Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Ciencias Económicas

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
“DISEÑO DE CARGOS BASADO EN COMPETENCIAS

LABORALES PARA EL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
DE UNA EMPRESA DE COMIDA RÁPIDA UBICADA EN LA
CIUDAD DE GUATEMALA”
TESIS
PRESENTADA A LA JUNTA DIRECTIVA

DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
POR
CANDELARIA VÁSQUEZ SÚCHITE
PREVIO A CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE
ADMINISTRADORA DE EMPRESAS
EN EL GRADO ACADÉMICO DE
LICENCIADA
GUATEMALA, FEBRERO DE 2014

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
MIEMBROS DE LA JUNTA DIRECTIVA
DECANO Lic. José Rolando Secaida Morales

SECRETARIO Lic. Carlos Roberto Cabrera Morales
VOCAL PRIMERO Lic. Luis Antonio Suárez Roldan
VOCAL SEGUNDO Lic. Carlos Alberto Hernández Gálvez
VOCAL TERCERO Lic. Juan Antonio Gómez Monterroso
VOCAL CUARTO P.C. Oliver Augusto Carrera Leal
VOCAL QUINTO P.C. Walter Obdulio Chiguichón Boror
EXAMINADORES DE ÁREAS PRÁCTICAS BÁSICAS
Matemática – Estadística Lic. Luis Manuel Vásquez Vides

Administración – Finanzas Lic. Jaime René Ocampo Muralles
Mercadotecnia – Operaciones MA. Lic. Vicente Freixas Pérez
JURADO QUE PRACTICÓ EL EXAMEN PRIVADO DE TESIS
PRESIDENTE: Lic. Carlos Alberto Hernández Gálvez
SECRETARIO: Lic. Álvaro David Reyes Hernández
EXAMINADOR: Lic. Mario Rodolfo Argueta Noriega

AGRADECIMIENTOS
A DIOS Por su misericordioso amor y por

permitirme alcanzar las metas que ,e
he propuesto en la vida.
A MIS PADRES Sebastián y Gloria de Vásquez, por ser

un ejemplo excepcional, mi guía y los
pilares fundamentales de mi vida.
A MIS HERMANOS Miguel y Yessy Vásquez, por su apoyo

y amor que me brindan.
A MI ESPOSO Juan Carlos Gómez, por su apoyo

incondicional y creer siempre en mi.
A MI HIJA Mi hermosa Daniela Sofía, tan

pequeñita y ya eres la fuente de mi
inspiración para culminar cada meta
que me he propuesto.
A LA UNIVERSIDAD La tricentenaria Universidad de San

Carlos de Guatemala por ser mi casa
de estudios y albergarme en sus aulas.
A MI ASESOR DE TESIS Lic. Julio Mauricio González Ruiz, por

su apoyo profesional y moral.
A MIS AMIGOS A cada uno, gracias por compartir

gratos momentos juntos y por el apoyo
constante que me brindaron.
ÍNDICE GENERAL
Descripción Pág.
Introducción i
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1. Empresa 1
1.1.1. Empresa privada 1
1.1.1.1. Franquicia 1
1.2. Administración 2
1.2.1. Proceso administrativo 2
1.2.2. Planeación 3
1.2.2.1. Elementos de la planeación 4
1.2.2.2. Instrumentos de planificación: 4
1.2.3. Organización 4
1.2.3.1. Elementos de la organización 5
1.2.3.2. Estructura organizacional 5
1.2.3.3. Instrumentos administrativos de la organización 5
1.2.4. Integración 6
1.2.4.1. Gestión del talento humano 7
1.2.4.1.1. Rotación de personal 8
1.2.4.2. Procesos de la gestión del talento humano 10
1.2.4.2.1. Admisión de personas 12
1.2.4.3. Diseño de cargos 14
1.2.4.3.1. Modelos de diseño de puestos 15
1.2.4.4. Evaluación del desempeño 19
1.2.3.4. Desarrollo de personas 20
1.2.4.5. Capacitación 20
1.3. Dirección 23
1.3.1. Elementos de la dirección 23
1.4. Control 24
1.4.1. Elementos de control 24
1.5. Competencias laborales 25
1.5.1. Clasificación de las competencias laborales 26
1.5.1.1. Competencias básicas 26
1.5.1.2. Competencias genéricas 27
1.5.1.3. Competencias técnicas o específicas 27
1.5.2. Niveles de competencias 28
1.5.3. Métodos para identificar las competencias 37
1.5.4. Identificación de competencias 39
1.5.5. Descriptores de puestos por competencias laborales 40
1.5.6. Procedimiento para el análisis de descriptores de puesto 42
CAPÍTULO II
DIAGNÓSTICO DEL DISEÑO DE CARGOS ACTUAL DEL
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
2.1. Metodología de la investigación 43

2.1.1. Determinación del diseño de investigación 43
2.1.2. Elección del método de investigación 44
2.1.3. Definición de la población objeto de estudio 45
2.1.4. Definición de la estrategia para análisis de datos 45
2.2. Antecedentes 46
2.2.1. Misión 46
2.2.1.1. Visión 46
2.2.2. Estructura organizacional 46
2.2.3. Departamento de Operaciones 47
2.3. Situación actual del diseño de cargos del Departamento
de Operaciones en cuanto a competencias laborales 49
2.3.1. Desde la percepción de la Gerencia de
Recursos Humanos 50
2.3.2. Desde la percepción de la Gerencia de Operaciones 52
2.3.3. Desde la percepción de los colaboradores 53
2.3.4. Comparación entre la descripción de puestos actual y una
descripción de puestos por competencias laborales 66
2.4. Análisis y discusión de resultados 69
CAPÍTULO III
PROPUESTA DEL MODELO DE DISEÑO DE CARGOS POR COMPETENCIAS
3.1. Objetivos de la propuesta 74

3.2. Metodología a seguir para el Diseño de Cargos basado
en Competencias Laborales 75
3.3. Diseño de descriptor de puesto por competencias
laborales para el Departamento de Operaciones 76
3.3.1. Descripción 76
3.3.2. Propósito 77
3.3.3. Alcance 77
3.4. Metodología 78
3.4.1. Definir el enfoque de análisis a utilizar 78
3.4.2. Recopilación y análisis de información 78
3.4.4. Validación de los descriptores de puesto por
competencias laborales 78
3.5. Requerimientos de competencia 79
3.6. Niveles de competencia 79
3.7. Descriptores de puestos por competencias laborales 80
3.7.1. Datos informativos de la posición 81
3.7.2. Propósito principal del puesto 81
3.7.3. Establecimiento de funciones 83
3.7.4. Indicadores de gestión de las actividades 87
3.7.5. Clasificación de las competencias de cada puesto 89
3.7.6. Destrezas requeridas para el puesto 91
3.7.7. Competencias asociadas a las funciones 91
3.7.8. Establecer requerimientos de experiencia 96
3.7.9. Establecer educación formal requerida 97
3.7.10. Establecer responsabilidades del puesto de trabajo 98
3.7.11. Establecer el nivel de esfuerzo del puesto de trabajo 100
3.7.12. Establecer condiciones físicas de trabajo 102
3.8. Guía de validación 104
3.9. Perfiles por competencias laborales 113
3.10. Análisis Funcional 116
3.10.1. Propósito principal 117
3.10.2. Función clave 117
3.10.3. Sub-Función clave 117
3.10.4. Unidad de Competencia 118
3.10.5. Elementos de competencia 118
3.11. Importancia del diseño de cargos por competencias
laborales para el Departamento de Operaciones 122
3.11.1. Admisión de personas 122
3.11.2. Evaluación del desempeño 123
3.11.3. Capacitación 124
3.12. Implementación de la propuesta 125
Conclusiones 128
Recomendaciones 129
Bibliografía 130
Anexos 131
ÍNDICE DE CUADROS
Descripción Pág.
Cuadro 1 Niveles de competencia 31
Cuadro 2 Organigrama nominal actual
Departamento de Operaciones 49
ÍNDICE DE ESQUEMAS
Descripción Pág.
Esquema 1 Proceso administrativo 3
Esquema 2 Proceso de integración 7
Esquema 3 Reclutamiento interno y externo 13
Esquema 4 Etapas del proceso de capacitación 22
Esquema 5 Mapa funcional 38
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Descripción Pág.
Gráfica 1 Organigrama general actual 47
Gráfica 2 Organigrama específico actual Departamento
de Operaciones 48
Gráfica 3 Colaboradores entrevistados de la organización
objeto de estudio, en relación al conocimiento de la
razón de ser del Departamento de Operaciones,
diciembre 2012 55
Gráfica 4 Colaboradores entrevistados del departamento de
operaciones, en relación al conocimiento de la finalidad
del puesto de trabajo, diciembre 2012 57
operaciones, en relación al conocimiento de la
asignación de funciones, diciembre 2012 60
operaciones, en relación al conocimiento del plazo
establecido para el cumplimiento de funciones,
diciembre 2012 62
operaciones, en relación al conocimiento de la
ejecución de funciones no específicas del puesto
de trabajo, diciembre 2012 64
operaciones, en relación al requerimiento de
conocimientos, habilidades y actitudes, diciembre 2012 66
ÍNDICE DE TABLAS
Descripción Pág.
Tabla 1 Clasificación de puesto de acuerdo a los niveles de

Competencia 80
Tabla 2 Datos informativos de la posición 81
Tabla 3 Tabla de cumplimiento de criterios 83
Tabla 4 Escalas para la calificación de funciones 84
Tabla 5 Gradación de las escalas 85
Tabla 6 Clasificación de las funciones esenciales 86
Tabla 7 Indicadores de gestión 88
Tabla 8 Conocimientos formales e informativos 90
Tabla 9 Destrezas requeridas 91
Tabla 10 Competencias asociadas a las funciones 93
Tabla 11 Competencias genéricas 95
Tabla 12 Requerimientos de experiencias 96
Tabla 13 Educación formal 97
Tabla 14 Responsabilidades del puesto de trabajo 99
Tabla 15 Nivel de esfuerzo 100
Tabla 16 Calificación del nivel de esfuerzo 100
Tabla 17 Frecuencia del entorno laboral 102
Tabla 18 Condiciones ambientales extremas 103
Tabla 19 Tipos de riesgos 104
Tabla 20 Validación de funciones 105
Tabla 21 Validación de conocimientos informativos 106
Tabla 22 Validación de destrezas específicas 106
Tabla 23 Plan de implementación del Diseño de Cargos Basado
en competencias laborales 126
ÍNDICE DE ANEXOS
Descripción Pág.
Anexo 1 Catálogo de competencias laborales 132

Anexo 2 Diseño de cargos basado en competencias laborales
Del departamento de Operaciones 149
INTRODUCCIÓN
El reto que tienen las organizaciones cada día, es contar con personas con los
conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias en los puestos de trabajo, que
ayuden al cumplimiento de los objetivos trazados y llevar a las empresas al éxito,
por lo que se impone como necesidad vital que se gestionen adecuadamente los
recursos humanos para crear una ventaja competitiva.
En tal sentido, el diseño de cargos basado en competencias laborales puede

definirse como una pieza clave en el desarrollo de las organizaciones, ya que el
diseño es un proceso mediante el cual se especifica el contenido de cada puesto,
los métodos de trabajo y las relaciones con los demás, y las competencias
laborales son el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes,
que posee una persona y que hacen que lleve a cabo con éxito una actividad
laboral, las cuales pueden ser adquiridas a través de la educación formal, o bien
a través de experiencia previa.
La empresa objeto de estudio, en los últimos años ha estado en constante

crecimiento, lo que ha provocado cambios en su diseño organizacional y ha
creado la necesidad de identificar las competencias que deben estar presentes
en el capital humano que desempeña los diferentes cargos en los distintos
departamentos que la conforman, sin embargo, no cuentan con un diseño de
cargos adecuado a las necesidades de la misma.
Derivado de lo anterior se realizó la presente investigación, que tiene como

objetivo presentar la propuesta de “Diseño de Cargos basado en Competencias
Laborales para el departamento de operaciones de una empresa de comida
rápida” como una herramienta administrativa que apoye la gestión del talento
humano de acuerdo a las necesidades de cada uno de los puestos que integran
el departamento y ésta sea aplicado a toda la organización.
En el capítulo 1 se define la teoría aplicada en la investigación, la cual es un
marco de referencia de los conceptos que se utilizan en el presente informe.
En el capítulo 2 se presenta la metodología utilizada en la investigación, el

diagnóstico administrativo del departamento de operaciones, así como los
resultados obtenidos, dicha información sirve como base para presentar la
propuesta de solución a la problemática detectada en el diseño de cargos del
departamento en mención.
En el capítulo 3 se presenta la propuesta para la el diseño de cargos basado en

competencias laborales, donde se incluye los objetivos, alcances, metodología,
así como los respectivos instrumentos administrativos que se utilizan para el
descriptor de puestos, el perfil de puestos y los mapas funcionales. Así también
se plantea el escenario para la implementación de la propuesta.
Finalizando con las conclusiones y recomendaciones derivadas de la

investigación, y la bibliografía consultada en el desarrollo de la misma.
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1. Empresa
Una empresa es una organización o institución dedicada a actividades con fines
económicos.
“Es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se

coordinan para realizar una producción socialmente útil de acuerdo con las
exigencias del bien común.” (1:6).
Según la procedencia de capital de las empresas estas pueden ser: privadas,

públicas o mixtas.
1.1.1. Empresa privada

Es una organización que tiene como principal objetivo maximizar ganancias. El
rasgo fundamental es que los individuos actúan de modo independiente y sin
control gubernamental.
Por lo que, “Se distingue porque su capital proviene de inversionistas particulares

y no reciben ningún apoyo económico del Estado.” (1:9).
1.1.1.1. Franquicia
La franquicia es un contrato por medio del cual una empresa concede derechos y
entrega obligaciones a otra empresa o persona, para que esta obtenga
ganancias por medio de la explotación de una marca, producto o servicio.
Es decir, “Concesión de derechos de explotación de un producto, actividad o
nombre comercial, otorgada por una empresa a una o varias personas en una
zona determinada.” (6:sp).
1.2. Administración
La administración establece procesos que permiten la maximización del
aprovechamiento de recursos materiales, financieros y humanos. Es decir, “Es la
disciplina científica que orienta los esfuerzos humanos para aprovechar los
recursos de que dispone para ofrecer a la comunidad satisfactores de
necesidades y así alcanzar las metas de quienes emprenden dichos esfuerzos.”
(1:3).
1.2.1. Proceso administrativo

El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de
las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman
un proceso integral. Por lo que se dice que “Es aquel que planea, organiza,
integra, dirige y controla las actividades de la organización y el que emplea los
demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas
establecidas para la organización.” (1:25).
Es decir, que con la ejecución adecuada de cada uno de los pasos en las
distintas fases del proceso se aprovecharán de mejor manera los recursos
físicos, humanos, materiales y financieros y se alcanzarán las metas de la
organización.
2
Esquema 1
Proceso administrativo
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Administración. Teoría, proceso y práctica. Tercera edición.

Bogotá, Colombia, Mc Graw Hill Interamericana, S.A. 2001. Página 132.
Las fases del proceso que se utilizaron para la investigación son planeación,
organización, integración, dirección y control.
1.2.2. Planeación
“Precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear
implicatomar las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de
realizar en elfuturo. La planeación establece las bases para determinar el
elemento riesgo yminimizarlo” (1:38)
3
La planeación sustenta los demás procesos, en él se fijan los objetivos y metas
que se pretenden alcanzar, a corto y largo plazo, es en esta etapa en donde
todas las actividades se plasman en planes que deberán ser ejecutados en
tiempo y espacio previamente establecidos y que servirán de guía para minimizar
el elemento riesgo.
1.2.2.1. Elementos de la planeación

a. Misión: “Es su finalidad específica, que la distingue de otras de su tipo, es la
finalidad más amplia que una organización escoge para sí misma.”(1:45)
- Visión: “Expresa las aspiraciones fundamentales de una organización,
apelando por lo general a las emociones e inteligencia de sus miembros.”(1:46)
- Valores: “Son un marco de referencia para la actuación individual y colectiva
al normar los criterios socialmente aceptados para la interacción.” (1:46)
b. Objetivos: “Son las metas a las que queremos llegar, son una declaración
específica de los resultados que buscamos. Éstas tienen que ser consistentes e
identificadas con el propósito fundamental que guía nuestros esfuerzos.” (1:50)
1.2.2.2. Instrumentos de planeación: son herramientas que permiten

administrar y orientar las actividades, entre éstos están:
a. Plan de acción: son instrumentos que permiten programar y controlar la
ejecución de proyectos y las actividades que se llevarán a cabo.
1.2.3. Organización
“Implica dividir y agrupar las actividades que se han de realizar en una empresa
con el propósito de proporcionar los productos y servicios a la comunidad, fin
para el cual fue creada la compañía.” (1:124).
Contar con una estructura formal permite que los colaboradores tengan límites a
los cuales deben ajustarse, así como, establecer la autoridad y las obligaciones
para que puedan desarrollar cada una de sus tareas, con el propósito de
alcanzar los objetivos de la organización.
4
1.2.3.1. Elementos de la organización
a. Funciones: “son una manera sencilla de describir el trabajo.” (1:15).
Dentro de las funciones se debe considerar:
- Actividad: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las
funciones, que consiste en la ejecución de ciertos procesos que forman
parte de la función.
- Tarea: Labor que realiza una persona en tiempo determinado.
b. Jerarquías: “Es el criterio que permite establecer un orden de superioridad
o de subordinación entre personas, instituciones o conceptos.” (4:sp).
c. Puestos: “determina lo que hacen los trabajadores, así como la forma en
que lo hacen y por qué lo hacen.”(1:166).
1.2.3.2. Estructura organizacional

“Es el diseño de la estructura organizativa de la empresa que le permita ofrecer
con rapidez, eficiencia y calidad, los productos y servicios a la comunidad, así
como tener una capacidad de respuesta acorde a las exigencias de esa
comunidad.” (1:124).
El fin primordial de la estructura organizacional es proporcionar las guías,

parámetros y el procedimiento necesario que deben seguirse para alcanzar los
objetivos organizacionales.
1.2.3.3. Instrumentos administrativos de la organización

a. Manual de organización: “Nació de la práctica principalmente para asentar por
escrito todas las instrucciones, indicaciones y recomendaciones de carácter
permanente que se consideran necesarias para el buen funcionamiento de la
empresa.” (1:171).
b. Organigramas: “Es un conjunto de figuras geométricas (cuadrados,
rectángulos, círculos, etc.) que representan órganos y líneas que se utilizan
5
para dar una idea gráfica de cómo está estructurada una organización.”
(1:166).
c. Descriptores de puestos: “Es una relación escrita que delinea los deberes y las
condiciones relacionados con el puesto. Proporciona datos sobre lo que el
aspirante hace, cómo lo hace y por qué lo hace.” (1:165).
1.2.4. Integración
“Es un elemento de apoyo para facilitar la vinculación de recursos humanos y
áreas diversas, de acuerdo con los requerimientos de las labores por realizar
pues, además de conjuntar componentes diferenciados, significa la posibilidad de
optimizar tanto el manejo de la provisión a las diversas unidades de la
organización, de los elementos humanos, los recursos materiales, los medios
financieros y los recursos técnicos que demanda la operación total, con un
criterio de adecuación y concordancia entre (y con) las partes componentes de la
organización.” (1:181).
Dentro de una empresa existen distintos tipos de integración, tales como:

integración de recursos materiales, técnicos, financieros y humanos. A ésta
última se le da especial atención, porque de las personas depende el logro de los
objetivos organizacionales, pues son los que aportan habilidades, inteligencia,
conocimientos y experiencias, en la administración moderna se le conoce con el
nombre de gestión del talento humano.
A continuación se muestra en la gráfica la forma en que se realiza el proceso de

integración.
6
Esquema 2
Proceso de integración
Fuente: Benavides Peña, Raymundo Javier. Administración. 1ª. Edición en español. Delegación
Cuauhtémoc, México, D.F. Mc Graw Hill Interamericana, S.A., 2004. Página 181.
1.2.4.1. Gestión del talento humano

El recurso humano es el elemento más importante dentro de las organizaciones,
son los que la conducen a alcanzar los objetivos propuestos, poniendo en
práctica sus conocimientos y habilidades llevándolas al éxito.
“Es el área que construye talentos por medio de un conjunto integrado de
procesos y que cuida al capital humano de las organizaciones, dado que es el
elemento fundamental de su capital intelectual y la base de su éxito.” (2:9).
7
En la actualidad las personas ya no son consideradas un recurso más dentro de
una empresa, sino socias de las mismas, ya que ellas invierten en la
organización, son las que le dan vida y la llevan al éxito, porque proveen sus
conocimientos, habilidades, capacidades e inteligencia. Por ello, la gestión del
talento humano está conformada por las organizaciones y las personas en
conjunto, una depende de la otra, las organizaciones desean alcanzar sus
objetivos y las personas sus objetivos personales, por lo que, la gestión del
talento humano busca crear una solución viable en la que las dos partes
obtengan beneficio.
Sin embargo, la inestabilidad laboral es uno de los problemas que

frecuentemente se presentan en las empresas; genera consecuencias negativas
para la organización y posteriormente se agudiza cuando resulta
extremadamente difícil cubrir el puesto de trabajo vacante.
1.2.4.1.1. Rotación de personal

El término rotación de recursos humanos se usa para definir la fluctuación de
personal entre una organización y su ambiente; en otras palabras, el intercambio
de personas entre la organización y el ambiente es definido por el volumen de
personas que ingresan y salen de la organización.
Se entiende por fluctuación de personal la relación que se establece entre el

conjunto de personas que ingresan y salen de la organización, ya sea voluntaria
o involuntariamente; comprende además el conjunto de cambios de los puestos
de trabajo, tanto a la entrada como a la salida.
Se expresa generalmente a través de una relación porcentual en el transcurso de

cierto período de tiempo, transformándose en el indicador de movilidad de los
empleados en el mercado laboral. Casi siempre se expresa en índices
8
mensuales o anuales para permitir comparaciones, desarrollar diagnósticos,
promover acciones
Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a través de

nuevas admisiones para que mantenga el nivel de recursos humanos en
proporciones adecuadas para la operación del sistema. A ese flujo de entradas y
salidas de personal se le da el nombre de rotación de personal
Las salidas pueden ser por diversas causas, se pueden agrupar de la forma
siguiente:
 Bajas biológicas o Inevitables: Son aquellas salidas relacionadas con el
término de la vida laboral de las personas; esto se refiere a las bajas que
se producen en la empresa por motivos de muerte, jubilación e
incapacidad para el trabajo.
 Bajas socialmente necesarias. En esta categoría se encierran aquellas
bajas que se mueven principalmente por razones de necesidades sociales
y sobre las cuales la empresa no puede o no debe ejercer influencia para
su disminución. Es cuando se le debe dar baja a un colaborador por haber
cometido un acto ilegal como fraude, robo, u otros.
 Bajas por motivos personales. Son aquellas bajas promovidas por
voluntad del trabajador y causadas por la incidencia de factores propios de
su vida personal.
 Bajas por motivos laborales. Son aquellas bajas promovidas por los
propios trabajadores pero por razones como: motivos salariales,
afectación de las condiciones ambientales anormales, laborar en tareas no
acordes con la calificación poseída o con los intereses profesionales u
otros similares que se requieren en la organización.
 Bajas por decisión de la propia empresa: Son aquellas bajas donde la
decisión es tomada por la empresa y no por el trabajador, y a las cuales
9
tiende a concedérsele un carácter positivo o favorable para el trabajo de la
empresa, se agrupan las bajas por motivos de despido, por indisciplinas,
ruptura de contratos, por ineptitud o falta de idoneidad para el puesto,
separaciones por racionalización, o vencimiento del plazo de contrato.
El índice de rotación de personal es una variable tangible que puede

cuantificarse a través de varias expresiones, las cuales permiten conocer los
índices de fluctuación real y potencial en la organización. Pero para conocer el
peso específico de las salidas en el promedio de trabajadores se utilizará:
IRP = Dx 100
EM (Inv. I + Inv. F / 2)
Donde:
D= Cantidad de egresos (bajas)
EM = Efectivo medio en un período determinado
Inv. I = Inventario inicial
Inv. F = Inventario final
En toda organización saludable ocurre normalmente un pequeño volumen de

entradas y salidas de recursos humanos, ocasionando una rotación meramente
vegetativa y de simple mantenimiento del sistema. Si el índice es muy bajo se da
el estancamiento y envejecimiento del personal de la organización; por otro lado,
un índice de rotación de personal elevado tampoco sería deseable ya que
reflejaría un estado de fluidez y entropía en la organización que no podría fijar y
asimilar adecuadamente sus recursos humanos.
1.2.4.2. Procesos de la gestión del talento humano

La gestión del talento humano considera a las personas como socias de la
organización, ya que invierten en ella, considerando como inversión sus
conocimientos, habilidades, capacidades e inteligencia. La organización y las
10
personas dependen una de otra, las organizaciones para alcanzar sus objetivos y
las personas para alcanzar sus objetivos individuales. Por lo que, se requiere
buscar una solución viable en la que ambas se vean beneficiadas.
Por lo que, “La gestión del talento humano es un conjunto integrado de procesos
dinámicos e interactivos. Los seis procesos básicos de la administración del
talento humano son:
1. Procesos para integrar personas: Son los procesos para incluir a nuevas
personas en la empresa. Se pueden llamar procesos para proveer o abastecer
personas, incluyendo el reclutamiento y la selección de personal.
2. Procesos para organizar a las personas: Son los procesos para diseñar las
actividades que las personas realizarán en la empresa, para orientar y
acompañar su desempeño. Incluyen el diseño organizacional y de puestos, el
análisis y la descripción de los mismos, la colocación de las personas y la
evaluación del desempeño.
3. Procesos para recompensar a las personas. Son los procesos para incentivar
a las personas y para satisfacer sus necesidades individuales más elevadas.
Incluyen recompensas, remuneración y prestaciones y servicios sociales.
4. Proceso para desarrollar a las personas: Son los procesos para capacitar e
incrementar el desarrollo profesional y personal. Implican la formación y el
desarrollo de la administración del conocimiento y de las competencias, el
aprendizaje, los programas de cambio y el desarrollo de carreras, y los
programas de comunicación y conformidad.
5. Procesos para retener a las personas: Son los procesos para crear las
condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las
11
personas. Incluyen la administración de la cultura organizacional, el clima, la
disciplina, la higiene, la seguridad y la calidad de vida y las relaciones sindicales.
6. Proceso para auditar a las personas: Son los procesos para dar seguimiento y
controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados. Incluyen
bancos de datos y sistemas de información administrativa.” (2: 15-16).
1.2.4.2.1. Admisión de personas

En este apartado se ubican los procesos para incorporar nuevas personas a la
organización. Es decir, que estos procesos constituyen para las personas “la
puerta, la ruta que conduce a su ingreso en la organización. Es la puerta de
entrada que sólo se abre para los candidatos que tienen características y
competencias personales que se ajustan a las que predominan en ella”. (2:102).
Los procesos que forman parte de la admisión de personas son: el reclutamiento

y la selección de personal.
a. Reclutamiento: “es un conjunto de técnicas y procedimientos que pretende

atraer a candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos
dentro de la organización. Básicamente es un sistema de información por el cual
la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar”. (2:117).
En el reclutamiento se pretende captar al personal calificado que la empresa

desea para ocupar sus puestos de trabajo. De allí, que se brinde la oportunidad a
candidatos internos, que son con los que ya cuenta la organización y que son
trasladados a ocupar otro puesto por medio de promociones o ascensos y,
candidatos externos, que son los que se atraen por medio de anuncios en
periódicos, revistas o medios publicitarios.
12
Esquema 3
Reclutamiento interno y externo
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano Tercera Edición. Bogotá Colombia,
McGraw Hill Interamericana, S.A. 2007. Página 117.
b. Selección: “es el proceso que utiliza una organización para escoger, entre una
lista de candidatos, a la persona que mejor cumple con los criterios de selección
para el puesto disponible, dadas las condiciones actuales del mercado”. (2:137).
En este apartado se eligen los candidatos captados en el reclutamiento, a los
que satisfacen las necesidades de la organización. Este proceso requiere varios
pasos, los cuales van desde la recopilación de la información sobre el puesto a
cubrir, hasta las técnicas de selección que se utilizarán y la entrevista final que se
realiza al candidato potencial para su contratación.
13
El inicio de la información del puesto la determina la descripción y análisis de
puesto, he allí, la importancia de contar con un diseño de cargos adecuado a la
organización, para captar al mejor capital humano en cada puesto de trabajo.
1.2.4.3. Diseño de cargos

El diseño de cargos es un proceso mediante el cual se especifica el contenido de
cada puesto, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás.
“Es el proceso de organizar el trabajo en razón de las tareas necesarias para

desempeñar un puesto específico. Incluye el contenido del puesto, las
calificaciones del ocupante y las recompensas para cada puesto, con el propósito
de satisfacer las necesidades de los empleados y de la organización.” (2:205).
Es por ello que se deben considerar cuatro condiciones básicas:
a. “El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar

(contenido del puesto)
b. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempeñar (métodos y
procesos de trabajo).
b. Con quién se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir,
quién es su superior inmediato.
c. A quién debe supervisar o dirigir al ocupante del puesto (autoridad), es decir,
quiénes son sus subordinados o las personas que dependen de él para
trabajar.” (2:205 – 206).
Es importante que el ocupante del puesto de trabajo pueda manejar los recursos,
las relaciones interpersonales, la información y todo lo que esté en su entorno de
trabajo. Porque esto constituye una fuente de motivación para el colaborador,
mientras más claro tendrá la posición del puesto en el organigrama, definirá su
14
nivel jerárquico, quién es su jefe inmediato, los subordinados sobre quienes
ejerce autoridad y el departamento donde se localiza.
1.2.4.3.1. Modelos de diseño de puestos

Son los distintos modelos para diseñar cargos. Existen tres modelos: el clásico,
el humanista y el contingente.
a. Modelo clásico o tradicional

”Define métodos de estandarización y de entrenar a las personas para obtener la
máxima eficiencia posible. Además, ofrece incentivos salariales (premios por
producción) para asegurar la adhesión a los métodos de trabajo. Define los
puestos a partir de la división del trabajo y de la fragmentación de las tareas.
Establece una separación rígida entre el pensar (gerencia) y el ejecutar (obrero).
El gerente manda y el obrero obedece y ejecuta las tareas simples y repetitivas.
La eficiencia era la máxima preocupación.” (2:207).
Los principales aspectos de este modelo son:

a. “La persona como apéndice de la máquina. El razonamiento es técnico, lógico
y determinista. La tecnología está primero y las personas después. La
tecnología (como el equipamiento, las máquinas, las herramientas, las
instalaciones, el arreglo físico) es la base para el diseño de puestos. En otras
palabras, el diseño de puestos sirve exclusivamente para la tecnología y para
los procesos de producción. La persona es un simple recurso productivo. Con
la introducción del modelo burocrático, el hombre se convirtió en un apéndice
de la estructura organizacional.
b. Fragmentación del trabajo. Para cumplir con el razonamiento técnico, el

trabajo se dividió y fragmentó con el objeto de que cada persona sólo haga
una subtarea simple y repetitiva, o sea, que tenga una función parcial, para
ejecutarla de manera rutinaria y monótona, con una norma de tiempo para la
15
ejecución y ciclos de producción que se deben cumplir. El trabajo de las
personas se debe realizar en conjunto, en armonía, en forma de cadena
coordinada. Es el concepto de la línea de montaje o la línea de producción; es
decir, a lo largo del proceso productivo todo debe funcionar con la regularidad
y el ritmo de un reloj y cada persona debe realizar una pequeña parte del
producto que avanza a lo largo de la línea de producción. Toda actividad
humana se estandariza.
c. Acento en la eficiencia. Cada obrero trabaja según el método y se ajusta a las

reglas y los procedimientos establecidos. El trabajo es rítmico y se mide por
estudios de tiempo y movimientos (tiempo estándar = 100% de eficiencia). El
obrero que logra una mayor eficiencia recibe premios por producción, dentro
del concepto de homo economicus. La lógica fría de este enfoque es que el
método producirá eficiencia y ésta aumentará las utilidades de la organización
y las ganancias de los trabajadores serán mayores en razón de los incentivos
salariales.
b. Permanencia. El diseño clásico parte del supuesto de la estabilidad y la

permanencia del proceso productivo a largo plazo. Éste es definitivo y está
hecho para durar por siempre. No se piensa en cambios.” (2:207 – 208).
b. Modelo humanista
“Trató de sustituir la ingeniería industrial por las ciencias sociales, la organización
formal por la organización informal, al jefe por el líder, el incentivo salarial por las
recompensas sociales y simbólicas, el comportamiento individual por el
comportamiento en grupo y el organigrama por el sociograma.” (2:210).
16
“El enfoque humanista sustituyó la importancia que antes se depositaba en las
tareas (administración científica) y en la estructura organizacional (teoría clásica
y de la burocracia) por la importancia dada a las personas y los grupos sociales.”
(2:210).
Este modelo “busca la eficiencia por medio de la satisfacción y la interacción de

las personas.” (2:211).
c. Modelo de las contingencias

Como su nombre lo indica, este modelo se basa en la situación o contingencia en
que se encuentre la empresa o institución en relación a los puestos de trabajo, es
decir, “Representa el enfoque más amplio y complejo porque considera tres
variables simultáneamente: las personas, la tarea y la estructura de la
organización. El nombre de contingente se deriva de la adaptación del diseño de
puestos a esas tres variables. Como éstas asumen características diferentes, el
resultado es relativo y contingente y no es fijo ni estándar.” (2:210).
“En el modelo de las contingencias el diseño del puesto no parte del supuesto de
la estabilidad y la permanencia de los objetivos y los procesos de la
organización, sino, por el contrario, es dinámico y se fundamenta en el cambio
continuo y la revisión del puesto como una responsabilidad básica en manos del
gerente o de su equipo de trabajo.” (2:210 – 211).
“El modelo de las contingencias se basa en cinco dimensiones esenciales que

debe poseer todo puesto, en mayor o menor grado, a saber:
a. La variedad se refiere al número y la diversidad de habilidades exigidas por el

puesto. Existe variedad cuando el puesto presenta una vasta gama de
operaciones o el uso de diversos equipamientos y procedimientos para
hacerlo menos repetitivo y monótono. Significa que el ocupante utilizará
17
distintas habilidades y conocimientos, diversos equipamientos y
procedimientos y ejecutará tareas diferentes. Un puesto con variedad elimina
la rutina, el aburrimiento y la monotonía y se vuelve desafiante, porque el
ocupante debe utilizar distintas habilidades y capacidades para realizar el
trabajo con éxito.” (2:211).
b. “La autonomía se refiere al grado de independencia y de criterio personal que

el ocupante tiene para planear y ejecutar su trabajo. Alude también a la
libertad y la independencia para programar su trabajo, seleccionar el
equipamiento que utilizará y decidir qué métodos o procedimientos seguirá. La
autonomía se relaciona con el lapso del que dispone el ocupante para recibir
supervisión directa de su gerente. Cuanto mayor sea la autonomía, mayor
será la extensión de tiempo en que el ocupante deja de recibir supervisión
directa y mayor será la autoadministración de su propio trabajo.” (2:212).
c. El significado de adquieren las tareas se refiere al conocimiento del impacto

que el puesto provoca en las personas o en la o las actividades de la
organización. Es la relación del puesto con los demás puestos de la
organización y de la contribución del trabajo en la actividad general del
departamento o de la organización como un todo.
d. La identidad con la tarea marca el grado en que el puesto exige que la

persona ejecute o termine su trabajo. Está relacionada con la posibilidad que
tiene la persona de efectuar un trabajo entero o global y de poder identificar
con claridad los resultados de sus esfuerzos que ha obtenido.
e. “La realimentación es el grado de información de regreso que recibe el

ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzos para producir resultados.
Funciona como una información de regreso que la persona recibe mientras
trabaja y que le revela cómo desempeña su tarea o cómo marcha en su
18
actividad. La realimentación se debe suministrar por el propio resultado del
trabajo. Es la que permite una autoevaluación continua y directa del
desempeño, sin necesidad de un juicio periódico de su superior ni de otro
órgano externo cualquiera.”(2:212).
Cada uno de los modelos de diseño de puestos anteriormente descritos

muestran las características delos puestos de trabajo, aunque varían de acuerdo
al que convenga a la organización para el diseño de sus cargos.
1.2.4.4. Evaluación del desempeño

El desempeño de los colaboradores en la organización depende de varios
factores que influyen en ellos. Entre estos factores se encuentran, el valor de las
recompensas, la forma en que cada persona percibe la relación costo/beneficio
y las condiciones individuales de la persona, así como, su percepción del papel
que debe desempeñar en la organización.
El desempeño se evalúa debido a que cada persona necesita retroalimentación

sobre su desempeño, para saber si está realizando su trabajo eficiente y
eficazmente y para hacer las correcciones que se necesiten.
La evaluación del desempeño se puede enfocar en el puesto que ocupa la

persona o en las competencias que aporta a la organización para contribuir al
éxito de ésta.
Por lo que se dice que la evaluación del desempeño “es una valoración,
sistemática, de la actuación de cada persona en función de las actividades que
desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar, las competencias que
ofrece y su potencial de desarrollo”. (2:245).
19
La evaluación del desempeño ayuda a detectar deficiencias en la gestión del
talento humano y a mejorar el desempeño de los colaboradores, para obtener
mejores resultados en cada uno de sus procesos.
1.2.3.4. Desarrollo de personas

Las personas son el principal patrimonio que tiene una organización, ellas son
las que le proporcionarán el éxito. Por lo que, se les debe brindar la información
básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos y así
modifiquen sus hábitos y comportamientos y sean más eficaces en lo que hacen.
Se debe tener en cuenta que las personas son quienes hacen que las cosas
sucedan, las que en las organizaciones elaboran los productos y prestan los
servicios, por lo que es de vital importancia capacitarlos, de lo contrario no
enriquecerán sus conocimientos ni sus habilidades y no aportarán nuevo valor a
la organización.
1.2.4.5. Capacitación
La capacitación mejora las competencias de las personas y, en consecuencia, el
desempeño de la organización. Ya que proporcionan al capital humano el
conocimiento y habilidades que necesitan para desempeñar eficientemente su
puesto de trabajo.
Es decir, “La capacitación es el proceso de modificar, sistemáticamente, el

comportamiento de los empleados con el propósito de que alcancen los objetivos
de la organización. La capacitación se relaciona con las habilidades y las
capacidades que exige actualmente el puesto. Su orientación pretende ayudar a
los empleados a utilizar sus principales habilidades y capacidades para poder
alcanzar el éxito”. (2:371).
20
Realizar una capacitación adecuada ayudará a alcanzar el nivel de desempeño
que la organización desea por medio del desarrollo continuo de las personas que
trabajan en ella. Pero para que sea efectiva, se debe tener conocimientos desde
los productos o servicios que maneja la empresa, sus objetivos, los puestos de
trabajo y todos los elementos que la integran.
“La capacitación cuenta con cuatro etapas, las cuales son:
1. El diagnóstico: consiste en realizar un inventario de las necesidades o las
carencias de capacitación que deben ser atendidas o satisfechas. Las
necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
2. El diseño: consiste en preparar el proyecto o programa de capacitación para
atender las necesidades diagnosticadas.
3. La implantación: es ejecutar y dirigir el programa de capacitación.
4. La evaluación: consiste en revisar los resultados obtenidos con la
capacitación”. (2:376).
Cada una de las etapas tiene como finalidad proporcionar al capital humano
conocimientos y habilidades, así como, modificar hábitos y costumbres que se
tengan y que interrumpan el desempeño adecuado en los puestos de trabajo.
A continuación se muestran las etapas del proceso de capacitación:
21
Esquema 4
Etapas del proceso de capacitación
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Gestión del talento humano. 3ª. Edición. Bogotá, D.C., Colombia,
McGraw Hill Interamericana, S.A., 2002. Página 376.
22
1.3. Dirección
El proceso de Dirección coordina el esfuerzo de todos los colaboradores,
mediante la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones para
alcanzar las metas de la organización. Sin embargo, se logra a través de la
influencia que tiene el jefe o gerente, mediante la cual logra que sus
subordinados obtengan los objetivos, considerando una adecuada supervisión,
comunicación y motivación.
Es decir que “para que una empresa triunfe no solo es necesaria la planeación y
la organización, es necesario llevar a la práctica las decisiones asumidas en las
etapas de la planeación y la organización, así como lograr que el personal
contratado realice su máximo esfuerzo y aproveche adecuadamente los demás
recursos organizacionales; todo ello se realiza en esta etapa del proceso
administrativo llamado dirección”. (1:202).
1.3.1. Elementos de la dirección

a. Motivación: Se refiere a la necesidad o impulso interno que tiene el
colaborador, el cual lo mueve hacia la realización de sus labores, consciente
de que está obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo está
contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, así como, al logro de
los objetivos de la empresa.
b. Comunicación: Es el intercambio de pensamientos, información, hechos,

ideas, opiniones y emociones entre dos o más personas, para lograr confianza
y entendimiento mutuo y buenas relaciones humanas.
c. Liderazgo: Se refiere a la relación en la cual una persona influye en otros para

que realicen una actividad voluntariamente y con buena disposición.
23
En las organizaciones, los gerentes deben combinar estos tres elementos para
alcanzar el éxito en sus departamentos y cumplir los objetivos organizacionales,
de lo contrario fracasarán o sus subordinados no cumplirán adecuadamente sus
funciones.
1.4. Control
“El control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se
han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos”.
(3:298).
El proceso de control tiene como finalidad asegurar el cumplimiento de los
objetivos organizacionales, es por ello que establece los sistemas que permiten
medir los resultados actuales y los pasados en relación con lo que se tenía
planeado, con el objetivo de saber si se ha obtenido lo que se esperaba,
corregirlos, mejorarlos o formular nuevos planes.
1.4.1. Elementos de control

“Por ser un proceso cíclico y repetitivo, los elementos de control son:
a. Establecimiento de normas y estándares: Establece los estándares o criterios

de evaluación o comparación. Los cuales sirven de base para la evaluación o
comparación de una actividad con otra. Estos estándares pueden ser de
cantidad, calidad, tiempo y costos.
b. Medición del desempeño: Se refiere a evaluar lo que se está haciendo.
c. Corrección de desviaciones: Comparación del desempeño con lo que fue

establecido como estándar y verificar si hay desvío o variación, esto es, algún
error o falla con relación al desempeño esperado.
24
d. Acción correctiva: Se busca corregir el desempeño para adecuarlo al
estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección
y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.”
(1:301).
El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Es por
ello que todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de
control o monitoreo.
1.5. Competencias laborales

Un reto que tienen las organizaciones cada día, es contar con personas con los
conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias en los puestos de trabajo, que
ayuden al cumplimiento de los objetivos trazados y llevar a las empresas al éxito,
por lo que se impone como necesidad vital que se gestionen adecuadamente los
recursos humanos para crear una ventaja competitiva.
En tal sentido, las competencias laborales son el conjunto de conocimientos,

habilidades, destrezas y actitudes, que posee una persona y que hacen que lleve
a cabo con éxito una actividad laboral, las cuales no pueden ser adquiridas en la
educación formal, sino que requieren de la práctica y previa experiencia.
Para INTECAP, la competencia laboral se comprende como el “conjunto de

actitudes, destrezas, habilidades y conocimientos requeridos para ejecutar con
calidad determinadas funciones productivas en un ambiente de trabajo.” (5:36).
Se deben destacar tres puntos importantes de las competencias laborales:

 “el saber que se determina a través de los conocimientos;
 el saber hacer, que es la aplicación de los conocimientos, a través de las
destrezas y habilidades, y que también incluye el saber crear e innovar,
vinculado con la experiencia; y
25
 el saber ser, que involucra las actitudes y valores de la persona en el
trabajo, los cuales son muy importantes ya que la ausencia de éstos, no
permite el desempeño de la funciones productivas con calidad”. (5:38).
1.5.1. Clasificación de las competencias laborales

“Guatemala ha tomado como referencia para el establecimiento de su Modelo
NORTE y la clasificación de las competencias respectivas, el Modelo de
Competencia Laboral de Inglaterra, en el cual únicamente se toman tres tipos de
competencia…” (5:34).
Los tres tipos de competencia son: básicas, genéricas y técnicas o específicas.
1.5.1.1. Competencias básicas

Las competencias básicas son todas aquellas capacidades elementales que
posee un individuo y las que le permiten adaptarse a los diferentes contextos,
tanto laboral como de otra índole.
Es por ello que se definen como “comportamientos elementales que posee y
deberá demostrar un individuo y que están asociados a conocimientos
relacionados con la educación formal, como son las destrezas, habilidades y
capacidades de:
 Lectura
 Comunicación
 Análisis
 Síntesis
 Evaluación
 Transformaciones de situaciones o hechos
Enmarcados dentro de principios, valores y códigos éticos y morales.” (5:40).
26
1.5.1.2. Competencias genéricas
Estas competencias se refieren a los capacidades requeridas en diversas áreas,
que permiten llevar a cabo funciones laborales a diferentes niveles de
competencia, de acuerdo a la complejidad, autonomía y variedad de acciones.
Se definen como “los comportamientos comunes a diversas funciones
productivas, áreas, subáreas o sectores, pero correspondientes a la misma
ocupación de acuerdo a su complejidad, autonomía y variedad. Están
relacionados con la capacidad de trabajar en equipo, planear, programar,
negociar y entrenar.” (5:43).
“Los campos de competencias genéricas determinados por INTECAP para el

país son:
Campo 1: Planificación de actividades
Campo 2: Calidad en el trabajo
Campo 3: Administración de actividades
Campo 4: Administración de la información
Campo 5: Trabajo en equipo
Campo 6: Servicio al cliente
Campo 7: Productividad en el trabajo
Campo 8: Innovación en el trabajo
Campo 9: Uso de tecnología
Campo 10: Conservación del ambiente y seguridad laboral.” (5:44).
1.5.1.3. Competencias técnicas o específicas

Las competencias técnicas son las capacidades laborales de índole técnico de
un área ocupacional o área de competencia determinada, las cuales están
relacionadas con la aplicación y uso de tecnologías y con un lenguaje técnico
usual para una determinada función productiva.
27
Es por ello que se dice “las competencias específicas son adquiridas a través
del estudio y la experiencia, resultado de una exposición constante a una misma
función en la que se han desarrollado habilidades y adquirido conocimientos
sobre el procedimiento a utilizar, el uso de maquinaria, equipo, instrumentos o
personas que lo convierte en un experto en la misma.”(5:49).
1.5.2. Niveles de competencias

“Las competencias laborales tienen la característica de ser transferibles a
distintos cargos de trabajo. Por esta razón se definen cinco niveles de
competencias que varían de acuerdo a la complejidad y variedad de las
actividades que se realizan y la autonomía para realizarlas, como puede
observarse en el siguiente cuadro.” (5:51).
A continuación se detallan los cinco niveles:
28
Cuadro 1
Niveles de competencia
Nivel Nivel
Ocupacional de Puestos Calificación Características
Competencia
OPERATIVO Operarios, Básico tradicional Competencia en el

1 ayudante, No calificado desempeño de un
auxiliares Semicalificado conjunto pequeño de
actividades de trabajo o
funciones productivas
simples, con poca
autonomía en el
desarrollo de sus
actividades y trabajo en
equipo.
Predominan las
actividades rutinarias,
repetitivas, predecibles
y el manejo, operación y
mantenimiento de
herramienta y equipo de
oficina, determinado en
el estado de carac-
terización de cada área.
29
Nivel Nivel Puestos Calificación Características
Ocupacional de
Competencia
OPERATIVO 2 Técnicos Calificado Competencia en un

Altamente conjunto significativo de
calificado actividades de trabajo o
funciones productivas
variadas, realizadas en
diversos contextos, de
la ocupación o área.
Se requiere a menudo
colaboración con otros
y trabajo coordinado en
equipo.
Predominan actividades
complejas no repetitivas
y el manejo, operación
de equipo de oficina, el
cual contribuye a la
mejora de la calidad y
productividad del
servicio o producto a
obtener, comparado
con el del nivel anterior.
30
Nivel
Nivel de Puestos Calificación Características
Ocupacional Competencia
MEDIO 3 Supervisore Industrializado Competencia en una

s, técnicos Técnico medio amplia gama de
medios, Mandos medios actividades de trabajo
Jefes de o funciones
Unidad o productivas variadas,
sección, desempeñadas en
coordinador diversos contextos,
es, desarrollan
monitores, actividades complejas
instructores y no rutinarias.
nivel 1
Poseen la habilidad
para instruir, para
mejorar métodos y
distribuir, coordinar,
vigilar y supervisar la
actividad de terceros.
Poseen alto grado de
responsabilidad y
autonomía, no en la
ejecución.
Personal
especializado en la
preparación y control
de la calidad de los
servicios y de los
procesos en un área
de las instituciones.
31
Nivel
MEDIO 3 Supervisores Industrializado Realizan ensayos y

, técnicos Técnico medio análisis de insumos
medios, Mandos medios y de procesos.
Jefes de Operan, controlan
Unidad o y dan manteni-
sección, miento al equipo
coordinadore computarizado, el
s, cual influye
monitores, altamente en la
instructores calidad y la
nivel 1 productividad de
los servicios que
da la institución
EJECUTIVO 4 Jefe de Profesional Competencia para

planta, Mandos
el diseño, planifica-
administrador superiores
es, jefes de ción, análisis y
Departament administración en
o,
una gama de
instructores
nivel 2 actividades com-
plejas o funciones
de trabajo, desem-
peñadas en una
variedad de
contextos
profesionales.
32
Nivel
EJECUTIVO 4 Jefe de planta, Profesional Poseen alto grado

administradores, Mandos
de responsabilidad y
jefes de
superiores autonomía.
Departamento,
instructores Tiene
nivel 2
responsabilidad por
el trabajo de otros y
responsabilidad
ocasional en la
asignación o
planificación de
recursos. Autonomía
laboral.
Responsable del
diseño, planeación y
desarrollo de las
actividades que
conforman los
procesos de
producción y
servicios, proponen
o diseñan nuevos
procesos, software y
otros, para el
aumento de la
productividad,
competitividad y
calidad de la
institución.
33
Nivel
EJECUTIVO 4 Jefe de planta, Profesional Poseen alto nivel de

administradores, Mandos creatividad,
jefes de
superiores capacidad de
Departamento,
instructores análisis y
nivel 2 conocimientos
técnicos en una o
varias áreas o
especialidades,
relacionadas con las
funciones laborales
que desempeña, en
uno o varios
procesos de la línea
de servicios de la
institución
EJECUTIVO 5 Directores, Profesional Competencia para la

gerentes, especializado, aplicación, evalua-
subgerentes, Directivos,
ción de una gama
Jefes de alta gerencia
División, de principios funda-
Asesores, mentales y de
Instructores
técnicas complejas,
nivel 3
en una amplia
variedad de con-
textos y procesos a
menudo
impredecibles.
34
Nivel
EJECUTIVO 5 Directores, Profesional Poseen total

gerentes, especializado, autonomía personal y
subgerentes, Directivos, alta
responsabilidad
Jefes de gerencia
División, frecuente en la
Asesores, asignación de
Instructores
recursos.
nivel 3
Responsabilidad en el
análisis, la dirección,
diagnóstico,
evaluación y
transformación del
diseño, planeación,
ejecución y desarrollo
de actividades.
Responsable de
planificar, evaluar y
transformar los
procesos de una línea
de servicios para el
aumento de la
productividad, calidad
de servicios y la
competitividad
institucional.
35
Nivel Nivel
Ocupacional de
Competencia Puestos Calificación Características
EJECUTIVO 5 Directores, Profesional Poseen alto nivel de

gerentes, especializado, creatividad, capacidad de
subgerentes, Directivos, análisis y conocimientos
Jefes de alta gerencia técnicos en las áreas o
División, especialidades relacionadas
Asesores, con los procesos de una o
Instructores varias líneas de servicios de
nivel 3 la institución.
Evalúan y transforman
procesos, fundamentos,
políticas y planificación
estratégica de la institución.
Fuente: INTECAP, Gestión por competencia laboral. 2ª. Edición. Ciudad Guatemala. Centro de
reproducción digital. 2003. Página 45.
36
1.5.3. Métodos para identificar las competencias
Los métodos nos ayudan a determinar aquellas actividades que deben ser
realizadas para contribuir a la generación de bienes y servicios, estableciendo
aquellas capacidades que se requieren para poder realizar con calidad esas
actividades.
Para ello “existen diversas metodologías utilizadas para la identificación de las

competencias laborales, las más utilizadas son:
a. El análisis funcional
b. El análisis conductista.” (5:28).
a. El análisis funcional
Esta es una técnica utilizada para identificar las competencias laborales
inherentes a una función productiva mediante el desglose o desagregación y el
ordenamiento lógico de las funciones productivas, por ello se le conoce también
como Mapa Funcional.
Por lo que, “el análisis funcional es una metodología comparativa en donde se
analizan las relaciones existentes en las instituciones entre aptitudes, cualidades,
valores y conocimientos de los trabajadores.” (5:28).
El análisis funcional debe identificar funciones delimitadas, en las que se
conozca su inicio y final, las cuales no queden reducidas a un puesto de trabajo.
“Los principios en los que se basa el análisis funcional son:
1. Parte de lo general a lo particular: Del propósito principal de la empresa y
concluye cuando a través de un desglose, el analista encuentra las
funciones productivas realizadas por una sola persona, consideradas
como elementos de competencia.
2. Transferibilidad: Permite identificar las funciones, separándolas de un
contexto laboral específico. De esta manera las funciones resultan ser
transferibles en ámbitos de trabajo diferentes.
37
3. Estructura semántica: Requiere de una forma particular de construcción
gramatical, la estructura con la cual debe ser estructurada la función es:
Verbo - Objeto - Condición (VOC).
4. Se basa en funciones: Parte de funciones no de puestos de trabajo, de
ocupaciones, de diagramas de proceso, de orden de tareas
desempeñadas ni de jerarquizaciones de puestos de trabajo.” (5:97).
Los niveles de desegregación son cinco, los cuales parten de lo general a lo
específico de la siguiente forma:
Esquema 5
Mapa funcional
F.1
F.2.1
F.2.2.1
F F.2 F.2.2 F.2.2.2 F.2.2.3.1
F.2.2.3 F.2.2.3.2
F.2.3
F.2.2.3.3
F.3
Propósito Función Sub- Unidad de Elemento de

principal clave función competencia competencia
Fuente: INTECAP, Gestión por competencia laboral. 2ª. Edición. Ciudad Guatemala. Centro de
reproducción digital. 2003. Página 98.
38
b. El análisis conductista
“El modelo conductista se basa en el conocimiento y experiencia de un grupo de
expertos, para la identificación de las funciones y tareas, por lo que parte de lo
específico a lo general.” (5:32).
En este análisis se busca identificar aquellos conocimientos, habilidades,

destrezas y actitudes, que influyen en el comportamiento laboral de una persona.
1.5.4. Identificación de competencias

“En el análisis conductista tanto como en el análisis funcional se busca
comprobar y acreditar las competencias que poseen los trabajadores.”(5:107).
Por lo que para la identificación de competencias se requiere la ejecución de los
siguientes pasos:
a. Identificar las funciones esenciales del puesto

Se refiere a las funciones específicas de un puesto de trabajo, “se denomina
función esencial a aquellas acciones, formalmente establecidas para el puesto
por la organización, a manera de tareas y actividades o funciones para lograr
resultados organizacionales significativos.” (5:107).
La identificación de actividades esenciales en los puestos de trabajo es una
aplicación del teorema de Pareto que dice: “el 80% de los resultados dependen
del 20% de las causas y el 80% de causas secundarias genera apenas un 20%
de resultados.” (5:108).
“No se deben confundir funciones con normativas y resultados.
 Normativas. Señalan deberes u obligaciones sobre qué hacer y no hacer
Resultados. Especifican lo que debe lograrse, obtenerse o alcanzarse
 Funciones. Describen acciones o comportamientos que deben ejecutarse
como parte del trabajo.
 Las acciones deben ser observables y verificables.” (5:111).
39
b. Calificar las funciones del puesto
Las funciones del puesto se deben calificar sobre la base de las escalas
siguientes: “frecuencia, impacto de los errores y complejidad.” (5:111).
c. Identificar los conocimientos formales e informativos del puesto

En esta fase se recolectan los conocimientos, “existen dos tipos de
conocimientos: formales e informativos. Los primeros adquiridos vía educación
profesional o académica, mientras que los segundos adquiridos por vías
semiformales.” (5:115).
d. Identificar las destrezas requeridas para el puesto

Concluida la identificación de los conocimientos, se procede a la identificación de
las destrezas; siendo éstas de dos tipos, generales y específicas.
e. Determinar competencias para selección y para capacitación

“Establecido el perfil de competencias, es necesario determinar qué
competencias deben evaluarse en selección y cuáles adquirirse en capacitación.”
(5:117).
La clasificación e identificación de las funciones esenciales de los puestos,

permite establecer los aspectos relevantes para generar el diseño y construcción
de descriptores de puestos por competencias laborales, definidas, validadas y
eficientes.
1.5.5. Descriptores de puestos por competencias laborales

Las descripciones de puestos por competencias laborales, nacen de la
necesidad de determinar cuándo una persona es competente para la realización
de una función, a través de la aplicación de sus conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes, inherentes al puesto que ocupa.
40
Un descriptor de puesto sirven en un inicio para definir los perfiles de las
personas que se desea contratar en determinado puesto de trabajo y que se
alcance el logro de los objetivos empresariales, por lo que hacen parte de la
estrategia en la organización. Es por ello que se dice que los perfiles laborales
van implícitos en los descriptores de puesto, porque los perfiles se enfocan en el
objetivo del puesto, las funciones principales, los conocimientos, destrezas,
habilidades, así como, educación y experiencia. Mientras que, la descripción de
un puesto de trabajo delimita funciones, permite una división del trabajo acertada
y asigna responsabilidades dentro de la organización.
Es por ello que tener un conocimiento real de los puestos de trabajo dentro de
una organización es de importancia para el alcance de los objetivos
organizacionales. Porque “las descripciones de puestos se obtienen como
resultado del análisis de las funciones productivas de una organización, el cual
se realiza luego de la obtención, evaluación y organización de información
concerniente al perfil en cuestión.” (5:149).
La descripción de puestos es la base de los distintos procesos de recursos

humanos. “Independientemente de cuál sea el caso, al describir un perfil laboral,
es necesario tomar en cuenta los aspectos siguientes:
 Ningún perfil laboral tiene un contenido fijo en el tiempo, debido a factores
internos y externos, por lo que las funciones que lo definen no deben ser
rígidas y permitir cambios y actualizaciones cuando así sea necesario.
 Un mismo perfil laboral puede ser ocupado de manera diferente por
individuos diferentes. las funciones pueden ser las mismas, sin embargo
variará la forma en que se lleven a cabo dependiendo de la persona que
ocupe el cargo, ya que las aptitudes y rasgos de personalidad que los
caracterizan son distintos.
41
 Los perfiles laborales no pueden ser estandarizados para todas las
empresas, debido a que las funciones varían de acuerdo al entorno y la
situación en la que se desarrollen.” (5:151).
1.5.6. Procedimiento para el análisis de descriptores de puesto

Analizar las descripciones de puestos, establece “un atributo que la persona
posee o debe poseer en su calidad de trabajador y es por lo tanto plenamente
identificable.” (5:152).
“Concretamente esta fase tiene dos objetivos:
a. Sistematizar información que ya se ha obtenido.
b. Obtener información adicional para completar el análisis de los descriptores.
A continuación se describen los puntos que incluye esta fase:
a. Completar datos informativos de la posición.
b. Formular el propósito principal del cargo.
c. Establecer la educación formal requerida.
d. Agregar a la descripción los resultados e indicadores de gestión de las
actividades (elaborados con anterioridad).
e. Clasificar las competencias encontradas en cada puesto.
f. Clasificar las funciones esenciales.
g. Detectar las características del entorno de trabajo.” (5:153).
Al cumplir cada uno de los puntos mencionados, se establecerá adecuadamente
un descriptor de puesto por competencias laborales.
42
CAPÍTULO II
DIAGNÓSTICO DEL DISEÑO DE CARGOS ACTUAL DEL
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
La organización objeto de estudio forma parte de una franquicia de restaurantes

de comida rápida, especializada en cocina tex mex y platos como tacos,
quesadillas y burritos. En los últimos dos años, la empresa ha estado en
constante crecimiento, lo que ha provocado cambios en su diseño organizacional
y ha creado la necesidad de identificar los conocimientos, habilidades y actitudes
que deben estar presentes en el capital humano que desempeña los diferentes
cargos, para asegurar un desempeño sobresaliente y poder garantizar que desde
la ejecución de cada una de las tareas, los resultados estarán alineados con las
estrategias del negocio y así poder alcanzar el éxito de la organización.
El presente capítulo da a conocer la situación actual relacionada con el diseño de

cargos del Departamento de Operaciones de la empresa, la cual es producto de
la investigación de campo realizada sobre la misma; además se da a conocer
con profundidad la situación y el respectivo análisis de la información obtenida, la
cual permitirá adopción de acciones y la selección de una solución viable para la
empresa.
2.1. Metodología de la investigación

Para recopilar la información y obtener los resultados del diagnóstico de la
situación actual del Departamento de Operaciones, requirió la utilización de una
metodología aplicada en las fases que se describen a continuación:
2.1.1. Determinación del diseño de investigación

La presente investigación tiene como base el método científico, ya que este se
enfoca a un determinado aspecto de estudio. Por lo que se utilizó un diseño de
investigación analítico aplicado a la Gerente de Recursos Humanos, a las
gerencias del departamento de operaciones y a los colaboradores, quienes
forman parte de la estructura organizacional; cual da respuesta a las hipótesis
planteadas al inicio de la investigación y establece una relación entre las
variables de interés en estudio y la situación actual presentada.
2.1.2. Elección del método de investigación

En el presente diagnóstico se aplicó el método científico en sus tres fases:
 Indagadora: a través de los procesos de recolección de información
directamente de las fuentes primarias como lo fueron las entrevistas
realizadas al personal de la empresa.
 Demostrativa: se comprobaron las hipótesis expuestas, comparándolas
contra la información obtenida de la investigación de campo.
 Expositiva: Se expuso todos los hallazgos e información obtenida en el
informe final.
Así también se utilizaron técnicas de investigación, que permitieron la obtención
de datos de carácter cualitativo y cuantitativo para el adecuado análisis de los
aspectos relacionados con el diseño de cargos de los puestos del Departamento
de Operaciones. Las técnicas de investigación utilizadas fueron:
 Entrevista
 Cuestionario
Se aplicó el método analítico, el cual consistió en la desmembración de un todo,

descomponiéndolo en sus partes o elementos para observar las causas, la
naturaleza y los efectos. Por lo que fue útil en el proceso de consulta de
bibliografía.
Y finalmente el método sintético para reconstruir un todo, a partir de los

elementos distinguidos por el análisis; cual trató en consecuencia de hacer una
explosión metódica y breve. Luego de consultar la bibliografía se aplicó la
44
síntesis para documentar el marco teórico con un contenido más detallado,
mismo que sirvió de base para las hipótesis.
2.1.3. Definición de la población objeto de estudio

Con el objetivo de observar la tendencia existente de la problemática detectada
en cuanto al diseño de cargos, la población objeto de estudio estuvo conformada
por 98 colaboradores de restaurantes, seleccionados de forma aleatoria, además
de un Gerente de Recursos Humanos y un Gerente de Operaciones.
2.1.4. Definición de la estrategia para análisis de datos

La estrategia para el análisis de la información recopilada se definió de la
siguiente forma:
En una primera parte, se evalúo desde el punto de vista directivo, analizando la

información proporcionada por la Gerencia de Recursos Humanos y la Gerencia
de Operaciones.
En segundo lugar, la información proporcionada por los colaboradores de los

distintos restaurantes que conforman el Departamento de Operaciones.
En tercer lugar, se realizó una comparación entre las descripciones existentes y

lo que debían de contener de acuerdo a una descripción de puestos por
competencias laborales.
Los distintos puntos mencionados fueron analizados y sirvieron de base para

proceder a elaborar el contenido de la propuesta de modelo de diseño de cargos
por competencias laborales.
45
2.2. Antecedentes
quesadillas y burritos. La cadena fue fundada en 1962 en Estados Unidos y la
primera tienda en Guatemala se abrió en 1990, contando actualmente con 28
tiendas.
La organización tiene como principal mercado meta, a jóvenes de 18 a 34 años

de edad, nivel socioeconómico a, b, c y d. Cuenta a la fecha con 670
colaboradores distribuidos en las distintas gerencias, los cuales son: gerencia de
mercadeo, logística, recursos humanos, desarrollo, capacitación, control de la
calidad y gerencia de operaciones.
2.2.1. Misión
Somos una empresa de comida rápida, orientada a ofrecer productos de calidad
y a un precio razonable, teniendo como compromiso superar las expectativas del
consumidor.
2.2.1.1. Visión
Ser la empresa líder en el mercado guatemalteco del ramo de comida rápida.
2.2.2. Estructura organizacional

A continuación se muestra el organigrama general de la organización.
46
Gráfica 1
Organigrama funcional general actual
Gerencia
General
Departamento Departamento
Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento
de Recursos de Control de
de Operaciones de Mercadeo de Logística de Finanzas de Capacitación Administrativo
Humanos Calidad
Fuente: Información proporcionada por la organización objeto de investigación, Diciembre 2012.
2.2.3. Departamento de Operaciones

El departamento de operaciones es el encargado de gestionar los procesos que
intervienen en la elaboración del producto, el cual se hace llegar al consumidor
final.
La estructura del departamento está conformada por un total de nueve puestos

de trabajo, en cuatro niveles jerárquicos que reportan directamente al Gerente
General de la organización.
El nivel superior de dirección está representado por la Gerencia, cual su principal

objetivo es la dirección estratégica de las operaciones del departamento, estando
a su cargo el establecimiento de objetivos y estrategias de acuerdo al entorno en
el que se desarrolle.
El nivel medio táctico lo constituyen las gerencias de área, su principal objetivo
es la administración de su área respectiva. El nivel medio operativo está
conformado por las jefaturas de los restaurantes y finalmente un nivel operativo
que está constituido por los colaboradores de restaurante.
47
Gráfica 2
Organigrama funcional específico actual
Departamento de Operaciones
Gerencia
General
Gerencia de
Operaciones
Gerencia
de área
Jefatura de
restaurante
Jefatura de
Asistente
Turno
Auxiliatura
de cocina
Auxiliatura
de limpieza
.
Auxiliatura
de Cobro
Fuente: Información proporcionada por la organización objeto de investigación, Diciembre 2012.
48
Cuadro 3
Organigrama nominal actual
No. De
No. Puesto
plazas
1 Gerente de Operaciones 1
2 Gerente de Área 4
3 Jefe de restaurante 28
4 Jefe de Turno 28
5 Asistente de restaurante 20
6 Auxiliar de limpieza 225
7 Auxiliar de cocina 175
8 Cajero 89
Total 570
Fuente: Información proporcionada por organización objeto de investigación, Diciembre 2012.
2.3. Situación actual del diseño de cargos del Departamento de

Operaciones en cuanto a competencias laborales
En la organización objeto de investigación, existen problemas como lo son el

bajo rendimiento en el desempeño de las actividades, atraso en los procesos,
constantes errores por parte del personal y que no se cuente con personal
competente en cada área.
49
Por lo anterior, se realizó una investigación de campo en la que se obtuvo
información desde la percepción de la gerencia de recursos humanos, gerencia
de operaciones y de los colaboradores.
2.3.1. Desde la percepción de la Gerencia de Recursos Humanos

Se realizó una entrevista estructurada a la Gerente de Recursos Humanos, quien
indicó que la organización cuenta con descripciones por escrito de las funciones
y responsabilidades que tiene a cargo cada puesto de trabajo, pero que los
mismos están desactualizados, además de no haber sido elaboradas
considerando los conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren para
ocupar el puesto de trabajo. Por lo que considera oportuno realizar las
actualizaciones necesarias en dichas descripciones, además de indicar que le ha
sido difícil planificar las necesidades del recurso humano como lo son los planes
de capacitación y desarrollo, así como, realizar una evaluación de desempeño
objetiva, además de buscar oportunidades de mejora en los distintos procesos
de gestión del talento humano que actualmente realiza la organización.
Por aparte, la gerente indicó que el impacto de la ausencia de descripciones de

puestos actualizados ha repercutido en:
1. Constante desvinculación de personal en cada uno de los restaurantes. Por

ejemplo, en el mes de noviembre del 2012 el índice de rotación de personal
alcanzó el 19.40%, lo que quiere decir que de cada diez personas emigraron dos.
El índice indicado tiene incidencia en que algunos restaurantes el total de su

personal son diez miembros de equipo, en los cuales si faltan dos personas
significa que algunos colaboradores tendrán que trabajar doble turno o bien
horas extras, lo que afecta en costos de mano de obra presupuestada. Además
que se deberán ingresar nuevos colaboradores al restaurante y se invertirá
50
tiempo en el entrenamiento de los miembros de equipo en cada una de las áreas
en las que se deberá desempeñar.
Adicional a lo anterior, afecta en la estabilidad del restaurante, porque al faltar las

personas los procesos se realizarán de una forma lenta, por ejemplo, las
órdenes en despacho demoraran más tiempo, ya que los miembros de equipo
deberán cubrir la totalidad de áreas del restaurante entre los que se encuentren
de turno. En ocasiones esto repercute en quejas de los clientes que aseguran
haber esperado demasiado tiempo por sus órdenes.
El índice mencionado fue calculado de la siguiente forma:
Datos:
Bajas = 90 colaboradores
Inventario inicial= 465 colaboradores
Inventario final = 463 colaboradores
90 90
IRP= = X 100= 19.40%
(465 colaboradores + 463 inv. Final) / 2 464
2. Dificultad para identificar los candidatos idóneos para cada una de las
vacantes, así como, poca facilidad para propiciar condiciones que mejoren el
entorno laboral y determinar niveles reales del desempeño de los colaboradores.
Contar con el personal idóneo en cada una de las áreas es de vital importancia,
porque al ser una organización dedicada a la comida rápida, sabe que además
de brindar un producto de calidad debe darse un servicio al cliente que supere
las expectativas esperadas, con el cual pueda afianzar más clientes potenciales
en el cual un colaborar puede hacer la diferencia. Por ejemplo, hay
comportamientos que pueden verse reflejado desde que el cliente ingresa al
restaurante y se le recibe de una forma atenta, o desde el cajero hasta el
51
personal que entrega la orden, quienes deben brindar una sonrisa cálida,
mantener un contacto visual adecuado, tratar al cliente con amabilidad y con un
tono de voz amable, así como agradecer su visita, lo cual hará que la estadía del
cliente en el restaurante sea agradable y desee regresar a consumir el producto.
3. Poca facilidad que permita realizar la adecuada retroalimentación a los

colaboradores, considerando el desempeño de sus tareas a cargo.
4. Dificultad para realizar capacitaciones periódicas orientadas a mejorar el

desempeño de cada una de las funciones que tienen a cargo los miembros de
equipo. Ya que, en los últimos meses solo se han proporcionado sesiones
orientadas a mejorar el clima laboral.
Por último, la Gerente de Recursos Humanos indicó que considera necesario

conocer los conocimientos, habilidades y actitudes que debían poseer las
personas previas a ocupar los puestos de trabajo, para que en el proceso de
evaluación de desempeño se pudieran evaluar las competencias debidamente
aplicadas por las personas a su puesto de trabajo, además de proporcionar
retroalimentación a las personas de su desempeño y su potencial de desarrollo,
porque considera de vital importancia el potencial del capital humano para el
éxito de la organización.
2.3.2. Desde la percepción de la Gerencia de Operaciones
Se realizó una entrevista estructurada al Gerente de Operaciones, quien indicó

no tener conocimiento que existieran descripciones por escrito de las funciones y
responsabilidades que tienen los colaboradores en su puesto de trabajo.
52
También indicó que para el proceso de admisión de personas se solicitaba a
Recursos Humanos, quienes se encargan de reclutar, seleccionar y contratar.
Posteriormente el día de ingreso del colaborador se le brindaba todo lo
relacionado al puesto de trabajo de forma verbal por medio del capacitador que
se encontraban en el restaurante, para el cual había sido contratado.
Adicional, el Gerente comentó que la forma de fijar estándares de desempeño,

era de forma empírica. Además que para establecer plazos para el cumplimiento
de las funciones se había observado por un tiempo a los colaboradores y se
había fijado un tiempo mínimo y un máximo para la realización de sus
actividades.
Por último, indicó que el impacto negativo de la ausencia de descripciones de

puestos repercute en la mejora de los procesos, porque al no contar con una
herramienta que brinde las funciones y tareas que deben desempeñar los
miembros de equipo, la evaluación del desempeño de las mismas no es objetiva,
porque solo se evalúa los trabajos desempeñados por los ocupantes del puesto y
no las competencias debidamente aplicadas por las personas en sus puestos de
trabajo. Además de no alcanzar los niveles de productividad, porque en algunos
casos no se tenía el personal idóneo en los puestos de trabajo.
2.3.3. Desde la percepción de los colaboradores
Se encuestó a una muestra de los colaboradores que integran el departamento

de operaciones, lo que permitió comprobar la tendencia existente en cuanto a la
problemática planteada. A continuación se muestran los resultados obtenidos.
53
a. Conocimiento de la razón de ser del Departamento
Dar a conocer a los colaboradores la razón de ser del departamento en el cual

laboran, significa proporcionar un servicio o producto de calidad, debido a que
éste se verá reflejado en el desempeño, las actitudes y su compromiso para
alcanzar los objetivos del departamento.
El no dar a conocer cuál es la razón de ser del departamento al que pertenecen,

los colaboradores que ocupan el puesto de trabajo ejecutan sus funciones sin
dirección u objetivos precisos a alcanzar, lo que no contribuye al crecimiento
organizacional.
De acuerdo a la información proporcionada por los colaboradores del

departamento de operaciones de la organización objeto de investigación, se
logró determinar que no se les dio a conocer la razón de ser del departamento al
que pertenecen.
Lo que se muestra a continuación en la gráfica siguiente:
54
Gráfica 3
Colaboradores entrevistados de la organización objeto de estudio, en
relación al conocimiento de la razón de ser del Departamento de
Operaciones, diciembre 2012
90%
80%
70%
60%
Porcentaje
50%
40%
30%
20%
10%
0%
NO les
SI les indicaron
indicaron
Colaboradores 20% 80%
Fuente: Investigación de campo, Diciembre 2012.
Como se muestra en la gráfica anterior, el 80% de los colaboradores indicaron

que no se les proporcionó la razón de ser, los que a su vez, consideran que es
muy importante conocerla para tener en claro los objetivos a alcanzar, de lo
contrario pueden convertirse en limitantes para la obtención de los resultados
que se esperan en el departamento, dentro de los cuales se encuentran: brindar
un producto de calidad, servido con rapidez, logrando al 100% la satisfacción
total del cliente en un ambiente agradable. Además de los objetivos
anteriormente indicados, esperan liderar por costos y por diferenciación y
calidad.
55
Se debe considerar que los colaboradores son los que proporcionan
competitividad a la organización, por lo que deben tener en claro la importancia
de la razón de ser del departamento al que pertenecen para la organización en
sí y de esta manera se sientan comprometidos a alcanzar los resultados.
El 20% restante indicó que si les dieron a conocer la razón de ser del
departamento al que pertenecen, pero que fue manifestada de forma verbal.
Adicional mencionaron que la razón de ser se le dio a conocer el día de la
inducción al cargo en el restaurante, en el que iniciaron a laborar como una parte
introductoria y que estuvo a cargo del capacitador del restaurante. Por lo que, en
ocasiones olvidan cual es el propósito del Departamento de Operaciones y no
miden la importancia que tiene el cumplimiento de sus funciones en los objetivos
que el departamento persigue.
Es importante tener en cuenta que conocer el giro del negocio de la empresa y la

razón de ser del departamento al cual pertenecen proporcionará a los
colaboradores una mayor claridad sobre los objetivos que se persiguen.
b. Conocimiento de la finalidad del puesto de trabajo
Los colaboradores deben conocer cuál es la finalidad de su puesto de trabajo,

para que tengan en claro el qué y para qué se realiza una determina acción.
Es conveniente ponerse en lugar de los colaboradores para comprender si se les

está dando a conocer lo que se quiere y espera de ellos.
La importancia que se otorgue proporcionar al colaborador la finalidad de su

puesto de trabajo influirá en el éxito o fracaso en el desempeño del mismo.
De acuerdo con la investigación de campo se determinó que un total del 80% de
los colaboradores del Departamento de Operaciones, coincidieron en que no se
56
les indicó en ningún momento cual era la finalidad de su puesto de trabajo, lo que
ha ocasionado que no se ejecuten las funciones de acuerdo a la naturaleza del
puesto de trabajo y que desconozcan si con la adecuada ejecución de sus
funciones contribuyen a alcanzar los objetivos organizacionales.
Solo el 20% indicó que si les dieron a conocer la finalidad de su puesto de

trabajo, lo cual se puede observar en la siguiente gráfica:
Gráfica 4
Colaboradores entrevistados del departamento de operaciones, en relación
al conocimiento de la finalidad del puesto de trabajo, diciembre 2012
90%
80%
70%
60%
Porcentaje
50%
40%
30%
20%
10%
0%
NO les
SI les indicaron
indicaron
Fuente: Investigación de campo, Diciembre 2012
El 20% de colaboradores que manifestaron que les dieron a conocer la finalidad

de su puesto de trabajo, indicaron que fue de forma verbal, por medio del
capacitador y jefe de restaurante en donde realizaron su capacitación, por lo que
en ocasiones no están seguros si lo que realizan es lo que les indicaron.
57
Así también, el 80% que manifestó que no les indicaron la finalidad de su puesto
de trabajo, considera que es muy importante conocerlo para el buen desempeño
de sus funciones.
Por ejemplo, un colaborador indicó que él desempeñaba tareas de cajero y que

al momento de su inducción le indicaron que él tenía que cobrar, aunque en
ocasiones le correspondía ayudar a sus demás compañeros de equipo, pero que
las tareas que debía realizar se le había proporcionado de forma verbal, por lo
que cuando se le entrevistó y se le consultó si conocía la finalidad de su puesto
de trabajo indicó lo mencionado anteriormente, pero también exteriorizó que no
consideraba de importancia su puesto de trabajo ya que no tenía ni detalle de
sus funciones y que en ocasiones no sabía si dejar de realizar algunas tareas de
las que realizaba podría dificultar el cumplimiento del objetivo de su puesto de
trabajo.
Lo anterior muestra que los colaboradores al no tener en claro la finalidad de su

puesto de trabajo, consideran que su trabajo no tiene la importancia de otros o
que la omisión de las funciones de su puesto de trabajo no puede dañar al
cumplimiento de los objetivos del departamento y por ende los de la
organización, dentro de los cuales se menciona: liderar por costos y por
diferenciación y calidad.
Adicional, varios colaboradores indicaron que el no conocer la finalidad de su

puesto de trabajo dificulta un poco la realización de sus tareas al inicio de su
relación laboral, puesto que no brinda un panorama claro de lo que se debe
alcanzar y el trabajo en equipo en ocasiones resulta difícil.
Por lo que, el conocimiento de la razón de ser del puesto de trabajo es crucial

para el colaborador, porque de ello dependerá el cumplimiento adecuado de sus
58
funciones, contribuyendo a alcanzar también los objetivos del departamento y los
de la organización.
c. Asignación de las funciones
De acuerdo a la información proporcionada por los colaboradores, se comprobó

que las funciones que actualmente desempeñan fueron asignadas de forma
verbal por el jefe de restaurante, según indicó un 60% de los colaboradores
entrevistados y sólo el 40% indicó que recordaba que se les había proporcionado
de forma escrita, redactado por el jefe de restaurante.
Al realizar la investigación se comprobó que carecen de un documento que

contenga de forma específica las funciones que por naturaleza le corresponden a
cada puesto de trabajo, lo que tiene como consecuencia que exista duplicidad de
funciones entre los miembros de equipo u omisión de las mismas.
59
Gráfica 5
al conocimiento de la asignación de funciones, diciembre 2012
70%
60%
50%
Porcentaje
40%
30%
20%
10%
0%
SI les NO les
asignaron asignaron
Es necesario que los colaboradores conozcan sus responsabilidades dentro de la

empresa, por eso, se le debe asignar las funciones y responsabilidades acerca
del puesto que van a ocupar. Porque si los colaboradores no conocen o no se les
asignan funciones específicas y se les dan a conocer, cualquier actividad que
realicen será de forma equivocada o la realizarán de forma inadecuada.
Es por ello que en ocasiones los colaboradores del departamento de operaciones

que no conocen sus funciones parezcan desinteresados en el trabajo, que
omitan responsabilidades a cargo o dupliquen funciones de otros puestos de
trabajo, además de atrasos en los procesos o constantes errores por parte del
personal.
Por ejemplo, varios colaboradores comentaban que en ocasiones cumplían con

las tareas que se les asignaban, pero que otros miembros de equipos no
realizaban las suyas o solo realizaban parte de lo que debían finalizar, en
60
consecuencia, en ocasiones el Jefe de Restaurante les llamaba la atención
debido a los retrasos en las órdenes si las omisiones o errores se cometía en
horas de venta elevada del restaurante.
Así mismo, rara vez se priorizaban actividades o no se administraba de una

manera efectiva el tiempo, además de que como la distribución de tareas diarias
se brindaban de forma verbal en el día a día, el equipo no podía ejecutar
procesos sin que el Jefe de Restaurante no estuviera presente.
A su vez, lo anteriormente expuesto dificulta que los colaboradores trabajen en

equipo y que el equipo sienta entusiasmo y tenga interés en servir a los clientes,
con un alto compromiso con el desempeño del restaurante.
d. Plazo establecido para el cumplimiento de funciones
Dar a conocer al colaborador el tiempo establecido para llevar a cabo sus

funciones, así como, los tiempos que tienen para cumplir con las distintas
actividades que realice, permitirá obtener resultados satisfactorios y aumentará
las probabilidades que el colaborador cumpla correctamente con sus tareas en el
tiempo dado.
De acuerdo a la investigación de campo realizada, se logró determinar que un

77% de los colaboradores entrevistados no se les dio a conocer el tiempo que
tienen para el cumplimiento de sus funciones, lo que les dificulta obtener
resultados satisfactorios o aumentar la probabilidad de que cumpla
correctamente con sus tareas, y solamente un 33% indica haber recibido
indicaciones de cuáles eran los tiempos que debía cumplir para la realización de
cada tarea, lo que los hace trabajar con compromiso en cuanto al tiempo de
entrega. Lo anterior se muestra en la gráfica siguiente:
61
Gráfica 6
al conocimiento del plazo establecido para el cumplimiento de funciones,
diciembre 2012
90%
80%
70%
60%
Porcentaje
50%
40%
30%
20%
10%
0%
NO les
SI les indicaron
indicaron
Como se muestra en la gráfica anterior, el 77% indica no conocer los tiempos

establecidos para la realización de sus funciones, lo que repercute en el
cumplimiento de uno de los objetivos del Departamento de Operaciones, como lo
es que las órdenes lleguen a las manos de los clientes potenciales en un máximo
de dos minutos treinta segundos, después de haber sido tomado la orden por el
cajero, para ser considerado como un cliente satisfecho.
Según indican los jefes de restaurante, a los colaboradores se les brindan los
tiempos de forma verbal, por lo que ellos tienen a olvidarlos y no cumplirlos y
esto tiene como consecuencia que algunos clientes se quejen de la lentitud del
servicio.
62
Adicional, la retroalimentación de los tiempos que no se han cumplido
satisfactoriamente es realizada por el Jefe de Restaurante, quien indicó que le
resulta un poco difícil porque no cuenta con una herramienta administrativa que
lo respalde ante los colaboradores. Por lo que, consideran importante contar con
una herramienta que contenga los distintos plazos para el cumplimiento de las
funciones que por naturaleza le corresponde a cada puesto de trabajo.
d. Ejecución de funciones no específicas del puesto de trabajo
Al no realizar un establecimiento de funciones específicas con criterio de equidad

se tiende a crear un clima laboral desfavorable en la organización, permitiendo
que los colaboradores consideren que se les está asignando tareas que no les
corresponden o se confundan en que funciones deben cumplir y cuáles no.
De acuerdo a la investigación de campo realizada, se determinó que un 80% de

los colaboradores entrevistados considera que realizan funciones que no les
corresponden, que incluso debían cubrir en la ausencia de sus compañeros de
trabajo o que no recuerdan que se las hayan indicado en su capacitación; y un
20% indicó que si realiza las funciones que deben desempeñar de acuerdo a la
naturaleza del puesto de trabajo que desempeñan.
63
Gráfica 7
al conocimiento de la ejecución de funciones no específicas del puesto de
trabajo, diciembre 2012
Fuente: Investigación de campo
Lo mencionado con anterioridad es derivado a que no cuentan con el descriptor

de puesto, en donde se específica las funciones asignadas al puesto de trabajo.
Lo que provoca que los colaboradores en varias ocasiones omitan tareas o
actividades que les corresponden, considerando que no son funciones asignadas
a su cargo y que tienden a confundir debido a que todo se les asigna de forma
verbal y no pueden verificar si lo que realizan es lo que realmente pertenece a su
puesto de trabajo o no lo son.
64
e. Requerimiento de conocimientos, habilidades y actitudes para ocupar el
puesto de trabajo
Las organizaciones dependen para su funcionamiento y desarrollo del capital

humano con el que cuenten, por lo que es importante contar con personal
competente en cada área.
De acuerdo a la información proporcionada por los colaboradores del
Departamento de Operaciones, se determinó que un 70% de los colaboradores
al realizar la entrevista de contratación, no se les indicó cuales eran los
conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para ocupar su puesto de
trabajo. Lo que ocasiona que los colaboradores desarrollen su trabajo de
acuerdo a la forma que consideran correcta, y un 30% manifestó que si les
indicaron las habilidades y actitudes que debían poseer, pero fue de forma verbal
y no se recuerdan de lo que les indicaron.
En la organización objeto de investigación, el departamento encargado de la

admisión de personal es el Departamento de Recursos Humanos, que según el
requerimiento del departamento, es el que establece los conocimientos, las
habilidades y actitudes de la persona que ocupará el puesto de trabajo, con lo
cual realizará los procesos de admisión de personal. Los cuales, según
comentaron los colaboradores iniciaban en el llenado de la solicitud de empleo,
posteriormente realizaban dos días de prueba en un restaurante, con la finalidad
de familiarizar a la persona con el puesto de trabajo y sobre los cuáles se les
preguntaba en la entrevista con el Gerente de Recursos Humanos pero que no
se les especificaba los conocimientos, habilidades y actitudes que debían de
tener para desempeñar las tareas que se les asignaría al confirmarles el puesto.
65
Gráfica 8
al requerimiento de conocimientos, habilidades y actitudes, diciembre 2012
80%
70%
60%
Porcentaje
50%
40%
30%
20%
10%
0%
NO les
SI les indicaron
indicaron
Fuente: Investigación de campo
2.3.4. Comparación entre la descripción de puestos actual y una

descripción de puestos por competencias laborales
A continuación se detalla la descripción de puestos actual que posee la

organización objeto de investigación, la cual manifestó el departamento de
recursos humanos se utiliza para otros departamentos, pero que actualmente no
es aplicada al departamento de operaciones.
66
DESCRIPCIÓN DE PUESTO ACTUAL
Fecha: Febrero del 2,010

Puesto: Asistente Selección y Reclutamiento División: CAR
Departamento: Recursos Humanos Reporta a:Gte. RRHH
Puestos que le reportan: Ninguno
Persona que ocupa el puesto: Ruth Mendizabal
1. Propósito del puesto: Seleccionar y Reclutar al mejor talento del

mercado, para todos los puestos que sean solicitados a RRHH, de acuerdo a
perfil específico por posición.
2. Funciones clave del puesto:

 Elabora informe de cada candidato para presentárselo a gerencia de
RRHH
 Realiza informe mensual estadísticode las plazas que se cubrieron en el
mes
 Atención a personas que solicitan empleos
 Clasificación de expediente, para plazas vacantes de acuerdo a perfil del
puesto
 Realiza entrevista pre-liminar con los candidatos a las plazas vacantes
 Solicita referencias laborales o personales de los candidatos
 Revisión de perfiles de puestos cada 6 meses
 Aplica evaluaciones, dependiendo de la plaza que se esté buscando
 Busca y contacta fuentes de selección
 Actualiza banco de datos de personas que solicitan empleo y no aplican
por alguna razón
67
3. Autoridad:
 Financiera: ($ Q.) Ninguna
 Sobre recursos: Todos los equipos a su cargo (ver hoja de
responsabilidad)
 Sobre procesos o procedimientos: Sigue procedimientos establecidos,
pero puede en algún momento sugerir cambios de procedimientos.
 Autonomía en toma de decisiones (baja, media, alta): Baja
4. Contactos clave (internos y externos)

 Internos: Secretaria de gerencia, Contabilidad, Operaciones,
Capacitación
 Externos: Futura Publicidad, Universidades, Candidatos.
5. Condiciones laborales:
% donde se realiza el trabajo: 100% en oficina
6. Condiciones de riesgo (si explique – no): Ninguna
68
Dentro de las deficiencias encontradas, la descripción de puestos actual en
comparación a lo que contiene una descripción de puestos basado en
competencias laborales se pueden mencionar:
 No se detallan las funciones esenciales del puesto de trabajo, solo se

enumeran todas las tareas.
 No contiene indicadores de desempeño
 No determina los conocimientos formales e informativos del puesto
 No establece las destrezas requeridas para el puesto
 No establece los requerimientos de experiencia necesarios
 No determinar qué competencias están asociadas a las funciones
 No determinar cuáles son las características del entorno laboral
2.4. Análisis y discusión de resultados

De acuerdo con los datos obtenidos en la investigación de campo se determinó
que la organización objeto de investigación cuenta con descriptores de puesto,
los cuales fueron creados por el departamento de recursos humanos.
Sin embargo, estos no han sido sujetos a revisiones periódicas para verificar que
lo que se encuentra en los descriptores sean los conocimientos, habilidades y
actitudes de acuerdo a la naturaleza de cada puesto de trabajo. Y que los
mismos sean ocupados por personal idóneo.
Dentro de las deficiencias encontradas en los descriptores actuales, se pueden

mencionar:
1. No se detallan las funciones esenciales del puesto de trabajo, solo se detallan
todas las tareas que realiza el que ocupa el puesto de trabajo.
69
2. No contiene indicadores de desempeño.
3. No proporciona información relacionada con los conocimientos, habilidades y

actitudes, que se requieren para desempeñar el puesto de trabajo.
4. No muestra los conocimientos informativos para el puesto de trabajo.
5. No proporciona el entorno laboral en donde se desempeñará el colaborador.
6. No identifica las competencias requeridas para cada puesto de trabajo.
Las deficiencias encontradas, limitan al departamento a alcanzar su objetivos,

porque los colaboradores realizan sus funciones siguiendo instrucciones verbales
de su jefe inmediato o bien porque de esa manera lo realizan compañeros de
labores que tienen varios años laborando para la organización.
Al carecer de un documento que contenga de forma específica las funciones que

por naturaleza le corresponden a cada puesto de trabajo, tiene como
consecuencia que exista duplicidad de funciones entre los miembros de equipo u
omisión de las mismas. Que en ocasiones conlleva atraso en los procesos o
constantes errores por parte del personal.
El proceso de aprendizaje para los colaboradores se torna difícil debido a que se

les va explicando las funciones básicas del puesto para el cual fueron
contratados conforme se va a dando la oportunidad. Por lo que, rara vez se
prioriza actividades o no pueden administrar efectivamente el tiempo.
Por el atraso en las tareas, errores u omisión de funciones entre los

colaboradores, los procesos no son ejecutados correctamente y las necesidades
70
de los clientes no son cubiertas, es por eso que en ocasiones se quejan de la
lentitud del servicio.
Además que el equipo no puede ejecutar proceso sin que el Jefe de Restaurante
no se encuentre presente. Por lo que, algunos miembros de equipo no muestran
interés acerca del desempeño del restaurante y no ven a los clientes de una
manera positiva.
Además el no contar con un diseño de cargos adecuado, que delimite los

conocimientos, habilidades y actitudes necesarias acorde a las necesidades,
características y naturaleza de cada puesto de trabajo, no se busca
oportunidades de mejora en los distintos procesos de la gestión del talento
humano.
Por ejemplo, en la admisión de personas no se cuenta con un descriptor de

puesto que brinde los conocimientos, habilidades y actitudes que debe poseer
una persona para poder desempeñarse en el puesto de trabajo, lo que apoye al
departamento de Recursos Humano en los proceso de reclutamiento y selección
de personal. Es por ello que en consecuencia se contratan a personas que no
son idóneas o que no se acoplan a los puestos de trabajo y el departamento de
Operaciones se vea afectado en la elevada rotación de personal, actualmente el
19.181%; ya que como los colaboradores no cuentan con las competencias
necesarias, suelen desvincularse de la empresa o por su desempeño inadecuado
se opta por prescindir de sus servicios.
Además de no permitir que se defina el perfil adecuado de la persona que

ocupará el puesto de trabajo, no se puede considerar la posterior evaluación en
su desempeño individual o proporcionar retroalimentación continua, basándose
en las competencias necesarias para el desempeño de sus funciones.
71
Otra consecuencia es no alcanzar la capacidad efectiva que se requiere para el
desempeño exitoso en las tareas o actividades laborales a través de un
programa de capacitación que genere participación activa, compromiso,
retroalimentación y estímulo constante, basado en el desempeño de los
colaboradores, considerando las necesidades individuales y proporcionando
aprendizaje a través de actividades, para evaluar de acuerdo a un criterio de
desempeño.
Lo cual afecta también en que no se encuentren oportunidades para dar

reconocimientos a los miembros de equipo con alto desempeño o reconocer al
equipo por sus aportaciones continuas e incluso realizar planes de carrera, lo
cual desmotiva a los colaboradores.
De acuerdo a la información obtenida en la investigación de campo, se presenta

la siguiente propuesta de un modelo de diseño de cargos por competencias
laborales para el departamento de Operaciones de la organización objeto de
investigación.
72
CAPÍTULO III
PROPUESTA DEL MODELO DE DISEÑO DE CARGOS POR COMPETENCIAS

quesadillas y burritos. En los últimos dos años, la empresa ha estado en
constante crecimiento, lo que ha provocado cambios en su diseño organizacional
y ha creado la necesidad de identificar el capital humano idóneo para
desempeñar los diferentes cargos y asegurar un desempeño sobresaliente y
poder garantizar que desde la ejecución de cada una de las tareas, los
resultados estarán alineados con las estrategias del negocio y así poder alcanzar
el éxito de la organización.
La presente propuesta nace de la necesidad de contar con una herramienta

administrativa que proporcione lineamientos técnicos que ayuden a la
implementación del modelo de diseño de cargos por competencias laborales
para el departamento de Operaciones y además que este sea aplicado a los
demás departamentos que conforman la estructura de la organización y mejore
el proceso de gestión del recurso humano dentro de la misma, tomando en
considerando que el concepto de competencia laboral son todos aquellos
conocimientos, habilidades y actitudes que un colaborador debe de poseer para
ocupar un puesto de trabajo.
Por lo que, a continuación se detalla:

 Los objetivos que se esperan alcanzar con la propuesta
 El diseño de descriptor de puesto por competencias laborales para el
departamento de operaciones
 La metodología a utilizar
3.1. Objetivos de la propuesta
A continuación se detallan los objetivos que se esperan alcanzar con la
propuesta:
 Proponer los procedimientos para el diseño de cargos que se adapten a
las necesidades de la organización.
 Identificar las competencias necesarias en cada puesto de trabajo.
 Contribuir al desarrollo exitoso de las funciones de cada puesto de trabajo,
a través del diseño de cargos basado en competencias laborales.
74
3.2. Metodología a seguir para el Diseño de Cargos basado en
Competencias Laborales
A continuación se detalla la metodología a utilizar:
Establecimiento de:
a. Datos informativos de la posición
b. Propósito principal del puesto
c. Competencias técnicas (funciones esenciales)
d. Indicadores de gestión
e. Conocimientos informátivos
Descriptor de Puesto
f. Destrezas y habilidades
1 por Competencias
g. Competencias genéricas
Laborales
- Organizacionales
- De gestión
h. Educación y experiencia laboral
i. Responsabilidades
j. Nivel de esfuerzo
k. Condiciones laborales
Establecimiento de:
a. Datos informativos de la posición
Perfil por b. Propósito principal del puesto
2 competencias c. Funciones esenciales
laborales d. Conocimientos informátivos
e. Destrezas y habilidades
f. Educación y experiencia laboral
Establecimiento de:
a. Propósito principal del puesto
b. Funcion principal
3 Mapa funcional
c. Sub-función
d. Unidad de competencia
e. Elemento de competencia
75
3.3. Diseño de descriptor de puesto por competencias laborales para el
Una persona es competente cuando ejecuta con calidad determinada función

productiva en un ambiente de trabajo. Ya que para que se lleve a cabo con éxito
se debe considerar tres puntos importantes de las competencias laborales, “el
saber” que se determina a través de los conocimientos, “el saber hacer” que es la
aplicación de los conocimientos, a través de las habilidades y “el saber ser” que
involucra las actitudes y valores de la persona en el trabajo, y en la ausencia de
estos no permite el desempeño de las funciones productivas con calidad.
3.3.1. Descripción
Las descripciones de puestos se obtienen como resultado del análisis de las
funciones productivas de una organización, dirección, departamento o unidad
administrativa; el cual se realiza de la obtención, evaluación y organización de
información concerniente al puesto en cuestión.
Las descripciones de puesto son útiles para los diferentes niveles de una
organización, así:
a. Para los altos directivos y ejecutivos: representa la posibilidad de conocer

en todo momento y con detalle cuales son las obligaciones y
características de cada descripción laboral. Esto les es sumamente
beneficioso ya que pueden tomar decisiones con base a esta información
y tener una idea solida de lo que le compete en cuanto a trabajos
concretos de la organización.
b. Para los mandos medios, les permite conocer con exactitud las labores
encomendadas a su vigilancia y tienen las herramientas necesarias para
supervisar su desempeño adecuado.
76
c. Para otros integrantes de la organización: pueden realizar mejor y con
mayor facilidad su trabajo al conocer con detalle cada una de las
funciones que lo conforman y los requisitos para realizarlas
eficientemente.
3.3.2. Propósito
El propósito primordial de contar con un modelo de descriptor de puestos por
competencias laborales para el Departamento de Operaciones, es analizar cada
uno de ellos y tener el conocimiento real y actualizado de la estructura del
departamento, así como la identificación de las partes que constituyen una
posición de trabajo, así como servirá de modelo para ser aplicado a los distintos
departamentos que conforman la estructura de la organización.
3.3.3. Alcance
Los alcances que se tendrán con el modelo de descriptor de puesto por
competencias laborales propuesto serán los siguientes:
a. El departamento de Operaciones contará con un instrumento para

identificar los conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para cada
uno de los puestos de trabajo que lo integran, aplicando la metodología
propuesta, mejorando el desempeño de sus funciones.
b. El departamento de Recursos Humanos enriquecerá la gestión del talento
humano en su proceso de reclutamiento, selección e inducción, así como
en capacitación y evaluación del desempeño, permitiendo conocer con
exactitud los conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para
desempeñarse eficientemente en los puestos de trabajo.
77
3.4. Metodología
A continuación se detalla la metodología a utilizar:
3.4.1. Definir el enfoque de análisis a utilizar

Para definir el enfoque a utilizar, fue necesario establecer una comparación entre
los dos enfoques: funcional y conductista. Ambos enfoque pueden ser utilizados,
pero dependerá de la profundidad del análisis que se requiera en cada uno de
los departamentos, para el caso específico del Departamento de Operaciones, se
ha seleccionado el análisis conductista, sin embargo, se realizó los respectivos
ejemplos del análisis funcional los cuales se muestran en el apartado 3.10
específicamente, en caso la organización decidiera realizarlo posteriormente.
3.4.2 Recopilación y análisis de información

Para la recopilación de información se utilizó un instrumento que permitió recabar
datos fidedignos, los que permitieron la elaboración de los descriptores de
puestos por competencias laborales, cual se detalla más adelante.
3.4.4 Validación de los descriptores de puesto por competencias laborales

La validación es fundamental porque en un sistema por competencias la base
son los descriptores de puesto. Si estos son inexactos, las resultantes
incorporaran algún nivel de error.
Esta fase buscó objetivos como:

a) Asegurar que la información obtenida en la fase de recopilación de
información sea confiable y exacta.
b) Hacer una revisión general de las descripciones de puestos elaboradas.
78
A continuación se describen los puntos que se revisaron en esta fase:
3 Revisión de la exactitud de las funciones
4 Validación de los conocimientos informativos
5 Validación de las destrezas especificas
3.5. Requerimientos de competencia

Para desempeñar un puesto con eficiencia se requiere de competencias
laborales. Es por ello que el comité de competencias estableció que
competencias son requeridas a nivel organizacional, por departamento y por
último por puesto de trabajo. Esta información se puede obtener mediante el
instrumento que más adelante se detalla.
3.6. Niveles de competencia

Los niveles de competencia que establece INTECAP para Guatemala, de
acuerdo a la complejidad y variedad de las actividades que se realizan y la
autonomía para realizarlas se muestra en la siguiente tabla:
79
Tabla 1
Clasificación de puestos de acuerdo a los niveles de competencia
Nivel Ocupacional Nivel de Competencia Puesto
Básico tradicional Auxiliar de limpieza
No calificado Auxiliar de cocina
Operativo Semicalificado
Calificado Cajero
Altamente calificado
Industrializado Asistentes de
Medio Técnico medio restaurantes
Mandos medios Jefe de Turno
Profesional Jefes de Restaurante

Ejecutivo Mandos superiores Gerente de Área
Profesional especializado
Directivos alta gerencia Gerente de Operaciones
Fuente: Investigación de campo, Febrero 2013
3.7. Descriptores de puestos por competencias laborales

Los descriptores de puestos por competencias laborales contienen información
clara y precisa, que permite al ocupante del puesto de trabajo y a la Gerencia de
Recursos Humanos, conocer las atribuciones y características, necesarias para
el desempeño del puesto de trabajo, así como, sirve de base para desarrollar los
diferentes proceso de Recursos Humanos.
A continuación se detalla cada uno de los aspectos utilizados para recabar la

información. Los cuales se aplicaron a los ocho puestos de trabajo que integran
el Departamento de Operaciones, y está metodología deberá aplicarse para el
resto de puestos de la organización, por lo que se muestra su aplicación al
puesto de Auxiliar de cocina.
80
3.7.1. Datos informativos de la posición
Es importante que toda descripción de puestos contenga la información general
que relaciona e identifica el puesto que se está analizando. A continuación se
muestran los datos generales del puesto de trabajo:
Tabla 2
Datos informativos de la posición
Puesto: Colaborador de Restaurante
Nombre del puesto: Fecha:
Auxiliar de Cocina 01 de Febrero de 2013
Departamento: Área:
Operaciones Cocina
Número de ocupantes: 1 Departamento: Guatemala
Nombre del puesto de quien le Nombre de (los) cargo (s) que
supervisa directamente: supervisa directamente:
Jefe de Turno Ninguno
3.7.2. Propósito principal del puesto

Para identificar el propósito principal del puesto, se procedió a contestar las
siguientes preguntas:
a. ¿Cuál es la razón de ser de la posición?

R/ Atender la demanda de productos solicitados por el cliente
b. ¿Cuáles son los dos o tres verbos que describen las principales acciones que
deben ejecutarse en la posición?
R/ Preparar, recibir indicaciones, apoyar
81
c. ¿Cuál es la principal contribución del cargo al área?
R/ Elaborar los productos que el cliente solicita
d. ¿Cuál es la principal responsabilidad de la posición?

R/ Cumplir con los estándares de calidad del producto
e. ¿Cuáles son los resultados más importantes que debe lograr?

R/ Cumplir con la elaboración de las órdenes de productos en tiempo
establecido
Al haber contestado cada uno de las preguntas, se obtuvo la descripción del

propósito del puesto:
“Atiende la demanda de productos solicitados por el cliente, prepara y cumple

con su elaboración en el tiempo establecido y con los estándares de calidad del
producto.”
Al finalizar se verificó que cumpliera con los siguientes criterios:
82
Tabla 3
Tabla de cumplimiento de criterios
Puesto: Auxiliar de cocina
Criterios que debe cumplir ¿Cumple?

a. La frase no excede de tres líneas X
b. Es aplicable solamente al cargo en cuestión y no a otros X
c. Empieza con un verbo en infinitivo X
d. No contiene más de cuatro verbos X
e. Los verbos usados son de conducta observable (reflejan acción) o X
referidos a resultados a conseguir (lograr, obtener, concretar, etc.)
f. Usa verbos en tiempo presente X
g. No usa adjetivos (muy, mucho, grande, etc.) X
h. Si utiliza adverbios (adecuadamente, diariamente) que son pocos y X
pertinentes al contenido de las frase
I. No utiliza palabras estereotipadas (excelente, innovación, pasión, X
etc.)
Fuente: Elaboración propia, Febrero 2013
3.7.3. Establecimiento de funciones

Para llevar a cabo el establecimiento de funciones se denominó a función
esencial a aquella acción formalmente establecida para el puesto por la
organización, a manera de tareas, actividades o funciones para lograr resultados
organizacionales significativos. Por lo que luego de listar las funciones del cargo
se identificaron en su orden de importancia.
Para calificar cuales eran las funciones más importantes, se establecieron sobre
las siguientes escalas:
83
Tabla 4
Escalas para la calificación de funciones
Escala / definición Para aplicar esta escala hágase la

siguiente pregunta
Frecuencia (F): cuál es la frecuencia ¿Con qué frecuencia se ejecuta esta

esperada de esta función o actividad función? Si la frecuencia es variable
pregúntese ¿cuál es la frecuencia típica de
ejecución de esa función?
Impacto de los errores (IE): qué tan ¿Qué consecuencias tiene un mal
graves son las consecuencias por un desempeño de la función? O ¿qué tan
incorrecto desempeño de la función graves son las consecuencias por un
incorrecto desempeño de la función?
Complejidad (C): se refiere al grado de ¿Qué tanto esfuerzo supone desempeñar

esfuerzo y al nivel de conocimientos y la función? O alternativamente: ¿requiere el
destrezas requeridas para desempeñar la desempeño de esta función un elevado
función grado de conocimientos y habilidades?
84
Tabla 5
Gradación de las escalas
Grado Frecuencia Impacto de errores Complejidad
(F) (IE) (C)
Consecuencias muy graves, Máxima complejidad: la
pueden afectar a toda la función demanda el mayor
5 Todos los días organización en múltiples grado de esfuerzo,
aspectos conocimientos, habilidades.
Consecuencias graves: Alta complejidad: la función

Al menos una pueden afectar resultados, demanda un considerable
4 vez por semana procesos o áreas funcionales nivel de esfuerzo,
de la organización conocimientos, habilidades
Consecuencias Complejidad moderada, la
Al menos una considerables, repercuten función requiere un grado
3 vez cada quince negativamente en los medio de esfuerzo,
días resultados o trabajos de otros conocimientos, habilidades
Consecuencias menores, Baja complejidad, la función
cierta incidencia en requiere un bajo nivel de
2 Una vez al mes resultados o actividades que esfuerzo, conocimientos,
pertenecen al mismo puesto habilidades
Otro (bimestral, Consecuencias mínimas, Mínima complejidad, la
trimestral, poca o ninguna incidencia en función o actividad requiere
1 semestral, etc.) funciones o resultados un mínimo nivel de esfuerzo,
conocimientos, habilidades
De acuerdo a lo indicado en las tablas anteriores para calificar las funciones se

utilizará la fórmula Total = frecuencia + (impacto x complejidad).
85
Por lo que se procedió a realizar la calificación de las funciones como se muestra
a continuación:
Tabla 6
Clasificación de las funciones esenciales
No. Funciones F IE CM Total
Prepara las legumbres y utensilios que se utilizarán en

1 5 3 2 11
la elaboración de los productos
Coloca las legumbres y utensilios que se utilizarán en

2 5 3 2 11
la elaboración de los productos en su respectivo lugar
Verifica que ingredientes hay en los platillos del menú

3 para asegurarse que las recetas no hayan sido 3 3 2 9
modificadas
Enlista las actividades de su puesto de trabajo, para

4 4 2 2 12
darles seguimiento y lograr con ello la mejora continua
Prepara los alimentos adecuadamente, con las

5 porciones indicadas evitando desperdicio de materia 5 3 4 17
prima
Atiende la demanda de productos de acuerdo a la
6 5 3 4 17
solicitud del cliente
Cumple con la preparación de productos en tiempo

7 5 3 3 14
estándar y estándar de calidad
Y todas aquellas actividades asignadas a su puesto de

8 0 0 0 0
trabajo
86
Se debe considerar que en ocasiones una o más funciones obtendrán el mismo
punteo, por lo que si estas quedarán entre las funciones principales, el comité de
evaluación debe tomar la decisión o el criterio de decisión de cómo las
desempatará o bien si dejará ambas, debido a que obtuvieron el mismo punteo.
3.7.4. Indicadores de gestión de las actividades

Se establecieron indicadores de gestión para cada una de las funciones
principales del puesto de trabajo, con el fin de dar seguimiento al cumplimiento
de cada una de ellas.
Por lo que se consideraron las dos funciones principales, las cuales son las que
obtuvieron los punteos totales más altos en la clasificación de las funciones
(verificar literal 3.5.3).
Se consideró que el número máximo de funciones esenciales en el puesto de

trabajo serían cuatro.
A continuación se detalla los indicadores de gestión para el puesto de Auxiliar de

cocina:
87
Tabla 7
Indicadores de gestión
Actividades Resultados Indicadores Metas Clientes
Atiende la Entregar al Número de Obtener el

demanda de cliente lo que órdenes atendidas 95% de Clientes
productos de solicite, satisfactoriamente satisfacción en internos y
acuerdo a la haciéndoles las órdenes externos
solicitud del sentir que son atendidas de
cliente importantes y los clientes
una prioridad
para el negocio
Prepara los Lograr la Números de Reducir un 5%

alimentos satisfacción del productos de los costos Clientes
adecuadament cliente elaborados de materia internos y
e, con las brindando prima por externos
porciones productos con elaboración de
indicadas, las porciones productos, en
evitando ofrecidas relación al
desperdicio de semestre
materia prima anterior
88
3.7.5. Clasificación de las competencias de cada puesto
Se realizó la clasificación de las competencias obtenidas, para verificar las
competencias indispensables en el puesto de trabajo. A continuación se describe
cada una de ellas:
a. Conocimientos informativos
Existen dos clases de conocimiento:
c. conocimiento formal
d. conocimiento informativo
Los primeros adquiridos por medio de educación profesional o académica, y los

segundos por vía semiformal. En esta fase se recolectaron los conocimientos
informativos que son indispensables para el desempeño de las actividades del
puesto de trabajo, ya que diversas experiencias han demostrado que los
ocupantes de los puestos tienen a exagerar los conocimientos formales
requeridos. Para lo cual, se tomó una base de siete categorías. A continuación se
detalla cada uno:
89
Tabla 8
Conocimientos formales e informativos
Área de
No. conocimiento Descripción ¿Aplica? Especifique
informativo
Conocimiento de la misión, Conocimiento de la
1 Nivel estratégico visión, objetivos, políticas del X filosofía
departamento y la organización organizacional
Consumidores
Conocimiento de los clientes de finales,
2 Clientes X
la organización compañeros de
equipo
Productos y Conocer los productos de la Elaboración de los

3 X
servicios organización productos
Autoridades
Personas y Conocer a las personas y áreas superiores, jefes y
4 X
áreas que conforman la organización Gerentes de
departamentos
Tendencias, prácticas y
Tendencias,
enfoques que lo ayuden a
5 prácticas y
desarrollar las funciones en su
enfoques
puesto de trabajo
Conocimiento de
Conocimiento del entorno en el las áreas que se
6 Entorno X
que se desenvuelve encuentran a su
alrededor
Conocimiento de las leyes y
Leyes y reglamentos de trabajo del Conocimiento de
7 X
regulaciones ambiente en el que se higiene laboral
desenvuelve
90
3.7.6. Destrezas requeridas para el puesto
Se procedió a la identificación de las destrezas requeridas para el puesto de
trabajo, para establecer si las funciones principales requerían destrezas
específicas.
A continuación se detallan las categorías de destrezas:
Tabla 9
Destrezas requeridas
Destrezas específicas ¿Aplica? Especifique
Utiliza programas informáticos
Usar otros idiomas (inglés hablado,

escrito, etc.)
Operar equipos (fax, copiadora,
equipos de oficina, laboratorio, etc.) X Uso de pantallas dactilares
Operar maquinaria X Uso de líneas de

producción
Otras X Empaque de productos
3.7.7. Competencias asociadas a las funciones

Esta fase consistió que con base a las actividades principales que se
desempeñan en el puesto de trabajo se determinaron las competencias básicas y
genéricas o transversales que el ocupante del puesto debe poseer para su
desempeño.
91
De acuerdo a INTECAP, para Guatemala se identificaron seis competencias
básicas y diez competencias genéricas o transversales, las que se tomaron como
base del modelo de descriptor de puestos por competencias laborales.
Como se mencionó en el capítulo I, las competencias básicas son los

comportamientos elementales que posee y deberá demostrar un individuo y que
están asociados a conocimientos relacionados con la educación formal, como
son las destrezas, habilidades y capacidades de: lectura, expresión,
comunicación análisis, síntesis, evaluación, transformación de situaciones o
hechos. En el mundo laboral las competencias básicas se ponen de manifiesto
en todo momento.
Y las competencias genéricas son conocimientos, actitudes y habilidades

comunes que deben poseer todos los colaboradores que trabajan en los
restaurantes para desempeñarse en su puesto y que le permiten realizar su
trabajo de forma efectiva.
Es por ello, que a continuación el enfoque se llevará a cabo en las competencias

genéricas, por lo que se elaboró un catálogo de las mismas, el cual se muestra
en el anexo No. 1, dentro de él se explica detalladamente los niveles de
competencia y los comportamientos de cada uno de ellos. Dicho catálogo deberá
leerse antes de realizar la asignación de las competencias.
A continuación se muestra la asignación de las competencias genéricas para el

puesto de auxiliar de cocina:
92
Tabla 10
Competencias asociadas a las funciones
Puesto:
No. ¿Aplica? Nivel
Auxiliar de cocina
Competencias genéricas
Organizacionales:
1 Orientación al servicio X 1 2 3 4 5
2 Trabajo en equipo X 1 2 3 4 5
3 Orientación a resultados X 1 2 3 4 5
4 Calidad en el trabajo X 1 2 3 4 5
5 Planificación de actividades X 1 2 3 4 5
De gestión:
1 Administración de personas 1 2 3 4 5
2 Coaching 1 2 3 4 5
3 Liderazgo 1 2 3 4 5
4 Toma de decisión 1 2 3 4 5
Fuente: Elaboración propia en base a Modelo de Intecap, Febrero 2013
Definidos las competencias genéricas, así como el nivel de aplicación, se

procedió a elaborar los comportamientos que tienen relación con las
competencias del puesto de trabajo (Ver anexo 1 Catálogo de competencias).
A continuación se detallan las competencias genéricas y los comportamientos

que pueden estar asociados a dichas competencias para el puesto de trabajo
Auxiliar de cocina.
93
Tabla 11
Competencias genéricas
Nivel Competencia Comportamientos
Atiende con amabilidad a los diferentes clientes
interno y externos que visitan las instalaciones,
1
para causar una impresión adecuada del
restaurante.
Nivel Orientación al
Escucha con atención las inquietudes de los
1 servicio
2 clientes para orientarlos hacia donde pueden
solucionarles el problema
Localiza a las personas que resuelven el problema
3
para evitarles demoras a los clientes.
Presenta de manera simple los problemas a
1
resolver para que el equipo esté enterado.
Nivel Trabajo en Colabora con los compañeros para lograr los
2
1 equipo objetivos del equipo.
Colabora con las ideas que se proponen para
3
aprovechar las oportunidades.
Escucha sobre los estándares definidos, por los
1 niveles superiores, para lograr de forma eficiente
enfrentar los obstáculos que se presenten.
Cumple con las estrategias establecidas por la
Nivel Orientación a
2 organización, y enfoca todas sus actividades, para
1 resultados
el de los objetivos.
Reconoce el rendimiento de su puesto, para que
3 sus resultados sean efectivos y eficientes.
94
Adopta disposiciones considerables para que sus
1 acciones demuestren que la calidad de su trabajo
aumenta.
Nivel Calidad en el Indica a sus superiores los puntos que considera
2
1 trabajo que afectan la calidad de su trabajo.
Enlista las actividades más importantes dentro de
3 su puesto de trabajo, para darles seguimiento y
lograr con ello la mejora continua
Enumera las distintas actividades o funciones que
1
debe realizar en su área de trabajo.
Nivel Planificación de Define el orden en que realizará cada una de sus
2
1 actividades actividades asignadas.
Recibe instrucciones de su jefe inmediato acerca
3
del procedimiento para realizar sus actividades.
95
3.7.8. Establecer requerimientos de experiencia
La experiencia se determinó de acuerdo a la siguiente tabla:
Tabla 12
Requerimientos de experiencia
Tiempo de experiencia (marque solo una)
* Ninguna * De uno a tres años
* De uno a seis meses * De tres a cinco años
* De siete meses a un año * Más de cinco años
Especificidad de la experiencia (marque las que apliquen)
___ Experiencia en restaurantes de comida rápida
___ Experiencia en puestos similares
___ Experiencia en actividades similares

(detallar actividades)
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Contenido de la experiencia
Tomando como referencia la especificidad de la experiencia, detalle el contenido
pertinente (tipo de institución, puestos ocupados, actividades, destrezas
específicas y destrezas generales)
Para el puesto no es indispensable experiencia laboral
96
3.7.9. Establecer educación formal requerida
En la siguiente tabla se muestra el nivel educativo requerido por la posición
tomando en cuenta lo siguiente:
a. Se señaló la educación requerida, no la preferible o deseable.
b. La formación es desde el punto de vista de los requerimientos del
puesto. No se refiere a la formación del o de los ocupantes actuales
del puesto.
Tabla 13
Educación formal
Nivel de educación formal Especifique el número de Indique el área de
años de estudio o los conocimientos formales
diplomas o títulos
requeridos
No requiere educación
formal
Sexto primaria
Tercero básico 3o. básico como mínimo
aprobado
Bachiller o equivalente
Técnico universitario o
equivalente
Profesional en grado de
licenciatura
97
3.7.10. Establecer responsabilidades del puesto de trabajo
Las responsabilidades se determinaron de acuerdo a lo que el puesto de trabajo
tenía a cargo:
 Valores monetarios
 Maquinaria y equipo
 Personal a cargo
 Toma de decisiones
Para lo cual se utilizó la siguiente tabla:
98
Tabla 14
Responsabilidades del puesto de trabajo
¿Tiene valores a cargo? SI _____ NO__X___
Especificidad de los valores a cargo:
___ De Q.1.00 a Q. 500.00 ___ De Q.5,001.00 a Q.10,000.00
___ De Q.501.00 a Q.1,000.00 ___ De Q.10,001.00 a Q.25,000.00
___ De Q.1,501.00 a Q.5,000.00 ___ De Q.25,001.00 en adelante
Equipo y maquinaria a cargo SI __X___ NO______

Especificidad de la maquinaria a cargo:
_X_ Equipo y maquinaria de restaurante

Especifique: pantallas dactilares, utensilios de cocina
___ Equipo de oficina
Especifique:_________________________________________________________
___ Otros
Especifique:_________________________________________________________
¿Tiene personal a cargo? SI _____ NO__X___
Especifique a que puestos supervisa:
_____________________________________________________________________
¿Tiene autonomía en su puesto de trabajo? SI _______ NO__X______
Su autonomía es : Total _____ Parcial_______
Especifique en que actividades posee autonomía:
______________________________________________________________________
99
3.7.11. Establecer el nivel de esfuerzo del puesto de trabajo
En la siguiente tabla se muestra el nivel de esfuerzo requerido por la posición
tomando en cuenta lo siguiente:
Tabla 15
Nivel de esfuerzo
Nivel de esfuerzo Definición
Es el esfuerzo que requiere que el colaborador realice al llevar
Físico a cabo cada una de las tareas y actividades del puesto de
trabajo. Puede ser: mínimo, intermedio y máximo.
Es el esfuerzo intelectual que requiere que el colaborador
Mental realice para llevar a cabo cada una de las tareas del puesto de
trabajo. Puede ser mínimo, intermedio y máximo.
Tabla 16
Calificación del nivel de esfuerzo
Puesto Nivel de esfuerzo físico Nivel de esfuerzo mental
Mínimo, porque no está expuesto Intermedio, debido a que las
a la realización de actividades funciones que realiza solo
Auxiliar de cocina físicas y traslada equipo dentro requieren de un grado normal de
del restaurante control y seguimiento de
actividades.
100
3.7.12. Establecer condiciones físicas de trabajo
1. Entorno laboral: En la siguiente tabla se observa la frecuencia con la que el

trabajo es ejecutado en una variedad de entornos como interiores, exteriores,
etc. Utilizando las escalas y definiciones descritas a continuación:
 a = nunca o no aplica
 b = una vez al año
 c = más de una vez al año pero no mensualmente
 d = más de una vez pero no semanalmente
 e = más de una vez a la semana pero no diariamente
 f = diariamente (ó 2 veces al día)
 g = varias veces al día
 h = cada hora continuamente
Definiciones:
1. Interiores: trabajo realizado en el interior de una instalación.
2. Exteriores: trabajo realizado en campo o al aire libre.
3. Controlado: si el trabajo puede ser observado o supervisado directamente.
4. No controlado: si el trabajo no puede ser observado o supervisado
directamente.
5. Expuesto: trabajo ejecutado en condiciones medioambientales sobre las
cuales no tiene ningún control.
6. Cubierto: trabajo ejecutado en condiciones medioambientales
parcialmente controladas.
101
Tabla 17
Frecuencia del entorno laboral
Entorno en que labora Escala
Interiores controlados a B c D e f g h x
Interiores no controlados a x B c D e f g h
Exteriores, expuestos a x B c D e f g h
Exteriores, cubiertos a x B c D e f g h
Exteriores vehículos / a x B c D e f g h
equipos
Interiores vehículos / a x B c D e f g h
equipos
2. Condiciones ambientales: En la siguiente tabla se determinó la frecuencia con

la que las funciones de la posición son ejecutadas en condiciones ambientales
extremas, utilizando la siguiente escala:
 a = nunca o no aplica
 b = una vez al año
 c = más de una vez al año pero no mensualmente
 d = más de una vez pero no semanalmente
 e = más de una vez a la semana pero no diariamente
 f = diariamente (ó 2 veces al día)
 g = varias veces al día
 h = cada hora continuamente
102
Tabla 18
Condiciones ambientales extremas
Entorno en que labora Escala
Ruidos distractores a B c D e f g h x
Temperaturas extremas a x B c D e f g h
Poca iluminación a x B c D e f g h
Contaminantes a x B c D e f g h
Espacio laboral reducido a B c D e f g x h
Vibración general del a x B c D e f g h
cuerpo
Falta de ventilación a x B c D e f g h
Polvo u otras partículas a x B c D e f g h

del ambiente
Olores desagradables a x B c D e f g h
Humedad en el ambiente a x B c D e f g h
Exceso de agua a x B c D e f g h
Otros a x B c D e f g h
3) Tipos de riesgo: En la tabla siguiente se identificó el principal tipo de riesgo

que afecta a la posición, según la escala:
 1 = riesgo secundario
 2 = riesgo moderado
 3 = riesgo principal
103
Tabla 19
Tipos de riesgos
Tipos de riesgos Escala
Químico: gases, vapores, material particulado 1 x 2 3

como polvo o líquidos
Físico: ruido, vibraciones, temperaturas extremas, 1 x 2 3
presiones anormales, radiaciones ionizantes y no
ionizantes.
Biológico: microorganismos de origen vegetal, 1 x 2 3
animal, orgánico, inorgánico
Ergonómico: instalaciones locativas, posturas 1 x 2 3
forzadas, accidente vehicular, choque eléctrico,
otros impactos o golpes al cuerpo
Otro, especificar 1 x 2 3
3.8. Guía de validación

Es indispensable validar el descriptor de puesto por competencias laborales, con
el afán de que no contenga información inconsistente. Para lo que cual se hizo
necesario seguir los siguientes pasos:
a. Validar las funciones de la posición

Se observaron las funciones sustantivas contenidas en el descriptor de puesto
por competencias laborales y se verificó si estas cumplen con cada una de las
dimensiones de análisis y criterios, como se muestra a continuación:
104
Tabla 20
Validación de funciones
Dimensión del análisis Criterios a cumplir ¿Cumple?
Aspecto formal de la  La descripción empieza con un
redacción de funciones verbo de conducta observable x
 El número de verbos por frase no

excede de dos x
 El complemento del verbo es

claro y da sentido a la descripción x
Exhaustividad del contenido  ¿Están todas las funciones que
efectivamente se ejecutan en la x
posición?
 ¿Describen las actividades la

realidad y no el debería ser? x
Porcentajes de dedicación  ¿Es la estimación de porcentajes
asignados correcta? x
Calificación de la actividades  No existen sobrevaloraciones o
subvaloraciones asignadas en x
cada escala y actividad
Actividades esenciales  ¿Son las actividades esenciales
propuestas, las más importantes
desde el punto de vista de las x
necesidades y prioridades del
área o la institución
b. Validar conocimientos informativos

Cada uno de los conocimientos informativos que se colocaron en el descriptor de
puesto, contiene varios criterios, los cuales se verificaron si cumplen con los
mismos, tal y como se muestra en la tabla siguiente:
105
Tabla 21
Validación de conocimientos informativos
Criterios ¿Aplica?
El número de conocimientos no debe exceder de cinco x
Si son más de cinco, están debidamente priorizados
Los conocimientos escogidos son imprescindibles no x
deseados
Existen especificaciones donde es pertinente x
c. Validar las destrezas específicas

Se verificó si cada una de las destrezas descritas en el descriptor de puestos
elaborado anteriormente, cumplen con los criterios que se muestran en la tabla
siguiente:
Tabla 22
Validación de destrezas específicas
Criterios ¿Aplica?
Todas las categorías escogidas constan con su debida x
especificación
Si se escogió la categoría de idiomas, se detalla el tipo de x
manejo del lenguaje (escribir, hablar, comprender, leer,)
Las destrezas escogidas son imprescindibles, no deseables x
Si se añadieron otras destrezas específicas, verificar si x
realmente corresponden esta categoría
Finalizada la validación, se tiene certeza en cuanto a que el contenido de los

descriptores de puestos por competencias cumple con aspectos importantes que
permitan gestionar adecuadamente al personal. Por lo que, a continuación se
muestra el descriptor por competencias laborales del puesto de Auxiliar de
cocina.
106
DESCRIPTOR DE PUESTO POR COMPETENCIAS LABORALES
A. Datos informativos de la posición

Auxiliar de cocina 01 de Febrero de 2013
Operaciones Cocina
Número de ocupantes: Departamento:
1 Guatemala
B. Propósito principal del puesto

producto.”
C. Competencias Técnicas (Funciones Esenciales)
1 Prepara las legumbres y utensilios que se 5 3 2 11

utilizarán en la elaboración de los productos
Coloca las legumbres y utensilios que se

2 utilizarán en la elaboración de los productos en 5 3 2 11
su respectivo lugar
Verifica que ingredientes hay en los platillos del
3 menú para asegurarse que las recetas no hayan 3 3 2 9
sido modificadas
107
Enlista las actividades de su puesto de trabajo,

4 para darles seguimiento y lograr con ello la 4 2 2 12
mejora continua
Prepara los alimentos adecuadamente, con las

5 porciones indicadas evitando desperdicio de 5 3 4 17
materia prima
6 Atiende la demanda de productos de acuerdo a 5 3 4 17

la solicitud del cliente
7 Cumple con la preparación de los productos con 5 3 3 14

estándar de tiempo y estándares de calidad
8 Y todas aquellas actividades asignadas a su 0 0 0 0

puesto de trabajo
D. Indicadores de gestión
Atiende la Entregar al Número de Obtener el

demanda de cliente lo que órdenes 95% de Clientes
productos de solicite, atendidas satisfacción internos y
acuerdo a la haciéndoles satisfactoria- en las externos
solicitud del sentir que mente órdenes
cliente son atendidas de
importantes los clientes
y una
prioridad
para el
negocio
108
Prepara los Lograr la Números de Reducir un
alimentos satisfacción productos 5% de los Clientes
adecuadament del cliente elaborados costos de internos y
e, con las brindando materia prima externos
porciones productos por
indicadas, con las elaboración
evitando porciones de productos,
desperdicio de ofrecidas en relación al
materia prima semestre
anterior
E. Conocimientos informativos
1 Conocimiento de la misión, visión, objetivos, Conocimiento de la
políticas del departamento y la organización filosofía organizacional
2 Conocimiento de los clientes de la organización Consumidores finales,
compañeros de equipo
3 Conocer los productos de la organización Elaboración de los
productos
4 Conocer a las personas y áreas que conforman Autoridades superiores,
la organización jefes y Gerentes de
departamentos
5 Tendencias, prácticas y enfoques que lo
ayuden a desarrollar las funciones en su puesto
de trabajo
6 Conocimiento del entorno en el que se Conocimiento de las
desenvuelve áreas que se encuentran
a su alrededor
7 Conocimiento de las leyes y reglamentos de Conocimiento de higiene
trabajo del ambiente en el que se desenvuelve laboral y normas de
higiene
109
F. Destrezas y habilidades
Programas informáticos: No aplica
Idiomas No aplica
Operación de equipos: Uso de pantallas dactilares
Operación de maquinarias: Uso de líneas de producción
Otros: Empaque de productos y atención a los
clientes
G. Competencias genéricas
 Organizacionales

Atiende con amabilidad a los diferentes clientes interno y
1 externos que visitan las instalaciones, para causar una
impresión adecuada del restaurante.
Nivel Orientación al Escucha con atención las inquietudes de los clientes para
1 servicio 2 orientarlos hacia donde pueden solucionarles el problema.
Localiza a las personas que resuelven el problema para

3
evitarles demoras a los clientes.
Presenta de manera simple los problemas a resolver para
1
que el equipo esté enterado.
Nivel Trabajo en Colabora con los compañeros para lograr los objetivos del
2
1 equipo equipo.
Colabora con las ideas que se proponen para aprovechar
3
las oportunidades.
Escucha sobre los estándares definidos, por los niveles
1 superiores, para lograr de forma eficiente enfrentar los
obstáculos que se presenten.
Cumple con las estrategias establecidas por la
Nivel Orientación a organización, y enfoca todas sus actividades, para el de
2
1 resultados
los objetivos.
Reconoce el rendimiento de su puesto, para que sus
3 resultados sean efectivos y eficientes.
110
Adopta disposiciones considerables para que sus acciones
1
demuestren que la calidad de su trabajo aumenta.
Indica a sus superiores los puntos que considera que
2
Nivel Calidad en el afectan la calidad de su trabajo.
1 trabajo Enlista las actividades más importantes dentro de su puesto
3 de trabajo, para darles seguimiento y lograr con ello la
mejora continua
Enumera las distintas actividades o funciones que debe
1
realizar en su área de trabajo.
Planificación Define el orden en que realizará cada una de sus
Nivel
de 2
1 actividades asignadas.
actividades
Recibe instrucciones de su jefe inmediato acerca del
3
procedimiento para realizar sus actividades.
H. Educación y experiencia laboral

Educación 3o. Básico como mínimo aprobado
Experiencia laboral No se requiere experiencia laboral
I. Responsabilidades
Económica Ninguna, no maneja valores de ningún tipo
Por maquinaria y Tiene a cargo el uso de pantallas dactilares y utensilios de
equipo cocina
Por decisiones Ninguna, su puesto no posee autonomía
Por supervisión Ninguna, no tiene personal a cargo
111
J. Nivel de esfuerzo
Esfuerzo físico Mínimo, porque no está expuesto a la realización de
actividades físicas y traslada equipo dentro del restaurante
Esfuerzo mental Intermedio, debido a que las funciones que realiza solo
requieren de un grado normal de control y seguimiento de
actividades.
K. Condiciones laborales
 El trabajo se desarrolla continuamente en el interior del restaurante.
 Está expuesto a ruidos distractores a su alrededor, debido a la afluencia

de personas, miembros del equipo y maquinaria utilizada en el
restaurante.
112
3.9. Perfiles por competencias laborales
La información básica para diseñar un perfil laboral por competencias laborales,
es la siguiente:
 El objetivo del puesto de trabajo.
 Las funciones principales
 Conocimientos informativos
 Destrezas y habilidades
 Educación y experiencia
Como se puede observar, los numerales anteriores fueron identificados en los

descriptores de puesto por competencias laborales validados.
Por lo que, se procedió a realizar la respectiva elaboración del perfil laboral,

colocando la información en el orden indicado.
A continuación se detalla el perfil por competencias laborales del puesto de

Auxiliar de cocina.
113
PERFIL DE PUESTO POR COMPETENCIAS LABORALES

Auxiliar de cocina 01 de Febrero de 2013
Operaciones Cocina
1 Guatemala

“Atender la demanda de productos solicitados por el cliente, prepara y cumple
producto.”
C. Funciones Esenciales
1. Atiende la demanda de productos de acuerdo a la solicitud del cliente.
2. Prepara los alimentos adecuadamente, con las porciones indicadas,
evitando desperdicio de materia prima.
114
D. Conocimientos informativos
1 Conocimiento de la misión, visión, Conocimiento de la filosofía
objetivos, políticas del organizacional
departamento y la organización
2 Conocimiento de los clientes de la Consumidores finales, compañeros
organización de equipo
Conocer los productos de la Elaboración de los productos
3 organización
4 Conocer a las personas y áreas que Autoridades superiores, jefes y

conforman la organización Gerentes de departamentos
5 Tendencias, prácticas y enfoques
que lo ayuden a desarrollar las No aplica
funciones en su puesto de trabajo
6 Conocimiento del entorno en el que Conocimiento de las áreas que se
se desenvuelve encuentran a su alrededor
7 Conocimiento de las leyes y
reglamentos de trabajo del Conocimiento de higiene laboral y
ambiente en el que se desenvuelve normas de higiene
E. Destrezas y habilidades
Idiomas No aplica
Operación de equipos: Uso de pantallas dactilares
Operación de maquinarias: Uso de líneas de producción
Otros: Empaque de productos y atención a los
clientes
F. Educación y experiencia laboral

115
Al haber realizado el análisis conductista en el cual se buscaba identificar
aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que influyen en el
comportamiento laboral del colaborador, se procederá a realizar el análisis
funcional que consiste en el establecimiento de las competencias laborales a
través de la identificación y el ordenamiento de las funciones productivas,
describiendo de manera precisa un área ocupacional desde su propósito
principal hasta las contribuciones individuales requeridas para su cumplimiento.
3.10. Análisis Funcional

El mapa funcional o árbol de funciones es la representación gráfica de los
resultados de la Metodología de Análisis Funcional. Este análisis requiere que la
persona que lo realice tenga experiencia y conozca a profundidad las distintas
funciones de cada puesto de trabajo. Por lo que se detalla para ejemplo, en caso
la empresa decida realizarlo posteriormente en los departamentos.
El mapa funcional se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la

identificación del propósito clave de la empresa y la misión que la empresa
persigue. De allí se parte para dar origen a las distintas ramas que se concluyen
al encontrar las funciones productivas simples desarrolladas por un colaborador,
llamadas elementos de competencia.
El mapa funcional costa de cinco niveles de desagregación, o fases en las que

se divide. Dichas fases son las siguientes:
1. Propósito principal
2. Función clave
3. Sub Función
4. Unidad de competencia
5. Elemento de competencia
116
El desarrollo y explicación de cada una de estas fases con el puesto de Auxiliar
de cocina se muestra a continuación:
3.10.1. Propósito principal

Esta fase fue desarrollada en el literal 3.5.2, por lo que el propósito principal del
puesto es:
producto.”
3.10.2. Función clave

Esta fase fue desarrollada en el literal 3.5.3, por lo que las funciones principales
son:

2. Prepara los alimentos adecuadamente, con las porciones indicadas, evitando
desperdicio de materia prima.
3.10.3. Sub-Función clave

Las subfunciones son los resultados de desglosar una función clave, por medio
de preguntas claves. Como por ejemplo:
Pregunta: “¿Qué hay que hacer para que esto se logre?
A continuación se muestra un ejemplo de sub-función para el puesto de Auxiliar

de cocina:
117
Función Clave: “Atiende la demanda de productos de acuerdo a la solicitud del
cliente.”
Sub-función: “Prepara los recursos y materiales que utilizará en la preparación
de las órdenes”
3.10.4. Unidad de Competencia

Las unidades de competencia son las actividades que ayudan a desagregar las
subfunciones derivadas de las funciones claves.
Por lo que, a continuación se detallan como ejemplo las unidades de

competencia para el puesto de Auxiliar de cocina:
Función Clave: “Atiende la demanda de productos solicitados por los clientes”

Sub-función: “Prepara las herramientas e insumos que utilizará en la
preparación de las órdenes.”
Unidades de competencia:
 Prepara las herramientas que necesitará para atender la solicitud de las
órdenes.
 Apoya a sus compañeros de equipo con los preparativos con las
actividades de preparación de órdenes.
 Identifica si tiene todos los insumos necesarios para preparar las órdenes.
3.10.5. Elementos de competencia

Estas son las actividades mínimas, es decir las funciones que pueden ser
llevadas a cabo por una sola persona.
La metodología del Análisis funcional, nos indica que en este último nivel la
pregunta a formular es la siguiente: “¿Esta función puede ser llevada a cabo por
una persona?”
118
Para el puesto de Auxiliar de cocina, se pueden considerar los siguientes
elementos de competencia:
Función Clave: “Atiende la demanda de productos solicitados por los clientes”

Sub-función: “Prepara las herramientas e insumos que utilizará en la
preparación de las órdenes”
Unidades de competencia: Prepara las herramientas que necesitará para
atender la solicitud de las órdenes.
Elementos de competencia
 Verifica el estado adecuado de las herramientas para su utilización.
 Opera las herramientas y materiales relacionados con la preparación de
alimentos.
 Proporciona utensilios que faciliten la preparación de alimentos si fuera
necesario.
Para la creación del mapa funcional completo, se debe realizar el análisis

indicado anteriormente para cada una de las funciones principales
correspondientes al puesto de trabajo.
A continuación se detalla el ejemplo de mapa funcional con el puesto de Auxiliar

de cocina.
119
MAPA FUNCIONAL
Puesto: Auxiliar de cocina Hoja: 1/2
Departamento: Operaciones
Propósito Función
Sub-función Unidad de Competencia Elemento de competencia
principal principal
1.1.1.1. Verifica el estado adecuado de las herramientas para su utilización.

1.1.1. Prepara las herramientas 1.1.1.2. Opera las herramientas y materiales relacionados con la preparación de
que necesitará para atender la alimentos.
solicitud de las órdenes.
1.1.1.3. Proporciona utensilios que faciliten la preparación de alimentos si fuera
necesario.
1.1.2.1. Moniterea el entorno para detectar problemas en la preparación de los

1.1.2. Apoya a sus compañeros de alimentos.
equipo con las actividades de
1.1.2.2. Participa en la preparación de ingredientes para las órdenes.
preparación de órdenes.
1.1.2.3. Prepara la cantidad de ingredientes necesarios para el menú.
1.1.3.1. Coloca los ingredientes del menú de manera ordenada para la

1.1.3. Identifica si tiene todos los verificación.
insumos necesarios para preparar 1.1.3.2. Verifica la fecha de vencimientos de los ingredientes a utilizar.
las órdenes. 1.1.3.3. Descarta los productos que no se encuentren de acuerdo a los
1.1. Prepara las herramientas e insumos que

utilizará en la preparación de las órdenes.
estándares de calidad.
1.2.1.1. Revisa las porciones de los ingredientes del platillo según receta
establecida.
1.2.1. Verifica los ingredientes y
1.2.1.2. Separa las porciones del producto ya pesado.
peso para preparar las órdenes.
1.2.1.3. Traslada al área de despacho si cumple con las especificaciones de la
receta.
1.2.2.2. Prepara los ingredientes fríos y calientes para elaborar la receta.

1.2.2. Prepara los distintos platillos
según recetas establecidas. 1.2.2.3. Combina los ingredientes fríos y calientes para la prepación del platillo.
1.2.2.3. Coloca el producto ya preparado para su verificación.
elaboración en el tiempo establecido y con los estándares de calidad del producto.

1.2.3. Identifica si el platillo 1.2.3.2. Revisa si los ingredientes estan adecuadamente colocados en el platillo.
Atender la demanda de productos solicitados por el cliente, preparando y cumpliendo con su

preparado tiene las
1.2.3.3. Verifica si el platillo preparado tiene la presentación adecuada.
especificaciones de la receta.
1.2. Prepara los platillos del menú según

procedimientos establecidos y
especificaciones del cliente.
1.2.3.1. Traslada al área de envoltura del producto.
120
MAPA FUNCIONAL
Puesto: Auxiliar de cocina Hoja: 2/2
Propósito Función Sub-función Unidad de Competencia Elemento de competencia

principal principal
2.1.1.1. Revisa el estado en el que se encuentra la materia prima.

2.1.1. Verifica el estado de la 2.1.1.2. Confirma fecha de vencimiento de la materia prima con la hoja de
materia prima disponible. recepción del producto si se encuentra en mal estado.
2.1.1.3. Traslada al área de preparación la materia prima que se va a utilizar.
2.1.2.1. Revisa la materia prima de cada receta a preparar en el menú.

2.1.2. Verifica la materia prima de 2.1.2.2. Separa las distintas materias primas según recetas.
cada receta para su preparación. 2.1.2.3. Coloca en orden en la mesa de preparación las materias primas de las
distintas recetas.
2.1.3.1. Limpia materias primas como lechuga, tomate y otras que deban llevar el
mismo procedimiento.
2.1.3. Prepara la materia prima que
lleva cada una de las distintas 2.1.3.2. Corta en trozos la materia prima que debe cortarse según receta a
recetas. preparar.
2.1.3.3. Pesa la materia prima preparada y la coloca en las áreas de preparación
2.1.Realiza la preparación de la materia prima,

para la elaboración de las recetas.
del producto.
2.2.1.1.
2.2.1.2. Coloca el platillo
Verifica los solicitado
ingredientes friosendelalapantalla dactilar.
receta en el pan o tortilla según
materia prima.
2.2.1. Coloca los ingredientes de
las recetas. receta.
2.2.1.3. Traslada a línea para la colocación de los ingredientes calientes.
2.2.2.1. Identifica si los ingredientes trasladados corresponden al pedido

solicitado.
2.2.2. Revisa los ingredientes en
línea. 2.2.2.2. Verifica si los ingredientes colocados tiene el peso correspondiente.
2.2.2.3. Verifica si el pedido es un pedido especial, con una cantidad adicional u
otra.
2.2.3.1. Coloca los ingredientes calientes.

2.2.3.2. Envuelve los ingredientes en la tortilla o la presentación que se haya
elaboración en el tiempo establecido y con los estándares de calidad del producto.

2.2.3. Prepara el producto final. solicitado.
2.2.Prepara el producto solicitado.
Atender la demanda de productos solicitados por el cliente, preparando y cumpliendo con su

2.2.3.3. Confirma que el producto final pese lo indicado en la hoja de pesos de
2. Prepara los alimentos adecuadamente, con las porciones indicadas, evitando desperdicio de
los productos.
121
3.11. Importancia del diseño de cargos por competencias laborales para el
Como se mencionó anteriormente, una competencia es un conjunto de actitudes,

destrezas, habilidades y conocimientos requeridos para ejecutar con calidad
determinadas funciones productivas en un ambiente de trabajo, que al
considerarlas en los distintos procesos de la gestión del talento humano están
relacionados con una actuación exitosa en el puesto de trabajo. Por lo que, en el
diseño de cargos por competencias laborales se ha considerado las
competencias que son necesarias para cada uno de los puestos de trabajo del
Departamento de Operaciones.
Es por ello que el diseño de cargos por competencias laborales propuesto es de

utilidad en los distintos procesos de la gestión del talento, como por ejemplo:
3.11.1. Admisión de personas

En el proceso de reclutamiento y selección ayudará a dotar de personal
competente al departamento, ya que en los descriptores y perfiles por
competencia laboral se brindan los distintos conocimientos, habilidades y
actitudes con los que deben contar las personas que ocuparán los puestos de
trabajo.
Por ejemplo, para la contratación de un auxiliar de limpieza se muestra en el

descriptores por competencias laborales que en conocimientos debe poseer un
tercero básico como mínimo aprobado, dentro de sus habilidades debe saber
cómo utilizar una aspiradora y limpiadora de piso, así como, contar con
competencias genéricas como lo son orientación al servicio y a resultados,
trabajo en equipo y planificación de actividades.
122
Es por ello que al tomar en cuenta las competencias se realizará una
contratación de personal acertada, ya que hay que recordar que de esto
dependerá que el departamento cuento con personal calificado y sea
competitivo.
Además de reducir el índice de rotación, debido a que se proveerá personal

calificado y con las competencias necesarias, disminuyendo las contrataciones
de personal equivocas que se desvinculen en períodos cortos de la organización,
porque al contratar personal no solo se ingresa a un nuevo miembro al
departamento, sino que se introduce una pieza importante al proceso de
operación de la misma para que las operaciones del departamento se realicen
adecuadamente.
3.11.2. Evaluación del desempeño

En el proceso de evaluación del desempeño ayudará en la definición de criterios
y estándares de desempeño para evaluar a los ocupantes, las metas y los logros
alcanzados, debido a que el descriptor de puesto por competencias laborales
brinda los indicadores de gestión que deben alcanzar los ocupantes del puesto
de trabajo.
Los descriptores por competencias laborales también proporcionan información

valiosa como lo son las funciones principales de cada puesto de trabajo, que al
ser evaluadas y no realizadas de forma correcta, ayudará a brindar
retroalimentación a los colaboradores y decidir las acciones que deben llevarse a
cabo para que el desempeño del colaborador se optimice. Ya que, para obtener
resultados precisos y que proporcionen información veraz la evaluación debe
desarrollarse basada en relación a cómo se ha definido el descriptor de puesto y
de las competencias que en éste se específica para incrementar los niveles de
desempeño.
123
Es por ello, que la evaluación del desempeño debe realizarse basada en el
descriptor de puesto, pues solo de esta manera se podrá definir si el ocupante
del puesto está desempeñando de forma adecuada su trabajo en relación con lo
que la posición que ocupa se requiere.
Así también, la información que proveen las evaluaciones del desempeño,

basados en los descriptores de puesto por competencias laborales, servirán al
Departamento de Recursos Humanos para orientar la capacitación e impartir
cursos o talleres que no hagan que los colaboradores sean competentes.
3.11.3. Capacitación
Al considera la información brindada en el descriptor de puesto por competencias
laborales el proceso de capacitación se fundamentará en las funciones
esenciales que se deben desarrollar en el puesto de trabajo y las competencias
que dichas funciones implican para poder elevar los niveles de desempeño de
los colaboradores, haciendo que su perfil se adecue al perfil de conocimientos,
habilidades y actitudes requeridas para desempeñar sus funciones
efectivamente; ya que se le enseñará para que tenga una mayor aptitud y pueda
desempeñarse con éxito en su cargo.
Dentro de la información que proporcionan los descriptores y que son de suma

importancia para la capacitación pueden mencionarse los conocimientos y
destrezas requeridos para la ejecución de las actividades esenciales, por lo que
la capacitación deberá estar basada en las competencias que desean
desarrollarse para que el colaborador alcance los resultados esperados de sus
funciones esenciales.
124
3.12. Implementación de la propuesta
Se ha mencionado que en la organización, la Gerencia de Recursos Humanos es
la encargada del diseño de cargos, por lo que es preciso indicar que dicha
gerencia será la responsable de la implementación y las respectivas
actualizaciones del diseño de cargos por competencias laborales.
En relación al costo de la propuesta, éste se determinó mediante el cálculo del

valor de cada hora dedicada y requeridas para la implementación y continuidad
del modelo de diseño de cargos basado en competencias laborales por la
Gerencia de Recursos Humanos para poder dar continuidad. Por lo que, se
calculó un costo de tiempo promedio por cada hora efectiva.
En el estimado no se incluye materiales, ni recursos físicos y tecnológicos,

debido a que los que se utilizarán serán los que posee la organización para
efectos de capacitación.
Cabe mencionar que dicho plan es un costo aproximado si la empresa decide

realizar el escenario propuesto para el diseño de cargos basado en
A continuación se detalla el plan de implementación:
125
Tabla 23
Plan de implementación del Diseño de Cargos
Basado en Competencias Laborales
Nombre del plan: Diseño de cargos basado en competencias laborales

Departamento: Operaciones Fecha: Mayo 2013
Objetivo: Proporcionar a las gerencias una herramienta administrativa que permita

delimitar las habilidades, conocimientos y actitudes necesarias acordes a las
necesidades, características y naturaleza del puesto.
Costo
Horas
Actividad Responsable hora Costo total
efectivas
promedio
Elaboración de políticas Gerencia de
para la implementación de Recursos 10 Q.75.00 Q.750.00
la propuesta Humanos
Definir los objetivos Gerencia de
específicos de aplicación Recursos
10 Q.75.00 Q.750.00
del modelo de diseño de Humanos
cargos por competencias
Selección de los miembros Gerencia de
que conformarán el comité Recursos 10 Q.75.00 Q. 750.00
evaluador Humanos
Cotización de servicios de Gerencia de
consultor externo para Recursos
5 Q.75.00 Q. 750.00
capacitación del comité Humanos
evaluador
Contratación de consultor Gerencia de
externo Recursos 60 Q.300.00 Q.18,000.00
Humanos
126
Realización de cronograma Gerencia de
de utilización de horas para Recursos
5 Q.75.00 Q. 750.00
la capacitación de comité Humanos
evaluador
Capacitación del comité Gerencia de
60 * 3
evaluador Recursos
Integrantes Q.75.00 Q.13,500.00
Humanos
= 180 horas
Asignación de Gerencia de
responsabilidades a los Recursos
10 Q.75.00 Q.750.00
miembros del comité Humanos
evaluador
Implementar metodología Gerencia de
de aplicación del modelo Recursos 176 Q.75.00 Q.13,200.00
Humanos
Realizar evaluación del Gerencia de
trabajo elaborado por el Recursos 20 Q.75.00 Q. 1,500.00
comité evaluador Humanos
Establecer seguimientos Gerencia de
periódicos alcanzados Recursos 44 Q.75.00 Q.3,300.00
Humanos
Establecimiento de Gerencia de
acciones para la Recursos
100 Q.75.00 Q.7,500.00
actualización del diseño de Humanos
cargos
Total de presupuesto Q61,500.00
Total de presupuesto + 10% de imprevistos Q.67,650.00
Fuente: Investigación de campo, 2013
127
CONCLUSIONES
1. Al carecer de una herramienta administrativa no se puede delimitar los

conocimientos, habilidades y actitudes que el ocupante debe poseer según las
necesidades, características y naturaleza del puesto de trabajo, lo cual dificulta
los distintos procesos de gestión del talento humano.
2. Se estableció que los colaboradores reciben instrucciones de su jefe de trabajo

relacionadas a sus funciones por medio verbal, generando duplicidad de
funciones entre los miembros de equipo u omisión de las mismas.
3. Se determinó que los colaboradores desconocen el propósito del departamento

al que pertenecen, así como el de su puesto de trabajo, por lo que consideran
que su trabajo no tiene la importancia de otros o que la omisión de las funciones
de su puesto de trabajo no puede dañar al cumplimiento de los objetivos del
departamento y por ende los de la organización.
4. Se estableció que a los colaboradores no se les proporciona su descriptor de

puesto, lo que no permite que tengan claro los conocimientos, habilidades y
actitudes necesarios para desempeñar su puesto de trabajo.
5. Se estableció que la Gerencia de Recursos Humanos no cuenta con criterios o

políticas de evaluación para dar reconocimientos a los miembros de equipo con
alto desempeño o por su aportaciones continuas, debido a la ausencia
descriptores que especifiquen los conocimientos, habilidades y actitudes del
ocupante del puesto de trabajo, lo cual desmotiva a los colaboradores.
128
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda que la Gerencia de Recursos Humanos implemente el diseño de

cargos basado en competencias laborales, aplicando la metodología propuesta a
todos los departamentos que conforman la organización.
2. La Gerencia de Recursos Humanos deberá establecer objetivos específicos para

la aplicación del modelo a nivel directivo y evaluación de resultados.
3. Realizar un programa de inducción a los colaboradores, indicándoles cuál es el

propósito del departamento al cual pertenecen y de su puesto de trabajo, así
como, proporcionarles la descripción de su puesto de trabajo basado en
4. La Gerencia de Recursos Humanos deberá establecer a una persona asignada,

para la implementación de la propuesta de Diseño de Cargos basado en
Competencias Laborales, quien lleve a cabo la recopilación de los
conocimientos, habilidades y destrezas necesarios para desempeñarse en los
puestos de trabajo.
5. Para que la problemática planteada en la presente investigación no vuelva a

presentarse, es necesario que se practiquen revisiones y actualizaciones
periódicas, al modelo de diseño de cargos basado en competencias laborales
propuesto, a fin de adecuarlos a los cambios que en el futuro se presenten.
129
BIBLIOGRAFÍA
1. Benavides Pañeda, Javier. 2004. Administración. México, D.F. McGraw-

Hill.354 páginas.
2. Chiavenato, Idalberto. 2009. Gestión del talento humano. 3ª. Edición. México,
D.F.,Colombia, McGraw Hill Interamericana Editores, S.A. De C.V. 586
páginas.
3. Chiavenato, Idalberto. 2009. Administración: Proceso administrativo. 3ª.
Edición. México, D.F.,Colombia, MakronBooks Do Brasil Editora, Ltda.545
páginas.
4. Diccionario de la lengua española. Concepto de jerarquía. (en línea).
Consultado el 18 de julio de 2012. Disponible
enhttp://www.wordreference.com/definicion/jerarquía.
5. INTECAP, Gestión por competencia laboral. 2003. 2da edición. Ciudad,
Guatemala., Centro de reproducción digital. 282 páginas.
6. Wikipedia. Concepto de franquicia. (en línea). Consultado el 18 de julio de
2012. Disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Franquicia.
130
ANEXOS
CATÁLOGO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS
 Competencias genéricas
También llamadas transversales, ya que atraviesan toda la organización. Son
conocimientos, actitudes y habilidades comunes que deben poseer todos los
colaboradores que trabajan en la el departamento de operaciones para
desempeñarse en su puesto, y que le permiten realizar su trabajo de forma
efectiva.
Existen tres tipos de competencias genéricas, las cuales se definen a

continuación:
 Competencias Genéricas Organizacionales

Son los conocimientos, actitudes y habilidades que se establecen dentro de la
organización y son observables en todos los miembros de equipo que la
conforman. Estas se desarrollan en torno al ambiente laboral y se enfocan en el
desempeño y compromiso que los colaboradores tienen consigo mismo y con la
empresa.
Dentro de la organización podrá observase que estos comportamientos los

poseerán desde el conserje hasta los miembros de la Gerencia de Operaciones.
 Competencias Genéricas de Gestión

Son los conocimientos, actitudes y habilidades que se establecen dentro del
departamento de operaciones, las cuales deberán poseer los colaboradores que
ocupen los puestos que son más complejos y tienen mayor grado de
responsabilidad a su cargo (responsabilidad de decisión, monetaria y
supervisión). Estos comportamientos solamente abarcan los niveles por
competencias del tres al cinco.
 Estructura del departamento de Operaciones
A continuación se presenta una matriz de los diferentes niveles ocupacionales,
los niveles por competencias, así como personal que se ubica en cada uno de
los niveles que integran la estructura del departamento de Operaciones:
Nivel
Ocupacional Nivel por Competencias Puestos
Nivel 1
Auxiliar de limpieza
- Básico Tradicional
- Semicalificado Auxiliar de cocina
Operativo - No Calificado
Nivel 2
- Técnico Calificado
Cajero
- Altamente Calificado
Nivel 3 Asistente de Restaurante
Medio - Industrializado
Jefe de Turno
- Técnico Medio
Nivel 4
Jefe de Restaurante
- Profesional
Gerente de Área
- Mandos Superiores
Ejecutivo Nivel 5
- Profesional
Especializado Gerente de Operaciones
- Directivos
- Alta Gerencia
 Descripción de los Niveles de Competencia:
Nivel 1: Competencia en un conjunto de actividades de trabajo, en su mayoría

rutinarias y predecibles. Se utilizan métodos simples y directos. Son
competencias sencillas, fácilmente comprensibles.
Nivel 2: Competencia en una importante y variada gama de actividades

laborales, llevadas a cabo en diferentes contextos. Algunas de las actividades
son complejas o no rutinarias y existe cierta autonomía y responsabilidad
individual. A menudo, se requiere trabajar en colaboración con otras personas,
quizá formando parte de un grupo o equipo de trabajo.
Nivel 3: Competencia en una amplia gama de actividades laborales llevadas a

cabo en una gran variedad de contextos, que en su mayor parte, son complejos y
no rutinarios. Existe una considerable responsabilidad y autonomía, a menudo se
requiere el control y la provisión de orientación a otras personas. Estas
actividades se realizan de acuerdo a los procedimientos establecidos en el lugar
de trabajo.
Nivel 4: Competencia en una amplia gama de actividades laborales

profesionales o técnicamente complejas llevadas a cabo en una variedad de
contextos, un grado considerable de autonomía y responsabilidad personal.
Asimismo, demanda habilidades de análisis y diagnóstico, a menudo, requerirá
responsabilizarse por el trabajo de otros, del diseño de productos y/o procesos
de la planificación, asignación y distribución de recursos.
Nivel 5: Competencia que implica la aplicación de una importante gama de

principios fundamentales y técnicas complejas en una amplia e impredecible
variedad de contextos. Se requiere de una autonomía, responsabilidad respecto
al trabajo de otros y a la distribución de recursos sustanciales. Requiere de
responsabilidad personal en materia de análisis, evaluación y transformación de
productos y/o procesos. Generalmente implica establecer juicios sobre la calidad,
pertinencia, importancia y autenticidad de productos y acciones que realizan los
colaboradores.
3. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS
3.1. Competencias Genéricas Organizacionales
3.1.1. Orientación al Servicio

Es la disposición de actuar, sentir y pensar en torno a las necesidades del cliente
interno y externo, para lo cual los colaboradoresdirigen todas sus acciones como
estrategias y garantizan la satisfacción de los mismos.
NIVEL COMPORTAMIENTO DESCRIPCIÓN

Atiende con amabilidad a los diferentes
Comportamiento 1 clientes interno y externos que visitan las
instalaciones, para causar una impresión
adecuada del restaurante.
Nivel 1 Escucha con atención las inquietudes de los
clientes para orientarlos hacia donde pueden
Comportamiento 2 solucionarles el problema
Localiza a las personas que resuelven el
Comportamiento 3 problema para evitar demoras a los clientes.
Contesta las diferentes inquietudes de los
Comportamiento 1 clientes para satisfacer las necesidades que
estos presenten.
Dialogo con los clientes para determinar las
Comportamiento 2 necesidades que tienen respecto a sus
Nivel 2 problemas y así determinar la solución de los
mismos.
Expone y explica al cliente de forma clara la
Comportamiento 3 solución al problema planteado.
Supervisa la calidad de servicio para
Comportamiento 1 corroborar la satisfacción del cliente.
Propone incentivos que propicien el aumento
Nivel 3
Comportamiento 2 de desempeño del personal para brindar un
mejor servicio al cliente.
Comportamiento 3 Identifica alternativas de solución para los
problemas específicos del cliente.
Formula nuevas propuestas de servicio para
Comportamiento 1 exceder las expectativas del cliente.
Apoya a los encargados de área para
Comportamiento 2 proponer nuevas alternativas o flexibilidad en
las decisiones de servicio.
Nivel 4 Dirige las estrategias de orientación del
Comportamiento 3 servicio para que éstas sean efectivas.
Desarrolla políticas y estrategias de servicio

Comportamiento 1 para que sean aplicadas por todo el personal.
Autoriza nuevas normas para aplicarlas en
Comportamiento 2 situaciones especiales que se presentan en
materia de servicio para evitar la
Nivel 5 insatisfacción de los clientes.
Analiza la creación de nuevas políticas para
Comportamiento 3 agilizar los servicios que presta el restaurante.
3.1.2. Trabajo en Equipo
Es la disposición que tiene un grupo de personas en trabajar conjuntamente,
aprovechando las diferentes habilidades que posee cada uno de los integrantes,
dividiendo el trabajo, esforzándose y responsabilizándose cada uno de las
diversas tareas para poder lograr un bien común.

Comportamiento 1 resolver para que el equipo esté enterado.
Colabora con los compañeros para lograr
Nivel 1 Comportamiento 2 los objetivos del equipo.
Colabora con las ideas que se proponen
Comportamiento 3 para aprovechar las oportunidades.
Ayuda a decidir adecuadamente en función
Comportamiento 1 de los objetivos del negocio para resolver
los problemas que afectan al equipo.
Nivel 2 Alienta a los miembros del equipo para
Comportamiento 2 estimular el deseo de trabajar en equipo.
Da seguimiento a las ideas que se plantean
Comportamiento 3 para que estas puedan llegar a la práctica.
Responde las preguntas, según políticas
Comportamiento 1 establecidas relacionadas con el negocio,
para mejorar el trabajo en equipo.
Nivel 3
Supervisa los procesos que aplican los
Comportamiento 2 equipos de trabajo para medir los
resultados.
Evalúa la puesta en práctica de las
Comportamiento 3 propuestas de los miembros del equipo para
corroborar su utilidad.
Responde con información basa en datos,
con opiniones propias argumentadas, para
Comportamiento 1 la resolución de cualquier conflicto que se
Nivel 4 presente en los equipos de trabajo.
Evalúa los resultados obtenidos e informa
Comportamiento 2 para que se puedan crear estrategias.
Procesa las ideas de los miembros y las
Comportamiento 3 convierte en propuestas para ser
autorizadas y puestas en marcha.
Comparte información importante y
Comportamiento 1 retroalimenta para crear liderazgo en el
equipo.
Crea estrategias de trabajo en equipo para
Nivel 5 Comportamiento 2 resolver cualquier conflicto.
Formula por medio de estrategias planeadas
Comportamiento 3 las ideas en el equipo para poder tener
alternativas y autoriza ponerlas en práctica.
3.1.3. Orientación a Resultados
Es la capacidad de encaminar todas las acciones al logro de los resultados,
actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes,
necesarias para satisfacer las necesidades de los clientes. Se refiere a
administrar los procesos establecidos para que no interfieran en la consecución
de los resultados esperados.
Escucha sobre los estándares definidos, por
Comportamiento 1 los niveles superiores, para lograr de forma
eficiente enfrentar los obstáculos que se
Nivel 1 presenten.
Cumple con las estrategias establecidas por
Comportamiento 2 la organización, y enfoca todas sus
actividades, para el de los objetivos.
Reconoce el rendimiento de su puesto, para
Comportamiento 3 que sus resultados sean efectivos y
eficientes.
Participa en la mejora del desempeño para
Comportamiento 1 la obtención de los resultados esperados.
Organiza las actividades a realizar para
Nivel 2 Comportamiento 2 lograr la mejora del desempeño y con ello la
obtención de los resultados.
Despeja las inquietudes que puedan
Comportamiento 3 presentarse acerca de las actividades que
realiza en su puesto.
Apoya los objetivos estratégicos, para la
Comportamiento 1 implementación de los cambios necesarios.
Supervisa los resultados de actividad
Nivel 3
Comportamiento 2 realizada para buscarle una solución viable.
Identifica las acciones que no alcancen los
Comportamiento 3 resultados esperados, para enfocarse en la
búsqueda de otras alternativas.
Organiza los esfuerzos para determinar los
Comportamiento 1 objetivos que irán enfocados al alcance de
actividades rentables.
Nivel 4 Proyecta planes de capacitación,
Comportamiento 2 orientándolos hacia los resultados para la
solución de problemas.
Construye métodos de evaluación, para la
Comportamiento 3 guiar los esfuerzos orientándolos a los
resultados.
Soluciona los problemas globales de la
Comportamiento 1 organización, para ofrecer soluciones de alto
grado.
Evalúa la información recabada, para
Nivel 5 Comportamiento 2 ofrecer soluciones efectivas para cada
puesto.
Reestructura los métodos de evaluación
Comportamiento 3 aplicados en la organización, para proponer
cambios aplicativos inmediatamente.
3.1.4. Calidad en el trabajo
Implica que los individuos deben poseer amplios conocimientos en los temas del
área de la cual son responsables. Poseer la capacidad de comprender la esencia
de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prácticas y
operables para la organización.
Adopta disposiciones considerables para
Comportamiento 1 que sus acciones demuestren que la calidad
de su trabajo aumenta.
Nivel 1 Indica a sus superiores los puntos que
Comportamiento 2 considera que afectan la calidad de su
trabajo.
Enlista las actividades más importantes
Comportamiento 3 dentro de su puesto de trabajo, para darles
seguimiento y lograr con ello la mejora
continua
Traza disposiciones que le ayudarán a que
Comportamiento 1 el puesto genere los resultados esperados.
Ordena todos los hallazgos encontrados en
Nivel 2 Comportamiento 2 su área de trabajo, y que puedan servirle
para el aumento de su desempeño.
Jerarquiza todas las actividades designadas
Comportamiento 3 para llevarlas a cabo para lograr el
cumplimiento esperado.
Elabora informes con información recabada
Comportamiento 1 en los puestos, que sirvan de base para la
formulación de soluciones prácticas.
Nivel 3
Aplica los estándares de calidad en el
Comportamiento 2 trabajo designados por el restaurante, para
el mejoramiento de los puestos.
Identifica las actividades que interfieren en
Comportamiento 3 la calidad del trabajo, para presentar
propuestas de solución a las mismas.
Minimiza los errores que puedan
Comportamiento 1 presentarse procesos de trabajo para
aumentar el desempeño de los
colaboradores y aumentar la calidad de su
trabajo.
Formula procesos de evaluación de la
Nivel 4 Comportamiento 2 información obtenida para el mejoramiento
de los procesos antes de trasladarlo a
autorización.
Integra la información recabada, para
Comportamiento 3 analizarla y dar una propuesta de solución a
los problemas detectados.
Formula estrategias de solución a
Comportamiento 1 problemas prácticos que impidan el
desarrollo de las actividades de cada
puesto.
Nivel 5 Estructura métodos de evaluación de los
Comportamiento 2 puestos, para eliminar actividades que no
generen valor a la organización.
Formula procedimientos de aplicación en las
Comportamiento 3 actividades de los puestos para la mejora de
la calidad en el trabajo.
3.1.5. Planificación de actividades
Competencia que consiste en planificar, verificar y poner en práctica los
diferentes procedimientos que las jefaturas realizan para poder desarrollar sus
actividades y lograr la comprensión de los que se les solicita por parte de los
colaboradores y alcanzar con ello el cumplimiento de los objetivos de la
organización.

Enumera las distintas actividades o
Comportamiento 1 funciones que debe realizar en su área de
trabajo.
Define el orden en que realizará cada una
Comportamiento 2 de sus actividades asignadas.
Nivel 1
Recibe instrucciones de su jefe inmediato
Comportamiento 3 acerca del procedimiento para realizar sus
actividades.
Prepara el material que necesita para
Comportamiento 1 desempeñar sus labores.
Examina si cuenta con los todos los
Comportamiento 2 materiales que utilizará para desarrollar las
Nivel 2 diversas tareas que tiene a cargo.
Divide los materiales de acuerdo a la forma
Comportamiento 3 en que le sean fáciles ubicarlos al momento
de desarrollar sus actividades.
Despeja las distintas dudas que puedan
Comportamiento 1 presentarse en los colaboradores con
respecto a las actividades a realizarse.
Elabora informes de los procesos realizados
Comportamiento 2 en su área y los traslada a su jefe inmediato.
Nivel 3 Apoya al jefe inmediato en distintas
Comportamiento 3 actividades con el fin de cumplir con el
propósito del área.
Estructura las diferentes técnicas de trabajo
Comportamiento 1 que podrá utilizar al desempeñar sus
labores.
Apoya a las diversas jefaturas para la
Comportamiento 2 implementación de herramientas que
Nivel 4 ayuden a la mejora continua en la
realización de actividades.
Planifica reuniones con el personal para
Comportamiento 3 llegar a acuerdos comunes y mejorar
cualquier problema que se tenga a la hora
de desarrollar las distintas actividades.
Planifica reuniones para evaluar el
Comportamiento 1 desempeño de las distintas actividades que
se realizan en el restaurante.
Desarrolla estrategias para poder proveer
Nivel 5 Comportamiento 2 apoyo a las diversas jefaturas del
restaurante y de esta manera exista un alto
desempeño en el mismo.
Pronostica y desarrolla políticas para
Comportamiento 3 mantener un nivel académico adecuado en
las jefaturas y personal operativo del
restaurante.
3.2. Competencias Genéricas de Gestión
3.2.1. Administración de Personas

Es el acto de organizar un grupo de personas para que trabajen conjuntamente y
de esta manera lograr un bien común.
Detalla las actividades que debe realizar
Comportamiento 1 cada miembro de equipo que tiene a su
cargo para llevar un control de las
actividades que deben realizar.
Nivel 3 Analiza si los miembros de equipo necesitan
Comportamiento 2 ayuda en la realización de sus actividades
para poder brindárselas.
Determina los diversos problemas que
Comportamiento 3 pueden desarrollarse en cada uno de las
actividades para poder prever soluciones.
Estructura procedimientos para llevar el
Comportamiento 1 control de las actividades de cada una de
las jefaturas.
Planifica acciones que deben llevar a cabo
Nivel 4 Comportamiento 2 las jefaturas para la mejora de sus
actividades.
Planifica acciones que deben llevarse a
Comportamiento 3 cabo con el personal para lograr una mejor
administración del mismo.
Planifica reuniones para evaluar las diversas
Comportamiento 1 áreas y proponer acciones a seguir en las
que haya deficiencia.
Desarrolla estrategias para tener un nivel
Nivel 5 Comportamiento 2 adecuado de la administración de personas
dentro del restaurante.
Estructura estrategias para mantener al
Comportamiento 3 personal integrado y lograr que los mandos
medios tengan las herramientas para la
adecuada administración de personas.
3.2.2. Coaching
Es el acto que consiste en dirigir, instruir y entrenar al personal que se tiene a su
cargo, con el objetivo de obtener o desarrollar habilidades que son necesarias
para el desempeño de sus actividades.
Dialoga y escucha a sus subalternos para
Comportamiento 1 determinar si tienen las herramientas
necesarias para llevar a cabo sus actividades.
Analiza las posibles causas de los problemas
Comportamiento 2 que se presentan para verificar si es
Nivel 3 necesaria la impartición de capacitaciones.
Supervisa detenidamente la impartición de las
Comportamiento 3 diferentes actividades asignadas a los
colaboradores y determina sus deficiencias
para poder proveer herramientas y soluciones
a las mismas.
Estructura los procedimientos para poder
Comportamiento 1 proveer a los colaboradores las herramientas
necesarias para llevara cabo su labor.
Planifica acciones que deben llevar a cabo
Nivel 4 Comportamiento 2 para que los colaboradores que pertenecen a
las diversas áreas cuenten de manera
anticipada con las herramientas necesarias.
Planifica reuniones con el personal para
Comportamiento 3 poder escuchar la problemática del
restaurante y poder plantear acciones a
realizar.
Planifica reuniones para evaluar los
Comportamiento 1 procedimientos que se han llevado acabo y
proponer acciones a seguir en las que
presenten deficiencias.
Nivel 5 Desarrolla estrategias para poder proveer
Comportamiento 2 apoyo a las diversas áreas que conforman el
restaurante.
Estructura estrategias para mantener al
Comportamiento 3 personal integrado y lograr que cuenten con
Nivel 5 la retroalimentación, capacitación y apoyo
necesario en el momento indicado.
3.2.3. Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una
dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipándose a posibles
escenarios que se presenten en el desarrollo de las actividades de los
colaboradores.

Identifica el tipo de liderazgo aplicado en las
Comportamiento 1 áreas y evalúa las necesidades que se
presentan.
Apoya en las técnicas utilizadas para el
Comportamiento 2 desarrollo de los colaboradores en sus
Nivel 3 puestos de trabajo.
Analiza las estrategias establecidas para
Comportamiento 3 presentarlas al equipo y lograr una actitud
de compromiso y lealtad en las personas.
Diseña la metodología de liderazgo a
Comportamiento 1 desarrollarse dentro de las diversas áreas
del restaurante.
Integra a la organización diferentes teorías
Nivel 4 Comportamiento 2 en materia de liderazgo, que sirvan de guía
a los colaboradores.
Planifica acciones que deben llevarse a
Comportamiento 3 cabo para lograr desarrollar en el personal
una cultura de liderazgo.
Verifica la metodología de liderazgo que se
Comportamiento 1 desarrollará en el restaurante, para su
aprobación y ejecución.
Evalúa los comportamientos de las jefaturas
Nivel 5 Comportamiento 2 para brindarles retroalimentación y
determinar la fijación de los objetivos.
Evalúa las tendencias actuales en materia
Comportamiento 3 de liderazgo, que sirvan de base para
estructurar nuevas estrategias.
3.2.4. Toma de Decisiones

Es el análisis de los diversos cursos de acción para coordinar y delegar la
ejecución de las decisiones aprobadas, evaluando y supervisando que se
cumplan los objetivos planteados, perfeccionando así los resultados para dar a
conocer las decisiones finales a través de la respectiva justificación de las
decisiones tomadas.
Recopila información necesaria previo a la
Comportamiento 1 toma de decisiones
Organiza la información obtenida para la
Comportamiento 2 toma de decisiones
Nivel 3 Presenta la información a los superiores
Comportamiento 3 para la toma de decisiones
Analiza los diversos cursos de acción para
Comportamiento 1 la toma de decisiones.
Nivel 4 Formula las conclusiones obtenidas para la
Comportamiento 2 toma decisiones.
Idea nuevos mecanismos para mejorar los
Comportamiento 3 procesos de la toma de decisiones
Organiza lo discutido para dar a conocer las
Comportamiento 1 decisiones finales.
Coordina y delega la ejecución de las
Nivel 5
Comportamiento 2 decisiones aprobadas.
Justificar los motivos por los que se ha
Comportamiento 3 llegado a tomar las decisiones finales.

Auxiliar de limpieza 01 de Marzo de 2013
Operaciones Cocina
1 Guatemala

“Brinda atención y apoyo al cliente interno y externo referente al servicio y
limpieza de las instalaciones, equipo y maquinaria del restaurante de acuerdo a
los procedimientos establecidos”

Realiza la limpieza general del área del restaurante y

1 5 3 2 11
del mobiliario y equipo correspondiente
Indica al encargado los desperfectos que encuentre en
2 3 2 1 5
las instalaciones del restaurante
Apoya en actividades de servicio y movimiento de

3 4 2 1 6
objetos pesados
4 Verifica el orden y limpieza del área de parqueo 5 2 1 7

Apoya en despedir a los clientes en la puerta del

5 5 3 2 11
restaurante y los invita a regresar
Apoya en la limpieza de bandejas y mesas durante
6 5 3 1 8
horas de mayor actividad
Solicita los insumos de limpieza mediante los
7 3 2 2 7
procedimientos correspondientes
Se encarga del lavado de los utensilios y equipos de
8 5 3 2 11
cocina
Recolecta la basura de las instalaciones y la traslada al
9 5 1 1 6
lugar de desecho
Y todas aquellas actividades adicionales asignadas a
10 0 0 0 0
su puesto de trabajo
Realiza la Garantizar la Número de Disminuir en *Clientes
limpieza general higiene y incidentes y 5% el riesgo internos y
del área del seguridad de accidentes de incidentes externos
restaurante y del las y accidentes
mobiliario y instalaciones dentro de las
equipo para brindar instalaciones
correspondiente un servicio
adecuado a
los clientes
Apoya en Generar un Número de Aumentar en *Clientes
despedir a los sentimiento clientes un 5% las internos y
clientes en la de atendidos visitas de los externos
puerta del importancia clientes en
restaurante y los en los los
invita a regresar clientes restaurantes
Se encarga del Garantizar la Número de Disminuir el *Clientes
lavado de los higiene de utensilios y 5% de internos y
utensilios y los utensilios equipos riesgos de externos
equipos de y equipos de higienizados incidentes
cocina cocina del siguiendo por falta de
restaurante procedimientos higiene
adecuados
1 Nivel estratégico Conocimiento de la
filosofía organizacional
productos
departamentos
5 Tendencias, prácticas y enfoques que lo Técnicas de trabajo en
ayuden a desarrollar las funciones en su puesto equipo
de trabajo
a su alrededor
7 Conocimiento de las leyes y reglamentos de Reglamento interno de
trabajo del ambiente en el que se desenvuelve trabajo
Idiomas No aplica
Operación de equipos: Uso de aspiradora y limpiadora de piso
Operación de maquinaria: Uso de máquina de refrescos, líneas
de producción
Otros: No aplica
Atiende con amabilidad a los diferentes clientes
interno y externos que visitan las instalaciones,
1
para causar una impresión adecuada del
restaurante.
Escucha con atención las inquietudes de los
Nivel Orientación al 2 clientes para orientarlos hacia donde pueden
1 servicio solucionarles el problema
Localiza a las personas que resuelven el problema
para evitar demoras a los clientes.
3
1
resolver para que el equipo esté enterado.
Nivel Trabajo en Colabora con los compañeros para lograr los
2
1 equipo objetivos del equipo.
Colabora con las ideas que se proponen para
3
aprovechar las oportunidades.
Escucha sobre los estándares definidos, por los
1 niveles superiores, para lograr de forma eficiente
enfrentar los obstáculos que se presenten.
Nivel Orientación a Cumple con las estrategias establecidas por la
1 resultados 2 organización, y enfoca todas sus actividades, para
el de los objetivos.
Reconoce el rendimiento de su puesto, para que
3
sus resultados sean efectivos y eficientes.
Adopta disposiciones considerables para que sus
1 acciones demuestren que la calidad de su trabajo
aumenta.
Nivel Calidad en el Indica a sus superiores los puntos que considera
2
1 trabajo que afectan la calidad de su trabajo.
Enlista las actividades más importantes dentro de
3 su puesto de trabajo, para darles seguimiento y
lograr con ello la mejora continua
Enumera las distintas actividades o funciones que
1
debe realizar en su área de trabajo.
Nivel Planificación de Define el orden en que realizará cada una de sus
2
1 actividades actividades asignadas.
Recibe instrucciones de su jefe inmediato acerca
3
del procedimiento para realizar sus actividades.

Económica Ninguna, no maneja valores de ningún tipo
Por maquinaria y Tiene a cargo el uso de aspiradoras y máquinas limpiadoras
equipo de piso, además de químicos para uso del restaurante
Por decisiones Ninguna, su puesto no posee autonomía
Esfuerzo físico Intermedio, porque las funciones que realiza requieren un
grado normal de esfuerzo, traslada equipo dentro y fuera del
restaurante
Esfuerzo mental Intermedio, debido a que las funciones que realiza requieren
de grado normal de control y seguimiento de actividades.
restaurante.
PERFIL POR COMPETENCIAS LABORALES

Auxiliar de limpieza 01 de Marzo de 2013
Operaciones Cocina
1 Guatemala

“Brinda atención y apoyo al cliente interno y externo referente al servicio y
limpieza de las instalaciones, equipo y maquinaria del restaurante de acuerdo a
los procedimientos establecidos”
1. Realiza la limpieza general del área del restaurante y del mobiliario y
equipo correspondiente.
2. Apoya en despedir a los clientes en la puerta del restaurante y los invita a
regresar.
3. Se encarga del lavado de los utensilios y equipos de cocina.
productos
departamentos
5 Tendencias, prácticas y enfoques que lo Técnica de trabajo en
de trabajo
a su alrededor
Idiomas No aplica
Operación de equipos: Uso de aspiradora y limpiadora de piso
Operación de maquinaria: Uso de máquina de refrescos, líneas de
producción
Otros: No aplica
MAPA FUNCIONAL
Puesto: Auxiliar de limpieza Hoja: 1/3
Propósito Función Sub-

Unidad de Competencia Elemento de competencia
principal principal función
1.1.1.1. Limpia las entradas y pasillos del restaurante.

1.1.1. Proporciona mantenimiento
1.1.1.2. Verifica el área de pisos.
a las instalaciones del restaurante.
1.1.1.3. Limpia los derrames de refrescos y aguas.
1.1.2.1. Coloca rótulos de piso mojado en los lugares donde

1.1.2. Verifica la seguridad de las corresponda.
instalaciones, en cuanto a limpieza 1.1.2.2. Coloca tapetes antideslizantes en las áreas peligrosas.
se refiere. 1.1.2.3. Ordena los recipientes de basura.
1.1.3.1. Revisa la limpieza del comedor.

1.1.3. Verifica el orden del exterior
1.1.3.2. Verifica si los vidrios están opacos o agrietados.
e interior del restaurante.
las instalaciones del restaurante.

1.1. Realiza la limpieza general de
1.1.3.3. Revisa la limpieza de las paredes del interior del restaurante.
Limpia el área de fondo del restaurante.

1.2.1. Realiza la limpieza del
Limpia las mesas y sillas de las instalaciones.
mobiliario del restaurante.
equipo correspondiente.
Limpia los mostradores que se encuentren en el restaurante.
a los procedimientos establecidos.

Limpia
p la estación pde refrescos. p p j
1.2.2. Brinda limpieza a los equipos
inmediato.
de preparación de alimentos.
Limpia las refrigeradores y otros equipos indicados por el jefe inmediato.
1.2.3. Realiza limpieza de otras Verifica la limpieza del área de parqueo.
1. Realiza la limpieza general del área del restaurante y del mobiliario y

áreas en el interior y exterior del Limpia las distintas aceras del restaurante.
Brindar atención y apoyo al cliente interno y externo referente al servicio y

restaurante.
limpieza de las instalaciones, equipo y maquinaria del restaurante de acuerdo

1.2. Realiza la limpieza del
mobiliario y equipo del
restaurante.
Limpia los pisos del área de cocina.
MAPA FUNCIONAL
2.1.1.1. Abre la puerta cuando ve que un cliente ingresará al
2.1.1. Da la bienvenida a los restaurante.
clientes. 2.1.1.2. Brinda una sonrisa al cliente.
2.1.1.3. Saluda al cliente con palabras amables.
2.1.2. Apoya al cliente indicandole 2.1.2.1. Verifica la afluencia de personas en las cajas registradoras.
el lugar donde puede dirigirse a 2.1.2.2. Escucha con atención el llamado a los clientes.
realizar su pedido. 2.1.2.3. Realiza un gesto amable hacia el cliente indicandole a que caja
puede trasladarse a solicitar su pedido.
2.1.3.1. Indica al cliente con palabras amables que su visita fue

agradable a las instalaciones.
2.1.3. Agradece al cliente su visita
al restaurante. 2.1.3.2. Sugiere al cliente una nueva visita con palabras motivadoras.
2.1.3.3. Abre la puerta al cliente para que pueda retirarse del
2.1. Proporciona la bienvenida y despedida a

los clientes.
restaurante.
2.2.1.1. Brinda información al cliente respecto a la duda que tenga.

2.2.1.2. Traslada la inquietud del cliente al encargado, en caso sea
2.2.1. Apoya al cliente en dudas
información que no pueda proporcionar.
que tenga respecto al restaurante.
2.2.1.3. Cumple con las indicaciones del encargado en la resolución de
dudas o quejas de los clientes.
2.2.2.1. Verifica el uso de las mesas en horas de movimiento.

2.2.2. Apoya colocando en las 2.2.2.2. Ubica los lugares con menos afluencia de personas y lo indica a
mesas a los clientes en horas de los clientes para su fácil ubicación.
movimiento. 2.2.2.3. Quita las envolturas de los productos dejadas en las mesas
desocupadas para que los clientes puedan sentarse.
2.2.3.1. Escucha atento si hay productos pendientes de entrega a las
equipo y maquinaria del restaurante de acuerdo a los procedimientos establecidos.

mesas de los clientes para hacerselos llegar.
2. Apoya en despedir a los clientes en la puerta del restaurante y los invita a regresar.
2.2.3. Ayuda con el traslado de
2.2.3.2. Verifica si en la mesa indicada hacia falta el producto que debe
productos pendientes a las mesas
entregar.
de los clientes.
Brindar atención y apoyo al cliente interno y externo referente al servicio y limpieza de las instalaciones,
2.2. Brinda ayuda a los clientes que lo solicitan.
2.2.3.3. Entrega en las mesas de los clientes los productos pendientes.
MAPA FUNCIONAL

3.1.1.1. Lava los cuchillos utilizados para picar las legumbres.

3.1.1. Proporciona limpieza a los 3.1.1.2. Lava las cucharas y recipientes utilizados para colocar las
utensilios que se utilizan en la línea legumbres en la línea de producción.
de producción y demás áreas. 3.1.1.3. Limpia los recipientes utilizados para transportar hielo a la
máquina de bebidas.
3.1.2.1. Revisa la limpieza de los recipientes en los que se colocan los

ingredientes.
3.1.2. Verifica la higienización de 3.1.2.2. Revisa la limpieza de los cucharones que se utilizarán en la
los utensilios de la cocina que línea de producción.
tienen contacto con los alimentos.
3.1.2.3. Confirma que las bandejas en las que se colocarán los
alimentos estén limpias.
3.1.3.1. Revisa la limpieza de los cuchillos, cucharas y cucharones

utilizados en la cocina.
3.1.3. Verifica frecuentemente el
3.1.3.2. Revisa la limpieza de las tablas para picar y las bandejas que
estado de limpieza de los utensilios
se utilizan.
de la cocina en general.
3.1.3.3. Revisa la limpieza de los recipientes en los que se colocan los
3.1. Realiza lavado general de los utensilios de cocina.

distintos ingredientes para la preparación de los platillos.
3.2.1.1. Limpia la parrilla o asador utilizado en la cocina.

3.2.1. Realiza la limpieza de los 3.2.1.2. Limpia las distintas cafeteras o percoladoras.
electrodomésticos. 3.2.1.3. Limpia las planchas tostadoras u hornos ubicados en el área de
cocina.
3.2.2.1. Limpia la refrigeradora ubicada en el área de cocina.

3.2.2. Brinda limpieza a los equipos 3.2.2.2. Limpia las distintas cámaras congeladoras.
3. Se encarga del lavado de los utensilios y equipos de cocina.

de cocina. 3.2.2.3. Limpia el fregadero de lavar, el de enjuague y el de
higienización utilizados.
3.2.3.1. Limpia el estractor de olores.

3.2.3. Realiza limpieza de otros
Brindar atención y apoyo al cliente interno y externo referente al servicio y limpieza de las
3.2.3.2. Limpia el retermalaiser y freidora de papas.
equipos que se utilicen en el área
instalaciones, equipo y maquinaria del restaurante de acuerdo a los procedimientos establecidos.

de cocina. 3.2.3.3. Limpia la máquina de hacer hielo y otros equipos indicados por
3.2. Realiza la limpieza general de los

equipos de cocina. el jefe de restaurante.

Cajero 01 de Marzo de 2013
Operaciones Servicio
1 Guatemala

“Garantizar las operaciones del área de caja, efectuando actividades de
recepción, custodio y entrega de dinero en efectivo y vouchers de tarjeta,
logrando la recaudación de ingresos al restaurante”

Procesa el pago de las órdenes realizadas por los

1 5 3 4 17
clientes
Realiza la conciliación de los pagos recibidos con el

2 5 3 2 11
total de las ventas
Comunica a los clientes las especialidades del

3 5 3 3 14
restaurante y sus promociones
Coordina con el personal de servicio la entrega de las

4 5 2 2 9
órdenes solicitadas
Apoya a los miembros de equipo con la entrega de las

5 5 1 2 7
órdenes
Realiza los reportes de caja de acuerdo a los

6 5 2 2 9
procedimientos establecidos
Apoya al encargado con el monitoreo del entorno del

7 5 3 2 11
restaurante

8 0 0 0 0
Procesa el pago Realizar el Número de Reducir en *Clientes
de las órdenes cobro de las órdenes un 5% los internos y
realizadas por los órdenes a los procesadas errores de externos
clientes clientes, según cobro
procedimientos
de caja
establecidos
por el
restaurante
Comunica a los Incrementar Número de Incrementar *Clientes
clientes las las ventas del promociones en un 2% las internos y
especialidades del restaurante a vendidas ventas del externos
restaurante y sus través de sus restaurante
promociones promociones en relación
al mes
anterior
Apoya al Asegurar que Número de Disminuir el *Clientes
encargado con el el restaurante incidentes en 3% de internos y
monitoreo del cumpla con el mes incidentes externos
entorno del estándares de dentro del
restaurante limpieza y restaurante
atención al
cliente
productos
departamentos
de trabajo
a su alrededor
Idiomas No aplica
Operación de equipos: Uso de cajas registradoras y POS
Operación de maquinaria: No aplica
Otros: No aplica
1 Responde a las diferentes inquietudes de los

clientes para satisfacer las necesidades que estos
presenten.
2 Dialoga con los clientes para determinar las
Nivel Orientación al necesidades que tienen respecto a sus problemas
2 servicio y así determinar la solución de los mismos.
3 Expone y explica al cliente de forma clara la
solución al problema planteado.
1 Ayuda a decidir adecuadamente en función de los
objetivos del negocio para resolver los problemas
que afectan al equipo.
Nivel Trabajo en
2 Alienta a los miembros del equipo para estimular
2 equipo el deseo de trabajar en equipo.
3 Da seguimiento a las ideas que se plantean para
que estas puedan llegar a la práctica.
1 Participa en la mejora del desempeño para la
obtención de los resultados esperados.
2 Organiza las actividades a realizar para lograr la

Nivel Orientación a
mejora del desempeño y con ello la obtención de
2 resultados los resultados.
3 Despeja las inquietudes que puedan presentarse
acerca de las actividades que realiza en su
puesto.
1 Establece las disposiciones que le ayudarán a
que el puesto genere los resultados esperados.
2 Ordena todos los hallazgos encontrados en su
Nivel Calidad en el área de trabajo, y que puedan servirle para el
2 trabajo aumento de su desempeño.
3 Jerarquiza todas las actividades designadas para
llevarlas a cabo para lograr el cumplimiento
esperado.
1 Prepara el material que necesita para
desempeñar sus labores.
2 Examina si cuenta con los todos los materiales

Nivel Planificación de que utilizará para desarrollar las diversas tareas
2 actividades que tiene a cargo.
3 Divide los materiales de acuerdo a la forma en

que le sean fáciles ubicarlos al momento de
desarrollar sus actividades.
Educación Título aprobado a nivel medio
Experiencia laboral Un año de experiencia de carácter
operativo en el área de caja
Económica De Q.10,001 a Q.15,000.00.
Por maquinaria y Tiene a cargo el uso de cajas registradoras
equipo
Por decisiones Parcial, sus decisiones se basan en procedimientos y
experiencias anteriores para la ejecución normal del trabajo
actividades físicas
 Está expuesto a ruidos distractores a su alrededor, debido a la afluencia de
personas, miembros del equipo y maquinaria utilizada en el restaurante.

Cajero 01 de Marzo de 2013
1 Guatemala

“Garantiza las operaciones del área de caja, efectuando actividades de
recepción, custodio y entrega de dinero en efectivo y vouchers de tarjeta,
logrando la recaudación de ingresos al restaurante”.
1. Procesa el pago de las órdenes realizadas por los clientes.
2. Comunica a los clientes las especialidades del restaurante y sus
promociones.
3. Apoya al encargado con el monitoreo del entorno del restaurante.
productos
departamentos
de trabajo
a su alrededor
Idiomas No aplica
Operación de equipos: Uso de cajas registradoras y POS
Otros: No aplica
Educación Título aprobado a nivel medio
Experiencia laboral Un año de experiencia de carácter
operativo en el área de caja
MAPA FUNCIONAL
Puesto: Cajero Hoja: 1/3
Propósito Función Sub- Elemento de competencia

principal principal función Unidad de Competencia
1.1.1. Da la bienvenida al 1.1.1.1. Recibe al cliente en la caja registradora con un saludo.

cliente en la caja 1.1.1.2. Interactua con el cliente dandole la bienvenida.
registradora. 1.1.1.3. Ofrece al cliente los productos en promoción.
1.1.2. Comunica al cliente 1.1.2.1. Ofrece al cliente los productos en promoción.

las promociones 1.1.2.2. Brinda información al cliente de los productos vigentes.
vigentes. 1.1.2.3. Sugiere al cliente productos del menú.
restaurante.
1.1.3.1. Apoya al cliente con brindar información de los productos.
1.1.3. Toma la orden del 1.1.3.2. Despeja las dudas de los clientes respecto a los platillos del menú.
cliente.
1.1. Proporciona a los clientes las

especialidades y promociones del
1.1.3.3. Repite los nombres de los productos solicitados por los clientes para su
confirmación.
1.2.1. Realiza la solicitud 1.2.1.1. Comunica al área de preparación la orden solicitada por el cliente.
del pedido al área de 1.2.1.2. Verifica si la sus compañeros de línea reciben las órdenes.
preparación. 1.2.1.3. Atiende a los nuevos clientes que se encuentran en fila de espera.
1.2.2. Confirma la orden

1.2.2.1. Recibe la orden del área de preparación para la entrega a los clientes.
recaudación de ingresos al restaurante.

con sus compañeros de
despacho para su 1.2.2.2. Apoya a sus compañeros confirmando los productos de la orden solicitada.
entrega. 1.2.2.3. Revisa la correcta envoltura de los productos antes de su entrega.
1.2.3.1. Indica el número de orden que va a entregar en el área de despacho.

1.2.3.2. Confirma que los productos que se entregarán sean los solicitados con el
custodio y entrega de dinero en efectivo y vouchers de tarjeta, logrando la

1.2.3. Comunica al cliente
cliente.
su pedido.
1. Comunica a los clientes las especialidades del restaurante y sus promociones.
Garantizar las operaciones del área de caja, efectuando actividades de recepción,

1.2.3.3. Confirma si el cliente desea algo adicional y agradece la preferencia del
1.2. Entrega al cliente la orden solicitada.

producto.
MAPA FUNCIONAL
Propósito Función Sub- Elemento de competencia

principal principal función Unidad de Competencia
2.1.1. Indica al cliente el 2.1.1.1. Repite al cliente la órden solicitada.

monto total que debe 2.1.1.2. Verifica en la caja registradora el monto total a cobrar al cliente.
pagar. 2.1.1.3. Proporciona al cliente la cantidad exacta que debe pagar.
2.1.2. Recibe el dinero 2.1.2.1. Cuenta el dinero proporcionado por el cliente.

proporcionado por el 2.1.2.2. Revisa la autenticidad de los billetes.
cliente. 2.1.2.3. Realiza el cobro de la orden en la caja registradora.
2.1.3.1. Verifica en la caja registradora la cantidad que debe dar de cambio al

2.1.3. Entrega el cambio cliente.
al cliente. 2.1.3.2. Realiza el conteo del cambio que debe proporcionar al cliente.
2.1. Procesa el pago de las órdenes

de los clientes realizadas en efectivo.
2.1.3.3. Indica al cliente el monto del cambio y proporciona los billetes y monedas.
2.2.1.1. Solicita identificación al cliente y verifica que la tarjeta pertenezca a la

2.2.1. Opera los pagos persona que solicita la orden.
al restaurante.
realizados con tarjeta de
débito. 2.2.1.2. Pasa la tarjeta en el POS e introduce los dígitos de la tarjeta.
2.2.1.3. Imprime el voucher y lo entrega al cliente.
2.2.2.1. Revisa que la tarjeta pertenezca a la persona que solicita la orden.

2.2.2. Opera los pagos
realizados con tarjeta de 2.2.2.2. Pasa la tarjeta en el POS e introduce los últimos tres dígitos de la misma.
crédito.
2.2.2.3. Proporciona el voucher emitido al cliente.
2. Procesa el pago de las órdenes realizadas por los clientes.

2.2.3.1.Verifica la causa por la cual no se emita el voucher de las tarjetas en el
2.2.3. Atiende los POS.
distintos problemas que
2.2.3.2. Indica al jefe de restaurante los problemas de duplicidad de cobro en las
se den con los pagos de
y entrega de dinero en efectivo y vouchers de tarjeta, logrando la recaudación de ingresos

tarjetas.
Garantizar las operaciones del área de caja, efectuando actividades de recepción, custodio
los clientes.
2.2. Procesa el pago de las órdenes de los

clientes realizadas por medio electrónico.
2.2.3.3. Indica al cliente los problemas con su tarjeta.
MAPA FUNCIONAL

3.1.1.1. Verifica si el piso de los salones se encuentra limpio.

3.1.1. Apoya con la revisión de la 3.1.1.2. Revisa si en las mesas de los salone se encuentran bandejas
limpieza de los salones en el sucias.
restaurante. 3.1.1.3. Indica al encargado sus observaciones de la limpieza de los
salones.
3.1.2.1. Verifica la limpieza

p de la máquina de bebidas.
3.1.2. Revisa si existen derrames
líquidos.
de liquidos en el restaurante.
3.1.2.3. Verifica si los tapetes antideslizantes se encuentran colocados.
3.1.3.1. Verifica si el mobiliario del restaurante se encuentra ordenado.

3.1.3. Revisa el orden del interior 3.1.3.2. Verifica si los clientes cuentan con mesas limpias.
del restaurante. 3.1.3.3. Realiza indicaciones del orden y limpieza del restaurante al
3.1. Apoya al encargado de restaurante

con el monitoreo de la limpieza del
restaurante.
encargado cuando se las soliciten.
3.2.1.1. Resuelve dudas en cuanto a los números de pedidos se refiere.

3.2.1.2. Atiende las observaciones de los productos mal cobrados según
3.2.1. Apoya con la verificación de
observaciones del cliente.
los pedidos de los clientes.
3.2.1.3. Traslada los inconvenientes de productos mal cobrados al
encargado de restaurante para su resolución.
3.2.2.1. Da a conocer a los clientes los ingredientes del menú cuando lo

soliciten.
3.2.2. Ayuda al cliente con dudas
3.2.2.2. Explica la preparación de los distintos ingredientes cuando el
respecto a los ingredientes de los
cliente lo solicite.
platillos.
3.2.2.3. Proporciona la explicación debida de cada platillo cuando el
cliente tenga duda de ellos.
3. Apoya al encargado con el monitoreo del entorno del restaurante.

3.2.3.1. Ayuda con el anuncio de los pedidos a sus compañeros de
trabajo.
3.2.3. Apoya con la entrega de los 3.2.3.2. Ayuda con la entrega de los pedidos a los clientes en horas de
productos. mayor movimiento.
3.2.3.3. Ayuda con el traslado de pedidos a las mesas de familias y de
Garantizar las operaciones del área de caja, efectuando actividades de recepción, custodio y entrega
de dinero en efectivo y vouchers de tarjeta, logrando la recaudación de ingresos al restaurante.
3.2. Apoya al encargado de restaurante con los
inconvenientes que manifiesten los clientes.
tercera edad.

Asistente de Restaurante 01 de Marzo de 2013
1 Guatemala
Jefe de Restaurante Colaborador I
Colaborador II

“Asiste al encargado de turno en todas las actividades relacionadas al
restaurante, de acuerdo a los lineamientos establecidos la organización para
alcanzar un nivel de desarrollo óptimo en el negocio.”

Interactúa como canal de comunicación entre el

1 encargado y los colaboradores para brindar 4 3 2 10
información relacionada al restaurante
Realiza el detalle del ingreso de los colaboradores al
restaurante para verificar el porcentaje de puntualidad
2 5 3 2 11
en la hora de entrada de los mismos
Implementa las indicaciones del encargado para

3 apoyar en el desarrollo de las actividades del 5 4 3 17
restaurante
4 Capacita al personal de nuevo ingreso del restaurante 4 4 3 16
Verifica que las órdenes de los clientes se entreguen
5 en el tiempo establecido y con base a estándares de 5 3 4 17
calidad
Recibe pedidos de materiales e insumos del
6 4 3 2 10
restaurante
Supervisa que la limpieza del restaurante se realicen
7 5 3 3 14
de acuerdo a procedimientos establecidos
8 0 0 0 0
Implementa las Asegurar que Nota Obtener una *Clientes
indicaciones del el desempeño obtenida en nota de 95 internos y
encargado para operativo del la evaluación puntos en la externos
apoyar en el restaurante se de procesos evaluación de
desarrollo de las desarrolle de operativos procesos
actividades del acuerdo a los del operativos
restaurante procedimientos restaurante
establecidos
Capacita al Garantizar la Nota Obtener una *Clientes
personal de nuevo capacitación obtenida en nota mínima internos y
ingreso del efectiva en los las de 80 puntos externos
restaurante procesos evaluaciones en las
operativos del de procesos evaluaciones
restaurante operativos realizadas
según del personal
procedimientos de nuevo
establecidos ingreso
Verifica que las Lograr la Número de Cada orden *Clientes

órdenes de los satisfacción órdenes procesada se internos y
clientes se del cliente, atendidas elabore en externos
entreguen en el entregando los 2.3 minutos
tiempo establecido productos en como máximo
y con base a el tiempo (tiempo
estándares de establecido y estándar),
calidad estándares de cumpliendo
calidad con los
reduciendo la estándares
insatisfacción de calidad del
del mismo producto
1 Nivel estratégico Conocimiento de la filosofía
organizacional, metodologías de
aprendizaje
2 Conocimiento de los clientes de Consumidores finales, compañeros de
la organización equipo, servicio al cliente interno
3 Conocer los productos de la Elaboración de los productos, orientación

organización a miembros de equipo
4 Conocer a las personas y áreas Autoridades superiores, jefes y Gerentes
que conforman la organización de departamentos
5 Tendencias, prácticas y Técnicas de trabajo en equipo,
enfoques que lo ayuden a metodologías de enseñanza
puesto de trabajo
6 Conocimiento del entorno en el Restaurantes de comida rápida,
que se desenvuelve indicadores de rendimiento, fortalezas y
debilidades de los miembros de equipo
7 Conocimiento de las leyes y Reglamento interno de trabajo, políticas y
reglamentos de trabajo del procedimientos de la organización
ambiente en el que se
desenvuelve
Programas informáticos: Microsoft office, correo electrónico
Idiomas Español
Operación de equipos: Computadora desktop, laptop, escáner
y pantallas dactilares
Operación de maquinaria: Uso de líneas de producción, burletes
y refrigeradoras industriales
Otros: No aplica
1 Supervisa la calidad de servicio para corroborar la
satisfacción del cliente.
2 Propone incentivos que propicien el aumento de
Nivel Orientación al desempeño del personal para brindar un mejor
3 servicio servicio al cliente.
3 Identifica alternativas de solución para los
1 Responde las preguntas, según políticas

establecidas relacionadas con el negocio, para
mejorar el trabajo en equipo.
Nivel Trabajo en 2 Supervisa los procesos que aplican los equipos de
trabajo para medir los resultados.
3 equipo
Evalúa la puesta en práctica de las propuestas de
3 los miembros del equipo para corroborar su
utilidad.
Nivel Orientación a 1 Apoya los objetivos estratégicos, para la

3 resultados implementación de los cambios necesarios.
2 Supervisa los resultados de actividad realizada
para buscarle una solución viable.
Nivel Orientación a 3 Identifica las acciones que no alcancen los
3 resultados resultados esperados, para enfocarse en la
1 Elabora informes con información recabada en los
puestos, que sirvan de base para la formulación
de soluciones prácticas.
Nivel Calidad en el 2 Aplica los estándares de calidad en el trabajo
designados por el restaurante, para el
3 trabajo
mejoramiento de los puestos.
3 Identifica las actividades que interfieren en la
calidad del trabajo, para presentar propuestas de
solución a las mismas.
1 Despeja las distintas dudas que puedan
presentarse en los colaboradores con respecto a
Nivel Planificación de las actividades a realizarse.
2 Elabora informes de los procesos realizados en
3 actividades
su área y los traslada a su jefe inmediato.
3 Apoya al jefe inmediato en distintas actividades
con el fin de cumplir con el propósito del área.
 De gestión
1 Detalla las actividades que debe realizar cada
miembro de equipo que tiene a su cargo para
llevar un control de las actividades que deben
Nivel Administración realizar.
3 de personas 2 Analiza si los miembros de equipo necesitan
ayuda en la realización de sus actividades para
poder brindárselas.
3 Determina los diversos problemas que pueden
desarrollarse en cada uno de las actividades para
poder prever soluciones.
1 Dialoga y escucha a sus subalternos para
determinar si tienen las herramientas necesarias
para llevar a cabo sus actividades.
2 Analiza las posibles causas de los problemas que
Nivel se presentan para verificar si es necesaria la
Coaching impartición de capacitaciones.
3
3 Supervisa detenidamente la impartición de las
diferentes actividades asignadas a los
colaboradores y determina sus deficiencias para
poder proveer herramientas y soluciones a las
mismas.
1 Identifica el tipo de liderazgo aplicado en las áreas
y evalúa las necesidades que se presentan.
2 Apoya en las técnicas utilizadas para el desarrollo

Nivel
Liderazgo de los colaboradores en sus puestos de trabajo.
3
3 Analiza las estrategias establecidas para
presentarlas al equipo y lograr una actitud de
compromiso y lealtad en las personas.
1 Recopila información necesaria previo a la toma

de decisiones
Nivel Toma de 2 Organiza la información obtenida para la toma de

3 decisiones decisiones
3 Presenta la información a los superiores para la

toma de decisiones

Educación 3º. Año aprobado de Licenciatura de
Administración de Empresas
Experiencia laboral Un año de experiencia demostrando el
impacto que ha tenido desempeñando
un puesto similar, así como, los
objetivos alcanzados en las actividades
que ha llevado acabo
Económica De Q.10,001 a de Q.25,000.00
Por maquinaria y Tiene a cargo el uso de computadora portátil, escáner,
equipo refrigeradoras industriales, pantallas dactilares y burletes
que se encuentran en el restaurante y utilicen el personal
que tiene a cargo
Por supervisión Es el responsable de supervisión de la realización de las
actividades asignadas al Colaborador I y II
 Está expuesto a ruidos distractores a su alrededor, debido a la afluencia de
personas, miembros del equipo y maquinaria utilizada en el restaurante.

Asistente de Restaurante 01 de Marzo de 2013
1 Guatemala
Jefe de Restaurante Colaborador I
Colaborador II

“Asiste al encargado de turno en todas las actividades relacionadas al
restaurante, de acuerdo a los lineamientos establecidos la organización para
alcanzar un nivel de desarrollo óptimo en el negocio.”
1. Implementa las indicaciones del encargado para apoyar en el desarrollo
de las actividades del restaurante.
2. Capacita al personal de nuevo ingreso del restaurante.
3. Verifica que las órdenes de los clientes se entreguen en el tiempo
establecido y con base a estándares de calidad.
organizacional, metodologías de
aprendizaje

organización a miembros de equipo
enfoques que lo ayuden a metodologías de enseñanza
puesto de trabajo
desenvuelve
Programas informáticos: Microsoft office, correo electrónico
Idiomas Español
Operación de equipos: Computadora desktop, laptop, escáner
y pantallas dactilares
Otros: No aplica

Experiencia laboral Un año de experiencia demostrando el
MAPA FUNCIONAL
Puesto: Asistente de Restaurante Hoja: 1/3
Propósito Función
principal principal
1.1.1. Asegura que los platillos 1.1.1.1. Supervisa la preparación de los platillos del menú.
sean constantemente preparados y 1.1.1.2. Realiza correcciones cuando se incurra en errores en la prepación de los
servidos de acuerdo con las platillos.
recetas.
1.1.1.3. Controla constamente la preparación de las distintas recetas del menú.
1.1.2.1. Examina la limpieza del exterior e interior del restaurante.

1.1.2. Supervisa la limpieza de las 1.1.2.2. Examina la limpieza del mobiliario y equipo del restaurante.
distintas áreas del restaurante. 1.1.2.3. Examina la limpieza de la maquinaria utilizada en el área de cocina y que
tienen contacto con los alimentos.
1.1.3.1. Verifica la existencia de las diferentes materias primas.

1.1.3. Realiza pedido de productos
1.1.3.2. Concluye si existe o no en inventario materia prima disponible para finalizar
en ausencia del encargado de
los diferentes turnos.
turno.
1.1. Apoya al encargado de turno con la

coordinación de las distintas actividades
del restaurante.
1.1.3.3. Solicita pedido de producto cuando sea oportuno.
1.2.1.1. Analiza si se contará con el número de colaboradores necesarios en cada

turno de trabajo.
1.2.1. Verifica el despliegue de
restaurante.
1.2.1.2. Detecta los factores negativos que pueden afectar en el proceso si no se
en el negocio.
puestos de trabajo en la línea de
cuenta con el número adecuado de colaboradores.
producción.
1.2.1.3. Realiza propuestas para solucionar las posibles debilidades de personal en
la línea de producción.
1.2.2.1. Mantiene orden y disciplina de los colaboradores en el restaurante.

1.2.2. Apoya al encargado de turno 1.2.2.2. Fomenta en los colaboradores la participación en actividades que
en la gestión del desarrollo de las involucren como trabajo en equipo.
actividades. 1.2.2.3. Apoya al encargado de turno a promover la interacción de los
colaboradores en las actividades del restaurante.
1.2.3.1. Atiende los problemas de los clientes en ausencia del encargado de turno.
1.2.3. Resuelve los problemas 1.2.3.2. Despeja las inquietudes de los clientes que soliciten hablar con el
ocasionados en las distintas áreas encargado de turno.
los lineamientos establecidos la organización para alcanzar un nivel de desarrollo óptimo

en ausencia del encargado de
Asiste al encargado de turno en todas las actividades relacionadas al restaurante, de acuerdo a

1. Implementa las indicaciones del encargado para apoyar en el desarrollo de las actividades del
turno. 1.2.3.3. Indica a los colaboradores que hacer, cómo, cuándo y por qué en la
1.2. Coordina las labores de los colaboradores para

que el restaurante cuente con el personal necesario
en las distintas áreas.
realización de sus actividades.
MAPA FUNCIONAL
Propósito Función
principal principal
2.1.1.1. Brinda la ayuda solicitada por lo colaboradores en el desarrollo de sus
2.1.1. Aplica técnicas que actividades.
promuevan el interés del 2.1.1.2. Despeja dudas de los colaboradores para involucrarlos en las distintas
colaborador hacia los objetivos del actividades.
puesto de trabajo. 2.1.1.3. Respalda las indicaciones dadas por el encargado de turno para despertar
el interés de los colaboradores.
2.1.2.1. Aplica técnicas que orienten al desarrollo de las habilidades expresivas y

2.1.2. Motiva al colaborador en el comunicativas en los colaboradores
desarrollo de las actividades 2.1.2.2. Promueve la colaboración y el trabajo en equipo.
asignadas. 2.1.2.3. Comprende el contenido de las distintas funciones para motivar al
colaborador
2.1.3.1. Propone actividades de convivencia entre colaboradores.

2.1.3. Establece un clima relacional 2.1.3.2. Apoya con indicaciones para reafirmar los conocimientos de los 2.1.3.2.
que propicie confianza y seguridad colaboradores.
en los colaboradores. 2.1.3.3. Expresa experiencias propias que sirvan de ejemplo para los
2.1. Imparte la inducción específica al puesto de

trabajo.
colaboradores.
2.2.1.1. Ayuda al colaborador a preparar las herramientas que utilizará para llevar a
2.2.1. Apoya al colaborador en el cabo sus funciones.
uso de los métodos en la 2.2.1.2. Da indicaciones para que el colaborador cuente con todas las herramientas
realización de sus funciones. necesarias antes de iniciar sus labores.
2.2.1.3. Verifica los medios para detectar los posibles problemas que puede tener
el colaborador.
2.2.2.1. Asesora sobre el uso de las herramientas que se utilizan en el restaurante,
para que en su ausencia puedan ser utilizadas.
2.2.2. Asesora al colaborador en el 2.2.2.2.Apoya en la resolución de problemas técnicos básicos relacionados con los
2. Capacita al personal de nuevo ingreso del restaurante.

uso de herramientas tecnológicas. instrumentos tecnológicos.
2.2.2.3. Investiga sobre las herramientas que se utilizan en las diversas áreas para
indicarle a los colaboradores.
2.2.3.1. Colabora en la gestión de las distintas funciones de los colaborados,

2.2.3. Brinda información en el uso utilizando herramientas tecnológicas.
de los instrumentos informáticos 2.2.3.2. Informa al colaborador de las distintas tecnologías actuales que pueda
que faciliten la realización de sus utilizar para llevar a cabo sus funciones.
Asiste al encargado de turno en todas las actividades relacionadas al restaurante, de acuerdo a los
lineamientos establecidos la organización para alcanzar un nivel de desarrollo óptimo en el negocio.
funciones. 2.2.3.3. Investiga sobre los diferentes instrumentos informáticos que el colaborador
2.2. Asesora al colaborador en el uso de los recursos

asignados al puesto de trabajo.
puede utilizar para su proceso de formación.
MAPA FUNCIONAL

principal principal
3.1.1.1. Anota el tiempo desde que el cliente confirma la orden al cajero.

3.1.1. Mide el tiempo en el que se 3.1.1.2. Verifica el tiempo que lleva que en el área de cocina reciban la orden.
le toma al cliente la orden.
3.1.1.3. Revisa el tiempo que se toma para que el colaborador de inicio a la orden.
3.1.2.1. Verifica el tiempo que se lleva colocar los distintos ingredientes de los
platillos.
3.1.2. Examina los tiempos que
3.1.2.2. Revisa el tiempo que tarda en llegar a envoltura y empaque.
toma preparar la orden del cliente.
3.1.2.3. Supervisa el tiempo que tarda en anunciarse el número de la orden en el
mostrador.
3.1.3.1. Examina los tiempos que llevo desde tomar la orden, prepararla y
3.1.3. Determina si la orden se entregarla.
entrega en tiempo mínimo
3.1.3.2. Determina si se empleo mayor tiempo del autorizado por la organización.
establecido por la organización.
3.1. Realiza las distintas gestiones para

que el productos se entregue en tiempo
establecido.
3.1.3.3. Emite análisis de problemática detectada en caso la hubiera.
3.2.1.1. Revisa la fecha de vencimiento de los ingredientes.

3.2.1. Verifica el estado de los 3.2.1.2. Revisa el estado de los distintos ingredientes al momento de preparlos.
ingredientes.
3.2.1.3. Realiza supervisiones periódicas al estado en que se encuentran los
base a estándares de calidad.
desarrollo óptimo en el negocio.

ingredientes.
3.2.2. Supervisa la preparación de 3.2.2.1. Supervisa la forma en que se cortan las legumbres.
los platillos antes de ser servidos a 3.2.2.2. Verifica la forma en que se preparan las carnes.
los clientes. 3.2.2.3. Controla la preparación del producto final.
3.2.3.1. Revisa que el platillo se haya preparado con los ingredientes de la receta.
3.2.3. Examina el producto final
acuerdo a los lineamientos establecidos la organización para alcanzar un nivel de

antes de llegar a las manos de los 3.2.3.2. Verifica que el producto final contenga el peso exacto indicado en la receta.
Asiste al encargado de turno en todas las actividades relacionadas al restaurante, de

3. Verifica que las órdenes de los clientes se entreguen en el tiempo establecido y con
clientes.
3.2. Supervisa los estándares de calidad

de la preparación de los platillos.
3.2.3.3. Determina si el platillo contiene un sabor agradable al paladar.

Jefe de Turno 01 de Marzo de 2013
1 Guatemala
Jefe de Restaurante Colaborador III
Asistente de Restaurante

“Coordina la incorporación de los colaboradores en los procesos de cocina y
servicio de acuerdo a los procedimientos establecidos por la organización, para
aumentar la calidad de su desempeño en las distintas actividades del
restaurante.”

Evalúa sistemáticamente la preparación de los

productos y nivel de servicio de los colaboradores para
1 identificar el cumplimiento de los objetivos propuestos 5 4 4 21
en el restaurante
Realiza revisiones preventivas a las áreas del

2 restaurante para evitar incidentes y accidentes dentro 5 3 3 14
del mismo
Supervisa el desarrollo de las actividades asignadas a
3 5 3 4 17
los colaboradores para controlar su cumplimiento
Apoya logísticamente al Jefe de Restaurante,
4 solicitando los insumos y recursos que utilizará el 4 4 4 20
personal para desarrollo de sus actividades
Realiza cortes de caja y conciliación a los cajeros del
5 5 3 3 14
restaurante
Resuelve inconformidades de los clientes internos y
6 4 3 3 13
externos expuestas en su turno
Elabora informes de acuerdo a procedimientos
7 establecidos por la organización de incidentes, 4 3 3 13
accidentes y quejas ocurridos en su turno
8 0 0 0 0
Evalúa Lograr la Número de Reducir en un *Clientes
sistemáticamente satisfacción de quejas 5% las quejas internos
la preparación de los clientes, de los clientes, y
los productos y brindando un relacionados externos
nivel de servicio producto de con la
de los calidad y preparación de
colaboradores servicio los productos y
para identificar el amigable, del servicio
cumplimiento de evitando quejas brindado en el
los objetivos de los mismo restaurante
propuestos en el
restaurante
Apoya Garantizar que Número de Lograr que el *Clientes

logísticamente al el personal pedidos de personal internos
Jefe de cuente con los insumos y cuente con el y
Restaurante, insumos y recursos 95% de externos
solicitando los recursos para realizados insumos y
insumos y el desarrollo de recursos que
recursos que sus actividades utilizará en el
utilizará el según desarrollo de
personal para procedimientos sus actividades
desarrollo de sus establecidos
actividades
Supervisa el Detectar los No. De Lograr que el *Clientes

desarrollo de las factores que colaboradores 95% de los internos
actividades impiden el que presentan colaboradores y
asignadas a los desarrollo de problemas desarrollen sus externo
colaboradores las actividades con el actividades de
para controlar su asignadas a los desarrollo de acuerdo a
cumplimiento colaboradores las procedimientos
actividades establecidos
organizacional
organización a miembros de equipo, adquisición de
competencias
enfoques que lo ayuden a metodologías de enseñanza,
desarrollar las funciones en su procedimientos establecidos por la
puesto de trabajo organización
desenvuelve
Programas informáticos: Microsoft office, correo electrónico,
internet, base de datos
Idiomas Español
Operación de equipos: Computadora desktop, laptop, escáner,
pantallas dactilares
Otros: No aplica
1 Supervisa la calidad de servicio para corroborar la
satisfacción del cliente.
2 Propone incentivos que propicien el aumento de
desempeño del personal para brindar un mejor
servicio al cliente.
3 servicio 3 Identifica alternativas de solución para los
1 Responde las preguntas, según políticas
establecidas relacionadas con el negocio, para
mejorar el trabajo en equipo.
Nivel
Trabajo en equipo 2 Supervisa los procesos que aplican los equipos de
3 trabajo para medir los resultados.
3 Evalúa la puesta en práctica de las propuestas de
los miembros del equipo para corroborar su
utilidad.
1 Apoya los objetivos estratégicos, para la
implementación de los cambios necesarios.
Nivel Orientación a 2 Supervisa los resultados de actividad realizada
para buscarle una solución viable.
3 resultados
3 Identifica las acciones que no alcancen los
resultados esperados, para enfocarse en la
1 Elabora informes con información recabada en los
Nivel Calidad en el
puestos, que sirvan de base para la formulación de
3 trabajo soluciones prácticas.
2 Aplica los estándares de calidad en el trabajo
designados por el restaurante, para el
mejoramiento de los puestos.
Nivel Calidad en el 3 Identifica las actividades que interfieren en la
3 trabajo calidad del trabajo, para presentar propuestas de
solución a las mismas.
1 Despeja las distintas dudas que puedan
presentarse en los colaboradores con respecto a
las actividades a realizarse.
Nivel Planificación de
3 actividades 2 Elabora informes de los procesos realizados en su
área y los traslada a su jefe inmediato.
3 Apoya al jefe inmediato en distintas actividades con
el fin de cumplir con el propósito del área.
 De gestión
Detalla las actividades que debe realizar cada
1 miembro de equipo que tiene a su cargo para
llevar un control de las actividades que deben
realizar.
Nivel Administración Analiza si los miembros de equipo necesitan ayuda
3 de personas 2 en la realización de sus actividades para poder
brindárselas.
Determina los diversos problemas que pueden
3 desarrollarse en cada uno de las actividades para
poder prever soluciones.
Dialoga y escucha a sus subalternos para
1 determinar si tienen las herramientas necesarias
para llevar a cabo sus actividades.
Analiza las posibles causas de los problemas que
2 se presentan para verificar si es necesaria la
Nivel Coaching impartición de capacitaciones.
3 Supervisa detenidamente la impartición de las
diferentes actividades asignadas a los
3 colaboradores y determina sus deficiencias para
poder proveer herramientas y soluciones a las
mismas.
1 Identifica el tipo de liderazgo aplicado en las áreas
y evalúa las necesidades que se presentan.
Nivel 2 Apoya en las técnicas utilizadas para el desarrollo
Liderazgo de los colaboradores en sus puestos de trabajo.
3
Analiza las estrategias establecidas para
3 presentarlas al equipo y lograr una actitud de
compromiso y lealtad en las personas.
1 Recopila información necesaria previo a la toma de
decisiones
Nivel Toma de
2 Organiza la información obtenida para la toma de
3 decisiones decisiones
3 Presenta la información a los superiores para la
toma de decisiones

Experiencia laboral Dos año de experiencia demostrando el

Económica De Q.10,001 a de Q.25,000.00
que tiene a cargo
Por supervisión Es el responsable de la supervisión de las actividades
asignadas al Colaborador III y Asistente de Restaurante
restaurante.

Jefe de Turno 01 de Marzo de 2013
1 Guatemala
Jefe de Restaurante Colaborador III

“Coordina la incorporación de los colaboradores en los procesos de cocina y
servicio de acuerdo a los procedimientos establecidos por la organización, para
aumentar la calidad de su desempeño en las distintas actividades del
restaurante.”
1. Evalúa sistemáticamente la preparación de los productos y nivel de
servicio de los colaboradores para identificar el cumplimiento de los
objetivos propuestos en el restaurante.
2. Supervisa el desarrollo de las actividades asignadas a los colaboradores
para controlar su cumplimiento.
3. Apoya logísticamente al Jefe de Restaurante, solicitando los insumos y
recursos que utilizará el personal para desarrollo de sus actividades.
organizacional
competencias
enfoques que lo ayuden a metodologías de enseñanza,
desarrollar las funciones en su procedimientos establecidos por la
puesto de trabajo organización
desenvuelve
Idiomas Español
Otros: No aplica

Experiencia laboral Dos año de experiencia demostrando
el impacto que ha tenido
desempeñando un puesto similar, así
como, los objetivos alcanzados en las
actividades que ha llevado acabo
MAPA FUNCIONAL
Puesto: Jefe de Turno Hoja: 1/3
principal Función Sub-función Unidad de Competencia Elemento de competencia
principal
1.1.1.1. Establece fechas de entrega de las tareas asignadas.

1.1.1. Delega responsabilidades y
monitorea la ejecución eficiente de 1.1.1.2. Sensibiliza a los colaboradores para despertar su interés en la realización
las tareas asignadas a los de las tareas.
colaboradores. 1.1.1.3. Brinda con anticipación la información sobre las tareas que asignará para
la resolución de dudas.
1.1.2.1. Planifica con antelación el despliegue de turnos para prevenir

1.1.2. Formula estrategias de inconvenientes.
enseñanza y aprendizaje para el 1.1.2.2. Analiza las actitudes de los equipos de trabajo para considerarlas en el
desarrollo satisfactorio de las desarrollo de las actividades.
actividades de los colaboradores. 1.1.2.3. Investiga los posibles problemas que puedan tener los colaboradores al
realizar las distintas funciones de su puesto de trabajo.
1.1.3.1. Identifica las necesidades de formación de los colaboradores y trata de

cubrirlas en el desarrollo de las distintas actividades.
1.1.3. Planifica las actividades a
1.1.3.2. Establece los objetivos a alcanzar en el turno en que se encuentra.
desarrollar en el restaurante.
1.1.3.3. Determina los recursos a utilizar para el desarrollo de las actividades del
1.1. Dirige y verifica el trabajo desarrollado por los

colaboradores.
restaurante.
1.2.1.1. Identifica carácterísticas de comunicación comunes entre los

colaboradores.
1.2.1. Investiga sobre técnicas
1.2.1.2. Investiga técnicas de comunicación que se adecuan a las necesidades
actividades del restaurante.

actuales de comunicación efectiva.
identificadas.
1.2.1.3. Valida las técnicas de comunicación que aplicará en el restaurante.
1.2.2. Define las estrategias de 1.2.2.1. Establece los objetivos de las estrategias de comunicación que utilizará.
comunicación que utilizará con los 1.2.2.2. Define las acciones inmediatas que deberá llevar a cabo para mejorar la
colaboradores. comunicación entre los colaboradores.
identificar el cumplimiento de los objetivos propuestos en el restaurante.

1.2.2.3. Valida las estrategias de comunicación que aplicará.
1.2.3.1. Establece los métodos de evaluación del alcance de las estrategias de

1.2.3. Realiza evaluaciones sobre comunicación.
la efectividad de sus estrategias de
comunicación para establecer 1.2.3.2. Define los indicadores de evaluación de la efectividad de la comunicación.
Coordinar la incorporación de los colaboradores en los procesos de cocina y servicio de acuerdo a los
1. Evalúa sistemáticamente la preparación de los productos y nivel de servicio de los colaboradores para
mejoras. 1.2.3.3. Realiza evaluaciones a los colaboradores para validar la estrategia de
procedimientos establecidos por la organización, para aumentar la calidad de su desempeño en las distintas
1.2. Establece vías de comunicación para la
transmisión de conocimientos entre
colaboradores.
comunicación.
MAPA FUNCIONAL
Propósito Función
principal principal
2.1.1.1. Establece los objetivos que se desean alcanzar.
2.1.1. Establece las medidas para
2.1.1.2. Realiza indicaciones al personal según sean necesarias.
supervisar las actividades.
2.1.1.3. Controla el cumplimiento de las actividades.
2.1.2. Realiza indicaciones a los 2.1.2.1. Verifica la realización de las actividades de los colaboradores.
colaboradores para desarrollar con 2.1.2.2. Realiza correcciones pertinentes según sean necesarias.
éxito sus labores. 2.1.2.3. Apoya a los colaboradores indicandoles según su experiencia previa.
2.1.3.1. Establece los objetivos a alcanzar con el evento.

2.1.3.Planifica los distintos eventos 2.1.3.2. Da a conocer los eventos a los colaboradores para que se encuentren
y los da a conocer al personal. informados.
2.1. Dirige y verifica el trabajo

desarrollado por los colaboradores.
2.1.3.3. Verifica el cumplimiento de los objetivos.
2.2.1.1. Elabora estadísticas de los resultados obtenidos.

2.2.1. Aplica y da seguimiento a 2.2.1.2. Controla los promedios obtenidos a nivel de equipos de trabajo en los
los de indicadores de desempeño. proyectos.
2.2.1.3. Registra los mejores promedios que se reportan en los colaboradores.
controlar su cumplimiento.
2.2.2.1. Guía los procesos de aprendizaje mediante explicaciones a los
2.2.2. Observa el trabajo de los
colaboradores.
colaboradores y actua como
2.2.2.2. Soluciona dudas con respecto a actividades.
dinamizador y asesor del mismo.
2.2.2.3. Explica las instrucciones sobre las actividades o eventos especiales.
2.2.3.1. Mantiene un trato cordial y respetuoso con los colaboradores para
calidad de su desempeño en las distintas actividades del restaurante.

2.2.3. Promueve la participación contribuir a un ambiente agradable.
de los colaboradores o puntos de
2. 2. Supervisa el desarrollo de las actividades asignadas a los colaboradores para

2.2.3.2. Utiliza lenguaje técnico para potenciar el aprendizaje de los colaboradores.
de acuerdo a los procedimientos establecidos por la organización, para aumentar la

vista respecto a las actividades.
Coordinar la incorporación de los colaboradores en los procesos de cocina y servicio

2.2. Atiende las inquietudes de los
colaboradores respecto a las labores
asignadas.
2.2.3.3. Realiza reuniones periódicas para interactuar con los colaboradores.
MAPA FUNCIONAL

principal principal
3.1.1.1. Revisa los inventarios que se tienen a la fecha en que se desea realizar el
pedido.
3.1.1. Examina el plan de compras.
3.1.1.2. Verifica el histórico de compras de insumos.
3.1.1.3. Evalúa la demanda de productos de acuerdo a la temporada.
3.1.2.1. Verifica los productos que se encuentran en inventario.

3.1.2. Evalua el estado en el que
3.1.2.2. Examina la fecha de vencimiento.
se encuentra el inventario
existente. 3.1.2.3. Clasifica los productos por fecha de vencimiento más próxima para su
utilización.
3.1.3.1. Verifica los insumos que se necesita para la elaboración de los platillos del
menú.
3.1.3. Genera la solicitud de 3.1.3.2. Establece que insumos debe solicitarse tomando en consideración los
insumos. inventarios.
3.1.3.3. Realiza pedido de insumos al departamento de logística, considerando el
3.1.Coordina la solicitud de insumos a

utilizarse en el proceso productivo.
nivel de inventario y la demanda de los productos.
3.2.1.1. Revisa si se necesita algún utensilio de cocina para la elaboración de

3.2.1. Examina los recursos que el productos del menú.
personal necesita para el
3.2.1.2. Verifica el inventario de productos de limpieza.
desarrollo de sus actividades.
3.2.1.3. Examina si el personal a cargo tiene sus uniformes completos.
3.2.2.1. Verifica el uso que los colaboradores le dan a los utensilios de cocina.
personal para desarrollo de sus actividades.

3.2.2. Evalua el uso de los 3.2.2.2. Verifica el histórico de compras de productos de limpieza versus
recursos. existencias.
desempeño en las distintas actividades del restaurante.

3.2.2.3. Revisa la fecha anterior de solicitud de uniformes del personal a
departamento encargado.
3.2.3.1. Solicita al departamento de logística los utensilios de cocina que se

necesitan en el restaurante.
3.2.3. Genera la solicitud de
a los procedimientos establecidos por la organización, para aumentar la calidad de su

3.2.3.2. Realiza el pedido de productos de limpieza aprobados según políticas de la
recursos a los departamentos
organización.
encargados.
Coordinar la incorporación de los colaboradores en los procesos de cocina y servicio de acuerdo

3.2.3.3. Realiza pedido de uniformes de los colaboradores que lo necesiten según
3. 3. Apoya logísticamente al Jefe de Restaurante, solicitando los insumos y recursos que utilizará el
3.2. Determina los recursos que el personal
utilizará en la realización de sus actividades.
especificaciones del restaurante.

Jefe de Restaurante 01 de Marzo de 2013
1 Guatemala
Gerente de Área Jefe de Turno

“Coordina, desarrolla y evalúa las actividades operativas y administrativas, por
medio de indicadores internos que permitan medir el cumplimiento de los
objetivos establecidos en el restaurante.”

Estructura métodos de evaluación de desempeño para

1 aplicarlos al personal del restaurante, con el fin de crear 1 4 4 17
calidad en los productos y servicios que se brindan
Desarrolla estrategias que incluyan actividades
motivadoras, colaborativas y aplicativas, para promover
2 1 3 4 13
el desarrollo profesional de los colaboradores
Gestiona el inventario de insumos y materiales del

3 3 3 4 15
restaurante
Brinda retroalimentación a los colaboradores del
4 2 3 4 14
restaurante en relación a su desempeño
5 Gestiona las quejas presentadas por los clientes 4 4 3 16
Planifica reuniones con el personal gerencial para llegar a
6 acuerdos comunes que definan los lineamientos para los 2 4 2 10
procesos que se aplicarán en el restaurante
Establece medidas disciplinarias para aplicarlas en los
7 procedimientos establecidos para asegurar su 1 4 3 13
cumplimiento
Y todas aquellas actividades adicionales asignadas a su
8 0 0 0 0
puesto de trabajo
Estructura Detectar los Número de Que el 90% del *Clientes
métodos de factores que colaboradores personal sea internos y
evaluación de impiden el a los que se evaluado externos
desempeño desarrollo de les aplica la periódicamente
para aplicarlos habilidades y evaluación del
al personal del capacidades desempeño
restaurante, con de los
el fin de crear colaboradores
calidad en los para llevar a
productos y cabo su labor
servicios que se
brindan
Gestiona las Afianzar la Número de Lograr que el *Clientes
quejas confianza de quejas 95% de las internos y
presentadas por los clientes con resueltas quejas externos
los clientes la marca, presentadas
resolviendo las sean resueltas
quejas con en un máximo
prontitud, de 24 horas
siguiendo (procedimiento
procedimientos establecido por
establecidos la organización)
Gestiona el Disminuir el Unidades de Disminuir el 5% *Clientes
inventario de desperdicio de desperdicio de desperdicio internos y
insumos y insumos y de insumos y externo
materiales del materiales del materiales
restaurante restaurante
1 Nivel estratégico Planeación estratégica, desempeño
organizacional, cultura organizacional,
procedimientos establecidos por la
organización
la organización equipo, servicio al cliente interno, manejo
de quejas
competencias
enfoques que lo ayuden a procedimientos establecidos por la
desarrollar las funciones en su organización, coaching, empowerment,
puesto de trabajo
desenvuelve
Idiomas Español
Operación de maquinaria: Uso de líneas de producción, burletes,
freidoras, derretidores de queso,
retermalaiser y refrigeradoras
industriales
Otros: No aplica
1 Formula nuevas propuestas de servicio para

exceder las expectativas del cliente.
Apoya a los encargados de área para proponer
2 nuevas alternativas o flexibilidad en las decisiones
de servicio.
4 servicio
3 Dirige las estrategias de orientación del servicio
para que éstas sean efectivas.
Responde con información basa en datos, con
1 opiniones propias argumentadas, para la
resolución de cualquier conflicto que se presente
Nivel Trabajo en en los equipos de trabajo.
4 equipo 2 Evalúa los resultados obtenidos e informa para que

se puedan crear estrategias.
Procesa las ideas de los miembros y las convierte
3 en propuestas para ser autorizadas y puestas en
marcha.
Organiza los esfuerzos para determinar los
1 objetivos que irán enfocados al alcance de
actividades rentables.
Nivel Orientación a Proyecta planes de capacitación, orientándolos
4 resultados 2 hacia los resultados para la solución de
problemas.
3 Construye métodos de evaluación, para la guiar los
esfuerzos orientándolos a los resultados.
Minimiza los errores que puedan presentarse
Nivel Calidad en el 1 procesos de trabajo para aumentar el desempeño

de los colaboradores y aumentar la calidad de su
4 trabajo trabajo.
Formula procesos de evaluación de la información
2 obtenida para el mejoramiento de los procesos
antes de trasladarlo a autorización.
Nivel Calidad en el Integra la información recabada, para analizarla y
4 trabajo 3 dar una propuesta de solución a los problemas
detectados.
1 Estructura las diferentes técnicas de trabajo que

podrá utilizar al desempeñar sus labores.
Apoya a las diversas jefaturas para la
Nivel Planificación de 2 implementación de herramientas que ayuden a la
mejora continua en la realización de actividades.
4 actividades
Planifica reuniones con el personal para llegar a
3 acuerdos comunes y mejorar cualquier problema
que se tenga a la hora de desarrollar las distintas
actividades.
 De gestión
1 Estructura procedimientos para llevar el control de

las actividades de cada una de las jefaturas.
Nivel
Administración 2 Planifica acciones que deben llevar a cabo las
jefaturas para la mejora de sus actividades.
4 de personas Planifica acciones que deben llevarse a cabo con
3 el personal para lograr una mejor administración
del mismo.
Estructura los procedimientos para poder proveer
1 a los colaboradores las herramientas necesarias
para llevar a cabo su labor.
Nivel Coaching
Planifica acciones que deben llevar a cabo para
4
2 que los colaboradores que pertenecen a las
diversas áreas cuenten de manera anticipada con
las herramientas necesarias.
Planifica reuniones con el personal para poder
escuchar la problemática del restaurante y poder
3 plantear acciones a realizar.
1 Diseña la metodología de liderazgo a desarrollarse
dentro de las diversas áreas del restaurante.
Integra a la organización diferentes teorías en
Nivel 2 materia de liderazgo, que sirvan de guía a los
Liderazgo
4 colaboradores.
Planifica acciones que deben llevarse a cabo para
3 lograr desarrollar en el personal una cultura de
liderazgo.
1 Analiza los diversos cursos de acción para la toma
de decisiones.
Nivel Toma de
2 Formula las conclusiones obtenidas para la toma
4 decisiones decisiones.
3 Idea nuevos mecanismos para mejorar los
procesos de la toma de decisiones

Educación Cierre de Pensum de la Licenciatura
de Administración de Empresas
Experiencia laboral Tres años de experiencia como Jefe de
Restaurante, desarrollando e
implementando metodologías para el
incremento del desempeño de los
miembros de equipo, así como, los
Económica De Q.10,001 a Q.25,000.00
que tiene a cargo
Por decisiones Total, siguiendo las normas y procedimientos establecidos
por la organización
asignadas al Asistente de Restaurante y Jefe de Turno, así
como toda actividad que se lleve a cabo dentro del
restaurante
Esfuerzo mental Máximo, debido a que las funciones que realiza requieren
un alto grado de complejidad en los aspectos de
responsabilidad económica, supervisión y personal a cargo
restaurante.

Jefe de Restaurante 01 de Marzo de 2013
1 Guatemala
Gerente de Área Jefe de Turno

“Coordina, desarrolla y evalúa las actividades operativas y administrativas, por
medio de indicadores internos que permitan medir el cumplimiento de los
objetivos establecidos en el restaurante.”
1. Estructura métodos de evaluación de desempeño para aplicarlos al
personal del restaurante, con el fin de crear calidad en los productos y
servicios que se brindan.
2. Gestiona el inventario de insumos y materiales del restaurante.
3. Gestiona las quejas presentadas por los clientes.
organización
2 Conocimiento de los clientes Consumidores finales, compañeros de
de la organización equipo, servicio al cliente interno,
manejo de quejas
3 Conocer los productos de la Elaboración de los productos,
organización orientación a miembros de equipo,
adquisición de competencias
4 Conocer a las personas y Autoridades superiores, jefes y
áreas que conforman la Gerentes de departamentos
organización
desarrollar las funciones en su organización, coaching, empowerment,
puesto de trabajo
7 Conocimiento de las leyes y Reglamento interno de trabajo, políticas
reglamentos de trabajo del y procedimientos de la organización
desenvuelve
Idiomas Español
Operación de maquinaria: Uso de líneas de producción, burletes,
freidoras, derretidores de queso,
retermalaiser y refrigeradoras
industriales
Otros: No aplica

Educación Cierre de Pensum de la Licenciatura
de Administración de Empresas
Experiencia laboral Tres años de experiencia como Jefe de
Restaurante, desarrollando e
MAPA FUNCIONAL
Puesto: Jefe de Restaurante Hoja: 1/3
Propósito Función Elemento de competencia
Sub-función Unidad de Competencia
principal principal
1.1.1. Proyecta una imagen 1.1.1.1. Establece convenios oportunos para el personal del restaurante.
positiva al personal para mejora del 1.1.1.2. Coordina un diagnóstico del clima organizacional.
clima del restaurante. 1.1.1.3. Analiza los problemas que repercuten del estado en que se encuentre el clima
organizacional.
1.1.2. Analiza las propuestas sobre 1.1.2.1. Promueve técnicas que propicien a la creación de competencias en los
el establecimiento de colaboradores.
competencias a formar para que
1.1.2.2. Identifica los elementos esenciales de una competencia para ser evaluadas.
sean pertinentes, en base a una
evaluación contínua de las
1.1.2.3. Determina y analiza los aspectos positivos de diferenciación detectados.
mismas.
1.1.3. Determina los logros 1.1.3.1. Selecciona a los candidatos idóneos para cubrir situaciones imprevistas.
alcanzados y realiza 1.1.3.2. Entrena a los candidatos en las actividades principales para que estén
recomendaciones para superar preparados.
dificultades y debilidades.
1.1. Evalúa la repercución del clima

organizacional en el desempeño de los
colaboradores .
1.1.3.3. Evalúa el desempeño de los candidatos en las actividades.
1.2.1. Promueve la implementación

de programas de enseñanza- 1.2.1.1. Implementa metodología para la enseñanza-aprendizaje de los colaboradores.
aprendizaje basados en los 1.2.1.2. Valida los programas de evaluación de las funciones del colaborador.
denominados modelos por
1.2.1.3. Integra modelos de enseñanza- aprendizaje.
competencias.
1.2.2.1. Desarrolla métodologías para la detección de líderes potenciales dentro de su

equipo de trabajo.
1.2.2. Evalúa diagnósticos
aplicando conocimientos de 1.2.2.2. Valida los procedimientos para la evaluación de los resultados de las funciones
liderazgo con su equipo de trabajo. de los colaboradores.
de crear calidad en los productos y servicios que se brindan.
el cumplimiento de los objetivos establecidos en el restaurante.

1.2.2.3. Desarrolla estrategias en base a los resultados obtenidos en las evaluaciones.
1.2.3.1. Jerarquiza las debilidades de autoestima detectadas en el diagnóstico para

formular soluciones.
1.2.3. Formula técnicas para
desarrollar un clima de autoestima 1.2.3.2. Sintetiza los resultados, para desarrollar estrategias que conlleven a
Profesional. sensibilizar al personal para asumir nuevos desafíos.
1.Estructura métodos de evaluación de desempeño para aplicarlos al personal del restaurante, con el fin
Evalua las actividades operativas y administrativas, por medio de indicadores internos que permitan medir
1.2.3.3. Define estándares de desempeño profesional y estructura métodos de
1.2. Coordina reuniones periódicascon el personal para

asegurar su rentabilidad y eficiencia.
evaluación de los mismos.
MAPA FUNCIONAL
Propósito Función
principal principal
2.1.1.1. Establece procedimientos para la revisión diaria de la utilización de los
insumos.
2.1.1. Formula estrategias para la
verificación de insumos y 2.1.1.2. Establece procedimientos para verificar que la materia prima retirada de
materiales. almacen sea utilizada con base a procedimientos establecidos para evitar desperdicios.
2.1.1.3. Supervisa constantemente la producción de menús para detectar que se esté
utilizando los insumos en óptimas condiciones.
2.1.2.1. Establece normas y procedimientos para la solicitud de pedidos al

2.1.2. Desarrolla normas y departamento de compras.
procedimientos para el control y 2.1.2.2. Establece normas y procedimientos para la recepción de pedidos en el
aprovionamiento de productos y restaurante.
materiales. 2.1.2.3. Establece normas y procedimientos para la entrega y solicitud de insumos a
almacen.
2.1.3.1. Verificar en tiempo real el estado de las materias primas que se utilizan para la
elaboración de los menús.
2.1.3. Evalúa el estado de las
2.1.3.2. Efectua el control de calidad de las materias primas y rechaza las que no se
materias primas utilizadas para la
encuentran en óptimas condiciones.
elaboración del producto.
2.1.3.3. Registra en la hoja técnica la causa del mal estado de los productos que se
2.1. Controla la adecuada administración de suministros.

reporten en dichas condiciones.
2.2.1.1. Realiza la programación de producción de menús, considerando la demanda de

la temporada.
2.2.1. Supervisa los suministros
2.2.1.2. Verifica los niveles de inventario dentro de los límites establecidos, de acuerdo
desde la programación hasta la
a los requeridos por la organización.
entrega en el restaurante.
2.2.1.3. Da seguimiento a la entrega de materiales a tiempo, conjuntamente con el
departamento de compras.
2.2.2.1. Verifica los suministros que los proveedores entregan en el restaurantes antes
de trasladarlos a almacen.
cumplimiento de los objetivos establecidos en el restaurante.

2.2.2.Supervisa la entrega de los 2.2.2.2. Verifica que se realicen los inventarios con la entrega de productos el día que
sumistros a almacen. se reciben.
2. 2. Gestiona el inventario de insumos y materiales del restaurante.

2.2.2.3. Mantiene al departamento de compras informado de la existencia real de
materiales.
2.2.3.1. Supervisa que las condiciones del lugar en el cual se guardan los materiales
2.2.3. Evalua que las condiciones sean las idóneas para evitar su deterioro.
en que se encuentran los 2.2.3.2. Verifica que las etiquetas colocadas a los productos sean las correctas para
suministros cuando son utilizados que el producto se utilice conforme a las fechas de vencimiento.
Evalua las actividades operativas y administrativas, por medio de indicadores internos que permitan medir el
sean las óptimas. 2.2.3.3. Confirma que los suministros retirados del almacen para preparación de
2.2. Controla la conformidad de los materiales y

suministros.
alimentos tengan la calidad que la organización requiere.
MAPA FUNCIONAL

principal principal
3.1.1.1. Establece procedimiento para resolución de quejas siguiendo las políticas y

3.1.1. Formula estrategias para objetivos de la organización.
llevar a cabo un proceso de 3.1.1.2. Establece el tiempo promedio para la resolución de quejas.
tratamiento de quejas exitoso. 3.1.1.3. Verifica las oportunidades de mejora que tiene el tratamiento de quejas
establecido.
3.1.2.1. Realiza estadísticas de las quejas recibidas y las causas que las originan.
3.1.2. Desarrolla normas y 3.1.2.2. Revisa los procedimientos del proceso productivo para eliminar las quejas
procedimientos para eliminar las presentadas por la elaboración del producto.
causas de las quejas. 3.1.2.3. Presenta normas que se deben llevar a cabo con la elaboración del producto o
actividades dentro del restaurante para disminuir las quejas presentadas.
3.1.3.1. Verifica la capacidad del proceso existente en la resolución de quejas

3.1.3. Formula estrategias para la exitosamente.
revisión del proceso de quejas. 3.1.3.2. Revisa las fortalezas y debilidades del proceso de resolución de quejas.
3.1. Desarrolla estrategias para la adecuada

gestión de quejas.
3.1.3.3. Propone oportunidades de mejora en el proceso de resolución de quejas.
3.2.1.1. Agradece al cliente por ponerse en contacto con el restaurante y muestra

comprensión por su insatisfacción.
3.2.1.Apoya al cliente cuando
presenta la queja. 3.2.1.2. Escucha con atención al cliente para atender adecuadamente la reclamación.
3.2.1.3. Se disculpa con el cliente indicando que su queja será resuelta en el menor
tiempo posible.
3.2.2.1. Explica brevemente al cliente la causa que pudo ocasionar las molestias
causadas.
3.2.2.2. Brinda una solución factible o alternativa provisional si la insatisfacción
3. 3. Gestiona las quejas presentadas por los clientes.

3.2.2. Proporciona solución a la
queja. presentada por el cliente es compleja.
3.2.2.3. Se asegura que el cliente entiende y acepta las condiciones del restaurante en
medir el cumplimiento de los objetivos establecidos en el restaurante.

la resolución de quejas.
3.2.3.1. Contacta al cliente para asegurarse que se resolvió la queja presentada, si la

solución que se le brindo fue provisional.
3.2.3. Da seguimiento a los
3.2.3.2. Indica al cliente que el restaurante esta agradecido por su preferencia y cuenta
clientes en la resolución de quejas.
Evalua las actividades operativas y administrativas, por medio de indicadores internos que permitan
con su fidelidad.
3.2. Proporciona ayuda al momento que se

presenta la queja en el restaurante.
3.2.3.3. Presenta informe de la queja desde su inicio hasta resolución a Gerencia.

Gerente de área 01 de Marzo de 2013
Operaciones Administrativo
1 Guatemala
Gerente de Operaciones Jefe de Restaurante

“Gestionar y evaluar las actividades operativas y administrativas del área a cargo,
por medio de indicadores internos y externos que permitan medir el cumplimiento
de los objetivos propuestos por la organización.”
Planifica reuniones con el personal administrativo de

restaurante para llegar a acuerdos comunes que
1 1 4 3 13
definan los lineamientos para los procesos que se
aplicarán en el área a cargo
Desarrolla estrategias y acciones para el mejorar el
desempeño operativo y administrativo de los miembros
2 1 4 4 17
de equipo de los restaurantes que presenten bajos
niveles de rendimiento
Establece medidas disciplinarias para aplicarlas en los

3 procedimientos establecidos para asegurar su 1 4 3 13
cumplimiento en los restaurantes del área a cargo
Supervisa la gestión de compras que se realiza en
4 3 3 3 12
cada restaurante del área a cargo
Dirige la aplicación de planes y presupuestos de
5 mano de obra y producción asignados a cada uno de 2 4 4 18
los restaurantes del área
Diseña diagnósticos que identifiquen las necesidades
6 de capacitación que están afectando el desarrollo de 2 4 3 14
las actividades del personal a su cargo
Planifica proyectos de capacitación a corto plazo para
7 2 3 3 11
el personal de restaurante y administrativo a su cargo
Analiza la inversión en el desarrollo de las personas
8 1 3 3 10
versus su desempeño laboral.
9 0 0 0 0
Desarrolla Elevar la Nota obtenida Obtener una *Clientes
estrategias y calidad de en la nota mínima internos y
acciones para el desempeño evaluación de de 90 puntos externos
mejorar el del personal procesos en la
desempeño de operativos y evaluación de
operativo y restaurante a administrativos procesos
administrativo de través de la del restaurante administrativos
los miembros de implementa- y operativos
equipo de los ción de
restaurantes que estrategias
presenten bajos definidas
niveles de
rendimiento
Dirige la Disminuir las Variación en la Disminuir en *Gerente de

aplicación de desviaciones utilidad bruta 1% el uso del Área
planes y del presupuesto
presupuestos de presupuesto asignado, *Jefe de
mano de obra y asignado a comparándolo Restaurante
producción los contra el
asignados a cada restaurantes mismo mes del
uno de los año anterior
restaurantes del
área
Diseña Detectar las Número de Que el 90% de *Jefe de

diagnósticos que necesidades colaboradores los Restau-
identifiquen las de capacitados colaboradores rante
necesidades de capacitación del restaurante
capacitación que en el desarrollen *Colabo-
están afectando personal de sus funciones rador
el desarrollo de restaurante de acuerdo a
las actividades procedimien-
del personal a su tos
cargo establecidos
organización, diagnósticos de
capacitación
2 Conocimiento de los clientes de Índice de rotación de personal y
la organización ausentismo, indicadores de rendimiento,
servicio cliente interno y externo, manejo
de quejas
competencias, presupuestos de ventas,
presupuestos de mano de obra
desarrollar las funciones en su organización, coaching, empowerment
puesto de trabajo
reglamentos de trabajo del procedimientos de la organización,
ambiente en el que se código de trabajo
desenvuelve
Microsoft office, correo electrónico,
Programas informáticos: internet, base de datos, software de la
organización
Idiomas Español
fotocopiadora, impresora
Otros: No aplica
1 Desarrolla políticas y estrategias de servicio para
que sean aplicadas por todo el personal.
2 Autoriza nuevas normas para aplicarlas en
Nivel Orientación al situaciones especiales que se presentan en
5 servicio materia de servicio para evitar la insatisfacción de
los clientes.
3 Analiza la creación de nuevas políticas para
agilizar los servicios que presta el restaurante.
1 Comparte información importante y retroalimenta
para crear liderazgo en el equipo.
2 Crea estrategias de trabajo en equipo para
resolver cualquier conflicto.
3 Formula por medio de estrategias planeadas las
Nivel Trabajo en ideas en el equipo para poder tener alternativas y
5 equipo autoriza ponerlas en práctica.
1 Soluciona los problemas globales de la
organización, para ofrecer soluciones de alto
grado.
Nivel Orientación a 2 Evalúa la información recabada, para ofrecer
5 resultados soluciones efectivas para cada puesto.
3 Reestructura los métodos de evaluación aplicados
en la organización, para proponer cambios
aplicativos inmediatamente.
1 Formula estrategias de solución a problemas
prácticos que impidan el desarrollo de las
actividades de cada puesto.
Nivel Calidad en el 2 Estructura métodos de evaluación de los puestos,
para eliminar actividades que no generen valor a
5 trabajo
la organización.
3 Formula procedimientos de aplicación en las
actividades de los puestos para la mejora de la
calidad en el trabajo.
1 Planifica reuniones para evaluar el desempeño de
las distintas actividades que se realizan en el
restaurante.
Nivel Planificación de 2 Desarrolla estrategias para poder proveer apoyo a
las diversas jefaturas del restaurante y de esta
5 actividades
manera exista un alto desempeño en el mismo.
3 Pronostica y desarrolla políticas para mantener un
nivel académico adecuado en las jefaturas y
personal operativo del restaurante.
 De gestión
1 áreas y proponer acciones a seguir en las que
Administración
Nivel haya deficiencia.
de personas
5 Desarrolla estrategias para tener un nivel
2 adecuado de la administración de personas dentro
del restaurante.
Estructura estrategias para mantener al personal
Nivel Administración 3 integrado y lograr que los mandos medios tengan
las herramientas para la adecuada administración
5 de personas
de personas.
1 procedimientos que se han llevado acabo y
proponer acciones a seguir en las que presenten
deficiencias.
Nivel Desarrolla estrategias para poder proveer apoyo a
Coaching 2
5 las diversas áreas que conforman el restaurante.
3 integrado y lograr que cuenten con la
retroalimentación, capacitación y apoyo necesario
en el momento indicado.
1 desarrollará en el restaurante, para su aprobación
y ejecución.
Nivel Evalúa los comportamientos de las jefaturas para
Liderazgo 2 brindarles retroalimentación y determinar la
5
fijación de los objetivos.
Evalúa las tendencias actuales en materia de
3 liderazgo, que sirvan de base para estructurar
nuevas estrategias.
1 decisiones finales.
Nivel Toma de
2 Coordina y delega la ejecución de las decisiones
5 decisiones aprobadas.
3 Justificar los motivos por los que se ha llegado a
tomar las decisiones finales.
Educación Título de Licenciatura de
Experiencia laboral Tres años de experiencia como
Gerente de Área, desarrollando e
Por maquinaria y Tiene a cargo el uso de computadora portátil y escáner
equipo
Por decisiones Total, siguiendo las normas y procedimientos establecidos
por la organización
asignadas al Jefe de Restaurante del área asignada
Esfuerzo mental Máximo, debido a que las funciones que realiza requieren
un alto grado de complejidad en los aspectos de
responsabilidad económica, supervisión y personal a cargo.
Adicionalmente, el desarrollo e implementación de
estrategias.
 El trabajo se desarrolla continuamente en el exterior de los restaurantes.
 Está expuesto eventualmente a ruidos distractores a su alrededor cuando
supervisa restaurantes, debido a la afluencia de personas, miembros del
equipo y maquinaria utilizada en el restaurante.

Gerente de área 01 de Marzo de 2013
Operaciones Administrativa
1 Guatemala
Gerente de Operaciones Jefe de Restaurante

“Gestiona y evalúa las actividades operativas y administrativas del área a cargo,
por medio de indicadores internos y externos que permitan medir el cumplimiento
de los objetivos propuestos por la organización.”
1. Desarrolla estrategias y acciones para el mejorar el desempeño operativo
y administrativo de los miembros de equipo de los restaurantes que
presenten bajos niveles de rendimiento.
2. Dirige la aplicación de planes y presupuestos de mano de obra y
producción asignados a cada uno de los restaurantes del área.
3. Diseña diagnósticos que identifiquen las necesidades de capacitación que
están afectando el desarrollo de las actividades del personal a su cargo.
organización, diagnósticos de
capacitación
2 Conocimiento de los clientes de Índice de rotación de personal y
la organización ausentismo, indicadores de rendimiento,
servicio cliente interno y externo, manejo
de quejas
competencias, presupuestos de ventas,
presupuestos de mano de obra
desarrollar las funciones en su organización, coaching, empowerment
puesto de trabajo
desenvuelve
internet, base de datos, software de la
organización
Idiomas Español
Otros: No aplica
E. Educación y experiencia laboral

Gerente de Área, desarrollando e
MAPA FUNCIONAL
Puesto: Gerente de Area Hoja: 1/3
Propósito Función Elemento de competencia
Sub-función Unidad de Competencia
principal principal
1.1.1.1. Analiza los resultados operativo y administrativos obtenidos por los
1.1.1. Analiza los resultados miembros de equipo.
obtenidos en evaluaciones y los 1.1.1.2. Determina los factores negativos y positivos que esten impactando en los
compara con los estándares de resultados.
aprendizaje establecidos. 1.1.1.3. Integra a los miembros de equipo en actividades colaborativas y aplicativas
para promover el desempeño.
1.1.2.1. Diseña actividades para aumentar el desempeño de los miembros de

1.1.2. Solicita opinión de los equipo.
miembros de equipo a cargo 1.1.2.2. Alinea las opiniones de los miembros de equipo con los resultados
acerca de la efectividad de sus esperados para evaluar el alcance de las estrategias.
estrategias. 1.1.2.3. Aplica diferentes técnicas de trabajo en equipo para asegurar el
desempeño de los miembros de equipo.
1.1.3.1. Desarrolla actividades periódicas para evaluar el desempeño operacional

1.1.3. Adapta las estrategias de los miembros de equipo.
establecidas a los diferentes estilos
de aprendizaje de los miembros de 1.1.3.2. Plantea inconvenientes y estimula a los miembros de equipo su resolución.
equipo. 1.1.3.3. Refuerza los conocimientos adquiridos en las capacitaciones para
1.1. Desarrolla estrategias que incluyan actividades

motivadoras, colaborativas y aplicativas para
promover el desempeño de los miembros de equipo.
aumentar el nivel de desempeño de los miembros de equipo.
1.2.1.1 Estructura los temas a tratar con los miembros de equipo.

1.2.1. Define los objetivos y 1.2.1.2. Determina los temas principales para tratarlos en las reuniones
alcance de las metas propuestas. programadas.
1.2.1.3. Diseña procedimientos para el desarrollo de las actividades que han
presentado mayores dificultades.
1.2.2.1. Define la metodología a utilizar para llevar a cabo las actividades.

1.2.2. Explica y discute con los 1.2.2.2. Establece el procedimiento de traslado de información a los miembros de
miembros de equipo los resultados equipo.
esperados. 1.2.2.3. Explica la importancia y el impacto que tendrán alcanzar las metas
propuestas.
de equipo de los restaurantes que presenten bajos niveles de rendimiento.

1.2.3.1. Establece fechas de entrega de resultados obtenidos.
1.2.3. Delega responsabilidades y
monitorea la ejecución eficiente de 1.2.3.2. Sensibiliza a los miembros de equipo para despertar el interés en el
Evalar las actividades operativas y administrativas del área a cargo, por medio de indicadores
las tareas asignadas a los alcance de las metas.
miembros de equipo en el tiempo 1.2.3.3. Brinda con anticipación la información sobre las actividades que asignará a
internos y externos que permitan medir el cumplimiento de los objetivos propuestos por la organización.
definido. los miembros de equipo para la resolución de dudas.
1. Desarrolla estrategias y acciones para el mejorar el desempeño operativo y administrativo de los miembros
1.2. Organiza y gestiona situaciones de
aprendizaje, para las actividades individuales o en
equipos de trabajo que apoyen su desempeño.
MAPA FUNCIONAL
Propósito Función
principal principal
2.1.1.1. Planifica el nivel óptimo de la inversión de inventarios.

2.1.1. Diseña políticas para los
2.1.1.2. Establece un control en el nivel mínimo y máximo de inventario.
niveles de inventarios.
2.1.1.3. Verifica la rotación de inventarios.
2.1.2. Planifica la cantidad total de 2.1.2.1. Verifica la clase de platillos que pueden elaborarse.
cada producto, que se fabricará 2.1.2.2. Establece la cantidad de platillos de distintas clases se elaborarán.
durante el período. 2.1.2.3. Establece la metodología en la que se deberá realizar la producción de los
platillos.
2.1.3. Determina la programación 2.1.3.1. Identifica los platillos del menú que pueden producirse.
de producción para períodos 2.1.3.2. Verifica en qué temporadas aumentan las ventas de los productos.
específicos. 2.1.3.3. Establece qué productos deben producirse, así como los distintos
2.1. Diseña estrategias para la adecuada

implementación del presupuesto de
producción asignado a los restaurantes.
períodos en los que deben elaborarse.
2.2.1.1. Identifica las unidades a producir en períodos determinados.

2.2.1. Determina la mano de obra
organización.
2.2.1.2. Indica el número de colaboradores por turno de trabajo necesarios para la
directa e indirecta que se requerirá
adecuada operación.
en el proceso de producción.
2.2.1.3. Cálcula el tiempo de trabajo necesario para la elaboración del producto.
2.2.2.1. Establece el costo de mano de obra directa e indirecta para la producción
a cada uno de los restaurantes del área.

de unidades.
2.2.2. Determina el valor estimado
2.2.2.2. Establece las horas necesarias de mano de obra para la elaboradoración
de la mano de obra, para calcular
de la producción.
el costo total de la producción.
2.2.2.3. Establece el valor total aproximado de la mano de obra directa e indirecta.
2.2.3.1. Establece la totalidad de colaboradores necesarios para llevar a cabo el

2.2.3. Informa al Departamento de proceso de producción.
Personal de los requerimientos de 2.2.3.2. Verifica el número de colaboradores a solicitar.
internos y externos que permitan medir el cumplimiento de los objetivos propuestos por la
mano de obra. 2.2.3.3. Realiza solicitud de talento humano al Departamento de Recursos
2. 2. Dirige la aplicación de planes y presupuestos de mano de obra y producción asignados
Evalar las actividades operativas y administrativas del área a cargo, por medio de indicadores
2.2. Diseña estrategias para la adecuada
aplicación del presupuesto de mano de obra.
Humanos.
MAPA FUNCIONAL

principal principal
3.1.1. Estructura procedimientos 3.1.1.1. Ejecuta los planes establecidos en los distintos restaurantes.
sistemáticos para conocer sobre
las debilidades del personal del 3.1.1.2. Coordina el uso tecnología en las áreas de información y comunicación.
área. 3.1.1.3. Autoriza la aplicación de nuevos procedimientos sistemáticos.
3.1.2. Interpreta la información 3.1.2.1. Evalúa el cumplimiento de las políticas establecidas para su interpretación
obtenida de los programas de y análisis.
capacitación,para después aplicar 3.1.2.2. Gestiona los recursos humanos y materiales que serán necesarios.
una estrategía inmediata.
3.1.2.3. Coordina el proceso participativo de elaboración de la capacitación.
3.1.3. Desarrolla estándares de 3.1.3.1. Identifica y corrige los hábitos que no benefician al aprendizaje.
competencias para favorecer el 3.1.3.2. Estructura programas de formacion profesional.
logro del aprendizaje.
3.1. Desarrolla diagnósticos que

identifiquen las necesiDades de
capacitación.
3.1.3.3. Implementa los programas de desarrollo de competencias.
3.2.1.1. Evalúa los planes de ascensos para el personal de restaurante para medir
3.2.1. Brinda retroalimentación en su efectividad.
torno a los niveles de competencia 3.2.1.2. Planifica las actividades de formación del personal.
del equipo de trabajo.
3.2.1.3. Desarrolla metodos de evaluación para la identificación de competencias.
propuestos por la organización.

3.2.2.1. Aplica los procesos de aprendizaje establecidos.
3.2.2. Dirige actividades de 3.2.2.2. Provee todo tipo de información facilitadora en torno de la enseñanza para
proceso enseñanza- aprendizaje. el desarrollo de los planes de estudio.
3.2.2.3. Planifica las actividades en el marco de la enseñanza didáctica.
afectando el desarrollo de las actividades del personal a su cargo.

3.2.3.1. Elabora programas de evaluación de los planes de cada restaurante.
3.2.3. Desarrolla la estrategia 3.2.3.2. Autoriza la aplicación de técnicas e instrumentos que sean facilitadores de
general y los planes detallados la comunicación.
Evalar las actividades operativas y administrativas del área a cargo, por medio de
3. Diseña diagnósticos que identifiquen las necesidades de capacitación que están
indicadores internos y externos que permitan medir el cumplimiento de los objetivos

para cada restaurante. 3.2.3.3. Administra los elementos necesarios para llevar a cabo los planes
3.2. Infiere en la metodología para la

capacitación del personal.
establecidos.

Gerente de Operaciones 01 de Marzo de 2013
1 Guatemala
Gerente Administrativo Gerente de Área

“Generar ventajas competitivas a través de la evaluación del proceso de servicio
por medio de indicadores internos y externos, asegurando que su desempeño
esté acorde con las estrategias de la organización”
Apoya a la Gerencia General con las posibles

1 1 3 4 13
alternativas de inversión en los distintos restaurantes
Evalúa el funcionamiento y desempeño general de los
2 2 4 4 18
restaurantes de las distintas áreas
Desarrolla estrategias para mejorar el funcionamiento
interno en las distintas áreas con la finalidad de lograr
3 1 4 4 17
la optimización de su rendimiento referente a
presupuestos, asignación y destino de los recursos
Planifica y realiza reuniones con el personal

administrativo para llegar a acuerdos comunes que
4 3 3 3 12
definan los lineamientos para los procesos que se
aplicaran en los restaurantes de cada área
Gestiona y supervisa el mantenimiento preventivo y
5 correctivo de los equipos y maquinaria del área de 1 4 4 17
restaurantes
6 Desarrolla el presupuesto anual del departamento 1 4 3 13
Estructura métodos de evaluación de los procesos que
7 2 3 4 14
se llevan a cabo en el área administrativa
Analiza evaluaciones realizadas periódicamente en
8 relación al cumplimiento de las metas a corto y largo 2 3 4 14
plazo asignadas a las distintas áreas
9 0 0 0 0
Evalúa el Detectar los Nota obtenida Incrementar *Gerente
funcionamiento factores que por los un 5% la nota de Área
y desempeño impiden el restaurantes de de procesos
general de los alcance de las cada área en evaluados en *Gerente
restaurantes de metas los procesos los de
las distintas propuestas para evaluados restaurantes restau-
áreas las distintas (operativos y versus la nota rante
áreas administrativos) obtenida en el
bimestre
anterior
Desarrolla Elevar la Porcentaje de Obtener un *Clientes
estrategias para calidad de los satisfacción 90% de internos
mejorar el procesos obtenido por el satisfacción y
funcionamiento internos a restaurante en por parte de externos
interno en las través de la la evaluación los clientes en
distintas áreas implemen- del servicio al los distintos
con la finalidad tación de cliente procesos
de lograr la estrategias aplicados
optimización de definidas
su rendimiento
referente a
presupuestos,
asignación y
destino de los
recursos
Gestiona y Garantizar el Número de Disminuir en *Clientes

supervisa el funcionamiento horas utilizadas un 2% las internos
mantenimiento óptimo de los en el horas de paro y
preventivo y distintos mantenimiento de las externos
correctivo de las equipos y preventivo y máquinas,
instalaciones, maquinaria , así correctivo controlando
equipos y como de las que las tareas
maquinaria del instalaciones de prevención
área de del área de se realicen y
restaurantes restaurantes completen en
tiempos
planificados
1 Nivel estratégico Estrategia organizacional, planeación
estratégica, desempeño organizacional,
cultura organizacional, procedimientos
establecidos por la organización
2 Conocimiento de los clientes de Indicadores de rendimiento, servicio
la organización cliente interno y externo, conocimiento
del mercado de comida rápida
3 Conocer los productos de la Métodos de evaluación de desempeño,
organización procesos en gestión de recursos
humanos
4 Conocer a las personas y áreas Autoridades superiores, jefes y gerentes
5 Tendencias, prácticas y Coaching, empowerment, análisis
enfoques que lo ayuden a probabilístico del mantenimiento de
desarrollar las funciones en su equipos, plan estratégico para elevar la
puesto de trabajo productividad de la compañía, gestión por
procesos
6 Conocimiento del entorno en el Análisis de indicadores de rendimiento,
que se desenvuelve competencia interna y externa, fortalezas
y debilidades de los miembros de equipo
desenvuelve
organización
Idiomas Español
Otros: No aplica
1 Desarrolla políticas y estrategias de servicio para

que sean aplicadas por todo el personal.
Autoriza nuevas normas para aplicarlas en
2 situaciones especiales que se presentan en
5 servicio materia de servicio para evitar la insatisfacción de
los clientes.
3 Analiza la creación de nuevas políticas para
agilizar los servicios que presta el restaurante.
1 Comparte información importante y retroalimenta
para crear liderazgo en el equipo.
Nivel Trabajo en 2 Crea estrategias de trabajo en equipo para
resolver cualquier conflicto.
5 equipo
Formula por medio de estrategias planeadas las
3 ideas en el equipo para poder tener alternativas y
autoriza ponerlas en práctica.
Soluciona los problemas globales de la
1 organización, para ofrecer soluciones de alto
Nivel Orientación a grado.
5 resultados 2 Evalúa la información recabada para ofrecer
soluciones efectivas para cada puesto.
Nivel Orientación a Reestructura los métodos de evaluación aplicados
3 en la organización, para proponer cambios
5 resultados
aplicativos inmediatamente.
Formula estrategias de solución a problemas
1 prácticos que impidan el desarrollo de las
actividades de cada puesto.
Nivel Calidad en el Estructura métodos de evaluación de los puestos,
2 para eliminar actividades que no generen valor a la
5 trabajo
organización.
Formula procedimientos de aplicación en las
3 actividades de los puestos para la mejora de la
calidad en el trabajo.
Planifica reuniones para evaluar el desempeño de
1 las distintas actividades que se realizan en el
restaurante.
Nivel Planificación de Desarrolla estrategias para poder proveer apoyo a
2 las diversas jefaturas del restaurante y de esta
5 actividades
manera exista un alto desempeño en el mismo.
Pronostica y desarrolla políticas para mantener un
3 nivel académico adecuado en las jefaturas y
personal operativo del restaurante.
 De gestión
Administración áreas y proponer acciones a seguir en las que
Nivel 1
haya deficiencia.
de personas
5
Desarrolla estrategias para tener un nivel
2 adecuado de la administración de personas dentro
del restaurante.
Administración Estructura estrategias para mantener al personal
Nivel
de personas 3 integrado y lograr que los mandos medios tengan
5 las herramientas para la adecuada administración
de personas.
1 procedimientos que se han llevado acabo y
proponer acciones a seguir en las que presenten
deficiencias.
Nivel Desarrolla estrategias para poder proveer apoyo a
Coaching 2
5 las diversas áreas que conforman el restaurante.
3 integrado y lograr que cuenten con la
retroalimentación, capacitación y apoyo necesario
en el momento indicado.
1 desarrollará en el restaurante, para su aprobación
y ejecución.
Nivel Evalúa los comportamientos de las jefaturas para
Liderazgo 2 brindarles retroalimentación y determinar la
5
fijación de los objetivos.
Evalúa las tendencias actuales en materia de
3 liderazgo, que sirvan de base para estructurar
nuevas estrategias.
1 decisiones finales.
Nivel Toma de
2 Coordina y delega la ejecución de las decisiones
5 decisiones aprobadas.
3 Justificar los motivos por los que se ha llegado a
tomar las decisiones finales.

Administración de Empresas con
Maestría en Dirección de Operaciones
Gerente de Operaciones,
desarrollando e implementando
metodologías para el incremento del
desempeño de las distintas áreas a
cargo, presentación de análisis de
rendimiento de proyectos a cargo en
años anteriores, así como, los
Por maquinaria y Tiene a cargo el uso de computadora portátil y escáner
equipo
Por decisiones Total, siguiendo las normas, políticas y procedimientos
asignadas al Gerente de área
Máximo, debido a que las funciones que realiza requieren
un alto grado de análisis y complejidad en los aspectos de
Esfuerzo mental responsabilidad económica, supervisión y personal a cargo.
Adicionalmente, el desarrollo e implementación de
estrategias.
 El trabajo se desarrolla continuamente en el interior de una oficina.
Ocasionalmente visita las instalaciones de los restaurantes.
 Está expuesto eventualmente a ruidos distractores a su alrededor cuando
supervisa restaurantes, debido a la afluencia de personas, miembros del
equipo y maquinaria utilizada en el restaurante.

Gerente de Operaciones 01 de Marzo de 2013
1 Guatemala
Gerente Administrativo Gerente de Área

“Generar ventajas competitivas a través de la evaluación del proceso de servicio
por medio de indicadores internos y externos, asegurando que su desempeño
esté acorde con las estrategias de la organización”
1. Evalúa el funcionamiento y desempeño general de los restaurantes de las
distintas áreas.
2. Desarrolla estrategias para mejorar el funcionamiento interno en las
distintas áreas con la finalidad de lograr la optimización de su rendimiento
referente a presupuestos, asignación y destino de los recursos.
3. Gestiona y supervisa el mantenimiento preventivo y correctivo de los
equipos y maquinaria del área de restaurantes.
1 Nivel estratégico Estrategia organizacional, planeación
estratégica, desempeño organizacional,
cultura organizacional, procedimientos
2 Conocimiento de los clientes de Indicadores de rendimiento, servicio
la organización cliente interno y externo, conocimiento
del mercado de comida rápida
3 Conocer los productos de la Métodos de evaluación de desempeño,
organización procesos en gestión de recursos
humanos
4 Conocer a las personas y áreas Autoridades superiores, jefes y gerentes
5 Tendencias, prácticas y Coaching, empowerment, análisis
enfoques que lo ayuden a probabilístico del mantenimiento de
desarrollar las funciones en su equipos, plan estratégico para elevar la
puesto de trabajo productividad de la compañía, gestión por
procesos
6 Conocimiento del entorno en el Análisis de indicadores de rendimiento,
que se desenvuelve competencia interna y externa, fortalezas
y debilidades de los miembros de equipo
desenvuelve
organización
Idiomas Español
Otros: No aplica

Administración de Empresas con
Maestría en Dirección de Operaciones
Gerente de Operaciones,
desarrollando e implementando
metodologías para el incremento del
desempeño de las distintas áreas a
cargo, presentación de análisis de
rendimiento de proyectos a cargo en
años anteriores, así como, los
MAPA FUNCIONAL
Puesto: Gerente de Operaciones Hoja: 1/3
Propósito Función
principal principal
1.1.1.1. Verifica las actividades desarrolladas por los colaboradores.

1.1.1. Supervisa el trabajo 1.1.1.2. Solicita a sus subordinados que indiquen la metodología a seguir en el
desarrollado por los encargados en desarrollo de las actividades planificadas.
las distintas áreas. 1.1.1.3. Establece las acciones a seguir para alcanzar los objetivos establecidos en
las actividades.
1.1.2. Formula estrategias de 1.1.2.1. Planifica con antelación las actividades para prevenir inconvenientes.
aprendizaje para el desarrollo 1.1.2.2. Analiza las actitudes de los colaboradores y equipos de trabajo para
satisfactorio de las distintas considerarlas en la formulación de estrategias.
actividades. 1.1.2.3. Investiga problemas que han tenido compañías en el mismo ramo de
comida rápida.
1.1.3.1. Identifica las necesidades de formación de los colaboradores y trata de
1.1.3. Planifica las estrategias a cubrirlas en el desarrollo de estrategias.
desarrollar y las transmite a sus 1.1.3.2. Establece la metodología y los objetivos a alcanzar.
subordinados. 1.1.3.3. Determina los recursos a utilizar para llevar a cabo las estrategias
1.1. Desarrolla diagnósticos para la identificación

de fortalezas y debilidades en las capacidades de
los los colaboradores de las distintas áreas.
planteadas.
1.2.1.1. Estructura procedimientos de evaluación del desarrollo intelectual, afectivo

1.2.1. Supervisa la aplicación de y psicomotriz del personal.
las estrategias en función de los
1.2.1.2. Supervisa constantemente el cumplimiento de las estrategias y de ser
objetivos, a través de sus
necesario las reformula.
coordinadores de área.
1.2.1.3. Define los objetivos organizacionales a alcanzar .
1.2.2.1. Desarrolla procedimientos de supervisión de las actividades para que éstas

se desarrollen satisfactoriamente.
1.2.2. Facilita la capacitación al 1.2.2.2. Participa en el comité evaluador de las actividades generales de
personal. capacitación.
1.2.2.3. Administra los recursos que serán necesarios en las actividades de
capacitación.
1.2.3.1. Realiza evaluaciones periódicas de la actividades que se llevan a cabo en
los restaurantes.
1.2.3. Elabora diagnósticos sobre
1. Evalúa el funcionamiento y desempeño general de los restaurantes de las distintas áreas.

la situación de las actividades que 1.2.3.2. Valida los procesos y programas de capacitación de los colaboradores.
se realizan en el restaurante.
internos y externos, asegurando que su desempeño esté acorde con las estrategias de la organización.
Generar ventajas competitivas a través de la evaluación del proceso de servicio por medio de indicadores
1.2.3.3. Autoriza la adquisición de tecnología necesaria, para el mejoramiento de las
1.2. Analiza evaluaciones realizadas periódicamente

acerca del cumplimiento metas a corto y largo plazo
para cada área a su cargo. áreas.
MAPA FUNCIONAL
Propósito Función
principal principal
2.1.1.1. Establece la metodología de realización de actividades para incrementar el

desarrollo profesional de los colaboradores.
2.1.1. Establece técnicas para el
desarrollo profesional de los 2.1.1.2. Establece planes de incentivos que promuevan el autoaprendizaje en el
colaboradores. personal.
2.1.1.3. Establece planes de incentivos que promuevan el autoaprendizaje en el
personal.
2.1.2.1. Autoriza la implementación de procesos que faciliten la formación de los

2.1.2. Facilita la incorporación de colaboradores.
personal a los distintos 2.1.2.2. Analiza diagnósticos realizados para identificar fortalezas y debilidades en
restaurantes. las capacidades del personal.
2.1.2.3. Evalúa los canales de comunicación, con el medir su funcionalidad.
2.1.3.1. Identifica los factores claves del diagnóstico situacional.
2.1.3. Analiza los diagnósticos para 2.1.3.2.Estructura procedimientos de evaluación constante del personal para
identificar fortalezas y debilidades identificar sus competencias.
en el personal. 2.1.3.3. Estructura planes de incentivos para promover el desarrollo de
2.1. Dirige la aplicación de planes, presupuestos y

estrategias para el personal.
competencias en el personal.
recursos.
2.2.1.1. Efectúa la Integración total de las actividades de las distintas áreas de los
de la organización.
2.2.1. Propone métodos para la restaurantes.
gestión del clima laboral. 2.2.1.2. Desarrolla procedimientos para la resolución de conflictos.
2.2.1.3. Inspecciona la efectividad de los canales de comunicación actuales.
2.2.2.1. Ejecuta la evaluación para el análisis y síntesis de los resultados.

2.2.2. Evalúa el cumplimiento de
2.2.2.2. Analiza estadísticas que reflejen los monitoreos efectuados a las distintas
las metas y los objetivos de cada
áreas.
área.
2.2.2.3. Analiza las funciones claves de los supervisores, para evaluar su
desempeño.
2.2.3.1. Desarrolla estándares de aptitudes y conocimientos que estén vinculados

2.2.3. Revisa la inversión en el al desempeño.
desarrollo de las personas, versus 2.2.3.2. Propone pruebas de conocimiento a los supervisores en las áreas que
Generar ventajas competitivas a través de la evaluación del proceso de servicio por medio de
indicadores internos y externos, asegurando que su desempeño esté acorde con las estrategias
de lograr la optimización de su rendimiento referente a presupuestos, asignación y destino de los
su desempeño laboral. tienen asignadas para medir las aptitudes que poseen.
2. Desarrolla estrategias para mejorar el funcionamiento interno en las distintas áreas con la finalidad
2.2. Dirige las actividades de las diversas
coordinaciones, para la implementación de
herramientas que ayuden a la mejora continua.
2.2.3.3. Organiza las actividades complementarias para el desarrollo del personal.
MAPA FUNCIONAL

principal principal
3.1.1.1. Recopila el programa Maestro actualizado del mantenimiento preventivo

3.1.1. Revisa la información de los tanto de servicio como de inspección.
equipos y maquinaria del
3.1.1.2. Recopila copia del programa mensual de mantenimiento.
restaurante.
3.1.1.3. Recopila programa anual de paros de mantenimiento.
3.1.2. Selecciona y recopila 3.1.2.1. Revisa y analiza la información recopilada.

información de los equipos y 3.1.2.2. Verifica cumplimientos de ejecución y las frecuencias de actividades
maquinarias seleccionados para el programadas y paros de mantenimiento.
mantenimiento preventivo. 3.1.2.3. Determina las demoras por causa y especialidad y las causas que las
están provocando.
3.1.3.1. Determina que cambios y modificaciones hay que realizar para mejorar la
3.1.3. Desarrolla el mantenimiento confiabilidad operativa del equipo.
preventivo a los equipos y
maquinarias seleccionados. 3.1.3.2. Da seguimiento durante la operación y paros del equipo y maquinaria.
3.1. Dirige las intervenciones requeridas en

cuanto a mantenimiento preventivo y
correctivo en equipos y maquinaria del
restaurante se refiere.
3.1.3.3. Evalua los resultados de acuerdo al seguimiento realizado.
3.2.1.1. Efectua mantenimientos propicios a instalaciones eléctricas.

3.2.1. Preserva y mantiene la
3.2.1.2. Previene el deterioro físico de las instalaciones hidraúlicas y sanitarias.
infraestructura de los restaurantes
en óptimas condiciones. 3.2.1.3. Promueve una cultura de conservación y mantenimiento de las
instalaciones.
estrategias de la organización.
maquinaria del área de restaurantes.
3.2.2.1. Efectura rutinas de mantenimiento preventivo en servicios generales.
3.2.2. Planifica las rutinas de
mantenimiento preventivo de las 3.2.2.2. Mantiene en óptimas condiciones de operación el mobiliario y equipo.
instalaciones. 3.2.2.3. Evalúa las condiciones del acondicionamiento climático y las
telecomunicaciones de los restaurantes.
3.2.3.1. Programa mantenimiento preventivo en las instalaciones eléctricas

3.2.3. Atiende las rutinas de exteriores.
mantenimiento a la planta física y 3.2.3.2. Programa mantenimiento a la impermeabilización existente.
indicadores internos y externos, asegurando que su desempeño esté acorde con las
la infraestructura de los
restaurantes. 3.2.3.3. Efectua mantenimiento de acabados exteriores y señalamientos ubicados
Generar ventajas competitivas a través de la evaluación del proceso de servicio por medio de
3. Gestiona y supervisa el mantenimiento preventivo y correctivo de las instalaciones, equipos y
3.2. Planifica el mantenimiento de las
instalaciones del restaurante.
en los exteriores de los restaurantes.

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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

“DISEÑO DE CARGOS BASADO EN COMPETENCIAS

PRESENTADA A LA JUNTA DIRECTIVA

CANDELARIA VÁSQUEZ SÚCHITE

PREVIO A CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE

GUATEMALA, FEBRERO DE 2014

DECANO Lic. José Rolando Secaida Morales

EXAMINADORES DE ÁREAS PRÁCTICAS BÁSICAS

Matemática – Estadística Lic. Luis Manuel Vásquez Vides

JURADO QUE PRACTICÓ EL EXAMEN PRIVADO DE TESIS

PRESIDENTE: Lic. Carlos Alberto Hernández Gálvez

SECRETARIO: Lic. Álvaro David Reyes Hernández

EXAMINADOR: Lic. Mario Rodolfo Argueta Noriega

A DIOS Por su misericordioso amor y por

A MIS PADRES Sebastián y Gloria de Vásquez, por ser

A MIS HERMANOS Miguel y Yessy Vásquez, por su apoyo

A MI ESPOSO Juan Carlos Gómez, por su apoyo

A MI HIJA Mi hermosa Daniela Sofía, tan

A LA UNIVERSIDAD La tricentenaria Universidad de San

A MI ASESOR DE TESIS Lic. Julio Mauricio González Ruiz, por

A MIS AMIGOS A cada uno, gracias por compartir

2.1. Metodología de la investigación 43

3.1. Objetivos de la propuesta 74

Tabla 1 Clasificación de puesto de acuerdo a los niveles de

Anexo 1 Catálogo de competencias laborales 132

En tal sentido, el diseño de cargos basado en competencias laborales puede

La empresa objeto de estudio, en los últimos años ha estado en constante

Derivado de lo anterior se realizó la presente investigación, que tiene como

En el capítulo 2 se presenta la metodología utilizada en la investigación, el

En el capítulo 3 se presenta la propuesta para la el diseño de cargos basado en

Finalizando con las conclusiones y recomendaciones derivadas de la

“Es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se

Según la procedencia de capital de las empresas estas pueden ser: privadas,

1.1.1. Empresa privada

Por lo que, “Se distingue porque su capital proviene de inversionistas particulares

1.2.1. Proceso administrativo

Fuente: Chiavenato, Idalberto. Administración. Teoría, proceso y práctica. Tercera edición.

1.2.2.1. Elementos de la planeación

1.2.2.2. Instrumentos de planeación: son herramientas que permiten

1.2.3.2. Estructura organizacional

El fin primordial de la estructura organizacional es proporcionar las guías,

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1.2.4.1. Gestión del talento humano

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1.2.4.2. Procesos de la gestión del talento humano

1.2.4.2.1. Admisión de personas

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a. Reclutamiento: “es un conjunto de técnicas y procedimientos que pretende

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1.2.4.3. Diseño de cargos