Alcance de Un Proyecto

MÁSTER UNIVERSITARIO EN PROJECT MANAGEMENT
Módulo II: Marco de referencia
GESTIÓN DEL ALCANCE
D. Marcos Navarro Alcaraz

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Universidad Internacional de Valencia
Máster Universitario en
Project Management
Gestión del alcance

Módulo II: Marco de referencia
2,5ECTS

viu Máster Universitario en Project Management
.es Módulo II: Marco de referencia
Índice
TEMA 1. INTRODUCCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
TEMA 2. PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.1. Planificar la Gestión del Alcance: Entradas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1.1. Plan para la Dirección del Proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1.2. Acta de Constitución del Proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.1.3. Factores Ambientales de la Empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.1.4. Activos de los Procesos de la Organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2. Planificar la Gestión del Alcance: Herramientas y Técnicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2.1. Juicio de Expertos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2.2. Reuniones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.3. Planificar la Gestión del Alcance: Salidas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.3.1. Plan de Gestión del Alcance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.3.2. Plan de Gestión de los Requisitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
TEMA 3. RECOPILAR REQUISITOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.1. Recopilar Requisitos: Entradas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.1.2. Plan de Gestión de los Requisitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.1.3. Plan de Gestión de los Interesados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.1.5. Registro de Interesados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.2. Recopilar Requisitos: Herramientas y Técnicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.2.1. Entrevistas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.2.2. Grupos Focales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.2.3. Talleres Facilitados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.2.4. Técnicas Grupales de Creatividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.2.5. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.2.6. Cuestionarios y Encuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.2.7. Observaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.2.8. Prototipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.2.9. Estudios Comparativos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
5
Gestión del alcance viu
2,5ECTS .es
3.2.10. Diagramas de Contexto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.2.11. Análisis de Documentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.3. Recopilar Requisitos: Salidas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.3.1. Documentación de Requisitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.3.2. Matriz de Trazabilidad de Requisitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
TEMA 4. DEFINIR EL ALCANCE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.1. Definir el Alcance: Entradas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.2. Definir el Alcance: Herramientas y Técnicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.2.2. Análisis del Producto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.2.3. Generación de Alternativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.2.4. Talleres Facilitados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.3. Definir el Alcance: Salidas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.3.1. Enunciado del Alcance del Proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.3.2. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
TEMA 5. CREAR EDT/WBS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.1. Crear la EDT/WBS: Entradas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5.1.2. Enunciado del Alcance del Proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5.1.4. Factores Ambientales de la Empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5.2. Crear la EDT/WBS: Herramientas y Técnicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5.2.1. Descomposición. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5.3. Crear la EDT/WBS: Salidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
5.3.1. Línea Base del Alcance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
6
TEMA 6. VALIDAR EL ALCANCE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
6.1. Validar el Alcance: Entradas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
6.1.4. Entregables Verificados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
6.1.5. Datos de Desempeño del Trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
6.2. Validar el Alcance: Herramientas y Técnicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
6.2.1. Inspección. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
6.2.2. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
6.3. Validar el Alcance: Salidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
6.3.1. Entregables Aceptados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
6.3.2. Solicitudes de Cambio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
6.3.3. Información de Desempeño del Trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
TEMA 7. CONTROLAR EL ALCANCE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
7.1. Controlar el Alcance: Entradas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
7.1.4. Datos de Desempeño del Trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
7.2. Controlar el Alcance: Herramientas y Técnicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
7.2.1. Análisis de Variación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
7.3. Controlar el Alcance: Salidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
7.3.1. Información de Desempeño del Trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
7.3.2. Solicitudes de Cambio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
7.3.3. Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
7.3.5. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
TEMA 8. ANEXO – GESTIÓN DE REQUISITOS DE SOFTWARE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
8.1. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
7
2,5ECTS .es
8.2. Desarrollo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
8.2.1. ¿Qué es un requerimiento/requisito?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
8.2.2. Características de los requerimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
8.3. Tipo de Requisitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
8.3.1. Requisitos de usuario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
8.3.2. Requisitos del sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
8.3.3. Requisitos funcionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
8.3.4. Requisitos no funcionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
8.3.5. Clasificación de los requisitos no funcionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
GLOSARIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
ENLACES DE INTERÉS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
BIBLIOGRAFÍA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Referencias bibliográficas:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Bibliografía recomendada:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Leyenda
Glosario
Términos cuya definición correspondiente está en el apartado “Glosario”.
8
Tema 1.
Introducción
Uno de los aspectos fundamentales en la ejecución de un proyecto es la definición del alcance. La

Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el proyecto con éxito.
La gestión del alcance del proyecto se centra en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye
en el proyecto.
La Gestión del Alcance se halla dentro del grupo de procesos de planificación. En la siguiente
ilustración se detalla las relaciones que existen entre ellos:
9
2,5ECTS .es
Gestión del Alcance Gestión del Tiempo del Proyecto Gestión de los
del proyecto Costos del Proyecto
5.1. Planificar la 6.1. Planificar la 7.1. Planificar la
6.2. Definir
Gestión del Gestión del Gestión de los
las Actividades
Alcance Cronograma Costos
5.2. Recopilar 6.4. Estimar los 7.2. Estimar los

6.3. Secuenciar
Requisitos Recursos de las Costos
las Actividades
Actividades
5.3. Definir el 7.3. Determinar
Alcance 6.5. Estimar la el Presupuesto
6.6. Desarrollar
Duración de las
el Cronograma
Actividades
5.4. Crear la EDT
Gestión de la
Gestión de la calidad del Proyecto
Gestión de las
Adquisiciones Integración 8.1. Planificar la
del Proyecto del proyecto Gestión de la
4.2. Desarrollar Calidad
12.1. Planificar la
Gestión de las el Plan para
Adquisiciones la Dirección
del Proyecto del Proyecto Gestión de los
Recursos Humanos
del Proyecto
9.1. Planificar la
Gestión del Tiempo del Proyecto Gestión de los
Recursos Humanos
11.1. Planificar la 11.3. Realizar el

Gestión de los Análisis cualitativo
Riesgos de Riesgos Gestión de las Gestión de los
Comunicaciones Interesados del
del Proyecto Proyecto
11.4. Realizar el
11.2. Identificar 10.1. Planificar la 13.2. Planificar la
Análisis
los Riesgos Gestión de las Gestión de los
cuantitativo
de Riesgos Comunicaciones Interesados
La flecha circular entrecortada indica que el

11.5. Planificar la proceso forma parte del área de conocimiento
respuesta a los denominada Gestión de la integración del
Riesgos proyecto. Esta área de conocimiento coordina
y unifica los procesos de las otras áreas
de conocimiento.
Figura 1. Grupo de Procesos de Planificación. Fuente: Guía de Los Fundamentos Para La Dirección de Proyectos, v.5, Project
Management Institute (2014).
10
La gestión del Alcance del Proyecto (PMBOK v.5, 2014) incluye los siguientes procesos:
•• Planificar la Gestión del Alcance: es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que
documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.
•• Recopilar Requisitos: es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y

los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.
•• Definir el Alcance: es el proceso de generar una descripción detallada del proyecto y del
producto.
•• Crear la EDT/WBS: es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en

componentes más pequeños y más fáciles de gestionar.
•• Validar el Alcance: es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto

que se hayan completado.
•• Controlar el Alcance: es el proceso de realizar el seguimiento, monitorizar el estado del

proyecto y de la línea base del alcance del producto, y de gestionar cambios en la línea base
del alcance.
En el contexto del proyecto, el término alcance se puede referir a:
•• Alcance del producto: las características y funciones que describen un producto, servicio o
resultado. En definitiva, especificaciones del producto; y/o
•• Alcance del proyecto: el trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado
con las funciones y características especificadas. En definitiva, qué hay que realizar para la
entrega del proyecto con las características especificadas (PMBOK v.5, 2014).
Alcance del producto

= Alcance del proyecto
o servicio
Figura 2. Alcance del Producto y del Proyecto. Fuente: elaboración propia.
Cuando el equipo de proyecto entrega más de los requerido, se conoce como gold platting, y,
habitualmente, su entrega requiere más tiempo y coste.
Una visión global de estos procesos se incluye en la ilustración siguiente:
11
2,5ECTS .es
Descripción General de la Gestión del Alcance del proyecto
5.1. Planificar la Gestión del Alcance 5.2. Recopilar Requisitos 5.3. Definir el Alcance
.1 Entradas .1 Entradas .1 Entradas

. 1 Plan para la dirección del proyecto . 1 Plan de gestión del alcance . 1 Plan de gestión del alcance
. 2 Acta de constitución del proyecto . 2 Plan de gestión de los requisitos . 2 Acta de constitución del proyecto
. 3 Factores ambientales de la empresa . 3 Plan de gestión de los interesados . 3 Documentación de requisitos
. 4 Activos de los procesos de la organización . 4 Acta de constitución del proyecto . 4 Activos de los procesos de la
. 5 Registro de intersados organización
. 2 Herramientas y Técnicas
. 1 Juicio de expertos . 2 Herramientas y Técnicas . 2 Herramientas y Técnicas
. 2 Reuniones . 1 Entrevistas . 1 Juicio de expertos
. 2 Grupos focales . 2 Análisis del producto
. 3 Salidas . 3 Talleres facilitados . 3 Generación de alternativas
. 1 Plan de gestión del alcance . 4 Técnicas grupales de creatividad . 4 Talleres facilitados
. 2 Plan de gestión de los requisitos . 5 Técnicas grupales de toma de decisiones
. 6 Cuestionarios y encuestas . 3 Salidas
. 7 Observaciones . 1 Enunciado del alcance del proyecto
. 9 Prototipos . 2 Actualizaciones a los documentos
. 10 Estudios comparativos del proyecto
. 11 Análisis de documentos
. 3 Salidas
. 1 Documentación de requisitos
. 2 Matriz de trazabilidad de requisitos
12
Descripción General de la Gestión del Alcance del proyecto
5.4. Crear la EDT/WBS 5.5. Validar el Alcance 5.6. Controlar el Alcance
.1 Entradas .1 Entradas .1 Entradas

. 1 Plan de gestión del alcance . 1 Plan Para la dirección del proyecto . 1 Plan para la dirección del proyecto
. 2 Enunciado del alcance del proyecto . 2 Documentación de requisitos . 2 Documentación de requisitos
. 3 Documentación de requisitos . 3 Matriz de trazabilidad de requisitos . 3 Matriz de trazabilidad de requisitos
. 4 Factores ambientes de la empresa . 4 Entregables verificados . 4 Datos de desempeño del trabajo
. 5 Activos de los procesos de la organización . 5 Datos de desempeño del trabajo . 5 Activos de los procesos de la
organización
. 2 Herramientas y Técnicas . 2 Herramientas y Técnicas
. 1 Descomposición . 1 Inspección . 2 Herramientas y Técnicas
. 2 Juicio de expertos . 2 Técnicas grupales de toma de decisiones . 1 Análisis de variación
. 3 Salidas . 3 Salidas . 3 Salidas

. 1 Línea base del alcance . 1 Entregables aceptados . 1 Información de desempeño
. 2 Actualizaciones a los documentos del . 2 Solicitudes de cambio del trabajo
proyecto . 3 Información de desempeño del trabajo . 2 Solicitudes de cambio
. 4 Actualizaciones a los documentos del . 3 Actualizaciones al plan para la
proyecto dirección del proyecto
. 4 Actualizaciones a los documentos
del proyecto
. 5 Actualizaciones a los activos de los
procesos de la organización
Figura 3. Descripción General de la Gestión del Alcance del Proyecto. Fuente: Guía de Los Fundamentos Para La Dirección de Proyectos, v.5, Project Management Institute (2014).
13
2,5ECTS .es
14
Tema 2.
Planificar la Gestión del Alcance
Planificar la Gestión del Alcance es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que documente
cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el
alcance a lo largo del proyecto (PMBOK v.5, 2014).
En definitiva, en el plan de gestión del alcance incluiremos la información para responder a las
siguientes cuestiones:
•• Qué actividades hay que realizar para gestionar el alcance conforme a las mejores prácticas.
•• Quién hace cada actividad dentro de la gestión del alcance, incluyendo roles y responsabilidades.
•• Cuándo hay que realizar cada actividad que compone la gestión del alcance, incluyendo los
desencadenantes de estas.
•• Por qué se realizan determinadas actividades, justificando y razonando el motivo de su

ejecución.
15
2,5ECTS .es
•• Dónde, explicitando las ubicaciones donde se ejecutan las actividades de gestión del alcance.
•• Cómo se gestiona el alcance, detallando sus procedimientos de trabajo.
•• Dimensionamiento del equipo de gestión del alcance.
La siguiente ilustración muestra las entradas, herramientas y técnicas y salidas de este proceso:
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

. 1 Plan para la dirección . 1 Juicio de expertos . 1 Plan de gestión del
del proyecto . 2 Reuniones alcance
. 2 Acta de constitución . 2 Plan de gestión de
del proyecto los requisitos
. 3 Factores ambientales
de la empresa
. 4 Activos de los procesos
de la organización
Figura 4. Planificar la Gestión del Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente: Guía de Los Fundamentos Para La
Dirección de Proyectos, v.5, Project Management Institute (2014).
La siguiente Ilustración representa el diagrama de flujo de datos del proceso:
Empresa/ Gestión del Alcance del Proyecto

Organización
Plan de Gestión de
- Factores ambientales de
los Requerimientos
la empresa 5.1. Planificar la
- Activos de los procesos de Gestión del Alcance
la organización
4.1. Desarrollar el Acta Plan de gestión 5.2. Recopilar

de Constitución del Proyecto del alcance Requisitos
- Acta de constitución
del proyecto 5.3. Definir
el Alcance
4.2. Desarrollar el Plan para
la Dirección del Proyecto
5.4.Crear la
- Plan para la dirección EDT/WBS
del proyecto
Figura 5. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestión del Alcance. Fuente: Guía de Los Fundamentos Para La Dirección de
Proyectos, v.5, Project Management Institute (2014).
16
2.1. Planificar la Gestión del Alcance: Entradas

2.1.1. Plan para la Dirección del Proyecto
El plan para la dirección del proyecto es el documento que describe el modo en que el proyecto será
ejecutado, monitorizado y controlado. Integra y consolida todos los planes y líneas base secundarios
de los procesos de planificación.
El plan de dirección del proyecto incluye las diferentes líneas base del proyecto, entre otras:
•• Línea base del alcance, que incluye el trabajo a realizar
•• Línea base del cronograma, que incluye el calendario de los trabajos
•• Línea base de costes, que incluye el presupuesto del proyecto (PMBOK v.5, 2014)
A su vez, el plan de dirección del proyecto (PMBOK v.5, 2014). incluye los planes secundarios necesarios
que explicitan cómo se ejecutarán, monitorizarán y controlarán cada uno de ellos, entre otros:
•• Plan de gestión del alcance
•• Plan de gestión de los requisitos
•• Plan de gestión del cronograma
•• Plan de gestión de los costos
•• Plan de gestión de la calidad
•• Plan de mejoras del proceso
•• Plan de gestión de los recursos humanos
•• Plan de gestión de las comunicaciones
•• Plan de gestión de los riesgos
•• Plan de gestión de las adquisiciones
•• Plan de gestión de los interesados
Los planes secundarios aprobados del plan para la dirección del proyecto se emplean para generar el
plan de gestión del alcance e influyen en el enfoque adoptado para planificar y gestionar el alcance
del proyecto (PMBOK v.5, 2014).
El plan de gestión del alcance es un componente del plan para la dirección del proyecto o programa
que describe cómo será definido, desarrollado, monitorizado, controlado y verificado el alcance
(PMBOK v.5, 2014).
17
2,5ECTS .es
El desarrollo del plan de gestión del alcance y del detalle del alcance del proyecto comienzan con el
análisis de la información contenida en:
•• El acta de constitución del proyecto.
•• En los últimos planes secundarios aprobados del plan para la dirección del proyecto,
•• En la información histórica contenida en los activos de los procesos de la organización.
•• En cualquier otro factor ambiental relevante de la empresa.
Este plan ayuda a reducir el riesgo de variación del alcance del proyecto (PMBOK v.5, 2014).
2.1.2. Acta de Constitución del Proyecto
El Acta de Constitución del Proyecto autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al

director de proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del
proyecto.
El acta de constitución del proyecto se emplea para proporcionar el contexto del proyecto necesario
para planificar los procesos de gestión del alcance. Es una descripción de alto nivel del proyecto y de
las características del producto a partir del enunciado del trabajo del proyecto (PMBOK v.5, 2014).
No debe iniciarse ningún proyecto sin el acta de constitución cumplimentada con los datos necesarios
para acometer el proyecto y debidamente firmada.
Dentro de los factores ambientales de la empresa se introducen procedimientos de control para

verificar que esta condición se produce antes del inicio y, por tanto, inversión económica en un
proyecto.
2.1.3. Factores Ambientales de la Empresa
Los factores ambientales de la empresa hacen referencia a condiciones que no están bajo el control
del equipo del proyecto y que influyen, restringen o dirigen el proyecto. Forman parte de las normas
y cultura de cada empresa y forman parte del contexto de trabajo de las personas que desempeñan
su actividad en los proyectos.
En el caso de que los proyectos estén realizados por proveedores, los factores ambientales que aplican
son los de la empresa cliente y los de la empresa proveedora del servicio. En estos casos, hay que tratar
de unificarlos para ser eficiente en la gestión de los proyectos.
Los factores ambientales de la empresa se consideran entradas para la mayor parte de los procesos de
planificación, pueden mejorar o restringir las opciones de la dirección de proyectos y pueden influir
de manera positiva o negativa sobre el resultado. Son elementos, tanto internos como externos, que
rodean el éxito de un Proyecto o influyen en él (PMBOK v.5, 2014).
18
Pueden aumentar o restringir las opciones de la Dirección de Proyectos e influir de manera positiva o
negativa sobre el resultado.
Se compone de los siguientes activos:
•• Procesos, estructura y cultura de la organización
•• Normas de industria o gubernamentales
•• Infraestructura
•• Recursos humanos existentes
•• Administración de personal
•• Condiciones del mercado
•• Clima político
•• Canales de comunicación en la organización
•• Bases de datos comerciales
•• Tolerancia al riesgo por parte de los interesados (PMBOK v.5, 2014).
Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Planificar la Gestión del
Alcance incluyen, entre otros:
•• La cultura de la organización
•• La infraestructura
•• La gestión de personal
•• Las condiciones del mercado (PMBOK v.5, 2014).
2.1.4. Activos de los Procesos de la Organización
Son los activos que pueden usarse para influir en el éxito del Proyecto; abarcan planes, políticas,
procedimientos y directivas. También abarcan las bases de conocimiento de la organización (PMBOK
v.5, 2014).
Se agrupan en dos categorías:
•• Procesos y Procedimientos
•• Base corporativa de conocimiento
19
2,5ECTS .es
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Planificar la Gestión
del Alcance incluyen, entre otros:
•• Políticas y procedimientos,
•• Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas.
Al igual que los factores ambientales, en el caso de que los proyectos estén realizados por proveedores,
los factores ambientales que aplican son los de la empresa cliente y los de la empresa proveedora del
servicio. En estos casos, hay que tratar de unificarlos para ser eficiente en la gestión de los proyectos.
2.2. Planificar la Gestión del Alcance: Herramientas y Técnicas

2.2.1. Juicio de Expertos
El juicio de expertos se refiere a los aportes de partes conocedoras o experimentadas. Cualquier grupo
o persona con una formación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada en
las materias implicadas en el desarrollo de planes para la gestión del alcance puede aportar dicha
experiencia (PMBOK v.5, 2014).
Se considera experto (SME) a un grupo o persona con un nivel especializado de:
•• Conocimiento
•• Formación
•• Habilidad y/o
•• Experiencia
… en el desarrollo de planes para la gestión del alcance (PMBOK v.5, 2014).
2.2.2. Reuniones
Los equipos del proyecto pueden asistir a reuniones del proyecto para desarrollar el plan de gestión del
alcance. Los participantes de estas reuniones pueden incluir al director del proyecto, al patrocinador
del proyecto, a determinados miembros del equipo del proyecto, a determinados interesados,
personas responsables de cualquiera de los procesos de gestión del alcance y otras personas, según
las necesidades (PMBOK v.5, 2014).
2.3. Planificar la Gestión del Alcance: Salidas

2.3.1. Plan de Gestión del Alcance
El plan de gestión del alcance es un componente del plan para la dirección del proyecto que describe
cómo será definido, desarrollado, monitorizado, controlado y verificado el alcance. El plan de gestión
20
del alcance es una entrada fundamental del proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
y del resto de procesos de gestión del alcance. Los componentes de un plan de gestión del alcance
incluyen:
•• El proceso para elaborar un enunciado detallado del alcance del proyecto;
•• El proceso que permite la creación de la EDT/WBS a partir del enunciado detallado del alcance
del proyecto;
•• El proceso que establece cómo se mantendrá y aprobará la EDT/WBS;
•• El proceso que especifica cómo se obtendrá la aceptación formal de los entregables del
proyecto que se hayan completado; y
•• El proceso para controlar cómo se procesarán las solicitudes de cambio relativas al enunciado
del alcance detallado del proyecto (PMBOK v.5, 2014).
Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de gestión del alcance puede ser formal o
informal, muy detallado o formulado de manera general.
2.3.2. Plan de Gestión de los Requisitos
El plan de gestión de los requisitos es un componente del plan para la dirección del proyecto que
describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos.
Los componentes del plan de gestión de los requisitos incluyen, entre otros:
•• Cómo serán planificadas, monitorizadas e informadas las actividades asociadas a los requisitos
y qué se informará sobre estas.
•• Las actividades de gestión de la configuración, según: cómo se iniciarán los cambios del
producto, cómo se analizará el impacto, cómo será la monitorización, seguimiento e informes,
así como los niveles de autorización requeridos para aprobar dichos cambios.
•• El proceso para priorizar los requisitos.
•• Las métricas del producto que se utilizarán y en que se base su uso.
•• La estructura de trazabilidad para reflejar qué atributos de los requisitos se plasmarán en la

matriz de trazabilidad (PMBOK v.5, 2014).
21
2,5ECTS .es
22
Tema 3.
Recopilar Requisitos
Recopilar Requisitos es el proceso de identificar, determinar, documentar y gestionar las necesidades

y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.
El resultado clave de este proceso es que proporciona la base para definir y gestionar el alcance del
proyecto, incluyendo el alcance del producto.
Requisitos del Producto Requisitos del Proyecto

•• Requisitos técnicos •• Requisitos de la Organización
•• Requisitos de seguridad •• Requisitos de la Dirección de Proyectos
•• Requisitos de desempeño •• Requisitos de entrega
•• Requisitos de mantenibilidad •• Etc
•• Etc
La siguiente ilustración muestra las entradas, herramientas y técnicas y salidas de este proceso:
23
2,5ECTS .es

. 1 Plan de gestión del . 1 Entrevistas . 1 Documentación
alcance . 2 Grupos focales de requisitos
. 2 Plan de gestión de . 3 Talleres facilitados . 2 Matriz de trazabilidad
los requisitos . 4 Técnicas grupales de requisitos
. 3 Plan de gestión de los de creatividad
interesados . 5 Técnicas grupales de
. 4 Acta de constitución toma de decisiones
del proyecto . 6 Cuestionarios y
. 5 Registro de interesados encuestas
. 7 Prototipos
. 8 Estudios comparativos
. 9 Diagramas de contexto
. 11 Análisis de
documentos
Figura 6. Recopilar Requisitos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente: Guía de Los Fundamentos Para La Dirección
de Proyectos, v.5, Project Management Institute (2014).
La persona que recopila los requisitos (analista de negocio, director de proyecto, analista de sistemas,
etc.) recurrirá a los interesados para que proporcionen las características y funcionalidad (requisitos
funcionales) necesarios y convertirlos en requisitos técnicos sobre los que elaborar el producto.
Durante el ciclo de vida del proyecto los requisitos continuarán sirviendo de guía para el trabajo en
curso. Al final del proyecto, se examinarán los entregables finales con respecto a los requisitos para
validar el alcance (PMBOK v.5, 2014).
La siguiente ilustración representa el diagrama de flujo de datos del proceso.
24
Gestión del Alcance del Proyecto
5.1. Planificar la
Gestión
del Alcance
4.1. Desarrollar - Plan de gestión
el Acta de de los requisitos
Constitución - Plan de gestión
del alcance 8.1. Planificar la
del proyecto
Gestión de la
Acta de constitución Calidad
5.2. Recopilar
del proyecto
Requisitos Documentación 12.1. Planificar la
de requisitos Gestión de las
13.1. Identificar Matriz de trazabilidad Adquisiciones
a los de requisitos
Interesados
Registro de
Interesados
5.3. Definir 5.4. Crear la
el Alcance EDT/WBS
13.2. Planificar
la Gestión de
los interesados 5.5. Validar el 5.6. Controlar el
Plan de gestión Alcance Alcance
de los
interesados
Figura 7. Diagrama de Flujo de Datos de Recopilar Requisitos. Fuente: Guía de Los Fundamentos Para La Dirección de Proyectos,
v.5, Project Management Institute (2014).
Muchas organizaciones clasifican los requisitos en diferentes tipos, tales como soluciones de negocio
y técnicas, las primeras referidas a las necesidades de los interesados y, las segundas, al modo en que
se implementarán dichas necesidades. Los requisitos pueden agruparse en categorías para permitir
un mayor refinamiento y nivel de detalle a medida que se elaboran los requisitos (PMBOK v.5, 2014).
Estas categorías incluyen:
•• Requisitos de negocio, que describen las necesidades de alto nivel de la organización en su

conjunto, tales como los problemas u oportunidades de negocio y las razones por las que se
ha emprendido un proyecto. Ejemplo: necesidad de un sistema comercial para gestionar a los
clientes, ventas y facturación.
•• Requisitos de los interesados, que describen las necesidades de un interesado o grupo de

interesados. Ejemplo: necesidades definidas por el departamento comercial, vendedores,
equipo de facturación, etc.
25
2,5ECTS .es
•• Requisitos de las soluciones, que describen las prestaciones, funciones y características del
producto, servicio o resultado que cumplirán los requisitos de negocio y de los interesados.
Los requisitos de las soluciones se agrupan asimismo en requisitos funcionales y no funcionales:
–– Los requisitos funcionales describen los comportamientos del producto. Entre los ejemplos
se incluyen procesos, datos e interacciones con el producto. Ejemplo: datos a manejar,
procesos del ciclo comercial, etc.
–– Los requisitos no funcionales complementan a los funcionales y describen las condiciones

ambientales y las cualidades necesarias para que el producto sea eficaz. Entre los ejemplos
se pueden citar: fiabilidad, seguridad, desempeño, nivel de servicio, capacidad de soporte,
retención/depuración, etc. Ejemplo: fuentes de datos, rendimiento del sistema,
accesibilidad, dispositivos sobre los que funcionará, etc.
•• Los requisitos de transición describen capacidades temporales, tales como la conversión de

datos y los requisitos de capacitación, necesarias para pasar del estado actual “cómo es” al
estado futuro “cómo será”. Ejemplo: si existe información en otro sistema, cómo se va a
incorporar al nuevo sistema comercial.
•• Requisitos del proyecto, que describen las acciones, los procesos u otras condiciones que el
proyecto debe cumplir. Ejemplo: si existe una metodología de desarrollo y de gestión de
proyecto, esta implica un conjunto de actividades a tener en cuenta.
•• Requisitos de calidad, que recogen las condiciones o criterios necesarios para validar la
finalización exitosa de un entregable del proyecto o el cumplimiento de otros requisitos del
proyecto. Ejemplo: criterios de calidad que se aplicarán para verificar la correcta entrega del
sistema.
3.1. Recopilar Requisitos: Entradas

El plan de gestión del alcance define con claridad el modo en que los equipos del proyecto han de
determinar el tipo de requisitos que es necesario recopilar para el proyecto (PMBOK v.5, 2014).
3.1.2. Plan de Gestión de los Requisitos
El plan de gestión de los requisitos define los procesos que se utilizarán para definir y documentar las
necesidades de los interesados a lo largo del proceso Recopilar Requisitos (PMBOK v.5, 2014).
3.1.3. Plan de Gestión de los Interesados
El plan de gestión de los interesados es un componente del plan para la dirección del proyecto e
identifica las estrategias de gestión necesarias para involucrar a los interesados de manera eficaz. El
plan de gestión de los interesados puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera
general, en función de las necesidades del proyecto (PMBOK v.5, 2014).
26
Además de los datos recopilados en el registro de interesados, el plan de gestión de los interesados
a menudo proporciona:
•• Los niveles de participación deseado y actual de los interesados clave.
•• El alcance e impacto del cambio para los interesados.
•• Las interrelaciones y posible superposición entre interesados que se hayan identificado.
•• Los requisitos de comunicación de los interesados para la fase actual del proyecto.
•• La información que distribuir entre los interesados, incluidos el lenguaje, formato, contenido
y nivel de detalle.
•• El motivo para la distribución de dicha información y el impacto esperado en la participación

de los interesados.
•• El plazo y la frecuencia para la distribución de la información necesaria a los interesados.
•• El método para actualizar y refinar el plan de gestión de los interesados a medida que avanza
y se desarrolla el proyecto (PMBOK v.5, 2014).
El plan de gestión de los interesados se utiliza para comprender los requisitos de comunicación y el
nivel de compromiso de los interesados a fin de evaluar y adaptarse al nivel de participación de los
interesados en las actividades relacionadas con los requisitos.
El acta de constitución del proyecto se utiliza para proporcionar la descripción de alto nivel del
producto, servicio o resultado del proyecto de modo que se puedan establecer requisitos detallados
(PMBOK v.5, 2014).
3.1.5. Registro de Interesados
El análisis de interesados es una técnica que consiste en recopilar y analizar de manera sistemática
información cuantitativa y cualitativa, a fin de determinar qué intereses particulares deben tenerse en
cuenta a lo largo del proyecto. Permite identificar los intereses, las expectativas y la influencia de los
interesados y relacionarlos con el propósito del proyecto. También ayuda a identificar las relaciones
de los interesados (con el proyecto y con otros interesados) que se pueden aprovechar para crear
alianzas y posibles asociaciones para mejorar las probabilidades de éxito del proyecto, así como las
relaciones de los interesados sobre las que habría que influir de manera diferente en diversas etapas
del proyecto o fase (PMBOK v.5, 2014).
En general, el análisis de interesados sigue los siguientes pasos:
•• Identificar a todos los interesados potenciales del proyecto y toda la información relevante
como, por ejemplo, sus roles, departamentos, intereses, conocimientos, expectativas y niveles
27
2,5ECTS .es
de influencia. Por lo general, resulta sencillo identificar a los interesados clave. Incluyen a
cualquiera con un rol de dirección o de toma de decisiones, que se ve impactado por el
resultado del proyecto como, por ejemplo, el patrocinador, el director del proyecto y el cliente
principal. Para identificar a los demás interesados, normalmente se entrevista a los interesados
identificados y se amplía la lista hasta incluir a todos los interesados potenciales.
•• Analizar el impacto o apoyo potencial que cada interesado podría generar y clasificarlos para
definir una estrategia de aproximación. En el caso de grandes comunidades de interesados, es
importante priorizar a los interesados a fin de garantizar el uso eficiente del esfuerzo para
comunicar y gestionar sus expectativas.
•• Evaluar el modo en que los interesados clave pueden reaccionar o responder en diferentes
situaciones, a fin de planificar cómo influir en ellos para mejorar su apoyo y mitigar los impactos
negativos potenciales (PMBOK v.5, 2014).
Existen múltiples modelos de clasificación utilizados para el análisis de interesados, tales como:
•• Matriz de poder/interés, que agrupa a los interesados basándose en su nivel de autoridad

(poder) y su nivel de preocupación (interés) con respecto a los resultados del proyecto.
•• Matriz de poder/influencia, que agrupa a los interesados basándose en su nivel de autoridad

(poder) y su participación activa (influencia) en el proyecto.
•• Matriz de influencia/impacto, que agrupa a los interesados basándose en su participación

activa (influencia) en el proyecto y su capacidad de efectuar cambios a la planificación o
ejecución del proyecto (impacto).
•• Modelo de prominencia, que describe clases de interesados basándose en su poder

(capacidad de imponer su voluntad), urgencia (necesidad de atención inmediata) y legitimidad
(su participación es adecuada) (PMBOK v.5, 2014).
Alto
B
Mantener Gestionar
Satisfecho Atentamente
A H
Poder F
G C
Monitorear Mantener
Informado
D E
Bajo
Bajo Interés Alto
Figura 8. Ejemplo de Matriz de Poder/Interés con Interesados. Fuente: Guía de Los Fundamentos Para La Dirección de Proyectos,
28
El registro de interesados se utiliza para identificar a los interesados capaces de proporcionar

información acerca de los requisitos. El registro de interesados también captura los requisitos
fundamentales y las principales expectativas que los interesados pueden tener en relación con el
proyecto (PMBOK v.5, 2014).
3.2. Recopilar Requisitos: Herramientas y Técnicas

3.2.1. Entrevistas
Una entrevista es una manera formal o informal de obtener información de los interesados a través
de un diálogo directo con ellos. Se lleva a cabo habitualmente realizando preguntas, preparadas o
espontáneas, y registrando las respuestas. Las entrevistas se realizan a menudo de manera individual
entre un entrevistador y un entrevistado, pero también pueden implicar a varios entrevistadores y/o
entrevistados. Entrevistar a participantes con experiencia en el proyecto, a patrocinadores y otros
ejecutivos, así como a expertos en la materia puede ayudar a identificar y definir las características y
funciones esperadas de los entregables del producto (PMBOK v.5, 2014).
Las entrevistas también son útiles para obtener información confidencial.
Las entrevistas proporcionan la interacción necesaria para obtener las características y funcionalidad
necesarias del producto/proyecto.
Puede implicar varias rondas, entrevistadores y entrevistados. El título dado a un grupo particular que
realiza estas entrevistas puede ser “analista de negocio” (PMBOK v.5, 2014).
3.2.2. Grupos Focales
Los grupos focales reúnen a interesados y expertos en la materia, previamente seleccionados, a fin
de conocer sus expectativas y actitudes con respecto a un producto, servicio o resultado propuesto.
Un moderador capacitado guía al grupo a través de una discusión interactiva diseñada para ser más
coloquial que una entrevista individual (PMBOK v.5, 2014).
3.2.3. Talleres Facilitados
Los talleres facilitados son sesiones focalizadas que reúnen a los interesados clave para definir los
requisitos del producto. Estos talleres se consideran como una de las técnicas principales para definir
rápidamente los requisitos multidisciplinarios y conciliar las diferencias entre los interesados. Debido
a su naturaleza interactiva, las sesiones facilitadas bien dirigidas pueden desarrollar la confianza,
fomentar las relaciones y mejorar la comunicación entre los participantes, lo que, a su vez, puede
llevar a un mayor consenso entre los interesados (PMBOK v.5, 2014).
Además, los problemas se pueden identificar y resolver antes y más rápido que en sesiones individuales.
En la industria de desarrollo de software, por ejemplo, se utilizan los talleres facilitados conocidos
como sesiones conjuntas de desarrollo/diseño de aplicaciones.
29
2,5ECTS .es
Durante los talleres de requisitos, a menudo se desarrollan historias de usuarios, que son breves
descripciones textuales de la funcionalidad requerida (PMBOK v.5, 2014).
Las historias de usuarios describen al interesado que se beneficia con la característica (rol) aquello que
el interesado necesita lograr (objetivo) y el beneficio para el interesado (motivación). Las historias de
usuarios se utilizan a menudo con métodos ágiles (PMBOK v.5, 2014).
Los talleres facilitados también suelen realizarse para resolver problemas, tomar decisiones o adelantar
en un cronograma acelerado. Participan expertos en la materia y quienes toman las decisiones (PMBOK
v.5, 2014).
3.2.4. Técnicas Grupales de Creatividad
Se pueden organizar diferentes actividades en grupo para identificar los requisitos del proyecto y del
producto. Entre las técnicas grupales de creatividad que se pueden utilizar, se cuentan las siguientes:
•• Tormenta de ideas (brainstorming). Es una técnica que se utiliza para generar y recopilar
múltiples ideas relacionadas con los requisitos del proyecto y del producto. Si bien la tormenta
de ideas en sí misma no incluye votaciones o establecimiento de prioridades, a menudo se
emplea con otras técnicas grupales de creatividad que sí lo hacen.
•• Técnicas de grupo nominal. Es una técnica que mejora la tormenta de ideas mediante un
proceso de votación que se usa para jerarquizar las ideas más útiles, de cara a una a tormenta
de ideas adicional o para asignarles prioridades.
•• Mapa conceptual/mental. Es una técnica en la cual las ideas que surgen durante las sesiones
de tormentas de ideas individuales se consolidan en un esquema único para reflejar los puntos
en común y las diferencias de entendimiento, y generar nuevas ideas.
•• Diagrama de afinidad. Es una técnica que permite clasificar un gran número de ideas en
grupos para su revisión y análisis.
•• Análisis de decisiones con múltiples criterios. Es una técnica que utiliza una matriz de
decisiones para proporcionar un enfoque analítico sistemático en el establecimiento de
criterios, tales como niveles de riesgo, incertidumbre y valoración, y así permite evaluar y
clasificar muchas ideas (PMBOK v.5, 2014).
3.2.5. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
Una técnica grupal de toma de decisiones es un proceso de evaluación que maneja múltiples
alternativas. Estas técnicas se pueden utilizar para generar, clasificar y asignar prioridades a los
requisitos del producto.
Existen diversos métodos para llegar a una decisión en grupo, tales como:
•• Unanimidad: todos los miembros votan en el mismo sentido.
30
•• Mayoría: más de la mitad de los miembros votan en el mismo sentido.
•• Pluralidad: la mayor parte de miembros votan en el mismo sentido incluso aunque no se

alcance la mayoría.
•• Dictadura: una persona toma la decisión en nombre del grupo.
Todas estas técnicas grupales de toma de decisiones se pueden aplicar a las técnicas grupales de
creatividad que se utilizan en el proceso Recopilar Requisitos (PMBOK v.5, 2014).
3.2.6. Cuestionarios y Encuestas
Los cuestionarios y las encuestas son conjuntos de preguntas escritas, diseñadas para recoger
información rápidamente de un gran número de encuestados. Los cuestionarios y/o las encuestas
son especialmente adecuados en casos de público variado cuando se requiere una respuesta rápida,
cuando los encuestados están geográficamente dispersos y cuando es conveniente realizar análisis
estadísticos (PMBOK v.5, 2014).
3.2.7. Observaciones
Las observaciones proporcionan una manera directa de ver a las personas en su ambiente y el modo
en que realizan sus trabajos o tareas y ejecutan los procesos. Son particularmente útiles para procesos
detallados cuando las personas que usan el producto tienen dificultades o se muestran renuentes para
articular sus requisitos. La observación también es conocida por el término en inglés job shadowing.
Normalmente, la realiza un observador externo, que mira a un experto en el negocio mientras este
ejecuta un trabajo. También, puede hacerla un “observador participante” que, de hecho, lleva a cabo
un proceso o procedimiento para experimentar cómo se hace y descubrir requisitos ocultos (PMBOK
v.5, 2014).
3.2.8. Prototipos
El desarrollo de prototipos es un método para obtener una realimentación rápida en relación con los
requisitos, mientras proporciona un modelo operativo del producto esperado antes de construirlo.
Puesto que un prototipo es tangible, permite a los interesados experimentar con un modelo del
producto final, en lugar de limitarse a debatir en forma abstracta sobre sus requisitos. Los prototipos
sustentan el concepto de elaboración progresiva en ciclos iterativos para la creación de maquetas o
modelos, la experimentación por parte del usuario, la generación de realimentación y la revisión del
prototipo.
Una vez que se han efectuado los ciclos de realimentación necesarios, los requisitos obtenidos
a partir del prototipo están lo suficientemente completos como para pasar a la fase de diseño o
construcción. La creación de guiones gráficos es una técnica de desarrollo de prototipos que muestra
una secuencia o navegación a través de una serie de imágenes o ilustraciones. Los guiones gráficos se
utilizan en diversidad de proyectos y sectores, tales como el cine, la publicidad, el diseño educativo,
en desarrollo ágil y otros proyectos de desarrollo de software. En el desarrollo de software, los guiones
31
2,5ECTS .es
gráficos utilizan maquetas para mostrar rutas de navegación a través de páginas web, pantallas u
otras interfaces de usuario (PMBOK v.5, 2014).
3.2.9. Estudios Comparativos
Los estudios comparativos implican cotejar las prácticas reales o planificadas, tales como procesos y
operaciones con las de aquellas organizaciones comparables a fin de identificar las mejores prácticas,
generar ideas de mejora y proporcionar una base para medir el desempeño. Las organizaciones que
se comparan en el transcurso de los estudios comparativos pueden ser internas o externas (PMBOK
v.5, 2014).
3.2.10. Diagramas de Contexto
El diagrama de contexto es un ejemplo de un modelo de alcance. Los diagramas de contexto

representan visualmente el alcance del producto al mostrar un sistema de negocio (proceso,
equipamiento, sistema de información, etc.) y sus interacciones con las personas y con otros sistemas
(actores). Los diagramas de contexto muestran las entradas al sistema de negocio, el(los) actor(es)
que proporciona(n) la entrada, las salidas del sistema de negocio y el actor o los actores que reciben
la salida (PMBOK v.5, 2014).
3.2.11. Análisis de Documentos
El análisis de documentos se utiliza para obtener requisitos mediante el examen de la documentación

existente y la identificación de la información relevante para los requisitos. Se puede analizar una
amplia variedad de documentos, que podrían ayudar a obtener requisitos relevantes. Los ejemplos de
documentos que se podrían analizar incluyen, entre otros: planes de negocio, literatura de mercadeo,
acuerdos, solicitudes de propuesta, flujos de procesos actuales, modelos lógicos de datos, repositorios
de reglas de negocio, documentación del software de la aplicación, documentación de procesos
de negocio o interfaces, casos de uso, otra documentación de requisitos, registros de problemas/
incidentes, políticas, procedimientos y documentación normativa como leyes, códigos u ordenanzas,
etc. (PMBOK v.5, 2014).
3.3. Recopilar Requisitos: Salidas

3.3.1. Documentación de Requisitos
La documentación de requisitos describe cómo los requisitos individuales cumplen con las necesidades
de negocio del proyecto. Los requisitos pueden comenzar a un alto nivel e ir convirtiéndose
gradualmente en requisitos más detallados, conforme se va conociendo más acerca de ellos. Antes
de ser incorporados a la línea base, los requisitos no deben ser ambiguos (medibles y comprobables),
trazables, completos, coherentes y aceptables para los interesados clave (PMBOK v.5, 2014).
El analista de requisitos determinará cómo documentar los requisitos y cómo deberían desglosarse.
Con frecuencia, este documento diferencia entre requisitos de negocio, requisitos funcionales y
requisitos técnicos (por nombrar algunos).
32
El contenido de la documentación de requisitos puede incluir, aunque no se limita a:
•• Necesidad de negocio
•• Objetivos de proyecto y de negocio
•• Requisitos funcionales y no funcionales, por ejemplo, nivel de servicio
•• Requisitos de calidad
•• Criterio de aceptación
•• Normas del negocio
•• Impacto sobre otras entidades dentro o fuera de la organización ejecutante
•• Supuestos, dependencias y restricciones (PMBOK v.5, 2014).
3.3.2. Matriz de Trazabilidad de Requisitos
La Matriz de trazabilidad es un medio para monitorizar qué interesado presenta el requisito y qué
entregables se derivan de dicho requisito. Esto permite al equipo de proyecto evaluar los requisitos
para comprobar si se ha omitido algún interesado o si, tal vez, se ha comenzado a alterar el alcance
(PMBOK v.5, 2014).
La traza incluye, entre otras cosas, trazar los requisitos con relación a los siguientes aspectos:
•• Necesidades, oportunidades, metas y objetivos del negocio;
•• Objetivos del proyecto;
•• Alcance del proyecto/entregables de la EDT/WBS;
•• Diseño del producto;
•• Desarrollo del producto;
•• Estrategia y escenarios de prueba; y
•• Los requisitos de alto nivel con respecto a los requisitos más detallado (PMBOK v.5, 2014).
33
2,5ECTS .es
Matriz de Trazabilidad de Requisitos
Nombre del Proyecto:
Centro de Costo:
Descripción del Proyecto:
Necesidades de Negocio,
Identificación Descripción de Objetivos del Diseño del Desarrollo del Casos de
Identificación Oportunidades, Metas y Entregables
Asociada Requisitos Proyecto Proyecto Proyecto Prueba
Objetivos
1.0
1.1
001
1.2
1.2.1
2.0
002 2.1
2.1.1
3.0
003 3.1
3.2
004 4.0
005 5.0
Figura 9. Ejemplo de una Matriz de Trazabilidad de Requisitos. Fuente: Guía de Los Fundamentos Para La Dirección de Proyectos, v.5, Project Management Institute (2014).
34
Tema 4.
Definir el alcance
Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y
del producto. El beneficio clave de este proceso es que describe los límites del producto, servicio o
resultado mediante la especificación de cuáles de los requisitos recopilados serán incluidos y cuáles
excluidos del alcance del proyecto.
La ilustración siguiente muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso
(PMBOK v.5, 2014)
. 1 Plan de gestión del . 1 Juicio de expertos . 1 Enunciado del alcance
alcance . 2 Análisis del producto del proyecto
. 2 Acta de constitución . 3 Generación de . 2 Actualizaciones a los
del proyecto alternativas documentos del
. 3 Documentación de . 4 Talleres facilitados proyecto
requisitos
de la organización
Figura 10. Definir el Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente: Guía de Los Fundamentos Para La Dirección
35
2,5ECTS .es
Durante la planificación del proyecto, el alcance del proyecto se define y se describe de manera
más específica conforme se va recopilando mayor información acerca del proyecto. Los riesgos, los
supuestos y las restricciones existentes se analizan para verificar que estén completos y se actualizan
o se incorporan nuevos, según sea necesario. El proceso Definir el Alcance puede ser altamente
iterativo. En el caso de proyectos de ciclo de vida iterativo, se desarrollará una visión de alto nivel para
el proyecto global, pero el alcance detallado se determina para una iteración a la vez y la planificación
detallada de la siguiente iteración se va realizando conforme avanza el trabajo en el alcance y los
entregables actuales del proyecto (PMBOK v.5, 2014).
La ilustración siguiente representa el diagrama de flujo de datos del proceso.
5.1. Planificar la
5.2. Recopilar
Gestión
Requisitos
del Alcance
- Plan de gestión - Documentación

del alcance de requisitos
Empresa/
Organización Actualizaciones
a los 8.1. Planificar la
Activos de los documentos Gestión de la
procesos de del proyecto Calidad
5.3. Definir
la organización el Alcance
6.3. Secuenciar
Enunciado
las
4.1. Desarrollar del alcance
Actividades
el Acta de del proyecto
Constitución
del Proyecto 6.5. Estimar la
Duración de
Acta de las Actividades
constitución 5.4. Crear la
del proyecto EDT/WBS
6.6. Desarrollar
el Cronograma
Figura 11. Diagrama de Flujo de Datos de Definir el Alcance. Fuente: Guía de Los Fundamentos Para La Dirección de Proyectos,
4.1. Definir el Alcance: Entradas

El plan de gestión del alcance es un componente del plan para la dirección del proyecto que establece
las actividades necesarias para desarrollar, monitorear y controlar el alcance del proyecto.
El comienzo de la planificación de un proyecto resulta clave para describir el alcance del proyecto en
un documento escrito que pueda servir de guía a lo largo del proyecto para comentar temas como:
36
•• ¿Está esta característica incluida en el alcance?
•• ¿Se trata de un cambio o alteración del alcance? (PMBOK v.5, 2014).
El acta de constitución del proyecto proporciona una descripción de alto nivel del proyecto y de
las características del producto. Contiene, además, los requisitos de aprobación del proyecto. Si la
organización ejecutora no utiliza un acta de constitución del proyecto, entonces se deberá obtener
o desarrollar información equivalente y utilizarla como base para el enunciado detallado del alcance
del proyecto. Las organizaciones que no elaboran un acta formal de constitución del proyecto, por
lo general, llevarán a cabo un análisis informal, a fin de identificar el contenido necesario para la
posterior planificación del alcance (PMBOK v.5, 2014).
Esta documentación se utilizará para seleccionar los requisitos que serán incluidos en el proyecto
(PMBOK v.5, 2014).
Los activos de los procesos de la organización pueden influir en el modo en que se define el alcance.
Los ejemplos incluyen, entre otros:
•• Las políticas, procedimientos y plantillas para un enunciado del alcance del proyecto;
•• Los archivos de proyectos anteriores; y
•• Las lecciones aprendidas de fases o proyectos previos (PMBOK v.5, 2014).
4.2. Definir el Alcance: Herramientas y Técnicas

A menudo, se utiliza el juicio de expertos para analizar la información necesaria para la elaboración del
enunciado del alcance del proyecto. Dicho juicio y experiencia se aplica a cualquier detalle técnico.
Esta experiencia es proporcionada por cualquier grupo o individuo con conocimientos o capacitación
especializados y se encuentra disponible a través de diferentes fuentes, entre las que se incluyen:
•• Otras unidades dentro de la organización;
•• Consultores;
•• Interesados, incluyendo clientes o patrocinadores;
•• Asociaciones profesionales y técnicas;
37
2,5ECTS .es
•• Grupos de industria; y
•• Expertos en la materia (PMBOK v.5, 2014).
4.2.2. Análisis del Producto
Para proyectos cuyo entregable es un producto, a diferencia de un servicio o resultado, el análisis

del producto puede constituir una herramienta eficaz. Cada área de aplicación cuenta con uno o
varios métodos generalmente aceptados para traducir las descripciones de alto nivel del producto en
entregables tangibles. El análisis del producto incluye técnicas tales como el desglose del producto,
el análisis de sistemas, el análisis de requisitos, la ingeniería de sistemas, la ingeniería del valor y el
análisis del valor (PMBOK v.5, 2014).
4.2.3. Generación de Alternativas
La generación de alternativas es una técnica que se utiliza para desarrollar tantas opciones potenciales
como sea posible a fin de identificar diferentes enfoques para ejecutar y llevar a cabo el trabajo del
proyecto.
Puede utilizarse una variedad de técnicas de gestión, tales como la tormenta de ideas, el pensamiento
lateral, el análisis de alternativas, etc.
•• Análisis de Alternativas. Uno de los problemas más frecuentes en la resolución de problemas

es la prisa por pasar a una solución antes de identificar alternativas. El primer paso en un
análisis de alternativas es identificar el problema correctamente. Posteriormente, se necesita
identificar el mayor número de alternativas posibles. Seguidamente, se debe evaluar cada
alternativa de acuerdo a una serie de criterios predeterminados.
•• Pensamiento Lateral. El término fue acuñado en 1967 por Edward de Bono. La idea consiste
en pasar de un concepto conocido a uno nuevo. El pensamiento lateral suele ayudar a
identificar problemas que no resultaban obvios previamente.
•• Mapa Conceptual o Mind Mapping. Forma gráfica no lineal para identificar atributos sobre
un tema central. Leonardo da Vinci utilizó mapas conceptuales en sus libros de notas para
conectar ideas. Resulta útil para prevenir patrones de pensamiento lineal y para explorar
nuevas relaciones (PMBOK v.5, 2014).
4.2.4. Talleres Facilitados
Reunión de expertos y de quienes toman las decisiones para facilitar que el equipo progrese
rápidamente (PMBOK v.5, 2014).
38
4.3. Definir el Alcance: Salidas

4.3.1. Enunciado del Alcance del Proyecto
El enunciado del alcance del proyecto es la descripción del alcance, de los entregables principales, de
los supuestos y de las restricciones del proyecto. Documenta el alcance en su totalidad, incluyendo el
alcance del proyecto y del producto.
Un enunciado del alcance del proyecto debería proporcionar un entendimiento común a todos los
interesados sobre los objetivos del proyecto y entregables. El equipo continuará redefiniéndolo de
manera iterativa y detallando progresivamente el alcance hasta crear el enunciado de la línea base
del alcance. El enunciado del alcance forma la base para todas las decisiones futuras del proyecto;
por lo tanto, sirve como base para evaluar las solicitudes de cambio. Los entregables completados
deberían hacer referencia a las siete palabras claves: Quién, Qué, Cuándo, Por qué, Dónde, Cómo,
Cuántos (PMBOK v.5, 2014).
El grado y nivel de detalle con que el enunciado del alcance del proyecto define el trabajo a realizar y
el que queda excluido pueden ayudar a determinar el grado de control que el equipo de dirección del
proyecto podrá ejercer sobre el alcance global del proyecto. El enunciado detallado del alcance del
proyecto, ya sea directamente o por referencia a otros documentos, incluye los siguientes:
•• Descripción del alcance del producto: que se elaboran gradualmente las características del
producto, servicio o resultado descrito en el acta de constitución del proyecto y en la
documentación de requisitos.
•• Criterios de aceptación: conjunto de condiciones que debe cumplirse antes de que se

acepten los entregables.
•• Entregable: es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio, único y

verificable, que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. También
incluyen resultados complementarios, tales como los informes y la documentación de
dirección del proyecto.
•• Exclusiones del proyecto: identifican lo que está excluido del proyecto.
•• Restricciones: son factores limitantes que afectan la ejecución de un proyecto o proceso.

Ejemplo: un presupuesto predeterminado o cualquier fecha o hito del cronograma impuesto
por el cliente o por la organización ejecutora.
•• Supuestos: son factores que se consideran verdaderos, reales o seguros sin pruebas ni
demostraciones. También describen el impacto potencial de dichos factores en el caso de que
fueran falsos (PMBOK v.5, 2014).
Aunque el acta de constitución del proyecto y el enunciado del alcance del proyecto, en ocasiones, se
percibe que son redundantes en cierta medida, difieren en el nivel de detalle que contiene cada uno.
El acta de constitución del proyecto contiene información de alto nivel, mientras que el enunciado
39
2,5ECTS .es
del alcance del proyecto contiene una descripción detallada de los elementos del alcance. Estos
elementos se elaboran progresivamente a lo largo del proyecto (PMBOK v.5, 2014).
La siguiente tabla describe algunos de los elementos clave de cada documento:
Acta de Constitución del Proyecto Enunciado del Alcance del Proyecto

•• Propósito o justificación del proyecto •• Descripción del alcance del proyecto
(elaborado de manera progresiva)
•• Objetivos medibles del proyecto y
criterios de éxito relacionados •• Criterios de aceptación
•• Requisitos de alto nivel •• Entregables del proyecto
•• Descripción de alto nivel del proyecto •• Exclusiones del proyecto
•• Riesgos de alto nivel •• Restricciones del proyecto
•• Resumen del cronograma de hitos •• Supuestos del proyecto
•• Resumen del presupuesto
•• Lista de interesados
•• Requisitos para la aprobación del
proyecto (qué consituye el éxito, quién
lo decide, quién firma la aprobación)
•• Director del proyecto asignado,
responsabilidad y nivel de autoridad
•• Nombre y nivel de autoridad del
patrocinador o de quienes autorizan el
acta de constitución del proyecto
Figura 12. mentos claves del Acta de Constitución y del Enunciado del Alcance del Proyecto. Fuente: Guía de Los Fundamentos
Para La Dirección de Proyectos, v.5, Project Management Institute (2014).
4.3.2. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:
•• El registro de interesados,
•• La documentación de requisitos, y
•• La matriz de trazabilidad de requisitos (PMBOK v.5, 2014).
40
Tema 5.
Crear EDT/WBS
Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo)/WBS (Work Breakdown Structure) es el proceso de
subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y
más fáciles de manejar. El beneficio clave de este proceso es que proporciona una visión estructurada
de lo que se debe entregar (PMBOK v.5, 2014).
La ilustración siguiente muestra las entradas, herramientas y técnicas y salidas de este proceso.

. 1 Plan de gestión del . 1 Descomposición . 1 Línea base del alcance
alcance del proyecto . 2 Juicio de expertos . 2 Actualizaciones a los
. 2 Enunciado del alcance documentos del
del proyecto proyecto
. 3 Documentación de
requisitos
. 4 Factores ambientales
de la empresa
de la organización
Figura 13. Crear la EDT/WBS: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente: Guía de Los Fundamentos Para La Dirección de Proyectos,
41
2,5ECTS .es
La ilustración siguiente representa el diagrama de flujo de datos del proceso:
Documentos
5.1. Planificar la - Plan de gestión del Proyecto
Gestión del alcance
del Alcance
4.1. Desarrollar
5.1. Planificar la el Plan para
5.2. Recopilar
Gestión la Dirección
Requisitos
del Alcance del Proyecto
- Enunciado del 6.2. Definir

- Documentación
alcance del las Actividades
- Factores de requisitos
proyecto
ambientales
de la empresa
- Activos de los 7.2. Estimar
- Actualizaciones
procesos de la los Costos
a los
organización documentos
Empresa/ 5.4. EDT/WBS del proyecto 7.2. Determinar
Organización el Presupuesto
- Linea base
del alcance
11.2. Identificar
los Riesgos
5.5. Validar 11.3. Realizar el

el Alcance Análisis
Cualitativo de
los Riesgos
Figura 14. Diagrama de Flujo de Datos de Crear la EDT/WBS. Fuente: Guía de Los Fundamentos Para La Dirección de Proyectos,
La EDT/WBS es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo
del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos (PMBOK
v.5, 2014).
El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT/WBS,
denominados paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo se puede utilizar para agrupar las actividades
donde el trabajo es programado y estimado, seguido y controlado. En el contexto de la EDT/WBS, la
palabra trabajo se refiere a los productos o entregables del trabajo que son el resultado de la actividad
realizada, y no a la actividad en sí misma (PMBOK v.5, 2014).
42
5.1. Crear la EDT/WBS: Entradas

El plan de gestión del alcance especifica cómo crear la EDT/WBS a partir del enunciado detallado del
alcance del proyecto y cómo se mantendrá y aprobará la EDT/WBS (PMBOK v.5, 2014).
5.1.2. Enunciado del Alcance del Proyecto
El enunciado del alcance del proyecto describe el trabajo que se realizará y el trabajo que se excluirá.
También enumera y describe las restricciones o limitaciones específicas, tanto internas como externas,
que pueden afectar la ejecución del proyecto (PMBOK v.5, 2014).
La documentación detallada de requisitos es fundamental para comprender qué se debe producir

como resultado del proyecto y qué se debe realizar para entregar el proyecto y sus productos finales
(PMBOK v.5, 2014).
5.1.4. Factores Ambientales de la Empresa
Los estándares de EDT/WBS específicos de la industria, pertinentes a la naturaleza del proyecto,

pueden servir como fuentes de referencia externa para la creación de la EDT/WBS (PMBOK v.5, 2014).
Los activos del proceso organizacional que pueden influir en el proceso de generación de la EDT/WBS
incluyen, entre otros:
•• Las políticas, procedimientos y plantillas de la EDT/WBS;
•• Los archivos de proyectos anteriores; y
•• Las lecciones aprendidas procedentes de proyectos anteriores (PMBOK v.5, 2014).
5.2. Crear la EDT/WBS: Herramientas y Técnicas

5.2.1. Descomposición
La descomposición es una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los
entregables del proyecto en partes más pequeñas y manejables. El paquete de trabajo es el trabajo
definido en el nivel más bajo de la EDT/WBS para el cual se puede estimar y gestionar el costo y la
duración. El nivel de descomposición es, a menudo, guiado por el grado de control necesario para
dirigir el proyecto de manera efectiva. El nivel de detalle para los paquetes de trabajo varía en función
43
2,5ECTS .es
del tamaño y la complejidad del proyecto. La descomposición de la totalidad del trabajo del proyecto
en paquetes de trabajo generalmente implica las siguientes actividades:
•• Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado.
•• Estructurar y organizar la EDT/WBS.
•• Descomponer los niveles superiores de la EDT/WBS en componentes detallados de nivel

inferior.
•• Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT/WBS.
•• Verificar que el grado de descomposición de los entregables sea el adecuado (PMBOK v.5,
2014).
La siguiente ilustración muestra una parte de una EDT/WBS con algunas ramas desglosadas hasta el
nivel de los paquetes de trabajo.
1.0
Proyecto de Sistema
de Gestión del Valor
1.1 1.2 1.3 1.4

Evaluación de Desarrollo de Ingeniería de Dirección
Necesidades Estándares Sistemas de Proyectos
1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4

Auditoría del Especificación de Desarrollo de Desarrollo de
Sistema Actual Requisitos Alternativas Requisitos del Sistema
1.1.1.1 1.1.2.1 1.1.3.1

Identificación de Evaluación de Identificación de
Componentes Brechas Alternativas
1.1.1.2 1.1.2.2 1.1.3.2

Análisis de Identificación de Análisis de
Componentes cambios de Alternativas
requerimientos
La EDT/WBS se presenta sólo con fines ilustrativos. No se pretende representar el alcance

completo de un proyecto específico, ni dar a entender que es la única manera de
organizar una EDT/WBS para este tipo de proyecto.
Figura 15. Ejemplo de una EDT/WBS desglosada hasta el nivel de Paquetes de Trabajo. Fuente: Guía de Los Fundamentos Para La
44
Una EDT/WBS puede elaborarse de diversas maneras:
•• Utilizando como segundo nivel las fases del ciclo de vida del proyecto.
•• Utilizando los principales entregables como segundo nivel.
•• Incorporando subcomponentes, tales como trabajo contratado ejecutado fuera del equipo de
La descomposición de los componentes del nivel superior de la EDT/WBS requiere subdividir el

trabajo para cada uno de los entregables o componentes de nivel inferior en sus elementos más
fundamentales, hasta el nivel en que los componentes de la EDT/WBS representen productos,
servicios o resultados verificables (PMBOK v.5, 2014).
La EDT/WBS se puede estructurar como un esquema, como un organigrama o mediante otro método
que represente un desglose jerárquico. La verificación de la exactitud de la descomposición requiere
determinar que, efectivamente, los componentes de nivel inferior de la EDT/WBS sean los necesarios
y suficientes para completar los entregables de alto nivel correspondientes (PMBOK v.5, 2014).
Cada entregable específico puede tener diferentes niveles de descomposición. Para llegar al nivel del
paquete de trabajo, en el caso de algunos entregables, solo se necesitará descomponer el trabajo
hasta el siguiente nivel, mientras que, en otros casos, será necesario añadir niveles adicionales de
descomposición (PMBOK v.5, 2014).
Conforme se descompone el trabajo en niveles de mayor detalle, mejora la capacidad de planificar,

gestionar y controlar el trabajo. Sin embargo, una descomposición excesiva puede ocasionar un
esfuerzo de gestión improductivo, un uso ineficiente de recursos, una disminución de la eficiencia
en la realización del trabajo y una dificultad para agregar datos en diferentes niveles de la EDT/WBS
(PMBOK v.5, 2014).
La estructura de EDT/WBS se puede crear a través de varios enfoques. Entre los métodos más
habituales se cuentan el enfoque descendente, el uso de guías específicas de la organización y el uso
de plantillas de la EDT/WBS. Durante la integración de componentes de nivel inferior puede utilizarse
un enfoque ascendente. La estructura de la EDT/WBS se puede representar de diferentes maneras,
tales como:
•• Utilizando las fases del ciclo de vida del proyecto como segundo nivel de descomposición,
con los entregables del producto y del proyecto insertados en el tercer nivel, como se ilustra a
continuación:
45
2,5ECTS .es
Software
Versión 5.0
Dirección Requisitos Diseño Integración

Construcción
del Proyecto del Producto Detallado y Pruebas
Planificación Software Software Software Software
Documentación Documentación Documentación Documentación

Reuniones
del Usuario del Usuario del Usuario del Usuario
Materiales del Materiales del Materiales del Materiales del

Administración Programa de Programa de Programa de Programa de
Capacitación Capacitación Capacitación Capacitación
La EDT/WBS se presenta sólo con fines ilustrativos. No se pretende representar el alcance

completo de un proyecto específico, ni dar a entender que es la única manera de organizar una
EDT/WBS para este tipo de proyecto.
Figura 16. Ejemplo de una EDT/WBS organizada por Fases. Fuente: Guía de Los Fundamentos Para La Dirección de Proyectos, v.5,
Project Management Institute (2014).
•• Utilizando los entregables principales como segundo nivel de descomposición, como se

muestra en la siguiente figura:
46
Sistema de
Aeronave
Dirección del Equipo de Prueba y

Capacitación Datos Vehículo Aéreo Instalaciones
Proyecto Apoyo Evaluación
Gestión de Equipo de Apoyo

Capacitación Pedidos Edificios
Ingeniería de a Nivel de la Maquetas
sobre el Equipo técnicos Principales
Sistemas Organización
Actividades de Capacitación Equipo de Instalaciones

Datos de Prueba
Apoyo a la sobre las Apoyo a nivel de
Ingeniería Operativa
Dirección Instalaciones Intermedio Mantenimiento
de Proyectos
Capacitación Equipo de Apoyo
Datos de Prueba de
sobre los a Nivel de
Gestión Desarrollo
Servicios Almacén
Prueba
Sistema de
Sistema de Sistema de
Fuselaje Motor Control de
Comunicación Navegación
Disparo
La EDT/WBS se presenta sólo con fines ilustrativos. No se pretende representar el alcance completo de
un proyecto específico, ni dar a entender que es la única manera de organizar una EDT/WBS para este tipo de proyectos.
Figura 17. Ejemplo de una EDT/WBS basada en los Entregables Principales. Fuente: Guía de Los Fundamentos Para La Dirección de Proyectos, v.5, Project Management Institute (2014).
47
2,5ECTS .es
•• Incorporando componentes de nivel inferior que pueden desarrollar organizaciones externas

al equipo del proyecto como, por ejemplo, trabajo contratado. Así, el proveedor desarrollará la
EDT/WBS para el contrato como parte del trabajo contratado (PMBOK v.5, 2014).
La EDT/WBS representa todo el trabajo necesario para realizar el producto y el proyecto, e incluye el
trabajo de dirección del proyecto (PMBOK v.5, 2014).
A menudo se utiliza el juicio de expertos para analizar la información necesaria para descomponer
los entregables del proyecto en componentes más pequeños a fin de crear una EDT/WBS eficaz.
Dicho juicio y experiencia se aplican a los detalles técnicos del alcance del proyecto y se utilizan para
conciliar las diferencias de opinión sobre cómo desglosar el alcance global del proyecto de la mejor
manera posible.
El director del proyecto, en colaboración con el equipo del proyecto, determina la descomposición
final del alcance del proyecto en los paquetes de trabajo específicos que se utilizarán para gestionar
el trabajo del proyecto de manera eficaz (PMBOK v.5, 2014).
5.3. Crear la EDT/WBS: Salidas

5.3.1. Línea Base del Alcance
La línea base del alcance es la versión aprobada de un enunciado del alcance, estructura de desglose
del trabajo (EDT/WBS) y su diccionario de la EDT/WBS asociado, que solo se puede modificar a través
de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparación. Es un
componente del plan para la dirección del proyecto. Los componentes de la línea base del alcance
incluyen:
•• Enunciado del alcance del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto incluye la
descripción del alcance, los entregables principales, los supuestos y las restricciones del
proyecto.
•• EDT/WBS. La EDT/WBS es la descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar
por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables
requeridos.
•• Diccionario de la EDT/WBS. El diccionario de la EDT/WBS es un documento que proporciona

información detallada sobre los entregables, actividades y programación de cada uno de los
componentes de la EDT/WBS. La información del diccionario de la EDT/WBS puede incluir,
entre otros:
–– El identificador del código de cuenta
–– La descripción del trabajo
48
–– Los supuestos y restricciones
–– La organización responsable
–– Los hitos del cronograma
–– Las actividades asociadas del cronograma
–– Los recursos necesarios
–– Las estimaciones de costos
–– Los requisitos de calidad
–– Los criterios de aceptación
–– Las referencias técnicas
–– La información sobre acuerdos (PMBOK v.5, 2014)
Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros, la documentación
de los requisitos, que puede requerir actualización para incluir los cambios aprobados, en caso de
que se generen solicitudes de cambio aprobadas a raíz del proceso, crear la EDT/WBS. Es posible
que sea necesario actualizar la documentación de requisitos para incorporar los cambios aprobados
(PMBOK v.5, 2014).
49
2,5ECTS .es
50
Tema 6.
Validar el Alcance
Validar el Alcance es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que
se hayan completado. El beneficio clave de este proceso es que aporta objetividad al proceso de
aceptación y aumenta las posibilidades de que el producto, servicio o resultado final sea aceptado
mediante la validación de cada entregable individual (PMBOK v.5, 2014).
La ilustración siguiente muestra las entradas, herramientas y técnicas y salidas de este proceso:

. 1 Plan para la dirección . 1 Inspeción . 1 Entregables aceptados
del proyecto . 2 Técnicas grupales de . 2 Solicitud de cambio
. 2 Documentación toma de decisiones . 3 Información de
de requisitos desempeño del
. 3 Matriz de trazabilidad trabajo
de requisitos . 4 Actualizaciones a los
. 4 Entregables verificados documentos del
. 5 Datos de desempeño proyecto
del trabajo
Figura 18. Validar el Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente: Guía de Los Fundamentos Para La Dirección
51
2,5ECTS .es
- Documentación Documentos
5.2. del Proyecto
Recopilar de requisitos
Requisitos - Matriz de
4.2. Desarrollar - Actualizaciones
trazabilidad
el Plan para a los
de requisitos
la Dirección documentos
del Proyecto del proyecto
- Plan para la
dirección del
proyecto
-Información del
4.3. Dirigir y desempeño del
4.4. Monitorear
Gestionar el trabajo
5.5. Validar y Controlar el
proyecto
el Alcance Trabajo del
del trabajo.
Proyecto
Project Charter
- Solicitudes de
- Datos de cambio
desempeño del 4.5. Realizar el
trabajo Control
Integrado de
Cambios
8.3. Controlar - Entregables
la Calidad aceptados
4.6. Cerrar
- Entregables el Proyecto
verificados o Fase
Figura 19. Diagrama de Flujo de Datos de Validar el Alcance. Fuente: Guía de Los Fundamentos Para La Dirección de Proyectos,
Los entregables verificados obtenidos del proceso Controlar la Calidad se revisan con el cliente o con
el patrocinador para asegurarse que se han completado satisfactoriamente y que han recibido su
aceptación formal. En este proceso, las salidas obtenidas como resultado de los procesos de Planificación
en el Área de Conocimiento de Gestión del Alcance del Proyecto, tales como la documentación de
requisitos o la línea base del alcance, así como los datos de desempeño del trabajo obtenidos de los
procesos de Ejecución en otras Áreas de Conocimiento, constituyen la base para realizar la validación
y la aceptación final (PMBOK v.5, 2014).
El proceso Validar el Alcance difiere del proceso Controlar la Calidad en que el primero se ocupa
principalmente de la aceptación de los entregables, mientras que el control de calidad se ocupa
fundamentalmente de corroborar la corrección de los entregables y su cumplimiento con los
requisitos de calidad especificados para los mismos. Por lo general, el proceso Controlar la Calidad
52
se lleva a cabo antes del proceso Validar el Alcance, aunque ambos procesos pueden efectuarse en
paralelo (PMBOK v.5, 2014).
Con frecuencia, la validación del alcance y el control de calidad se confunden. La validación del
alcance tiene que ver con la integridad de los entregables y se centra en cumplir los requisitos y en la
aceptación del cliente (interno y externo). El control de calidad se centra en la corrección del trabajo
completado. El control de calidad es algo que debería ocurrir durante el proyecto, mientras que la
validación del alcance tiene lugar al final de una fase o del proyecto. Los grandes entregables pueden
validarse a lo largo del proyecto (PMBOK v.5, 2014).
6.1. Validar el Alcance: Entradas

La validación del alcance utiliza entradas junto a la técnica clave – inspección, para lograr el resultado
deseado de los entregables aceptados.
El Plan para la Dirección del proyecto incluye la línea base del alcance.
La documentación de requisitos enumera todos los requisitos del proyecto, producto, técnicos y de
otro tipo.
La matriz de trazabilidad de requisitos vincula los requisitos a su origen y mantiene la trazabilidad de

los requisitos a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Entregables verificados son aquellos completados o marcados correctos por el proceso Controlar la
Calidad (PMBOK v.5, 2014).
El plan para la dirección del proyecto contiene el plan de gestión del alcance y la línea base del alcance
(PMBOK v.5, 2014).
La documentación de requisitos enumera todos los requisitos del proyecto, del producto y de otra
índole para el proyecto y el producto, junto con sus criterios de aceptación (PMBOK v.5, 2014).
La matriz de trazabilidad de requisitos vincula los requisitos con su origen y realiza su seguimiento a
lo largo del ciclo de vida del proyecto (PMBOK v.5, 2014).
6.1.4. Entregables Verificados
Los entregables verificados son entregables del proyecto que se han completado y verificado en
términos de corrección a través del proceso Controlar la Calidad (PMBOK v.5, 2014).
53
2,5ECTS .es
6.1.5. Datos de Desempeño del Trabajo
Los datos de desempeño del trabajo pueden incluir el grado de cumplimiento con los requisitos, el
número de no conformidades, la gravedad de las no conformidades o el número de ciclos de validación
realizados en un período de tiempo determinado (PMBOK v.5, 2014).
6.2. Validar el Alcance: Herramientas y Técnicas

6.2.1. Inspección
La inspección incluye actividades tales como medir, examinar y validar para determinar si el trabajo y
los entregables cumplen con los requisitos y los criterios de aceptación del producto. Las inspecciones
se denominan también revisiones, revisiones del producto, auditorías y revisiones generales. En
algunas áreas de aplicación, estos diferentes términos tienen significados singulares y específicos
(PMBOK v.5, 2014).
6.2.2. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
Estas técnicas se utilizan para llegar a una conclusión cuando la validación es realizada por el equipo
del proyecto y otros interesados (PMBOK v.5, 2014).
6.3. Validar el Alcance: Salidas

La validación del alcance consiste en determinar si los resultados del proyecto son aceptables.
El cliente o patrocinador debe firmar y aprobar formalmente los entregables en base al criterio de
aceptación. Los entregables que no se acepten formalmente se documentarán junto a las razones de
la no aceptación. Los entregables no aceptados pueden requerir una solicitud de cambio para reparar
el defecto (PMBOK v.5, 2014).
6.3.1. Entregables Aceptados
Los entregables que cumplen con los criterios de aceptación son formalmente firmados y aprobados
por el cliente o el patrocinador. La documentación formal recibida del cliente o del patrocinador
que reconoce la aceptación formal de los entregables del proyecto por parte de los interesados es
transferida al proceso Cerrar el Proyecto (PMBOK v.5, 2014).
6.3.2. Solicitudes de Cambio
Los entregables completados que no han sido aceptados formalmente se documentan junto con las
razones por las cuales no fueron aceptados. Esos entregables podrían requerir una solicitud de cambio
para la reparación de defectos. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento
por medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (PMBOK v.5, 2014).
54
6.3.3. Información de Desempeño del Trabajo
La información de desempeño del trabajo incluye información sobre el avance del proyecto, tal como
los entregables iniciados, su avance, los entregables terminados o que han sido aceptados. Esta
información se documenta y se comunica a los interesados (PMBOK v.5, 2014).
Los documentos del proyecto susceptibles de actualización como resultado del proceso Validar el
Alcance incluyen todos aquellos documentos que definen el producto o que informan sobre su
estado de terminación (PMBOK v.5, 2014).
Los documentos del proyecto verificados pueden requerir aprobación por parte del cliente o
patrocinador en forma de firmas o autorizaciones (PMBOK v.5, 2014).
55
2,5ECTS .es
56
Tema 7.
Controlar el Alcance
Controlar el Alcance es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del proyecto y del
producto y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El beneficio clave de este proceso es que
permite mantener la línea base del alcance a lo largo del proyecto (PMBOK v.5, 2014).
La ilustración siguiente muestra las entradas, herramientas y técnicas y salidas de este proceso:

. 1 Plan para la dirección . 1 Análisis de variación . 1 Información de
del proyecto desempeño del
. 2 Documentación trabajo
de requisitos . 2 Solicitud de cambio
. 3 Matriz de trazabilidad . 3 Actualizaciones a los
de requisitos documentos del
. 4 Datos de desempeño proyecto
del trabajo . 4 Actualizaciones a los
. 5 Activos de los procesos activos de los procesos
de la organización de la organización
Figura 20. Controlar el Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente: Guía de Los Fundamentos Para La
57
2,5ECTS .es
- Documentación Documentos
5.2. del Proyecto
Recopilar de requisitos
Requisitos - Matriz de
trazabilidad - Actualizaciones
de requisitos a los
Empresa/ documentos
Organización del proyecto
- Activos de los
procesos de la
organización
- Actualizaciones
al plan para la
4.1 Desarrollar el dirección 4.2. Desarrollar
Plan para la 5.6. Controlar del proyecto el Plan para la
Dirección del el Alcance Dirección del
Proyecto. Proyecto
Project Charter
- Datos de
desempeño 4.4. Monitorear
- Plan para la del trabajo y Controlar el
dirección del Trabajo del
proyecto Proyecto
4.3. Dirigir y
Gestionar el - Solicitudes 4.5. Realizar el
Trabajo del de cambio Control
Proyecto Integrado de
- Actualizaciones a
Cambios
- Datos de los activos de los
desempeño del procesos de la
trabajo organización
Empresa/
Organización
Figura 21. Diagrama de Flujo de Datos de Controlar el Alcance. Fuente: Guía de Los Fundamentos Para La Dirección de Proyectos,
El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas
o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
El proceso Controlar el Alcance también se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y
se integra con los otros procesos de control. La expansión incontrolada del alcance del producto o del
proyecto sin ajustes de tiempo, costo y recursos se denomina corrupción o deformación del alcance.
Los cambios son inevitables; por lo tanto, es obligatorio para todo proyecto contar con algún tipo de
proceso de control de cambios.
58
El cambio es inevitable, por lo tanto, requiere algún tipo de proceso de control. El proceso Controlar el
Alcance utiliza el Plan para la Dirección del Proyecto como una entrada clave porque incluye la línea
base del alcance y los planes para la gestión del alcance, cambio y configuraciones. La información
sobre el desempeño del trabajo proporciona detalles sobre el progreso del proyecto, por ejemplo,
entregables que se han iniciado y completado.
Los cambios no controlados suelen denominarse Alteración del Alcance, algo que no es aceptable
en el entorno del proyecto. La eliminación de la alteración del alcance requiere la implantación de
la gestión del cambio y su funcionamiento activo en la organización. Un plan de gestión del cambio
define el proceso para gestionar el cambio en el proyecto. Al gestionar el cambio del alcance, se
utilizan mediciones de desempeño del proyecto para evaluar la magnitud de la variación de la línea
base original del alcance.
Entre los diversos aspectos importantes del control del alcance del proyecto se incluye determinar
la causa y grado de variación respecto a la línea base del alcance y decidir si realizar una acción
preventiva o correctiva.
El proceso de control de cambios también es de ayuda en la gestión de la alteración del alcance,

detectando cambios no presentados como solicitudes o procesando los cambios implementados sin
seguir el proceso. Este tipo de cambios pueden detectarse comparando los resultados de trabajo con
la línea base del proyecto o descubrirse mediante la verificación del alcance. Las variaciones deben
tenerse en cuenta como posibles responsables de una solicitud de cambio; por lo tanto, se debería
realizar un análisis para determinar su impacto (PMBOK v.5, 2014).
7.1. Controlar el Alcance: Entradas

Para controlar el alcance se utiliza la siguiente información del plan para la dirección del proyecto:
•• Línea base del alcance. La línea base del alcance se compara con los resultados reales para
determinar si es necesario implementar un cambio, una acción preventiva o una acción
correctiva.
•• Plan de gestión del alcance del proyecto. Las secciones del plan de gestión del alcance del
proyecto describen la manera en que se realizará el monitoreo y el control del alcance del
proyecto.
•• Plan de gestión de cambios. El plan de gestión de los cambios define el proceso para gestionar
los cambios en el proyecto.
•• Plan de gestión de la configuración. El plan de gestión de la configuración define los elementos

que son configurables, los que requieren un control formal de cambios y el proceso para
controlar los cambios de estos elementos.
59
2,5ECTS .es
•• Plan de gestión de los requisitos. Este plan es un componente del plan para la dirección del
proyecto y describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos del
Los requisitos deberían ser claros (medibles y comprobables), trazables, completos, coherentes y
aceptables para los interesados clave. Los requisitos bien documentados facilitan la detección de
cualquier desviación en el alcance acordado para el proyecto o producto (PMBOK v.5, 2014).
La matriz de trazabilidad de requisitos ayuda a detectar el impacto de cualquier cambio o desviación

de la línea base del alcance sobre los objetivos del proyecto (PMBOK v.5, 2014).
7.1.4. Datos de Desempeño del Trabajo
Los datos de desempeño del trabajo pueden incluir el número de solicitudes de cambio recibidas, el
número de solicitudes aceptadas o el número de entregables que se han completado, etc. (PMBOK
v.5, 2014).
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Controlar el Alcance
incluyen, entre otros:
•• Las políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con el

control del alcance.
•• Los métodos de monitoreo y comunicación y las plantillas que se utilizarán (PMBOK v.5, 2014).
7.2. Controlar el Alcance: Herramientas y Técnicas

7.2.1. Análisis de Variación
El análisis de variación es una técnica para determinar la causa y el grado de la diferencia entre la
línea base y el desempeño real. Las medidas del desempeño del proyecto se utilizan para evaluar la
magnitud de la desviación con respecto a la línea base original del alcance. Los aspectos importantes
del control del alcance del proyecto incluyen determinar la causa y el grado de desviación con
relación a la línea base del alcance y decidir si es necesario efectuar acciones correctivas o preventivas
(PMBOK v.5, 2014).
60
7.3. Controlar el Alcance: Salidas

7.3.1. Información de Desempeño del Trabajo
La información de desempeño del trabajo producida incluye correlaciones y contexto sobre el

desempeño del alcance del proyecto en comparación con la línea base del alcance. Puede incluir
las categorías de los cambios recibidos, las variaciones del alcance identificadas y sus causas, el
impacto de estas en el cronograma o en el costo y el pronóstico del desempeño futuro del alcance.
Esta información proporciona una base para tomar decisiones relativas al alcance (PMBOK v.5, 2014).
El análisis del desempeño del alcance en base a las mediciones de desempeño del trabajo puede
dar lugar a una solicitud de cambio a la línea base del alcance y/o de otros componentes del plan
para la dirección del proyecto, así como a la documentación de requisitos y la matriz de trazabilidad
de requisitos. Si hay lecciones aprendidas que capturar, las actualizaciones de los procesos de la
organización incluirán las causas de la variación, las acciones preventivas o correctivas y la justificación
de estas acciones (PMBOK v.5, 2014).
7.3.2. Solicitudes de Cambio
El análisis del desempeño del alcance puede dar lugar a una solicitud de cambio de la línea base del
alcance o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto. Las solicitudes de cambio
pueden incluir acciones preventivas o correctivas, reparación de defectos o solicitudes de mejora. Las
solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento de acuerdo con el proceso Realizar
el Control Integrado de Cambios (PMBOK v.5, 2014).
7.3.3. Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto
Las actualizaciones del plan para la dirección del proyecto pueden incluir, entre otras:
•• Actualizaciones a la Línea Base del Alcance. Si las solicitudes de cambio aprobadas afectan al
alcance del proyecto, será necesario revisar y volver a emitir el enunciado del alcance, la EDT/
WBS y el diccionario de la EDT/WBS para reflejar los cambios aprobados a través del proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios.
•• Actualizaciones a Otras Líneas Base. Si las solicitudes de cambio aprobadas afectan al proyecto
más allá del alcance del mismo, será necesario revisar y volver a emitir las correspondientes
líneas base de costo y del cronograma para reflejar los cambios aprobados (PMBOK v.5, 2014).
Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:
•• La documentación de requisitos; y
•• La matriz de trazabilidad de requisitos (PMBOK v.5, 2014).
61
2,5ECTS .es
7.3.5. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización susceptibles de actualización incluyen, entre otros:
•• Las causas de las desviaciones;
•• Las acciones correctivas seleccionadas y las razones de su selección; y
•• Otros tipos de lecciones aprendidas desde el control del alcance del proyecto (PMBOK v.5,
2014).
62
Tema 8.
Anexo – Gestión de Requisitos de software
La Gestión de Requisitos es el proceso encargado de la identificación, asignación, verificación y

modificación de los requisitos a lo largo del ciclo de vida del software. Además, es considerada como
uno de los procesos más importantes dentro de la Ingeniería de Requisitos. Con una buena Gestión
de Requisitos se logra crear software de buen rendimiento que satisface realmente las necesidades
del usuario.
8.1. Introducción
El análisis de requisitos permite extraer los requisitos de un producto de software. La ingeniería de
requisitos es una disciplina de la Ingeniería de software. Esta disciplina considera diferentes líneas de
trabajo, pero una de las más importantes es la gestión de requisitos, la cual se encarga de proveer la
dirección y alcance del proyecto. Los requisitos deben ser la base de cualquier desarrollo de software.
63
2,5ECTS .es
8.2. Desarrollo
8.2.1. ¿Qué es un requerimiento/requisito?
Normalmente, es una definición de la Ingeniería de Software que tiene diferentes significados. De las
muchas definiciones que existen para requerimiento, a continuación, se presenta la definición que
aparece en el glosario de la IEEE (Richard ,1997).
1. Una condición o necesidad de un usuario para resolver un problema o alcanzar un objetivo.
2. Una condición o capacidad que debe estar presente en un sistema o componentes de sistema
para satisfacer un contrato, estándar, especificación u otro documento formal.
3. Una representación documentada de una condición o capacidad como en (1) o (2) (Richard,
1997).
8.2.2. Características de los requerimientos
Los requerimientos deben especificarse antes de intentar comenzar la construcción del producto,
sin ellos no podrá ser posible llevar a cabo las etapas de diseño y construcción correctamente. Los
mismos pueden verse como una declaración abstracta de alto nivel de un servicio que el sistema
debe proporcionar, como una definición matemática detallada y formal. Los requisitos cumplen una
doble función ya que son la base para una oferta de contrato, por lo tanto, deben estar abiertos a la
interpretación. Además, son la base para redactar el contrato en sí mismo.
Las características de un requerimiento son sus propiedades principales. Un conjunto de requerimientos

en estado de madurez debe presentar una serie de características tanto individualmente como en
grupo. A continuación, se presentan las más importantes.
•• Necesario: un requerimiento es necesario si su omisión provoca una deficiencia en el sistema

a construir y, además, su capacidad, características físicas o factor de calidad no pueden ser
reemplazados por otras capacidades del producto o del proceso.
•• Conciso: un requerimiento es conciso si es fácil de leer y entender. Su redacción debe ser

simple y clara para aquellos que vayan a consultarlo en un futuro.
•• Completo: un requerimiento está completo si no necesita ampliar detalles en su redacción, es

decir, si se proporciona la información suficiente para su comprensión.
•• Consistente: un requerimiento es consistente si no es contradictorio con otro requerimiento.
•• No ambiguo: un requerimiento no es ambiguo cuando tiene una sola interpretación. El

lenguaje usado en su definición no debe causar confusiones al lector.
•• Verificable: un requerimiento es verificable cuando puede ser cuantificado de manera que permita
hacer uso de los siguientes métodos de verificación, inspección, demostración o pruebas.
64
8.3. Tipo de Requisitos

Los requerimientos pueden dividirse en varios tipos, dentro de ellos, se hará referencia a los siguientes:
•• Requisitos de usuario
•• Requisitos del sistema
•• Requisitos funcionales
•• Requisitos no funcionales
8.3.1. Requisitos de usuario
Declaraciones en lenguaje natural y en diversos diagramas de los servicios del sistema y de las
restricciones bajo las que debe operar.
1. El sistema debe permitir representar y acceder a archivos externos creados por otras
herramientas.
2. Sentencias muy generales sobre lo que el sistema debería hacer.
8.3.2. Requisitos del sistema
Es un documento estructurado que determina las descripciones detalladas de los servicios de sistema.
Está escrito como contrato entre el cliente y el contratista.
1. El usuario deberá poder definir el tipo de un nuevo archivo externo.
2. Cada tipo de archivo tendrá una herramienta asociada que se le aplicará.
3. Cada tipo de archivo se representará con un icono específico.
4. El usuario deberá poder definir el icono que representa un tipo de archivo externo.
5. Cuando el usuario selecciona un icono que representa un archivo externo, el efecto es aplicar
la herramienta asociada con este tipo de archivo al archivo representado por el icono
seleccionado.
8.3.3. Requisitos funcionales
Declaración de los servicios que el sistema debe proporcionar, cómo debe reaccionar a una entrada
particular y cómo se debe comportar ante situaciones particulares. Describen la funcionalidad del
sistema y dependen del tipo de software, del sistema a desarrollar y de los usuarios del mismo.
65
2,5ECTS .es
Por lo general, se describen mejor a través del modelo de Casos de uso y los Casos de uso como tal.
Por lo tanto, los requerimientos funcionales especifican el comportamiento de entrada y salida del
sistema y surgen de la razón fundamental de la existencia del producto.
8.3.4. Requisitos no funcionales
Los requerimientos no funcionales son propiedades o cualidades que el producto debe tener.
Restricciones que afectan a los servicios o funciones del sistema, tales como restricciones de tiempo,
sobre el proceso de desarrollo, estándares, etc.
Los requerimientos no funcionales tienen que ver con características que, de una u otra forma, puedan
limitar el sistema como, por ejemplo, el rendimiento (en tiempo y espacio), interfaces de usuario,
fiabilidad (robustez del sistema, disponibilidad de equipo), mantenimiento, seguridad, portabilidad,
etc. Algunas propiedades de los requerimientos no funcionales que hacen al producto atractivo,
usable, rápido o confiable son las siguientes:
8.3.5. Clasificación de los requisitos no funcionales
•• Requisitos del producto: especifican el comportamiento del producto obtenido, velocidad de

ejecución, memoria requerida y porcentaje de fallos aceptables.
•• Requisitos organizacionales: son una consecuencia de las políticas y procedimientos existentes

en la organización, procesos estándar utilizados, de fechas de entrega y documentación a
entregar.
•• Requisitos externos: presentan factores externos al sistema y a su proceso de desarrollo,

interoperabilidad del sistema con otros, requisitos, legales y éticos.
•• Requerimientos de apariencia o interfaz externa, por ejemplo: muy legible, simple de usar,
profesional o tipo ejecutivo.
•• Requerimientos de Usabilidad, por ejemplo: facilidad de uso por personas que hablen otros
idiomas distintos al del país donde el producto fue creado, accesibilidad para personas
discapacitadas, consistencia en la interfaz de usuario, documentación de usuario.
•• Requerimientos de Rendimiento, por ejemplo: velocidad de procesamiento o cálculo,

eficiencia, disponibilidad, tiempo de respuesta.
•• Requerimientos de Soporte, por ejemplo: adaptabilidad, mantenimiento.
•• Requerimientos de Portabilidad, por ejemplo: el producto podrá ser usado bajo el sistema
operativo Linux.
•• Requerimientos de Seguridad y Confidencialidad: la información manejada por el sistema está

protegida de acceso no autorizado y divulgación.
•• Integridad: la información manejada por el sistema será objeto de cuidadosa protección contra
66
la corrupción y estados inconsistentes.
•• Disponibilidad: significa que a los usuarios autorizados se les garantizará el acceso a la

información y que los dispositivos o mecanismos utilizados para lograr la seguridad no
ocultarán o retrasarán a los usuarios para obtener los datos deseados en un momento dado.
•• Requerimientos de confiabilidad: frecuencia y severidad de los fallos, protección contra fallos,

recuperación, predicción de fallos, tiempo medio entre fallos.
•• Requerimientos de Software, por ejemplo: sistema Operativo Windows 7 o Superior; Máquina

Virtual de Java versión 1.3 o Superior; etc.
•• Requerimientos de Hardware, por ejemplo: se requiere disponer de un router estándar o una

tarjeta digitalizadora de video, etc.
A pesar de las diferentes características que nos brindan los requerimientos, existen dificultades para
recolectar los requisitos, las cuales no nos permiten elegir los requerimientos con la calidad necesaria
ya que estos pueden relacionarse unos con otros y, a su vez, con otras partes del proceso. Pero, aun
así, se plantea que sin el levantamiento de requisitos no se podrían desarrollar procesos que son
de vital importancia para el desarrollo del software. Los requisitos constituyen el enlace entre las
necesidades reales de los clientes, usuarios y otros participantes vinculados al sistema.
67
2,5ECTS .es
68
Glosario
EDT/WBS
Estructura de desglose del trabajo (EDT), también conocida por su nombre en inglés Work Breakdown
Structure o WBS, es una herramienta fundamental que consiste en la descomposición jerárquica,
orientada al entregable, del trabajo a ser ejecutado por el equipo de proyecto, para cumplir con
los objetivos de este y crear los entregables requeridos donde cada nivel descendente de la EDT
representa una definición con un detalle incrementado del trabajo del proyecto.
PMBOK
Project Management Body of Knowledge. Guía de los Fundamentos Para la Dirección, desarrollada
por el Project Management Institute, contiene una descripción general de los fundamentos de la
Gestión de Proyectos reconocidos como buenas prácticas para lograr un gerenciamiento eficaz y
eficiente del proyecto. Observar que no es una metodología de gestión de proyectos.
PMI
Project Management Institute. El Project Management Institute (PMI) es una organización
estadounidense sin fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos.
Desde principios de 2011 es la más grande del mundo en su rubro, dado que se encuentra integrada
por cerca de 500 000 miembros en casi 100 países.
SME
Subject Matter Expert/Experto en una materia. Es una persona que tiene experiencia en un proceso
de negocio o área específica.
69
2,5ECTS .es
70
Enlaces de interés
Project Management Institute
Web official del Project Management Institute. Es la mayor comunidad de gestión de proyectos del
mundo. Son los generadores del estándar en la gestión de proyecto PMBOK (Project Manangement
Body of Knowkledge).
https://www.pmi.org/
PMI Madrid
Web oficial del capítulo de Madrid del PMI. Disponen de webminar, realizan reuniones con los socios
sobre aspectos relacionados con la gestión de proyectos.
https://pmi-mad.org/
Project Management
Web con contenidos especializados en Gestión de Proyectos. En caso de ser socio del PMI, se tiene
acceso a sus contenidos: webminar, plantillas, documentación. Está en inglés.
https://www.projectmanagement.com/
Project Managers org
Web con contenidos gratuitos de formación en gestión de proyectos, incluye comunidad donde
compartir experiencias. Está en inglés.
http://projectmanagers.org
Project Manager Videos
Canal de Youtube especializado en la gestión de proyectos. Explica tanto contenidos genéricos como
especializados de los grupos de procesos y de las áreas de conocimiento. Está en inglés.
https://www.youtube.com/user/projectmanagervideos/
71
2,5ECTS .es
72
Bibliografía
Referencias bibliográficas:
Guía de Los Fundamentos Para La Dirección de Proyectos, 5ª ed. (2014). Project Management Institute.
Richard, H., Thayer, M. D. (1997). Software Requirements Engineering, 2nd Ed. IEEE.
Bibliografía recomendada:
Adams, J., (1997). The Principles of Project Management. Newtown Square, Project Management
Institute.
Fleming, Q. W., Koppelman, J., (2010). Earned Value Project Management (4th ed.). Newtown Square,
Project Management Institute.
Kerzner, H., (2013). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling
(11th ed.). New York: John Wiley & Sons, Inc.
Kerzner, H., (2010). Project Management Best Practices (2nd ed.) New York: John Wiley & Sons, Inc.
Wysocki, R., Beck, R., and Crane, D., (2000). Effective Project Management. New York: John Wiley & Sons,
Inc.
73
Agradecimientos
Autor
Departamento de Recursos para el Aprendizaje
D.ª Carmina Gabarda López
D.ª Cristina Ruiz Jiménez
D.ª Sara Segovia Martínez
Reservados todos los derechos VIU - 2018©.

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MÁSTER UNIVERSITARIO EN PROJECT MANAGEMENT

Módulo II: Marco de referencia

GESTIÓN DEL ALCANCE

D. Marcos Navarro Alcaraz

Gestión del alcance

D. Marcos Navarro Alcaraz

TEMA 2. PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.1. Planificar la Gestión del Alcance: Entradas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.1.1. Plan para la Dirección del Proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.1.2. Acta de Constitución del Proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.1.3. Factores Ambientales de la Empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.1.4. Activos de los Procesos de la Organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.2. Planificar la Gestión del Alcance: Herramientas y Técnicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.2.1. Juicio de Expertos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.3. Planificar la Gestión del Alcance: Salidas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.3.1. Plan de Gestión del Alcance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.3.2. Plan de Gestión de los Requisitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

TEMA 3. RECOPILAR REQUISITOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3.1. Recopilar Requisitos: Entradas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

3.1.1. Plan de Gestión del Alcance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

3.1.2. Plan de Gestión de los Requisitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

3.1.3. Plan de Gestión de los Interesados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

3.1.4. Acta de Constitución del Proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3.1.5. Registro de Interesados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3.2. Recopilar Requisitos: Herramientas y Técnicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.2.2. Grupos Focales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.2.3. Talleres Facilitados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.2.4. Técnicas Grupales de Creatividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3.2.5. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3.2.6. Cuestionarios y Encuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3.2.9. Estudios Comparativos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3.2.10. Diagramas de Contexto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3.2.11. Análisis de Documentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3.3. Recopilar Requisitos: Salidas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3.3.1. Documentación de Requisitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3.3.2. Matriz de Trazabilidad de Requisitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

TEMA 4. DEFINIR EL ALCANCE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4.1. Definir el Alcance: Entradas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4.1.1. Acta de Constitución del Proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

4.1.2. Documentación de Requisitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

4.1.3. Activos de los Procesos de la Organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

4.2. Definir el Alcance: Herramientas y Técnicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

4.2.1. Juicio de Expertos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

4.2.2. Análisis del Producto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

4.2.3. Generación de Alternativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

4.2.4. Talleres Facilitados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

4.3. Definir el Alcance: Salidas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

4.3.1. Enunciado del Alcance del Proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

4.3.2. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

TEMA 5. CREAR EDT/WBS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

5.1. Crear la EDT/WBS: Entradas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

5.1.1. Plan de Gestión del Alcance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

5.1.2. Enunciado del Alcance del Proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

5.1.3. Documentación de Requisitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

5.1.4. Factores Ambientales de la Empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

5.1.5. Activos de los Procesos de la Organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

5.2. Crear la EDT/WBS: Herramientas y Técnicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

5.2.2. Juicio de Expertos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

5.3. Crear la EDT/WBS: Salidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48