión compartida y su evolución en los equipos de dirección dentro

de las PYMES, están estrechamente vinculados con el aprendizaje, en tanto que
constituyen en un proceso basado en las dinámicas individuales y colectivas. Los
cambios en la lógica de las acciones estratégicas así como las modificaciones en la

visión compartida, exigen que los miembros de la organización se comprometan en
un aprendizaje continuo. Pero los dirigentes son los más preocupados por esa
exigencia (Lima, 2003ª), ya que ellos constituyen los pilares fundamentales de la
visión compartida de la organización.
Pero, ¿qué se entiende aquí cuando se habla de un ´´proceso de aprendizaje que

permite desarrollar una visión compartida? Es el camino que se nutre notablemente
de nuevos elementos de visión (NEV) compartidos y que conduce a la creación de la
visión compartida y a su evolución en los equipos de dirección. Los NEV
corresponden en particular a las nuevas ideas que, ya sea que se realicen o no,
favorecen la integración de la noción del futuro deseado que cultivan colectivamente
los dirigentes.
Un ejemplo de NEV compartido es el deseo que tuvo YVES de crear una empresa de
helado de yogur y que compartió con
Carole. A medida que la futura pareja
dirigente aprendía mas sobre las
dificultades que implicaba la realización
de la idea original, genero otros NEV
compartidos para fundar una fábrica
de helados. Los últimos NEV
constituyeron finalmente la base de la
visión compartida que motivo la
apertura de Glacier Bilboquete en un
barrio dinámico de la ciudad.
Los NEV compartidos nacen durante el

curso de aprendizaje del equipo de dirección. Pero, ¿Cuales son los factores que
favorecen la aparición de esos NEV? En particular, son las aportaciones subjetivas de
los miembros durante sus interacciones, además de sus realidades personales y
comunes. Y después, la conversación estratégica que hace posible generar y dar
forma a los NEV, los cuales son responsables de la creación y la evolución de la
visión compartida de los equipos de dirección.
Conversación estratégica y desarrollo de la visión compartida
Dominio de
actividades
Parte de apoyo Dominio de competencias
Figura 10.1 Proceso de conversación estratégica
La conversación estratégica es una manifestación de las relaciones entre al menos

dos personas, quienes intercambian sus ideas, opiniones, visiones y otras
informaciones subjetivas sobre las cuestiones estratégicas que conciernen a una
organización determinada. La conversación estratégica permite compartir elementos
de la subjetividad de los codirigentes, como los NEV, de tal manera que la visión
compartida logra tomar forma y evolucionar. Durante el aprendizaje colectivo que
conduce a la conformación y a la evolución de la visión compartida por un equipo de
dirección de PYMES, tal visión ocupa, insistimos, en lugar de primer orden.
1
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Esta PYME brasileña, fundada en 194, se ubica en el sector de la información, específicamente en la
producción de programas de contabilidad y administración.
La figura 10.1 ilustra una conversación estratégica dentro de un equipo de dirección

compuesto por tres miembros. Cabe hacer notar que, con tan solo algunos ajustes,
es posible trasladar las observaciones efectuadas dentro del proceso de conversación
estratégica que se describe en la figura 10.1
El dominio de actividades de un individuo dentro de una organización designa el

campo de trabajo donde es responsable, según la atribución de las tareas
establecida por la dirección. Por ejemplo, de acuerdo con tal atribución de roles para
cada integrante, cabe esperar que la persona responsable de marketing se ocupe,
entre otras tareas, de la investigación de nuevos mercados. Por otra parte, no se
espera que esa persona se dedique a la resolución de problemas financieros.
Por lo que toca al dominio de competencias, este reagrupa a los elementos que
permite al codirigente transformar su realidad de acuerdo con sus deseos y
proyectos. Esos elementos dependen de sus capacidades, habilidades y
conocimientos, pero también de su experiencia presente y pasada, incluyendo su
historia familiar, su formación y su capacidad de aprendizaje. En general los
individuos desarrollan competencias a lo largo de múltiples experiencias en su vida.
En realidad cada uno de los codirigentes contribuyen al proceso de conversación

estratégica con aquel cumulo de competencias que apoyan más directamente su
dominio de actividades, lo que constituye, como ilustra la figura 10.1, su parte de
apoyo. Dentro de las dinámicas relacionales de la dirección, esta tendencia a
escuchar y a tomar en consideración el punto de vista de los otros codirigentes,
según son dominios de competencias y de actividades, se observa claramente en los
propósitos de Werner Keske, fundador de WK Sistemas y codirigentes encargado del
área de investigación y desarrollo:
Otros factores de influencia importantes

Existen otros factores que influyen en el desarrollo de la visión compartida que
merecen mención. Uno de ellos es la visión individual de los codirigentes, la cual
también desempeña un papel importante en la discusión de cuestiones estratégicas y
dentro del equipo de dirección de la PYME.
Cuando se presta atención a la conversación estratégica que tiene lugar en el

contexto de las PYMES, se observa que una visión compartida, muy a menudo,
emana de ciertos elementos de la visión individual de un codirigente o de varios de
ellos. Tal es el caso de la visión de creación compartida de Glacier Bilboquet. Y ves
primero concibió una visión individual, que luego compartió con Carole, su esposa.
Luego de compartir la visión por medio de la conversación estratégica, se

convirtieron en una pareja dirigente, después, su visión se materializó poco a poco.
Gracias a su interacción con Yves, Carole evidentemente contribuyo a dar forma a la
visión compartida de la pareja, pero ella aclara que su marido ya había elaborado
una gran parte de esa visión.
En otros casos se convinan varios elementos de las visiones individuales de

diferentes codirigentes para formar los NEV compartidos, los cuales, a la vez, son
generadores de una visión compartida.
La manera de ser de los codirigentes también representa un factor de influencia en

el desarrollo de esta visión. La manera de ser se refiere a la forma de actuar y de
pensar de uno o varios individuos, y refleja sus características personales (en
particular, sus campos de interés, sus preferencias, su perfil y su personalidad)
Su influencia se deja sentir no solo en la conversación estratégica, sino también en

la formación de los NEV compartidos que son el origen de la visión compartida.
Etapas en la creación de una visión compartida
Seguidamente presentamos un modelo que nos permitirá trabajar el proceso de

generación de la visión en cualquier organización, pero siempre hay que tener en
cuenta cuál es la madurez del grupo para un cometido tan importante y no olvidar
nunca que no habrá cambio exitoso si no hay formación para el cambio.
• Etapa "0": Preparar las mentes: en esta etapa se facilitará información sobre el
proceso de generación de una visión compartida. En este punto, la asunción del
liderazgo por parte del equipo directivo es esencial, estableciendo el camino a
recorrer y lo que se precisa de cada uno. Toda idea surgida del grupo es del grupo, y
no de tal o cual persona, lo que producirá gran implicación en el proyecto.
• Etapa 1: Análisis interno y externo de la organización: Fortalezas y

Debilidades. Qué hacemos mejor y qué nos diferencia de la competencia y... los que
prefieren la competencia ¿por qué la prefieren?
• Etapa 2: Análisis de los valores que nos han ayudado a estar donde
estamos: qué valores están presentes, cuáles nos sirven, cuáles no, cuáles
tendremos que crear, cómo haremos su difusión...
• Etapa 3: Grandes tendencias del entorno y de la sociedad: en qué medida

son un peligro o una oportunidad para nosotros los cambios que podemos imaginar
(es fundamental manejar información prospectiva sobre nuestro sector y sobre las
tecnologías emergentes). Qué cambios esperamos en la sociedad y cuáles son los
que estamos dispuestos a aceptar.
• Etapa 4: Visión de la organización: cuál es nuestra visión. ¿Es compartida

nuestra visión de la organización? ¿Por qué?
• Etapa 5: Elaboración de la estrategia: para alcanzar ese futuro soñado y

posible. Selección de prioridades y de los mejores escenarios posibles.
• Etapa 6: Identificación de Obstáculos: Externos: sorpresas, rupturas,

diferencias imprevistas
- Internos: inercia, cambio de los decisores, individualismos, capillitas...
Una vez identificados, deberá disminuirse al máximo posible el impacto de cada uno
de ellos.
• Etapa 7: Acciones concretas de todos los participantes: ésta es una etapa

de Toma de Decisiones sobre elementos clave en la organización, ya que ahora
disponemos de una panorámica total de la organización. Los compromisos deben ser
asumidos por los participantes y por la organización.
Bibliografía

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Descripción Breve de Tareas:

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III. Desarrollo de Contenido

Actitud positiva ante el cambio

El compromiso de los trabajadores refleja la implicación intelectual y emocional de

El compromiso es un camino de doble vía entre empresa y trabajador. A la empresa

compromiso hacia la empresa que le contrata, tiene un compromiso con su profesión

A estas alturas parece bien probada la relación entre el compromiso de los

Tampoco se duda ya que el éxito de las empresas depende del alineamiento

Proveedores y, por supuesto, a los trabajadores. En este contexto, el compromiso de

La respuesta podría ser: porque simplemente no tienen los mismos motivadores. Si

Una visión de empresa clara

Una visión desde el punto de vista de la estrategia en los

debe servir para inspirar, energizar y ayudar a los integrantes de la organización a

Filion, L. J. (2005). Vision y facilitacion en un contexto de PYMES. Montreal, Canada : PEARSON.

El poder de una visión compartida que inspire a todos

Ahora, volviendo a nuestro negocio, tiene que hacerse exactamente lo mismo:

Filion, L. J. (2005). Vision y facilitacion en un contexto de PYMES. Montreal, Canada : PEARSON.

Los miembros de la organización deben acelerar y renovar con frecuencias sus

Tabla 9.3 Medios que favorecen una

Relaciones Directas Relaciones Indirectas

 Observación  Tareas importantes a realizar

 Comunicación interpersonales  Tareas especiales a realizar

 Presentación a personas  Formación

 Actividades informales  Comunicaciones de grupo

La tabla 9.4 propone seis medios para favorecen que se

Tabla 9.4 Medios que favorecen una visión compartida :

Es el proceso mediante el cual se puede transmitir información de una entidad a

Tradicionalmente, la comunicación se ha definido como "el intercambio de

Proceso de creación de una visión compartida

Veamos ahora de que manera llegamos a una visión

Imagen compartida Visión Cultura de la

Hemos propuesto un conjunto de condiciones y medida para comunicar la visión y

En el entorno de los emprendedores visionarios, tal y como lo confirman nuestras

De este modo, los facilitadores favorecen la implantación de la visión central, al

Visión central Facilitación

Los facilitadores no son emprendedores ni intraemprendedores (quienes inician

personas polivalentes que cuentan con un excelente conocimiento de la organización

Disciplinados y organizados, los facilitadores saben actuar rápidamente y con

Filion, L. J. (2005). Vision y facilitacion en un contexto de PYMES. Montreal, Canada : PEARSON.

Visión compartida, equipo de dirección y conversación

En las PYMES, el proceso estratégico se basa sobre todo, de la manera de pensar y

Tradicionalmente, se consideran que las PYMES dependen de una sola persona, el

No se ha prestado mayor atención a la creación de la visión compartida y a su

El origen de la visión compartida y su evolución en los equipos de dirección dentro

cambios en la lógica de las acciones estratégicas así como las modificaciones en la

Pero, ¿qué se entiende aquí cuando se habla de un ´´proceso de aprendizaje que

Los NEV compartidos nacen durante el

Conversación estratégica y desarrollo de la visión compartida

Parte de apoyo Dominio de competencias

Figura 10.1 Proceso de conversación estratégica

La conversación estratégica es una manifestación de las relaciones entre al menos

La figura 10.1 ilustra una conversación estratégica dentro de un equipo de dirección

El dominio de actividades de un individuo dentro de una organización designa el