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    PDF Informe de Analisis Del Estudio de Caso Kodak - Compress

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    1) Kodak tuvo éxito inicialmente gracias a la introducción del carrete de papel y las cámaras de carrete, pero falló en adaptarse a la fotografía digital. 2) La administración financiera de Kodak no logró prever ni responder adecuadamente a los cambios tecnológicos en la industria, como la llegada de la cámara digital. 3) En lugar de liderar el desarrollo de la fotografía digital, Kodak se aferró a su negocio analógico rentable

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    1) Kodak tuvo éxito inicialmente gracias a la introducción del carrete de papel y las cámaras de carrete, pero falló en adaptarse a la fotografía digital. 2) La administración financiera de Kodak no logró prever ni responder adecuadamente a los cambios tecnológicos en la industria, como la llegada de la cámara digital. 3) En lugar de liderar el desarrollo de la fotografía digital, Kodak se aferró a su negocio analógico rentable

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    1) Kodak tuvo éxito inicialmente gracias a la introducción del carrete de papel y las cámaras de carrete, pero falló en adaptarse a la fotografía digital. 2) La administración financiera de Kodak no logró prever ni responder adecuadamente a los cambios tecnológicos en la industria, como la llegada de la cámara digital. 3) En lugar de liderar el desarrollo de la fotografía digital, Kodak se aferró a su negocio analógico rentable

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    Informe de análisis del estudio de caso Kodak 

    María Angélica
    Angélica Silva Beltrán
    Juan Manuel Rivera Hernández
    Septiembre 2 de 2018

    Docente: Juan Carlos Quintero Reyes

    Corporación Universitaria Minuto de Dios.

    Cundinamarca.

    Administración financiera
     

    Informe de análisis del estudio de caso Kodak 

    Iniciamos afirmando que el objetivo de los administradores financieros debe ser maximizar el valor de
    la empresa y, en consecuencia, maximizar las ganancias de los accionistas, respondiendo a su vez a las

    necesidades de los usuarios.


    KODAK fue fundada en 1888. Su éxito inicial se debió a la introducción del carrete de papel en el
    merca
    mercado
    do,, reem
    reempl
    plaz
    azan
    ando
    do las
    las plac
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    as de cr
    cris
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    empl
    plea
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    bann ha
    hast
    staa en
    ento
    tonc
    nces
    es,, así
    así co
    como
    mo al
    lanzamiento de las primeras cámaras que empleaban carretes circulares. Su lema en aquella época
    describe bastante bien su propuesta de valor: "Usted aprieta el botón, nosotros hacemos el resto". El
    convertir la fotografía en un instrumento
    instrumento de fácil uso a todas las personas en el mundo
    mundo fue un ejemplo
    de innovación y una gran estrategia que llevó a esta industria al éxito mundial.

    Analizando los procesos de esta empresa se encuentra un cuestionamiento frente a la administración;


    si se tiene en cuenta que dentro de las funciones de la administración financiera está la de realizar 
     pronósticos y tomar decisiones útiles,
    útiles, que lleven a maximizar la riqueza de los dueños de la empresa:
    em presa:
    los accionistas, y a la vez satisfacer las demandas de los clientes, empleados o proveedores de la
    empresa,
    empresa, y que para ello debe most
    mostrar
    rar dispos
    disposición
    ición y ser capaz de dialogar con indi
    individu
    viduos
    os de otras
    áreas de la empresa y entender los movimientos de la economía de forma que pueda analizar en
    conjunto el contexto para sugerir o tomar decisiones necesarias para la empresa.

    En este sentido
    sentido se enc
    encuent
    uentra
    ra que esta indust
    industria
    ria Koda
    Kodak,
    k, no alcan
    alcanzó
    zó a ser fiel a su misión
    misión que era
    "proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias para capturar, almacenar
    almacenar,, procesar, generar 
    y comunicar imágenes donde sea y cuando sea". Resulta sorprendente que una misión así debería

    haber impulsado a Kodak a sumarse, cuando no a liderar, el desarrollo de la fotografía digital, sin
    embargo,
    embar go, esta indust
    industria
    ria actuó en pr
    primera
    imera ins
    instanci
    tanciaa de forma conse
    conservado
    rvadora
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    temerosa ante la
    ir
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    egoo en su
    subs
    bsec
    ecto
    tore
    ress en lo
    loss qu
    quee se
    segu
    guir 
    ir 
    rentabilizando su antiguo know-how (imagen médica, impresión rápida, impresión de libros bajo
    demanda...) en lugar de afrontar las dificultades y ser fieles a sí mismos.

    Otro de los elementos de la administración financiera es estar atentos a los cambios que se desarrollan
    en su industria y en la economía en general, de forma que se adapte a los cambios y a la vez mantenga
    su misión fundamental, en el caso KODAK, se conoció un modelo de cámara fotográfica digital, que
    cuesti
    cuestionó
    onó la direcc
    dirección
    ión,, pregun
    preguntán
    tándos
    dosee si la fot
    fotogr
    ografí
    afíaa digita
    digitall podía
    podía reempl
    reemplaza
    azarr a la fot
    fotogr
    ografí
    afíaa
     

    tradicional. Ante el cuestionamiento y la falsa seguridad, guardaron esta innovación y se mantuvieron


    en la fotografía analógica.

    Éste es un error recurrente: la resistencia al cambio y la argumentación sesgada de directivos que lleva
    a las empresas a rechazar la realidad que se avecina. El negocio de los carretes y el revelado era
    altamente rentable, mientras que la fotografía digital implicaba un concepto novedoso que requería
     pensar en nuevos modelos de negocio. Si Kodak no daba el salto, otros lo iban a dar. Y siempre es
    mejor pasar de un negocio grande a uno mediano, que quedarse con un negocio inexistente.

    Otro de los elementos fundamentales en la administración financiera es analizar tanto a los clientes y
    sus
    sus ne
    nece
    cesi
    sida
    dade
    des,
    s, como
    como a la comp
    compet
    eten
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    a, en este
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    pect
    ctoo Koda
    Kodakk su
    sube
    best
    stim
    imóó a su
    suss
    competidores, sobrestimaron el poder de su marca, pensando que podrían sumarse a la carrera digital
    en cualquier momento y gozar de ventaja sobre sus competid
    competidores
    ores por el simple hecho de ser Kodak.
    Se equivocaron, el consumidor aprendió pronto quiénes eran los referentes en la era digital, y Kodak 
    no estaba entre ellos, situación que mostró poca adaptabilidad a las necesidades de los nuevos clientes,

    de manera que se centraron


    centraron en una estrategia
    estrategia que se orient
    orientaba
    aba al Liderazgo
    Liderazgo en Diferenciació
    Diferenciaciónn e
    Invest
    Investiga
    igació
    ciónn y Des
    Desarr
    arroll
    ollo.
    o. Kodak
    Kodak dec
    decidi
    idióó ten
    tener
    er una est
    estrat
    rategi
    egiaa compet
    competit
    itiva
    iva con base
    base en la
    diferenciación. Esto implica desarrollar productos, tal vez no tan favorecidos en costos pero sí en su
     percepción de valor al cliente. Esta estrategia se aplicó a todas las líneas de producto de Kodak, desde
    sus sistemas de fotografía hasta las impresoras y productos de Salud. Sin embargo, al menos hasta el
    año 2000, Kodak no logró una diferenciación clara salvo en algunas líneas de productos, como los
    relacionados con el sector salud. Lo anterior llevó a Kodak a vivir bajo la esperanza de que sería a
    través de las patentes que lograría la rentabilidad y el liderazgo en mercado.

    Desde el 2000 y hacia el 2011 la fotografía cambió totalmente y pasó de ser la que permitía recordar 

    momentos importantes a compartir el día a día, y para ello las nuevas tecnologías estaban al día
    ofreciendo a los nuevos usuarios todo tipo de instrumentos para este objetivo, cuestión que Kodak 
    quiso ofrecer tardíamente y por tanto no alcanzó el impacto que esperaba hasta llegar al quiebre de la
    empresa.

    Esta experiencia permite ver que las decisiones de la administración financiera son fundamentales y
     para ellas es necesario no solo el conocimiento
    conocimiento financiero, sino
    sino entender la misión de la empresa, estar 
    abiertos a los cambios, comprender el entorno, es decir la realidad interna de la empresa y el contexto
    externo, de manera que las decisiones aporten elementos positivos a todos los que competen la
    empresa. Dueños, empleados, clientes y sociedad en general.

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