UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIO Y
TALENTOS HUMANOS

SISTEMA DE EDUCACION A DISTANCIA

TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

INGENIERA EN EMPRESAS DE SERVICIOS Y TALENTOS HUMANOS

TEMA: Propuesta de un Modelo de gestión de talento humano para

mejorar la productividad del personal que labora en el área de
consulta externa del Hospital Rodríguez Zambrano de la Ciudad de
Manta. Periodo 2012-2013

Autora: MARIA GEMMA CHAVEZ CEVALLOS

DIRECTOR DE TESIS: ECO. JAIME CUEVA JÁCOME

Manta - Ecuador

2012
 CERTIFICACION

Quien suscribe, Econ. Jaime Cueva Jácome, en calidad de Director del trabajo
de tesis con el tema:

“Propuesta de un Modelo de gestión de talento humano para mejorar

la productividad del personal que labora en el área de consulta
externa del Hospital Rodríguez Zambrano de la Ciudad de Manta.
Periodo 2012-2013.”

Elaborado por la Egresada: CHAVEZ CEVALLOS MARÍA GEMMA, de la

carrera de Administración de Empresas, CERTIFICO, que ésta investigación ha
sido desarrollada íntegramente por las proponentes del Proyecto y orientado el
proceso por la suscrita.

La investigación y los resultados obtenidos de ella, como los criterios vertidos

son de exclusiva responsabilidad y derecho de la autora del trabajo.

Econ. Jaime Cueva Jácome

DIRECTOR DE TESIS

II
 AUTORIA

Las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente

trabajo, son de exclusiva responsabilidad de la autora.

María Gemma Chávez

C.C. 131143531-5

III
 DEDICATORIA

“Existen personas que luchan un día y son buenos. Hay otros que luchan
un año y son mejores. Hay quienes luchan muchos años y son muy
buenos. Pero los que luchan toda la vida. Esos son los imprescindibles”

Quiero dedicar mi trabajo investigativo al Ser Supremo por haberme

permito culminar este gran objetivo profesional. Mediante su iluminación
he podido llegar a esta meta, con su guía diaria en mí caminar, con su
espíritu Santo que guio y seguirá guiando mis pasos en todos los
aspectos.

A mi madre Sra. María de Lourdes Cevallos mi mejor amiga y a mi padre

Sr Cesar Chávez quienes con su apoyo incondicional en cada instante
de mi vida, han sido mi puntal que cada accionar. La sabiduría, amor y
comprensión de mis padres han sido la base fundamental de mi formación
personal y profesional.

Este triunfo es de mis padres, gracias por estar ahí en todo momento. Los
Amo.

A mis hermanos Cesar y Jóselo , a mi novio y a cada uno de mis

familiares que de uno u otra manera me han brindado su apoyo
incondicional para seguir adelante con este proyecto que hoy es una
realidad..

A la Universidad Tecnológica Equinoccial; sus autoridades, personal

docente y administrativo a quienes colaboraron en mi formación superior.

A mis compañeros de aula, quienes nos hemos apoyado diariamente para

superar juntos este gran reto.

María Gemma Chávez Cevallos.

IV
 AGRADECIMIENTO

La presente investigación es el fruto de muchas personas que me han

brindado apoyo y conocimiento, para que este trabajo saliera adelante de
la mejor manera.

A Dios y a mis padres, por el apoyo diario, comprensión y amor en esta

etapa tan importante en mi vida.

A mi Director de Tesis, Eco Jaime Cueva, quien ha sido mi guía en todo

este periodo, quien ha sido incondicional al responder mis inquietudes, a
quien le agradezco infinitamente por haberme brindado sus conocimientos
y su tiempo, gracias por su profesionalismo; por sus comentarios,
correcciones minuciosas y sugerencias realizadas en este periodo, y
haber contribuido con sus valiosos conocimientos en el desarrollo de esta
tesis.

Dios lo bendiga siempre!

A la Universidad Tecnológica Equinoccial, sus autoridades, personal

Docentes y Administrativo de la unidad académica Manta, que de manera
desinteresada dieron sus aportaciones en conocimientos y valores para
llegar a ser una profesional.

Al Hospital Rodríguez Zambrano de la ciudad de Manta, al personal que

labora en el área de consulta externa y al departamento de talentos
humanos por el apoyo brindando y colaboración de la investigación de
campo.

Y a todas las personas que contribuyeron con la información para la

culminación de este trabajo investigativo.

Existe un sin número de personas a la cuales quiero agradecerles, mi lista

es interminable, en mi corazón están todos!!

Muchas gracias!!!

V
 INDICE DE CONTENIDOS

PRELIMINARES N° PÁG
Certificación II
Autoría III
Dedicatoria IV
Agradecimiento V
Resumen IX
Introducción X

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. Enunciado del tema 1
1.2. Planteamiento del problema 1
1.3. Formulación del problema 2
1.4. Sistematización del problema 4
1.5. Objetivos 4
1.5.1. Objetivo general 4
1.5.2. Objetivos específicos 4
1.6. Justificación e importancia 5
1.7. Delimitación 7

CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL-TEORICO-CONCEPTUAL
2.1. Consulta Externa del Hospital Rodríguez Zambrano 8
2.1.1. Antecedentes de la Empresa 8
2.1.2. Organigrama 9
2.1.3. Funciones del personal 10
2.2. Fundamentación Teórica 14
2.2.1. Modelo 14
2.2.1.1. Conceptos de Modelo 14

VI
2.2.1.2. Características de Modelos de Talento Humano 15
2.2.1.3. Tipos de Modelos 16
2.2.1.4. Beneficios de los Modelos 18
2.2.1.5. Importancia de los Modelos 19
2.2.1.6. Construcción de Modelos 19
2.2.2. Administración 20
2.2.2.1. Generalidades 20
2.2.2.2. Definiciones e importancia de la administración 21
2.2.2.3. Administración como ciencia 22
2.2.2.4. Administración como técnica 23
2.2.2.5. Desarrollo histórico de la administración 25
2.2.2.6. Proceso administrativo 28
2.2.3. Liderazgo 36
2.2.3.1. Definición del liderazgo 36
2.2.3.2. Importancia del liderazgo 38
2.2.3.3. Tendencias del liderazgo 38
2.2.4. Gestión de Talento Humano 40
2.2.4.1. Talento 40
2.2.4.2. Definición de Talento 41
2.2.4.3. Evolución del Talento 41
2.2.4.4. Tendencia al cambio por el Talento 42
2.2.4.5. El talento como una ventaja competitiva 43
2.2.4.6. La innovación del Talento 45
2.2.4.7. Antecedentes de la Gestión del Talento Humano 46
2.2.4.8. Aspectos fundamentales de la Gestión Moderna 48
2.2.4.9. Conceptos de Gestión de Talento Humano 49
2.2.4.10. Importancia de la Gestión del Talento Humano 50
2.2.4.11. Área de gestión del Talento Humano 50
2.2.4.12. Planificación del Talento Humano 51
2.2.4.13. Fines de la planificación de personal 52
2.2.4.14. Capacitación del talento humano 52

VII
2.3. Marco Conceptual 55
2.4. Hipótesis 58
2.5. Variables 58
2.6. Operacionalización de variables 59

CAPITULO III
METODOS Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Tipo y diseño de investigación
61
3.1.1. Investigación bibliográfica - campo
61
3.2. Método de investigación
61
3.3. Población y muestra
61
3.3.1. Población
62
3.3.2. Muestra
62
3.4. Técnicas e instrumentos para la recolección de datos
62

CAPITULO IV
63
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

CAPITULO VI
FORMULACION DE LA PROPUESTA
6.1. Generalidades 77
6.2. Objetivos 77
6.3. Análisis situacional 78
6.4. Medios y fuentes de reclutamiento 82
6.5. Fases del proceso de planificación de Talento Humano 94

Conclusiones y Recomendaciones
126
Bibliografía
129
Anexos

VIII
 RESUMEN EJECUTIVO

La presente investigación titulada “Propuesta de un Modelo de gestión

de talento humano para mejorar la productividad del personal que
labora en el área de consulta externa del Hospital Rodríguez
Zambrano de la Ciudad de Manta. Periodo 2012-2013.”.

En el capítulo I se describe el problema de la investigación en donde

enfrenta dos dificultades como es la falta de incentivos que promuevan la
productividad y desempeño laboral y la falta de desarrollo profesional del
mismo.

En el capítulo II es sobre el marco referencial y conceptual, empezando

con los antecedentes de la institución, marco filosófico, fundamentación
teórica basada en modelo, liderazgo y gestión de talento humano.

En el capítulo III basado en métodos y técnicas, en donde se utilizó una

investigación bibliográfica y de campo con un método deductivo,
utilizando para la encuesta muestreo aleatorio simple debido a que la
población es pequeña, donde se tomó al azar para los resultados
esperados.

En el capítulo V se muestran los resultados de la investigación que a

pesar de contar con todo el procedimiento que la institución requiere, se
encontraron falencias al no contar con manuales de procedimientos para
la gestión del Talento Humano en el área de consulta externa.

En el capítulo VI se formula la propuesta y se diseña diferentes

formularios para ser aplicados y mejorar la gestión de talento humano.

IX
 INTRODUCCIÓN

En los nuevos escenarios empresariales, se pueden identificar tres

aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el
permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento.

Las viejas definiciones que usan el término Talento Humano, se basan en

la concepción de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la
maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de
"indispensable" para lograr el éxito de una organización.

Cuando se utiliza el término Talento Humano se está catalogando a la

persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el
capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan
vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en
adelante se utilizará el término Talento Humano.

La pérdida de capital material o de equipamiento posee como vías

posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o su reposición
mediante nuevo financiamiento, pero para la fuga del talento humano
estas vías de solución no son posibles de adoptar.

Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la

conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las
organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su
capital más importante y la correcta administración de los mismos como
una de sus tareas más decisivas. Sin embargo la administración de este
talento no es una tarea muy sencilla; pues cada persona es un fenómeno
sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en
cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos que son muy
diferentes para individuo. Si las organizaciones se componen de

X
personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para
estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración del
Talento Humano.

La institución de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente

surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada
empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse
para ajustarse óptimamente a estos cambios.

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los

objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar
el tratamiento del talento humano como capital humano, es a éste factor
productivo a quien debe considerarse de real importancia para aumentar
sus capacidades y elevar sus aptitudes a fin de que se encuentre como
un factor capaz de valerse por sí mismo y entregar lo mejor de sí a su
trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y cómo es reconocido.

La nueva gestión gerencial ya no está basada no sólo en elementos

importantes como la tecnología y la información; sino que "la clave de una
gestión acertada está en la gente que en ella participa". Lo que hoy se
necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y
adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar
continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la
empresa y nuestra misión en ella.

En observación directa se puede apreciar que el área de consulta externa

el espacio físico se encuentra reducido, y aunque se han realizado las
respectivas gestiones para construir este espacio en otro lugar el número
de usuarios que se atienden es alto, los consultorios no prestan las
comodidades para la buena atención de salud.

XI
 CAPITULO I

EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACION

1.1. Enunciado del Tema

Propuesta de un Modelo de Gestión de talento humano para mejorar la

productividad del personal que labora en el área de consulta externa del
Hospital Rodríguez Zambrano de la Ciudad de Manta. Periodo 2012-2013

1.2. Planteamiento del problema

Las nuevas tendencias mundiales exigen que las instituciones públicas de

salud sean flexibles adecuándose a los nuevos cambios y retos que
plantean los escenarios en el ámbito internacional y nacional. La
competitividad y la globalización son dos elementos de influencia en el
panorama empresarial, en donde el talento humano es un instrumento
estratégico para el desarrollo de las instituciones.

El Hospital Rodríguez Zambrano de la ciudad de Manta, como institución

que brinda servicios de salud y que se ha planteado nuevas metas de
crecimiento tiene implementado procesos de selección de personal,
programas de capacitación y otros relacionados con el desarrollo del
talento humano; pero, enfrenta dos problemáticas: la primera relacionada
con la falta de incentivos que promuevan la productividad y desempeño
laboral del personal del área de consulta externa y, la segunda la falta de
desarrollo profesional del mismo personal; es decir, que no todos cuentan
con la oportunidad de prepararse académicamente.

1
La realidad anterior, determina la necesidad de contar con un nuevo
Modelo de gestión administrativa que capacite, oriente y posibilite al
personal para que desarrolle sus conocimientos y habilidades, mejorando
de esta forma su desempeño laboral así como el crecimiento personal.

En esa perspectiva, es necesario que en el área de consulta externa del

Hospital Rodríguez Zambrano se implemente un Modelo de Gestión de
Talento Humano para que su personal sea competitivo, mediante la
motivación y capacitación del mismo, que puede propiciar el desarrollo de
las diferentes habilidades profesionales, generar estilos de liderazgo
influyendo en las actitudes del comportamiento gerencial que conlleven a
un buen desempeño laboral, logrando eficiencia en sus procesos
administrativos y que posibiliten lograr mejores resultados y eficientes
servicios que permitan cumplir los compromisos adquiridos con el cliente
interno y externo.

En la actualidad la Unidad de Salud del Hospital no cuenta con una

investigación sobre la gestión de talento humano para mejorar la
productividad del personal que labora en el área de consulta externa para
conocer el nivel de eficacia alcanzado e identificar deficiencias que
permitan introducir medidas correctivas para optimizar la calidad de los
mismos.

1.3. Formulación del problema

El Hospital Rafael Rodríguez Zambrano se encuentra con problemas de

atención al público, diariamente sólo al área de consulta externa acuden
más de 600 pacientes, cuando anteriormente sólo se atendían de 200 a
300.

2
La emergencia de salud de la población no es atendida
satisfactoriamente. La plantilla médica registrada en el Hospital y que
puede brindar atención a los pacientes es de 73 médicos, 23 médicos
residentes, 63 enfermeras y 17 tecnólogos, que frente a las necesidades
de la demanda es insuficiente: y más aún en el caso del área de Consulta
Externa para la cual están asignados sólo 37 médicos y 12 enfermeras,
lo cual limita brindar un trabajo productivo.

La casa de salud mantiene una atención regional cubriendo cantones

como Montecristi, Jaramijó, Jipijapa, Rocafuerte y otros, pero su
infraestructura de servicio fue planificada pata atender una población de
80 mil pacientes y en la realidad, sólo la ciudad de Manta ahora tiene 240
mil habitantes.

En la actualidad, todo el personal labora 8 horas diarias. Entre las

acciones a realizarse se espera que este año el Gobierno haga la
ampliación del área de emergencias y consulta externa, que resulta
extremadamente pequeña para los casos que se atienden diariamente,
con todo lo expuesto anteriormente se plantea la siguiente interrogante:

¿Con la elaboración de un Modelo de Gestión del Talento Humano se

mejoraría la productividad del personal que labora en el área de consulta
externa del Hospital Rodríguez Zambrano de la Ciudad de Manta?

1.4. Sistematización del problema

¿Qué elemento de la gestión de talento humano establecido en forma

previa puede facilitar la eficiencia y efectividad del personal que labora en
el área de consulta externa del Hospital Rodríguez Zambrano?

3
¿Qué componente de la gestión de talento humano permite determinar la
estructura, funciones, procesos, procedimientos de trabajo y entrar en un
evento de mejora continua para el personal del área de consulta externa?

¿Qué mecanismos de la gestión de talento humano permite tomar

decisiones y ponderar todos los elementos que conducirán a la
productividad del Servicio?

¿Qué elemento de la gestión de talento humano permite evaluar dichos

talentos y de esa forma encaminarlo a la competitividad del Servicio de
Consulta Externa?

1.5. Objetivos del proyecto

1.5.1. Objetivo general:

Elaborar una Propuesta de un Modelo de gestión de talento humano para

mejorar la productividad del personal que labora en el área de consulta
externa del Hospital Rodríguez Zambrano de la Ciudad de Manta.

1.5.2.Objetivos específicos

 Analizar el elemento de la gestión de talento humano que permita

facilitar la eficiencia y efectividad del personal que labora en el área
de consulta externa del Hospital Rodríguez Zambrano.

 Evaluar la estructura, funciones, procesos, procedimientos de trabajo

del área de talento humano del área de Consulta Externa del Hospital
y elaborar una propuesta de mejoramiento continuo

4
 Desarrollar el mecanismo de la gestión de talento humano que
permite tomar decisiones y ponderar todos los elementos que
conducirán a la productividad del Servicio de la consulta externa.

 Establecer los parámetros de medición de la productividad del talento

humano en el área de consulta externa del Hospital Rodríguez
Zambrano.

 Evaluar la gestión de talentos humanos que conforman el área de

consulta externa del Hospital Rodríguez Zambrano y formular
propuesta de mejoramiento de su desempeño laboral y productividad.

1.6.Justificación e importancia

En la actualidad, las instituciones de salud deben aplicar técnicas de

administración modernas para incrementar su competitividad, toda vez
que es necesario dirigir y coordinar adecuadamente el talento humano
con el que se dispone, mejorando así su desempeño laboral para lograr
mejores resultados en las actividades que se llevan a cabo.

En general los beneficios del Modelo de Gestión del Talento Humano,

tanto para el Hospital Rodríguez Zambrano como para clientes externos e
internos, estará diseñada para posibilitar en una serie de cambios
encaminados a incrementar el desempeño laboral, productividad y
competitividad del personal del área de consulta externa.

Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la

construcción y fortalecimiento de una cultura de servicio hacia nuestros
clientes. Las acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por
ciertos motivos que son complejos, y en ocasiones, contradictorios. Sin

5
embargo es una realidad que cuando actuamos a favor de otro, sea
nuestro compañero de trabajo o alguien que es nuestro cliente, lo
hacemos esperando resolverle un problema.

El espíritu de colaboración es imprescindible para que brinden la mejor

ayuda en las tareas de todos los días.

La gestión de talentos humanos es el instrumento facilitador de la calidad

del servicio; porque en una entidad, todo es realizado por las personas
que trabajan.

Se deben afinar y fortalecer los procesos planificación, organización,

integración, dirección y control del personal para obtener los niveles de
calidad que espera tener el personal que labora en el área de Consulta
Externa del Hospital Rodríguez Zambrano.

El área responsable de la gestión de talentos humanos juega un papel

central en las estrategias competitivas que se diseñan, ya que aporta sus
procesos para atraer y retener talento en la organización.

La profesionalización de: planes de factor humano, reclutamiento,

selección, contratación, orientación, capacitación y desarrollo,
remuneraciones, comunicación interna, higiene y seguridad y las
relaciones laborales contribuirá significativamente en la construcción de
ventajas competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus
experiencias, su lealtad, su integridad, su compromiso con los pacientes,
la Unidad de Salud y sus empleados.

6
1.7.Delimitación

El desarrollo del presente trabajo de investigación tiene como delimitación

lo siguiente:

La presente investigación tuvo una duración de 8 meses, tiempo en cual

se debe cumplir el proyecto.

El tiempo determinado para el levantamiento de la información fue desde

enero a mayo del 2012.

El lugar de la investigación fue el servicio de consulta externa del

Hospital Rodríguez Zambrano

Los talentos utilizados son económicos o informativos fueron facilitados

por la institución de salud y la investigadora.

7
 CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL-TEÓRICO-CONCEPTUAL

2.1. CONSULTA EXTERNA DEL HOSPITAL RODRIGUEZ

ZAMBRANO

2.1.1. Antecedentes de la Empresa

El Hospital Rodríguez Zambrano dispone de las áreas de Medicina

Interna, Pediatría, Gineco-Obstetricia, Cirugía general y especial, consulta
externa, urgencias médicas, traumatología, neurología, oftalmología,
odontología, servicios de diagnóstico y tratamiento, servicios técnicos de
colaboración médica, incluyendo servicios de Cuidados Intensivos,
Quemados y otros; Respecto a las áreas de apoyo existen el área de
administración que incluye al departamento de personal, área financiera,
de mantenimiento y servicios generales.

La consulta externa brinda atención desde 1998 con programas de

fomento, prevención y recuperación de la salud, cuenta con personal de
salud, médicos especialistas, profesionales de enfermería, auxiliares de
enfermería y personal administrativo. Dentro de los protocolos de atención
se encuentra la atención al paciente diabético, preparación al menor y
adulto para la consulta, toma de signos vitales, programa de PCT,
infecciones respiratorias agudas, enfermedades diarreicas agudas.

La atención al público es de un horario que comprende desde las 7H00 a

las 15H00 horas. Existe coordinación con el área de salud #2 Manta que
es quien les proporciona los biológicos mensualmente y así mismo se
justifica con la información mensual para seguir proporcionando los
mismos.

8
2.1.2. Organigrama

SUB-DIRECTOR

COORDINADORA DE
ENFERMERÍA

SECRETARIA

MEDICO LIDER DEL ENFERMERA LIDER

SERVICIO DEL SERVICIO

MÉDICOS ENFERMERA DE
TRATANTES CUIDADO DIRECTO

MEDICOS INTERNAS DE
RESIDENTES ENFERMERIA

INTERNOS DE AUXILIAR DE
MEDICINA ENFERMERIA

AUXILIAR
ADMINISTRTATIVO

9
2.1.3. Funciones del Personal

El servicio está bajo la responsabilidad del Médico Líder, quien depende

de la subdirección del hospital, tendrá a su cargo conjuntamente con la
Enfermera Líder del servicio la administración del mismo.

Funciones del médico Líder.

 Formar parte del comité del hospital.

 Organizar y mantener el funcionamiento técnico, administrativo

y científico del servicio.

 Formular propuestas para mejorar la atención de los

pacientes hospitalizados.

 Informar al subdirector del hospital las irregularidades, quejas y

problemas presentados en el desempeño del personal a su cargo.

 Cumplir y hacer cumplir las normas y reglamentos científicos del

servicio.

 Coordinar acciones técnicas administrativas con el resto de la unidad

y el personal.

 Planificar anualmente programas técnicos, científicos y

administrativos y presentarlos a la subdirección del hospital.

 Dirigir, supervisar y evaluar las acciones desarrolladas por el personal

del servicio.

 Fomentar la actualización de conocimientos científicos del personal

del servicio.

 Desarrollar trabajos de investigación científica.

10
Funciones de la enfermera líder del servicio.

 Planificar el trabajo anual del servicio.

 Conocer, cumplir y hacer cumplir las normas, reglamentos y

procedimientos vigentes el servicio.

 Participar en la elaboración y actualización de normas y

procedimientos de enfermería.

 Mantener actualizado el manual de cuidados directo en la atención de

pacientes críticos.

 Elaborar el calendario de trabajo y descanso del personal del servicio

a cargo.

 Identificar necesidades de equipo, materiales y suministros y efectuar

el pedido correspondiente en forma oportuna.

 Supervisar y evaluar el personal de enfermería a cargo.

 Fomentar la iniciativa de innovaciones para mejorar, asesorar y

controlar el cumplimiento de los planes de cuidado a los pacientes.

 Mantener reuniones con el personal de enfermería y con el equipo de

salud para el análisis de la situación del servicio, necesidades
del grupo, discusiones de los métodos de trabajo y entrega de
información.

 Informe mensual y anual de actividades de servicio.

 Identificar necesidades de educación en servicios y planificar

la programación correspondiente que le permita al personal
mantenerse acorde con el avance de la ciencia y tecnología moderna.

11
 Planificar las actividades diarias, semanales del personal de
enfermería.

 Coordinar con el diferente servicio en materia de enfermería.

 Proporcionar un ambiente óptimo para el desarrollo de las prácticas

de enfermería.

 Vigilar que la entrega y recepción de turno se realice en equipo

 Controlar periódicamente el intervalo del servicio.

Funciones de fas internos rotativos de medicinaº

 Tiene la responsabilidad de llenar historias clínicas al momento del

ingreso del paciente.

 Llevar en forma correcta el uniforme que incluye mandil blanco

e identificación durante su trabajo hospitalario.

 Conocer y cumplir los reglamentos, normas y procedimientos del

servicio.

 Cumplir con los horarios establecidos y registrar diariamente

su asistencia.

 Conocer y respetar los niveles jerárquicos del servicio y cumplir con

las disposiciones impartidas por ellos.

 Asistir obligatoriamente y participar de las reuniones de

carácter científico y administrativo a las que fueren comunicados.

 Guardar respeto y consideración a los pacientes, supervisores y

personal en general.

12
 Tener en propiedad el equipo mínimo constituido por
fonendoscopio, linterna de bolsillo y martillo de persecución.

 Responsabilizarse de equipos y materiales a él entregados y que son

propiedad de la institución.

 Llenar los pedidos de exámenes complementarios, interconsultas,

recetas y otros documentos para que sean firmados por el médico
tratante.

Funciones generales y específicas para el personal auxiliar de

Enfermería.

 Cumplir con las asignaciones planificadas por la enfermera.

 Preparar y mantener en condiciones óptimas la unidad del paciente.

 Tomar signos vitales

 Anotar talla y peso antes de pasar al médico

 Reportar cualquier tipo de cambio que se produzca en el estado del

paciente.

 Velar por el aseo y orden del servicio.

 Recibir y entregar materiales con inventario

 Reportar a la enfermera pérdidas o daños en las instalaciones,

equipos y materiales de servicio.

 Colaborar con el programa de orientación al personal nuevo y en

programas educativos que se lleven a cabo en el servicio.

13
2.2. FUNDAMENTACION TEORICA

2.2.1. Modelo

Según Aiteco Consultores, SL. C/Camino de Ronda, 101 (2011);

consideran un Modelo, como una representación de una realidad
compleja. Realizar el modelado de un proceso es sintetizar las relaciones
dinámicas que en él existen, probar sus premisas y predecir sus efectos
en el cliente. Constituye la base para que el equipo de proceso aborde el
rediseño, la mejora y establezca indicadores relevantes en los puntos
intermedios del proceso y en sus resultados.

La construcción y el uso de Modelos proporcionan un marco de referencia

para dirigir. El establecimiento de ellos es una de las actividades más
defendidas del hombre. En general, los Modelos suministran un medio de
abstracción que ayuda a la comunicación, su construcción es el punto de
partida de la conceptualización, los que son establecidos para describir,
explicar o predecir fenómenos pertinentes en el mundo real.

2.2.1.1. Conceptos de Modelos

De acuerdo a varios autores existen diferentes definiciones de las cuales

se detallan a continuación algunas de ellas:

 Para Mascareñas, J. en su Manual de Fusiones y

Adquisiciones de Empresas (2009); la administración racional,
suministran un medio para analizar y sintetizar situaciones y
sistemas complejos.

14
 Los Modelos son el punto de partida para la administración racional, y
suministran un medio para analizar y sintetizar situaciones y sistemas
complejos.

 Modelos representan objetos o cosas que se reproducen o se imitan

en pequeña escala.

 Son herramientas útiles para el escritor que pretende establecer

temas complejos explicando y precediendo el comportamiento real en
las empresas.

De acuerdo a lo expuesto con un modelo estructurado siempre que un

proceso vaya a ser rediseñado o mejorado, su documentación es esencial
como punto de partida. Lo habitual en la institución de salud es que los
procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se documenten ni
se delimiten. Los procesos fluyen a través de distintos departamentos y
puestos de la organización funcional, que no suele percibirlos en su
totalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos,
interrelacionados. Es esta una actividad fundamental en la gestión de
procesos.

2.2.1.2. Características de Modelos de Talento Humano

Algunas de las características con las que cuentan los Modelos se

pueden describir a través de una evaluación del mismo:

 Facilitan disponer de las mejores técnicas para el talento humano

dentro de las empresas.

 Permiten desarrollar técnicas que son vitales para prestar un servicio

eficaz a las personas.

15
 Los directores están adquiriendo técnicas de entrenamiento que son
esenciales para gestionar con eficiencia y eficacia a los empleados de
hoy en día.

2.2.1.3. Tipos de Modelos

Según la Investigación de Operaciones de la Escuela de

Administración y Contaduría (2010), menciona que es apropiado que se
examinen diversos tipos de Modelos, ya que es necesario conocerlos
para su correcta aplicación, es así, como se describen a continuación
algunos de los Modelos específicos:

 Modelo Administrativo

Los procesos de desarrollo organizacionales no han estado exentos a las

evoluciones, que con la aparición de organizaciones cada vez más
complejas a través del paso del tiempo necesitaron emplear distintos
métodos caracterizados por la época en cuestión, y que convirtieron a la
administración en un campo de acción definido, no abarcado por ninguna
disciplina o ciencia existente. Las organizaciones con sus procesos
internos y relaciones entre las personas y los talentos que esta necesita
para su funcionamiento en el marco de los procesos de producción y de
prestación de servicios.

Sin embargo, es menester reconocer que la administración no se basta a

sí misma y necesita de la ayuda de otras ciencias para llevar a cabo su
cometido, así como lograr un fin determinado, existiendo en la sociedad
en todo nivel de agrupación de personas y en todas las esferas y
actividades.

16
 Modelo de la Dinámica Organizacional.

Para analizar la dinámica organizacional se requiere agrupar las ideas

concernientes a la definición de organización, sistemas, niveles de
análisis y perspectivas micro y macro en su marco de referencia. El
planteamiento adoptado resalta los componentes fundamentales que
integran una organización en un ambiente dinámico. Considerando a los
individuos, a los grupos laborales, a la tecnología, el diseño de la
organización, procesos organizacionales y al ambiente externo.

 Modelos de los Procesos Motivacionales Básicos.

Para comprender la motivación humana es necesario examinar las

fuerzas internas de los individuos y sus entornos que le suministran retro-
información y refuerzan su intensidad y dirección con el trabajo.

La mayoría de las teorías comparten supuestos básicos acerca de cómo

se energiza, dirigen y sostienen el comportamiento a través del tiempo.
Los componentes básicos son: necesidad o expectativas,
comportamiento, metas u objetivos, y retroinformación.

 Modelo Situacional sobre el Liderazgo.

Hitt, Michael A; (2008); Adiciona la dimensión de la madurez de los

seguidores a la situación del liderazgo. La aceptación que dan al término
es que la madurez no tiene nada que ver en la edad cronológica; por el
contrario, la madurez de individuos o grupos se refiere a su capacidad de
asumir la responsabilidad de dirigir la propia conducta.

17
En mi análisis personal, la madurez se define como la capacidad y
dimensión de los individuos a asumir la responsabilidad de dirigir su
propia conducta. Estas variables de la madurez deberían considerarse
exclusivamente en relación con determinada tarea que debe efectuarse.

 Modelo para la Toma de Decisiones.

(Ibiden, pág 17) Este Modelo está basado en la teoría del conflicto y
aplicable a todas las decisiones importantes. El proceso comienza
cuestionando la retro-alimentación negativa a una oportunidad.

 Modelo del Proceso de la Comunicación.

Es aquel Modelo que muestra que el emisor parte de un significado,

puede trazarse una distinción útil entre dos clases de comunicación: la
eficaz y la buena.

La comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los

resultados deseados. La buena comunicación se efectúa cuando la
compresión del receptor coincide con el significado que el emisor desea
transmitirle.

2.2.1.4. Beneficios de los Modelos

En la Enciclopedia del Management (2011); define a los Modelos como

una forma de ejemplificar lo que se quiere lograr, para la elaboración de
un producto o brindar un servicio, de acuerdo a estudios, su apogeo se
dio durante los años setenta llegando a la conclusión que durante esa
época el método que ha generado más excitación ha sido claramente la
modelación de roles del comportamiento.

18
Muchas sociedades importantes están enseñando con éxito a sus
directivos a traducir o transformar la teoría de la motivación mediante el
proceso conocido como confección de Modelos del comportamiento. La
confección de Modelos o modelación quedaba limitada al principio, a
estudios de laboratorios del desarrollo social.

2.2.1.5. Importancia de los Modelos

Según Koontz H, Weihrich (2008) en su enciclopedia de

Administración una perspectiva global consideran la importancia de los
Modelos se enfoca específicamente en que son una herramienta que
contribuye en convertir una verdad absoluta en una verdad relativa,
convirtiéndose de esta manera en un apoyo diagramático de todas
aquellas respuestas que la ciencia trata de dar.

2.2.1.6. Construcción de Modelos

Stoner, James (2010) considera que, Básicamente, un Modelo debe

construirse a partir de datos observados. El Modelo mental de la dinámica
carro-conducción, por ejemplo, se desarrolla a través de la experiencia de
conducir. Los Modelos gráficos se construyen a partir de ciertas
mediciones. Los Modelos matemáticos pueden ser desarrollados
siguiendo dos caminos (o una combinación de ellos): Un camino consiste
en descomponer el sistema, hablando en figurado, en subsistemas cuyas
propiedades se entiendan bien gracias a la experiencia previa.

Este camino se conoce como modelamiento y no necesariamente

involucra una experimentación sobre el sistema actual. El proceso de
modelamiento depende fuertemente de la aplicación y a menudo tiene sus
raíces en la tradición y en técnicas específicas del área de aplicación en

19
cuestión. Las técnicas básicas típicamente involucran una estructuración
del proceso en diagramas de bloques, cuyos bloques son elementos
simples.

La reconstrucción del sistema a partir de esos bloques simples se hace

cada vez más con el computador, resultando así un Modelo de software
en lugar de un Modelo matemático. El otro camino para obtener Modelos
tanto matemáticos como gráficos se basa directamente en la
experimentación. Se registran señales de entrada y salida del sistema y
se someten a análisis de datos para inferir el Modelo. Este camino es la
Identificación del sistema.

Si el Modelo se ha compuesto con conceptos de un modo analítico,

entonces las definiciones reales de los conceptos de la teoría, que son
reglas usadas para medir o verificar empíricamente al menos algunos
pocos de los conceptos del Modelo, sirven como puentes entre la teoría y
el mundo empírico.

Con ayuda de las reglas, se hace trabajar en la realidad a los Modelos y

la teoría; esta es la Razón por la cual las definiciones reales son también
llamadas operativas. En este método de comprobación, la estructura del
Modelo no es comparada con el mundo empírico; en lugar de ello, el
Modelo es considerado correcto si los conceptos se comportan de
acuerdo con el Modelo en la comprobación empírica.

2.2.2. Administración

2.2.2.1. Generalidades

Enciclopedia Temática Campus, CD 7 (2011); la evolución del hombre

en cuanto su actividad social parte desde cuando éste se asociaba con

20
sus iguales para cumplir con los objetivos de supervivencia sin buscar la
apropiación de los medios de producción y sin acumular riqueza
individual.

Con la evolución de las relaciones sociales de producción (primitivismo,

esclavismo, feudalismo, socialismo y capitalismo), la organización social
ha ido de la mano con ella. La primera organización social engendrada
por el hombre fue el Estado con el fin de "declarar el derecho y hacerlo
cumplir mediante la coacción cuando no se observe voluntariamente.

La sociedad industrial y en especial la organización empresarial y su

administración es a lo cual se dedica esta sección.

2.2.2.2. Definiciones e importancia de la administración

Stoner, James A. 6 edición Prentice Hall, México (2010) considera a la

sociedad contemporánea se denomina industrial o capitalista con la
característica de la propiedad privada de los medios de producción, en la
cual participan un gran sin-número de organizaciones: iglesia, sindicatos,
empresas, escuelas, partidos políticos, asociaciones profesionales, entre
otras, cuya particularidad básica es el logro de los objetivos para lo cual
fueron creadas.

En la sociedad industrial en la cual la diferenciación y el rendimiento son

elementos fundamentales, las organizaciones se constituyen en un
vehículo de ordenamiento necesario, influenciada en gran medida por la
administración pública y privada imprimiéndole la dinámica a los
diferentes estamentos sociales.

21
La acción de administrar es inherente a todo tipo de organización, pública
o privada, con ánimo o no de lucro, hasta el ser humano como ser
racional deben asignar eficientemente los talentos para lograr los
objetivos propuestos; por lo tanto, la administración tiene tantas
concepciones como teóricos existan, a continuación se expondrán
algunos conceptos de la misma.

 La administración es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a

través de las personas.

 Administración es la tarea de conducir el esfuerzo y el talento de los

demás para el logro de resultados.

 Administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el

que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia
metas seleccionadas.

 Definición clásica: La administración es el proceso de planear,

organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la
organización, y de aplicar los demás talentos de ella para alcanzar las
metas establecidas (Henri Fayol). De la última definición se
desprende que la administración es un proceso sistémico de realizar
las actividades, las cuales están relacionadas unas con las otras.
PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR.

2.2.2.3. Administración como Ciencia

Según la Real Academia Española (2012) define a la ciencia como:

"Cuerpo de doctrina metódicamente formado y ordenado que constituye
un ramo particular del humano saber”. Con base a dicha definición se
puede decir que la Administración es ciencia porque se apoya en otras
disciplinas consideradas como ciencia: Matemáticas, Estadística,

22
Economía, Sociología, Psicología, entre otras; y a su vez genera nuevos
conocimientos, pero no se puede enmarcar dentro de las ciencias exactas
sino humana porque su variable principal es el talento humano y como tal
no se puede predecir su comportamiento con exactitud sino aproximado
(simulaciones), por ello, se determina que la administración es
contingente, actúa según las circunstancias presentes y futuras.

A su vez la Administración aplica el Método Científico, el cual, tiene una

secuencia lógica y sistémica para lograr el objetivo a través de la
observación y verificación. Descartes enunció los siguientes principios:

 No se puede tener una cosa como verdadera, sin que conste

evidentemente lo que ella es. (Resultados de la gestión
organizacional).

 Dividir cada una de las dificultades que se examinan en tantas partes

como sea posible. (Principio de la toma de decisiones).

 Llevar orden en los propios pensamientos comenzando por los

objetos más simples y fáciles de conocer, hasta llegar a los más
complejos de forma gradual. (Norma básica de la planeación).

 Hacer simples divisiones tan generales que se esté seguro de no

omitir nada. (División del trabajo).

2.2.2.4. Administración como técnica

En el Diccionario de la Real Academia de la lengua Española. (2012), por

técnica se entiende: "Conjunto de procedimientos y talentos que se
emplean en un arte o una ciencia.”

 Pericia para utilizar esos procedimientos y talentos

23
La ciencia crea conocimiento y la técnica la pone en práctica. Esto
también sucede con la ciencia administrativa, porque tiene un conjunto de
técnicas que se aplican en los procesos de planificación organización,
dirección y control.

Importancia

Reyes Ponce (2007) nos menciona: La importancia de la administración

radica en que es trascendente en la vida del hombre, porque es
imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo
social, pues simplifica el trabajo para lograr mayor productividad, rapidez
y efectividad. Incluso en la vida diaria es necesaria la administración. Es
importante por:

 Su carácter universal, debido a que se aplica donde quiera que exista

un organismo social. El éxito de una organización social depende
directa o indirectamente de una buena administración.

 El incremento de la productividad de un organismo social dependen

de la adecuada administración con base al máximo rendimiento de los
talentos.

 Hace que los esfuerzos humanos sean más productivos, situación

que repercute en el bienestar colectivo.

 Coordina los esfuerzos aislados.

 Contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de las personas.

 Es una fuente de generación de empleos.

24
2.2.2.5. Desarrollo histórico de la Administración

ADMINISTRACION CIENTIFICA: FREDERICK TAYLOR (1900): Hace

Énfasis en las tareas y sostiene que a través de la Organización Racional
del Trabajo (del obrero) se logra aumentar la eficiencia de la empresa.

ADMINISTRACION CLASICA: HENRRY FAYOL (1916): Hace énfasis en

la estructura y se sostiene que a través de la racionalización de la
estructura se logra aumentar la eficiencia de la empresa

ADMINISTRACION HUMANISTICA: ELTON MAYO (1932): Hace énfasis

en las personas y se sostiene que a través de una adecuada satisfacción
de las necesidades psicológicas y sociales del trabajador y de
condiciones de trabajo favorables se logra aumentar la eficiencia de la
empresa.

ADMINISTRACIÓN NEOCLASICA: PETER DRUCKER (1935): Hace

énfasis en la práctica dela administración o sea en las funciones del
administrador: planeación, organización, dirección y control. Y se sostiene
que a través del desarrollo eficiente de las funciones administrativas se
logra aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS: PETER DRUCKER (1950): Hace

énfasis en los objetivos y resultados y se sostiene que a través del énfasis
en los objetivos y en los resultados a ser alcanzados se logra aumentar la
eficacia de la empresa.

ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: LELAND

BRADFORD, PAULLAWRENCE, JAY LORSCH, RICHARD
BECKHARD, WARREN BENNIS, EDGAR SCHEIN (1962):

La administración del Cambio Organizacional es una respuesta de la

organización a los cambios. Destinada a cambiar las actitudes, los
valores, los comportamientos y la estructura de la organización para que

25
esta pueda adaptarse mejor a las nuevas exigencias ambientales. En esta
administración se sostiene que a través del cambio organizacional
planeado se logra aumentar la eficiencia y eficacia de la organización.

ADMINISTRACION CUANTITATIVA: VON NEUMANN Y

MORGENSTERN (1947):

La Toma de Decisiones es el punto central de la Administración

Cuantitativa, pues ha recibido innumerables contribuciones de la
matemática bajo la forma de modelos matemáticos capaces de
proporcionar soluciones a los problemas empresariales, ya sea en las
áreas de producción, comercialización, finanzas, talentos humanos o en la
misma área de la administración.

ADMINISTRACION SISTEMICA: LUDWIG VON BERTALANFFY (1950 Y

1968):

Esta administración representa la aplicación de la Teoría General de

Sistemas en la Administración. El concepto de sistema paso a dominar las
ciencias y consideraron que sus objetos de estudio eran sistemas. El
aspecto mas importante del concepto sistema es la idea de un conjunto
de elementos interconectados para formar un todo que presenta
propiedades y características propias que no se encuentran en ninguno
de los elementos aislados.

ADMINISTRACION SITUACIONAL: TOM BURNS Y M. STALKER (1953

Y 1977):

Hace énfasis en el ambiente y focaliza la organización de afuera hacia

adentro y se sostiene que en general, no existe una técnica o un medio
válidos óptimos, ideales para todas las situaciones, lo que existe es una
variedad de alternativas de métodos o técnicas proporcionados por las
diversas teorías administrativas uno de los cuales podrá ser el mas
apropiado para una situación determinada de la organización. La

26
administración situacional nos sugiere que primero deben diagnosticarse
las características del ambiente y de la tecnología para conocer cuales
son las características organizacionales requeridas y a partir de allí,
adoptar el enfoque más adecuado de todas las teorías que conforman la
administración.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA: CHANDLER (1962), ANSOFF

(1965) PETER DRUCKER (1980):

Hace énfasis en la estrategia y se sostiene que una estrategia adecuada

flexible y entendida por todos los miembros de la organización llevara a
esta a un éxito seguro, en cambio una estrategia poco clara o no apta
llevara a la organización a su desaparición.

ADMINISTRACION PARA LA EXCELENCIA: THOMAS PETERS Y

ROBERTWATERMAN (1961 Y 1980):

En esta administración se sostiene que ocho (8) son las claves para
obtener la excelencia y el éxito empresarial y este significa desempeño
organizacional superior (sobresaliente) a largo plazo.

1. Predisposición para la acción

2. Acercamiento al cliente
3. Autonomía y espíritu empresarial
4. Productividad por el personal
5. Sistema de valores compartido
6. Diversificación dentro de lo conocido
7. Estructura simple y poco personal
8. Flexibilidad y rigor simultáneos.

ADMINISTRACION DE CALIDAD: EDWARS DEMMING (1950):

Hace énfasis en la calidad y se sostiene que para que las organizaciones

tengan éxito deben prestar mucha atención a la calidad y ala satisfacción

27
del cliente. Calidad significa lograr productos y servicios cada vez
mejores, a precios cada vez más competitivos y así mismo hacer las
cosas bien en la organización para lograr la satisfacción del cliente.

2.2.2.6. Proceso administrativo

Figura 1

PLANEACIÓN CONTROL

ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN

Autor: Harold Koontz y Heinz Weihrick

Fuente: http://www.promonegocios.net/administracion/proceso-administrativo.html

La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el

grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El
éxito que puede tener una organización al alcanzar sus objetivos y
también al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida,
de sus gerentes.

El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura

de órganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus
actividades.

Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos

de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la
organización, la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a
cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por

28
tanto cabe decir que la administración es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la
organización y el empleo de todos los demás talentos organizacionales,
con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización.

a) Planeación.

Importancia de la planeación.

Stephen P. Robbins en su libro Administración menciona que: la

planeación es el proceso de establecer metas y elegir el medio para
alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como
organizar su personal ni sus talentos debidamente. Quizás incluso ni
siquiera tengan una idea clara de que deben organizar sin un plan no
pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan.

Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades

de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvían del
camino. El control se convierte en un ejercicio inútil. Con mucha
frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organización.

Propósito de la planeación.

La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la

redundancia y fija los estándares para facilitar el control. La planeación
establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados
saben a dónde va la organización y con que deben contribuir para lograr
el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos
con otros, y a trabajar en equipo.

29
En resumen los propósitos son: Disminuir el riesgo del fracaso, evitar los
errores y asegurar el éxito de la empresa, administrar con eficiencia los
talentos de la empresa, asegurar el éxito en el futuro.

Principios de la planeación.

Precisión, flexibilidad, unidad de dirección, consistencia, rentabilidad y

participación.

Elementos de la planeación:

Los propósitos, investigación, objetivos, estrategias, políticas, programas,

presupuestos, procedimientos.

Pasos en la planeación

 Detección de las oportunidades.

 Establecimiento de objetivos.

 Desarrollo de premisas.

 Determinación del curso alternativo de acción.

 Evaluación de cursos alternativos de acción.

 Selección de un curso de acción.

 Formulario de planes derivados.

 Expresión numérica de los planes a través del presupuesto.

30
b) Organización.

James A. F. Stoner; R.E. Freeman refieren a la organización, que

talento y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la
organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo
operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la
estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la
autoridad formal asignada a cada puesto. Se puede decir que el resultado
a que se llegue con esta función es el establecimiento de una estructura
organizativa.

Estructura organizativa.

Cuando se habla de estructura organizativa se refiere a la estructura de la

organización formal y no de la informal. La estructura organizacional
generalmente se presenta en organigramas.

Propósitos de la organización

 Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo

más eficientemente y con un mínimo esfuerzo.

 Eliminar duplicidad de trabajo.

 Establecer canales de comunicación.

 Representar la estructura oficial de la empresa.

Tipos de organizaciones.

31
 Organización formal: Es la estructura intencional de papeles en una
empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una
organización es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible
o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la
estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeño
individual, tanto presente como futuro, contribuya con más eficiencia a
las metas del grupo.

 Organización Informal: La organización informal es cualquier actividad

personal conjunta sin un propósito consciente, aún cuando contribuya
a resultados conjuntos. El ejemplo de una organización informal son
las personas que juegan ajedrez.

Principios de organización.

 Unidad de mando

 Especialización.

 Paridad de autoridad y responsabilidad.

 Equilibrio de Dirección-Control.

 Definición de puestos.

Pasos básicos para organizar.

 Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser

ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto
se conoce como la división del trabajo.

 Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de

empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.

32
 Especificar quien depende de quien en la organización, esta
vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la
organización.

 Establecer mecanismos para integrar las actividades de los

departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de
dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de
coordinación.

c) Dirección

De Welsch, Hilton & Gordon (2010). El proceso administrativo

consideran que la dirección es: la capacidad de influir en las personas
para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Implica
mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de
dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los
gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.

Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les

unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la
organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a
sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye
motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y
comunicación.

Principios de dirección.

 Coordinación de intereses.

 Impersonalidad del mando.

 Resolución de conflictos.

33
 Aprovechamiento de conflictos.

 Vía jerárquica.

d) Control

(Ibiden, pág 33) Es la función administrativa que consiste en medir y

corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los
hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir
el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen
desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas.

El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe

preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a
los gerentes en el uso de los talentos para cumplir con metas especificas,
después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los
planes.

Propósito y función del control.

El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar

que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al
ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones
indeseadas reales o potenciales.

La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para

chequear que los planes trazados se implanten en forma correcta. La
función de control consta de cuatro pasos básicos:

34
  Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles
aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas
mensuales de ventas para los vendedores.

 Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día,

semana, mes, año.)

 Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.

 Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción,

tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no
existe ninguna variación, continuar con la actividad.

La esencia del control administrativo.

El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes

periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les
denomina) e informes especiales. Un proceso de control corriente, cuyo
propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicas de un negocio y
de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:

Figura 2

Control administrativo

Compara el desempeño Desarrollar cursos de acción

FASE 1

(resultados reales) con las opcionales para corregir FASE 4

metas y normas planificadas cualquier deficiencia y
aprender los éxitos

Preparar un informe de Hacer una selección (acción

FASE 2

desempeño que muestre los correctiva) del menú de FASE 5

resultados reales, planificados y alternativas y ponerlas en
cualquier diferencia entre ambos práctica

Analizar las variaciones y las Hacer el seguimiento necesario

operaciones relacionadas para para evaluar la efectividad de la FASE 6
determinar las causas corrección, continuar con la
subyacentes de las variaciones alimentación adelantada para 35
efectos de planificación
FASE 3

Autor: Chiavenato, Idalberto.

Fuente:http://www.monografias.com/trabajos14/administracion-empresas/administracion-
empresas2.shtml

2.2.3. Liderazgo

Stoner, James A.F. (2008). La visión que tienen en general los

trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se
debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y
supervisan las tareas.

La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en

crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un
colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de
confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador
persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su

servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las
metas prefijadas que se han negociado previamente.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que
se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y,
especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia
que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

2.2.3.1. Definición del liderazgo

36
Existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. Se entenderá el liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y
de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los

empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para
aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes.

Chiavenato, Idalberto (2003), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida

a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos"

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la
segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración.

Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la

diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre
administradas y sub-lidereadas. Una persona quizás sea un gerente
eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero
carente de las habilidades del líder para motivar.

Otras personas tal vez sean líder eficaces -con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolución-, pero carente de las habilidades
administrativas para canalizar la energía que desatan en otros.

37
Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes
que también tiene habilidades de líderes.

2.2.3.2. Importancia del liderazgo

Deymor B. Centty Villafuerte (2009), menciona lo siguiente:

 Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

 Una organización puede tener una planeación adecuada, control y

procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.

 Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

 Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación

deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido
debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

2.2.3.3. Tendencias del liderazgo

Stephen C. Lundin, M.D.; Harry Paul y John Christensen (2010): A

medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos
de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le
ayuden a lograr sus metas.

Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente

estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

38
a) Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente

buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

b) Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función

principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran
indicarle como levantar su nivel de vida.

c) Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La

gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del
liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

d) Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los

productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.

e) Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido

(empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna

39
compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se
maneja la información.

El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la

procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la
forma más moderna y creativa.

f) Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido

casi constantes durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor
honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha
necesitar nuestros líderes en el futuro.

Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber

como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que
están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe
seguir enfocada en el individuo.

Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos.

Tendrán que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin
de motivar a quienes están dirigiendo.

Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la

gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a
corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

2.2.4. Gestión de Talento Humano

40
2.2.4.1. Talento

Michael Ed, en su libro “La guerra por el talento” (2010), lo define así:
Es la suma de las habilidades de una persona: sus dotes innatas, sus
destrezas, conocimientos, experiencia, inteligencia, juicio, actitud, carácter
e iniciativa.

Comprende también su capacidad de aprender y desarrollarse. Talento es

alguna capacidad de agilidad mental estratégica, capacidad de liderazgo,
madures emocional, destrezas de comunicación, capacidad de atraer
talentos e inspirar a otras personas talentosas, instinto emprendedor,
destrezas funcionales y capacidad de producir resultados.

2.2.4.2. Definición de Talento

No solo es el esfuerzo o la actividad humana quedan; comprendidos en

este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a
esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses
vocacionales, actitudes, habilidades, potencialidades, salud y otros.

2.2.4.3. Evolución del Talento de la era industrial a la era de la

información

La guerra por el talento empezó en la década de 1980 con el nacimiento

de la era de la información en la cual la importancia de los activos
tangibles (maquinas, fabricas, capital), disminuyo con relación a la
importancia de los activos intangibles, tales como las redes patentadas,
las marcas, el capital intelectual y el talento.

La dependencia del talento por parte de las compañías aumento

drásticamente en el último siglo. En 1900 solo el 17% de los empleos

41
requería trabajadores con destrezas intelectuales; hoy más del 60%
requieren más trabajadores con destrezas intelectuales. Significa que es
más importante conseguir grandes talentos, puesto que el valor diferencial
que pueden crear los trabajadores intelectuales más talentosos es
inmenso.

La evolución hacia la era de la información esta lejos de haber terminado.

En la medida en que la economía se basa cada vez más en el
conocimiento, el valor de las personas muy talentosas sigue creciendo.

2.2.4.4. Tendencia al cambio por el Talento

(Ibídem, pág 40) Así como las compañías se han dado cuenta que
necesitan gerentes altamente capacitados, estos también se han dado
cuenta de las ventajas de cambiar de compañía.

Las fuerzas estructurales que impulsan la guerra por el talento son

amplias e inexorables y las fuerzas económicas y demográficas se repiten
en muchos países desarrollados. La guerra por el talento esta creando
una nueva realidad empresarial.

La realidad anterior La nueva realidad

 La gente necesita  Las compañías necesitan gente.

compañías.
 Las personas talentosas
 Las maquinas, capital, y la constituyen la ventaja competitiva.
geografía constituyen la
ventaja competitiva.  Contar con mejor talento tiene una
inmensa importancia.
 Contar con mejor talento
tiene cierta importancia.  Los talentos se escasean.

 Los empleos se escasean.  Las personas son volátiles y

42
 asumen compromiso a corto
 Los empleados son leales y plazo.
los empleos estables.
 Las personas exigen mucho mas.
 Las personas aceptan el
paquete normal que se les
ofrece.

2.2.4.5. El Talento como una ventaja competitiva

Ventaja competitiva. Es la forma en que una empresa o sector se

diferencia de los demás, utilizando estrategias que le permitan
posesionarse en un nicho de mercado determinado.

Para lograr una ventaja competitiva es necesario tener en cuenta e

identificar los elementos imperativos sobre los cuales debe actuar el
profesional con talento que a continuación mencionamos:

1. Mentalidad de talento.

Esta mentalidad de talento tiene que ver con la manera como lo

concebimos, con una apasionada creencia en que para alcanzar las
aspiraciones de las empresas hay que contar con grandes talentos, y que
para atraer los mejores es preciso que los lideres de la compañía se
comprometan con esa meta, debido a que por si solo la gestión del talento
humano no puede alcanzarlo; la convicción profunda de que contar con
las mejores personas en todos los niveles es la manera de superar a los
competidores; es la convicción de que el mejor talento es un factor crítico
de ventaja competitiva, significa reconocer que el talento es lo que activa
todas las demás palancas de desempeño.

En efecto, una mentalidad de talento es el catalizador que pone en

funcionamiento todo lo demás. Los líderes que poseen esa mentalidad
hacen de la gerencia del talento una parte crucial de sus funciones.

43
Entienden que no la pueden delegar, de manera que comprometen la
mayor parte de su tiempo y energía a fortalecer su equipo de talento y
ayudar a las demás personas en las compañías a hacer lo mismo. Por
último los líderes que tienen mentalidad de talento poseen la pasión, el
valor y la determinación de tomar las medidas audaces que son
necesarias para fortalecer sus equipos de talento.

2. Propuesta de valor para los empleados.

Robbins, Stephen P. (2010); Los gerentes talentosos buscan retos

emocionantes y agrandes oportunidades de crecimiento y desarrollo.
Quieren estar en una gran compañías, con grandes líderes, quieren una
cultura abierta y de confianza que este orientada al desempeño, y por
supuesto, buscan grandes oportunidades de crear riqueza.

 Retos emocionantes. Hay que volver emocionante el negocio y los

cargos, innovar más rápidamente que la competencia, iniciar nuevos
negocios, lanzar nuevos productos y sobretodo crear una misión del
negocio motivadora.

 Una cultura abierta y de confianza. Más allá del trabajo que realizan
los empleados con talentos, quieren sentirse parte de la compañía,
quieren una cultura de valores que se a de su gusto contar con líderes
que los inspire.

 Riquezas y recompensas. Los nuevos sistemas de recompensas

deben valorizar el trabajo y producción de los empleados esto,
permitirá a las compañías pagar a quienes se desempeñen mejor lo
que valen en el mercado.

3. Estrategias de reclutamiento.

44
Es preciso revisar las estrategias de reclutamiento. Deben contar en todos
los niveles, medios, superior y principiante, lo cual es una manera muy
eficaz de inyectar nuevas destrezas y nuevas perspectivas.

4. Incorporar el desarrollo en la organización.

Las compañías tienen que hacer del desarrollo un asunto preponderante.

Puesto que no habrá suficientes gerentes completamente formados para
todos, cada compañía y cada líder tendrían que desarrollar las
capacidades se su propia gente.

El desarrollo es también critico para atraer y retener a los individuos, las

personas talentosas tienden a retirarse si les parece que no están
aprendiendo nada nuevo

2.2.4.6. La innovación el Talento

(Ibídem, pág 44). Las empresas innovadoras se adaptan al entorno y la

transformación, las empresas innovadoras se caracterizan por la
revolución del sector.

El profesional con talento alcanza resultados superiores pero necesita

estar en una organización que se lo permita y que motive.

Cada organización necesita de un talento y cada profesional puede

desarrollarse mejor en más organizaciones

Existen diferentes tipos de talento:

45
• Talento directivos

• Talento comercial

• Talento técnico

• Talento operativo.

Cada uno requiere más capacidades diferentes y maximiza su aportación

de valor desde un rol determinado, un profesional que no alcance
resultados superiores no significa que no pueda hacerlo en otro entorno o
en otro puesto. Un talento diferente es el innovador y emprendedor. Es
una clasificación transversal puesto que cualquier profesional desde su rol
puede innovar.

Este tipo de profesional son los que más valor añaden o aportan a las
empresas, pero tiene dos inconvenientes: por una parte son los más
escasos en el mercado laboral y por otra parte no sobreviven en las
organizaciones, solo aquellos que generan talento organizativo.

2.2.4.7. Antecedentes de la Gestión del Talento Humano

Chiavenato, Idalberto (2003), La moderna gestión del talento humano

surge de la antigua administración de talento humanos (ADH), como un
cambio en el manejo del talento humano para mejorara la rentabilidad de
las empresas y la del talento humano que conforman la organización.

Pero debido al cambio y evolución que ha traído el bum de la tecnología

que ha facilitado el aprendizaje y por ende el desarrollo de la sociedad
seguir denominando administración de talento humano al manejo del
personal es un error y se debe cambiar y evolucionar a la nueva visión de
gestión del talento humano.

46
En este contexto la gestión del talento humano está conformado por las
personas y las organizaciones, las personas pasan gran parte de sus
vidas trabajando en las organizaciones las cuales dependen de las
personas para operar y alcanzar el éxito, por una parte el trabajo
consume tiempo considerable de la vida del esfuerzo de las personas que
dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito personal.

Separar el trabajo de las personas es, muy difícil casi imposible debido a
la importancia y el efecto que tiene en ellas, en consecuencia las
personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar
sus objetivos personales.

Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las
organizaciones. Por otra parte, las organizaciones dependen directa e
irremediablemente de las personas, para operarla, para producir bienes y
servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar los
objetivos generales y estratégicos, es seguro que las organizaciones
jamás existirían sin las personas que le dan la vida, dinámica, impulso,
creatividad, racionalidad. Las dos partes mantienen una relación de mutua
dependencia que le permite tener beneficios recíprocos, este es un
ejemplo de simbiosis duradera entre personas y organizaciones.

En este contexto resulta difícil establecer una separación entre el

comportamiento de las personas y el de las organizaciones, estas operan
a través de las personas que forman parte de ellas, que deciden y actúan
en su nombre. Para definir a las personas que trabajan en las
organizaciones se han empleado diferentes términos: empleados,
personal, trabajadores obreros, talento humano, colaboradores,
asociados, talentos humano, capital humano, capital intelectual, y otros.

47
Casi siempre estos términos se utilizan de manera vaga e imprecisa para
referirse a las personas que trabajan en las organizaciones. Muchas
organizaciones clasifican a su talento humano como trabajadores
mensuales (empleados) y trabajadores por hora (obreros) para referirse al
personal que trabaja en las oficinas y en las fábricas respectivamente.

Las organizaciones son de una variedad increíble, pueden ser industrial,

comercios, bancos, universidades, tiendas, entidades de servicios,
pueden ser grandes, medianas, pequeñas en cuanto a su tamaño y
pueden ser públicas o privadas.

Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones,

vivimos en una sociedad de organizaciones pues nacemos en ellas,
aprendemos en ellas, nos servimos de ellas, trabajamos en ellas y
pasamos la mayor parte de nuestras vidas en ellas.

En este contexto surge la gestión del talento humano, que hasta hace
poco tiempo la relación entre las personas y las organizaciones se
consideraba antagónica y conflictiva, pues se creía que los objetivos de
las organizaciones (productividad, lucro, eficacia, reducción de costos y
otros), eran incompatibles con los objetivos de las personas (mejores
salarios y beneficios, comodidad, tiempo libre, y otros).

2.2.4.8. Aspectos Fundamentales de la Gestión Moderna de

Personas

(Ibídem, pág 46) La gestión de talento humano se basa en tres aspectos

fundamentales:

 Son seres humanos: están dotados de personalidad propia

profundamente diferente entre sí, tienen historias distintas y poseen

48
 conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables
para la gestión adecuada de los talentos organizacionales. Son
personas no meros talentos de la organización.

 Activadores inteligentes de los talentos organizacionales: elementos

impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia,
talento y aprendizaje indispensables en su constante renovación y
competitividad en un mundo de cambios y desafíos. Las personas son
fuentes de impulso propio que dinamiza la organización, y no agentes
pasivos, inertes y estáticos.

 Socios de la organización: son capaces de conducirla a la excelencia

y al éxito. Como socias, las personas invierten en la organización
esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromisos, riesgos, y otros.
Con esperanza de recibir retorno de estas inversiones: salarios,
incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, y otros.

2.2.4.9. Conceptos de Gestión del Talento Humano

 Es un conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los

aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o
talentos humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación,
recompensas y evaluación del desempeño.

 Es una función administrativa dedicada a la adquisición,

entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En
cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de personas porque
están involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas,
selección y entrenamiento.

49
 Es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de
empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las
organizaciones.

 Es una función de la organización relacionada con la provisión, el

entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los
empleados.

2.2.4.10. Importancia de la Gestión del Talento Humano

Popin Dictionary. (2010), menciona: durante muchos años existió la

creencia generalizada de que el obstáculo para el desarrollo de la
industria era el capital. Sin embargo, la capacidad de una empresa para
reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstáculo
para la producción. No existe ningún proyecto basado en buenas ideas,
puesto en marcha con vigor y entusiasmo, que haya sido interrumpido por
falta de efectivo o talentos financieros, existen empresas cuyo crecimiento
se freno parcialmente, o se dificulto, porque no pudieron mantener fuerza
laboral eficiente y motivada y este será el panorama futuro.

Por lo que la gestión del talento humano toma importancia ya que a través
de ella con la visión moderna que propone se puede mantener y motivar
al capital humano de la organización y además mantenerlo para evitar la
rotación. Todos estos cambios organizacionales hacen que las empresas
logren sus objetivos y además el éxito propuesto, pero no solo las
organizaciones también sus socios en este caso el talento humano, que
es principal actor que contribuye directamente al éxito organizacional a
través de su entusiasmo y dinamismo.

2.2.4.11. Área de Gestión de Talento Humano

50
Idalberto Chiavenato. “Gestión de Talento Humano” (2010) considera
que, es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las
organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos
como la cultura de cada organización, la estructura organizacional
adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la
organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad
de variables

Objetivos de la gestión de Talento humano

 Facilita a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.

 Proporciona competitividad a la organización.
 Integra a la organización empleados bien entrenados y motivados.
 Facilita el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los
empleados en el trabajo.
 Contribuye a desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
 Administra el cambio (social, tecnológico, económico, cultural y
político).
 Establece políticas éticas y desarrolla comportamientos socialmente
responsables.

2.2.4.12. Planificación del talento humano

Es el proceso de revisar sistemáticamente los requerimientos de talentos

humanos con el fin de asegurar que el número necesitado de empleados,
con las habilidades demandadas esté disponible cuando se necesite.

Puntos claves para llevar a cabo una efectiva planificación de

personal

51
 Determinar los requerimientos de personal en términos de la
planificación integral de la empresa.

 Definir las funciones de los nuevos puestos que hayan de surgir y

planes futuros.

 Evaluar la efectividad y potencial del personal actual.

 Establecer un sistema de coordinación entre planificación de personal

y operaciones diarias.

2.2.4.13. Fines de la planificación de personal

 Facilitar la asignación del talento humano dentro de un clima

adecuado de trabajo.

 Contar con el personal directivo, técnico y de cualquier otro orden,

necesario para cumplir con los objetivos de desarrollo planificados.

 Lograr que el personal se sienta más satisfecho al ser valorado y

considerado para vacantes de mayor responsabilidad.
 Combinar los ascensos del personal y la actividad de formación y
desarrollo.

 Considerar la planeación del personal dentro de la planeación

general.

 Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.

52
2.2.4.14. Capacitación del talento humano

Bohlander. Snell. Sherman (2009) lo define: Acción destinada a

desarrollar las aptitudes del trabajador, con el propósito de prepararlo
para desarrollar eficientemente una unidad de trabajo específica e
impersonal.

Dentro de la importancia se resaltan las siguientes:

 Proporciona la información necesaria para elaborar o seleccionar los

eventos que la empresa requiere.

 Elimina la tendencia de capacitar por capacitar. Sólo cuando existen

razones válidas se justifica impartir capacitaciones.

 Asegura en mayor medida la relación de los objetivos, planes y los

problemas de la empresa y genera un importante medio para la
consolidación de los talentos humanos y de la organización.

 Proporciona datos esenciales para que después de varios meses se

realicen comparaciones entre los resultados de las capacitaciones.

 Propicia la aceptación de las capacitaciones al satisfacer problemas

cuya solución más recomendable es la de preparar mejor al personal.

Desarrollo profesional

Kast, Fremont E. (2008), menciona lo siguiente: Es un proceso

formalizado y secuencial que se concentra en la planeación de una
carrera futura de los empleados que tienen potencial para ocupar cargos
más elevados.

53
Las etapas del desarrollo profesional son las siguientes:

 Preparación para el trabajo.

 Ingreso a la organización.
 Inicio del desarrollo.
 Parte media del desarrollo.
 Final del desarrollo.

Desempeño Laboral

(Ibídem, pag 53). Se define como las acciones o comportamientos

observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la
organización, y que pueden ser medidos en términos de las competencias
de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa.

Algunos investigadores argumentan que la definición de desempeño debe

ser completada con la descripción de lo que se espera de los empleados,
además de una continua orientación hacia el desempeño efectivo.

Los métodos tradicionales utilizados en la evaluación del desempeño son

los siguientes:

 Escalas gráficas
 Selección forzada
 Investigación de campo
 Método de los incidentes críticos
 Listas de verificación.

En los métodos modernos encontramos:

54
 Evaluación practica por objetivos

Eficiencia laboral

Es el medio por el cual una empresa logra alcanzar los objetivos y metas
previstas utilizando solo los insumos necesarios; realizando actividades a
un mínimo costo y resolviendo diversos problemas de organización que
conllevará a un mayor desarrollo de la misma.

2.3. Marco Conceptual

Concertación: capacidad para escuchar y tener en cuenta los

argumentos de otros.

Competitividad: Es la capacidad que tienen las empresas de aprovechar

en forma efectiva sus ventajas distintivas para ser mejores que sus
competidores

Conocimiento de su cargo: dominio teórico - práctico de la labor

asignada. Cumplimiento de horarios: puntualidad con los horarios
establecidos y acordados.

Desarrollo integral: interés por fortalecer su formación personal y

profesional.

Discreción: reserva y prudencia para obrar y hablar.

Disposición al cambio: capacidad para asumir nuevas situaciones del

entorno.

55
Expresión escrita: transmisión lógica de conceptos mediante textos y
gráficos.

Expresión oral: capacidad para transmitir verbalmente ideas claras y

concisas.

Gestión: es la disciplina de planear, organizar, asegurar y coordinar

talentos y personas para cumplir con los Objetivos, Entregables y Criterios
de Éxito de los proyectos. Un proyecto es un conjunto de actividades
relacionadas para lograr un fin específico, con un comienzo y fin claros,
sujeto a tres "restricciones" principales: Tiempo, Presupuesto y Alcance.
Gestión de talentos administrativos y financiero: capacidad para
planear, organizar, ejecutar y controlar los talentos físicos y financieros
asignados a su cargo, de acuerdo a las políticas de la Organización.

Gestión de Talento Humano: capacidad para motivar, dirigir, organizar y

controlar el trabajo de su equipo.

Gestión estratégica: habilidad para integrar los objetivos de la

Organización, con los propios del área y los intereses de las personas a
su cargo.

Liderazgo: habilidad para influir positivamente en la actuación de su

equipo de trabajo.

Manejo de herramientas propias del cargo: dominio técnico de

herramientas necesarias para el desempeño de su labor.

Oportunidad: capacidad de dar respuesta en el tiempo acordado

Optimización en el uso de los talentos: manejo racional de los insumos

asignados

56
Organización: capacidad para desarrollar con orden y método su labor.

Planeación: capacidad de estructurar planes y proyectos para el

cumplimiento de objetivos.

Precisión: desempeño con excelencia (minimización de errores)

Productividad: Es la relación entre la cantidad de bienes y servicios

producidos y la cantidad de talentos utilizados. Es sinónimo de
rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es
productivo con una cantidad de talentos (Insumos) en un período de
tiempo dado se obtiene el máximo de productos.

Recursividad: habilidad para generar alternativas que optimicen su labor.

Relaciones con colaboradores: habilidad para interactuar con

cordialidad y respeto con su personal a cargo.

Relaciones con compañeros: habilidad para interactuar con cordialidad

y respeto con sus pares.

Seguimiento: monitoreo permanente de los procesos a su cargo.

Servicio al usuario externo: orientación al logro de la satisfacción de las

necesidades de estudiantes, profesores y proveedores.

Servicio al usuario interno: orientación al logro de la satisfacción de las

necesidades de los compañeros de área.

Talento humano: es la capacidad para desempeñar o ejercer una

actividad. Se puede considerar como un potencial. Lo es en el sentido de
que una persona dispone de una serie de características o aptitudes que
pueden llegar a desarrollarse en función de diversas variables que se
pueda encontrar en su desempeño.

57
Toma de decisiones y solución de problemas: habilidad para identificar
oportunidades y resolver problemas con validez para el cargo.

Trabajo bajo presión: capacidad para desarrollar su labor en

condiciones de alta exigencia.

Trabajo en equipo: participación proactiva en el logro de metas comunes

2.4. HIPOTESIS

Mediante la elaboración de una propuesta de gestión de Talento Humano

mejorará la productividad del personal que labora en el área de consulta
externa del Hospital Rodríguez Zambrano de la Ciudad de Manta.

2.5.VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN

2.5.1.VARIABLE INDEPENDIENTE

Gestión de Talento Humano

2.5.2.VARIABLE DEPENDIENTE

Productividad del personal que labora en el área de consulta externa

58
2.6.OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES INDICE

Planificación de Talento
Técnica 50%
Humano
administrativa que
estudia el ciclo de
Gestión de Capacitación de Talento
vida de las
Talento Humano humano
personas
dentro de la
Desarrollo de Talento
empresa
humano

Productividad 50%
del personal que Actitud Mantiene una mente y
labora en el posición positiva hacia el
área de consulta trabajo y los resultados.
externa
Es alguien que inspira y
trasmite entusiasmo hacia
los demás.

Integración a la Identifica y apoya a los

institución objetivos y metas de la
institución.

Medida en la que participa

en actividades impulsados
por los directivos.

Planificación y Mide la efectividad del

programación del empleado en anticipar y

59
trabajo prever hacia delante sus
operaciones y en ordenar
su trabajo y otros

Productividad Trabaja de forma efectiva y

competente

Logra los resultados

esperados de su trabajo
haciendo uso eficiente de
los talentos

Responsabilidad Se sobrepone a los

obstáculos para cumplir con
los requerimientos del
puesto

Cumple con el trabajo que

se le ha asignado

Apego a las Muestra compromiso y

políticas responsabilidad en su
desempeño

Conoce y respeta las

políticas de la institución en
Puntualidad lo que respecta a las
obligaciones de este como
miembro a la organización

Cumplimiento estricto de
las normas relacionadas
con la asistencia al
desempeño de su labor

Pro actividad Habilidad, capacidad y

disposición para generar
acción

Innovación

Sobrepasa obstáculos y
aporta valor agregado al
trabajo

Relaciones Establece y mantiene

laborales comunicación con sus

60
 jefes, compañeros,
colaboradores y pacientes.

Propicia un ambiente de
cordialidad y respeto

Conocimiento del Conocimiento de técnicas,

trabajo procesos y procedimientos
para realizar el trabajo

CAPÍTULO III

MÉTODOS Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. Tipo y diseño de investigación

3.1.1. INVESTIGACION BIBLIOGRAFICA - CAMPO

El tipo de investigación es Correlacional, ya que se pudo estudiar la

relación entre las variables o resultado de variables. Uno de los puntos
más importantes que se examino es la relación entre la variable
dependiente (Gestión del Talento Humano) y la variable independiente
(Productividad de acuerdo al desempeño y competencias).

3.2. METODOS DE LA INVESTIGACION

El método utilizado para el desarrollo de la investigación fue el

Probabilístico. Este permite que cada elemento del universo tenga la
misma posibilidad de ser elegido.

61
Método deductivo: Porque el estudio partio de un análisis general para
llegar a lo particular

3.3. POBLACION Y MUESTRA

3.3.1. POBLACION

La población o universo de la presente investigación está formada por el

personal que labora en el área de consulta externa.

3.3.2. MUESTRA

CANTIDAD PERSONAL
1 Director del Hospital
1 Jefe departamental
1 Jefe de Talentos Humanos
6 Colaboradores del Dpto. de Talentos Humanos
37 Médicos
12 Personal de Enfermería
10 Administrativos
2 Secretarias
70

Se realizó encuestas de acuerdo a un muestreo aleatorio simple debido a

que la población es pequeña, donde se tomo al azar para los resultados
esperados.

3.4 TECNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE

DATOS

ENCUESTA

62
Dirigida al personal administrativo, de servicios, operativos-médicos,
enfermeras que labora en el área de consulta externa del Hospital
Rodríguez Zambrano.

ENTREVISTA

Dirigida a los directivos del Hospital Rodríguez Zambrano

INSTRUMENTO

Los instrumentos sirven para recolectar la información necesaria para

realizar la investigación. El instrumento que se utilizará es el Cuestionario
con preguntas cerradas y de opción múltiple.
CAPÍTULO IV

ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS

ENCUESTA DIRIGIDA A DIRECTIVOS

1. ¿El Área de Consulta Externa cuenta con Planificación del Talento

Humano que permita el logro de objetivos empresariales?

ORDE
N Planificación Si % No % Total
  del Talento Humano          
1 Estructura organizacional 9,00 100,00 0,00 0,00 9,00
El talento Humano es un elemento clave
2 para lograr el éxito en la consulta externa 9,00 100,00 0,00 0,00 9,00
El departamento cuenta con manuales de
3 procedimientos actualizados 2,00 22,22 7,00 77,78 9,00

Fuente: Encuesta a Directivos

Elaborado por: María Gemma Chávez

63
 100.00 100.00
100.00
90.00 77.78
80.00
70.00
60.00
Si
50.00
No
40.00
22.22
30.00
20.00
10.00 0.00 0.00
0.00
Estructura organizacional El talento Humano es un elemento El dpto cuenta con manuales de
clave procedimientos actualizados

Análisis de Datos
Según el criterio de los directivos el área de consulta externa cuenta con
una estructura organizacional eficaz que permite el logro de los objetivos
empresariales, considerando que el talento humano es un elemento clave
para lograr el éxito del área de consulta externa; lo que no se cuenta con
el 77.78% es con manuales de procedimientos actualizados.

2. ¿Cuáles son las técnicas de reclutamiento externo que se utilizan

para el personal que desea incorporarse en el área de consulta
externa?

ORDEN Técnicas de reclutamiento Si % No % Total

1 Avisos de periódico 9,00 100,00 0,00 0,00 9,00
2 Por concurso de méritos 9,00 100,00 0,00 0,00 9,00
3 Recomendaciones personales 0,00 0,00 9,00 100,00 9,00

Fuente: Encuesta a Directivos

Elaborado por: María Gemma Chávez

64
 100.00 100.00 100.00
100.00
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00 Si
40.00 No

30.00
20.00
10.00 0.00 0.00 0.00
0.00
Avisos de periódico Por concurso de Recomendaciones
méritos personales

Análisis de Datos

Las técnicas de reclutamiento utilizadas para el personal que ingresa a

laborar al área de consulta externa son mediante avisos de periódicos y
por concurso de méritos en un 100%; es importante mencionar que se lo
realiza primero por contratos y luego se obtiene el nombramiento del
puesto y es en el caso que se encuentre alguna vacante; pero no siempre
es el personal idóneo o competitivo.

3. ¿Qué técnicas de selección son las que utilizan preferentemente?

orde
n Técnicas de selección Si % No % Total
1 Entrevista 9,00 100,00 0,00 0,00 9,00
2 Prueba de conocimientos 9,00 100,00 0,00 0,00 9,00
3 Pruebas de personalidad 0,00 0,00 9,00 100,00 9,00
4 Otros 0,00 0,00 9,00 100,00 9,00

Fuente: Encuesta a Directivos

Elaborado por: María Gemma Chávez

65
 100.00 100.00 100.00 100.00
100.00

90.00

80.00

70.00

60.00

50.00 Si
40.00 No
30.00

20.00

10.00 0.00 0.00 0.00 0.00

0.00
Entrevista Prueba de Pruebas de Otros
conocimientos personalidad

Análisis de Datos

La entrevista es una de las técnicas de selección que se aplica para la

selección del personal de igual forma se aplica una prueba de
conocimientos en un 100% pero de acuerdo a la preparación académica
del perfil por el que se postule; algunos laboran por la necesidad del
trabajo teniendo un perfil con instrucción superior.

4. ¿Se capacita al personal?

ORDEN Capacitación F %
1 Si 5,00 55,56
2 No 4,00 44,44
TOTAL 9,00 100,00

Fuente: Encuesta a Directivos

66
 Elaborado por: María Gemma Chávez

55.56
60.00
44.44
50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

0.00
Si No

Análisis de Datos

De acuerdo a las encuestas a directivos mencionaron que se capacitan en

un 55% al personal, porque no se lo requiere siempre; el 44,44%
mencionan que no se capacita al personal que labora en el área de
consulta externa.

5. ¿Con que frecuencia se realiza la capacitación?

ORDEN Frecuencia de la Capacitación F %

1 Al ingreso a la institución 0,00 0,00
2 Eventualmente 5,00 55,56
3 En función de programas 3,00 33,33
4 No se realiza 1,00 11,11

67
 TOTAL 9,00 100,00

Fuente: Encuesta a Directivos

Elaborado por: María Gemma Chávez

55.56
60.00

50.00

40.00 33.33

30.00

20.00
11.11
10.00
0.00
0.00
Al ingreso a la Eventualmente En función de No se realiza
institución programas

Análisis de Datos

La capacitación se realiza eventualmente en un 55.56%; en algunas

ocasiones cuando se incorpora un programa nuevo del Ministerio de
Salud Pública se educa en un 33.33% porque mas se lo designa a la jefe
departamental; el 11.11% comentan que no se realiza.

6. ¿Se evalúa al personal?

ORDEN Evaluación F %
1 Si 9,00 100,00
2 No 0,00 0,00

68
 TOTAL 9,00 100,00

Fuente: Encuesta a Directivos

Elaborado por: María Gemma Chávez

100.00

100.00
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00 0.00
10.00
0.00
Si No

Análisis de Datos

La evaluación la realiza en un 100% el departamento de talentos

humanos mediante el formulario MRL-EVAL-01 establecido por el
Ministerio de Relaciones Laborales utilizando el desempeño por
competencias; siendo una herramienta de vital importancia para el buen
funcionamiento de la institución.

7. ¿Con que finalidad se realiza la evaluación?

orden Finalidad de la evaluación Si % No % Total

69
 100,0
1 Niveles de productividad 9,00 0 0,00 0,00 9,00
2 Grado de satisfacción 0,00 0,00 9,00 100,00 9,00
100,0
3 Por cumplimiento al gobierno 9,00 0 0,00 0,00 9,00

Fuente: Encuesta a Directivos

Elaborado por: María Gemma Chávez

100.00 100.00 100.00

100.00

90.00

80.00

70.00

60.00
Si
50.00
No
40.00

30.00

20.00

10.00 0.00 0.00 0.00

0.00
Niveles de productividad Grado de satisfacción Por cumplimiento al
gobierno

Análisis de Datos

La finalidad con que se realiza la evaluación es para medir los niveles de

productividad así como también para cumplir la evaluación del gobierno y
de acuerdo a los resultados obtener incentivos.

70
ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL QUE LABORA EN EL AREA DE
CONSULTA EXTERNA

8. ¿Cuál es el Desempeño y Competencias de acuerdo a la actitud

del personal que labora en el Área de Consulta Externa del
Hospital Rodríguez Zambrano?

  Siempre A veces Nunca TOTAL

Actitud F % F % F %
mente positiva

Médico 10,00 66,67 5,00 33,33 0,00 0,00 15,00

Mantiene

Personal de Enfermería 3,00 60,00 2,00 40,00 0,00 0,00 5,00

Administrativo 3,00 75,00 1,00 25,00 0,00 0,00 4,00
Secretaria 1,00 50,00 1,00 50,00 0,00 0,00 2,00
Médico 6,00 40,00 9,00 60,00 0,00 0,00 15,00
Usted inspira y

Personal de Enfermería 3,00 60,00 2,00 40,00 0,00 0,00 5,00

entusiasmo
transmite

100,0
Administrativo 4,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 4,00
100,0
Secretaria 2,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00
Fuente: Encuesta a Personal

Elaborado por: María Gemma Chávez

100.00 100.00
100.00

90.00
75.00
80.00
66.67
70.00
60.00 60.00 60.00
60.00
50.00
50.00
50.00 Siempre
40.00 40.00 40.00
A veces
40.00 33.33
Nunca
25.00
30.00

20.00

10.00
0.00 0.00
0.00

Análisis de Datos

El personal de consulta externa en relación con su actitud mantiene una

mente positiva; no existen indicadores negativos. En la variable que si
inspiran y transiten entusiasmo el personal administrativo como las
secretarias lo realizan en un 100%; el médico en un 40%, el Personal de

71
Enfermería con el 60% comentando que hoy en día con las políticas
gubernamentales el usuario tiene la razón.
9. ¿Cuál es el Desempeño y Competencias de acuerdo a la actitud
del personal que labora en el Área de Consulta Externa del
Hospital Rodríguez Zambrano?

  Siempre A veces Nunca

TOTAL
Integración F % F % F %
Identifica y apoya

100,0
objetivos de la

Médico 15,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 15,00

institución

Personal de Enfermería 4,00 80,00 1,00 20,00 0,00 0,00 5,00

100,0
Administrativo 0,00 0,00 0,00 0,00 4,00 0 4,00

Secretaria 1,00 50,00 1,00 50,00 0,00 0,00 2,00

Médico 9,00 60,00 6,00 40,00 0,00 0,00 15,00
programadas
Participa en
actividades

Personal de Enfermería 3,00 60,00 2,00 40,00 0,00 0,00 5,00

100,0
Administrativo 0,00 0,00 0,00 0,00 4,00 0 4,00
Secretaria 0,00 0,00 1,00 50,00 1,00 50,00 2,00
100,0
Cumple con los

Médico 15,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 15,00

procedimientos

100,0
Personal de Enfermería 5,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 5,00
100,0
Administrativo 4,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 4,00
100,0
Secretaria 2,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00

Fuente: Encuesta a Personal

Elaborado por: María Gemma Chávez

72
 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
100.00

90.00
80.00
80.00

70.00
60.00 60.00
60.00
50.00
50.00 50.00
50.00
50.00
40.00 40.00 Siempre
40.00 A veces
Nunca
30.00
20.00
20.00

10.00
0.00
0.00 0.00 0.00
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
0.00 0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00
0.00

Análisis de Datos

En la identificación y apoyo de los objetivos y metas de la institución el

médico lo efectúa en un 100%, el 80% del personal de enfermería; el
personal administrativo no lo identifica en un 100% y la secretaria en un
50%.

En lo referente a la participación en actividades programadas por los

directivos participa con un 60% el médico y enfermera; en un 50% la
secretaria y el personal administrativo no participa.

El 100% de todo el personal si cumple con los procedimientos

establecidos para su desempeño laboral y tiene una actitud para anticipar
y prever hacia adelante sus operaciones y en ordenar su trabajo y otros.

73
10. ¿Cuál es el Desempeño y Competencias de acuerdo a la
responsabilidad del personal que labora en el Área de Consulta
Externa del Hospital Rodríguez Zambrano?

  Siempre A veces Nunca

TOTAL
Responsabilidad F % F % F %
Médico 15,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 15,00
obstáculos

Personal de
Supera

Enfermería 3,00 60,00 2,00 40,00 0,00 0,00 5,00

Administrativo 4,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4,00
Secretaria 2,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00
Médico 15,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 15,00
responsabilidad
compromiso y

Personal de
Muestra

Enfermería 5,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 5,00

Administrativo 4,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4,00
Secretaria 2,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00
En que medida

Médico 12,00 80,00 3,00 20,00 0,00 0,00 15,00

cumple las

Personal de
normas

Enfermería 5,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 5,00

Administrativo 4,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4,00

Secretaria 2,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00

Fuente: Encuesta a Personal

Elaborado por: María Gemma Chávez

74
 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
100.00

90.00
80.00
80.00

70.00
60.00
60.00

50.00
40.00 Siempre
40.00 A veces
Nunca
30.00
20.00
20.00

10.00
0.00
0.00 0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00
0.00

Análisis de Datos

En la variable de responsabilidad el 100% del personal médico,

administrativo y secretaria trata de superar los obstáculos para cumplir
con los requerimientos del puesto; el 60% del personal de enfermería lo
realiza.

El 100% del personal muestra compromiso y responsabilidad en su

desempeño hoy en día es difícil no cumplirlas porque el gobierno así lo
exige.

En cuanto a la medida que cumple las normas relacionadas con la

asistencia al desempeño de su labor el 100% del personal de enfermería,
administrativos y secretaria, siempre lo realiza; en un 80% los médicos.

75
11. ¿Cuál es el Desempeño y Competencias de acuerdo a la pro
actividad y conocimientos del trabajo del personal que labora en
el Área de Consulta Externa del Hospital Rodríguez Zambrano?

  Siempre A veces Nunca

TOTAL
Pro actividad F % F % F %
15,00
capacidad y

Médico 15,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00

disposición
Habilidad,

Personal de Enfermería 5,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 5,00

Administrativo 4,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4,00
Secretaria 2,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00
Médico 9,00 60,00 6,00 40,00 0,00 0,00 15,00
Creativo

Personal de Enfermería 3,00 60,00 2,00 40,00 0,00 0,00 5,00

Administrativo 1,00 25,00 3,00 75,00 0,00 0,00 4,00
Secretaria 0,00 0,00 2,00 100,00 0,00 0,00 2,00
Médico 15,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 15,00
técnicas
Conoce

Personal de Enfermería 5,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 5,00

Administrativo 2,00 50,00 2,00 50,00 0,00 0,00 4,00
Secretaria 1,00 50,00 1,00 50,00 0,00 0,00 2,00
Fuente: Encuesta a Personal

Elaborado por: María Gemma Chávez

76
 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
100.00 100.00
100.00

90.00

80.00 75.00

70.00
60.00 60.00
60.00
50.00
50.00 50.00
50.00
50.00 Siempre
40.00 40.00 A veces
40.00 Nunca
30.00 25.00

20.00

10.00
0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
0.00 0.00 0.00 0.00
0.00 0.00 0.00
0.00

Análisis de Datos

El 100% siempre demuestra tener habilidad en su trabajo, capacidad y

disposición positiva para generar acción, aplicando técnicas, procesos y
procedimientos para realizar el trabajo. El 60% del personal medico y de
enfermería son creativos y le gusta impulsar la innovación en su trabajo;
el 75% del personal administrativo a veces lo realiza y el 100% de
secretarias no lo realiza.
12. ¿Cuál es el Desempeño y Competencias de acuerdo a las
relaciones laborales del trabajo del personal que labora en el
Área de Consulta Externa del Hospital Rodríguez Zambrano?

  Siempre A veces Nunca TOTAL

Actitud F % F % F %
buen ambiente comunicación

Médico 12,00 80,00 3,00 20,00 0,00 0,00 15,00

Mantiene

Personal de Enfermería 4,00 80,00 1,00 20,00 0,00 0,00 5,00

Administrativo 3,00 75,00 1,00 25,00 0,00 0,00 4,00
Secretaria 2,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00
Médico 14,00 93,33 1,00 6,67 0,00 0,00 15,00
propicia un

Personal de Enfermería 5,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 5,00

Administrativo 4,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4,00
Secretaria 2,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00
Fuente: Encuesta a Personal

Elaborado por: María Gemma Chávez

77
 100.00 100.00 100.00 100.00
100.00 93.33

90.00 80.00 80.00

75.00
80.00

70.00

60.00

50.00

40.00 Siempre
25.00 A veces
30.00 20.00 20.00 Nunca
20.00
6.67
10.00 0.00 0.00 0.00 0.00
0.00

Análisis de Datos

El 100% de las secretarias siempre mantiene una comunicación con sus

jefes, compañeros, colaborares; el 80% del personal médico y de
enfermería y el 75% del personal administrativo. Así mismo si se propicia
un ambiente de cordialidad y respeto.
CAPITULO V

Propuesta de un Modelo de gestión de talento humano para mejorar

la productividad del personal que labora en el área de consulta
externa del Hospital Rodríguez Zambrano de la
Ciudad de Manta. Periodo 2012-2013

A. GENERALIDADES

El Modelo de gestión de talento humano está orientado a servir como una

herramienta en el área de consulta externa del Hospital Rodríguez
Zambrano en la manera que decidan utilizarlas, encontrar las medidas

78
técnicas y científicas que ayudaran a solventar los problemas
descubiertos en la investigación de campo.

B. OBJETIVOS

Objetivos General

Proporcionar al área de consulta externa del Hospital Rodríguez

Zambrano un Modelo de Gestión del Talento Humano para mejorar el
desempeño laboral del personal.

Objetivos Específicos

 Brindar los medios y fuentes de reclutamiento.

 Proporcionar al Hospital Rodríguez Zambrano un Modelo adecuado
de la Planificación de Talentos Humanos.
 Ayudar a la Institución a alcanzar sus objetivos a través de un
adecuado proceso de selección, capacitación, entrenamiento y
aplicación de técnicas que contribuyan al buen desempeño de sus
empleados.
 Brindar a la Institución los diferentes métodos de desarrollo de
personas.
ANALISIS SITUACIONAL
Matriz FODA
FORTALEZA OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
 Disponibilidad Políticas  Apoyo de los  Espacio físico  Falta de
programadas y organismos reducido y no conocimiento
Normas del gubernamentales funcional (falta de de los usuarios
Ministerio de Salud y no sistema de aire sobre el
Pública. gubernamentales acondicionado). cumplimiento
 Equipo de en el proceso  Poco compromiso al de las normas
Enfermería salud – rol de liderazgo y del servicio.
Capacitada e enfermedad. empoderamiento.  Presupuesto
Integrada.  Participación de  Oferta limitada frente insuficiente
 Actualización de los estudiantes d a la creciente para la
Normas y Medicina de las Demanda. adquisición y
procedimientos. Universidades en  Maltrato del personal arreglo de

79
  Evidencia de los su accionar en de salud y viceversa. equipos y
registros de salud.  Deterioro de equipos espacio físico.
Enfermería  Participación de y mobiliarios por falta  Bajo nivel
 Generación de los familiares de de mantenimiento. educativo,
Indicadores los usuarios.  Carencia de económico y
Específicos.  Donaciones de Programas de cultural de la
 Prestigio equipos e Control de Salud población
Institucional insumos. Laboral para el demandante.
reconocido. personal.  Incumplimiento
 Participación activa  Incumplimiento a las de las políticas
de los Comité de soluciones de equipo de gobierno.
Enfermería y otros. en el servicio.
 Facilidades para  Riesgo de contagio
coordinar y liderar de enfermedades e
los servicios desde e infecciones por
el ámbito de incumplimiento de
enfermería. las normas de
 Preferencia de los bioseguridad.
usuarios hacia los  Descoordinación
servicios por las entre las ´reas de
especialidades. Talentos Humanos y
 Capacitación Estadística.
continúa del  Falta de orientación
personal de y educación al
enfermería. usuario por parte del
 Horarios de atención personal de CALL
accesibles a la CENTER.
comunidad.
 Personal
empoderado con su
trabajo.
Identificación y priorización de problemas PRIORIZACIÓN
IMPORTANCIA

FACTIBILIDAD
FRECUENCIA

TOTAL

PROBLEMA

 Espacio físico reducido y no funcional (falta de 5 5 3 13 5

sistema de aire acondicionado).

80
 Falta de conocimiento de los usuarios y de la 5 5 4 14 5
comunidad sobre el cumplimiento de las normas
del servicio.

 Tiempo de espera del usuario para ser 4 5 3 12 5

atendido por el profesional médico y
enfermería

 Demanda insatisfecha en determinadas 4 5 4 13 4

especialidades

 Desmotivación del personal 4 5 4 13 4

 Limitado incentivo para mejorar el rendimiento 4 5 4 13 4

laboral

 Descoordinación entre las áreas Talentos 4 5 4 13 4

Humanos y Estadística.

Marco Filosófico del área de consulta externa

MISIÓN

Atender a los usuarios, especialmente a los grupos de mayor riesgo,

como embarazadas, mujeres en edad fértil, niños menores de 5 años,
adolescentes, adultos mayores, utilizando normas, procedimientos y
protocolos de atención primaria de salud a toda la población que acude a
este servicio en busca de atención tanto preventiva como curativa.

VISIÓN

81
El servicio de consulta externa del Hospital Rodríguez Zambrano aspira
en el año 2012 - 2013, ser un servicio que brinde atención de salud con
calidad y calidez, con acciones de salud intra y extramural, dando servicio
de fomento, protección, recuperación a todos los usuarios que acuden a
dicho servicio.

VALORES

Humanísticos

Éticos

Responsabilidad

Lealtad

Solidaridad

MEDIOS Y FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Para reclutar en el Hospital Rodríguez Zambrano el departamento de

Talento Humano se rige de acuerdo al Instrumento Técnico de selección
del personal, de igual forma para el área de consulta externa.

A continuación se muestra los formatos otorgado por el Ministerio Laboral:

 1 BASES DEL CONCURSO SEL-01

 2 CONVOCATORIA DE CONCURSO SEL-02

 3 ANUNCIO PERIODICO SEL-03P

82
 4 HOJA DE VIDA SEL-04

 5 VERIFICACION DE POSTULACIONES SEL-05

 6 CALIFICACION DE PRUEBA DE CONOCIMIENTOS Y

COMPETENCIAS TECNICAS SEL-06

 7 Calificación Entrevista SEL-07

 8 - FORM UBICACION FINAL TRIBUNAL SEL-08

83
 RECLUTAMIENTO TÉCNICO PARA SELECCIÓN DEL PERSONAL DEL HOSPITAL RODRIGUEZ ZAMBRANO

 BASES DEL CONCURSO DE MÉRITOS Y OPOSICIÓN

www.socioempleo.
            gob.ec      Formulario MRL-SEL-01 
1. DETALLES GENERALES DEL CONCURSO DE MÉRITOS Y OPOSICIÓN
   
                   
(Escriba aquí la UNIDAD
UNIDAD
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN (Escriba aquí el NOMBRE DE SU INSTITUCIÓN) ADMINISTRATIVA a la cual pertenece el
ADMINISTRATIVA
puesto)
                   
(Escriba aquí el número de la PARTIDA
(Escriba aquí la DENOMINACIÓN DEL PUESTO sujeto a PARTIDA
DENOMINACIÓN DEL PUESTO PRESUPUESTARIA del puesto sujeto a
concurso) PRESUPUESTARIA
concurso)
                   

MISIÓN DEL PUESTO (Escriba aquí el MISIÓN DEL PUESTO)

                   

ROL DEL PUESTO   GRUPO OCUPACIONAL (Grupo Ocupacional)

                   

GRADO (Grado)   R.M.U. < R. M. U. >

   
                   
2. DESGLOSE DE PARÁMETROS
A continuación, identifique los parámetros a ser utilizados en la Base del Concurso de Méritos y Oposición. Siga las instrucciones que le indican en cada cuadro a fin de
completar la información solicitada.
RECUERDE: Dentro del Mérito, señale los requisitos que constan en la DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTO del Manual de Descripción, valoración y clasificación de
puestos Institucional ó Genérico (Requisitos del puesto).
En la parte de la Evaluación se aplicarán diferentes pruebas (65%) y entrevistas (35%), de conformidad con lo determinado en la Norma del Subsistema de Reclutameinto y
Selección de Personal.
Finalmente, en el componente de Oposición, se recogerán las eventuales impugnaciones presentadas por las y los aspirantes de un mismo puesto público.

84
 MÉRITOS

ASPECTOS A CONSIDERAR

INSTRUCCIÓN FORMAL EXPERIENCIA CAPACITACIÓN COMPETENCIAS DEL PUESTO

Describa aquí, los años de Describa aquí las horas de

Describa aquí, el nivel de
Experiencia Específica capacitación requeridas para
instrucción establecido , de
señalados para este el puesto de trabajo. Para Describa aquí las competencias técnicas y conductuales señaladas en el
conformidad con el Manual de
puesto, en el Manual de esto, observe lo determinado Manual de Puestos Institucional o Genérico para este puesto
clasificación de Puestos
clasificación de Puestos en la Norma Técnica de
Institucional o Genérico
correspondiente Selección

                   

EVALUACIÓN

PRUEBAS ENTREVISTA

65% 35%

Pruebas de Conocimientos y competencias técncias, y Se realizará en función del requerimiento del Puesto
Psicométricas

85
 RESPONSABLE DE LA UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
- UATH

www.socioempleo.
gob.ec
Formulario SEL-02
CONVOCATORIA A CONCURSOS DE MÉRITOS Y OPOSICIÓN
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN:
 
BASE LEGAL: Art. 228 de la CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA DEL ECUADOR manifiesta: "El ingreso al servicio público, el ascenso y la promoción en la carrera administrativa, se realizarán mediante concurso de méritos y
oposición, en la forma que determine la ley, con excepción de las servidoras y los servidores públicos de elección popular o de libre nombramiento y remoción (...)"
Art. 65 de la LEY ORGÁNICA DEL SERVICIO PÚBLICO establece que: "El ingresso a un pueso público será efectuado mediante concurso de merecimientos y oposición, que evalúe la idoneidad de los interesados y se garantice el
libre acceso a los mismos."
PARTIDA DENOMINACIÓN MISIÓN GRUPO R.M.U. UNIDAD LUGAR ROL REQUERIMIENTOS
DEL PUESTO DEL OCUPACIONAL ADMINISTRATIVA DE INSTRUCCIÓN EXPERIENCIA CAPACITACIÓN COMPETENCIAS
PUESTO TRABAJO FORMAL DEL PUESTO
(Técnicas y
Conductuales)
                       
                       
                       

86
                      
                       
                       
RESPONSABLE DE LA UNIDAD DE TALENTO HUMANO - UATH

www.socioempleo.
gob.ec

FORMULARIO DE ANUNCIO DE PRENSA DE CONVOCATORIA

Formulario SEL-03P
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN:  

CONVOCA AL CONCURO DE MÉRITOS Y OPOSICIÓN PARA LOS SIGUIENTES PUESTOS:

DENOMINACIÓN DEL PUESTO UNIDAD ADMINISTRATIVA LUGAR DE TRABAJO REMUNERACION MENSUAL

UNIFICADA (R.M.U.)

       

       

       

       

87
MAYOR INFORMACIÓN: Para mayor información del concurso, por favor, visíte la página web www.socioempleo.gob.ec, y dé un click en el lugar donde aparece el nombre de
esta institución.

RECUERDE: Para postular en los concursos de méritos y oposición en las instituciones del Estado, SOLO necesita llenar el Formulario Hoja de Vida (SEL-04) disponible en el sitio
www.socioempleo.gob.ec y remitirlo hasta la fecha que señala esta convocatoria. NO SE REQUIERE entregar documentación adicional.

"RESPONSABLE DE LA UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

- UATH"

88
 www.socioem
Formulario SEL-04 pleo.gob.ec

89
90
91
 www.socioempleo.
gob.ec

VERIFICACIÓN DE POSTULACIONES
Formulario SEL-05
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN:  
                     

DENOMINACIÓN DEL PUESTO   UNIDAD  

ADMINISTRATIVA
                     

GRUPO OCUPACIONAL:   GRADO   R. M. U.  

                     

PARTIDA PRESUPUESTARIA:  
                     

INSTRUCCIÓN FORMAL REQUERIDA:   EXPERIENCIA  

SOLICITADA
                     

CAPACITACIÓN REQUERIDA:      
A continuación escriba los APELLIDOS Y NOMBRES de las y los aspirantes, señalando el cumplimiento o no de los requisitos solicitados en la Convocatoria, EN BASE DE LA
HOJA DE VIDA presentada. Y en este espacio anote la fecha, hora y lugar en que deben presentarse las y los aspirantes que hayan cumplido exitosamente con la verificación de
postulaciones; y, aquellos cuyas apelaciones sean aceptadas, para rendir las pruebas de conocimientos y competencias técnicas.
No. APELLIDOS Y NOMBRES INSTRUCCIÓN FORMAL EXPERIENCIA CAPACITACIÓN OBSERVACIONES
CUMPLIMIENTO CUMPLIMIENTO CUMPLIMIENTO
SI NO SI NO SI NO

                 
                 
                 

92
                 
PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS Y COMPETENCIAS TÉCNICAS: Anote la fecha, hora y lugar en que deben presentarse las y los aspirantes que hayan cumplido exitosamente con la verificación de
postulaciones; y, aquellos cuyas apelaciones sean aceptadas, para rendir las pruebas de conocimientos y competencias técnicas.
APELACIONES: En este espacio colocar la fecha y hora en la cual vencerá el término de apelacioniones a la verificación del mérito.

RESPONSABLE DE LA UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

- UATH

www.socioempleo.
gob.ec
FORMULARIO DE CALIFICACIÓN DE PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS Y COMPETENCIAS TÉCNICAS
Formulario SEL-06
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN:  
                     

DENOMINACIÓN DEL PUESTO   UNIDAD  

ADMINISTRATIVA
                     

GRUPO OCUPACIONAL:   GRADO   R. M. U.  

                     

PARTIDA PRESUPUESTARIA:  
                     

INSTRUCCIÓN FORMAL REQUERIDA:   EXPERIENCIA  

SOLICITADA
                     

CAPACITACIÓN REQUERIDA:      
A continuación escriba los APELLIDOS Y NOMBRES de las y los aspirantes, señalando las calificaciones obtenidas en las pruebas de Conocimientos y Competencias Técnicas (sobre 45 puntos).
RECUERDE: Unicamente, las y los aspirantes que obtengan una calificación igual o mayor que 30/45 podrán rendir pruebas psicométricas y entrevistas.
No. APELLIDOS Y NOMBRES CALIFICACIÓN OBTENIDA EN PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS OBSERVACIONES
Y COMPETENCIAS TÉCNICAS
(sobre 45 puntos)
EN LETRAS EN NÚMEROS
         
         
         
PRUEBAS PSICOMÉTRICAS Y ENTREVISTAS: Anote en este espacio, la fecha, hora y lugar en que las y los aspirantes que hubieran obtenido el puntaje de 30/45
o más, deberán rendir las puebas psométricas y las entrevistas.

93
APELACIONES: Anote la fecha y hora en la cual vencerá el término para presentar apelaciones.        
RESPONSABLE DE LA UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
- UATH

www.socioempleo.
gob.ec
FORMULARIO DE CALIFICACIÓN DE LA ENTREVISTA
                Formulario SEL- 07
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN  
                   
DENOMINACIÓN DEL PUESTO:     UNIDAD ADMINISTRATIVA:  
                   
GRUPO OCUPACIONAL     GRADO:     R.M.U.:  

                   
APELLIDOS Y NOMBRES DEL (A)  
POSTULANTE:

FACTORES VALORATIVOS ESTIMACIÓN DEL EVALUACIÓN DE ANÁLISIS DE LA ANÁLISIS DE LOGROS DEL TOTAL
POTENCIAL DE LA CONOCIMIENTOS EXPERIENCIA LABORAL CANDIDATO
PERSONA PARA TÉCNICOS ESPECÍFICOS (SOBRE 5 PUNTOS) (SOBRE 5 PUNTOS)
MIEMBROS APRENDER DE LA (SOBRE 10 PUNTOS)
EXPERIENCIA
(SOBRE 15 PUNTOS)

Nombre del Miembro Nº 1º del          

Tribunal: …………
Nombre del Miembro Nº 2 del Tribunal:          
…………
Nombre del Miembro Nº 3 del Tribunal:          

94
……………
Nombre del Miembro Nº 4 del Tribunal:          
………………
PUNTAJE TOTAL DE LA ENTREVISTA PARA LA O EL
ASPIRANTE

ESCALA DE CALIFICACIÓN EXCELENTE BUENO INACEPTABLE

PUNTAJE (Para factores 15 8 1
Valorativos sobre 15 puntos)
PUNTAJE (Para factores 10 6 1
Valorativos sobre 10 puntos)
PUNTAJE (Factores 5 3 1
Valorativos sobre 5 puntos)

IMPORTANTE: Para la calificación de cada factor valorativo de la entrevista se deberá considerar, únicamente, números enteros.
Y, para la determinación del PUNTAJE TOTAL DE LA ENTREVISTA PARA LA O EL ASPIRANTE (promedio de la calificación de los miembros) será escrito con aproximación a
dos decimales (00,00).

EL TRIBUNAL DE MÉRITOS Y OPOSICIÓN

Miembro Nº 1 del Tribunal   Miembro Nº 2 del Tribunal   Miembro Nº 3 del Tribunal   Miembro Nº 4 del Tribunal

95
 www.socioempleo.
gob.ec

FORMULARIO DE PUNTAJE PARA EL COMPONENTE DE EVALUACIÓN Y EL PUNTAJE FINAL

                      Formulario SEL-08  
Nº APELLIDOS Y NOMBRES DE LAS PUNTAJE DEL PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN PUNTUACIÓN COMPLEMENTARIA PUNTAJE FINAL
(DE LOS) POSTULANTES

PRUEBAS: ENTREVIST TOTAL PUNTUACIÓN PUNTUACIÓN PUNTUACIÓN PUNTUACIÓN PUNTAJE

(Sobre 65 PUNTOS) A COMPONENT ADICIONAL POR ADICIONAL POR ADICIONAL ADICIONAL POR ADICIONAL
(Sobre 35 E EXCEDER EXCEDER POR MIGRANTE AUTODETERMINACIÓ POR
DE PSICOMÉTRICAS PUNTOS) EVALUACIÓN INSTRUCCIÓN EXPERIENCIA (2 puntos) N ÉTNICA (2 PUNTOS) CONTRATOS
CONOCIMIENTOS Y (Sobre 20 (Sobre 100 FORMAL (2 Puntos) MÁS DE
COMPETENCIAS PUNTOS) PUNTOS) Hasta dos títulos que CUATRO
(Sobre 45 PUNTOS) excedan el perfil ….. AÑOS
Un punto (1)
adicional
Tres o más títulos
que excedan el
perfil:::::::::::::::Dos
puntos (2)
adicionales en total

                       
                       
                       
                       
                       

96
C. FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE TALENTO HUMANO

PRIMERA FASE SEGUNDA FASE TERCERA FASE PRIMERA FASE

1. Análisis
7. Control y
- Inventario 6. Programación evaluación
- Puesto - Planificación de
- Organización 5. Aprobación del Talentos Humanos
Director del
Hospital - Capacitación
2. Previsión de
- Evaluación del
la demanda
desempeño
de Talentos
Humanos
- Desarrollo del personal

- Programa de beneficios

3. Previsión de la 4. Políticas de
oferta de Talentos
Talentos Humanos
Humanos

Elaborado por: María Gemma Chávez

97
1. Análisis

Consiste en analizar la situación de los talentos humanos de la consulta

externa lo que implica el siguiente aspecto:

 Inventario de Personal

Es el registro actualizado de la información que concierne al personal de

que labora en la consulta externa del Hospital Rodríguez Zambrano, nos
indica las habilidades, conocimientos, ocupación, edad, sexo, tiempo de
empleo, salud, educación física y psicológica de cada uno de los
miembros del personal.

MODELO DE INVENTARIO DE PERSONAL

INSTITUCIÓN PÚB LICA: HOSPITAL RODRÍGUEZ ZAMBRANO

AREA: CONSULTA EXTERNA

DATOS GENERALES
Nombre:______________________________________Edad:__________
Lugar y fecha de nacimiento:_____________________________________
Estado civil:_______________________________________Sexo:_______
Tipo de sangre:_______ Enfermedades que padece:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Dirección particular:____________________________________________
Teléfono convencional:___________________ Celular:_____________
Puesto de trabajo:_____________________________________________
Fecha de ingreso a la Institución:_________________________________

ESTUDIOS REALIZADOS
Educación básica:_____________________________________________
Educación media:_____________________________________________
Educación superior:____________________________________________

CURSOS RECIBIDOS
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

98
 EXPERIENCIA LABORAL

CARGO DESEMPEÑADO EMPRESA FECHA

INFORMACIÓN ADICIONAL

Responsabilidad del cargo actual:_________________________________

____________________________________________________________

Talentos tecnológicos que maneja:

Computadora:___________ Calculadora___________
Equipo electrónico_______ Especifique___________
Otros__________________ Especifique___________

Habilidades que posee:

____________________________________________________________
____________________________________________________________

Observaciones:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

Jefe de Área de consulta externa Empleado

Elaborado por: María Gemma Chávez

 ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Es el procedimiento que determina los requisitos, los deberes y las

responsabilidades de un cargo y el tipo de persona que deberá ocuparlo.

Analizar un cargo significa detallar que exige el cargo del ocupante en

términos de conocimientos, habilidades y capacidades para
desempeñarlo de manera adecuada. El análisis se realiza a partir de la
descripción del cargo.

99
Medico jefe:

 Administrar el servicio en los aspectos técnicos y científicos.

 Propender a mejorar la atención de los pacientes hospitalizados.

 Fomentar la actualización de conocimientos del personal a cargo de

acuerdo al avance de la ciencia y la tecnología moderna.

 Promover la investigación intra y extra en la unidad.

Medico:

 Participar en la administración del servicio en los aspectos técnicos-

científicos.

 Dar consulta externa y atender de acuerdo a los horarios

establecidos.

 Participar en la actualización de conocimientos del personal de la

Unidad de acuerdo al avance de la ciencia y la tecnología moderna.

Enfermera jefe del servicio:

Es la Enfermera responsable de la administración del servicio a través de

la planificación, organización, dirección, integración, ejecución y control de
las acciones de Enfermería.

Su trabajo es de naturaleza técnica- administrativa y coordina el trabajo

del personal de Enfermería y otro personal que intervenga en la atención
del paciente.

100
Enfermera del cuidado directo

 Proporcionar cuidado directo de enfermería a los pacientes del

servicio
 Realizar tratamientos especiales de enfermería.
 Supervisar los cuidados de enfermería proporcionados a los pacientes
por el personal auxiliar.
 Velara por un ambiente limpio y confortable para el bienestar físico y
mental del usuario.
 Remplazar a la enfermera Jefe del Servicio cuando sea necesario.
 Fomentar el personal a su cargo el trabajo en equipo, manteniendo
buenas relaciones humanas.
 Supervisar el cumplimiento de las prescripciones médicas.
 Administrar medicamentos a todos los pacientes del servicio de
acuerdo a prescripciones médicas.
 Supervisar el cumplimiento de asignaciones especiales del personal
auxiliar de enfermería y del personal auxiliar administrativo.
 Asistir a reuniones convocadas por la Enfermera Jefa del
departamento.
 Participará en actividades de evaluación del personal a su cargo.
 Sugerir cambios en el servicio que permitan mejorar la atención del
paciente.
 Revisará periódicamente registros e inventarios de los equipos y
materiales entregados al servicio.
 Informara periódicamente a la enfermera Jefe sobre la necesidad de
solicitar pedidos de equipos y materiales necesarios para el servicio.

Internos / as de enfermería:

 Conocer y cumplir los reglamentos normas y procedimiento de la

unidad.

101
 Cumplir con el horario de trabajo establecidas y registrar su
asistencia.
 Conocer y respetar los niveles jerárquicos de la unidad y cumplir con
las disposiciones establecidas.
 Asistir obligatoriamente a las reuniones de carácter científico y
administrativo que fueren convocadas.
 Llevar el uniforme en forma correcta.
 Guardar respeto y consideración a sus superiores, trabajadores y
usuarios de la unidad.
 Participar diariamente en las actividades de presentación médica con
el equipo de salud.
 Tener equipo propio de trabajo, constituido por fonendoscopio y
tensiómetro.
 La rotación se hará por el tiempo que sus superiores lo señalen.
 No deben realizarse procedimientos si no está bajo la supervisión del
personal del servicio.

Auxiliar de enfermería:
 Conocer y cumplir las normas y procedimientos del área de consulta
externa.
 Asistir a reuniones de la Unidad o departamento.
 Controlar signos vitales y hacer el registro correspondiente bajo la
supervisión de la Enfermera.
 Realizar aseo y preparar la unidad del paciente diariamente.
 Mantener los ambientes limpios y en orden.
 Abstenerse de dar informes a pacientes y familiares.
 Cumplir con otras actividades que le sean asignados.
 Impartir educación a los pacientes y familiares.
 Asistir a cursos de educación en servicio.
 Colaborar en la práctica de estudiantes.
 Colaborar en estudio de investigación de enfermería.

102
Secretaria

 Planificar, organiza y dirige su trabajo secretarial de la unidad.

 Llenar hojas de condición diaria de la paciente y enviar a estadística
con la firma de responsabilidad de la enfermera.
 Recibe y envía oficios, memorando y comunicaciones con el visto
bueno de la enfermera jefe del servicio.
 Mantiene un stock de materiales de escritorio, formularios que se
utilizan en el trabajo de la enfermería.
 Mecanografía pedidos diarios, semanales, mensuales y anuales de
bodega, administración y suministros.
 Llevar actas de reuniones del servicio.
 Mantiene informada a la enfermera jefe de todas las actividades que
realiza.
 Controlar que los formularios de clínica se mantengan en el orden
establecido según las normas del servicio.
 Cumplir con el horario establecido en la institución.
 Colaborar en el cuidado de material y equipos que está a su cargo.
 Colaborar con la enfermera jefe en la elaboración y control periódico
del inventario de los materiales, equipos, existente en el servicio.

Departamento de talentos humanos:

 Es base fundamental para la mayor parte de las técnicas que este

departamento debe de aplicar.
 Le orienta en la selección de personal.
 Le ayuda a establecer adecuados programas de adiestramiento.
 Le informa para la evaluación de puesto.
 Permite colocar al trabajador en el puesto más adecuado de acuerdo
a sus aptitudes.

103
 Lo dirige para efectuar estudios de calificación de méritos.
 Organización

En el análisis de cargos existen formas detalladas las cuales pueden

ayudar al área de consulta externa a obtener la información adecuada,
utilizando los elementos contenidos en el análisis y requisitos de cargo
que se describe a continuación:

• Encabezado (Ficha de Identificación)

• Descripción Genérica.
• Descripción de actividades del Cargo.
• Especificaciones del Cargo.

MODELO DE CUESTIONARIO DEL CARGO QUE DESEMPEÑA

INSTITUCIÓN PÚB LICA: HOSPITAL RODRÍGUEZ ZAMBRANO

AREA: CONSULTA EXTERNA

Nombre:____________________________Puesto de trabajo:__________
Jefe inmediato:________________________________________________

1. Describa las actividades que realiza en su puesto de trabajo:

_________________________________________________________

2. Mencione los requisitos necesarios para desempeñar este puestos de

trabajo:
_________________________________________________________
3. Que talentos utiliza para desempeñar su trabajo
_________________________________________________________

4. Cuales son las responsabilidades que debe cumplir en este puesto de

trabajo
_________________________________________________________
5. Mencione las relaciones con otros puestos de trabajo
_________________________________________________________
6. Con que frecuencia recibe supervisión de su jefe
( ) cada mes ( ) cada tres meses ( ) cada 6 meses ( ) cada año

7. Cuáles son las decisiones que usted toma en su cargo

_________________________________________________________
_______________________________________________________

Jefe de Área de consulta externa Empleado

104
Elaborado por: María Gemma Chávez
MODELO DE GUIA DE PREGUNTAS PARA EXPLORAR VALORES
MORALES

INSTITUCIÓN PÚB LICA: HOSPITAL RODRÍGUEZ ZAMBRANO

AREA: CONSULTA EXTERNA

PERSONALES

- Ηable un poco de usted.

- Cuente una anécdota de su vida.
- ¿Por qué una empresa debería contratarlo?
- ¿Le gusta trabajar en grupo o prefiere trabajar solo?
- ¿Se considera un líder, un fiel amigo?
- ¿Termina lo que comienza?
- ¿Duerme bien?
- ¿Qué personas le sacan de quicio?
- Descríbase con 5 adjetivos.
- Describa su escala de valores.

FORMACIÓN

- ¿Quién influyó en la decisión de qué estudiara?

- ¿Sus calificaciones se deben a su inteligencia o a su esfuerzo?
- ¿Planea seguir estudiando?

EXPERIENCIA LABORAL

- ¿Qué aprendió en sus trabajos previos?

- ¿Cuál es su proyecto o solución más creativa?
- ¿Cómo se llevaba con sus compañeros y jefes?
- ¿Cuál fue la situación mas desagradable que vivió, cómo le hizo frente?

PUESTO O EMPRESA AL QUE POSTULA

- ¿Qué sabe a cerca de la institución de salud?

- ¿Qué le atrae de ella?
- ¿Prefiere un horario de trabajo fijo o variable?
- ¿Estaría dispuesto a trasladarse a otra ciudad?
- ¿Qué departamento le atrae más?
- ¿Cuánto pretende ganar?
- ¿Cuándo podría incorporarse al trabajo?

Elaborado por: María Gemma Chávez

105
2. Previsión de la oferta y demanda

Es el proceso por medio del cual se determina las fuentes y medios para
hacer que las personas lleguen a la consulta externa para calificarles
como empleados potenciales de la misma.

Se le sugiere a la institución los siguientes medios de reclutamiento:

• Utilizar al personal administrativo, a estudiantes de portavoz para dar a

conocer la existencia de una vacante.
• Hacer uso de los periódicos de mayor circulación en nuestro medio.
• La televisión local.
• A través de Internet, suscribiéndose a empresas que se dedican a
seleccionar personal

3. Políticas de Talentos Humanos

Se desglosan los aspectos principales a tomar en cuenta para el manejo

de las Relaciones Laborales dentro del área de consulta externa del
Hospital Rodríguez Zambrano. Podrán ser tan generales o específicas
como la institución lo considere adecuando. Como ejemplo:

Los Empleados son la parte vital de la institución. Es por ello que se da

especial atención al personal en todos los momentos de la relación laboral
buscando no sólo un sano clima de trabajo y una participación activa, sino
propiciando en todo lo posible el desarrollo integral de cada uno de los
colaboradores y su integración, por medio de su participación en la
operación y utilidades de la institución.

Esto se ha de lograr a través de:

106
I. Ejercicio de la Jefatura

a) En la consulta externa es política fundamental que el jefe directo sea

el responsable de la gestión de su equipo de trabajo y de la relación
laboral con cada uno de sus integrantes.

b) Esta responsabilidad va desde la elección de colaboradores a través

de la selección y cubre todos los aspectos de la vida laboral como son
la inducción, el entrenamiento, la existencia de un clima de
comunicación, confianza y colaboración de su equipo de trabajo; los
aspectos administrativos relativos a la remuneración, cambios de
puesto, vacaciones y evaluaciones del desempeño; el cuidar por la
higiene y seguridad laboral; y en suma facilitar el desarrollo integral de
cada miembro de su equipo.

c) Todos los jefes deberán tener contacto directo y frecuente con el

personal, aprovechando todos los momentos que su trabajo les
permita para establecer comunicación con el personal de los
diferentes niveles, departamentos y con la representación de los
logros obtenidos por sus colaboradores.

Los aspectos concretos de este contacto son:

 Cercanía en la inducción departamental y otorgamiento de planta.

 Asegurarse de la realización de juntas de equipo.
 Participar activamente en la capacitación de sus colaboradores y del
personal de otras áreas que así lo requieran.
 Proporcionar información periódica de la situación del área de
consulta externa y de la institución de salud.
 Participar en los eventos de capacitación y formación del personal.

107
 Evaluación periódica del personal para que lo motive a un mejor
desempeño y un mayor crecimiento.
 Orientación y canalización de inquietudes.
 Participación en eventos educativos, deportivos, culturales y sociales
de la institución.
 Reconocer la labor de los colaboradores orientadas a lograr la misión.

d) Es responsabilidad de los niveles directivos y ejecutivos de la

organización el facilitar que los sistemas operativos apoyen esta
política y el eliminar las barreras que impidan su completa
consecución.

II. Trabajo en equipo

Parte fundamental de vida como institución son sus equipos de trabajo, es

aquí donde se ha de propiciar la obtención de información y participación
funcional. En los equipos de trabajo se promueve el empleo de la
iniciativa y la responsabilidad; la colaboración y la toma de decisiones; la
integración y reconocimiento mutuo entre jefes y colaboradores.

III. Comunicación y Reconocimiento

Se propicia un clima de confianza y entusiasmo entre el personal, de

interés por la calidad en el servicio a través de una comunicación abierta y
de un reconocer los esfuerzos en materia de:

• Avances en el servicio al paciente, aseguramiento de los sistemas y

procesos de cada área.
• Cumplimiento de metas.
• Desempeño de los trabajos de equipo.
• Permanencia en la institución.

108
• Generación de ideas
• Participación Funcional e Institucional

Selección en cada situación los medios idóneos tanto para mantener

informado a los empleados como para poder captar sus necesidades
inquietudes y sugerencias.

Es responsabilidad de la Dirección General de la consulta externa la

uniformidad de los mensajes que afectan a toda la organización, y es
responsabilidad de las Direcciones y de cada uno de los jefes el
transmitirlos en forma accesible, verificando el impacto de dicha
comunicación, todo esto con el apoyo del departamento del Talento y
Capital Humano.

Cuidar de forma responsable la información que tenga carácter

confidencial y se pedirá a todo el personal que asuma, responsable y
formalmente éste compromiso.

Se considera como una parte muy importante de la comunicación el dar

retroalimentación de los resultados y logros obtenidos, aprovechando toda
ocasión para proporcionar reconocimientos públicos y por escrito.

Un aspecto fundamental es dedicar tiempo a explicar los por qué de las

acciones que se van a emprender, como jefe se tiene la obligación de
solicitar se explique claramente estos por qué y yo de comunicarlos al
equipo, si tiene dudas debo insistir hasta tenerlo claro.

Una vez que se han hecho acuerdos es fundamental garantizar que se

ejecuten como se acordó, si se tiene que hacer ajustes debe de inmediato
buscar el espacio y contacto con el jefe o director de área de consulta
externa a fin de analizar y proponer mejoras, no se vale cambiar sin

109
consultar, pero no se vale no dejar cambiar si el argumento es sólido y
presenta una mejor alternativa a la anteriormente establecida.

IV. Selección del Personal e Integración del Personal

Es responsabilidad del Jefe inmediato participar en el proceso de

selección e integración; (inducción y entrenamiento) de cada uno de los
colaboradores con el fin de favorecer el buen desempeño y la
permanencia de los mismos. Para el cumplimiento de esto, el
departamento de Talento Humano habrá de ofrecer candidatos idóneos.

Para cubrir algún puesto se optará como primer paso, por la promoción
interna, por el doble motivo de fomentar el desarrollo del personal y de
aprovechar la experiencia de cada persona para el buen funcionamiento
de la institución de salud. Sólo en casos donde internamente no existan
candidatos idóneos o cuando exista un fuerte crecimiento se recurrirá al
reclutamiento externo.

V. Compensación

Es importante que el personal tenga una compensación adecuada. Para

efectos de congruencia interna y externa. Se lo realizara de acuerdo a los
años en la institución de salud y de acuerdo al puesto.

Los lineamientos para modificaciones en sueldo o prestaciones serán

fijados por el departamento de Talento Humano

VI. Relaciones Laborales

El área de consulta externa se ha de distinguir con una sólida salud

laboral, entendida ésta como la identificación de todo el personal con la

110
misión, los objetivos, los principios y valores de la institución, y guardando
relaciones de amplia comunicación y respeto entre todos sus miembros y
niveles.

VII. Seguridad e Higiene

Las instalaciones y equipos deben tener etiquetado si existe alguna zona

de peligro, además se cumplen de acuerdo a las normas de desechos
hospitalarios del Ministerio de Salud Pública.

Se cuidara a través de todos los medios necesarios la salud e integridad

física y mental de los empleados.

Todos los accidentes pueden ser evitados, por lo que se aplicará la

formación, capacitación y equipo necesario para prevenir cualquier tipo de
accidente.

VIII. Desarrollo del Personal

Para que el Jefe logre desarrollar todo su potencial en cada puesto y que
no afecte el desempeño del mismo, existe un período mínimo deseable de
permanencia en un puesto antes de ser promovido. Este tiempo deberá
ser establecido por el Comité Directivo tomando en cuenta los objetivos
de crecimiento planteados.

Se establece como necesidad el que nadie ocupe un puesto sin haber

sido previamente entrenado.

En cada área funcional deberán existir personas con características

profesionales y potencial de crecimiento con el objeto de cubrir los
puestos de jefatura de la dinámica de la organización.

111
4. Aprobación

 Que los evaluadores tengan los conocimientos del perfil del candidato
que se requiera para hacer una excelente elección.
 Todo candidato para formar parte en la fase de selección deberá ser
sometido a los diferentes tipos de pruebas (psicometrías, de
conocimiento y de práctica). Que la Institución exige.
 No se debe considerar para formar parte de la terna, aquellos
candidatos cuyos datos del currículum no coincidan con los datos
obtenidos en las entrevista de referencia.
 La ponderación mínima que debe obtener un candidato para formar
parte de la terna deberá ser del 90% en los resultados de las pruebas
y entrevistas.
 Que el jefe del Departamento, que requiera el personal, debe de
realizar una entrevista a los miembros que forman la terna, la cual
permitirá tomar la decisión para seleccionar a uno de ellos.
 El jefe solicitante al recibir la terna de candidatos, asumirá la
responsabilidad, sobre el que se encontrará en caso de que ninguno
de los candidatos reúna las condiciones para ser contratados, deberá
enviar un memorando de devolución explicando los motivos para no
optar por ninguno de ellos.

PROCEDIMIETOS PARA LA SELECCIÓN DEL PERSONAL

 El departamento de talentos humanos deberá llamar a los cinco

mejores aspirantes al puesto según clasificación de la investigación a
través de entrevista preliminar, currículum vitae y otros.

 La entrevista tiene como propósito, verificar los datos de la solicitud de

empleo y constatar si el candidato reúne los requisitos y exigencias del
puesto.

112
 La aplicación de pruebas se sugiere programarlas de forma individual o
colectiva de acuerdo al tipo de pruebas que se les administren.

 Realizadas las entrevistas y las pruebas se clasifican nuevamente los

candidatos según la nueva opinión que se ha һecһo de ellos por los
resultados obtenidos en las pruebas.

 El departamento de talentos humanos envía remisión de la terna de los

mejores candidatos calificados al departamento, unidad o facultad de
donde previno la requisición.

 Se llama a los tres mejores calificados para la entrevista con el jefe de

su área donde el candidato trabajará.

 El jefe de departamento elige a la persona para trabajar en su área,

luego envía la nota con la elección al departamento de talentos
humanos para que se realice la contratación.

5. PROGRAMACIÓN

Se le da a conocer al candidato las obligaciones, deberes y

responsabilidades que tiene el puesto a ocupar, así mismo las
prestaciones que obliga la ley.

Capacitación

La capacitación es una herramienta para desarrollar un proceso de

capacitación adecuado que permita detectar requerimientos básicos para
que la Institución emprenda programas de entrenamiento de su personal y
las necesidades concretas que cada trabajador requiere satisfacer para
desempeñarse correctamente en su puesto de trabajo.

113
Beneficio

 Adquisición de nuevos conocimientos que permitan cumplir con los

objetivos establecidos.
 Brindar a la institución una herramienta de apoyo para alcanzar el éxito
a través del desarrollo del personal.
 Contribuir al éxito institucional a través del proceso de capacitación.
 Brindar motivación al empleado por medio de los programas de
capacitación implementados por el área de consulta externa.
 Mejorar la comunicación entre jefes y empleados.
 Ayudar a conocer el proceso de capacitación del talento humano.

Un Modelo de capacitación es el presentado a continuación:

1- Curso de Relaciones Humanas

2- Curso de Servicio al Cliente
3- Curso Básico de Inglés
4- Curso Básico de Computación
5- Curso de capacitación de Seguridad Publica.
6- Curso de Valoración al Trabajo
7- Curso para manejar el stress

MODELO DE FICHA DE INSCRIPCIÓN

Nombre del Curso:

Fecha y lugar donde se impartirá

Nombre del instructor

Nombre del participante

114
No. De Registro
Puesto:
Área en que labora

Nombre, cargo del jefe de área

Ubicación física

Teléfono

Horario de trabajo

Firma del solicitante Firma del jefe inmediato

F. _____________________ F._____________________

Elaborado por: María Gemma Chávez

LISTA DE ASISTENCIA
Nombre del Curso:

Nombre del instructor

Lugar de impartición

ASISTENTES

Elaborado por: María Gemma Chávez

MODELO DEL CURSO DE CAPACITACIÓN

115
Nombre: Curso de Relaciones Humanas

OBJETIVO:

Propiciar a los participantes la importancia de mantener buenas

relaciones con los compañeros de trabajo internos y externos.

TEMARIOS:

- Motivación personal

- Importancia de la relación personal

- Claves para una comunicación efectiva

- Técnicas de selección grupal

- Trascendencia de las relaciones humanas

- Personalidad y conducta

- Manejo de conflicto

- El rol de la psicología laboral

Duración: 2 semanas

Horarios: Sábado: 8:00 AM – 12:00pm

Modelo del Diploma de aprobación del Curso

116
 HOSPITAL RODRIGUEZ ZAMBRANO
AREA DE CONSULTA EXTERNA

Otorga a:

EL PRESENTE DIPLOMA POR HABER ASISTIDO, PARTICIPADO Y

APROBADO EL CURSO DE CAPACITACIÓN DENOMINADO

CURSO DE RELACIONES
HUMANAS

Manta, _________________________

__________________________ ______________________

__________________________________
MODELO DE FORMATO DE EVALUACIÓN
OBJETIVO:

117
Conocer la opinión que tiene la persona al concluir el programa de capacitación.

INDICACION:
Marque según su criterio como le ha parecido el curso en el cual ha participado,
considerando los siguientes puntos.
Excelente 5
Muy bueno 4
Bueno 3
Malo 2
Deficiente 1

Nombre del curso:

- Fecha de evaluación Día_________ Mes__________ Año___________
- Nombre del Instructor (a):______________________________________
- Lugar: _____________________________________________________

DEL INSTRUCTOR
Dominio de tema que impartió: ___________________________________
Prepara sus secciones: _________________________________________
Fomentó la participación del grupo: ________________________________
Se comunicó con claridad: _______________________________________
Inició y concluyó puntualmente: ___________________________________
Supervisó el trabajo en equipo: ____________________________________
Ilustró el tema con casos prácticos: _________________________________
Su desenvolvimiento en el equipo fue profesional: _____________________
Dio a conocer y alcanzó los objetivos del curso: _______________________
Aclaró dudas: _________________________________________________

DEL CURSO:
Se alcanzaron los objetivos:_______________________________________
Los temas estudiados contienen un equilibrio teórico-practico:____________
Los temas contemplan una secuencia lógica:_________________________
Los materiales empleados fueron suficientes:_________________________

DEL GRUPO:
Los participantes se mostraron interesados:___________________________
Compartieron sus conocimientos y experiencias:_______________________
Se integraron con la atención de alcanzar los objetivos:__________________
La comunicación fue dinámica entre los miembros:______________________
La actitud del grupo fue positiva:____________________________________
La actitud del grupo hacia el instructor y coordinadores fue cordial y de respeto:
______________________________________________________________

APRECIACION GENERAL DEL CURSO:

Lo que más me gusto del curso: ____________________________________
Lo que menos me gusto del curso: __________________________________
Me gustaría participar en los siguientes cursos de capacitación: ___________
Elaborado por: María Gemma Chávez
6. Evaluación del Desempeño

118
El formulario se aplicará de acuerdo al formato presentado por el
Ministerio de Relaciones Laborales del Ecuador

119
120
ANALISIS DE RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

APELLIDOS NOMBRES CEDULA DENOMINA UNIDAD CIUDAD CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACI ESCALA DE
DE CIÓN DEL DEL JEFE DEL ÓN TOTAL CALIFICACIÓ
IDENTID PUESTO INMEDIATO (%) CIUDADANO (%) N
AD ( - %)
            0% 0% 0%  

            0% 0% 0%  

            0% 0% 0%  

            0% 0% 0%  

            0% 0% 0%  

1.- Todo servidor que en la escala de calificación tenga un

resultado de REGULAR se deberá proceder acorde a lo que
dispone la norma de Evaluación del Desempeño.
2.- Para todo servidor que en la escala de calificación tenga
un resultado de INSUFICIENTE, se deberá proceder a realizar
el respectivo sumario administrativo.

121
Aparte de aplicar el formulario, de manera interna para el área de consulta
externa se ejecutará lo siguiente:

Aunque el proceso se realiza formalmente en el período anual, requiere

seguimiento y acompañamiento por parte del jefe.

El proceso está diseñado para:

• Generar procesos de evaluación, retro-alimentación, planeación y

seguimiento de metas y objetivos comunes.
• Mejorar el desempeño en lo relativo a eficiencia y/o calidad en las
labores.
• Proveer información a sistemas de reconocimientos orientados a
incentivar logros y resultados excepcionales.
• Proveer información para planes y programas de desarrollo de
personal.

I. El Proceso de Evaluación de Desempeño comprende la

autoevaluación y entrevista de desempeño, los acuerdos de
mejoramiento y desarrollo y la actualización y precisión de objetivos
anuales. El área de consulta externa ha establecido unos mínimos
comunes que aseguren la unificación en el desarrollo del proceso de
Gestión de Desempeño. Estos mínimos comunes son:

a) El origen del proceso es la autoevaluación por parte del

colaborador. El jefe inmediato superior programará una entrevista
en la que revisarán conjuntamente los objetivos alcanzados, las
causas (si las hubiere) de no alcance, las metas para el siguiente
periodo y los apoyos requeridos para dar desarrollo personal y
laboral al colaborador. Esta evaluación debe documentarse y
generar registros (firmados por los involucrados). Si el colaborador

122
 no estuviese de acuerdo con lo revisado en la reunión, no firma su
evaluación y se revisará con el siguiente nivel de mando.

b) Se aplica a personal de planta. Personas recién contratadas deben

realizar el proceso a los meses de contratación (otorgamiento de
planta).

c) Para quienes cambien su rol o área de trabajo, el proceso de

evaluación deberá ser coordinado entre los jefes de las áreas
involucradas. Cada uno de ellos evaluará de acuerdo al tiempo que
el empleado se desempeño en su área y la calificación final será la
resultante de promediar lo obtenido en las dos entrevistas.

J. Administración del Conocimiento

La noción de Administración del Conocimiento se encuentra ligada a la de

Capital Intelectual el cual representa los activos intangibles de una
institución y dentro del mismo son representativos el Desarrollo Humano
(las personas), el Capital Estructural (el saber hacer) y Capital Relacional
(los contactos y relaciones institucionales).

Hoy en día las instituciones de salud acumulan conocimiento, este es su

principal activo y su administración permite dar oportunidades para el
mejor desarrollo individual y del equipo. Este conocimiento se adquiere
identificando experiencias positivas y negativas que son traducidas hasta
convertirlas en aprendizaje.

I. El departamento de Talento Humano y el área de consulta externa

buscará a través de la Administración del Conocimiento formalizar y
sistematizar los procesos de identificación, administración y control

123
 del talento, incluyendo todos los procesos relacionados con la
administración del conocimiento generado en la empresa:

• los sistemas de comunicación formal de la organización,

• su estructura de procesos en términos de cadena de valor
• los sistemas informáticos a través de los cuales la información y
formación se almacena, clasifica y distribuye a lo largo de toda la
estructura de la empresa.

El objetivo es transformar los conocimientos generados por las personas

en información susceptible de ser almacenada, clasificada y distribuida
para que resulte accesible a quien la necesite en el momento adecuado.

Las Direcciones estarán en un continuo proceso de identificación del

conocimiento que producen los colaboradores para convertirlo en
información que pueda ser re-utilizada por el resto de los participantes de
la institución.

II. El departamento de Talento Humano y Capital Intelectual identificará

el modo en que las personas utilizan la información para generar
nuevos conocimientos, los procesos de comunicación informal, la
capacidad de trabajo en equipo, y la motivación que los colaboradores
pueden tener o no para compartir sus conocimientos.

III. El departamento de Talento Humano y Capital Intelectual pondrá el

conocimiento a disposición del personal que desee aprender y
actualizarse y de acuerdo a los procedimientos prestablecidos para
ello; también fomentará el aprendizaje y la mejora continua a lo largo
de la carrera laboral del empleado y diseñará los servicios necesarios
para hacerlos asequibles a cualquier nivel educativo, sexo, edad o
puesto.

124
IV. Dentro de este proceso el departamento de Talento Humano y Capital
Intelectual diseñará y pondrá en práctica una serie de actividades
encaminadas a detectar, difundir y mantener las “mejores prácticas”
dentro del área de consulta externa, haciéndola mas competitiva,
eficiente y rentable.

V. Para cubrir esas finalidades, promoverá la creación de una cultura de

aprendizaje continuo y de auto-aprendizaje apoyando esta labor en
los Jefes inmediatos y en las comisiones. El conocimiento bien
aplicado se convierte en productividad y mejor desempeño del
colaborador con lo que mejora su remuneración.

VI. Existen dos tipos de Comisiones: Las Laborales y las de Proyecto.

Las comisiones de Proyecto se puede definir como: la reunión
periódica de los involucrados en la mejora de un proceso, con el fin de
analizar las causas de mejora o error en un proceso y proponer e
implementar soluciones, podemos encontrar ciertas características en
una Comisión:

• El grupo está formado por entre 5 y 10 personas, con diferentes

cargos y funciones, pero con igual voz y voto.
• Los integrantes eligen entre ellos a las personas que deben
desempeñar los siguientes papeles:

Moderador. Es el responsable de dar orden a las sesiones, dando

el uso de la palabra, manteniendo al mínimo las intervenciones no
solicitadas, evitando las conversaciones particulares y definiendo
los tiempos para cada punto de la sesión.

Secretario. Es el responsable de recabar los puntos vistos en la

reunión, así como los acuerdos y tareas pendientes. Debe elaborar

125
 el acta de la sesión e incluirla en la carpeta de comisión. Este
puesto se rotará de manera semanal.

Cada comisión tendrá un asesor metodológico designado, quien no

tiene ni voz ni voto en el mismo, pero quien periódicamente asistirá
a las sesiones para dar consejos únicamente de carácter
metodológico. Este asesor estará a disposición de los integrantes
para resolver dudas sobre el uso de herramientas y reportes.

• La comisión se reúne periódicamente, por un tiempo

predeterminado.

• Después de cada sesión, el grupo de asistentes llena su formato de

reporte de sesión.

• Toda la información generada por la comisión se mantiene en la

“Carpeta de Comisión”, referencia y fundamento de las acciones
tomadas por el equipo, así como constancia viva del seguimiento
estricto de la metodología por parte del equipo.

J. Administración del Clima Laboral

El jefe es el responsable del sano clima laboral. Para Garantizar la

creación de un ambiente propicio, el Jefe tratará de traducir la regla de
oro, en la regla de trato en su departamento. Esta regla de oro persigue
generar el ambiente propicio necesario para llevar a cabo el trabajo dentro
de un ambiente de cordialidad.

Esta regla de oro se compone de: Respeto, Confianza, Justicia,

Afecto y Compartir la alegría.

126
Dentro de su tarea será importante que el Jefe busque la manera de
encontrar y traducir en acciones concretas esta regla de oro.

Esto va más allá pero no descarta el que en los aspectos relacionados

con los empleados deben siempre cumplirse estrictamente los derechos y
deberes establecidos por las leyes y los contratos. Tales aspectos se
deberán mover siempre en el campo jurídico de la Administración de
Personal.

En todas las órdenes e Instrucciones, los jefes deberán cuidar, no

solamente de que se respeten los derechos y deberes de la institución de
salud y los empleados, sino principalmente, del coordinar del mejor modo
posible los intereses de ambos, en forma de que se armonicen y
obtengan simultáneamente.

Control Administrativo

 El Jefe Inmediato será el responsable de estar al pendiente del

registro de las incidencias de su colaborador, apoyándose en hoja de
servicios. Los conceptos que deberán de considerarse en este control
son: asistencias, retardos, faltas y permisos, vacaciones,
incapacidades por accidentes de trabajo o enfermedades, plan de
prestaciones (como pago de primas por matrimonio, nacimiento de un
hijo, etc., u otras si las hubiere), entre otros.

K. Incentivos

Los incentivos que se sugieren para estimular al personal del área de

consulta externa del Hospital Rodríguez Zambrano es el siguiente:

127
 Bonos: algún incentivo monetario o en mercadería que reconozcan su
labor y desempeño.
 Refrigerio de lunes a sábados: con el fin de mostrar que se interesan
por ellos y que reconocen el esfuerzo que hacen.
 Acciones de reconocimiento para que la Institución no incurra en
costos.
 Cumpleañero del mes: La Institución le entrega una tarjeta de
felicitación por su cumpleaños y se le parte un pastel con el fin de
fortalecer lazos de amistad entre empleados.

128
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

De las informaciones obtenidas en la investigación de campo se

presentan las siguientes conclusiones:

1. El area de consulta externa cuenta con una estructura organizacional

eficaz que permite el logro de los objetivos empresariales,
considerando que el talento humano es un elemento clave para lograr
el éxito del área de consulta externa; pero no cuenta con manuales de
procedimientos actualizados, por tal razón se realizo la propuesta
basada en un modelo de gestión de talento humano.

2. Las técnicas de reclutamiento utilizadas para el personal que ingresa

a laborar al área de consulta externa son mediante avisos de
periódicos y por concurso de méritos; de igual forma se aplica una
prueba de conocimientos para evaluar la preparación académica
acorde al perfil del puesto para que se postula el aspirante.

3. En el area de consulta externa señalan que la capacitación se realiza

eventualmente; mientras que un 33% manifiesta que sólo se realiza
en algunas ocasiones cuando se incorpora un programa nuevo del
Ministerio de Salud Pública.

4. La evaluación del talento humano se realiza mediante el formulario

MRL-EVAL-01 establecido por el Ministerio de Relaciones Laborales
utilizando el desempeño por competencias.

129
5. Con lo que no se contaba era con formularios de registro actualizado
de la información que concierne al personal de que labora en la
consulta externa del Hospital Rodríguez Zambrano

6. En la etapa de organización se estructuró un formulario de modelo de

cuestionario del cargo que desempeña; asi mismo una guía para
explorar valores morales.

7. Se ejecuto las políticas referentes al talento humano en donde se

desglosan los aspectos principales a tomar en cuenta para el manejo
de las Relaciones Laborales dentro del área de consulta externa del
Hospital Rodríguez Zambrano.

8. Se formuló modelo de cursos de capacitación con el fin de propiciar a

los participantes la importancia de mantener buenas relaciones con
los compañeros de trabajo internos y externos.

130
RECOMENDACIONES

1. Que el Departamento de Talentos Humanos del Hospital Rodríguez

Zambrano, aplique el Modelo de Gestión del Talento Humano
presentado en la propuesta, para mejorar el desempeño laboral del
personal del área de consulta externa.

2. Se recomienda al Hospital Rodríguez Zambrano, que continúe

realizando la Planificación del Talento Humano, para mejorar la
eficiencia laboral del personal del área de consulta externa.

3. Se sugiere que mantengan actualizados los programas de

capacitación para mejorar la productividad del personal de consulta
externa.

4. Que se brinden mejores programas de beneficios, incentivos y

remuneraciones, para mejorar el desarrollo profesional y por ende
lograr mayor competitividad del Hospital Rodríguez Zambrano de la
Ciudad de Manta en lo relacionado al sector salud.

5. Que se considere las opiniones del personal que labora en el área de

consulta externa para mejorar la atención al usuario.

6. Que el Hospital Rodríguez Zambrano aplique el formulario de

evaluación presentado en la propuesta para explorar y conocer la
actitud y valores morales a todo su personal del área de consulta
externa y si es posible a todas las áreas para evaluar y proponer
alternativas que permitan obtener resultados objetivos de
productividad laboral.

131
 BIBLIOGRAFÍA

1. Adalberto Chiavenato, (2002) Gestión de talento humano 1 edición Mc

GrawHill, Colombia.
2. Aiteco Consultores, SL. C/Camino de Ronda, 101 (2011); consideran
un Modelo
3. Bohlander. Snell. Sherman. (2009) Administración de Talentos
Humanos. 12ª Edición.
4. Bonilla, Gilberto (2011) Estadística II. Editorial UCA El Salvador.
5. De Welsch,Hilton & Gordon (2010). El proceso administrativo.
[Documento
enlínea].Disponible:http://www.geoogle.com/organización/elprocesoad
ministrativo.htm [Consulta: 2003, Abril ] Mexico: Mc Graw – Hill Book
Company
6. Deymor B. Centty Villafuerte (2009) "Liderazgo y Realidad
Nacional"(La esencia del lider)
7. Diccionario de la Real Academia de la lengua Española. 2011
8. Drovetta, Mabel Susana (2010). Diccionario de Administración y
Ciencias afines. Editorial Mc Graw Hill.
9. Enciclopedia del Management (2011)
10. Enciclopedia Encarta 2010.
11. Enciclopedia Temática Campus, CD 7 (2011);
12. Hitt, Michael A; (2008); modelo sitaucional de liderazgo
13. Idalberto Chiavenato. (2010) “Gestión de Talento Humano”
14. Investigación de Operaciones de la Escuela de Administración y
Contaduría (2010),
15. Kast, Fremont E. (2008). Administración en las organizaciones,
Enfoque de sistemas y de contingencias. (4 ª ed.) México: McGraw -
Hill Interamericana de México, S.A
16. Koontz H, Weihrich (2008) en su enciclopedia de Administración una
perspectiva global

132
17. Koontz H. Weihrich H. (2008) Administración una perspectiva global,
Mc GrawHill 11 edición México.
18. MASCAREÑAS, J. (2009) Manual de Fusiones y Adquisiciones de
Empresas, Mc Graw Hill, España.
19. Mascareñas, J. en su Manual de Fusiones y Adquisiciones de
Empresas (2009)
20. Michael Ed, “La guerra por el talento” (2010). Grupo editorial Norma.
Prologo XIII
21. Popin Dictionary. (2011) Home page. 114.
22. Robbins, Stephen P. (2010) . Administración teoría y practica. (4 ª ed.)
México: Prentice – Hall Hispanoamericana, S.A
23. Stoner, James A. (2008) Fundamento de administración 6 edición
Prentice Hall, México.
24. Stoner, James A. (2008) Fundamento de administración 6 edición
Prentice Hall, México.
25. Stoner, James A.F. (2008). Administración (6 ª ed.) México: Prentice -
Hall Hispanoamericana, S.A

LINKS

www.monografias.com

www.gestiopolis.com

133
ANEXOS

0
1
 ENCUESTA DIRIGIDA A DIRECTIVOS
Nombre________________________________________

GESTION DEL TALENTO HUMANO

1. Planificación del Talento Humano

a. ¿El Área de Consulta Externa cuenta con una estructura

organizacional que permita el logro de objetivos empresariales?

Si______ No_______

b. ¿Considera usted al Talento Humano como un elemento clave para

lograr el éxito del área de consulta externa?

Si______ No_______

c. ¿Tiene el departamento manuales de procedimientos actualizados?

Si______ No_______

d. ¿Cuáles son las técnicas de reclutamiento externo que se utilizan

para el personal que desea incorporarse en el área de consulta
externa?

Avisos de periódicos _______

Por concurso de méritos _______
Recomendaciones personales _______

e. ¿Qué técnicas de selección son las que utilizan preferentemente?

Entrevista de selección _______

Prueba de conocimientos _______
Pruebas de personalidad _______
Otros _______

2
2. Capacitación del Talento Humano

a. Se capacita al personal

Si______ No_______

b. Con que frecuencia se realiza la capacitación

Al ingreso a la institución _____

Eventualmente ______
En función de programas ______
No se realiza ______

3. Evaluación y Desarrollo del Talento Humano

a. Se evalúa al personal

Si______ No_______

b. Con que finalidad se realiza la evaluación

Para evaluar los niveles de productividad _____

Para medir el grado de satisfacción _____
Para cumplir la evaluación del Gobierno _____

c. Con que frecuencia se evalúa

Mensual ______
Trimestral ______
Semestral ______
Anual ______

3
 ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL DE CONSULTA
EXTERNA DEL HOSPITAL RODRIGUEZ ZAMBRANO
Nombre________________________________________

DESEMPEÑO Y COMPETENCIAS

Much Poco Nada

o
ACTITUD
Mantiene una mente y posición positiva hacia el trabajo
y los resultados.
Usted inspira y trasmite entusiasmo hacia los demás.

INTEGRACIÓN A LA INSTITUCIÓN
Identifica y apoya los objetivos y metas de la
institución.
En qué medida participa en actividades programadas
por los directivos.

PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL TRABAJO

Cumple con los procedimientos establecidos para su
desempeño laboral y tiene actitud para anticipar y
prever hacia delante sus operaciones y en ordenar su
trabajo y otros

PRODUCTIVIDAD
Cómo analiza su desempeño efectivo y competente
Alcanza los resultados esperados de su trabajo
haciendo uso eficiente de los talentos

RESPONSABILIDAD
Trata de superar los obstáculos para cumplir con los
requerimientos del puesto
En qué medida Cumple con el trabajo que se le ha

4
asignado

Muestra compromiso y responsabilidad en su

desempeño

Conoce y respeta las políticas de la institución en lo que

respecta a las obligaciones como miembro a la
organización
En qué medida cumple las normas relacionadas con la
asistencia al desempeño de su labor

PRO ACTIVIDAD Y CONOCIMIENTOS DEL

TRABAJO
Desempeña su trabajo con habilidad, capacidad y
disposición positiva para generar acción
Es creativo y le gusta impulsar la Innovación en su
trabajo
Conoce las técnicas, procesos y procedimientos para
realizar el trabajo

RELACIONES LABORALES
Mantiene comunicación con sus jefes, compañeros,
colaboradores y pacientes.
Propicia un ambiente de cordialidad y respeto

5
6
7
8
9