FACTORES CRITICOS PARA MINIMIZAR

LA RESISTENCIA AL CAMBIO DURANTE UNA

REINGENIERIA QUE IMPLIQUE LA
DE UNA TECNOLOGÍA DE INFORMACION

TESIS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS
DE INFORMACIÓN

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y D I ESTUDIOS

SUPERIORES D6 MONTERREY
CAMPUS MONTERREY

POR
NADIA YOLANDA ALVAREZ MEXIA

MARZO 2000
 FACTORES CRÍTICOS PARA MINIMIZAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
DURANTE UNA REINGENIERÍA QUE IMPLIQUE LA IMPLANTACIÓN DE UNA
TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

TESIS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

POR

NADIA YOLANDA ALVAREZ MEXÍA

MARZO 2 0 0 0
 INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY

DIVISÓN DE GRADUADOS EN COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y

COMUNICACIONES

PROGRAMAS DE POSGRADO EN COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y

COMUNICACIONES

Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis de

la Ing. Nadia Yolanda Alvarez Mexía sea aceptada como requisito parcial
para obtener el grado académico de Maestro en:

ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

Comité de tesis:

Ing. Jorge Ricardo Rendón Blacio, MC

ASESOR PRINCIPAL

Dr. David Ángel Alanís Dávila

SINODAL

Dra. María del Socorro Marcos de Khan

SINODAL

Carlos Scheel Mayenberg, PhD

Director de los Programas de Posgrado en Computación, Información y
Comunicaciones

MARZO 2000
 DEDICATORIA

Esta tesis no sólo es un trabajo de investigación sino es un recuerdo de

mi vida, al repasar cada una de sus páginas siempre vendrán a mí
recuerdos, cada uno de ellos representando cambios, alegrías,
sufrimientos y sacrificios que experimenté a lo largo de su realización, en
mi vida profesional y personal.

Es por ello que está tesis está dedicada a todas aquellas personas que
me permiten formar parte de su vida y forman parte de la mía, pues ello
enriquece mi ser día a día. A mi FAMILIA por el aprendizaje de entender y
tolerar la convivencia más compleja pero hermosa a la vez. A DIOS, que
me permite el balance entre lo tangible e intangible y especialmente al
AMOR que se ha presentado cuando creí que ya no existía esperanza.
 RECONOCIMIENTOS

Al Ing. Ricardo Rendón, por permitirme aprender y enriquecerme con

sus conocimientos. Agradezco su paciencia y su guía para la realización
de este trabajo.

A la Dra. María del Socorro Marcos, por su entusiasmo, motivación y

confianza en mí. Gracias por todo el apoyo incondicional en mi vida
profesional y personal.

Al. Dr. David Alanís, por sus aportaciones para la mejora de esta
investigación. Agradezco su sentido del humor y sus conocimientos, los
cuales contribuyeron a la culminación de esta tesis.

A las empresas que colaboraron en brindarme su tiempo, información y

asesoría para la realización de este proyecto.

Al Ing. Anibal Silvestri, por permitirme formar parte de su equipo de

trabajo. Gracias por creer en mí y por brindarme su apoyo en todo
momento.
 RESUMEN

Esta tesis tiene como objetivo determinar los factores críticos que
pueden minimizar la resistencia al cambio en un proyecto de reingeniería
que implique la implantación de una tecnología de información.

En el primer capítulo se cita el objetivo de este trabajo de investigación,

la estructura del documento y la necesidad del producto final. En el
capítulo dos el autor refuerza la investigación con revisión bibliográfica
donde se citan las opiniones de diversos autores relacionados con los
temas de reingeniería, tecnología de información, factor humano y
resistencia al cambio, que son las variables principales en las que se
enfoca esta tesis para obtener el resultado final.

En el capítulo tres se explica la metodología que el autor utilizó para

realizar la investigación de campo y en el capítulo cuatro se mencionan los
datos que se obtuvieron en ésta. La información obtenida a través de las
entrevistas se respaldan con la opinión personal del autor, de acuerdo a
las actitudes y situaciones observadas durante este proceso.

Para concluir la tesis, en el capítulo cinco se mencionan los factores

críticos (producto final de la investigación) con una explicación personal a
cada uno sustentada por la opinión de expertos en el área y las
conclusiones del autor producto del trabajo realizado.
ÍNDICE
Página

Lista de Tablas 4
Lista de Figuras 5
CAPITULO 1 6
1.1 Introducción 6
1.2 Objetivo 7
1.3 Identificación del problema 7
1.4 Justificación de la investigación 7
1.5 Necesidad de establecer los factores críticos 8
1.6 Estructura del documento 9
1.7 Conclusiones 10
CAPITULO 2 11
2.1 Introducción 11
2.2 Definición de cambio 11
2.3 Tipos de cambio 14
2.4 Administración del cambio 15
2.5 Cultura vs. cambio 19
2.6 Resistencia al cambio negativa vs. positiva 22
2.7 Definición del concepto Recurso Humano (opiniones de diversos
autores) 26
2.8 Rol del Recurso Humano en las organizaciones 28
2.9 Rol del recurso humano en el área tecnológica 30
2.10 Definición y Evolución del concepto Reingeniería 33
2.11 Opinión de diversos autores sobre el concepto de Reingeniería 38
2.12 Definición de Tecnologías de Información 41
2.13 Evolución y tipos de Tecnologías de Información 43
2.14 Rol de la tecnología de información en las organizaciones 46
2.15 Relación de las variables (Conclusión) 48
CAPÍTULO 3 50
3.1 Introducción 50
3.2 Revisión Bibliográfica para la elaboración de la investigación 50
3.3 Plan de investigación 53
3.4 Metodología y Métodos 54
3.5 Instrumentación 55
3.6 Justificación de estudiar tres casos donde las empresas se desarrollan
en áreas diferentes 56
3.7 Conclusiones 57

CAPÍTULO 4 58
4.1 Introducción 58
4.2 Casos de Estudio 59
4.2.1 CASOGRUMA 59
4.2.1.1 Organización GRUMA 59
4.4.1.2 Antecedentes del caso 60
4.4.1.3 Estructura de GRUMA 65
4.4.1.4 Fases del proyecto 67
4.4.1.5 Lecciones aprendidas durante el proyecto 72
4A.1.6 Factores en el entorno de negocio que pueden impactar el éxito
en la implantación de un ERP 74
4.4.1.7 Retroalimentación Personal 75
4.2.2 CASO DEPARTAMENTO DE BECAS DEL ITESM CAMPUS
MONTERREY 76
4.4.2.1 Departamento de Becas y/o Financiamientos del ITESM
Campus Monterrey 76
4.4.2.2 Estructura del Departamento de Becas 77
4.4.2.3 Fases del Proyecto 78
4.4.2.4 Retroalimentación Personal 86
4.4.3 CASO HOSPITAL SAN JOSÉ 87
4.4.3.1 Hospital San José 87
4.4.3.2 Estructura del Hospital San José 88
4.4.3.3 Fases del Proyecto 88
4.4.3.4 Retroalimentación Personal 98
4.3 Conclusión 98

CAPÍTULO 5 99
5.1 Introducción 99
5.2 Aciertos y Desaciertos en el proyecto de cada empresa 100
5.3 Factores Críticos 103
5.4 Prioridad de importancia de los factores críticos de acuerdo a cada
empresa analizada 111
5.5 Conclusiones 112

CAPÍTULO 6 114
6.1 Introducción 114
6.2 Gráfico 115
6.3 Conclusiones 117
6.4 Recomendaciones para trabajos futuros 118

ANEXO 1 119

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 121

VITA 127
LISTA DE TABLAS

Título Página
Tabla 2.1 Administración de sistemas y Administración de Cambio 15
Tabla 2.1 (Continuación) Administración de sistemas y Administración de
Cambio 16
Tabla 2.2. Estados emocionales expresados o evocados por las Dinámicas
emocionales 20
Tabla 2.3 Tabla de comparación culturas progresistas vs.
Resistentes 22
Tabla 5.1 Cuadro sinóptico de aciertos y desaciertos en el proyecto de cada
empresa 101
Tabla 5.1 (Continuación) Cuadro sinóptico de aciertos y desaciertos en el
proyecto de cada empresa 102
Tabla 5.2 Estructura horizontal vs. Estructura vertical 107
Tabla 5.3 Cuadro sinóptico del orden de importancia que tuvieron los
factores críticos en cada empresa analizada 111
Tabla 6.1 Cuadro relacional Variable - Factores Críticos y puntos
relevantes 116
Tabla 6.1 (Continuación) Cuadro relacional Variable - Factores Críticos y
puntos relevantes 117
LISTA DE FIGURAS

Título Página
Figura 2.1. Modelo de dinámicas del cambio 13
Figura 2.2. Los seis principios de una Administración de Cambio Eficien 17
Figura 2.3. Modelo de Estaciones de Trabajo de Multinivel 21
Figura 2.4. Representación de cómo las emociones dinámicas son
influenciadas por los cambios dinámicos 25
Figura 2.5. Modelo de alineación de gente, procesos y tecnología 31
Figura 2.6. Participación del Recurso Humano en el ciclo de vida de los
Sistemas de Información 32
Figura 2.7. Modelo representativo del éxito de los sistemas de
información 33
Figura 2.8. Viaje de una compañía hacia la mejora orientada a los
procesos 35
Figura 2.9. Estrategia de reingeniería 36
Figura 2.10. La curva emergente de la sexta generación 39
Figura 2.11. Ciclo de innovación y rediseño 39
Figura 4.1 Etapas de la Implementación del Proyecto 83
Figura 4.2 Modelo Conceptual 95
Figura 4.3 Cargos - Abastecimientos 96
Figura 4.4 Distribución de Equipo de Cómputo 97
Figura 5.1 Interacción de la autonomía del equipo e interdependencia de
las actividades 104
Figura 5.2 Representación de la alineación metas de la empresa con el
proyecto 105
Figura 6.1 Gráfico Relacional de Variables 115
"La mayoría de los problemas que
existen en el mundo ya están
resueltos, sólo que hemos ignorado
su solución" (citado por Melissa A.
Cook).
CAPITULO 1.

1.1 Introducción

Hoy en día los cambios se han dado a todos los niveles: legislación,
economía, formas de hacer las cosas, tecnología, organizaciones. Sin
embargo, el cambio que se vive en la actualidad es más rápido que en
épocas anteriores, esto debido a factores como el uso de tecnología de
información, el cual está transformando la forma en que se producen y
distribuyen los bienes y servicios.

Alrededor de esta situación se han creado mitos y leyendas, como: la

tecnología de información soluciona todos los problemas, la tecnología
garantiza una buena administración de la información, etc. Estas
leyendas o mitos han surgido de ideas erróneas hacia el uso e
implantación de la tecnología de información como estrategia
organizacional. Una de las ideas y que por su naturaleza obstruyen la
eficiente implantación de una tecnología es la resistencia al cambio que
manifiesta el recurso humano de la organización, partiendo de la idea
equivocada de que una máquina desplaza todo conocimiento humano.

La situación se complica cuando la implantación de tecnología

demanda una reestructuración organizacional, es decir, ajustar las
características de la cultura, valores y estilo de trabajo para que la
herramienta tecnológica represente un camino viable para alcanzar los
objetivos de la empresa, todos estos cambios se resumen en una palabra,
reingeniería.

Resulta complicado para la mayoría de las organizaciones tener que

lidiar con dos fenómenos que pueden significar el surgimiento de grandes
conflictos organizacionales. Es evidente que para el personal de una
organización le resulta casi inconcebible cambiar de manera radical su
herramienta de trabajo y además reestructurar o eliminar sus antiguos
métodos laborales.

La mayoría de las empresas que se enfrentan a este problema optan

por ignorarlo o pasarlo a segundo término, enfocando su atención en lo
que ellos consideran los grandes problemas y pasando por alto aquellos
"pequeños detalles".

Desdichadamente no existen recetas universales, cada empresa debe

marcar su propio camino, motivada por las circunstancias y elementos que
la constituyen, sin embargo la elaboración de estrategias para encontrar
mejores alternativas de solución, pueden basarse en un conjunto de
factores, los cuales no aseguren el éxito, pero tomados en consideración
guíen a las organizaciones por un mejor camino estratégico, para poder
decidir y actuar adecuadamente.

1.2 Objetivo

Determinar los principales factores críticos que las organizaciones

deben considerar para formular estrategias viables con el fin de controlar
el fenómeno de resistencia al cambio manifestado por el recurso humano
en proyectos de reingeniería que implican la implantación de tecnología.
Con base en esto, se estudiará tres casos reales, que conjunte los dos
elementos.

1.3 Identificación del problema

En un proceso de investigación, es necesario identificar el problema. El

problema se identifica con la carencia de considerar una serie de factores
críticos, cuyo análisis y consideración permitan a las organizaciones o
áreas de trabajo identificar las estrategias que permitan un mejor control o
eliminación del factor resistencia al cambio.

Esta situación se complica cuando el proceso de cambio no solo

involucra a un fenómeno sino a dos, los cuales se identifican como
reingeniería e implantación de tecnología de información.

1.4 Justificación de la investigación

En los últimos años las organizaciones sufren una constante evolución.

Si una compañía no cambia, corre el riesgo de no permanecer en el
mercado. La mayoría de estos cambios tienen el objetivo de enseñar y
aprender a la organización una "mejor manera de hacer las cosas". La
parte difícil de cualquier proyecto que involucre un cambio y la
implantación de una nueva herramienta, es lograr el entusiasmo y
participación de la gente. [Stout, 1999].
 Parte de la justificación de esta tesis esta estrechamente ligada con los
errores que se cometen por el hecho de ignorar la opinión del recurso
humano involucrado en un proyecto de reingeniería paralelo a la
implantación de una tecnología. El estudio de casos reales cuyas
situaciones involucren fenómenos y variables similares, permitirán
determinar una serie de factores críticos que representen una guía útil en
la planeación y coordinación de este tipo de proyectos.

1.5 Necesidad de establecer los factores críticos

En este punto se contempla el hecho de que al realizar un análisis de

esta situación, las personas involucradas en ésta serán capaces de planear
de una manera adecuada la reingeniería e implantación de una tecnología,
considerando la manifestación del factor resistencia al cambio por parte
del recurso humano involucrado en el proyecto.

Es importante mencionar que la resistencia al cambio no siempre es

negativa, ya que este factor involucra, no-solo la cultura organizacional o
personal del trabajador, es relevante el hecho que una persona que se
desenvuelve en cierta actividad conoce los puntos críticos y claves de la
misma. Cuando se decide implantar una tecnología producto de una
reingeniería, ésta no siempre es la adecuada. Es por ello que en este
trabajo de investigación se considerará el factor resistencia al cambio no
como un aspecto negativo en su totalidad, sino como una variable con dos
vertientes y cuyo estudio apoyará a la determinación de los factores
críticos.

Haciendo referencia al punto anterior, se hace hincapié en que la

participación del recurso humano en estos proyectos, es importante para
determinar los factores críticos, ya que estos surgen a raíz de su
percepción hacia el cambio y las manifestaciones que éste conlleva.
1.6 Estructura del documento

CAPITULO 1.

En este capítulo se cita la introducción global de la tesis, así como los

argumentos que justifican y avalan el desarrollo de este trabajo de
investigación. Para una mejor interpretación, el autor de esta tesis decide
explicar la estructura de la misma. Dicha estructura cita una pequeña
descripción del contenido de cada capítulo.

CAPITULO 2.

Se define el concepto de resistencia al cambio, así como clasificaciones

y tipos del fenómeno. Estas clasificaciones y tipos son propuestos por
diferentes autores, los cuales han estudiado el concepto. De la
investigación se hace referencia a la participación y rol del factor humano
en situaciones de cambio, además de considerar las opiniones de
diferentes autores, los cuales realizan su particular analogía del concepto.

Se incluye el concepto de reingeniería, su evolución y el contraste con

otras corrientes, así como los diferentes tipos de tecnología y se define la
participación de ésta en las organizaciones. Para concluir el capítulo, se
establece la relación de los diferentes conceptos y fenómenos descritos
anteriormente. El texto de este episodio tiene como finalidad dar pie al
proceso de investigación, cuya utilización generará el producto final de
esta tesis.

CAPITULO 3.

En este apartado se menciona el método de investigación que el autor

de esta tesis utilizó para determinar el producto final de este trabajo.
CAPITULO 4.

Se cita la información obtenida a través de la investigación. Los datos

de este capítulo se presentan clasificados de acuerdo al caso
correspondiente en estudio, ya sea a través del documento de apoyo o las
entrevistas realizadas a las personas involucradas.

CAPITULO 5.

En este capítulo se presenta el análisis para la obtención del producto

final de la investigación, así mismo se cita y explica el producto final con
opiniones de diversos autores y del mismo autor de esta tesis.

CAPITULO 6

El capítulo seis, es el último de este trabajo de investigación. En él se

presentan las conclusiones del autor al finalizar la investigación y se citan
los trabajos futuros que se pueden desarrollar.

1.7 Conclusiones

Con los puntos citados anteriormente el autor avala la razón de ser de

este trabajo de investigación, aportando a través del desarrollo de esta
tesis el resultado final planeado.

Este capítulo ha tenido como objetivo citar los puntos principales que
serán desarrollados en capítulos posteriores.

10
CAPITULO 2.

2.1 Introducción

En este capítulo el autor cita opiniones de diversos autores expertos y

conocedores de cada una de las áreas relacionadas en el tema de
investigación. Esta información es obtenida a través de una revisión
bibliográfica de documentos electrónicos, revistas y libros. La mecánica
que ha utilizado el autor para depurar esta información es a través de la
lectura de todos los documentos y clasificando aquellos que por su
relevancia aportarán a este trabajo un valor agregado.

El capítulo presenta la información utilizando la siguiente estructura:

Resistencia al Cambio y conceptos relacionados

Recursos Humano y conceptos relacionados
Evolución de la Reingeniería y conceptos relacionados
- Tecnologías de Información y conceptos relacionados

El texto redactado en este capítulo así como algunas de las

aportaciones de los autores estudiados es respaldado por comentarios
personales del autor de esta investigación, obtenidos a través de la
experiencia personal o conocimientos previos en el área.

2.2 Definición de cambio

El cambio es una variable cotidiana en la vida de las organizaciones. El

cambio es persistente y persuasivo, más que en una excepción se ha
convertido en una regla. Las novedades e innovaciones tecnológicas
permiten dar un valor agregado a las organizaciones, sin embargo la
implantación de éstas representan un cambio [Puccinelli, 1998].

En nuestros días ningún tipo de organización es inmune al cambio, ya

no son válidos aquellos argumentos que citan que el cambio es exclusivo
de cierto tipo de empresas. El cambio se ha manifestado desde tiempos
atrás, se remonta a la época en que la principal fuente de producción y
empleo era la agricultura [TaylorMax, 1999].

Peters citado por Manrique y Saravia, [1996] establece que en la

actualidad, las organizaciones deben aprender a apreciar el cambio y a

11
aprovecharlo con la misma determinación con que han resistido el cambio
en el pasado, al respecto Smith [1999] afirma que el principal obstáculo no
es la resistencia sino la inercia para actuar y que la clave para solucionar
esta situación es la adaptabilidad de las personas, entendiéndose por
adaptabilidad aquel camino que provee la manera de hacer las cosas para
obtener los resultados esperados.

Las opiniones respecto a este fenómeno son tan variables como la

definición del mismo. Stout [1999] define el cambio como una forma de
aprender y pensar de las organizaciones, donde la parte difícil se concentra
en mantener entusiasta a las personas participantes del cambio. El
cambio es el camino que provee a las organizaciones una ventaja con
respecto a su competencia, ya que permite eficientar su operación,
minimizar el ciclo de desarrollo de un producto e incrementar la calidad de
los mismos [Hall, 1999].

El cambio es un riesgo que debe ser tomado con seriedad y con la

responsabilidad suficiente para afrontarlo [GrooverStan, 1998]. La vida
misma al igual que la economía y el mundo de los negocios son dinámicos,
impredecibles y lleno de sorpresas, nunca se sabe cual es el próximo
acontecimiento, el cambio no es una norma, es un proceso natural
[Sweeny citado por Harari, 1999].

12
 Huy [1999] propone el siguiente modelo que representa las dinámicas
del fenómeno cambio.

CAMBIO
PROPUESTO

RECEPTIVIDAD
(COGNICIÓN Y EMOCIÓN)

MOBILIZACIÓN
(ACCIÓN) APRENDIZAJE
(ADQUIRIDO POR EL
CAMBIO)

CONSECUENCIA
DE UN CAMBIO
RADICAL

Figura 2.1. Modelo de dinámicas del cambio (Fuente: Huy, 1999)

A través del modelo, Huy [1999], representa que después de un cambio

siempre se adquiere un aprendizaje y que este es constante, ya que la
propia naturaleza del fenómeno lo es, esto exige que las empresas se
renueven e innoven sus operaciones y en el cual tiene que ser participe el
recurso humano.

13
2.3 Tipos de cambio

Algunos autores no sólo se han limitado a definir el fenómeno cambio,

sino que además lo han clasificado. Estas clasificaciones son producto de
estudios realizados en proyectos u organizaciones. Autores como
Manrique y Saravia [1996], citan dos tipos de cambio:

1. Los cambios drásticos o radicales como u n rediseño de

operaciones para hacer más compacta la estructura
organizacional debido a la crisis económica del país.
2. Los cambios graduales como, establecer u n a cultura de
calidad en toda la organización.

Ellos aclaran que, para los dos tipos de cambios es necesario hacer
u n a planeación adecuada para después llevarla a cabo con mayor
facilidad. Boddy y Buchanan [1992] establecen los siguientes tipos de
cambio:

• Cambio de cultura en u n servicio de autoridad local

• Nueva estrategia de operación en u n a compañía de refinería
• Sistema de procesamiento de órdenes en u n a compañía de
computación
• Sistema de apoyo en una compañía de ingeniería
• Cambios en u n sistema de pagos de u n a empresa
• Sistema de mantenimiento computarizado en u n negocio
• Desarrollo de nuevos productos en una empresa de negocios
• Innovación tecnológica en un negocio

Boddy y Buchanan [1992] afirman que además de la clasificación del

cambio, existen cuatro elementos importantes los cuales se manifiestan en
diferentes proporciones, pero siempre están presentes en situaciones
donde el cambio es u n factor importante. Estos elementos son:

a) Tarea
b) Estructura
c) Tecnología
d) Recurso Humano

Considerar u n a o varías de las clasificaciones propuestas, tal vez no

garantice la optimización del proceso de cambio, pero si permite realizar
u n a clasificación propia a partir de las experiencias vividas durante el

14
proceso, y por consecuencia contar con un mapa de referencia que
considere el posible comportamiento del fenómeno.

2.4 Administración del cambio

En múltiples ocasiones los directivos de las organizaciones no

consideran todos las consecuencias que implica un cambio, existiendo
cierta dificultad para administrarlo, planearlo, alinearlo a los objetivos de
la empresa y controlar el impacto que esto representa [Wateridge, 1999].
Existe una disciplina llamada Administración de Cambio, la cual es
definida como una serie lógica de instrumentos para transmitir las
implicaciones de un cambio en la organización, así como la alineación de
la empresa para responder al fenómeno [Ettore, 1999].

La administración de cambio requiere de sistemas y estructuras

distintas a las utilizadas por la administración contemporánea [Boddy y
Buchanan, 1992].

Tabla 2.1 Administración de sistemas y Administración de Cambio

(Fuente: Boddy y Buchanan, 1992)

Sistema Proyecto
Tarea Común Poco común
Equipo Designado, Diversidad, temporal
conocimiento
Reglas y derechos Diseño establecido Incertidumbre, variable
Cultura Reglas y poder Tareas
Relaciones de trabajo Cooperación Negociable
establecida
Autoridad Clara, se refleja en el Ambiguo, pequeña
puesto dirección
Coordinación Jerárquica Red/Matriz
Recursos de Establecidos, rutinarios Nuevo, incierto
Información
Aprendizaje y actitud Deseable Esencial
de cambio

15
 Tabla 2.1 (Continuación) Administración de sistemas y Administración de
Cambio (Fuente: Boddy y Buchanan, 1992)
Momento Se mantiene por el Amenazante por el
sistema sistema
Tiempo Extenso, largo plazo Limitado, finito

Ettore [1999] propone a los administradores de cambio plantearse las

siguientes interrogantes con la finalidad de realizar su función
adecuadamente:

1. ¿Qué áreas de la compañía necesitan cambiar o cuáles son las

dificultades que implica el cambio?
2. ¿Qué oportunidades pueden ayudar a que la compañía se
movilice hacia el proceso de cambio?
3. ¿Cuál es la clave para lograr el éxito?
4. ¿Cuáles son los factores claves para afrontar los problemas
generados por el cambio?

- , Puccinelli [1998] clasifica a la administración del cambio en tres

a) Primera fase: se identifica la necesidad de cambio, se crea u n a

nueva cultura y valores de la organización con la finalidad de
alinear la estructura de la organización y determinar el papel de
los individuos en la administración de cambio. Sé seleccionarán
aquellos individuos con las capacidades suficientes para formar
parte de la administración de cambio.
b) Segunda fase: se motiva a los empleados para que acepten el
cambio. La motivación es transmitida a través de la
comunicación. El autor recomienda el uso de herramientas
tecnológicas como los productos de groupware (Sistemas para
trabajo colaborativo, significado de la palabra en español), ya que
éstos facilitan la comunicación.
c) Tercera fase: se mide los avances del proceso de cambio en la
organización. Determinar variables como cuántas personas se
han adaptado, cuántas no, etc., permiten establecer el progreso
de cambio.

No niego que el cambio es u n evento difícil, la administración de cambio

necesita de u n a constante reevaluación, redefinición y realineación, afirma
Puccinelli [1998].

La administración de cambio ha ocasionado tanto impacto en las

organizaciones que lo han detectado como parte de su compleja estructura,
que el ofrecimiento de servicios no se han hecho esperar por las

16
consultorías y desabolladores de software, a través del ofrecimiento y
diseño de herramientas que faciliten y permitan u n a óptima administración
del fenómeno. Stout [1999] afirma que la administración de cambio es u n
mercado inmenso, el cual ocasiona que empresas consultoras estén
ofreciendo métodos para integrar las habilidades de la empresa y sus
trabajadores. Este autor considera que la parte difícil de administrar u n
cambio es mantener motivada a las personas de la compañía, es por ello
que propone como medio efectivo la comunicación, clasificándola en dos
tipos:

a) Comunicación de "dos caminos": este tipo de comunicación no se

limita a la transmisión de información de la alta administración y
los puestos del mismo nivel, sino que trasciende a todos los
puestos de la empresa.
b) Comunicación interactiva: es más que enviar u n memo, es
mantener u n a constante comunicación utilizando medios
tecnológicos que faciliten el intercambio de información.

Las compañías hoy en día están conscientes de la importancia que

tienen las personas y la necesidad de comunicarse efectivamente [Stout,
1999]. Hall [1999] se refiere a la comunicación como uno de s u s seis
principios que según el autor garantizan la eficiencia de la administración
del cambio.

Sanción del
Proyecto

Administración y
Control del
Proyecto

Revisión del
Proyecto

Figura 2.2. Los seis principios de una Administración de Cambio Eficiente

(Fuente: Hall, 1999)

Implementar un cambio en una organización es un evento único, el

cual no puede tratarse de igual manera, el grado de innovación varía
[Bobby y Buchaman, 1992]. Bobby y Buchaman [1992] proponen ocho

17
puntos que deben considerarse para asegurar una efectiva administración
de cambio:
1. Asegurar las metas de la empresa
2. Conocer lo que los departamentos esperan del cambio
3. Asegurar los recursos
4. Promover la comunicación entre los involucrados
5. Informar al equipo de trabajo las razones en las cuales se
fundamenta el cambio
6. Visualizar cómo se integrará cada una de las partes involucradas
7. Establecer de manera clara las reglas
8. Informar a las personas de los beneficios que éstas obtendrán

Por su parte Stark [1998] no propone un método para facilitar o llevar

acabo de una mejor manera la administración del cambio, sino que la
incluye como uno de los puntos clave para tomar las decisiones correctas
ante actividades de cambio.

1) No usar la frase "Es un negocio como cualquier otro": hablar

abiertamente sobre las diferencias que implica el cambio en la
organización, dar una razón lógica y no asumir que las personas
involucradas lo saben todo.
2) Comunicación: la comunicación puede tornarse difícil en la etapa
de cambio, sin embargo es importante transmitir los eventos al
equipo de trabajo, aunque en ocasiones suene repetitivo. Es más
sano que las personas nos digan "ya lo dijiste" a que afirmen "no
nos dijiste".
3) Tratar a todos con dignidad y respeto: promover el proceso formal
ayuda a que las personas tomen el cambio como un proceso
serio, importante y significativo para la organización.
4) Hacer las cosas rápido, pero bien: el cambio en sí es un fenómeno
cuyo ciclo de vida es rápido, es importante que la reacción hacia
el mismo tenga una dimensión de respuesta similar, si no es así
puede ser demasiado tarde.
5^ Minimizar la información: simplificar la información, evitar la
redundancia.
6) Seguir los conceptos de administración de cambio (tener un plan
para después): planear las estrategias con la finalidad de tener la
respuesta en el momento oportuno.
7) Dar a conocer los logros al equipo de trabajo: la motivación es uno
de los factores que ejercen una fuerte en el desempeño del
trabajador, la gente necesita oír buenas noticias respecto a su
trabajo.
8) Es válido que el agente de cambio también realice el "trabajo
pesado": el aprendizaje hacia el equipo de trabajo es más efectivo

18
 si el agente de cambio predica con el ejemplo. Involucrar a todos
los miembros de la organización en generar alternativas puede
generar soluciones factibles y rápidas para los problemas y las
situaciones que se generan a partir de un cambio.

El estudio de la situación, eventos pasados, capacidades y habilidades

proporcionan otro tipo de herramientas, que según Caldwell [1998]
representan otra alternativa para administrar el cambio, considerando
además la capacitación constante de los individuos [Landers, 1998], la
alternativa de tener acceso a cursos, congresos o la transmisión de
experiencias entre los compañeros de trabajo es un beneficio no sólo para
las personas sino para la organización misma, ya que contar con personal
capacitado facilita que éste actúe eficientemente y sin miedo ante un
proceso de cambio.

El cambio más que un enemigo, es nuestro amigo, ya que éste genera a

la empresa una ventaja competitiva [Sweeny citado por Harari, 1999] y un
valor agregado producto de la experiencia. No obstante, la administración
del cambio es una tarea difícil y controversial, en la cual es importante
identificar los obstáculos que se pueden encontrar en el camino y
descubrir aquellas alternativas que pueden prevenir los errores [Bobby y
Buchaman, 1992]. Aunque diferentes autores han estructurado una
metodología para la administración del cambio, el evento como tal puede
involucrar distintos factores en un entorno completamente diferente, al
respecto Sweeny citado por Harari [1999] afirma: " No se debe reaccionar
ante el cambio, debemos anticiparnos a lo que éste puede generar".

2.5 Cultura vs. cambio

De la Cerda citado por Ensaldo [1994] afirma que las tradiciones,

creencias y costumbres de los pueblos o los valores y actitudes de las
personas, tienen una influencia significativa en las formas de dirigir y
organizar el trabajo. Harrison citado por Viramontes [1997] afirma que la
cultura se refiere a los valores y actitudes que una sociedad inculca en sus
seres humanos, la visión del mundo, de la vida.
En situaciones de cambio, la cultura organizacional ejerce una fuerte
influencia en la forma de percibir y actuar frente al fenómeno, esto debido
a que la cultura de la organización se desarrolla a lo largo de muchos años
y se puede identificar en los valores a los que los empleados se adhieren
con firmeza [Robbins citado por Ensaldo 1994].

19
 Ante este conflicto las organizaciones tienen un especial interés en las
actitudes, comportamiento y motivación no sólo de los agentes o
administradores de cambio sino de todos aquellos individuos que forman
parte de la organización [Avolio, 1999]. La preocupación por entender la
cultura de la organización que está en un proceso de cambio se ha
convertido en una necesidad que conlleva a una alineación de los valores
que caracterizan a la empresa y lo que se quiere lograr o llegar a ser.

Blake citado por Ensaldo [1994], menciona que no podemos olvidar que
dentro de cualquier organización existen diferentes aspectos que permiten
revelar la esencia de la cultura. Uno de estos aspectos es la tolerancia al
riesgo, la cual es definida por el autor como el grado en que se alienta al
empleado para que sea agresivo, innovador y corra riesgos. El proceso de
transformación de la cultura organizacional para responder ante un
cambio, se fundamenta principalmente en involucrar a los empleados en el
proceso, para que un empleado se sienta parte de su organización y
adopte como propio el proceso de transformación y los cambios en su
cultura organizacional debió ser participe de ello. Para lograr esto, Huy
[1999] propone alinear las características organizacionales y aquellas a
nivel individuo con el objeto de lograr una integración armónica de las
diferentes necesidades, demandas y mecanismos de respuesta que tienen
ambos entes ante el cambio.

Tabla 2.2. Estados emocionales expresados o evocados por las Dinámicas

emocionales (Fuente: Huy, 1999)

Dinámicas Emocionales Estado Emocional

(Desarrollo a nivel (Nivel individuo)
organización)
Experiencia Expresión de empatia
Reconciliación Expresión de simpatía
Identificación Expresión de amor
Estimulación Evocación de esperanza
Despliegue de Libertad Evocación de sentimientos
auténticos
Plenitud Evocación de alegría

El autor afirma que una dinámica emocional en el ámbito

organizacional provoca un estado emocional en el individuo, comenta
además que no es necesario que las personas que están en la organización
deben sentir con la misma intensidad el estado emocional, sin embargo es
necesario canalizar las emociones adecuadas para lograr la obtención de
resultados favorables, al respecto Harari [1999] opina que cada individuo
debe pensar que su trabajo es un cambio constante. Esta mentalidad

20
permite una creación de una cultura organizacional de cambio, la cual
facilita la reacción ante el fenómeno, la planeación para afrontarlo y
anticiparse a él.

El modelo propuesto por Huy (1999), avala la creación de una cultura

organizacional formulada a través de la consideración de las emociones del
individuo, con el fin de generar un proceso donde la cultura organizacional
y a nivel individuo, responda favorablemente ante cualquier circunstancia
que demande un cambio, mediante una alineación que fortalezca ambos
aspectos.

Capacidad Cambio
Emocional Radical
Teoría Emocional
Capacidad

Emociones Cambios
Dinámicas Dinámicos
Propuestas

Estado Emocional Adaptación

personal al
Y Teoría Emocional cambio
Desarrollo Inteligente
Emocional
Inteligente

Figura 2.3. Modelo de Estaciones de Trabajo de Multinivel

(Fuente: Huy, 1999)
La cultura es como el DNA de la organización aunque no siempre es
visible, pero controla la manera de ser y funcionar de una organización,
desde el principio hasta el final adaptable o propensa a ser modificada,
principalmente en situaciones de cambio [Grossman, 1999].

21
2.6 Resistencia al cambio negativa vs. positiva

El lado humano del cambio tiene muchas caras, tan largo como el
cambio sea percibido como una amenaza la reacción humana natural es la
resistencia [Valero, 1999]. La resistencia al cambio ha sido analizada por
autores no sólo a escala individuo y organización sino a nivel sociedad,
Grondpna citado por Viramontes [1997] clasifica a las sociedades en aptas
al desarrollo y sociedades resistentes al desarrollo.

2.3 Tabla de comparación culturas progresistas vs. Resistentes

(Fuente: Grondona citado por Viramontes, 1997)

Progresistas Resistentes
Tiempo Se enfocan en el futuro Enfocadas al presente y
pasado
Trabajo Es bueno y central a la Es u n mal necesario
vida
Frugalidad Alta importancia Amenaza vs igualdad o
estatus quo
Educación Suma importancia Es u n lujo
Mérito Influye en el avance Lo que cuenta son la familia,
individual amigos, conexiones, etc.
Comunidad Más desarrollado Desconfianza a los demás
Código Ético Sistemas más rigurosos Sistemas menos rigurosos
Justicia Trato justo Menos desarrollado
Autoridad Es dispersa Concentrada, sin trabas,
licencia
Secularismo La religión no penetra en La religión significa u n a
la esfera civil influencia profunda

Aunque existen individuos con carácter progresista en u n a sociedad

resistente, lo mismo sucede con el factor resistencia al cambio, ya que este
puede ser negativo o positivo para el individuo y para la organización. Con
el objeto de profundizar más, a continuación se menciona la clasificación
que Duck citado por Ensaldo [1994] formula para la resistencia al cambio.

a) Resistencia por parte del individuo

b) Resistencia por parte del grupo
c) Resistencia por parte de la organización

22
 Duck citado por Ensaldo [1994] señala que para comprender la
resistencia por parte del individuo es necesario destacar y analizar,
aquellos factores que influyen directamente en el trabajo: la cultura
organizacional que prevalece y adoptan los miembros de la organización, la
personalidad del individuo, la seguridad del individuo ante el dominio de
su trabajo, las expectativas sobre posibles promociones e incrementos de
sueldo, los riesgos del cambio que se puedan identificar y la información
que se les proporcione durante el proceso de cambio. Kanter citado por
Viramontes [1997] señala que existen diez razones por las cuales las
personas se resisten al cambio:

1. Pérdida de control: el cambio es bueno cuando lo hacemos nosotros

pero diferencia cuando lo hacen a nosotros.
2. Incertidumbre excesiva: el simple hecho de no conocer
suficientemente lo que sucederá hace que la seguridad o confort sea
imposible. El no dar información de lo que está pasando y va a pasar
crea un gran problema.
3. Sorpresa: el factor sorpresa choca ante las requisiciones
repentinas: de repente se acosa a la gente con cosas que deben hacer
sin antecedentes o preparación.
4. Diferencia: las cosas deben cambiar, mientras la gente se acostumbra,
crea sus propios hábitos, rutinas. Resistencia a aceptar un nuevo
miembro del grupo, etc.
5. Pena del pasado: el admitir que las cosas que se hicieron en el pasado
están mal hechas, hace que la gente genere una resistencia a lo nuevo,
pues desean evitar la pena de su error.
6. Preocupación sobre su competencia futura: la gente se preocupa por
saber si para lo nuevo va a poder servir, si será apto, no lo sustituirán,
etc., se molesta por tener que comenzar de nuevo.
7. Efectos de eco: el cambio deshace muchas veces, algunos planes o
proyectos de la gente, tanto familiar, personal o de trabajo.
8. Aumento de trabajo: un cambio crea la idea de que habrá más trabajo,
se usará más energía, más tiempo y una preocupación mental más
grande.
9. Resentimientos pasados: quien hay tenido alguna mala experiencia
con la organización en el pasado, tendrá una mayor resistencia.
10. Amenaza real: las amenazas que el cambio crea casi siempre son
reales: el cambio no siempre es negativo, sino que también significa
una gran oportunidad.

Viramontes cita a Marcos [1997] quien complementa estos diez

aspectos con otros tres, los cuales se citan a continuación

23
1. Compatibilidad: qué tan compatible es la tecnología con los procesos
actuales de la organización, ¿se usará con los mismos conceptos y
recursos que tiene la organización?
2. Ventaja relativa: qué ventajas ofrece la tecnología con respecto a la
manera en como se desempeña el trabajo en la realidad, mejoras al
trabajo.
3. Complejidad: qué tan compleja es la tecnología, es decir qué tan difícil
o fácil es que alguien pueda aprender a usarla.

La resistencia por parte del grupo, la cual se observa en los grupos de

trabajo puede ser decisiva por la fuerza que llegan a tener para rechazar
un proyecto si no son manejadas adecuadamente las situaciones que la
provocan, es necesario analizar los factores que afectan directamente la
forma en que se desempeña el trabajo, el análisis comprende el efecto que
tienen los grupos informales y la distribución de la autoridad en la
implantación del cambio.

La resistencia al cambio por parte de la organización, en la mayoría de

los casos, el factor humano es el elemento que propicia o interviene en el
fracaso y éxito de un proyecto. Sin embargo, la organización como una
estructura dinámica también presenta situaciones que disminuyen la
probabilidad de éxito de un proyecto de cambio. La resistencia de la
organización se debe a que actúa bajo mecanismos creados para soportar
sus operaciones y establecer controles, así como para tener dominio y
conocimiento del sistema total [Ensaldo hace referencia a Hammer, 1994].
Anteriormente se mencionó el diagrama del modelo dinámico de cambio, a
continuación se presenta el mismo esquema pero con la representación de
las variables y factores que interfieren en la aceptación o rechazo del
fenómeno [Huy, 1999].

24
 CAMBIO
PROPUESTO

Experiencia

Reconciliación RECEPTIVIDAD
(COGNICIÓN Y
Identificación EMOCIÓN)

Identificación Libertad

Estímulo MOVILIZACIÓN APRENDIZAJE ^v

(ACCIÓN)
(ADQUIRIDO POR )
EL CAMBIO) J

Plenitud

CONSECUENCIA
DE UN CAMBIO
RADICAL

Figura 2.4. Representación de cómo las emociones dinámicas son

influenciadas por los cambios dinámicos (Fuente: Huy, 1999)

Como se mencionó anteriormente la resistencia al cambio no siempre

se presenta de manera negativa, es decir existe aquella resistencia que
fundamentalmente está basada en un conocimiento previo que posee el
personal de la organización. Este conocimiento puede generar alternativas
de mejora para el proceso de cambio, quien mejor que aquellos que se
encuentran en la operación diaria de la empresa para la planeación,

25
generación, diseño e implantación de alternativas viables ante el proceso
de cambio.
Huy [1999] propone no forzar al recurso humano, afirma que el proceso
de cambio no debe ser exhaustivo sino que la respuesta a nivel individuo
debe ser congruente con lo que la persona cree y valora de su trabajo.
Debe existir además una mobilización masiva, la cual incluya a todos los
individuos que de manera directa o indirecta serán afectados por el
fenómeno. Lazaru's citado por Huy [1999], menciona que es necesario
dejar que los individuos que laboran en la organización primero asimilen el
cambio, para que puedan actuar adecudamente y sentirse parte de éste.

A través del análisis de las dos representaciones de la resistencia al

cambio Huy [1999], formula la siguiente conclusión considerando las
opiniones de autores como Schein, Kelly, Berg, Kets de Vries & Miller y
Brockner, que afirman: "el cambio puede generar paradigmas negativos, ya
que el recurso humano crea barreras que dificultan una óptima respuesta
al fenómeno, este tipo de respuesta suele esperarse en cualquier proceso
de cambio. El agente de cambio puede romper o acrecentar la carga
negativa, si el mismo no cree en el cambio, algunos comportamientos son
irracionales, sin embargo ninguno debe ser ignorado, pues de ellos pueden
surgir buenas ideas". Se debe estar consciente que cada individuo es
diferente, con distintas habilidades y capacidades además, de
personalidades diferentes [Manrique y Saravia, 1996], aprovechar esto
puede traer óptimos beneficios al proceso de cambio.

2.7 Definición del concepto Recurso Humano (opiniones de diversos

autores)

Actualmente vivimos en un mundo de complejidad organizada:

complejidad que se define por el número de elementos presentes en un
sistema, por sus atributos, por las interacciones entre los elementos y por
el grado de organización inherente en él. Cada organización tiene un
subsistema psicosocial que está compuesto por individuos y grupos en
interacción [Manrique y Saravia, 1996], el recurso humano es considerado
como esencial en las organizaciones, sin embargo este es el más vulnerable
e importante.

Werther y Keith [1991] citan que las organizaciones poseen un

elemento en común: todas están integradas por personas. Las personas
llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones.
Por eso, no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado.

26
 Rosner [1999]define al recurso humano, como el capital que está en el
centro de cualquier negocio, advierte que el personal de una organización
puede generar oportunidades o problemas y que es responsabilidad de la
alta administración controlar este tipo de manifestaciones. El desafío
número uno de los administradores de recursos humanos es lograr el
mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte haciéndolas
más eficientes y más eficaces [Werther y Keith, 1991].

Pfeffer [1997] cita, la gente y la forma como se administra se está

haciendo cada vez más importante debido a que muchas de las otras
fuentes de éxito competitivo son menos poderosas de lo que eran antes.
Las fuentes de éxito tradicionales, la tecnología del producto y de los
procesos, los mercados protegidos o regulados, el acceso a recursos
financieros y las economías de escala aún pueden proporcionar poder
competitivo, pero ahora a un grado menor que en el pasado, haciendo que,
comparativamente, sean más importantes la cultura y las capacidades
organizacionales derivadas de cómo se administra a la gente.

Es importante, considerar, que la actividad de administrar el recurso

humano representa la responsabilidad administrativa más difícil, debido a
que las personas libres insisten en ejercer un grado considerable de
administración propia [Yoder, 1973], este tipo de administración suele
generar conflictos en aquellas organizaciones que no canalizan
adecuadamente los esfuerzos e intereses de su personal en las funciones
propias para ellos.

El papel del recurso humano ha evolucionado en las últimas décadas,

se ha generado un espíritu de rebeldía ante la alta gerencia o aquellas
personas que tienen el control de la empresa, debido a las diferentes
percepciones y valor que se le ha asignado al recurso humano. El
surgimiento de este nuevo espíritu suscitó que el recurso humano ignorará
-de cierta manera- las disposiciones del jefe o del gerente, en ese instante
inició la revolución por obtener mejores alternativas en el ámbito
profesional y personal, este último anteponiéndose. Antrim [1999] afirma
que estas actitudes de ignorar al jefe fueron contradictorias a las
anteriores, donde el gerente o director de la empresa estaba acostumbrado
a manejar e incluso a terminar con la carrera de su personal.

No es suficiente con cambiar el rumbo de hacer las cosas, es necesario

que esto se sustente en una cultura organizacional que sea una base
sólida para avalar esta nueva manera de trabajar con el recurso humano.

27
2.8 Rol del Recurso Humano en las organizaciones

El recurso humano es considerado por muchos como el corazón de la

organización. Butler citado por Fiorito [1999], afirma que en nuestros días
el número de organizaciones que cree que la efectividad de una estrategia
radica en la estimulación y participación del recurso humano, ha
incrementado. Los responsables de administrar el recurso humano en la
organización tienen un especial interés en desarrollar programas de
entrenamiento efectivos con el objeto de incrementar la participación e
interés en actividades de la empresa. [Cameron citado por Fiorito, 1999]

El rol del recurso humano en las organizaciones ya no se limita a la

ejecución de operaciones rutinarias y propias de su trabajo, la
participación del recurso humano en la planeación, decisión y formulación
de estrategias ha ido en aumento. La mayoría de estas estrategias o
planes de ejecución han sido producto del interés personal del trabajador
[Fiorito, 1999].

Algunos autores opinan que este "nuevo papel" del recurso humano, es
debido a una reestructuración y cambio de filosofía en la administración
del recurso humano. Juárez [1996] cita que la principal actividad del
Departamento de Recursos Humanos es el de aportar a cada departamento
que conforma la organización una fuerza laboral adecuada. Referente a
este último punto Rosner [1999] afirma, que hoy en día, la administración
del Recurso Humano no sólo se limita a proveer de empleados a la
empresa o los departamentos de ésta, sino que además tiene la
responsabilidad de enseñar, crear una atmósfera agradable, motivar e
incitar a que el personal participe activamente en las operaciones y
decisiones de la empresa. Sin embargo, el autor advierte que aún quedan
muchas cosas por hacer y que esto representa un camino largo y difícil.

Fiorito [1999] ha formulado siete hipótesis, las cuales generan cierta

influencia entorno al recurso humano y su participación en la
organización:

Hipótesis 1: La percepción de las políticas organizacionales reduce

el desempeño organizacional.
Hipótesis 2: Percepción de una autonomía, la cual influye en la
percepción que tiene el administrador hacia la efectividad
organizacional.
Hipótesis 3: Los administradores que tienen más experiencia y los
que tienen poco tiempo en la empresa, evalúan de forma distinta a la
organización.

28
 Hipótesis 4: Los administradores que participan en las actividades
profesionales y aquellos que no participan, evalúan de forma distinta
a la organización.
Hipótesis 5: La percepción de que el desempeño de la organización
es mejor a través del recurso humano incrementa el entusiasmo de
los administradores de recursos humanos para orientar los
esfuerzos hacia la efectividad de la organización
Hipótesis 6: La percepción de que el departamento de recursos
humanos es efectivo para administrar al personal incrementa la
percepción de que la administración contribuye a la efectividad de la
organización.
Hipótesis 7: La administración del recurso humano que trabaja en
una organización con políticas que no están bien establecidas,
genera pocos resultados favorables.

Analizando las hipótesis antes mencionadas, se atribuye que el rol del

recurso humano en las organizaciones es definido por la propia
administración y que la eficiencia o ausencia de eficiencia en su operación
desvirtúa la participación y desempeño del personal. Antrim [1999]
asegura que a pesar de que el rol del recurso humano y la administración
del mismo ha cambiado, es necesario seguir adoptando "viejas
costumbres" como el mando y el control, lo cual propicia una mayor
efectividad. El líder o administrador debe actuar de cierta manera como
jefe, así el recurso humano hará y actuará como él desea, el objeto de esto
afirma Antrim [1999] no es limitar al personal sino orientarlo hacia lo que
la empresa quiere lograr, llámese participación, innovación, adaptabilidad,
etc.

Sin duda alguna el rol del recurso humano en las operaciones de la

organización ha cobrado fuerza. Los mismos empleados en ocasiones
deciden incrementar su participación en la empresa y a su vez las
organizaciones apoyan estas decisiones, Farren [1999] al respecto opina
"Este tipo de organizaciones son las que lograrán ser las número uno en el
próximo milenio".

Las personas que trabajan en una organización se deben considerar no

sólo como mano de obra o cerebro de obra, se les debe considerar como
personas pensantes con capacidades, habilidades, sentimientos y
emociones [Manrique y Saravia, 1996].

29
2.9 Rol del recurso humano en el área tecnológica

El recurso humano en el área tecnológica es aquel que desarrolla la

aplicación o aquel que la utiliza. Anteriormente se había concedido escasa
importancia en las funciones del personal del Área de Informática; sin
embargo, con la rápida evolución de la Tecnología de Información, obligan
a los administradores de la información a enfrentar el reto con más y
mejores elementos, y a tratar de prever en lugar de improvisar [Juárez,
1996].

Para una óptima selección del personal, Juárez [1996] recomienda

analizar los puestos antes de iniciar el reclutamiento o asignación de
tareas. Chong [1999] menciona que es importante elegir a las personas
correctas para desarrollar una aplicación tecnología, de esta manera se
garantiza la efectividad del proceso. Chong [1999] argumenta que en los
últimos años, la efectividad de un proyecto tecnológico depende en gran
medida del personal que tiene a su cargo el desarrollo.

Es erróneo dejar toda la responsabilidad al recurso humano que se

desenvuelve en esta área, al igual que éste es de suma importancia la
participación que el personal con el rol de usuario final tiene en el área
tecnológica. Chong [1999] asegura que hoy en día los especialistas
tecnológicos han incrementado su apoyo a los usuarios finales tanto en la
operación de la herramienta y en la motivación para que estos últimos
participen en el desarrollo de la aplicación. La alineación del recurso
humano, los procesos de la organización y la tecnología se representan a
través del siguiente diagrama.

30
 Estrategia
de Negocios

Suceso
Sistema de
Información

Aplicaciones IT

Recursos Human Estrategia

Administración Estratégica Tecnológica
Figura 2.5. Modelo de alineación de gente, procesos y tecnología
(Fuente: Chong, 1999)

Mumford, Willcocks y Masón citados por Chong [1999] afirman que la

participación del recurso humano en el área tecnológica si bien facilita el
desarrollo y utilización de está, también puede ocasionar ciertos conflictos.
Es necesario elegir no sólo a buenos elementos en el área de desarrollo
sino a aquellos usuarios finales que estarán interactuando directamente
con la tecnología y en algunas ocasiones sólo se limitarán a recibir lo que
esta genera o produce.

31
 Maris Chong [1999], propone el siguiente esquema, cuya metodología
pretende involucrar al recurso humano en todas las etapas que componen
el ciclo de vida de una tecnología.

Planeación

Proactivo Diseño
Compra

Soporte
I
Desarrollo

Reactivo
I Implantación

í
Operación

Figura 2.6. Participación del Recurso Humano en el ciclo de vida de los

Sistemas de Información (Fuente: Chong, 1999)

Además de participar en proyectos tecnológicos, es muy importante que

el usuario final y el desarrollador estén convencidos de lo que están
haciendo y el rol que tienen. Los paradigmas ante este fenómeno siguen
existiendo [Moschella, 1999], sin embargo la cooperación del recurso
humano en el área tecnológica es cada vez más importante, al grado de
que ellos extornan un rechazo a una innovación si está no es la
conveniente para la empresa [Morrow, 1999].

Por su parte, el grado de satisfacción del recurso humano varía de

acuerdo al tipo de proyecto, individuo, equipo de trabajo y otros factores,
DeLone y McLean citados por Chong [1999], proponen seis dimensiones,
las cuales al ser combinadas adecuadamente producen un instrumento
efectivo para que cada una de las partes involucradas queden satisfechas
con el resultado final.

32
 Sistema de Uso
Calidad
Impacto
7\ Impacto Organizacional
Individual

\7
Calidad de la Satisfacción
Información del usuario

Figura 2.7. Modelo representativo del éxito de los sistemas de

información
(Fuente: DeLone y McLean citados por Chong, 1999)

Al analizar el modelo es evidente que un adecuado desarrollo

tecnológico con la obtención de lo esperado impacta a un nivel no sólo
recurso humano sino organizacional. A pesar de que la tecnología es
considerada como parte integral de la estructura organizacional moderna,
la asimilación y el cambio constante en los procesos operativos han traído
consecuencias positivas y negativas para el recurso humano [Chong,
1999]. Ante estas situaciones no es extraño observar inquietudes y
comportamientos por parte del recurso humano donde se sienten
amenazados, desplazados y comparados con una máquina, Chong [1999]
afirma que ante ello, las organizaciones han creado percepciones
culturales que apoyan la aceptación e interacción entre recurso humano -
tecnología.

2.10 Definición y Evolución del concepto Reingeniería

Los cambios que las organizaciones en los últimos tiempos han sufrido
son diversos. A finales de la década de los 80's un gran número de
organizaciones descubrieron que a pesar de las ventajas que prometían los
enfoques clásicos hacia la calidad total, tales como TQM (Management
Total Quality, siglas y significado en inglés) o TQC (Total Quality Cost,
siglas y significado en inglés), no observaban las nuevas innovaciones
generadas en el mercado comercial para elevar el desempeño de los
procesos. A principios de los 90's surge un movimiento de mejoramiento

33
de procesos de negocios denominado BPR (Reeingeniering Business
Process, siglas y significado en inglés) que se basa en el rediseño radical de
los procesos críticos o esenciales de la empresa, tomando en cuenta las
últimas innovaciones en el mercado internacional [Córdoba citado por
Arana, 1996]. Esta metodología surge como una herramienta para atender
a las áreas críticas de la empresa [Kumar, 1999], con la finalidad de
eliminar los errores que pueden existir y que además impactan
directamente en la efectividad de la operación organizacional.

Pizarro [1995] cita que la reingeniería de procesos no trata sobre

arreglar algo, significa volver a iniciar de cero. Por su parte Hammer [1993]
define a la reingeniería de procesos como el repensamiento fundamental y
rediseño radical de procesos en los negocios para lograr mejoras
dramáticas en medidas contemporáneas críticas de actuación como costo,
calidad, servicio y velocidad, afirmando que la esencia de la reingeniería
incluye observar los procesos fundamentales de la organización a través de
una perspectiva de funciones.

Johansson y McHugh [1993], afirman que el concepto de BPR tiene el

potencial de ser tan revolucionaria como la fabricación justo a tiempo (JIT,
siglas en inglés), cuando se introdujo por vez primera en el mundo
occidental en 1978. Si bien JIT atacaba los fundamentos del taylorismo
funcional y enseñaba a pensar en el flujo continuo sincronizado con la
demanda real, BPR por su parte brinda lo necesario para pensar en una
organización desfuncionalizada que esté enfocada en el cliente o en el
cliente del cliente.

Con el advenimiento de la reingeniería de procesos - afirma Johansson

y McHugh [1993]- surgió una nueva forma de administrar, ya que:
S Se administran los procesos, no las funciones
S La gerencia vigila los "activos nuevos" no los "viejos"
S La función principal y nueva de la gerencia es administrar
•S El espíritu actual de ser es la sensación de ser proactivo y radical
S La competencia global obliga a que la gerencia revalué la forma en que
funcionan las compañías multinacionales y sus mercados
S La no tan antigua idea de la mejora continua debe ser retomada
•S Las estrategias operacionales están impulsando a las estrategias de
negocios

Los autores Johansson y McHugh [1993], definen a la reingeniería de

procesos como el método mediante el cual una organización puede lograr
un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo,
servicio y calidad, mediante la aplicación de varias herramientas y técnicas
enfocadas en la organización como una serie de procesos del producto

34
principal del negocio, orientados hacia el cliente en lugar de una serie de
funciones organizacionales.

La dedicación que uno desarrolla gracias a los esfuerzos de cuestionar

cómo y por qué se hacen las cosas, también es un prerrequisito necesario
para el proceso más intenso y riguroso de "romper la vajilla" requerido
para implantar con éxito puntos de innovación radical de BPR [Johansson
y McHugh, 1993].

Rediseño estratégico de procesos

(BPR) y
M
E
J
0
R
A Romper la vajilla n

Tácticos (JIT, TQM)

TIEMPO

Figura 2.8. Viaje de una compañía hacia la mejora orientada a los

procesos (Fuente: Johansson y McHugh, 1993)

Marshall [1999], comenta que aquellas empresas que se duermen en

sus "laureles", están perdiendo terreno. Marshall [1999] afirma que es
necesario estar en una constante reinvención del negocio, con la finalidad
de mantener un nivel de competitividad estable. En la mayoría de los
casos la necesidad de reinventar el negocio surge en una época de crisis
para la organización, cuando el mejor tiempo para implementar algo nuevo
es antes de que el problema surja o incremente su tamaño [Marshall,
1999]. Por su parte, Arana [1996] afirma que los motivadores que
influyen en la implantación de un proyecto de mejora, y más
específicamente hacia un proyecto de reingeniería son los clientes, la
competencia y el medio ambiente. Estos motivadores promueven:
• El desarrollo de nuevos productos y servicios para competir o abrir
nuevos mercados
• La segmentación del mercado, definiendo dónde están las prioridades
• La flexibilidad para adaptarse a nuevas tecnologías y generar nuevas
oportunidades
• La tendencia a mejorar la calidad y efectividad de los productos

35
• El posicionarse en el mercado, ante una competencia creciente en
productos y servicios de calidad total
• El mejoramiento de los procesos esenciales o críticos de las
organizacione s
Schnitt citado por Arana [1996], propone un modelo, el cual según el
autor, considera un panorama general para efectuar un proyecto de
reingeniería.

Análisis industrial/situación competitiva

Factores críticos de éxilo (CSF)

Estrategias

Definición y diseño de procesos de negocio

Diseño organizacional Políticas

Simplificar el trabajo Medidas de desarrollo
Eliminar barreras y sistemas de incentivos
Funcionales
CO

Sistemas de Información
Soporte a diseño organizacional y
Políticas. Incrementar la eficiencia
y efectividad de la CFS

Figura 2.9. Estrategia de reingeniería

(Fuente: Schnitt citado por Arana, 1996)

La interpretación que Schnitt citado por Arana [1996] ha formulado es

la siguiente:

1. El modelo comienza con el análisis de la situación actual de la empresa,

es decir, ¿cómo se encuentra la empresa con respecto a la competencia
y a sus clientes?
2. Determina los factores críticos de éxito {CSF, siglas en inglés) que son
las diferencias encontradas en el análisis de la situación actual de la
empresa

36
3. Teniendo los CSF's, se procede a definir metas y objetivos que se
desean alcanzar
4. En el rediseño se consideran tres tipos de diseños:
- Diseño organizacional, es decir, ¿cómo la gente y su trabajo serán
organizados para alcanzar los CSF's?
- Políticas, es decir, ¿cómo el desempeño de las personas y los
procesos serán medidos y qué sistemas de recompensas se
diseñarán?
- Tecnologías de información, es decir, ¿cómo se incrementan la
eficiencia y efectividad de los CSF's?

Los cambios que una organización decide asumir son en su mayoría

producto de factores internos o externos de la empresa, estos factores no
deben ser ignorados, detrás de una reingeniería de procesos existe un
conjunto de variables y antecedentes que deben considerarse para que la
implantación del rediseño o innovación del proceso o de la organización
sea la adecuada, ya que en la mayoría de los casos, - citan Johansson y
McHugh [1993]- mientras que muchas compañías han avanzado un gran
trecho al mejorar sus operaciones dentro de sus cuatro paredes, por otra
parte continúan limitadas por sus viejas maneras de pensar. Sin
embargo, tales maneras simplemente ya no tienen cabida en el mundo
actual.

La oportunidad es captar algún cambio en el medio donde se desarrolla

la organización y enfocarla a mejorar la satisfacción y expectativas de los
clientes [Arana, 1996], o de cualquier otro sector que interactúe con la
organización y porqué no a la organización misma, por el simple de hecho
de buscar su mejora y eficiencia continua. Arana [1996] afirma, que una
vez identificada la oportunidad se puede emprender el rediseño de los
procesos o alguna otra solución que beneficie a la empresa. Es importante
considerar que no sólo el cambio es el factor importante en el proceso de
reingeniería, sino el impacto que ésta tendrá en la organización.

La administración debe tener un panorama completamente nuevo de

las piezas que forman una compañía: el personal, las habilidades
administrativas y de liderazgo, la cultura organizacional, la necesidad de
conocimientos, la necesidad de toma de decisiones rápida y la reacción
instantánea a los estímulos del mercado, la administración de activos y las
mediciones de rendimiento. La vieja y burocrática manera de pensar en
estos temas sencillamente no tienen cabida en la nueva manera de pensar
[Johansson y McHugh, 1993].

37
2.11 Opinión de diversos autores sobre el concepto de Reingeniería

La preocupación de las organizaciones por mantenerse en el mercado,

convertirse en la mejor de su ramo o cualquier otro tipo de objetivo que
involucre la superación de la empresa, ha generado una gran variedad de
metodologías, las cuales han sido creadas por autores que en la mayoría
de los casos se han especializado en el tema. La controversia por que tipo
de metodología es mejor o cual es la más completa, puede convertirse en
una discusión interminable. La investigación de esta tesis considera como
marco de referencia la metodología de reingeniería, es por ello que se
consideran las opiniones de diversos autores respecto a este concepto.

Arana [1996], afirma que los principios de reingeniería se

fundamentan en el cuestionamiento de lo qué hace la organización y en la
reestructuración de cómo se hace el trabajo para satisfacer al cliente y que
estos dos principios han existido en el mundo empresarial, mucho antes
de la aparición del concepto de reingeniería, sólo que pocas empresas los
integraron.

Como se mencionó anteriormente la reingeniería surge a partir de que

las teorías de calidad fueron consideradas obsoletas, ya que las
necesidades de las organizaciones se enfocaron en la innovación de
procesos. Es importante citar que ambas corrientes tienen un fin común,
que la empresa logre mantenerse con una efectiva funcionalidad en cada
una de sus áreas.

Por su parte, Amidon [1999] afirma, que la reingeniería ya no es la

metodología mas adecuada y por lo tanto, las organizaciones deben crear
una cultura donde el conocimiento sea valorado como un medio efectivo
para superar hasta los cambios más complejos.

38
 Innovación
V

IV
B
III
Calidad
II
Reingeniería

Figura 2.10. La curva emergente de la sexta generación

(Fuente: Amidon, 1999)

Al respecto Arana [1996], establece que la reingeniería se basa en el

ciclo de innovación y rediseño, y que la característica principal de este
ciclo es que es interminable.

INNOVACIÓN

Figura 2.11. Ciclo de innovación y rediseño (Fuente: Arana, 1996)

39
 Arana [1996] define a la innovación como nuevas invenciones o
descubrimientos en tecnología, administración y herramientas, además
comenta que la organización puede darse dentro o fuera de la empresa.
Aquellas que son creadas en el interior de la empresa son las más fáciles
de identificar e implementar, y se presentan en los sistemas de
sugerencias, en los departamentos de investigación y desarrollo de los
departamentos de mercadotecnia. Las innovaciones externas a la
organización son más difíciles de identificar y de implantar, por lo regular
requieren un monitoreo y un análisis continuo del ambiente donde se
desarrolla la empresa. Un fenómeno asociado con la innovación externa
son los avances tecnológicos, tales como las computadoras de alto poder,
la tecnología de información, redes de comunicación o fibras ópticas; que
abren horizontes de aplicación creando nuevas oportunidades para
fomentar la transición o mejores desempeños.

Schmuckler [1999] comenta que Hammer y Champy introdujeron el

término reingeniería, este concepto para ellos significaba "empieza de
nuevo, elimina lo anterior": Schmuckler [1999] afirma que lo que funcionó
en el pasado no necesariamente funciona en el presente, él es de la
opinión que la globalización incrementa la necesidad de que las empresas
posean una mano de obra más calificada, con un alto procesamiento y
asimilación del conocimiento. Sobre este punto Sideman [1999] cita que
ambas iniciativas, Reingeniería y Administración del Conocimiento tienen
los mismos objetivos:

• Construir un mejor negocio a través de la reducción de costos de

operación
• Incrementar el nivel y enfoque de servicio al cliente
• Necesidad de administrar adecuadamente la información que requiere
la organización, a través de herramientas tecnológicas
• Tomar conciencia de la importancia que tiene, que el factor humano
participe y tenga un interés común y a su vez alineado a los objetivos
de la organización
Reinventar el negocio demanda la revisión de una metodología la cual
nos permita analizar cada uno de los aspectos de la organización:
principios, misión, valores, metas hacia el cliente, hacia los competidores,
operaciones, gente, cultura, finanzas y sistemas [Marshall, 1999] y
tecnologías de información.

Las opiniones respecto al concepto de reingeniería son variadas y en

algunas ocasiones se contradicen ante otras nuevas o antiguas corrientes.
Sin embargo la metodología sigue siendo aplicada con sus variantes y en
ocasiones para llevar a cabo una reingeniería se requiere del apoyo de
técnicas y herramientas que permitan analizar, comprender y rediseñar los

40
procesos de negocios. Algunas de las técnicas más utilizadas según
Manganelli citado por Arana [1996] son:

•=> Automatización
O Sistemas de información
^ Tecnología de información
^ Ingeniería ayudada por computadora
•=> Sistemas socio-técnicos
•=> Reestructuración
<=> Rectificación del tamaño
•=> Gestión de Calidad Total
O Diseño Robusto
•=> Diseño ayudado por computadora

Aunque la tecnología con frecuencia es utilizada de manera creativa e

innovadora en la reingeniería, esto no quiere decir que reingeniería sea
sinónimo de automatización, ya que ésta es un proceso de reorganización
[Serrano, 1998].

Al respecto Hammer y Champy [1993], en su libro Reingeniería en la

corporación citan tres puntos importantes respecto a la reingeniería y la
tecnología de información.

1. Una compañía que no cambia su manera de pensar con respecto a la

tecnología de información, no puede realizar un proceso de reingeniería.
2. Una compañía que considera a la tecnología como sinónimo de
automatización no puede realizar un proceso de reingeniería.
3. Una compañía que ve sus problemas y quiere solucionarlos con la
implantación de tecnología no puede realizar un proceso de
reingeniería.

Las tecnologías de información tienen un papel crucial en la

reingeniería, sin embargo hay que tener cuidado en no darle un papel
inadecuado [Hammer y Champy, 1993].

2.12 Definición de Tecnologías de Información

Una parte fundamental de las Ciencias de la Información es la

tecnología, materia que atiende a la información en su camino difusor,
precisado de argumentos que entroncan por un lado con el espacio
temporal y, por otro, con el soporte físico, y ambos, unidos con el canal a
través del cual va a ser distribuido el mensaje. En ese sentido, la

41
Tecnología de la Información ha sido propulsora de los cambios
tecnológicos que se han producido en la historia de la humanidad, al
proporcionar la posibilidad de transferir las ideas de unas personas a
otras, con el consiguiente beneficio para todas [Orive, 1996].

Para definir el concepto de tecnologías de información, Orive [1996] lo

divide en dos partes, tecnología e información. Orive [1996] define a la
primera como la ciencia de las artes industriales y liberales,
comprendiendo cuanto el hombre ejecuta con las manos o con los
instrumentos y máquinas que ha inventado. Por información, Orive [1996]
la define como una ciencia que requiere, para su plenitud y desarrollo
como tal, del auxilio, implicación y colaboración con otras ciencias.

Por su parte Khosrowpur citado por Salazar [1998] define a la

tecnología de información como la información organizacional y la
tecnología que soporta dicha información con la que se recopila, procesa y
disemina para uso administrativo. Incluye la tecnología de computadoras,
telecomunicaciones y automatización de oficinas utilizadas por una
organización en la administración de la información.

Barraza [1997], afirma que una definición única no existe para lo que
se conoce como tecnología de información (TI). Barraza [1997] cita una
definición considerando opiniones de los autores Taspcot, Caston y Scott,
las tecnologías de información son el conjunto de herramientas (hardware
y software) que ayudan a dar a la información un valor real para la toma
de decisiones. Barraza [1997] concluye que, con estas herramientas es
posible que la información se conozca, se publique, se comparta y se
administre de una manera adecuada a las necesidades de la empresa.

Aunque existen diferentes opiniones y definiciones construidas por

expertos en el área, es importante comprender el concepto y cada una de
las implicaciones que genera al aplicarlo a una organización o a un área en
particular. Tecnologías de Información no es sinónimo de automatización,
es implantar una herramienta adecuada a las necesidades que permita
una mejor administración, presentación y transmisión de información.

42
2.13 Evolución y tipos de Tecnologías de Información

A través del tiempo las tecnologías de información han evolucionado

hasta llegar a ser herramientas indispensables para las organizaciones,
estas tecnologías han sido las causantes del despegue, o bien, el fin de
empresas completas debido a que con ellas se llegan a tocar todos los
puntos de la organización [Barraza, 1997].

Según McKenney, Copeland y Masón citados por Salazar (1998), la

tecnología de información ha tenido tres eras:
- La era del Mainframe: en esta era se utilizaban las computadoras
mainframe para automatizar un amplio rango de actividades de
oficina y proveían a la administración un medio para manejar la
información en forma oportuna y exacta, pero en ocasiones
voluminosa, al mismo tiempo se crearon trabajos nuevos en la
recolección y procesamiento de datos. Para la mayor parte de las
empresas, el principal criterio para la inversión en computadoras era
la reducción de costos a través de la automatización de actividades
de oficina o de tareas computacionales. A medida que se ganaba
experiencia, los administradores le daban un enfoque competitivo a
las innovaciones de Tecnologías de Información. Al final de la era
del mainframe había un gran número de sistemas orientados
funcionalmente y grupos de automatizaciones orientadas
financieramente o exclusivamente en procesos de datos.

- La era distribuida: en esta era se contó con tecnología confiable, de

bajo costo y predecible, es decir la era del circuito integrado o chip.
Éste permitió tener mayor capacidad de hardware de
significativamente en el período de 1982 a 1986. Surgieron también
los scanners de punto de venta y de tarjetas de crédito automáticas,
las cuales obtuvieron información exacta y detallada sobre los
artículos vendidos a clientes. Los sistemas CAD/CAM (Computer
Aided Design and Manufacturing, siglas y significado en inglés)
aparecieron en esta era y apoyaron la simulación con ensayos de
partes y pruebas de múltiples diseños. Esta era proporcionó la
habilidad de unir cualquier forma de computadora digital con otra
sin importar el espacio y la distancia entre ellas.

La era ubicada: es la era de la tecnología de microprocesadores y los

sistemas de comunicación de fibra óptica que están generando una
integración y fundamental de comunicaciones y computadoras. La
tendencia es hacia aparatos que cubran las necesidades humanas

43
 sin que sean complicados, además de ofrecer medios fáciles para
obtener la información requerida.

Richard L. Nolan citado por Barraza [1997], propone otra teoría de

evolución de las tecnologías de información. Las etapas de Nolan citado
por Barraza [1997], se explican una a una a continuación:

- Era del Procesamiento de Datos: la era del procesamiento de datos

abarca de 1960 a 1980, donde dominaba una economía industrial y
la TI se utilizaba para dar solamente a ciertos procesos en
particular.

- Era de las microcomputadoras: un nuevo paradigma está en puerta,

el cual llegó para resolver los problemas de automatización del nivel
medio en las organizaciones con profesionistas. En esta era se
empiezan a ver computadoras en los escritorios, lo cual representa
un reto organizacional en cuanto a su aceptación.

- Era de las redes: en esta era los escritorios que contenían una
computadora personal pasaron a integrarse a una red, dejando de
ser islas de datos, para convertirse en una red de información, que
ayudará a las organizaciones a la toma de decisiones y la generación
de organizaciones.

Aunque se han presentado dos modelos distintos, ambos aunque

distan de los nombres con los que se refieren a las eras o etapas de la
tecnología de información, concluyen que éstas han tenido una evolución
muy significativa en los últimos años. Las tecnologías de información
iniciaron como apoyo a la distribución y procesamiento de datos, después
a la generación de información que en la mayoría de los casos representa
la oportunidad de construir una ventaja competitiva o mejorar el proceso
de toma de decisiones para la empresa.

La evolución de las Tecnologías de Información ha impactado

directamente en el diseño, producción y lanzamiento de diferentes tipos de
tecnologías, las cuales satisfacen las nuevas necesidades del mercado. En
la actualidad las tecnologías de información disponibles en el mercado de
acuerdo a Barraza [1997] y a opiniones que éste considera de autores
como Sean, Satllings y Hills son:

Hardware: lo componen dos grandes grupos, equipo de cómputo y

redes.

- Equipo de cómputo: equipos de cómputo personal, los cuales se

utilizan en los escritorios de las organizaciones para automatizar las

44
 tareas básicas de las oficinas, así como para generar documentos y
tareas propias de una persona dentro de una organización que
enriquezcan a la misma. Equipos conocidos como estaciones de
trabajo, son computadoras más sofisticadas, las cuales también
pueden verse en los escritorios de las organizaciones, pero no son
tan comunes como los equipos de cómputo personal, este tipo de
computadoras es utilizado por personal especializado para tareas
críticas de la organización. Equipos de cómputo que fungen como
servidores, éstos pueden ser desde una computadora de alto poder,
hasta supercomputadoras. Este tipo de equipos no tienen en todas
las organizaciones, generalmente se tienen en lugares aislados ya
que requieren una ambientación especial; muchas medianas y
pequeñas empresas contratan este servicio a un tercero.

Redes, este hardware ha tomado una gran fuerza en la última década,

las computadoras tenían que unirse, y la forma fue a través de las redes.
Estas redes son de distintos tipos, existe lo que se conoce como redes de
área local (LAN siglas en inglés), redes de área amplia (WAN siglas en
inglés).

- Redes de área local: sirven para conectar, como su nombre lo indica,

computadoras en una misma área física, un ejemplo claro de esto
son las redes que vemos en una oñcina común de hoy en día, en
donde viaja información de un grupo que la comparte en un área
reducida. Las redes de área amplia son aquéllas que pueden
conectar dos espacios físicos que están en distintos lugares, por
ejemplo varias sucursales de una empresa compartiendo
información entre ellas.

- Internet (fenómeno de las redes): es una red pública, que enlaza a

todo el mundo, permitiendo viajar información bajo protocolos de
comunicación, estándares en el ámbito mundial, de una manera
transparente para el usuario. De esta red se deriva otra llamada
Intranet, la cual ha sido una herramienta muy poderosa para las
organizaciones, ya que ésta aprovecha la infraestructura montada
por Internet para generar una especie de red de área local, pero sin
necesidad de gastar un quinto en infraestructura.

Este tipo de herramientas tecnológicas podría considerarse como la

parte "dura" de la tecnología de información ya que su operación misma
hace referencia a los protocolos, soporte, áreas físicas, etc. No por ello se
le resta la importancia que esta tiene, ya que sin ella la operación de la
herramienta tecnológica estaría inconclusa e ineficiente.

45
 Software: se dividirá en software operativo, aplicativo, especializado y
bases de datos.
Software operativo: el cual se encarga de que los equipos de cómputo
y de redes mencionados anteriormente pueden operar de una
manera correcta.
Software aplicativo: el cual nos ayuda a desempeñar las tareas
cotidianas del trabajo de oficina.

- Software especializado: el cual nos ayuda con tareas bien

específicas, para las cuales se ha desarrollado este software.

- Base de Datos: las cuales son archivos que se encargan de

mantener ordenada la información de una forma eficiente, para que
al momento de quererse utilizar se tenga siempre a la mano la
información. Para este tipo de software existen lo que se llaman
manejadores de bases de datos, los cuales desempeñan una función
de interfaz entre el usuario y los datos almacenados en la o las bases
de datos.

De cada una de estas categorías se diversifican diferentes herramientas

tecnológicas, sin embargo el objetivo de citarlas es el de tener un
panorama sintetizado pero conciso de los tipos de tecnologías de
información.
Si bien es cierto que la época actual está marcada por la enorme
influencia de los diferentes desarrollos tecnológicos, no toda la tecnología
es apta para implantarse en una compañía o área de la organización, sin
embargo el rol que ésta tiene en las organizaciones es sumamente
transcendente e importante.

2.14 Rol de la tecnología de información en las organizaciones

Actualmente la tecnología es parte fundamental de las empresas.

Aquéllas que desean ser altamente competitivas en el mercado han tenido
que adoptar tecnologías de información que les permitan efectuar sus
actividades para operación interna y externa de la compañía.

El rol de la tecnología de información en las organizaciones es muy

importante y en ocasiones crítico. Al respecto Harding citado por Huy
[1999] opina que aquellas organizaciones cuyos empleados no son capaces
de interactuar con las aplicaciones tecnológicas no serán capaces, en un

46
futuro, de ser competitivos y por consecuencia contribuir a la
competitividad de la empresa.
Sin embargo, este rol de las Tecnologías de Información, no sólo se
limita a la capacitación constante de sus empleados o a la adquisición de
nuevas herramientas tecnológicas. A partir de la introducción de las
tecnologías de información las empresas han sufrido una reestructuración
en su organización, creándose una nueva área responsable del análisis,
desarrollo, implantación, mejora y mantenimiento constante de aquellas
aplicaciones tecnológicas que la empresa requiere.
Saia [1999] cita que algunas organizaciones, incluyendo The Chase
Manhattan Corporation en Nueva York han integrado y alineado las
funciones del área de tecnologías de información con la administración de
la empresa. Además de asignar un responsable del área conocido como
CIO (Chief Information Officer, siglas y significado en inglés), el cual reporta
directamente a la alta administración, esto debido a la importancia de su
área.
Lejos han quedado las épocas en que el área de tecnologías de
información estaba aislada no sólo físicamente del resto de la compañía
sino que además se consideraba un área puramente operativa y no
estratégicamente importante, como es considerada hoy en día. A pesar de
las últimas modificaciones que las empresas han experimentado a raíz de
este reconocimiento del rol de las tecnologías de información, el cambio no
ha sido tan sencillo. Al respecto Dramis citado por Saia [1999] comenta;
"se requiere de profesionales para administrar las tecnologías de
información de la organización, ya que la mayoría de las empresas se
enfocan en qué tecnologías deben emplearse, cuando lo importante es
considerar el cómo."

Por otra parte, en los últimos años ha surgido un nuevo concepto,

conocido como organización TI. Wilson citado por Saia [1999] especifica la
diferencia entre una organización contemporánea y una organización TI,
"la organización TI no tiene el típico sentido de relacionar el valor agregado
que ofrece la empresa a sus clientes a través de la forma en que se realizan
las negociaciones, este tipo de organización trabaja para descubrir como
las tecnologías de información pueden generar un valor agregado".

El nuevo papel que las tecnologías de información tienen en las

organizaciones, requiere de alinearla a los objetivos de la empresa, para
que esto no quede aislado del resto de las áreas, ya que las personas
responsables de administrar las tecnologías de información deben tener un
interés constante en las necesidades de sus usuarios y en los procesos del
negocio, con la finalidad de generar o identificar core competences

47
(ventajas competitivas) difíciles de igualar o imitar por la competencia
[Saia, 1999].

2.15 Relación de las variables (Conclusión)

Buda citado por González (1996), decía que cuando los seres humanos
encontraban agotados todos los caminos, para poder seguir era necesario
romper con la pared que había sido construida en nuestro interior, y
entonces empezar una nueva etapa en la vida; es decir construir o
reconstruir los esquemas internos a partir de los cuales se pudiera
continuar con éxito en la vida.
El párrafo anterior bien puede ser la metáfora del concepto de
reingeniería. Actualmente y debido a un mercado cada vez más
complicado y globalizado, las empresas se han visto obligadas a rediseñar,
innovar o incluso cambiar totalmente la manera en que se ejecutan sus
operaciones, procesos o actividades. El cambio no es fácil, ya que se está
modificando no sólo la manera de hacer las cosas, sino además se lucha
por derrotar una ideología e incluso valores cimentados tiempo atrás y que
son parte no sólo del recurso humano sino de la propia cultura
organizacional.
Por otra parte, la tecnología de información representa una
herramienta primordial para este tipo de organizaciones, las cuales desean
mantenerse en un mercado cada vez más competitivo. Al respecto
González (1996) afirma que, anteriormente las empresas pensaban que
estaban afectadas por dos fuerzas: sus competidores y sus clientes, hoy en
día estas fuerzas tienen un mayor peso en el funcionamiento de la
organización, pero adicionalmente se ha sumado una tercera fuerza: la
tecnología. Esto debido a que las empresas deben ser más eficientes, el
poder de decidir y actuar es un punto vital en las organizaciones, y todos
los cambios y fuerzas que convergen en las empresas deben estar
orquestados por esta nueva fuerza.
Sin embargo esto no quiere decir que la reingeniería significa
automatizar, y que esta automatización representa la solución a todos los
problemas que la empresa puede tener por una mala operación. González
[1996] afirma, la informática debe formar parte de cualquier esfuerzo de la
reingeniería, es uno de los habilitadores fundamentales para el cambio;
para esto se requiere que el pensamiento tradicionalmente deductivo se
convierta a pensamiento inductivo, es decir que exista la capacidad de
reconocer primero una solución poderosa y enseguida buscar los

48
problemas que ella podría resolver, no se debe confundir el uso de la
informática con una simple automatización, es necesario explotar las
capacidades de esta herramienta para alcanzar metas completamente
nuevas.
El conjuntar todos estos factores: reingeniería, cultura, recurso
humano, tecnología y cambio, es una especie de receta, cuya formulación
puede resultar muy sencilla, pero que el platillo salga perfecto puede no
serlo. Es indiscutible que exista una solución única para cada problema,
ya que en este intervienen diferentes factores y situaciones que lo hacen
particular, sin embargo es oportuno considerar el comportamiento de cada
una de estas variables.

A través de la revisión bibliográfica se analizó las opiniones de diversos

autores respecto a estos conceptos, lo cual será considerado para la
investigación posterior y la cual generará el producto final de esta tesis.

49
CAPÍTULO 3.

3.1 Introducción

Para la definición y estructuración del producto final de esta tesis, el

autor ha decidido utilizar un método cualitativo, el cual a través de
entrevistas y revisión de documentos podrá analizar y determinar los
factores críticos para minimizar la resistencia al cambio en un proyecto de
reingeniería que requiere como parte del mismo el desarrollo y/o
implementación de una tecnología de información.

En este capítulo se explican las herramientas a utilizar durante la

investigación de campo, así mismo se define el plan mediante el cual se
pretende obtener la información necesaria para concretar el producto final
y conclusiones de esta investigación.

3.2 Revisión Bibliográfica para la elaboración de la investigación

La definición de los Procesos de Reingeniería en los Negocios (BPR), a

menudo se limita en términos claves, Hammer y Champy, citados en
Homma [1995], definen este concepto como:

"El rediseño radical de los procesos en los

negocios que cambian de manera dramática e
innovadora la administración
contemporánea, la calidad, los costos,
servicios y operación de la organización".

Se han planteado modelos con el fin de proporcionar a las

organizaciones las variables claves a considerar para asegurar el éxito de
la reingeniería. A partir del modelo de Leavitt la tecnología se cita como
una variable importante en el proceso [Poh y Chew, 1995].

La combinación de la tecnología de información con variables claves

para la empresa, como son; Necesidades del cliente, factor humano del
negocio y competencias estratégicas, permiten a la organización crear
oportunidades de mercado, por lo que de acuerdo a Goulliart y Kelly [1996]
"la tecnología es para la vida corporativa lo que el sistema nervioso es para

50
la vida humana, conecta las diversas partes del cuerpo en una red
integrada de compartir información y de toma de decisiones".
Sin embargo, a pesar de ser conocido el concepto y de todo lo que se ha
escrito sobre ello, aún existen ideas erróneas sobre el papel de la
tecnología en la reingeniería, ya que un gran número de personas
consideran ambos términos como sinónimos. La implantación de la
reingeniería no es comprar tecnología sino incrementar la eficiencia a
partir de lo que ya se tiene, así mismo el factor humano no tiene que ser
precisamente desocupado, puesto que reingeniería implica una
reestructuración de las actividades de la empresa. No obstante, en los
últimos años es el mismo personal de la organización, quien pide el uso de
la tecnología y aún más importante no exige aquella que está de moda,
sino la que le permita el reaprovechamiento de los recursos de la empresa
en todos los niveles [Villaseñor 1996].

Para poder sobrevivir al mundo competitivo de los negocios, es

necesario que la empresa posea la infraestructura tecnológica correcta,
alineada a la participación del factor humano [Guerrero, 1995]. Cifras
reveladas en los Estados Unidos indican que del 100% de las empresas
que han implementado un proceso de reingeniería, 70% han fracasado y
en la mayoría de los casos esto se debe a que dentro de la implantación se
hace a un lado al personal de la organización [Villaseñor 1996].

Enfocando el concepto de reingeniería en dos variables importantes

como lo son, la tecnología y el recurso humano, podemos citar de la
primera que facilita el diseño de sistemas para apoyar la operación del
negocio sin olvidar el enfoque hacia la satisfacción del cliente externo e
interno. Respecto al factor humano, es necesario que la organización
transmita a sus empleados (cliente interno) el sentido de pertenencia ya
que lo motiva a generar ideas innovadoras que contribuyen al éxito del
proceso de reingeniería, así como el aprovechamiento adecuado de la
tecnología [Díaz, 1998].

Por más de 10 años las compañías estadounidenses han aplicado el

concepto de reingeniería, en ocasiones no con el éxito esperado, ya que se
han apresurado ha implantar tecnología o rediseñar actividades sin
considerar todas las variables que se involucran en el proceso. Muchas de
ellas se han olvidado, que la tecnología de información en ocasiones
representa el centro de la reingeniería y que por lo tanto se debe tener un
especial cuidado en su implantación [Anónimo, 1998].

En nuestro país, podemos encontrar que son pocas las empresas que
conocen el significado del concepto, pocas las que lo han implantado
adecuadamente y otro grupo que confunden reingeniería con calidad total.

51
Autores como Uribe [1996], comentan que la diferencia entre el proceso de
reingeniería y el de mejora continua, es que el primero significa innovar y
desempeñar una actividad de trabajo de una manera radical, a diferencia
de mejora continua, el cual implica el desempeño del mismo proceso con
un escaso incremento de eficiencia o efectividad.

Aunado a la problemática de definir adecuadamente lo que es

reingeniería, el término se complica cuando es necesario aplicar una
tecnología de información y además alinear la participación del factor
humano, considerando que la situación económica de nuestro país no
permite implementar métodos que han funcionado en empresas
extranjeras [Lemaitre, 1995].

En los días iniciales de la reingeniería, ésta se consideraba exclusiva de

las grandes empresas, sin embargo existen casos de pequeños negocios
donde la reingeniería ha resultado favorable para su operación
incrementando la posibilidad de crecimiento y participación en el mercado
[Hammer y Stanton, 1997].

Johansson y McHugh, citados por Peinado [1994] mencionan que la

tecnología de información es el medio para que la empresa pueda
administrar, clasificar, utilizar, transmitir, manipular y presentar de
manera útil la información requerida para los procesos de la empresa, sin
embargo Pizarro [1995] comenta que es necesario determinar los
diferentes niveles jerárquicos en la empresa, para hacer participe al
personal que se encuentra en ellos y determinar con mayor exactitud el
tipo de información necesaria a fluir en la organización.

El cambio como todo fenómeno natural requiere de nuestra parte un

mínimo de conciencia, estudio, conocimiento, habilidad y actitud para
poder enfrentarlo con efectividad [Jiménez de la Mora, 1998]. Determinar
los factores claves a considerar en el momento que se formula una
estrategia para eliminar el factor resistencia al cambio, puede representar
a las organizaciones la oportunidad de lograr la eficiencia en la aplicación
de dos fenómenos; tecnología de información y reingeniería, los cuales
representan un cambio radical y donde la participación del recurso
humano es importante.

52
3.3 Plan de investigación

Para realizar el estudio de investigación y obtener el producto final de

esta tesis se decidió tomar un método cualitativo.

Los métodos cualitativos son un conjunto de técnicas que buscan

describir, decodificar y traducir el significado, no la frecuencia, de ciertos
fenómenos que ocurren en el mundo social: consecuentemente, el tipo de
preguntas que buscan contestar como producto de la investigación es del
tipo: cómo, por qué, para qué, de qué manera, quién (es), cómo se
relacionan, cómo interactúan, etc. [Marcos, 1997]

El producto final de esta tesis es determinar los factores críticos para

minimizar la resistencia al cambio durante una reingeniería que implique
la implantación de una tecnología de información. Para obtener tal
resultado se ha decidido utilizar el método de estudio de casos. Marcos
define al método de estudio de casos, como aquel que consiste en estudiar
uno o varios casos (entidades), que pueden ser; un individuo, un conjunto
de individuos, una empresa o un conjunto de empresas. Es necesario que
los casos seleccionados (muestra) sean representativos del universo que se
pretende estudiar, y que los casos que se seleccionen se estudien a
profundidad, utilizando métodos cualitativos.

Para diseñar el estudio de casos se requiere definir cuatro

componentes:

a) Preguntas del estudio

Con este estudio se pretende determinar los factores críticos para
minimizar la resistencia al cambio en un proyecto de reingeniería que
requiera la implantación de una tecnología de información.

b) Unidad de estudio
La unidad de estudio son tres casos de organizaciones en el área de
Monterrey, Nuevo León. La información de dos de ellos (Hospital San
José y Departamento de Becas del Campus Monterrey) será recopilada
a través de entrevistas a los involucrados. El tercer caso (Grupo
GRUMA) será estudiado y analizado a través de la información
documentada del mismo.

c) Recolección de datos
Para la recopilación de datos se realizarán entrevistas a las personas
que han o están directamente involucradas en la situación que es de
interés de estudio. Posteriormente se realizará un análisis de la

53
 información de cada uno de los casos para determinar el producto final
de esta investigación.

d) Análisis de datos
Los objetos de estudio serán tres casos de organizaciones que han
pasado por una situación en que la reingeniería ha demandado la
implantación de una tecnología de información.

La investigación de campo que realiza el autor de una tesis, será la que

determine la información que permitirá la obtención del producto final. Es
importante realizar una investigación consciente y minuciosa a fin de
encontrar todos aquellos datos relevantes y que aporten un valor agregado
al trabajo.

3.4 Metodología y Métodos

Para el desarrollo de esta tesis se propone un método cualitativo, se

estudiarán tres casos reales (un caso será documentado y la información
de los otros dos casos será obtenida a través de entrevistas y observación),
con el fin de detectar problemas, limitaciones y situaciones surgidas a raíz
de la implantación de la tecnología de información y la reingeniería, las
cuales contribuyan a que los factores determinados sean producto de la
operación real de un departamento.

Los métodos que se utilizarán durante el desarrollo de tesis serán los

siguientes:

o Entrevistas: se harán entrevistas estructuradas, semiestructuradas y

charlas individuales, esto con el fin de conocer la opinión y el sentir de
las personas involucradas.

^ Observación: se realizarán observaciones de las diferentes actividades

del departamento, se pretende detectar posibles situaciones de conflicto
con el fin de determinar áreas de oportunidad para la determinación de
los factores.

<=* Casos documentados bibliográficamente: se estudiarán casos

documentados similares al caso elegido, con el fin de determinar
factores comunes y distintos en situaciones semejantes para contribuir
a la determinación de los factores.

54
 La información obtenida a través de la metodología de investigación
será analizada posteriormente por el autor, de tal forma que a través de
este análisis se formule el producto final del trabajo. La experiencia
personal del autor a través de la obtención de datos, debe incluirse en el
producto, ya que ello generará mayor relevancia y enriquecimiento al
mismo.

El autor debe apoyarse en diferentes herramientas manuales o

tecnológicas que faciliten esta actividad. La instrumentación que utilizará
el autor de esta tesis se menciona y explica en el siguiente punto.

3.5 Instrumentación

Las herramientas que se utilizarán para el desarrollo de tesis serán:

1. Computadora personal e impresora: estas herramientas serán

utilizadas para la elaboración de la tesis misma.
2. Bancos de información de la Biblioteca-Centro de Información del
ITESM Campus Monterrey: este instrumento será utilizado para
obtener información que apoye el desarrollo de la tesis.
3. Cuenta personal de correo electrónico: este instrumento permitirá
facilitar la comunicación del tesista con el comité de tesis (asesor y
sinodales) y muestra.
4. Teléfono: este instrumento será utilizado con el fin de establecer
comunicación con el comité de tesis.
5. Fax: esta herramienta será utilizada para enviar documentos urgentes
al comité de tesis.
6. Servicios de internet al WWW: este instrumento será utilizado para
obtener información relacionada con el tema de tesis.
7. Grabadora y cassettes: estas herramientas serán utilizadas durante el
proceso de entrevistas a la muestra.
8. Paquetes computacionales: serán utilizados para la elaboración de la
tesis y documentos relacionados.
9. Personal del Departamento de Becas del ITESM Campus Monterrey:
estas personas serán la muestra a analizar.

Cada uno de los instrumentos especificados anteriormente, poseen

diferente función pero todos se dirigen hacia el mismo fin, obtener la
mayor y más relevante información para utilizarlos en la definición y
alcance del objetivo de la investigación.

55
3.6 Justificación de estudiar tres casos donde las empresas se desarrollan
en áreas diferentes

A mediados de los noventa, el concepto de reingeniería ha traspasado

las fronteras de los países, cambiando la forma de ejecución de las
operaciones del negocio. La mayoría de los proyectos de reingeniería están
enfocados en la generación de valor agregado con la finalidad de que el
negocio crezca, el cliente esté satisfecho y se reduzcan los tiempos de
operación, entrega, etc. [Laaper citado en el artículo "Procurement
Reengineering*', 1999]. Al respecto Heathcote [1999] comenta que,
empresas de países como Asia, han tenido que implementar la reingeniería
para mejorar su nivel de competitividad.

Paralelo a este fenómeno en las dos últimas décadas la computación ha

incrementado su operación en sectores académicos e industriales. Este
concepto ha tenido un fuerte impacto en la sociedad, en los clientes y en
los usuarios [Ramsay, 1999]. Baba [1999] cita que probablemente lo más
prominentes de esta área es las nuevas tecnologías de información, como
son: Intercambio electrónico de datos {EDI, siglas en inglés), Diseño por
computadoras (CAD, siglas en inglés), Procesos de manufactura asistidos
por computadora {CAM, siglas en inglés), Ingeniería asistida por
computadora (CAE, siglas en inglés), bases de datos compartidas y Trabajo
corporativo asistido por computadoras (CSCW, siglas en inglés). Este tipo
de tecnologías es el potencial para generar ventajas de confianza en la
gente, ya que pueden realizar su trabajo con rapidez y efectividad. Otras
ventajas - afirma Baba [1999] - son: las tecnologías de información
reducen el lapso de tiempo para realizar transacciones, reducen el tiempo
de error y permiten la colaboración de colegas que se encuentren en otro
lugar, ciudad o país.

La aplicación de un proceso de reingeniería cuyo efecto es la

implantación de una tecnología de información representa un cambio muy
fuerte para las personas involucradas. Martínez de León [1999] comenta
"cada cual se adapta a los cambios de la vida, de diferente manera. Por
ejemplo, algunos de nosotros encontramos que para adaptarnos a una
casa nueva, requerimos de un gran esfuerzo, mientras otros sólo tienen
que realizar un pequeño ajuste. Es posible moverse fácilmente a través del
cambio cuando se es un maestro del cambio. Es probable que otras
personas con los mismos cambios, los experimenten de una manera
estresante".

Considerando las opiniones de los autores se puede concluir que es

justificable el que se tome como objeto de estudio tres organizaciones,

56
cuyo giro de operación es diferente ya que cada uno de los proyectos,
aunque distintos tienen el mismo perfil y enfoque generar un valor
agregado a través de una reingeniería, siendo este el fin de la misma
[Laaper citado en el artículo "Procurement Reengineering", 1999]. Además
han requerido de la implantación de una tecnología de información y se ha
manifestado el factor cambio, que como afirma Martínez de León [1999] ha
sido como una roca que se tira a un estanque, pues ha producido
ondulaciones, provoca derrumbes, excitación, angustia y algunas veces
crisis.

3.7 Conclusiones

La obtención de información veraz y relevante para una investigación

no puede obtenerse si se carece de bases estructuradas para llevar a cabo
una investigación de campo adecuada. El objetivo de este capítulo ha sido
la descripción del método de investigación que el autor de la tesis utilizará
para la obtención del fin último de este trabajo, el producto final. Así
mismo explica las herramientas manuales y tecnológicas de las que se
apoyará para facilitar la dinámica de búsqueda de información.

Para determinar la metodología adecuada el autor analizó los factores y

situaciones que caracterizan al tipo de proyecto que funge como el objeto a
estudiar, y en base a ello, se determinó que el método más adecuado es el
cualitativo. Permitiendo al autor la interpretación de los datos obtenidos y
la elaboración del producto final, lo cual se detalla en los siguientes
capítulos.

57
CAPITULO 4.

4.1 Introducción

Este capítulo tiene como finalidad presentar la información que el autor

de la tesis obtuvo a través de la metodología de investigación y los
instrumentos en que se apoyo para llevarla a cabo. Los datos que se
mencionan en este capítulo serán analizados para obtener el producto
final.

La información expuesta se obtuvo de la siguiente manera:

1. Caso GRUMA a través de la consulta de dos documentos escritos y

u n a fuente electrónica, cuyas referencias aparecen en la bibliografía
de esta tesis.
2. Caso Becas y/o Financiamientos y Hospital San José, la información
se obtuvo a través de entrevistas. El texto escrito posterior a las
preguntas (Ver Anexo 1), es la información que las personas
entrevistadas proporcionaron al autor de esta tesis. Los datos se citan
de forma textual, es decir tal y como fueron expresados al
investigador.
El texto en la letra cursiva, el cual se cita después y / o antes de la
respuesta del entrevistado son aportaciones del autor.
3. El autor de este documento anexa a cada caso su retroalimentación
personal basada en las observaciones y opinión de cada uno de los
casos, la cual se obtuvo a través de la investigación.

La estructuración de los datos correspondientes a cada caso se

clasifican en cuatro apartados (El caso documentado presenta otros
apartados, éstos se mencionan en el Anexo 1), éstos son:

a) Visión y Misión de la organización o área

b) Estructura de la organización o área
c) Fases del proyecto
d) Retroalimentación Personal

Existen variaciones en la presentación de los casos, ya que la

información de dos de ellos se obtuvo a través de entrevistas a diferencia
del tercer caso, cuya información se obtuvo de fuentes escritas. A
continuación, se presenta la situación particular de cada caso, plasmada a
través de la información obtenida, incluyendo el análisis y comentarios del
autor.

58
4.2 Casos de Estudio
4.2.1 CASO GRUMA

4.2.1.1 Organización GRUMA

La visión y misión que se presentan a continuación fueron obtenidas a

través del acceso a la página electrónica (http://www.gruma.com.mx) de la
organización. Ambas especifican los objetivos generales y específicos del
grupo GRUMA, así como su proyección en un futuro y presente próximo.

Visión
Ser el líder absoluto en la producción y comercialización de harina de maíz
nixtamalizado y tortillas a nivel mundial, así como uno de los principales
procesadores de granos y alimentos básicos derivados en México,
Centroamérica. Venezuela y Colombia.

Misión
GRUMA está comprometida a tener un crecimiento dinámico y rentable de
largo plazo, teniendo como eje principal harina de maíz y tortillas, y
ofreciendo, adicionalmente, alimentos básicos derivados de maíz y trigo de
la más alta calidad orientados a satisfacer a los consumidores. Lo anterior

59
está soportado por sistemas de manufactura y comercialización eficientes,
que incluirán distribución masiva donde sea rentable.

4A. 1.2 Antecedentes del caso

(Fuente: http://www.gruma.com.mx)

El proyecto Maseca 2000 es la combinación de la reingeniería de los

procesos de negocios y de la modernización de la tecnología de
información. El proyecto tiene como tarea implementar mejores y más
simples procesos operativos y administrativos en todas las empresas de
GRUMA. El objetivo es asegurar que GRUMA ofrezca a sus clientes
productos y servicios de Clase Mundial, y que esté preparada para
enfrentar nuevos retos a través de una eficiencia administrativa superior.

El proceso de reingeniería inició en 1996 en las áreas de Contraloría y

Finanzas, así como en todas las funciones de la subsidiaria DEMASA en
Costa Rica. Este proceso se complementa con la aplicación del sistema
SPA/R3 {Systems, Applications, Products, significado y siglas en inglés), los
procesos clave de la empresa. Lo cual proporciona una mayor eficiencia
administrativa y mejora en la utilización de los recursos.

La implantación de este proyecto involucra cambios importantes dentro

de la organización, como lo son sus procesos de negocios, los cuales sé
rediseñaron, con la finalidad de que sean más eficientes, prácticos y
sencillos, se crearon nuevos roles y responsabilidades en el trabajo; se
transformaron los sistemas para la medición del desempeño del negocio; y
la tecnología de información está basada en una nueva y más poderosa
plataforma de software, equipo de cómputo y telecomunicaciones.

Por concepto del programa de reingeniería se invirtió en 1997 un total

de 8 millones de dólares y, en 1998 se invirtieron aproximadamente 5.5
millones. Cuando el proyecto inició se proyectaron beneficios económicos
a un ritmo de 17.5 millones de dólares anuales. Durante 1998, se inició
una segunda fase de rediseño en el proceso de cadena de abastos y de
compras en GRUMA Corporation y GIMSA, con estimaciones, de que éstos
aporten ahorros adicionales.

Al iniciar este proyecto, la empresa se comprometió a llevar a cabo los

cambios necesarios en sus procesos administrativos con el objetivo de
aumentar significativamente la competitividad de GRUMA, con lo cual la
compañía espera crear y brindar un valor agregado a sus clientes y
accionistas.

60
1. ¿Cómo surge la necesidad de cambio?
GRUMA afirma que su necesidad de cambio surge a raíz de factores que
impedían en un corto, largo o mediano plazo la eficiente operación de la
empresa. El grupo clasifica estos factores en Presiones extemas y de la
Tecnología de Información para cambiar. Las primeras son generadas por el
mercado competitivo y la tendencia a la globalización, de la cual nuestro
país y sus empresas incrementan su participación día a día.

(a) Presiones externas:

Saturación de mercado en México (crecimiento limitado):
surgimiento de diversas organizaciones dedicadas a la producción
de insumos sustitutos o similares a los de GRUMA.
Rentabilidad Operacional: a raíz del surgimiento de la
competencia, inicia la duda de sí las prácticas operacionales de la
organización son las indicadas para generar rentabilidad al
negocio.
Innovación Tecnológica: el surgimiento de herramientas
tecnológicas que pueden eficientar la operación de la empresa,
empieza a ser una nueva necesidad de actualización para GRUMA.
- Apertura de fronteras comerciales: se abre el comercio y las
fronteras de nuestro país, permitiendo la entrada a empresas
internacionales que por su experiencia e innovación operacional
amenaza a GRUMA con quitarle el posicionamiento de mercado en
nuestro país y en los países donde tiene sucursales.
Mejorar la posición de mercado y contrarrestar efectivamente la
competencia: la presión por analizar cada sector de la industria,
no tiene más que un claro y único objetivo mejorar, para derrotar a
la competencia y tener una mejor posición e identificación con los
clientes.

Las presiones generadas por la tecnología de información, surgen como

consecuencia de todo el apoyo tecnológico que la empresa utiliza en sus
actividades de operación. Este soporte llegó a convertirse en un problema
para GRUMA, ya que no existía una coordinación en los desarrollos
tecnológicos y en ocasiones se tenían datos aislados, duplicidad de
información e incluso mala administración, lo cual, lejos de apoyar y
eficientar a la empresa obstruía sus actividades.

61
 A continuación se cita la clasificación de estas presiones.

(b) Presiones de la Tecnología de Información para cambiar:

La tecnología y sistemas prevalecientes incrementaban el costo de
su mantenimiento, con pocas posibilidades de mejora y cambios
muy costosos.
Existían tantos sistemas como Divisiones y por lo tanto,
necesidades de personal y costos dispersos.
Los sistemas no respondían al control de la información requerida
por una organización como GRUMA.
Los sistemas existentes en GRUMA, en lugar de ser un facilitador
para el negocio, eran un obstáculo para su crecimiento.

La fuente demandante de un cambio en la organización fueron los

factores de competencia en el mercado, clasificados en fuentes externas y
tecnología de información ambos dirigiéndose hacia el objetivo de mejorar
las prácticas operacionales e incluso organizacionales de GRUMA, con la
finalidad de conservar su posicionamiento en el mercado a través de la
eliminación de aquellas variables que obstruían el alcance de esta meta.

2. ¿Cuáles eran los objetivos del Proceso de Transformación?

Los objetivos del proceso de transformación que GRUMA definió son

cinco, todos ellos están enfocados a la mejora total de la empresa. Este
enfoque se dirige hacia los procesos de operación y trata de captar a todo el
grupo a través de un cambio de cultura organizacional aplicando una
reingeniería e innovación de sus procesos apoyándose en una tecnología de
información que brinde un soporte eficiente y confiable. Los objetivos son:

(a) Poseer los procesos de negocio más eficientes de la industria, para

imponer u n alto costo de entrada a la competencia.
(b) Reducción de tiempos de ciclo en los procesos de negocio, para
sostener nuestro liderazgo.
(c) Establecer procesos de negocio ágiles, flexibles y sin desperdicio de
recursos, para poder acceder a los nuevos espacios de competencia
de la industria.
(d) Introducir u n a cultura de creatividad e innovación en GRUMA.
(e) Hacer el mejor uso de la información, para mantener u n a
competencia basada en conocimiento.

Al analizar los objetivos podemos concretarlos en una sola meta: mejorar

la operación de la empresa a través de un manejo y administración de
información que permita eficientar la ejecución y operación de los procesos
de operación de GRUMA, apoyados por la difusión y mantenimiento
constante de una cultura de innovación.

62
3. ¿Cuál fue una de las iniciativas para cambiar?

El deseo por mejorar la operación de la empresa, generó la necesidad de

apoyarse en una herramienta tecnológica que facilitará el alcance de los
objetivos planteados. Esta herramienta tecnológica fue el ERP (Enterprise
Resource Planning, siglas y significado en inglés). A continuación se citan
los cambios que fueron presentándose durante el proceso de implementación
del proyecto.

(a) La implantación de u n sistema para la planeación de los recursos

empresariales (ERP¡, es u n proyecto muy complejo debido a su
profundo impacto en los procesos de la empresa.
(b) La implantación del ERP en GRUMA h a significado:
Un cambio cultural en la empresa
- Un cambio en los procesos de negocio
Un cambio en la disciplina de trabajo
- Un cambio en la organización

Siendo una empresa con sucursales en gran parte de América Latina, el

proyecto se realiza en todas las sucursales de la empresa. A continuación
se citan los lugares en los que estos fenómenos de cambio han tenido
influencia.

(c) Estos cambios se están llevando a cabo en:

Múltiples países, ya que la organización no sólo tiene sucursales
en nuestro país sino en Latinoamérica y Europa, así como
distribución de productos a otros países fuera y dentro del
Continente Americano.
Diferentes tipos de negocio, GRUMA maneja diversas líneas de
productos desde tortillas de maíz hasta productos elaborados con
harina de trigo.
En todas las áreas de los negocios, desde las áreas de producción
hasta las de distribución de los productos, finanzas, capacitación
de personal, sistemas de información, entre otras.
Simultáneamente, es decir los cambios iniciaron de forma
simultánea en todas las sucursales de la organización, lo cual
generó diversos problemas como choque de culturas, problemas
con el idioma, inversión, entre otros.

El grupo GRUMA por el hecho de estar posicionado en diferentes países

ha tenido algunos otros obstáculos, los cuales no sólo se limitan a la
implementación del proyecto en sí. Estos problemas son:

63
 (d) En GRUMA, se manejan:
Cinco divisiones: cada una opera de forma distinta, con sus
propias políticas y métodos de trabajo.
La empresa está en tres países: lo cual significa diferentes
costumbres de sus empleados, diferente idioma, diferentes
productos, diferentes métodos de trabajo.
- Se manejan tres tipos de moneda diferentes: el valor del dinero
no es el mismo, por ejemplo; no tiene el mismo impacto para la
empresa hablar de una inversión de dólares que una en pesos
mexicanos.
Se utilizan dos idiomas: lo cual complicó la implantación y
reestructuración de la operación de la organización, ya que en
algunos casos, la comunicación no era eficiente por la "barrera"
que generaba el idioma.
- Integración de Metodologías: como se mencionó anteriormente
aunque pertenecientes a la misma organización, los métodos de
trabajo variaban de acuerdo a la región o a las prácticas
operativas producto de la experiencia de cada sucursal.
Se tienen los siguientes módulos (las siglas que se citan en los
paréntesis son las abreviaciones en inglés, con las cuales se
conoce a cada módulo dentro de la organización GRUMA): Ventas
y Distribución (SD), Abastecimiento (MM), Producción (PP),
Calidad (QM), Administración y Finanzas (FI/CO) y Tesorería (TR):
cada uno significa un proyecto distinto por tener un distinto
objetivo, personal y método de operación, sin embargo el reto era
enfocarlos a una misma meta con una misma filosofía de trabajo.

La información antes presentada se puede concluir que la iniciativa de

cambio fue mejorar la operación del negocio y que este objetivo se ha visto
obstaculizado debido a la diversidad de regiones en las que se encuentra la
empresa y la complejidad que esto representa a la organización.

4. ¿Por qué la implantación de un ERP genera "problemas" o

"beneficios"?

GRUMA opina que esta herramienta genera problemas porque:

(a) El alcance de la visión de la compañía sobre el cumplimiento de la

implantación del ERP.
(b) La implantación de un ERP no es una cuestión de tecnología, sino
de gente.

Al inicio del proyecto la organización conocía su necesidad de mejorar su

sistema de operación, sabían que el cambio no era fácil pero al detectar y

64
estructurar de manera formal la necesidad de una tecnología de información
para el apoyo de este proyecto, se enfocaron de forma exhaustiva a ello
olvidando por completo un factor importante: la gente.

5. ¿Cuáles fueron los factores críticos de éxito?

De acuerdo a la experiencia vivida por esta empresa, sus factores críticos

de éxito fueron:

(a) Compromiso e involucramiento con el proyecto.

(b) Comunicación a todos los niveles.
(c) Definir objetivos económicos del Proyecto.
(d) Planeación y seguimiento de los tiempos.
(e) Solución inmediata de problemas.
(f) Recursos dedicados de tiempo completo al proyecto.
(g) El sentido de pertenencia de la implantación en los equipos pilotos y
las unidades de negocio.
(h) Capacitación oportuna y apropiada dirigida a la audiencia
apropiada.
(i) Integrar u n a infraestructura de soporte que apoye la implantación,
(j) Conscientización de los cambios en las responsabilidades y perfiles
de los puestos,
(k) Alineación con otras iniciativas de negocio.

Se concluye entonces, que el proyecto tuvo etapas de descontrol en el

cual se olvida por completo el objetivo por el cual había surgió e iniciado,
ocasionando retrasos y deficiencia en el alcance de la meta fijada.

4.4.1.3 Estructura de GRUMA

La estructura de la compañía es compleja, si se considera que está

basada en la distribución de ésta por todos los países en que ejerce
presencia. Dentro de la corporación existen incluso, plantas que parecieran
otra organización con el mismo giro, sin embargo por cuestiones de
mercadotecnia y tipo de mercado, GRUMA recurre al cambio de nombre
aunque la pertenencia al grupo existe.

65
A continuación se cita la estructura del grupo:

(a) 9 Divisiones

- 4 en México
- Gimas, 18 plantas productoras de harina de maíz distribuidas en toda la
república, 1 corporativo.
- GPA, 3 Plantas productoras de pan, tortillas de harina, tortillas de maíz y
frituras, 5 centros de distribución, 1 corporativo.
- Trigo, 13 plantas productoras de harina de trigo distribuidas en toda la
república, 1 corporativo.
- Tecnomaiz, 3 plantas en Monterrey, N.L.
- 2 en Estados Unidos
- MISSION, 13 plantas productoras de tortillas de harina de trigo, tortillas
de harina de maíz y frituras. 20 centros de distribución, 1 corporativo.
- AZTECA, 5 plantas productoras de harina de maíz, 3 centros de
distribución, 1 corporativo.

- Centro América
- Guatemala, 2 plantas, una de harina de maíz, una de tortillas y frituras
- El Salvador, 1 planta de harina de maíz
- Honduras, 3 centros de distribución
- Nicaragua, 1 centro de distribución

- Costa Rica
- 1 planta de harina de maíz
- 1 planta de harina de trigo
- 1 planta de tortillas de harina de maíz y harina de trigo
- 1 planta de pan de caja
- 1 planta de pan dulce
- 1 planta de "pan congelado"
- 1 planta enlatadora de palmito

- Venezuela
- Monaca
- 17 plantas de harina de maíz, harina de arroz, avena y harina de trigo
- 13 centros de distribución

- Corporativo central, AESA, en Monterrey, N.L.

Por la misma complejidad de la empresa es que el proyecto significó un

reto y un cambio en sí. Coordinarlo en todas las áreas, plantas y países fue
debió ser una tarea compleja y desgastaste.

66
4.4.1.4 Fases del proyecto

Con la finalidad de efectuar el proyecto de la mejor manera posible, éste

se dividió en 9 grandes etapas, cada una de ellas divididas en diferentes
actividades que fueron aportando y estructurando el proyecto para cumplir
con el objetivo planteado. A continuación se cita cada fase:
O Levantamiento de Requerimientos tecnológicos y de información
1) Identificación de sistemas computacionales operando en las
diferentes divisiones
No se consideró capacidad de servidores
No se enviaba a tiempo la información
Se tuvo que normalizar el proceso de ventas, compras, entre otros
(reingeniería)
Estandarización de sistemas y procesos (para algunas áreas esto
implico reingeniería)
2) Análisis de la tecnología, redes de comunicación de datos y de voz en
ese tiempo
3) Identificación de usuarios "por planta" y "corporativo" de los
diferentes sistemas computacionales
4) Identificación de usuarios por área de trabajo, sistema
computacional, tecnología, etc.
5) Identificación del "usuario clave" del área (¿quién puede decir cuáles
son los procesos?)
6) Distribución y publicación de resultados del levantamiento de
requerimientos
Se hirieron susceptibilidades
Se detectó que la mayoría de los sistemas de información estaban
mal
No existía u n sistema que integrara toda la información de la
empresa

O Proceso de selección de tecnología

1) Tecnología de cómputo personal (qué información local se maneja,
qué información de la planta, qué información de la división)
2) Tecnología de cómputo central (sw que me sirva para todos y tener
u n site central)
3) Tecnología de administración automatizada de sistemas y redes
4) Servicios de administración del centro de datos (BD donde centrar el
ERP)
5) Servicio de mesa de ayuda (help desk)
6) Servicios de administración remota de redes y servidores NT
7) Servicios de mantenimiento de cómputo personal

67
 8) Servicios de compra e instalación de cómputo personal (evaluación
de qué era más conveniente para la empresa comprar o rentar el
equipo)
Se acordó rentar el equipo a raíz de que el equipo computacional
en México se deprecia a los 3 años.
Se definió el tipo de red de acuerdo al tráfico (número de
transacciones por día)
Se definieron las rutas críticas en base al volumen de información
MCI provee canales de información, eligiéndose por lo tanto esta
opción
- Un problema que dificultó esta etapa es que el Departamento de
sistemas quería ser independiente
9) Servicios de instalación de redes locales (LAN, siglas en inglés
significan Local Área Network)
10) Servicios de redes de datos (WAN, siglas en inglés significan Wide
Área Network)
11) Servicios de larga distancia y VPN, siglas en inglés significan Virtual
Prívate Network.
12) Definición de localización de páginas electrónicas centrales y
servidores

¿y Proceso de selección de software (esta etapa tomó 4 meses y se realizó

paralelamente a la selección de hardware)
1) Identificación de la necesidad de cambio de software
2) Comparación entre el cambio y el operar actual
3) Selección de candidatos de software
Se vieron todas las opciones de sistemas integrales existentes en
el mercado, se evaluaron y se definió que la más conveniente era
SAP
Las personas "claves" formaron el equipo de selección
4) Selección de audiencia y equipo de selección
5) Preparación y presentaciones
6) Selección final

O Proceso de selección Fuerza(s) Consultoras

O Proceso de Equipo de Trabajo para la Implantación: como se eligió la

herramienta SAP, GRUMA tomó las mejores prácticas de esta empresa
consultora.
1) Identificación de las personas claves por área para el equipo central
de trabajo de configuración de sw
2) Preparación del proceso de capacitación
En u n tiempo de 8 meses, u n equipo formado por gente
multidisciplinaria seleccionada con anterioridad, se concentró en
la ciudad de Monterrey, N.L. para encontrar y aceptar aquellas

68
 actividades o procesos que se estaban realizando erróneamente
en su división. Esta tarea fue extremadamente exhaustiva.
3) Generación de políticas administrativas
Políticas de viajes
Políticas de alimentos, hospedaje y transportación
Políticas de documentación de fases, capacitación, configuración,
implantación, pilotos, roll out
Políticas de distribución de gastos entre participantes del
proyecto
• Gastos de hw y siv
• Servicio de consultoría
• Gastos de equipo central de configuración
• Gastos de soporte en el on going
• ¿Fusión de centros de tecnología? (decidir si los sistemas se
dejaban en forma local)
• Generación de políticas administrativas
Lugar de trabajo y sesiones de trabajo
• Se decidió hacer cambios hacia los procesos
• Se decidió que partes del proyecto se desarrollarían con fuerza
de trabajo interna, que partes del SAP se iban a comprar y
porqué

O Proceso de Configuración e Implantación Inicial

1) Identificación de "plantas" o Sites pilotos por cada u n a de las
divisiones
- De 9 divisiones participaron 5
2) Definición de procesos a "configurar"
3) Identificación de procesos adicionales a desarrollar
- Interfases (Sistemas con los que se continuará interactuando)
Cargas de datos (conversión de datos)
Identificación de Reportes
Identificación de Formas
4) Formación de equipos de trabajo
5) Capacitación y configuración
6) Sesiones de pruebas (proceso lento que inició a finales de 1997)
Definiciones de perfiles de usuarios por área
- Validación por área
- Validación por planta
- Validación integral
Representantes de ventas realizaron u n proceso y se hizo u n a
validación integral
7) Implantación de piloto
Preparación de las plantas piloto, red de datos, infraestructura
computacional, configuración de impresoras, asignación de
usuarios por impresoras, definición de papelería especial (esta

69
 etapa inició en febrero de 1998, 2 meses antes se capacitó a la
gente)
Capacitación al equipo de la planta
Carga de datos de la planta
Mantenimiento
8) Otros detalles de esta etapa fueron:
- Finar detalles como unidades, es decir, las plantas de GRUMA
tuvieron que llegar a u n acuerdo para definir si las unidades
de su producto se estableciesen en kilogramos, pieza, libras o
paquetes. J a m á s se llegó a dicho acuerdo y cada planta
siguió manejando la unidad que a su conveniencia y
necesidades era la más adecuada.
Se definió que era importante desarrollar u n sistema flexible,
ya que las organizaciones del grupo GRUMA manejan
diferente idioma (inglés y español) y diferentes unidades
Se definieron los reportes
Se definió que sw seguirían funcionando y se ligarían al ERP
Conversión de datos
Definición del catálogo de clientes por países, considerando las
facturas y saldos antes de que "arrancara" el proyecto

O Roll Out: esta etapa inició en abril de 1998.

1) Generación de plan de roll out por división: cada divisan hizo su plan
de roll out, ya que dependía del equipo que se encontraba en
Monterrey u el corporativo los apoyó con personal
2) Definición de equipo de capacitación por módulo por división
3) Preparación de las plantas en el roll out
4) Capacitación al equipo de la planta en el roll out
5) Definición de perfiles de usuarios por planta en roll out
6) Carga de datos por planta en roll out

O Continuación del proyecto en el on going

1) Definición de políticas de respaldo de información, conforme al
crecimiento de las plantas.
2) Definición de políticas de Archiving (¿qué volumen de información se
enviará al archivo?)
- Cinta
Disco
Disco Óptico
3) Crecimiento de equipo computacional
4) Crecimiento de área de almacenamiento de información
5) Incremento en la cantidad de usuarios por área/módulo/sistema
6) Identificación de los procesos de consolidación de información
7) Cambio de políticas de responsabilidades del manejo de información
8) Cambios en estructuras organizacionales

70
 9) Rotación de personal/Capacitación continua
- Sistema de manuales de auto-ayuda. El propio personal de las
plantas capacitan a los nuevos elementos.
10) Manejo de estructura de tecnología computacional interna vs
outsourcing

O Otras situaciones del Caso GRUMA

1) No se tiene u n plan de contingencia para plantas nuevas y nuevos
usuarios.
2) El hw que se tiene en la actualidad ya no soporta la operación de la
red.
3) Los formatos de los reportes que SPA genera no son amigables, por
consecuencia se tuvo que desarrollar u n sw que presentara la
información de forma más entendible, esta herramienta es Power
Play. La interfase baja la información, Power Play toma los datos y
presenta la información {datawarehouse).
4) La estructura organizacional cambió radicalmente.
5) Cambio de tipo de información alguna pasó a ser confidencial y otra
no confidencial.
6) Mercadotecnia constantemente tiene que realizar análisis de ventas.
7) Actualmente en el grupo GRUMA existen 2400 usuarios del SAP.
8) El líder de informática (Ing. Valerio Santos) coordina el proyecto y a
los programadores (16 personas)
9) Se crearon Centros de Conocimiento, para detectar los proyectos que
son necesarios y asignarles prioridad de desarrollo.
10)No se ha modificado ningún programa de SAP.
1 l)Existieron choques culturales entre la gente de SAP y los
usuarios(idioma, costumbres, etc.)
12)No se definieron perfiles de usuario, a raíz de esto error el Ing.
Santos recomienda:
- Trabajar con el Departamento de Recursos Humanos
Documentar los programas que se hicieron.
13)Se manejan diferentes versiones de SAP
- México 30F
USA 45B, ya que esta versión se adapta al tipo de control de
calidad que manejan en las plantas de este país.
- Venezuela 45A se maneja esta versión pues estas plantas
producen otro tipo de bienes como harinas.

71
4.4.1.5 Lecciones aprendidas durante el proyecto

De acuerdo a la experiencia vivida por GRUMA en este tipo de proyectos,

al finalizar el mismo, establecieron los siguientes aspectos como las
lecciones aprendidas durante la implantación. Las lecciones las clasificaron
por etapas. A continuación se citan:

En l o s a s p e c t o s generales fueron:

(a) Administración de cambio:

Comunicación o p o r t u n a de los objetivos del proyectos y de los
n u e v o s roles.
Un mensaje clave: "SAP n o es la solución mágica".
Desarrollar lo a n t e s posible u n a estrategia de transferencia de
conocimiento.
Desarrollar los nuevos perfiles de los p u e s t o s de trabajo.

(b) Administración de Proyectos:

- Seguimiento diario a las actividades, tiempos y r e s p o n s a b l e s .
Crear Repositorios de Información: d o c u m e n t o s , p l a n e s , m i n u t a s ,
presentaciones, m a n u a l e s , políticas.
Metodología.
Control detallado de gastos.

(c) Ciclos de Validación:

Efectuar validaciones con datos reales y siguiendo los nuevos
procedimientos.
- Validar todos los escenarios de negocio.

(d) Preparación de Datos:

Depuración de datos e n sistemas legales.

(e) Capacitación:
Enfoque de negocio de la capacitación, orientándola al proceso n o
sólo a p a n t a l l a s de SAP.
- Adaptar los materiales de capacitación y la instancia de SAP de
Capacitación p a r a reflejar datos específicos de los procesos de la
u n i d a d de negocio.
Logística de las sesiones y política de asistencia son vitales.

(f) Mantenimiento:
- Paralelo vs No Paralelo

72
 En Post-Implantación:

(a) Evaluar:
Revisar las lecciones aprendidas de las implantaciones anteriores
y generar planes de acción inmediatos.
Establecer sistema de monitoreo de resultados (de operación,
problemas técnicos y humanos, etc.) a través de u n a
infraestructura de help desk (citar Reyes, 1999).

(b) Facilitar:
Definir y publicar u n proceso de escalamiento de problemas.
Promover de mecanismos de soporte al usuario final:
documentación, medios en línea, etc.

(c) Comunicar:
Mantener activo el programa de comunicación.
Establecer medios de retroalimentación para el usuario final.
Publicar y comunicar resultados honestos del proceso de
evaluación.

(d) Celebrar:
Recompensar a la gente por sus esfuerzos:
• Equipo de Proyecto
• Equipo de Planta
• Equipo de Apoyo
"Recargarse las baterías para los siguientes pasos".

En Planeación y Seguimiento General del Proyecto:

En esta etapa se cometieron varios errores, que por ende generaron

lecciones y conocimiento que GRUMA concreta en los siguientes puntos:

(a) "Tiempo es dinero"

(b) Determinar y Evaluar:

Determinar y evaluar la estructura de comunicaciones y de
equipo de computo de cada sitio.
Evaluar las herramientas para mejorar el aprendizaje y
considerar análisis costo-beneficio.
Evaluar el esquema de compensaciones para el equipo de roll-out.

(c) Integrar al equipo de super-usuarios (personal de operación) para

llevar a cabo entrenamiento, soporte en sitio, capacitación en el
lugar de trabajo, entre otros factores.

73
 (d) Desarrollar procedimientos para el mantenimiento continuo de
documentación.

En otras actividades:

(a) Comunicación:
Identificar métodos para comunicar e implementar cambios
posteriores.

(b) Soporte:
Optimizar infraestructura para soporte telefónico a usuarios.
- Optimizar Grupo responsable de la configuración.
- Actualizaciones a nuevas versiones.

(c) Segunda Vuelta:

Revisar la operación del negocio y comparar contra los objetivos
del proyecto.
Iniciar esfuerzos específicos de optimización de la operación para
maximizar los beneficios
- EIS (siglas en inglés significan, Executive Information Systems),
DW (siglas en inglés significan, Datawarehouse).
Renovación Tecnológica.

4.4.1.6 Factores en el entorno de negocio que pueden impactar el éxito en

la implantación de u n ERP

GRUMA, de acuerdo a la experiencia vivida determinó a un grupo de

factores que pueden impactar de cierta manera la implantación de una
herramienta tecnológica como el ERP, es importante considerar que éstos no
son generales ya que pueden o no presentarse en una organización con un
proyecto similar e incluso del mismo giro o con las mismas características.

Estos factores son:

(a) Bajo nivel de patrocinios por parte de la alta dirección.

(b) Falta de conocimiento de los procesos actuales.
(c) Información de mala calidad (no depurada).
(d) Cultura Organizacional.
(e) Rotación de Personal, la retención es u n a necesidad,
especialmente cuando no hay una clara alineación hacia la visión
del negocio, deficiente asignación de prioridades, y u n a
comunicación deficiente.

74
4.4.1.7 Retroalimentación Personal

Las personas responsables de la implantación del proyecto comentaron

las situaciones que ocasionaron que, el funcionamiento del proyecto fuera
más difícil, factores como la diferencia de culturas y creencias generaban
una serie de obstáculos que complicaban el funcionamiento adecuado de
la tecnología. Uno de los principales inconvenientes fue el idioma, las
personas que capacitaron al personal de la empresa hablaban un idioma
distinto que los empleados de GRUMA, esto ocasionó que existiera cierta
resistencia a la nueva tecnología, además de incrementar el período de
implantación, puesto que los instructores tuvieron que invertir tiempo en
aprender el idioma español.

Ambas personas que expusieron la aplicación de este tipo de tecnología

y el rediseño de algunos procesos en esta organización, coincidieron que la
decisión de realizar este proyecto fue tomada a la "ligera" y que se debió
realizar un análisis más profundo de todas las implicaciones que conlleva.
Él haber decidido iniciar el proyecto sin el previo análisis ocasionó que un
número considerable de empleados se trasladará a la ciudad de Monterrey,
por varios meses estuvieron en un edificio teniendo largas secciones donde
se decidieron que procesos de la empresa deberían ser rediseñados y de
qué forma esta reingeniería se vería apoyada por la tecnología de
información, algunos participantes desertaron a mediados del proyecto, lo
cual afectaban los avances del proyecto y con ello incrementando el
período de finalización del mismo. Otros por su parte no regresaron a sus
plantas de trabajo anteriores, algunos incluso se están desempeñando en
áreas totalmente distintas, ya que durante el proyecto desarrollaron
habilidades que les permitieron generar un perfil que no tenían
anteriormente. Situaciones como está tuvieron efecto directo en la
reestructuración y asignación de actividades y puestos dentro de GRUMA.

Actualmente el proyecto - aunque en su mayoría implantado - sigue en

desarrollo y según lo expresado por los responsables directos del mismo, el
proyecto ha costado no sólo una inversión de recursos económicos
considerable, sino además esfuerzos y desgastes físicos y emocionales por
parte del recurso humano.

75
4.2.2 CASO DEPARTAMENTO DE BECAS DEL ITESM CAMPUS MONTERREY

FINANCIAMILNTOS

4.4.2.1 Departamento de Becas y/o Financiamientos del ITESM Campus

Monterrey

La misión y visión de este Departamento denota la necesidad y el

espíritu de cambio constante que desea el área como medio para mejorar y
brindar un mejor servicio a sus clientes apoyados por un procesos continuo
de innovación, trabajo en equipo e infraestructura tecnológica.

Visión

Ser el mejor departamento del Instituto Tecnológico y de Estudios

Superiores de Monterrey a través de un compromiso de trabajo en equipo,
servicio al cliente y mejora continua.
Misión

El Departamento de Becas tiene como misión ampliar las oportunidades de

realizar una carrera profesional o un programa de graduados, mediante el
otorgamiento de becas, becas-crédito y créditos a estudiantes mexicanos
con excelente desempeño académico y limitada situación económica-
familiar, a través de un equipo de trabajo con espíritu de servicio e
innovación, utilizando herramientas tecnológicas que permitan la
optimización de los procesos y actividades del departamento.

76
4.4.2.2 Estructura del Departamento de Becas

La estructura organizacional del departamento no es muy compleja,

claramente se puede definir como una estructura jerárquica en la cual se
denota una clara división entre la parte administrativa y profesionista.
(a) El Sistema Tecnológico está compuesto por 27 campus, cada uno
de ellos tiene en su estructura organizacional un Departamento de
Becas, el cual tiene como responsabilidad administrar los recursos
económicos que son destinados para el apoyo económico a alumnos
de bajos recursos y excelente desempeño académico que desean
realizar sus estudios en el Sistema Tecnológico.

(b) El Departamento de Becas del ITESM Campus Monterrey está

conformado por:
- Director de Becas
- Asistente de la Dirección de Becas
- Asistente del Director de Becas
- Coordinador de Servicio Becario
- Coordinador Programas de Calidad
- Secretaria de Posgrado
- Secretaria de Control de Archivo
- Secretaria Administración de Solicitudes
- Capturista
- Colaboradores
A pesar de ser una estructura sencilla, no se debe descartar que sólo es
referente a un área específica la cual forma parte de una estructura más
compleja dirigida por una máxima autoridad llamada Rector del Sistema
TEC.

77
4.4.2.3 Fases del Proyecto

Entrevista # 1
Puesto: Asistente del Director de Becas
1. ¿Cómo se inició el proyecto de Reingeniería en el Departamento de
Becas?

Cada departamento del campus tenía su propio sistema de información.

Para el Departamento de Becas implicaba la ejecución de un proceso
lento en la administración de información. Este proceso se realizaba
así; ya que se solicitaba un reporte en papel del sistema de Escolar con
las calificaciones (promedio, número de materias cursadas, reprobadas
entre otros datos) correspondientes a ciertos períodos académicos. A
este listado se le apuntaba a mano el estatus del becario y se procedía a
revisar manualmente el nuevo estatus con toda esta información. Se
invertían varios días en la operación y en la mayoría de los casos era
realizada por una sola persona, lo cual implicaba un desgaste físico y
por consecuencia un porcentaje de error muy alto. La mayoría de las
veces, el proceso no se concluía.

La solución a este problema fue modificar el proceso y aprovechando la

implantación de Banner (Sistema integrado) en el Campus Monterrey,
se decidió desarrollar el Módulo de Becas e integrarlo a este sistema
diseñado a través de base de datos. Los departamentos de Escolar y
Tesorería fueron los primeros en incursionar en el desarrollo de la
aplicación bajo un ambiente de sistemas de información integral.

2. ¿Cómo se obtuvo la información para llevar a cabo el proceso de

reingeniería?

1) Se seleccionó y determinó aquella información que era útil para el

Departamento de Becas y que Escolar la generaba y/o
administraba.
2) La información se seleccionó utilizando el sentido común,
experiencia y a través de los avances del proyecto los usuarios
fueron determinando aquella información que les era útil para su
operación.
3) A raíz de las actividades mencionadas en el punto 1 y 2, el
proyecto se dividió el proyecto en tres etapas: solicitudes, cartas
de resultado y refrendos.

78
3. Se mencionó que cierta información tenía que proporcionarla el
Departamento de Escolar, ¿existieron algunos procesos del
Departamento de Escolar que estuvieran incluidos en alguna
actividad del Departamento de Becas y tuvieron que ser
rediseñados ?

Ningún proceso de este departamento fue rediseñado, solo se llegó al

acuerdo de respetar las fechas límite para entregar la información, ya
que el no cumplirlas retrasaba los procesos del Departamento de Becas.
4. ¿Qué procesos tuvieron que rediseñarse?
Los procesos más críticos y que fueron rediseñados son:
- Administración de solicitudes
- Administración de documentos
Esquema de revisión de calificación para determinar el estatus
del alumno becado

5. ¿Quién o quienes llevaron a cabo la reingeniería?

Estos procesos de reingeniería se realizaron con el apoyo del personal

del área de sistemas de información, los cuales fueron responsables del
desarrollo de la herramienta tecnológica.

Al usuario final se le entrevistó, con la finalidad de determinar qué

hacia, cómo lo hacía, cómo le gustaría hacerlo. A partir de ello se
diseñaba la aplicación en el sistema de información y se le mostraba al
usuario para recibir una retroalimentación y si era el caso modificar
alguna parte de ésta. Las personas involucradas diseñaron su propia
técnica para apoyarse en esta etapa, la cual tenía como objetivo
simplificar las cosas y de esta manera lograr que el sistema tuviera toda
la información y con ello apoyara en la toma de decisiones.

Aunque participaron varias personas en esta etapa, la responsabilidad

recayó en dos de ellas, una persona por parte del usuario final y otra
por parte de sistemas.

6. ¿Participó el usuario final en el proceso de reingeniería?

Se invito a todos los usuarios a participar, sin embargo la secretaria

encargada en la administración de solicitudes fue la que participó más.
El usuario responsable de capturar y administrar la información de
solicitudes fue invitado a participar pero su trabajo se lo impedía, ya
que el desarrollo del proyecto no era prioritario y antes que todo se
tenía que realizar el trabajo normal.

79
7. De acuerdo a la respuesta anterior, esto quiere decir: ¿qué el
proyecto no estaba por encima de otras actividades del
Departamento ?

No, ya que no se podía retrasar la entrega de resultados de solicitudes

de becas-crédito, ni mucho menos puedes dejar de atender a los
alumnos y padres de familia".
8. ¿Qué problemas se presentaron en cada una de las etapas del
proyecto?

Como se mencionó anteriormente el proyecto fue dividido en tres

etapas. La primera fue el desarrollo de todas aquellas aplicaciones que
serían utilizadas para administrar la información que los alumnos
entregaban en las solicitudes, así como los resultados que el Comité de
Becas emitiera a cada una de ellas. Esta etapa se logró utilizar el
primer semestre de desarrollo con mucho esfuerzo de los
desarrolladores y usuarios.

Los problemas que se presentaron en esta etapa fueron: Asignación de

resultado y Modificación de resultados. La causa de estos problemas es
que se definió que sólo una persona tendría la autorización para
ejecutar esta tarea, sin embargo no fue lo suficientemente rápido para
desempeñar su labor, ocasionando un retraso en el proceso y
requiriendo la colaboración de otra persona.

La siguiente etapa fueron las cartas de resultado, esta etapa del

proyecto no generó los resultados esperados debido a que las cartas
eran muy rígidas y se tuvieron que agregar mas tipos, de acuerdo a las
diferentes situaciones por las que puede pasar un alumno becado. Es
decir las cartas pasaron a ser más flexibles. En la segunda fase de esta
etapa, el usuario principal de este módulo se cambió de departamento,
sin embargo en el área existía un usuario experto en el manejo de esta
aplicación. Esta persona implemento esta fase a los alumnos de
maestría, sin embargo se hicieron nuevas modificaciones a las cartas,
categorizándolas por: período, nivel y tipo de beca.

La siguiente etapa fue implementar refrendos. Esta etapa del proyecto

requirió de un esfuerzo laboral mayor, las etapas de planeación y
pruebas fueron exhaustivas. Debido a la complejidad se dividió por
fases de prueba con los alumnos que ya se tenían del semestre anterior
y para lo que quedaban en el sistema anterior se hizo un "parche
temporal" que hacia algo parecido a lo que hacia el nuevo sistema. Este
"parche temporal" no fue 100% eficiente, ya que tomaba las
calificaciones que tuviera el Departamento de Escolar, sin embargo se

80
desconocía si se habían dado de baja materias o no, además de que los
cambios de calificación de escolar no se podían verificar tan rápido
como en banner, ya que el sistema anterior era una terminal tipo texto,
la cual no siempre estaba actualizada, para verificar información se
tenía que hablar al Departamento de Escolar, además no se tenía
acceso a la historia académica del alumno, mientras que en el sistema
anterior la información se veía semestre por semestre.

Al implementar refrendos se tomó la decisión de dar de alta desde cero

las solicitudes de alumnos con becas diferentes al programa tradicional
de becas-crédito y los alumnos con este programa se pasaron de forma
semiautomática, lo cual implicaba no tener historia. Se decidió
entonces que la historia se iría modificando en el transcurso del avance
del proyecto.

Esta etapa también se caracterizó por la enorme carga de trabajo, una

de las secretarias del departamento y personal del departamento
capturaron la información. Posteriormente realizaron revisiones y por
último el usuario responsable del proyecto revisó nuevamente toda la
información referente a estatus. El proceso tardó aproximadamente un
mes y poco a poco se logró la estabilización del sistema, de esta forma
se logró tener toda la información disponible para las inscripciones del
período académico de verano.

Sin embargo, en el período de verano surgió otro problema, el

Departamento de Escolar no estaba preparado para que el
Departamento de Becas realizare la revisión de estatus de acuerdo a los
resultados del semestre anterior. Lo anterior, debido a que las listas de
calificaciones no se entregaban a tiempo y no eran lo suficientemente
rígidos como para exigir que se cumplieran fechas límite (ante los
profesores); además de que anteriormente no se verificaba la
información. Anteriormente para autorizar el verano se verificaba si el
alumno no había reprobado materias y su promedio fuera el mínimo
requerido, al terminar el verano este resultado no se usaba para
modificar su estatus de becario ya que las calificaciones llegaban casi
en inscripciones. Además las boletas se hacían antes de inscripciones,
al momento de imprimirlas muchas veces no habían llegado las
calificaciones.

A raíz de situaciones como estas fue necesario afinar y determinar la

forma de operar de los departamentos, para que no se vieran afectados
entre sí por el retraso en la ejecución de algún proceso que era
necesario terminar para que el otro departamento ejecutara
adecuadamente su operación.

81
Todos estos detalles cambiaron la forma de hacer muchos procesos y
actividades, lo que había comenzado como una reingeniería en el
Departamento de Becas ahora implicaba -entre otras cosas- cambiar
hábitos de trabajo. Aún y cuando con la nueva herramienta las cosas
se realizarían de una manera más rápida y fácil, el personal no estaba
muy convencido de utilizarlo, ya que se sentían controlados, pues ahora
tendrían que ejecutarse a un nuevo método de trabajo y además
apoyarse en una herramienta tecnológica.

82
 Primera Etapa
Problema Desarrollo de Problema
Asignación de Aplicaciones para Modificación
Resultados Administrar la de Resultados
información de
solicitudes y
resultados

Problema Segunda Etapa Problema

Cartas rígidas Desarrollo de Cartas Usuario cambió
de trabajo
de Resultado

Problema Tercera Etapa Problema

Complejidad Desarrollo de Nulo Acceso a
Refrendos la información

Protjjéma
o hubo
coordinado
en el trapajo

Figura 4.1 Etapas de la Implementación del Proyecto

(Fuente: Diseño del autor de la tesis, 2000)

9. ¿Qué otros problemas se tuvieron con el usuario final?

El principal problema que existió con el usuario final fue la resistencia

al cambio motivada por la desconfianza. Con la implantación del
sistema de información se puede controlar la información e inclusive
monitorearse el trabajo del personal. Todo esto ocasionaba ciertas
incomodidades, sobre todo si había algo que no se quería que lo
conociera el usuario final, por ejemplo, el nuevo sistema tenía la

83
 capacidad de monitorear un número de solicitudes recibidas,
capturadas y con resultado otorgado día a día. Con este tipo de
información se puede determinar que usuario va retrasado en su
trabajo.

Utilizando este tipo de información se detectó el tiempo que estaban

conectados al sistema y basándose en esto se cambiaron sus privilegios
de actualización y consulta, en algunos casos sólo se limitaron al rol de
consulta, por el temor a que por error cambiara algo sin la intención de
hacerlo. La carga de trabajo se balanceó un poco más con excepción
del proceso de solicitudes, el cual disminuyó su tiempo de proceso, pero
esto no agradó al resto de los departamentos que interactúan con el
Departamento de Becas. Se redistribuyeron funciones y tareas en el
departamento, sin embargo no se profundizó en el balance de carga de
trabajo, ya que no se deseo profundizar en este aspecto.

10. ¿Cuál fue la primera actividad a la que se tuvo que enfrentar

el usuario final una vez que implantado el proyecto?

Una vez implantado el proyecto, los usuarios finales se enfrentaron a la

tarea de mantener la información al día y correcta, el hecho de no
llevarse a cabo esta actividad podía afectar a otros procesos
subsecuentes y por ello siempre había pretextos para no tener las cosas
al día. Incluso, los alumnos (que son los principales clientes) también
se resistieron al cambio, puesto que se cambiaron las reglas de
operación y determinación de estatus a raíz de la reingeniería y la
implantación de la nueva herramienta tecnológica.

11. ¿Se capacitó al usuario para utilizar el sistema de

información ?

Se impartieron varios cursos, incluso hubo personas que tomaron en

dos o tres ocasiones el curso. Cada curso se adaptó de acuerdo al
usuario y se dividía en una parte general y otra más específica.
En la parte general se veía la estructura del sistema y todas las
funciones generales, se tomaban algunos módulos para practicar
(la mayoría de estos módulos aún se encontraban en la etapa de
desarrollo).
En la parte específica se capacitaba al usuario respecto a las
secciones, formas, reportes y funciones que éste usaría de
acuerdo a sus responsabilidades y funciones en el Departamento
de Becas.
- Para la capacitación los usuarios se clasificaron de acuerdo a las
actividades que hacían y las aplicaciones que necesitaban utilizar
para realizar su trabajo.

84
 La información anteriormente mencionada fue proporcionada por un
usuario completamente involucrado en la estructuración y desarrollo del
proyecto, a continuación se cita la entrevista de usuario cuya participación
fue menor.

Entrevista #2
Puesto: Secretaria de control de archivo
1. ¿Cómo se inició el proyecto de Reingeniería en el Departamento de
Becas?
No recuerdo de donde se originó la idea. Lo que sí recuerdo es que con
el anterior director del departamento, se llegó a un acuerdo y ya que se
decidió desarrollar el sistema, se contrató a una persona (la cual no era
de sistemas) para que apoyará en el proyecto.

2. ¿Participó en el proyecto?

Considero que no, cuando se decidió realizar el rediseño en algunos

procesos no se nos preguntó nada, lo mismo sucedió cuando se inició el
desarrollo del sistema de información. Incluso no me percaté de
ningún cambio significativo rápidamente, sino que poco a poco fui
detectando que mis actividades habían cambiado.

3. ¿Se les informaba de los avances del proyecto?

Si, nos citaban en una sala donde se mostraban los avances del
desarrollo del sistema y posteriormente se nos capacitaba para utilizar
los módulos que ya funcionaban. Estos cursos de capacitación
duraban un día.

Entrevista #3
Puesto: Secretaria Administración de Solicitudes
A continuación se cita la información que nos proporcionó esta
persona:

Después de implementado el proyecto, la secretaria que participó

arduamente en la fase de desarrollo se cambió de trabajo y la persona
que entró en su lugar comenta que no tuvo capacitación, ella tuvo que
aprender conforme la marcha las funciones y la operación del sistema
de información, lo cual obstruyó en cierto grado su desempeño en las
primeras semanas que laboró en Becas.

85
4.4.2.4 Retroalimentación Personal

El proyecto del Departamento de Becas y/o Financiamiento inició

cuando el personal del área detectó la necesidad de eficientar los procesos,
con la finalidad de brindar un mejor servicio a sus clientes internos
(alumnos, profesores, departamentos) y a sus clientes externos (padres de
familia y personas relacionadas con el instituto). Al inicio del proyecto no
se tenia la visión de todos los cambios radicales que éste suscitaría por el
hecho de ser implementado, en un principio el proyecto se limitaba al
desarrollo de las aplicaciones y posteriormente demandó el apoyo del
usuario final para iniciar estos cambios de una manera más eficaz y
satisfactoria.

La resistencia al cambio que se tuvo en este proyecto fue notable

debido al choque de cultura de trabajo que existía en el personal
involucrado en el proyecto. Los cursos de capacitaciones no fueron
suficientes para demostrar que este proyecto mejoraría considerablemente
la operación y el servicio del departamento, incluso los propios clientes se
mostraron inconformes ante esta nueva forma de operar. Aunque el
cambio fue en cierta manera radical, la mejora y los resultados se
presentaron de forma gradual, ya que además existieron factores como la
rotación de personal que generaban el reproceso en la mayor parte del
proyecto.

Actualmente el proyecto de reingeniería sigue en pie, aunque con

menos fenómenos de cambio, ya que la mayoría del proyecto a concluido
su etapa de reestructuración, desarrollo e implementación. No obstante el
desarrollo de la tecnología de información sigue en su etapa de desarrollo
en su totalidad, debido a que las necesidades del departamento
incrementan considerablemente de un período de actividades a otro,
además de la distribución del proyecto a otros sectores de la institución.
Este tipo de situaciones han generado la formación de comités que
representan a la parte operativa y técnica del proyecto, con la finalidad de
concretar y definir más acertadamente los factores o situaciones que
pueden afectar y/o beneficiar al proyecto.

Es importante mencionar que este producto para algunos usuarios no

es conocido y dominado totalmente, ya que se destina sólo el uso de
algunas formas o procesos de acuerdo a sus roles de operación en el
departamento, sin embargo el área procura hacer participe a los usuarios
de cualquier situación que a raíz de la tecnología de información
represente un cambio considerable en el desempeño de sus actividades
laborales.

86
4.4.3 CASO HOSPITAL SAN JOSÉ

4.4.3.1 Hospital San José

Siendo una empresa generadora de servicios, y siendo éste su producto

principal. El Hospital San José resalta en su visión y misión el espíritu de
ayuda y candad humanitaria hacia aquellas personas que requieren de
cualquier tipo de atención médica. No por ello se descarta el espíritu de
cambio a través de herramientas propias de este tipo de empresas, como
son la investigación y la enseñanza en las áreas de salud y medicina. A
continuación se presentan los textos de la visión y misión:

Visión

Nuestra Visión es ser, por nuestra excelencia un sistema hospitalario que

contribuye a la formación de médicos del ITESM, que se distingue por
atender personas en su salud de manera integral, por ofrecer servicios
médicos de gran calidad y por utilizar la tecnología médica más moderna.

Misión
1. Prevenir, diagnosticar, tratar y rehabilitar pacientes, a través del
cuidado integral.
2. Facilitar la formación de médicos generales y especialistas, alumnos
de la EMIS.
3. Promover la salud, y

87
4. Promover la investigación y la enseñanza en las áreas de la salud, por
medios de una filosofía de mejoramiento continuo y de la
autorrealización del personal con un esquema operativo de medicina
privada.

4.4.3.2 Estructura del Hospital San José

La estructura de esta organización esta formada por:

Director General
Director Médico y Director de la División Ciencias de la Salud del
ITESM
Presidente del Cuerpo Médico
- Gerente de Operaciones
Gerente de Servicios Paramédicos
Gerente de Comunicación
Gerente de Enfermería
Gerente de Informática
Gerente Administrativo

4.4.3.3 Fases del Proyecto

Entrevista # 1
Puesto: Analista de Sistemas
1. ¿Cómo se inició el proyecto?

El Hospital San José abrió una nueva área de emergencia. El principal

motivo para abrir esta nueva sección del Hospital, era el mejorar el
servicio al cliente (pacientes). Para obtener dicho objetivo no bastaba
con la remodelación del área, incremento en el número de pasillos y
salas de cirugía, también fue necesario iniciar una reestructuración en
el modelo de atención al cliente y un rediseño en el control, que en ese
tiempo era "momentáneo" (no había seguimiento en la información, lo
cual ocasionaba duplicidad en los datos). Esto último demandó el
desarrollo e implantación de un sistema de información, que permitiera
una rápida atención al cliente y a su vez el registro de sus datos para ir
formando un registro histórico por paciente.
 Para iniciar el proceso de rediseño se tuvieron que atacar los siguientes
problemas, con la finalidad de eliminarlos:
Una carente ideología de administración de información.
Duplicidad de información.
- No existían estadísticas y/o información, que permitiera la
formulación de estrategias y/o estudios para la mejora del área.

El factor cambio radicó su origen en una nueva necesidad, la cual se

traduce en dar un mejor servicio al cliente a través de un área con mejores
aparatos médicos apoyada por una mejor atención a los clientes (pacientes).
El cambio en sí, manifestó la necesidad de innovar los procesos operativos y
en consecuencia apoyarse con herramientas tecnológicas que permitieran un
mejor manejo de datos, lo cual permitiría una rápida atención traducida en
un buen servicio.

2. ¿Quién llevo a cabo la reingeniería?, ¿Quiénes participaron?

La reingeniería del proyecto se hizo por parte del personal del

departamento de sistemas de información, y a lo largo de la
capacitación que se dio hubo retroalimentación por parte del usuario
final y algunos ajustes al proyecto, todo para la mejor operación del
mismo.

?. ¿Cuál fue el plan de trabajo para llevar a cabo este proceso de

reingeniería?

El plan para iniciar la reingeniería se estructuró de la siguiente manera:

Se conocieron las funciones del área a través de entrevistas al
personal
Se realizaban juntas con los responsables del área de emergencia,
sistemas de información y desarrolladores. En estas reuniones se
presentaban los avances y se llegan a acuerdos, con el fin de
definir que se cambiaría y que permanecería igual.
Se estudio el sistema de información y proceso anterior, de ellos
se tomó lo que funcionaba adecuadamente y se adecuó a los
nuevos procesos.

El personal del departamento de sistemas de información, manifestó que

un factor importante y que en ocasiones se descarta cuando se habla de
innovación y/o reingeniería es rehusar aquello ya existente y que aún
representa utilidad en su operación, ya que esto evita cualquier reinvención
y que además facilita el proceso del proyecto. En este caso se estudiaron
las herramientas tecnológicas ya existentes, para tomar de ellas aquellas
partes que a pesar del cambio seguían siendo útiles y factibles para

89
incorporarse en la nueva herramienta tecnológica o en las actividades de
operación propias del área.
4. ¿Cuáles fueron los cambios que generó la reingeniería?

Reestructuración de las funciones del personal

- Cambios en el Modelo de Atención al Cliente (método de trabajo)
- Implementación de una ideología de trabajo distinta a la anterior
Construcción de una nueva área (adquisición de equipo,
inmobiliario, etc.)
Contratación de nuevo personal
Desarrollo de un nuevo sistema de información (Tecnología de
Información)

Los cambios que se citan fueron de cierta manera radicales para el área.,
de pronto se tuvo la necesidad de contratar a un número mayo de personal,
lo cual demuestra que una reingeniería no propiamente implica el despido
masivo de gente. Se reestructuraron las funciones del personal, es decir se
crearon o eliminaron nuevas actividades, se creo un modelo de atención al
cliente el cual se reforzó a través de una ideología de trabajo diferente a la
anterior donde el objetivo era un espíritu de trabajo en equipo con la
prioridad enfocada a una mejor atención y operación del área. Todo ello se
apoyó con herramientas tecnológicas para administrar la información de
una mejor manera, sin descartar la sustitución del mobiliario y ampliación
del área que se concreta más a las instalaciones físicas.

Los cambios citados se pueden dividir en tangibles e intangibles,

catalogando a los tangibles como la herramienta y equipo de soporte.
Siendo lo intangible la cultura y nueva metodología de trabajo.

5. ¿Se capacitó al usuario para utilizar la tecnología de

información? ¿En qué consistía el Plan de Capacitación?

Si, la capacitación fue en un período de tres semanas. El primer plan

de capacitación estaba estructurado de la siguiente manera:
Se enfocaba al manejo del sistema de información
Se impartía una pequeña introducción al funcionamiento y
método de trabajo en la organización. En este punto se
concientizaba al personal de la forma en que debía interactuar
con la Tecnología de Información.
Se introducía al personal en el manejo de los Sistemas de
Información (Sistemas Integrados) en el área de Emergencia,
Radiología y Laboratorio (de estos últimos, sólo se requiere el
conocimiento y manejo de una sola forma).

90
 Después dos semanas el área de sistemas detectó que la prioridad y el
enfoque de la reingeniería no era el uso de una nueva tecnología de
información, sino el enfoque al cliente, el cual se transmitiría al usuario
(personal de la organización) a través de la transmisión e implantación
de un nuevo modelo de atención al cliente, en este caso a los pacientes.
Debido a esto fue necesario formular un segundo plan de capacitación,
el cual tenía la siguiente estrategia:
Se hizo énfasis en la importancia de atender adecuadamente al
cliente.
- Personalizar la capacitación para aquellos que no conocía o no
tenían conocimiento en el manejo de computadoras.
El Departamento de Informática dividió el curso en dos partes y
cada parte tenía su responsable. La estructura del curso fue:
- Introducción a la cultura y operación de la organización y
capacitación en el Sistema de Información de Emergencia
Capacitación en las formas de captura del Sistema de
Información de Radiología y Laboratorio.
Se implemento un registro de mejoras al sistema de información,
las cuales se evaluaban posteriormente, eligiéndose las que por
su importancia y factibilidad, posteriormente serían
implementadas.
Un punto importante a mencionar es que, hubo la necesidad de dar
capacitaciones en la madrugada para el personal de noche, y además
las primeras dos semanas que arrancó el proyecto se establecieron
guardias para los tres turnos.
6. ¿Porqué se realizaron algunas capacitaciones en la madrugada?

El área de sistemas de información, tuvo que acoplarse a las

prioridades de los usuarios, además considerando el principio de este
proyecto que era la mejora del trato al cliente, era imposible que las
personas del turno nocturno y parte de la madrugada viniera a
capacitación en el día, ya que esto ocasionaría el agotamiento físico y
por consecuencia una mala atención al cliente (pacientes).

7. Él tener que impartir capacitación en la madrugada, ¿afectó el

desempeño del personal de sistemas de información?
Implicaba un esfuerzo mayor, pero el equipo de trabajo pudo concluir el
desarrollo del proyecto, capacitar al personal y realizar el rediseño en el
área en un mes. Obviamente esta fue la primera parte, ya que
posteriormente se realizaron adecuaciones y nuevos desarrollos.

91
 En la segunda parte del proyecto, la carga de trabajo fue excesiva ya
que existían otros proyectos como: planes de contingencia, nuevos
requerimientos del usuario y "Año 2000", lo cual tuvo repercusiones en
el desempeño del personal.

8. ¿En qué consistieron estos nuevos desarrollos y cómo se detectó la

necesidad de realizarlos?

Estos nuevos desarrollos, se referían a procesos que no fueron

contemplados en la primera etapa, como por ejemplo:
Estado de cuenta del paciente
Fecha de visita del paciente
Cambios en la operación del sistema
En las dos primeras semanas en el cual, el nuevo proceso, incluyendo
al sistema de información estaba funcionando los usuarios iniciaron la
retroalimentación respecto al Sistemas de Información. Por otra parte
la Jefa del área de Emergencias proporcionó información a sistemas
para la mejora de la herramienta tecnológica. Para definir que
sugerencia debía ser desarrollada, éstas se evaluaban de acuerdo a la
importancia y factibilidad técnica para ser implementada. Si la
propuesta era aprobada de acuerdo a los puntos antes mencionados, el
personal de sistemas hacia un prototipo, se presentaba al usuario final
(representado por la jefa del área) y en caso de ser aprobado se inicia la
implementación.

9. ¿Participó el usuario final en los procesos de reingeniería?

El usuario final no participó en la primera parte del proyecto, la cual
básicamente consistía en la reestructuración organizacional y del
proceso en sí, esta parte del proyecto fue realizada por el
Departamento de Sistemas de Información. Sin embargo el personal
del área participó activamente en el desarrollo de la herramienta
tecnológica a través de sus observaciones y sugerencias enfocadas al
mejoramiento de la misma.

10. ¿Qué técnicas se utilizaron para rediseñar los procesos o

actividades?

El Departamento de Informática diseñó su propia técnica la cual

consistía en:
- Involucrarse en la operación, con la finalidad de conocer las
funciones del área.
Ser intermediario entre todas las partes involucradas en el
proyecto.
Llegar a acuerdos con los usuarios finales.

92
 El departamento consideró que era conveniente diseñar su propia técnica
y no basarse en algún método ya existente. Consideraron que esto les
permitiría tener un mayor control, puesto que la técnica de implementación
se diseñó considerando el entorno en el que se desarrolló el plan de trabajo
y por consecuencia la implementación del proyecto.

11. ¿Qué problemas existieron con el usuario final al implementar

la tecnología de información y rediseñar los procesos?

Al principio la renuencia al sistema, ya que algunos procesos manuales

se automatizaron, aumentándose la captura de información. Se trabajó
mucho con el personal en cuestión de una actitud para una nueva área
de servicio hospitalario, y se enfatizó la importancia de su trabajo, así
como la trascendencia que este tenía para la toma de decisiones.
Otro problema fue, que la presión que tuvo el Departamento de
Recursos Humanos para contratar lo antes posible personal para esta
área, ocasionó que la mayor parte del nuevo personal no tuviera
conocimiento en el manejo de computadoras. Esta falta de dominio en
el manejo de un equipo computacional retrasó en cierta forma la
implementación de la TI. Sin embargo, el tener nuevo personal en el
área ocasionó una pronta aceptación de la nueva cultura de trabajo y el
sistema de información, lo cual no ocurrió con el antiguo personal, el
cual permanecía renuente al uso de la herramienta tecnológica y al
nuevo modelo de trabajo.

12. ¿A qué otro(s) tipo de problemas(s) se enfrentó el Departamento

de Sistemas, en este proyecto?

Parte del proyecto era determinar el hardware necesario para que la TI

funcionará adecuadamente, la propuesta fue presentada, sin embargo
la administración argumentó que no había suficiente presupuesto para
la adquisición del equipo. Cuando se terminó la implementación del
sistema de información, la administración constató la importancia de
invertir en una mayor cantidad de equipo, el suficiente para que la
nueva metodología de trabajo tuviera un soporte adecuado a través de
la herramienta tecnológica.

13. ¿Cuál es el nombre de la tecnología de información?

La nueva tecnología de información está apoyada por servidores UNIX

(emulador determinal o estación de trabajo, es decir, crear un ambiente
de operación diferente al que se tenía anteriormente), interfase 4GL
(siglas en español significan, Lenguaje de Cuarta Generación) y la base
de datos se desarrollo en INFORMIX Versión 5.0.

93
 El mantenimiento se divide en:
El Departamento de Informática realiza todas las actividades
relacionadas con el Sistema de Información.
Ingeniería de Servicio da mantenimiento al hardware.
Se eligió esta herramienta porque ya se tenía el software de desarrollo y
el personal de sistemas tenía el conocimiento de la misma. Lo cual
implica poca inversión en la capacitación del personal de sistemas para
iniciar el desarrollo del Sistema de Información.

14. Plan del Departamento de Sistemas

Las siguientes gráficas fueron diseñadas por el Departamento de

Sistemas del Hospital San José, como parte del plan de implementación
de la reingeniería e implementación de la tecnología de información en
el área de emergencias.

94
 INICIO
^ >

PACIENTE

SOLICITUD DE
SERVICIO

MEDICO/
ENFERMERA ATENCIÓN SOLICITUD
RESULTADOS

SECRETARIA

REGISTRO DE EXPEDIENTE REG. DATOS

DATOS GENERALES CLÍNICOS Y
LEGALES

ENFERMERA
CARGOS AVISO
ALTA ALTA

CAJERO/ EMERGENCIA
FACTURACIÓN AVISO PAGO

AUXILIAR/ ADMISL
ISIÓJS
ADMISIÓN

TÉCNICO/AUXILIAR (RX, LAB.)

ESTUDIO

AUXILIAR/ SEGUROS TRAMITES DEL

SEGURO

Figura 4.2 Modelo Conceptual (Fuente: Departamento de Sistemas de

Información - Hospital San José, 1999)

95
 FARMACIA ALMACÉN
HOSPITAL GENERAL

FARMACIA DE
EMERGENCIA
Cargos

SHOCK-TRAUMA ADULTOS CONSULTA

Cargos Cargos PEDIATRA
Cargos

Figura 4.3 Cargos - Abastecimientos (Fuente: Departamento de Sistemas

de Información - Hospital San José, 1999)

96
 jgUQs SEGUROS

CAJA ^¿^^^ M RECEPCIÓN

FARMACIA

SCHOCK PEDIATRÍA
TRAUMA Y
ADULTOS CONSULTA

Figura 4.4 Distribución de Equipo de Cómputo (Fuente: Departamento de

Sistemas de Información - Hospital San José, 1999)

Interpretación de gráficos:
a
Lectores Ópticos
Impresoras (Altas)
Impresora
Computadoras

97
4.4.3.4 Retroalimentación Personal

En este proyecto la comunicación entre las áreas involucradas fue un

factor que determinó en cierto grado la efectividad del proyecto. Desde el
principio del mismo se tenía claro que el objetivo era dar un mejor servicio
al cliente. Sin embargo uno de los mayores obstáculos fue la cultura de
trabajo que poseían aquellas personas que tenían más tiempo en la
empresa, para ellos los cambios presentados durante el proyecto no
implicaban más que un aumento en la carga de trabajo y la herramienta
tecnológica que este proyecto demandaba no era más que un factor más de
obstrucción en su desempeño laboral.

Por situaciones como la mencionada anteriormente, el departamento de

sistemas tuvo que reestructurar su plan de trabajo e incluso su plan de
capacitación al usuario, haciendo un énfasis mayor en el objetivo del
proyecto, para lograr esto el personal de sistemas de información tuvo que
conocer a "fondo" las actividades del área de emergencias el flujo de
información que había en las mismas y las necesidades tanto del cliente
como del trabajador. Se reestructuraron nuevamente las funciones y los
procesos, apoyados en consultas realizadas al personal del área de
emergencias del Hospital.

Actualmente ambos departamentos han logrado una óptima coordinación en

su método de trabajo, ya que el usuario tiene total confianza en sugerir y
trasmitir sus inquietudes y/o necesidades al departamento de sistemas.

4.3 Conclusión

En este capítulo se ha citado toda la información obtenida a través de

la investigación de campo. Esta información ha sido complementada con
puntos de vista personales del autor, los datos que en este capítulo se
describen son los que se analizarán para determinar el producto final,
cuya explicación y presentación se citan en el siguiente capítulo.

98
CAPITULO 5.
5.1 Introducción

En este capítulo se presenta el estudio realizado a través de la

investigación de campo, el producto final y las conclusiones al respecto. El
formato de presentación de este capítulo se estructura de la siguiente
manera:

• Cuadro sinóptico de aciertos y desaciertos en el proyecto de cada

empresa: en este esquema se citan los problemas y aciertos que tuvo
cada una de las empresas en la implantación del proyecto
• Factores críticos: se citan los factores a considerar para minimizar la
resistencia al cambio en un proyecto de reingeniería que implique la
implantación de una tecnología de información. Éstos son el producto
final de la investigación realizada por el autor de la tesis, la explicación
de los mismos se apoya en investigaciones realizadas por diversos
autores, cuyo apoyo se obtuvo a través de bibliografía, y aportaciones
del autor de la tesis. En la descripción de los factores se incluyen
actividades relevantes y relacionados al factor descrito.
• Cuadro sinóptico del orden de importancia que tuvieron los factores
críticos en cada empresa analizada: en este esquema se denota la
diferenciación en la escala de importancia que tuvieron los factores
críticos en cada caso analizado. El autor de la investigación concluye
este punto con un análisis.

La dinámica que el autor de esta investigación utiliza para presentar el

producto final, es consecuencia de la interpretación que éste dio a la
información y su experiencia adquirida en el proceso del mismo.

99
5.2 Aciertos y desaciertos en el proyecto de cada empresa

La mayoría de las organizaciones desean incrementar su eficiencia y

productividad, mejorar su servicio al cliente y reducir los costos de
operación [Smith, 1999], sin embargo esto representa, en la mayoría de los
casos, grandes riesgos y cambios para la empresa. Durante este proceso
la organización comete errores y/o aciertos que modifican el sentido
original del proyecto formulado para lograr el objetivo. No obstante estas
experiencias pueden generar beneficios o en ocasiones perjudicar
irremediablemente a la organización.

A continuación se presentan los aciertos y desaciertos de cada empresa

analizada. El autor decidió omitir los nombres de las organizaciones para
realizar un análisis más objetivo.

loo
Tabla 5.1 Cuadro sinóptico de aciertos y desaciertos en el proyecto de cada
empresa
Empresa Aciertos Desaciertos
El Detectar la necesidad de alinear los La herramienta seleccionada
objetivos de la empresa con el uso de generó cambios no planeados.
la tecnología. Reconociendo el No se previo la modificación de la
problema existente en la empresa. estructura organizacional.
Establecer un objetivo (razón de ser Multiplicación de los errores y
del proyecto). problemas, debido a que el
Se identificaron a los usuarios claves proyecto se implemento de forma
de cada área. simultánea en diferentes países.
Análisis de software y hardware. La organización concentró su
Implantación de sistema piloto. atención en la implementación de
Detectar y establecer la necesidad de la herramienta tecnológica y no
un sistema flexible adaptable al país en los efectos que tendría el
y/o área. proyecto en el personal.
Se perdió el lincamiento del
objetivo de la empresa con el
proyecto.
No existía comunicación en todos
los niveles.
Choque de culturas.
Problemas interpersonales entre
los miembros del proyecto.
No existe plan de contingencia
para nuevos desarrollos o nuevas
sucursales.
El equipo ya no soporta la
operación de la red. No se realizó
un análisis del soporte
tecnológico a largo plazo.
Reportes que genera el sistema no
son amigables para el usuario.
No se definieron perfiles de
usuario.
Manejo de diferentes versiones
E2 Determinar la información útil para El rediseño de los procesos estuvo
el usuario final. bajo la responsabilidad del
Determinar los procesos críticos personal de sistemas sin la
para su rediseño. participación del usuario final.
Consultar al usuario final para el No existía equilibrio en la carga
análisis, diseño y desarrollo de la de trabajo del personal
aplicación tecnológica. involucrado en el proyecto.
Retroalimentación del usuario final La prioridad en participar en el
respecto a la aplicación tecnológica. proyecto era diferente en cada
Creación de un método de trabajo usuario final, aunque todos
para innovar los procesos alineado al tuvieran el mismo porcentaje de
objetivo del área. participación en los procesos del
Clasificación de la capacitación de proyecto.

101
Tabla 5.1 (continuación) Cuadro sinóptico de aciertos y desaciertos en el
proyecto de cada empresa.

acuerdo a las funciones del usuario. Excesiva carga de trabajo para el

equipo de desarrollo y usuarios.
Poco análisis para el desarrollo
de las aplicaciones tecnológicas.
No considerar el cambio de
trabajo y/o puesto de los
usuarios finales.
Desconocimiento del
funcionamiento de herramientas
tecnológicas que requieren
interactuar con el sistema.
Poca coordinación en el trabajo a
realizarse.
E3 Objetivo claro para alcanzar las El rediseño de los procesos
metas. estuvo bajo la responsabilidad del
Definición de los problemas que personal de sistemas sin la
existían y debían ser eliminados. participación del usuario final.
Se definió un plan de trabajo. La retroalimentación del usuario
Entrevistas al usuario final. final se dio después de haber
Comunicación entre las áreas realizado la reingeniería en los
involucradas. procesos de operación e
Estudio de la información y el implantación de la herramienta
proceso anterior. tecnológica.
Reusabilidad de los procesos que ya Mala distribución en las
funcionaban adecuadamente y se actividades del proyecto
alineaban al objetivo de la empresa. (incremento en la carga de
Cambio en el plan de capacitación, trabajo de una fase a otra).
enfocándolo a la prioridad y objetivo No se previeron todos los cambios
del proyecto. en el proyecto.
Implementación de mejora al Los responsables del presupuesto
sistema de información. del proyecto subestimaron la
Flexibilidad del personal de sistemas proyección presentada por los
para capacitar al personal de la expertos (personal de sistemas).
organización de acuerdo a su
horario de trabajo
Evaluación de las propuestas del
usuario final, para determinar su
factibilidad.
El departamento de sistemas diseñó
su propia técnica de reingeniería,
considerando el entorno de la
empresa.
No se determinó el perfil del
personal que debía trabajar en el
área.

102
5.3 Factores Críticos

"No existe nada permanente, excepto el cambio" [Confucio citado por

Kets De Vries, 1999]. El cambio nunca ha sido un fenómeno fácil de
asimilar, para las organizaciones este fenómeno puede asemejarse a una
revolución interna y externa donde intervienen diversos factores que al
involucrarse e interactuar hacen más difícil la obtención y el apego al
objetivo que generó todo ello.

Kets De Vries [1999] cita, la resistencia al cambio es una respuesta

natural del ser humano, esta variable es el principal obstáculo cuando en
una empresa se desea implementar o reestructurar algún proceso o varios
procesos. La mayor parte del personal de una organización asocia un
cambio con el despido masivo o con el incremento de trabajo.

El orden de los factores críticos determinados de acuerdo a la

investigación realizada no hace referencia a una ordenación lógica o por
importancia. En la explicación de cada uno de los factores, se citan otros
aspectos que forman parte esencial del factor crítico. Los factores críticos
resultado del trabajo realizado son:

a) Trabajo en equipo
Este método de trabajo permite la generación de óptimos resultados, ya
que se genera un espíritu de integración y pertenencia al proyecto o a la
actividad a realizar. La efectividad de un trabajo en equipo depende de
la interacción, interdependencia y autonomía de éste al realizar una
tarea [Langfred, 2000] y canalizar los esfuerzos paralelamente hacia el
logro del objetivo trazado.

103
 A continuación se presenta la figura que avala la afirmación del autor.
Efectividad
del equipo Equipos con alto
nivel de

Equipos con
bajo nivel de

Bajo Alto

Figura 5.1 Interacción de la autonomía del equipo e interdependencia de

las actividades. (Fuente: Langfred, 2000)

Si en un proyecto del tipo analizado no existe un trabajo en equipo será

difícil efectuar las actividades, ya que los esfuerzos serán dirigidos
hacia diferentes direcciones que sólo concluirán en un desgaste sin la
obtención de los resultados esperados. El trabajo en equipo implica
mantener y practicar una comunicación en todos los niveles
involucrados, ya que es necesario informar la decisión de efectuar un
cambio o ciertos cambios en la empresa a todos los niveles.

Kets De Vries [1999] comenta que repetir el mensaje de que, iniciará

un proceso de cambio en la empresa es importante pero no suficiente.
La comunicación debe transcender más allá de notificar el inicio de
una reingeniería, es necesario establecer un canal de comunicación
constante y efectivo, de tal forma que no se omita ningún tipo de
información y evitar con ello los "malos entendidos". El factor más
importante para la eficiencia en un proyecto como éste, es mantener
una comunicación abierta y honesta, ya que es un factor crítico para
minimizar la resistencia al cambio [Kets De Vries, 1999].

El trabajo en equipo y la comunicación efectiva deben ser avalados por

la identificación y concientización de los roles de cada persona,
ya que ello permite evitar cualquier "triangulación" en la transmisión de
información o en su caso coordinar y llevar a cabo el trabajo con las
personas idóneas. Chin y Benne citados por Kets De Vries [1999]
comentan que la mayoría de los modelos que se utilizan para evitar la
resistencia al cambio, consideran que la gente es racional, lógica y que
actuarán de acuerdo a la información que ellos reciben y por su propio
interés de participar en el proyecto. Esta forma de pensar es la que

104
 genera obstáculos en el desarrollo del proyecto, no podemos descartar
que la gente posee un papel importante en la organización, sin embargo
no es correcto generalizar, en todo caso es necesario identificar los roles
de cada usuario y/o personal involucrado o afectado en el proyecto y
posteriormente concientizar a todas las partes de los roles de cada uno.
Al respecto HittBarbara [1999] comenta que se deben elegir empleados
de calidad a través de un reclutamiento y selección adecuados, es
importante además proporcionar capacitación y desarrollo continuo
orientado a la cultura de la organización, con el fin de establecer una
cohesión total.
b) Alineación de las metas de la empresa con el proyecto
Tal vez uno de los riesgos más grandes en una reingeniería o
innovación es cambiar los procesos anteriores total o parcialmente.
Los procesos del negocio generados a partir de esta dinámica deben
alinearse a las metas de la empresa [Smith, 1999] o viceversa. Lo
importante es no desligar un factor del otro.

METAS DE LA
EMPRESA

Figura 5.2 Representación de la alineación metas de la empresa con el

proyecto. (Fuente: Diseño del autor de la tesis, 2000)
Kets De Vries [1999] comenta, el estado actual de una organización no
será siempre el más viable, sin embargo la alineación de empresa y su
medio ambiente es siempre una llave de eficiencia.

La alineación de las metas de la organización con el proyecto, también

incluye un análisis de la capacidad de la organización. Este
punto comprende tanto el recurso humano, soporte tecnológico y poder
adquisitivo de la empresa o área. Es necesario realizar un análisis
exhaustivo y anterior a cualquier actividad del proyecto, para
determinar si la organización o área cuenta con los elementos
suficientes y necesario para iniciar la reingeniería. En ocasiones se
inicia el cambio del o los procesos sin un estudio previo y preventivo de
la situación en la que esta la empresa para asimilar, enfrentar y apoyar
de forma positiva este fenómeno. Smith [1999] cita, un sistema
completo debe integrar a la gente, procesos, políticas, procedimientos,

105
 hardware y software desde el principio y el final del proyecto, para
encontrar la mejor solución.

c) Definición de procesos claves

Para efectuar u n cambio o innovación en algún proceso, es importante
determinar cuales son claves para la organización o área con la
finalidad de determinar el impacto que estos tienen y evitar u n a
catástrofe irremediable. Smith [1999] comenta, es importante que la
organización realice u n a evaluación exhaustiva de los procesos para
seleccionar a los más relevantes, y de esta forma lograr la mejora del
negocio a través del diseño de u n a tecnología de información adecuada,
evitando el incremento de costos sin beneficio alguno.

Una vez detectados los procesos claves, es importante registrar y

controlar aquellos que requieran ser innovados con la finalidad de dar
u n seguimiento a los cambios efectuados. En la actualidad, las
organizaciones deben ser flexibles en el manejo de las discontinuidades
y cambios impredecibles del medio ambiente [HittBarbara, 1998].
Desde el inicio de u n proyecto de este tipo (reingeniería e implantación
de tecnología) es importante llevar u n libro de memorias, en el cual se
especifiquen de forma clara todos los cambios que se han o no
implementado, así como los resultados obtenidos. Esto permitirá
evitar cualquier tipo de problema o el fenómeno "reinventar el hilo
negro".

d) Evaluación en la toma de decisiones

Las decisiones que se tomen en este tipo de proyectos, no son fáciles y
mucho menos siguen u n a misma línea de ejecución, acción y
resultados esperados. Es importante que antes de ejercer cualquier
cambio en el proyecto se analice de forma exhaustiva, se realice u n a
proyección de resultados esperados, es recomendable efectuar u n a
prueba piloto. Tal vez estas actividades podrán considerarse como
pérdida de tiempo o inversión innecesaria, sin embargo evitan pérdidas
y desgastes poco deseables para la organización. HittBarbara [1998]
comenta al respecto, cuando se implementan acciones lineales y
racionales a situaciones y/o problemas no lineales sólo se generarán
acciones y estrategias erróneas.

e) Evaluación de la estructura y cultura organizacional

Frecuentemente existirá desequilibrio en la organización y / o área, esto
debido a los cambios que se estarán presentando durante el proyecto,
es necesario prevenir cualquier acción que afecte negativamente a la
empresa, en ocasiones será inevitable, sin embargo el porcentaje de
influencia puede disminuirse. La evaluación de la estructura y cultura
organizacional permitirá identificar si la empresa posee los cimientos

106
 suficientes para generar y asimilar un proyecto de innovación.
HittBarbara [1998] propone una estructura horizontal, la cual facilita
la implementación de estrategias e incrementa la flexibilidad en la
empresa.

Tabla 5.2 Estructura horizontal vs. Estructura vertical

(Fuente: HittBarbara, 1998)

Tipo de Estructura Características

Horizontal - Incrementa la flexibilidad en la
organización.
- Facilita la implementación de las
estrategias.
- Espíritu de innovación.
- Velocidad en ejecución de
acciones.
- Facilita la creación de grupos de
trabajo con personal de perfiles
distintos, con potencial a ser más
creativos.
Vertical - Jerarquía rígida.
- Operaciones secuenciales.
- Coordinación de varias unidades
funcionales.
- Inversión de más tiempo en la
toma de decisiones.

El autor comenta que una cultura que promueva la innovación aunado

a un estilo de organización aprendiente incrementará el uso de la nueva
tecnología y proveerá a la empresa mayor flexibilidad para asimilar
cualquier evento de cambio.
f) Establecer una metodología de trabajo
Una vez que la organización identifica la necesidad de innovar es
esencial que se establezca una metodología de trabajo, la cual hará la
función de una guía desde el inicio hasta el final del proyecto. Algunas
empresas y/o áreas deciden adoptar una metodología ya existente, sin
embargo en los casos analizados funcionó aquella que fue diseñada
exclusivamente para la organización considerando todos los elementos
que interactúan con ella.

Por otra parte, además de la metodología de trabajo es necesario evitar

el mayor número de errores en un proyecto, para lograr esto es

107
importante planear todas las actividades que nos ayudarán a alcanzar
el objetivo especificado. La planeación debe contener como mínimo; los
nombres de las actividades, requisitos para efectuarse, resultados
esperados, involucrados y participantes en la actividad, estimación de
tiempos y algunos otros datos que la organización considere relevantes.
Para la mayoría de la gente un cambio implica perder seguridad en un
trabajo específico y es por ello que se genera un temor a lo desconocido
[Kets De Vries, 1999], la relevancia de una planeación es evitar
cualquier mala interpretación al proyecto, una pésima ejecución de la
acción y suplir el desconocimiento por él "sé lo que estoy haciendo, sé
lo que requiero para realizarlo y el tiempo que necesito para ello".
HittBarbara comenta que la mayoría de las empresas tienen el
conocimiento de los cambios que se necesitan y cómo pueden lograr la
mejora de los mismos, de acuerdo a este conocimiento se puede llegar
a una planeación adecuada.

Parte de la planeación es la estimación de tiempos en las fases del

proyecto, la gran mayoría de las empresas y/o áreas establecen los
lapsos de tiempo de acuerdo a la experiencia, sin embargo no se lleva
un registro formal o bien estas estimaciones no son las adecuadas. Es
recomendable que siempre se considere un margen de contingencia
para evitar el desgaste del equipo de trabajo o en el peor de los casos
un trabajo mal realizado. El error de muchos equipos de trabajo es
dividir el porcentaje total entre el número de actividades y por
consecuencia otorgarles el mismo tiempo para que cada una sea
realizada, lo cual es un error, ya que cada actividad debe ser analizada
hasta encontrar cual es la diferencia entre ellas y por ende se llegará al
establecimiento de tiempos distintos siguiendo la naturaleza de
complejidad de cada una de ellas.
Otro aspecto de la planeación es la proyección a corto, mediano y
largo plazo, si bien es cierto que una acción o estrategia no puede
asegurar un adecuado funcionamiento a la organización y/o área en la
que ha sido implementada, es indispensable realizar una planeación
con proyección a corto, mediano y largo plazo para justificar y avalar
que la inversión tanto humana como económica es indispensable y lo
más importante redituable a través de la generación de beneficios. Una
Proyección permitirá a la empresa visualizar de una manera más clara
el efecto que tendrá el proyecto y cuales podrían ser los contratiempos.
Esta proyección se puede sustentar con la creación de escenarios
donde se evalúen todos los aspectos que puedan beneficiar y perjudicar
al proyecto. Estos aspectos pueden ir en función del usuario final,
tecnología de información, organización y clientes. Al decir aspectos
nos referimos a aquellas situaciones que pueden obstaculizar o apoyar
la implementación de la innovación, por ejemplo: cambio en la cultura

108
 organizacional, tipo de tecnología a utilizar, programa de capacitación,
entre otros.
Otro factor importante es la evaluación financiera, en la cual se
proyecta la inversión requerida para llevar a cabo el plan, así como el
tiempo que deberá esperarse para que esa inversión se convierta en
beneficios tangibles e intangibles para la organización.

Laplaneación de la capacitación al usuario final, es otro apartado

que consitituye a la estructura total del proyecto. Kets De Vries [1999]
comenta que existe un sin número de inconvenientes que el personal
involucrado en una cambio puede manifestar entre ellos el
descontento, inconformidad, poca participación, entre otros. Con la
finalidad de que el futuro usuario de la nueva tecnología de
información y de la ejecución de los cambios y/o el nuevo proceso
asimile de forma positiva todo ello, es necesario capacitarlo para ello.
De acuerdo a la investigación realizado, es elemento clave no-solo la
capacitación al usuario final, sino además la coordinación con los
horarios de trabajo, de tal forma que no descuiden sus actividades
actuales y además evitar una capacitación superficial que a corto plazo
requiera de una nueva y exhaustiva asesoría. El usuario debe sentir
que el capacitador es un su compañero de equipo en el proyecto y es
importante establecer un vínculo estrecho de comunicación y confianza
para que ambas partes no tengan el temor de intercambiar cualquier
tipo de inquietud, retroalimentación y/u opinión.

g) Pre-evaluación de la Tecnología de Información

La actitud de adoptar o continuar utilizando una tecnología de
información es generada por las creencias que tienen el usuario final
respecto a las consecuencias que traerá esto y las expectativas de estas
consecuencias [Chervany, 1999]. De acuerdo a la opinión de Chervany
[1999] y la investigación realizada es recomendable que el usuario final
participe pre-evaluación de la tecnología de información de acorde al
conocimiento que éste posea al respecto, ya que no podemos suponer
que el usuario final tendrá el conocimiento técnico para comprender
todos los aspectos que componen a una tecnología de información, sin
embargo puede participar a través de interrelacionar su operación de
trabajo con la utilización de la tecnología, exponer que desea obtener,
cómo y de qué forma espera que la tecnología lo apoye. Es importante
considerar que la pre-evaluación no debe estar limitada al aspecto
puramente técnico, sino además considerar el lado funcional de la
tecnología y no hay persona más idónea que el usuario final para
evaluar y apoyar en la selección de esta herramienta.

109
 Si la pre-evaluación y planeación de la capacitación de usuario final y
control de los procesos rediseñados se realizaron adecuadamente la
evaluación del funcionamiento de la tecnología de información,
los procesos rediseñados, y desempeño del usuario final será un
proceso de monitoreo y mejora continua. Sin embargo es
indispensable considerar que en un proyecto siempre existirán factores
internos o externos que podrán afectar de cierta manera las
actividades, a pesar de tener una buena planeación. A raíz de esto es
importante evaluar de manera rutinaria y de acuerdo al tiempo que la
propia organización crea conveniente una evaluación que tendrá la
función de monitoreo, con la finalidad de detectar cualquier evento.
Esta evaluación es necesaria aplicarla a los procesos rediseñados, a la
tecnología de información y a los usuarios finales (personal), esta
actividad no es una supervisión es una acción que permitirá realizar
ajustes a lo ya Ímplementado de acuerdo a los resultados obtenidos por
la evaluación y al grado de afectación que el fenómeno impacte al área
y/u organización.

Esta evaluación forma parte de una retroalimentación constante,

donde todas las partes involucradas seguirán trabajando en equipo
para informar de cualquier eventualidad antes, durante y después de
implantado el proyecto.

h) Estructurar un Plan de Contingencia

Como se mencionó anteriormente existirá un método de
retroalimentación a través de una evaluación y un puente de
comunicación efectivo sustentado por una cultura organizacional
abierta a este tipo de prácticas. Sin embargo es necesario formular
paralelamente un plan de contingencia, el cual estará conformado por
un grupo de acciones que se puedan ejercer y apoyen la solución a
cualquier falla que pueda surgir durante y después del proceso de
implementación. Comúnmente las organizaciones se consideran
invencibles ante cualquier situación, sin embargo esto representa en sí
un riesgo. Al respecto Kets De Vries [1999] comenta, que es
importante tener presente que en cualquier organización el enemigo
más temible son los propios miembros que la componen y el buscar
culpables sólo genera un lapso de improductividad. Concentrar los
recursos -cuando se requiere- hacia un plan de contingencia que esté
bien estructurado y analizado genera soluciones viables y evita tomar
decisiones a la ligera.

110
5.4 Prioridad de importancia de los factores críticos de acuerdo a cada
empresa analizada

A continuación se presenta un cuadro diseñado por el autor de la tesis

donde se conjunta y especifica por orden de importancia cada uno de los
factores críticos, haciendo referencia a cada una de las organizaciones
analizadas de forma particular y específica.
Nuevamente el autor omite los nombres de cada empresa, con el fin de
realizar un análisis más objetivo.
Tabla 5.3 Cuadro sinóptico del orden de importancia que tuvieron los
factores críticos en cada empresa analizada

Empresa Factores Críticos

El 1. Evaluación de la toma de decisiones
2. Alineación de las metas de la empresa con el proyecto
3. Trabajo en Equipo
4. Pre-evaluación de la Tecnología de Información
5. Evaluación de la estructura y cultura organizacional
6. Establecer una metodología de trabajo
7. Estructurar un Plan de Contingencia
8. Definición de procesos claves
E2 1. Trabajo en equipo
2. Establecer una metodología de trabajo
3. Plan de Contingencia
4. Pre-evaluación de la Tecnología de Información
5. Evaluación en la toma de decisiones
6. Definición de procesos claves
7. Alineación de las metas de la empresa con el proyecto
8. Evaluación de la estructura y cultura organizacional
E3 1. Evaluación en la toma de decisiones
2. Definición de procesos claves
3. Alineación de las metas de la empresa con el proyecto
4. Evaluación de la estructura y cultura organizacional
5. Establecer una metodología de trabajo
6. Trabajo en equipo
7. Estructurar un Plan de Contingencia
8. Pre-evaluación de la Tecnología de Información

En la Tabla 5.3, se puede observar que existen coincidencias en las

empresas analizadas. La primera coincidencia se presenta en el caso de la

ni
El y E3. El caso crítico de esta relación es la Evaluación de la toma de
decisiones, el cual se presenta como factor de primera importancia en
ambas empresas. Este factor hace referencia a la importancia que debe
tener la toma de decisiones, con la finalidad de evitar acciones tomadas "a
la ligera".
La segunda coincidencia se presenta en los casos El y E2, en este caso
el factor crítico con la misma prioridad es Pre-evaluación de la
Tecnología de Información, el cual hace referencia a la necesidad de
evaluar con anterioridad la tecnología de información que se ha elegido o
se debe elegir antes de que ésta sea implementada, con la finalidad de
evitar errores, altos costos y otras contrariedades que pueden afectar el
desempeño del proyecto.

Existe una segunda coincidencia en los casos El y E3, la cual hace

referencia al factor Estructurar un Plan de Contingencia, el cual se
resume en la planeación y diseño de un plan alterno al que se ejecute con
la finalidad de tener las posibles soluciones a cualquier emergencia y/o
contrariedad.
En el análisis realizado se presentan otras coincidencias que, aunque
no son exclusivas de la prioridad en que se ha clasificado al factor crítico
dentro de cada caso, la clasificación en cada una de las empresas no tiene
mucha distancia de ser la misma. Estos casos se mencionan en las
conclusiones de este capítulo.

5.5 Conclusiones
A través del análisis se detectaron tres coincidencias en la clasificación
de importancia de los factores críticos en cada una de las organizaciones,
sin embargo existen otros casos que a pesar de que el factor no tiene el
mismo grado de importancia, se encuentra clasificado en el mismo rango
de escala de clasificación. Los casos antes mencionados se citan a
continuación:

El factor Alineación de las metas de la empresa con el proyecto, se

encuentra en los tres primeros lugares de importancia en los casos El y
E3.
La Evaluación de la estructura y cultura organizacional, tiene la
prioridad número cuatro y cinco en los casos El y E3. Lo cual denota
que este factor aunque posee un valor de importancia diferente no dista
mucho de tener el mismo nivel de "peso" en ambos proyectos.
Por último nos encontramos con el factor Establecer una metodología
de trabajo, el cual aparece con una clasificación muy cercana en los

112
 casos El y E3, donde aunque su prioridad es distinta está cerca de ser
la misma.

Los factores críticos se determinaron basándose en la presencia que

tuvieron en las organizaciones analizadas, sin embargo por la naturaleza
del proyecto, factores de influencia, organización, equipo de trabajo y otras
variables cada factor tuvo un peso diferente en cada proyecto, lo que
denota que es importante reconocer aquel factor crítico que posee mayor
nivel de importancia para tener un cuidado mayor en él. Esto no significa
que el resto de los factores no deben ser analizados y evaluados, por el
contrario cada uno de ellos debe estar considerado, pero en una escala de
acuerdo a su prioridad de influencia.

113
CAPITULO 6.
6.1 Introducción

La finalidad de este capítulo es concluir el trabajo de investigación, a

continuación se cita la estructura de este apartado.

• Gráfico reladonal de las variables: en este gráfico el autor relaciona los

conceptos claves que interactúan en los proyectos analizados en cada
organización. La mención a los factores se dividen a través de la cita de
las actividades relacionadas con cada uno de los factores, de las cuales
se hizo referencia en la descripción de los mismos.
• Conclusiones: el autor concluye su investigación citando su opinión
personal y fundamentada en la investigación realizada.
• Recomendaciones para trabajos futuros: el autor cita investigaciones
y/o trabajos que se pueden desarrollar posterior a esta investigación y
que de cierta manera tienen una relación.

A través de estos tres puntos el autor de esta tesis finaliza su

investigación aportando a través de la experiencia adquirida durante el
proceso de investigación sus propios puntos de vista e interpretación al
producto final obtenido.

114
6.2 Gráfico

A continuación se representa de manera gráfica la relación de las variables en un proyecto como los
analizados, los factores críticos y también se citan los puntos relevantes que se incluyeron en la descripción
de cada uno de estos factores, que deben considerarse para minimizar la resistencia al cambio, los cuales
son productos de esta investigación.

Figura 6.1 Gráfico Relacional de Variables

Recurso
Humano Planeación de la
Estructurar un Plan Reingeniería
capacitación al
usuario final de Contingencia
Comunicación en
todos los nivele^ Registro y control Estimación de
involuc de los ses
inn

procesos claves
ORGANIZACIÓN
_ Análisis de la Evaluación de la
'capacidad de la estructura y cultura
•organización Evaluación en la ^ ^ organizaci/nal
toma de decisiones^ Establecer ur
Evaluación del funCionamie:
de los procesos redisenaáüij todologíar'de
Pre-evaluación de la ProyeccióiTa—-íta^Q—"Alineación
tecnología de información y Tecno"lo"gía"d7íñfor"maíión corto, mediano de las
desempeño del usuario final metas de la empresa
y largo plazo con el proyecto
Planeación
Tecnología de Resistencia al
Información cambio

115
 A través de este esquema el autor representa los factores críticos y su
estrecha relación con las variables involucradas en el tipo de proyecto
analizado. Los factores han sido colocados de manera estratégica y
vinculados con el factor que más relación tienen, ya que ello permitirá a la
organización enfocarse en el área y detectar si se está trabajando
adecuadamente en el factor ubicado y relacionada en ésta.

Como variables se consideran los siguientes aspectos:

- Tecnología de Información
Resistencia al Cambio
Reingeniería
Recurso Humano
A continuación se citan los factores y la relación con las variables que
se presentan en este tipo de proyectos:

Tabla 6.1 Cuadro relacional Variable - Factores Críticos y puntos

relevantes
Variable Factor Críticos y puntos relevantes
relacionados
Tecnología de Información - Análisis de la capacidad de la
organización
Evaluación del funcionamiento de los
procesos rediseñados, tecnología de
información y desempeño del usuario final
- Pre-evaluación de la Tecnología de
Información
Resistencia al Cambio - Evaluación de la estructura y cultura
organizacional
Evaluación en la toma de decisiones
- Establecer una metodología de trabajo
- Planeación
- Proyección a corto, mediano y largo plazo
- Alineación de las metas de la empresa con
el proyecto
Reingeniería - Estructurar un Plan de Contingenica
- Registro y control de los procesos
innovados
- Estimación de tiempos en las fases del
proyecto
- Definición de procesos claves

116
 Tabla 6.1 (Continuación) Cuadro relacional Variable - Factores Críticos y
puntos relevantes

- involucrados
Identificación y concientización de los
roles de cada persona
- Trabajo en equipo

Sin embargo no por estar ubicados y relacionados con cierta variable,

indica que los factores críticos no tienen influencia o se ven afectados por
el resto de las variables, esta asociación es de acuerdo al área y con el fin
de facilitar el monitoreo de que cada factor crítico esta siendo considerado,
evaluado y controlado. Para representar esta relación entre factores y
variables en una misma organización se utilizan las flechas en la Figura
6.1, las cuales además de hacer una relación estrecha entre todos los
conceptos citados se dirigen hacia una misma organización, en la cual se
efectúa el proyecto.

6.3 Conclusiones

"Si deseas hacer enemigos, trata de cambiar algo", [Heraclitus

citado por Kets De Vries, 1999]. Cualquier cambio que se presente en la
organización se traduce, en la mayoría de los casos, como una amenaza. A
través de la investigación realizada se denotan como principales variables
la falta de comunicación y la forma en que se ejecuta en su totalidad el
proyecto de reingeniería, como aquellos que incrementan o disminuyen la
resistencia al cambio. Sin duda alguna la determinación de factores
críticos no tiene como finalidad estructurar una metodología que se
considere cien por ciento funcionable para cualquier tipo de empresa, ya
que esta aseveración sería errónea, puesto que se debe considerar en todo
momento que cada organización y cada proyecto tiene en su haber
diferentes variables que lo afectan y/o benefician, es por ello que la
generalización no tiene lugar. Sin embargo, existen factores críticos que
pueden minimizar la resistencia al cambio, éstos deben ser considerados
para efectuar el proyecto y tener en cuenta que el proceder de los mismos
será diferente de acuerdo al objetivo planteado por la organización y/o
área. Este es el valor agregado de este trabajo de investigación,
proporcionar a los proyectos de este tipo, una base conformada por una

117
lista de factores críticos, lo cual facilita la identificación de las áreas
críticas en esta clase de actividad y por consecuencia la formulación de
medidas adecuadas para controlar cualquier eventualidad que afecte de
forma negativa al proyecto.

Los factores críticos producto final de este trabajo fueron citados

anteriormente, cada uno con una breve descripción del impacto que tienen
en el proyecto. Estos factores estuvieron presentes en los casos
analizados, manifestándose de diferentes formas y aunque su influencia
fue diferente, en cada uno de los proyectos, no por ello dejaron de afectar
la eficiencia del mismo. Los problemas que generaron estos factores se
dirigen hacia dos objetivos; primero el factor humano y por consecuencia
el proyecto.

De este trabajo se concluye que sin importar que la operación de la

tecnología de información y el rediseño de los procesos funcionen
adecuadamente, éstos no tendrán el efecto esperado si el recurso humano
no está convencido, no se siente parte de los cambios, no participa en el
proyecto (incluyendo todas sus fases) y ante todo no comprende la
necesidad de cambio, todo esto puede evitarse o controlarse si antes de
iniciar un proyecto se consideran y analizan los factores críticos, los cuales
pueden significar el logro del objetivo siempre y cuando se visualice que no
son una garantía de éxito, sino una herramienta para lograrlo.

6.4 Recomendaciones para trabajos futuros

Las recomendaciones para trabajos futuros en relación al tema de

estudio de la tesis son:

Evaluación y comparación de los métodos existentes para minimizar la

resistencia al cambio en un proyecto de tecnología de información.
Propuesta de un método para minimizar la resistencia al cambio en un
proyecto de este tipo.
Generación de un programa de cambio de cultura a una organización
que requiera innovarse y ello demande la implantación de tecnologías
de información.
Estudio comparativo a empresas de servicios y producción, para
establecer aquellos factores que se manifiestan en un proyecto similar a
los estudiados en este trabajo.
- Análisis de este tipo de factores críticos en otros proyectos con
implantación de cierto tipo o varios tipos de tecnología de información.

118
ANEXO 1

Preguntas comunes para los casos analizados en esta investigación o la

información analizada a través de documentos existentes.

1. ¿Cómo se inició el proyecto de Reingeniería en el Departamento de

Becas?
2. ¿Qué procesos tuvieron que rediseñarse?
3. ¿Quién o quienes llevaron a cabo la reingeniería?
4. ¿Participó el usuario final en el proceso de reingeniería?
5. ¿Qué otros problemas se tuvieron con el usuario final?
6. ¿Se capacitó al usuario para utilizar el sistema de información?
7. ¿Cómo se inició el proyecto?
8. ¿Quién llevo a cabo la reingeniería?, ¿Quiénes participaron?
9. ¿Cuáles fueron los cambios que generó la reingeniería?
10.¿Se capacitó al usuario para utilizar la tecnología de información? ¿En
qué consistía el Plan de Capacitación?
11 .¿Participó el usuario final en los procesos de reingeniería?
12.¿Qué problemas existieron con el usuario final al implementar la
tecnología de información y rediseñar los procesos?

Preguntas específicas de acuerdo al proyecto analizado en cada uno de

los casos considerados en esta investigación o la información analizada a
través de documentos existentes.

CASO GRUMA
1. ¿Cómo surge la necesidad de cambio?
2. ¿Cuáles eran los objetivos del Proceso de Transformación?
3. ¿Cuál fue una de las iniciativas para cambiar?
4. ¿Porqué la implantación de un ERP genera "problemas" o "beneficios"?
5. ¿Cuáles fueron los factores críticos de éxito?
CASO DEPARTAMENTO DE BECAS Y/O FINANCIAMIENTOS
1. ¿Cómo se obtuvo la información para llevar a cabo el proceso de
reingeniería?
2. Se mencionó que cierta información tenía que proporcionarla el
Departamento de Escolar, ¿existieron algunos procesos del
Departamento de Escolar que estuvieran incluidos en alguna actividad
del Departamento de Becas y tuvieron que ser rediseñados?

119
3. De acuerdo a la respuesta anterior, esto quiere decir: ¿qué el proyecto
no estaba por encima de otras actividades del Departamento?
4. ¿Qué problemas se presentaron en cada una de las etapas del
proyecto?
5. ¿Cuál fue la primera actividad a la que se tuvo que enfrentar el usuario
final una vez que implantado el proyecto?

CASO HOSPITAL SAN JOSÉ

1. ¿ C u á l fue el plan de trabajo p a r a llevar a cabo este proceso de
reingeniería?
2. ¿Porqué se realizaron a l g u n a s capacitaciones en la m a d r u g a d a ?
3 . Él tener q u e impartir capacitación en la m a d r u g a d a , ¿afectó el
d e s e m p e ñ o del personal de sistemas de información?
4. ¿ E n q u é consistieron estos nuevos desarrollos y cómo se detectó la
necesidad de realizarlos?
5. ¿ Q u é técnicas se utilizaron p a r a rediseñar los procesos o actividades?
6. ¿A q u é otro(s) tipo de problemas(s) se enfrentó el D e p a r t a m e n t o de
S i s t e m a s , en este proyecto?
7. ¿ C u á l es el n o m b r e de la tecnología de información?
8. Plan del D e p a r t a m e n t o de Sistemas

E s t r u c t u r a de la información del caso d o c u m e n t a d o

A) Antecedentes del caso

B) Lecciones a p r e n d i d a s d u r a n t e el proyecto
C) Factores en el entorno de negocio que p u e d e n i m p a c t a r el éxito en la
implantación de u n ERP

120
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