TFM Gepork 29 de Junio - Borrador

[ESTUDIO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS EN
LA GESTIÓN DEL ALMACÉN DE GEPORK] SCM
Máster en Dirección de la Cadena de Suministro
Trabajo Final de Máster

“Estudio para la implementación de mejoras en
la gestión del almacén de Gepork”
Estudiantes:
- Ricardo Morales
- Guillermo Souffront
- Felipe Ledoux
- José Gómez
- Jessica Rojas
Tutor:
Manel Rajadell
Barcelona
2017
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ESTUDIO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS EN LA
GESTIÓN DEL ALMACÉN DE GEPORK SCM
INDICE
- Índice de Contenidos
- Índice de Tablas
- Índice de Figuras
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CAPITULO 1
MEMORIA
1.1. Objetivos
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1.1.1. Objetivo General:
Implementación de mejoras en la gestión del almacén de la empresa Gepork.
1.1.2. Objetivos Específicos:
 Establecer una propuesta de implementación de la metodología 5S en el almacén para

optimización del uso del espacio físico, minimización del desperdicio y aumento de la
productividad y satisfacción de sus empleados en el proceso de picking y preparación de
pedidos.
 Diagnosticar los procesos operativos dentro del almacén de la empresa para identificar
oportunidades de mejora en el proceso de Picking.
 Desarrollar una nueva propuesta de inventario tipo ABC con el fin de optimizar las
ubicaciones y con esto la ruta de picking.
 Identificar deficiencias en el layout del almacén de Gepork, para eliminar los

movimientos innecesarios y eliminar operaciones sin valor añadido.
 Realizar un estudio de viabilidad económica para la adquisición de un nuevo carro para

el picking.
 Elaborar una evaluación económica y técnica para la automatización de los procesos

dentro del almacén.
 Definir un conjunto de indicadores que permitan evaluar o estimar las eficiencias de las
mejoras propuestas.
1.2. Antecedentes
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Se ha realizado una revisión de algunos proyectos que tienen relación con el presente
tema de estudio. La investigación se enmarca en el plan de mejora del almacén Gepork.
Romero, Nazaret (2004), realizó un estudio en la Universidad Nacional Abierta de

Venezuela, denominado “Propuesta de un plan de mejora para el almacén de materia
prima de la empresa Stanhome Panamericana”. Esta investigación se centró en
desarrollar un plan de mejora para aumentar la confiabilidad de los inventarios de
materia prima en la empresa Stan Home Panamericana. Comenta el autor que en los
últimos dos años los inventarios se han manejado de forma deficiente, se provocó esta
situación debido a diferentes factores tales como: poco control de los procesos, mal
manejo de la información, falta de seguimiento a las aprobaciones de calidad, mala
identificación de la mercancía, colapso del área de pre-despacho por falta de espacio
entre otros.
Giraldo Gamboa, Sandra (2007), desarrolló el estudio denominado “Mejoramiento del

picking y separación de mercancía en alimentos Friko S.A” El informe buscó mejorar el
proceso de picking ya que a fecha del estudio la empresa Frio S.A. realizaba esta
actividad sin ningún tipo de tecnología y esa situación generaba en la compañía un gran
número de quejas y clientes insatisfechos. El proyecto se basó en proponer un área
especificada en gestionar las actividades de separación de pedidos, pesaje, facturación y
despacho. Se determinó que con la implementación de esta área se reduciría los tiempos
muertos del proceso y ayudaría a la compañía en la reducción de costes y aumentaría la
satisfacción de los clientes ya que el objetivo de la implementación fue de cero errores
en la preparación de pedidos y distribución de los mismos.
Actualmente, la empresa Gepork ha realizado esfuerzos para profesionalizar su

compañía, pretende generar un cambio cultural para pasar de ser una empresa familiar a
una empresa de gran tamaño a nivel español. Para lograr esto, un número de asesores se
encuentran en la búsqueda de cómo mejorar la estructura organizacional y la estrategia
óptima de crecimiento.
Como la empresa ha crecido considerablemente con el correr de los años y el número de

referencias asciende, el mayor problema que enfrentan es la falta de capacidad de sus
almacenes que actualmente se encuentran totalmente ocupados con un orden caótico de
referencias, lo que impacta en la optimización de los procesos.
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Al momento de la realización de este proyecto no se encontró ningún estudio formal que

investigue el funcionamiento del almacén y sus procesos, de manera a conocer los
aspectos que se deben cambiar o mejorar para lograr una disminución de los tiempos y
la optimización de los procesos dentro del almacén que a su vez impactarán
positivamente en los procesos globales logrando la satisfacción de todos sus clientes.
He aquí la importancia de esta investigación, sus resultados y propuestas.
1.3. Alcance
Este proyecto es el primer paso para lograr una mejora continua en la logística de la
empresa Gepork. Para definir el alcance del proyecto se utilizará como referencia el
criterio SMART.
- Específico: El proyecto está claramente definido, se basará en plantear rutas

alternativas para realizar el picking de acuerdo con una nueva clasificación ABC y la
selección de un nuevo carro de picking con la tecnología acorde a las necesidades de la
empresa Gepork, también la implantación de la metodología de las 5S que ayudará al
aumento de la productividad de los operarios.
- Medida: Para medir la posible mejora del estudio, se implementarán una serie de KPI
´s que tendrán relación con el tema principal.
- Alcance (propósito): Ahorro de recursos por parte de la empresa (que sean medibles) y
aumento de la productividad.
- Realismo: El proyecto se limitará solo a estudiar el almacén Nª 1 de Gepork, que

contiene según el ERP que utilizan un aproximado de 5.572 referencias. Tener en
cuenta que por tiempo y recursos resulta imposible incluir en el estudio a los demás
almacenes de Gepork.
- Tiempo: La duración estimada del proyecto será de 800 horas, finalizando a finales del
mes de junio con el fin de presentarlo durante julio.
Cabe destacar que el proyecto no contempla algunos puntos que puedan parecer
relevantes sobre la investigación, por motivos de tiempo, recursos humanos, entre otros
aspectos. Estos puntos se resumen a continuación:
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- Propuesta de cambios a nivel físico del layout (nuevas estanterías, cambio de

almacén o aumento de tamaño).
- Propuestas de nuevos sistemas informáticos.
- Identificación a nivel de detalle de cada referencia y su nueva ubicación en el
almacén, la empresa posee entre 5.000 y 10.000 referencias, lo que hace
imposible llegar al detalle de cada referencia y su tamaño.
- Forecast de demanda.
- La distribución (B2C).
- Logística inversa.
1.4. Especificaciones técnicas
En este punto se describirán las limitaciones que la empresa impone al desarrollo del
proyecto.
 Recursos humanos de la empresa, no se pudo tener nunca una comunicación

fluida con el interlocutor de la compañía, incluido el mes de junio no hemos
recibido datos de los KPI´s que trabaja la empresa para hacer seguimiento.
 Presupuesto: La empresa no comunicó cuánto sería la inversión máxima que
asumirá con este proyecto. Se asume que el máximo de inversión será la
adquisición de 3 carros de picking por aproximadamente unos 15.000 Euros.
 El proyecto no incluye la contratación de nuevo personal.
 No se puede proponer externalizar el servicio de picking.
1.5. Justificación
Durante su existencia Gepork ha desarrollado sus actividades sin un estudio técnico que
la lleven a la optimización de sus procesos dentro del almacén y la mejora continua en
toda la cadena de suministro.
Actualmente la empresa enfrenta una situación de sobre stock dentro de sus almacenes,
lo que conlleva a tener las ubicaciones de los productos de forma caótica y esto deriva a
que la preparación de los pedidos y reposición de los productos sean mucho más lentos
impactando directamente en la productividad.
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El objetivo principal de esta investigación es identificar, analizar y proponer mejoras

para la optimización de la gestión del almacén del grupo Gepork.
La planificación posibilita canalizar correctamente los recursos de la empresa (en el

orden físico y en el orden humano) los cuales son siempre limitados, evitando caer en
situaciones críticas que malogren proyectos; o bien generen resultados más graves que
afecten la rentabilidad y supervivencia de una empresa.
La reducción de tiempos y el aumento de la eficiencia mediante la adopción de mejores

prácticas y recursos técnicos, la simplificación de tareas y eliminación de trabajos
redundantes, prácticas obsoletas mantenidas a lo largo de los años como una rutina de
trabajo, son algunos de los beneficios que se esperan obtener como resultado del estudio
de la implementación de mejoras en el almacén de Gepork.
Para la realización de este trabajo, se han realizado varias visitas a la empresa, en la que
se han podido estudiar sus procesos, interactuar con sus empleados y aplicar los
conocimientos adquiridos tanto en la experiencia laboral de cada uno de los integrantes,
como los conocimientos aprendidos durante el Master de Supply Chain Management.
1.6. Motivación
A la hora de elegir a Gepork como empresa, nos impactó tanto su gran tamaño como el
rubro al que se dedican, generando un gran reto para nosotros, teniendo en cuenta la
gran variedad de referencias que gestiona en su almacén.
A lo largo de las visitas, se comenzaron a identificar otras problemáticas, no solo en la

ubicación de sus referencias en el almacén, sino que deficiencias en las rutas de picking,
procesos innecesarios, falta de orden y aseo, entre otras cosas. Esto genero un
compromiso por parte de nuestro grupo que se puede resumir como: La búsqueda de la
optimización en la gestión del almacén.
Debido a lo descrito anteriormente se cree que el proyecto plantea un gran desafío a

nivel profesional y nos estimula como alumnos a buscar soluciones factibles para que la
empresa pueda seguir creciendo.
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CAPITULO II
SITUACIÓN ACTUAL
DE LA EMPRESA
2.1. Datos Generales
Datos de la empresa
 Nombre de la empresa: Grup Gepork

 Instalaciones:
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 La empresa está ubicada en la Finca el Marcià, 08510, Masies de Roda, en la

ciudad de Vic.
Figura 1. Instalaciones Gepork
Figura 2. Instalaciones Gepork
 Marcas componentes: Gepork, Centauro, LaCompanyia, BioNet, Milú, Eterna

 Teléfono: 938500411
 Número de Operarios: 41
 Administrativos: 1
 Almacenes: 20 personas en dos turnos.
 Distribución: 20
 Actividad principal
 Genética Porcina
 Inseminación Artificial
 Distribución Veterinaria
2.2. Descripción de la empresa
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El Grup Gepork opera en el mercado de la veterinaria desde el año 1979. Inicialmente la

empresa centró su actividad en la inseminación artificial porcina, de la cual fue la
introductora en nuestro mercado.
Su vocación por orientarse al servicio al cliente hizo que se especializara en dos líneas
de negocio diferentes: Gepork (1979), dedicada al sector ganadero de grandes animales,
y Centauro (1992), orientada al servicio de distribución de productos zoosanitarios para
clínicas veterinarias.
El tercer grado de diversificación llegó con la creación de la marca La Companyia

(2004), enfocada a la distribución de productos y accesorios para tiendas especializadas
en animales de compañía.
Fue el resultado de ampliar la gama de servicios la que llevó la empresa a impulsar la
línea Bionet (2005), con tres áreas relacionadas con la bioseguridad: control de plagas,
gestión de residuos y laboratorio de análisis especializado.
2.2.1. Gepork:
Inseminación artificial porcina y distribución veterinaria dedicada al sector ganadero de

grandes animales.
En la web de la empresa podemos encontrar los valores en los que se basan, así como
también sus objetivos a corto y largo plazo:
Visión: “Ser una empresa con vocación internacional, líder en soluciones veterinarias
integrales en el ámbito nacional, referente para nuestros clientes en trazabilidad,
innovación y conocimiento, para crear valor económico y social de forma sostenida”
Misión: “Somos veterinarios. Referentes en genética porcina. Nuestra misión como

empresa líder en distribución es proveer a nuestros clientes de los mejores productos y
de las soluciones de más valor. Nos respaldamos en nuestra cultura de la innovación
continua y de nuestra responsabilidad social, buscando la mayor rentabilidad
empresarial”
Valores:
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La voluntad de servicio al cliente, basada en un trato acurado y personalizado,

procurando alcanzar el grado de satisfacción y el incremento de valor deseado por sus
clientes.
La actitud positiva frente al cambio, con la perseverancia y el espíritu emprendedor

necesarios para la consecución de los objetivos de la organización. Afrontar con ilusión
y entusiasmo los retos de la competitividad.
La integridad, la coherencia y el comportamiento ético, especialmente hacia las
personas, el medio ambiente y la sociedad, de acuerdo con la propia estrategia de
responsabilidad corporativa y los principios que establece el Pacto Mundial de las
Naciones Unidas.
La conciencia de equipo, fomentando el sentimiento de pertenencia de las personas que
trabajan en la empresa a través de una buena comunicación interna y del despliegue de
sus competencias individuales.
La creatividad y la innovación como fuente de desarrollo de la cultura de la calidad, en
un entorno en el que la planificación estratégica, la flexibilidad y la rentabilidad sean las
principales coordenadas para llevar a cabo el modelo de excelencia empresarial.
El aprendizaje continuo, la valoración de la experiencia y la gestión del conocimiento.
La vocación de servicio al mercado los compromete a:
 Garantizar la satisfacción de sus clientes, externos e internos, que constituyen la

razón de su existencia.
 Preservar la Integridad de la conducta de la empresa, especialmente frente la
salud pública y el medio ambiente.
 Promover la relación entre las Personas, ya sean operarios, colaboradores,
proveedores o clientes.
 Estimular la Innovación y la Flexibilidad como elementos generadores de
avantages competitivos.
 Satisfacer la Exigencia en la consecución de los retos empresariales.
Distribución Veterinaria:
1. Medicamentos:
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Gepork distribuye en 24 horas una amplia gama de productos de los principales

laboratorios farmacéuticos a nivel global. El proceso de distribución se realiza en un
entorno tecnológico dónde se garantiza un alto nivel de efectividad y de acuerdo con los
máximos niveles de calidad en los procesos, de forma que se garantiza la trazabilidad y
el mantenimiento de la cadena de frio en aquellos productos que lo requieran.
Gepork es partner de los siguientes laboratorios:
2. Equipamiento:
Gepork aplica en sus granjas de producción las principales innovaciones del sector en
materia de equipamiento. Estas pruebas de materiales, juntamente con el hecho de
contar con un especialista de productos de equipamiento, permiten aconsejar la mejor
solución en cada caso. Cuenta con catálogos donde se pueden observar la gama de todos
los productos disponibles para el equipamiento.
3. Alimentación:
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Como distribuidores integrales, Gepork también ofrece un amplio abanico de productos

de alimentación. Entre estos, ofrece su propia marca de lacto-iniciadores, Purebred,
también testeada en sus explotaciones para garantizar los mejores resultados.
Gepork es partner de los siguientes fabricantes de alimentación.
2.2.2. Centauro:
Centauro es una empresa que distribuye productos zoosanitarios y accesorios para

clínicas veterinarias gestionada por veterinarios para veterinarios.
Veterinario:
La vocación de servicio forma parte de los valores de la empresa desde el inicio.
Centauro apuesta por un servicio rápido, eficaz y personalizado. Los pedidos son
entregados en 24 horas, se encuentran trabajando en la gestión y preparación de los
pedidos. Cuentan con servicio de transporte propio que hacen posible el cumplimiento
de las entregas y la satisfacción de sus clientes. La empresa cuenta con todo lo necesario
para informar y equipar a los veterinarios.
2.2.3. La Companyia:
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La Companyia es una empresa distribuidora de accesorios que trabaja para las mejores
tiendas especializadas en mascotas.
2.2.4. BioNet:
Bioseguridad, control de plagas, gestión de residuos y laboratorio de análisis.
2.2.5. El Grupo Gepork cuenta con dos marcas propias:
Milú: Accesorios de calidad de producción local para los animales de compañía.

Eterna: Espacio destinado a la pérdida de las mascotas.
2.3. Descripción de Productos
Como se ha mencionado anteriormente, el Grupo Gepork se divide en cuatro empresas

de las cuales solo tres se dedican a la distribución de productos, Gepork, Centauro y
Lacompanya, los productos manejados por estas son los que se encuentran en los
almacenes del Grupo Gepork y son el objeto de estudio del trabajo.
2.3.1. Gepork:
Se dedica a la distribución veterinaria dedicada al sector ganadero de grandes animales.
En el catálogo de productos de esta empresa se podrá encontrar la siguiente rama de

productos:
 Fungibles: Cirugía, laboratorios, sondas, curas, material de un solo uso,

vestuario, diagnostico, radiología.
 Accesorios: Gatos, perros, pájaros, roedores, peces y tortugas.
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 Alimentación: Aditivos, núcleos, gatos, correctores, peces y tortugas, roedores y

exóticos, primeras edades, pájaros, perros.
 Medicamentos: Analgésicos, antiparasitarios, comportamiento, fluidoterápia e
irrigación, oftalmo-ótico, sedación y anestesia, antibióticos, biológicos,
dermatología, hepato-renal, reproductor, tratamientos especiales, antiflamatorio,
cardiovascular, digestivos, suplementos nutricionales, sangre y órganos
hematopoyéticos.
 Equipamiento: Material porcino, instrumental, laboratorio, material vacuno,
vestuario, quirófano, inseminación, consulta, radiología.
 Higiene: Desinfección, control de plagas, tratamiento de aguas, limpieza,
residuos, olores y secado.
 Equus: Fungibles, suplementos, instrumental y salud animal.
2.3.2. Centauro:
Centauro es una empresa que distribuye productos zoosanitarios y accesorios para

clínicas veterinarias gestionada por veterinarios para veterinarios.

productos:
 Fungibles: Cirugía, laboratorios, sondas, curas, material de un solo uso,

 Equus: La selección técnica de los mejores productos para veterinaria de
caballos, de salud animal, fungibles y accesorios.
 Peluquería: Los productos de higiene y cosmética de las mejores marcas y la

mejor selección de accesorios y equipamientos.
 Milú: Calidad de vida para el animal de compañía. Productos de diseño propio y

calidad excelente. Diseñado y producido en Barcelona.
o Catálogo textil: Camas perro, iglús perro, mantas perro y gato, bolsos.
o Catálogo rascadores: Rascadores para gatos de diferentes medidas.
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o Catálogo de accesorios: Casetas de madera para perros, cinturones de

seguridad para perros, huesos, lecho higiénico, comederos, casetas para
pájaros, accesorios para pájaros.
o Catálogo cosmética: Champús, suavizantes, perfumes, expositor para los

productos diseñados para exponerlos en la veterinarias, packs regalo.
2.3.3. La Companyia
La Companyia es una empresa distribuidora de accesorios que trabaja para las mejores
tiendas especializadas en mascotas. Con más de 8.000 referencias activas y nuevos
servicios en constante desarrollo busca ofrecer un servicio integral pensado
específicamente para el veterinario. La relación con los mejores proveedores del sector
los permite ofrecer los productos más innovadores y técnicamente avanzados. Cuentan
con una marca propia, Milú, que los distingue a la hora de equipar al veterinario.

productos:
 Fungibles: cirugía, laboratorios, sondas, curas, material de un solo uso,

 Accesorios y alimentación: gatos, perros, pájaros, roedores, peces y tortugas.
 Medicamentos: gatos, perros, pájaros, roedores, peces y tortugas.
 Equipamiento: consulta, quirófano, instrumental, radiología, laboratorio y
vestuario.
 Higiene: desinfección, control de plagas, tratamiento de aguas, limpieza,
residuos, olores y secado.
 Equus: Fungibles, suplementos, instrumental y salud animal.
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2.4. Situación actual – Almacenes
El grupo de Gepork cuenta con cinco naves, en las cuales se almacenan sus referencias
de acuerdo al tipo de producto:
1) Nave 1A: En esta se almacenan la mayoría de las referencias del grupo, ya sea
medicamentos o alimentos para animales hasta 3 kg.
Nave 1B: En esta se almacenan los alimentos para animales de más de 3 kg.
2) Nave 2: En la siguiente nave se almacenan todas las referencias que
corresponden a accesorios para todo tipo de mascotas (marca propia de la
empresa, Milu).
3) Nave 3: En esta se almacenan los insecticidas que por normas legales deben
estar separados de las otras referencias.
4) Nave 4: En esta nave se almacenan los medicamentos que necesitan tener
temperatura controlada.
5) Nave 5: En esta se almacenan las referencias correspondientes a accesorios y
vestuario para todo tipo de mascotas (marcas varias).
6) Nave 6: En esta nueva nave que se construyó durante el presente año, se
almacenan las referencias C y D correspondientes a la categoría medicamentos.
Durante las diferentes visitas al predio, pudimos visualizar que los almacenes se
encuentran repartidos en diferentes sectores, y esta situación afecta al proceso de
picking. Esto se debe a que el pedido se gestiona desde la nave 1, y el proceso de
picking se debe realizar en los diferentes almacenes, esto implica traslados y recorridos
innecesarios. Presencialmente pudimos ver como un operario recibió un pedido que
contenía referencias de diferentes almacenes, y para poder cumplirlo debió trasladarse
con la transpalleta mecánica de un almacén a otro, realizando traslados innecesarios,
cargando mercadería, teniendo que trasladar el pallet de un lado a otro, generando
movimientos y esfuerzos improductivos y que no cumplen con los cuidados
ergonómicos.
Las referencias que maneja la empresa se dividen de acuerdo a la rotación y al stock que
se necesita almacenar en las baldas. Estos cuentan con una división interna dependiendo
el volumen que ocupa cada producto en el almacén debido al stock que se debe de
mantener para cubrir la demanda de estos lo cual se traduce al sistema de que las
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referencias A son las que mayor rotación presentan hasta llegar a las C y D que son las
que menos salidas presentan.
A continuación se muestra un plano dentro del cual se puede apreciar la situación actual
de la empresa. En este se ven los diferentes almacenes con los que cuenta y se aprecia la
distribución existente dentro del almacén a estudiar, Nave 1.
En la Nave 1 se puede ver que los productos a pesar de estar supuestamente colocados
con un orden, éste orden no se encuentra actualizado y en la práctica ya no se
encuentran ubicados de esta manera las diferentes categorías, la ruta de picking resulta
bastante deficiente ya que el empleado debe de realizar largas caminatas para completar
un pedido.
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Figura 3. Plano de Almacenes Gepork
2.5. Proceso de picking
El picking que traducido del inglés, significa recogida, recolección o selección.

Básicamente consiste en la preparación de un pedido. Comprende la recolección y
agrupación de una serie de productos diversos para cumplir con un pedido.
Los pedidos de los clientes pueden contener entre 2 a 50 líneas, con una o más
referencias. En este punto los clientes con mayor facturación tienen un trato
preferencial, por lo que podrían solicitar eventualmente desde una referencia, no así los
clientes con una facturación pequeña que sólo pueden adquirir desde un mínimo de
referencias establecido por la empresa.
Las fases de picking:
1- Preparativos: Recogida de datos y lanzamiento de órdenes clasificadas (resumen

de albaranes, segmentación por zonas de los albaranes). Preparación de los elementos de
manutención (carretillas, carros, pallets, rolls, etc.)
2- Recorrido: Desde la zona de operaciones hasta el punto de ubicación del
producto. Desde el punto de ubicación al siguiente y así sucesivamente. Vuelta a la base
desde la última posición.
3- Extracción: Posicionamiento en altura, extracción, recuento, devolución
sobrante. Ubicación sobre el elemento de transporte interno (carro, roll, pallets).
Control, embalaje, acondicionado en cajas, precintado, pesaje y etiquetado.
4- Verificación del acondicionado: Control, embalaje, acondicionado en cajas,
precintado, pesaje y etiquetado. Traslado a zona de expedición y clasificación por
transportistas, destino. Elaboración del packing list del transportista (relación de
albaranes entregados, no debemos confundir con el picking list).
Según datos de la empresa Gepork, se gestionan 600 pedidos por día, es decir unas
4.200 líneas diarias. Si se realiza la división por cada pedido hay 7 líneas en promedio.
A pesar de que la empresa cuenta con una gran cantidad de pedidos diarios, por la
mañana se realizan distintos procesos para la gestión del almacén, ya sea recepción,
reubicación, y carga de mercadería. Lo que se refiere a los procesos de preparación de
pedidos y picking, se realizan luego del mediodía, en el turno que comienza a las 02:00
pm.
A continuación se desarrolla un diagrama de flujo con el proceso de picking de la
empresa Gepork:
PROCESO DE PICKING
Ingreso información Acondicionamiento de

Solicitud de productos Picking operario
sistema informático pedido
Operario decide Pedido se lleva al

Cliente realiza un Trabajador traspasa
que pedido área de preparación
pedido pedido a SAP
realizar
Sistema informático
indica la posición de
las referencias, Se realiza un
impresión de Escanea albarán de
chequeo físico de
documento producto
las referencias
Encontrado el Impresión de
producto, escanea etiqueta para envío
SAP entrega ruta el código de barra
para picking de la ubicación y del
producto
Realizado el
Se ubica artículo en
picking
confirma en
la cinta
terminal RF transportadora
para actualizar
stock
Envío de producto
Phase
Gráfica 1. Proceso de Picking actual Gepork – Elaboración Propia

2.6. Carro de picking
El carro de picking se considera como una herramienta de ayuda para la preparación de

los pedidos, en este se van colocando los pedidos que se van tomando del almacén con
el propósito de ir consolidando el pedido mientras el operario realiza el recorrido por el
almacén.
La empresa Gepork actualmente cuenta con unos carros para realizar el proceso de
picking los cuales no se consideran aptos para realizar el trabajo. A continuación se
muestra el carro que utiliza la empresa para realizar el proceso de picking.
Figura 4. Carro de Picking actual Gepork
Este carro presenta varias desventajas e inconvenientes para la empresa como lo son
problemas de ergonomía. Debido que el carro es de dimensiones pequeñas resulta
incómodo para los operarios colocar las diferentes cajas y productos en el mismo para
preparar los pedidos. También en este no se pueden colocar productos pesados ya que el
diseño del carro no resiste mucho peso. La empresa busca realizar los pedidos con el
sistema de multipedidos, lo cual resulta imposible de hacer con este carro que tiene el
limitante de poder hacer un solo pedido por recorrido.
2.7. Clasificación ABC de los productos
La clasificación ABC es una técnica que establece diferencias entre grupos de artículos
que deben ser manejados de una manera determinada, así como normas de manejo y
rutinas para los diferentes grupos. De esta manera se clasifican en tres grupos:
Los artículos "A" son aquellos en los que la empresa tiene la mayor inversión,
estos representan en general el 20% de los inventarios. Son los artículos de
Grupo A mayor rotación y valor en la empresa. Con un 80% del inmovilizado.
Los artículos "B" de valor intermedio pueden representar entre un 30 y 40%

del número total de artículos, no sobrepasando su repercusión en el
Grupo B inmovilizado, del 25% del total.
Los artículos "C" son aquellos de poco valor y que constituyen un gran número
del total de los artículos del almacén aunque representen solamente un
pequeño valor total de las existencias. Estos representan alrededor de un 80%
Grupo C del número de artículos y acostumbran a responder de sólo el 10%
aproximadamente del volumen del almacén.
Figura 5. Clasificación ABC – Elaboración Propia
Actualmente la empresa asegura que trabaja bajo un inventario ABC, pero al realizar
una visita al almacén se pudo verificar según el punto de vista de los integrantes del
proyecto que el inventario está organizado en principio mediante el método “Almacén
Caótico” o también denominado como multi-ubicación. Ya que muchas veces los
artículos C se ubicaban donde debían estar los A o los B.
Además creemos que también que se utilizaban los huecos libres para almacenar
cualquier producto que no poseía espacio físico. Cabe mencionar que la empresa si tenía
sectores delimitados para los productos según su clasificación (A, B o C) pero esto no se
cumplía a cabalidad.
A continuación se presenta un plano con la clasificación actual de los productos en el

almacén de la empresa Gepork:
Plano 1. Nave con la distribución ABC caótica
2.8. Tiempos de picking
La preparación de pedidos puede absorber entre casi el 40% y el 60% del presupuesto
de Mano de Obra Directa en un almacén. Se busca siempre reducir el costo de
operación, mejorar la productividad y aumentar la exactitud.
La preparación de pedidos ha sido designada como la actividad más costosa y con

mayor mano de obra para casi todos los almacenes.
Se toman en cuenta una serie de condicionantes específicos a los pedidos que van a
afectar a todo nuestro trabajo. Las dos variables para el buen funcionamiento de la
gestión de pedidos son:
 Los tiempos.
 Los movimientos (manutención y estanterías).
Distribución de tiempos: Es fundamental no olvidar nunca que cada una de las

operaciones que realizamos cuesta tiempo, y en el área de expediciones y servicio al
cliente el tiempo se ha impuesto como una variable diferenciadora en casos de éxito o
fracaso en la gestión de empresas.
Al combinar las actividades referentes al flujo de materiales, información y tipo de

organización, se obtiene una multitud de sistemas de recogida de pedidos.
La evaluación de tiempos de recogida de pedidos por posición y rendimiento total
resultante de cada pedido es una de las características más importantes.
La recogida de tiempo se compone de varios tiempos parciales:
Tabla 1. Distribución de tiempos – Elaboración Propia
Las fases que requieren mayor dedicación de tiempos son las de Preparativos y
Recorrido, en ellas es donde deben buscarse mejoras en la productividad sin dejar de
prestar atención a las posibilidades existentes en las otras dos.
Sin lugar a dudas, las actividades de las zonas del almacén están cambiando
vertiginosamente en los últimos tiempos. Antes, los pedidos eran de grandes cantidades,
la unidad mínima del servicio era el pallet completo en la mayoría de los casos y los
períodos de reposición oscilaban entre uno y tres meses.
En la actualidad, los pedidos son de pequeñas cantidades, la unidad del servicio ahora
puede ser el pallet, la caja o las unidades sueltas en función de la rotación y el plazo del
servicio puede oscilar entre las 24 y las 48 horas.
Estos cambios provocan que los almacenes deban ser muy operativos para dar la mejor
calidad de servicio posible con la rapidez y las condiciones de un mercado cada vez más
exigente, sin olvidarnos que los niveles de productividad deben ser altos para minimizar
los costes por operación.
La dispersión del tiempo es el resultado directo de la calidad de cada proceso, por eso es
importante conocer con detalle cada uno de los tiempos parciales.
Cuando hablamos del tiempo del picking, estamos haciendo referencia a lo que demora
un operario desde que imprime la orden del pedido, pasando por las etapas que
comentamos anteriormente, hasta el acondicionamiento del mismo, sumándole los
tiempos muertos que existen durante este proceso.
Entrando en los datos y números reales, el área de logística de Gepork nos envió la
siguiente información:
DATOS GEPORK
Pedidos por día 60
0
Cantidad de operarios 12
Cantidad de pedidos que realiza un operario por día 50
Promedio de pedidos por hora 6
Tabla 2. Datos de Picking Gepork – Elaboración Propia
- Se gestionan 600 pedidos por día.

- 12 operarios destinados a la preparación de pedidos por día
Eso quiere decir, que cada operario realiza un aproximado de 50 pedidos por día, y por
lo tanto un promedio aproximado de 6 pedidos por hora, teniendo en cuenta que
trabajan 8 horas con el descanso incluido.
Se deberá tener en cuenta que este proceso es realizo en la actualidad con ciertas
limitaciones como son:
 Falta de una metodología de lean manufacturing que permita optimizar la

productividad de los operarios y la satisfacción en los diferentes puestos de
trabajo, disminuyendo también los problemas ergonómicos que las herramientas
e instalaciones podrían causar.
 Carro de picking precario para realizar los pedidos, dicho carro es utilizado para
la preparación de un pedido por vez, aumentando considerablemente los tiempos
en el recorrido.
 Un ABC de productos desactualizado dentro del almacén, se debe saber que el
orden de los productos no se encuentra actualizado por falta de tiempo y por las
necesidades y actividades del día a día dentro de la empresa.
Con estos datos podemos ver el panorama actual que tiene Gepork en su productividad
en el proceso de preparación de pedidos. Lo que intentaremos a lo largo de este trabajo
será medir la productividad que tendrá el almacén con la implementación de nuestras
mejoras.
2.9. Costes Logísticos y de Mano de Obra
En este punto, veremos los costes logísticos y de mano de obra que implica la gestión de
un almacén. Nos enfocaremos solo en aquellos costes que serán implicados con el
proyecto.
Los costes del almacén suele representar el 25% de los costes logísticos y en torno a
2.09% respecto a las ventas. Aunque los costes varían de unas empresas a otras (en
función de que sean de mano de obra intensiva o material intensivo, así como del grado
de eficiencia y automatización), de acuerdo con algunos libros y artículos leídos
podríamos hacer la siguiente distribución promedio de costes:
Tabla 3. Distribución promedio de Costes – Elaboración Propia

Gráfica 2. Distribución de tiempos – Elaboración Propia
Si nos focalizamos en ver la distribución de costes del almacén:
Tabla 4. Costes de almacén – Elaboración Propia
Gráfica 3. Costes de almacén – Elaboración Propia

La mayor parte de los costes de almacén (entre el 40-60%), está asociado con los
procesos de preparación de pedidos (procesos de picking). Los procesos de picking no
son solo importantes por el coste directo que tienen asociado, también porque una mala
preparación se traduce en errores que van a parar directamente al cliente, impactando
directamente en la satisfacción del mismo y causando costes adicionales a la empresa
(reenvíos, gestión de devoluciones, entre otros). Una preparación de pedidos poco
fiable, también se traducirá en diferencias de inventarios que harán que éstos no sean
fiables, impactando de nuevo en el cliente. Por estas razones, es importante disponer de
las tecnologías y equipamientos adecuados que permitan que estos procesos sean
eficaces y eficientes.
El costo del picking se estima en hasta el 55% de los gastos totales de funcionamiento
del almacén. Dentro de los costes de picking, podemos hablar de:
Tabla 5. Costes de picking – Elaboración Propia
Donde preparativos se refiere a comienzo del picking (carros, cajas vacías, lanzamiento)
y acondicionado al empaquetado, cerrado, etiquetado.
Por último, si eliminamos la parte previa de preparativos y la parte final de

acondicionado y nos centramos en el proceso de picking puro, podríamos hacer el
siguiente desglose (en función del tiempo dedicado en horas Mano obra/coste):
Gráfica 4. Costes de picking – Elaboración Propia
Obviamente, cuanto mayor es la automatización, disminuimos los tiempos de lectura, de

extracción y de recorrido, pero por otro lado aumentamos los costes de las instalaciones
y equipamientos.
En cuanto a los costes de mano de obra tenemos los siguientes datos:
Cada operario le cuesta a la empresa 18.000€ anuales, tomando en cuenta que

actualmente son 12 operarios que realizan el picking. El total de gasto por ítem operario
ascendería a los 216.000€ al año.
2.10. Análisis del Despilfarro
Se entiende como despilfarro todo aquello que sea distinto de la calidad mínima de
equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para cumplir con
los procesos establecidos en la empresa. Esta definición aclara que Gepork debe realizar
sus servicios con el mínimo de recursos, optimizando la productividad de sus empleados
y logrando la satisfacción de los clientes. Todas aquellas cosas o acciones que sean
adicionales e improductivas y que no sean requeridas por el proceso o cliente son
despilfarros.
 A partir del conocimiento de la situación actual del almacén de Gepork se piensa en

la situación futura, sin despilfarros y si los hay que sean los mínimos necesarios para
el desarrollo de las operaciones, como el picking. Para identificar oportunidades de
mejora puede ser útil la formulación de preguntas como las siguientes:
 ¿Qué podríamos tirar o vender de todo lo que tenemos?
 ¿Cómo evitar los paros entre operaciones?
 ¿Qué operaciones pueden ser integradas o reducidas?
 ¿Cuál es el lead time actual y por lo tanto el tiempo de reacción ante el cliente?
 ¿De qué cosas podríamos reducir la cantidad que tenemos?
 ¿Qué cosas no es necesario tener a mano?
 ¿Qué cosas se necesitarían para mantener la línea siempre limpia?
 ¿Cómo se mejoraría si se aumentase el grado de limpieza de la zona de picking y
preparación de pedidos?
 ¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias o procedimientos faltan?
 ¿El lugar de trabajo es motivador y confortable?
 ¿Qué transportes y/o movimientos son realmente necesarios?
 ¿Son necesarios los desplazamientos para acceder a los carros y a los productos?
 ¿Los elementos de trabajo para el proceso de preparación de pedido son fáciles de coger?
 ¿Dónde están localizadas las piezas rechazadas y en qué cantidades?
 ¿Las máquinas, las instalaciones y los equipos están sucios?
 ¿Se puede considerar que existe una falta de organización en el almacén?
 ¿Todos los productos o materiales están identificados?
 ¿Los operarios cometen errores en las operaciones?
 ¿Se aplican métodos de prevención de errores?
 ¿Se producen quejas o reclamaciones en etapas posteriores a un determinado proceso?
 ¿Los operarios conocen la máquina (ajustes, herramientas, etc.) en la que trabajan?
 ¿Existen elementos inútiles en el almacén?
 ¿Se producen averías constantes en las máquinas? ¿Se controlan o registran dichas averías?
 ¿Se puede decir que hay un lugar para cada cosa y cada cosa está en su lugar?
 ¿Se aprovecha la capacidad de proponer mejoras por parte de los operarios?
 ¿Existe una estandarización de procesos?
 ¿Se dispone de indicaciones visuales de trabajo y son fáciles de entender?
 ¿Existen derrames de productos o elementos junto a las máquinas o en los pasillos?
 ¿Se limpian los embalajes internos y externos reutilizables?
 ¿Se encuentran limpias las mesas de trabajo? ¿Y las estanterías (incluso los puntos altos)?
 ¿Existen recipientes para la basura?
 ¿La zona exterior (patios, accesos, etc.) está limpia?
 ¿Hay controles de la realización periódica de las actividades de limpieza?
 ¿Están las piezas, herramientas y utillajes identificados individualmente?
 ¿Están las áreas de trabajo delimitadas visualmente?
 ¿Las zonas de material de rechazo están visualmente diferenciadas?
 ¿Se utilizan indicadores o parámetros para evaluar la calidad y la eficiencia de la gestión?
 ¿Conocen los operarios los indicadores de gestión y su significado?
 ¿El control de proceso es suficiente para garantizar la calidad del proceso?
 ¿Se utilizan los estándares de trabajo para formar al personal nuevo?
 ¿Están todas las secciones debidamente identificadas?
 ¿Existe una gestión visual del mantenimiento preventivo?
 ¿Existen paneles dónde se muestra información según los estándares fijados?
 ¿Se puede conocer visualmente el nivel de gestión diaria, semanal y las urgencias?
 ¿Existen fotografías de la evolución de las mejoras?
 ¿Cuál es el grado de utilización de los equipos de protección individual?
 ¿Se hacen evaluaciones de los riesgos y existen planes de acción?
 ¿Se evidencia por escrito la investigación de los accidentes?
 ¿Se respeta la señalización de seguridad?
 ¿Participan los operarios en equipos de trabajo para la generación e implantación de
mejoras?
 ¿Existe un programa formal de recogida de sugerencias de mejora?
 ¿El número de sugerencias por empleado es alto?
 ¿Se muestran las sugerencias públicamente?
 ¿Se publica y justifica la no aceptación de una sugerencia de mejora?
Las oportunidades de mejora más comunes que se suelen encontrar, corresponden
mayoritariamente a despilfarros que dependen de la propia organización.
Respondiendo estas preguntas con ayuda de los operarios y los miembros del equipo de la
empresa se ha concluido que se deberá implementar la Metodología de las 5S en los almacenes
de Gepork, empezando por la Nave 1, para lograr la eliminación de los despilfarros y
optimización de sus procesos, logrando a su vez un ambiente sano, limpio y ordenado donde los
operarios desarrollen sus actividades a gusto.
Se realizará conjuntamente con la dirección auditorías del despilfarro cada trimestre

para asegurar que las implementaciones hayan tenido efectos positivos y para lograr
mantenerlos.
2.11. Metodología de las 5S
En una organización, la combinación favorable de factores físicos y humanos influye en

la motivación, satisfacción y resultados del personal. También impacta en otros aspectos
tan importantes como la seguridad, productividad y calidad.
La metodología de las 5S es de origen japonés, está orientada a la calidad total y es una
forma de mejora continua con la participación de todo el personal. El nombre es
originario de cinco palabras japonesas, las cuales tienen que ver con un lugar de trabajo
ordenado y limpio. La primera de las palabras es “Seiri”, cuya traducción al castellano
sería “clasificar”, la segunda sería “Seiton” cuya traducción sería “orden”, la tercera
“Seiso” que sería “limpieza”, la cuarta “Seiketsu” que vendría a ser “limpieza
estandarizada” y la quinta y última “Shitsuke” que podría traducirse como “disciplina”.
Para poder implementar la metodología en la empresa, es necesario que la dirección lo

apoye, se comprometa e involucre, entendiendo que las empresas que no lo realizan
tienden a perder potencial de eficiencia y productividad.
Los obstáculos que se presentan en las empresas antes de la implementación las 5S y

que deben ser superados son los siguientes:
1. No se dispone de tiempo para limpiar cuando hay trabajos urgentes que realizar:
En la empresa comentan siempre que están muy cargados de trabajo en el día a
día y que les resulta muy difícil cumplir con esto y agregar nuevas “tareas” a los
empleados, por lo que no cuentan con un hábito de limpieza.
2. La sensación de la dirección de que son los operarios los que deben mantener su
puesto de trabajo limpio y ordenado:
Se debe tener en cuenta que si los operarios no disponen de los métodos y
recursos adecuados será muy complicado que ellos tomen la iniciativa, por lo
que se deben organizar capacitaciones y charlas y entender que, todos serán
beneficiados con esta implementación por el aumento de la productividad.
3. El aspecto del almacén ya es el correcto:
Es importante no quedarse con los aspectos visibles y estéticos del almacén, esta
metodología sirve también para conseguir identificar problemas en las
estanterías y con las máquinas que se utilizan para el picking y la reposición de
los productos.
4. Delegar la limpieza:
En la empresa los operarios no cuentan con un hábito de limpieza ya que ésta es
realizada por una sola persona, es por esto que el lugar de trabajo queda sucio a
medida que van avanzando y recién cuando la persona encargada llega empieza
a limpiar el área.
Estos son los inconvenientes típicos que plantean los directivos de la empresa. Una vez
solventadas estas barreras, se asignará un director de proyecto que manejará la
implantación de las 5S, esta persona será el encargado del almacén, que deberá adaptar
las acciones teóricas explicadas anteriormente a la realidad y a los recursos de los que
dispone la empresa.
Se creará un plan de implementación de la metodología, definiendo las acciones que se

realizarán, cuándo y qué personas intervendrán. Así también, jornadas de formación
para presentar las 5S a los operarios, en los dos turnos y en ella surgirán las barreras
típicas que plantean los operarios:
o La sensación que la limpieza es un trabajo inferior:

Muchas veces, los operarios consideran que la limpieza la debe realizar una
persona sin experiencia. A estos operarios se les deberá hacer entender que la
suciedad y la contaminación son negativas para el puesto de trabajo y que solo
con un correcto estado de orden y limpieza se puede mejorar la calidad,
seguridad y productividad.
o La sensación de que van a necesitar mucho espacio para guardar en su
lugar los elementos:
Frecuentemente, la reacción de los operarios de la empresa sea la afirmación de
que no hay suficiente espacio para ubicar todos los objetos, y más en en el caso
de Gepork en el que la problemática principal es la falta de espacio físico en su
almacén. En este punto es importante hacerlos ver que una vez que hayan
ordenado y clasificado los elementos innecesarios, es muy probable que no se
necesite más espacio que el ya disponible.
Se ha asignado como director del proyecto de implantación de la 5S al encargado del

área de Logística. Una vez elegido el director, se debe organizar una capacitación para
explicar a los operarios lo que se quiere realizar. Estas sesiones de formación se
realizarán en la Nave 1 de Gepork en cada turno, en el turno de la tarde se realizarán dos
sesiones informativas para poder repartir la formación y no dejar al proceso de picking
sin ningún operario. En la capacitación se explicarán los beneficios de implementar las
5S en la empresa y así, conseguir el compromiso de los operarios para poder realizarlo,
como así también se empezará a explicar los pasos que tendrá dicha implementación y
se nombrarán a los encargados de cada turno y sus respectivas tareas y plazos para
lograrlo.
Se mostrarán videos informativos y realizaremos una encuesta anónima al personal para
conocer su estado de satisfacción con su puesto de trabajo dentro del almacén en
Gepork.
2.11.1. Seiri “Clasificar”
Para la implementación del Seiri debemos identificar todos aquellos objetos que son
innecesarios en cada puesto de trabajo, todo aquello que no añade valor y que podría ser
reubicado o eliminado.
Se debe realizar una lista de los objetos innecesarios que se encuentran en cada puesto
de trabajo, entendiendo como innecesarios todos los objetos que no son imprescindibles
para desarrollar la actividad, con esta lista se podrá registrar el objeto junto con su
ubicación y cantidad y se podrán sugerir posibles acciones para su eliminación. Esta
lista deberá ser rellenada por los encargados de almacén y los operarios dentro del
almacén durante el tiempo de implementación del Seiri.
Para iniciar el procedimiento de identificación de los objetos innecesarios, se utilizará la

técnica de las tarjetas, las mismas marcarán que un objeto determinado no debería
encontrarse en la posición en la que está y que es necesario corregir su ubicación. En
Gepork utilizaremos las tarjetas diseñadas especialmente para el caso, blancas por
motivos de costes, con un distintivo del proyecto de las 5S.
Para saber si el objeto identificado es necesario o no se deberán preguntar lo siguiente:
¿Es realmente necesario este objeto? ¿Se necesita realmente en la cantidad de la que se
dispone? ¿Su ubicación es la correcta?
Una vez identificadas los objetos con sus tarjetas, deberán registrarlas en una lista de
objetos innecesarios. Con esta lista, se podrá realizar un seguimiento de los elementos
identificados y en caso de ser necesario, organizar reuniones para decidir que se hace
con los objetos dudosos y qué hacer con los innecesarios, ya que durante el tiempo en
que se estén poniendo las etiquetas es muy posible que se pueda tomar una decisión al
respecto. Así, en la reunión se decidirá qué hacer con cada elemento. Hay acciones
simples como reubicar los elementos innecesarios, eliminarlos si el coste es bajo o
guardarlos en algún otro sitio dentro de la empresa, Existen también otras acciones más
complejas que deberán tener la autorización de la dirección.
Los criterios que deberían seguirse para asignar las tarjetas serían los siguientes:
Disponiendo de las previsiones de ventas aproximadas para las siguientes semanas, se
estudian qué objetos son necesarios que permanezcan en el área de trabajo y cuáles no,
de este modo, aquellos objetos no necesarios se deberán eliminar o almacenar en otro
lugar. Se debe revisar que los elementos necesarios sean realmente útiles para realizar el
trabajo, de no ser así deberán ser descartados también.
Es muy importante determinar la frecuencia con la que se utiliza cada elemento, en caso
de tener elementos que no se utilicen a menudo deben almacenarse fuera de la zona de
trabajo, para poder así ganar espacio para aquellos elementos que realmente se
necesitan. Otro criterio se debe tener en cuenta al asignar las tarjetas es la cantidad
necesaria del elemento en cuestión para poder realizar el trabajo, un ejemplo claro en el
almacén de Gepork, serían las cajas para preparar pedidos ubicadas al lado de la zona de
picking y preparación, éstas cajas ocupan mucho espacio, una vez definido la cantidad
necesaria, el exceso deberá eliminarse o almacenarse fuera de la zona de trabajo.
Para realizar el diseño de las tarjetas, se deberá tener en cuenta criterios como la
numeración correlativa de cada tarjeta adjuntada en cada objeto para poder así conocer
el número total de acciones a realizar. Es necesario, que las tarjetas se diseñen en
colores intensos que permitan identificarlas desde cierta distancia, de este modo, con un
simple control visual, se manifestará la continuidad del problema detectado y se
obligará a la toma de decisiones.
La tarjeta diseñada para la empresa Gepork tendrá la siguiente información:
 Numeración de la tarjeta: Será el número correlativo de cada tarjeta realizada, su fin

será la de controlar el número total de objetos a retirar o para decidir que se hará
con ellos.
 Cantidad: Se deberá indicar la cantidad de objetos que se retirará de la zona de
trabajo.
 Descripción:
o Motivo: Indicar la razón por el cual se cree que el objeto es innecesario.
o Zona de procedencia: Indicar el origen de ese objeto.
- Acción: Indicar que se deberá hacer para eliminar el elemento del lugar.
A continuación se presenta el diseño de la tarjeta elegida, en ella se ha simplificado la

información para agilizar y simplificar la implantación de la primera ese.
Figura 6. Tarjeta Roja para implementar el Seiri – Elaboración Propia
En el diseño de la misma se ha tenido en cuenta el número de la etiqueta, la fecha en la

que se ha puesto la etiqueta en el objeto, la descripción del objeto en sí donde se podrá
detallar el área en el que se encuentra y el motivo por el cual cree que debe llevar la
tarjeta, también la cantidad de los mismos y la acción que se podría realizar. Se añaden
dos opciones para que el trabajador coloque lo que considera la mejor acción para el
objeto seleccionado, si lo deberían de eliminar o reubicar, si la persona duda de qué
acción es la correcta no debe marcar ninguna opción y ésta se estudiará luego en la
reunión con el comité de la implementación del proyecto.
El siguiente paso a realizar es crear un comité o equipo operativo de trabajo que será el
que inspeccioné las diferentes áreas donde se implementará esta metodología y vaya
colocando las etiquetas, junto con la creación de este equipo, se programarán unas
jornadas de trabajo para poder encontrar el tiempo necesario para realizar las acciones
necesarias.
El procedimiento a seguir del equipo será el siguiente:

Para los elementos que
Verificar la existencia de Retirar los elementos que están en duda si deben ser
elementos innecesarios claramente son retirados, se deberán
en las zonas de trabajo innecesarios colocar las etiquetas rojas
para su posterior estudio
Registrar todas las Organizar una reunión Proceder a la reubicación

etiquetas encontradas en con el comité de las 5S y o eliminación de los
una lista en forma de plan la dirección para decidir elementos innecesarios
de acciones que elementos no añaden
valor en el lugar de
trabajo
Figura 7. Proceso de Implementación Seiri – Elaboración Propia
Al realizar este trabajo se logrará eliminar una gran cantidad de elementos que no
añaden valor en el lugar de trabajo, sin embargo igual quedarán elementos que no hayan
podido retirarse debido a que no se sabe qué hacer con ellos, por problemas técnicos o
dudas, para estos elementos, se utilizará la lista en forma de plan de acciones. En el plan
de acciones se identificarán también los métodos contemplados para eliminar los
elementos. Una vez realizado el plan y se haya definido el destino de los elementos, se
deberá realizar el seguimiento de éste siguiendo el conocido ciclo de Deming que nos
permitirá mejorar de manera continua.
Así, para poder desarrollar las acciones se deben planificarlas primero, luego realizarlas
según las hemos planificado, después verificar que las acciones realizadas han cumplido
con el objetivo planeado y finalmente analizar el proceso que se ha llevado a cabo con
el fin de encontrar mejoras.
Finalmente, se realizará un informe final donde se reflejarán los beneficios aportados
por las acciones realizadas, este documento es importante que se divulgue por toda la
compañía y se publique en el tablón de anuncios para incentivar a la mejora continua y
al mantenimiento de la zona en perfecto estado.
Seguidamente se adjuntan los objetos identificados como innecesarios y el estado actual
del almacén de Gepork:
Tabla 6. Situación actual almacén – Elaboración Propia






2.11.2. Ordenar “Seiton”
El objetivo de la segunda ese es la de disponer siempre un lugar adecuado para cada

objeto en el lugar de trabajo y facilitar su regreso al mismo lugar de origen, de este
modo, para implementarla, se desarrollarán métodos simples con la participación de
todos los operarios. Para ello se seguirá con la filosofía implantada en la primera ese y
se trabajará en grupos. El objetivo de estos grupos será el de diseñar e implantar las
ubicaciones con el criterio de optimizar el espacio y facilitar el proceso productivo con
la calidad óptima.
El equipo deberá contar con un ingeniero que esté capacitado para diseñar sobre planos
el posible layout de las diferentes zonas.
El procedimiento a seguir del equipo o comité de las 5S será el siguiente:
Diseñar sobre el plano del

Delimitar las ubicaciones Identificar los elementos
almacén el layout con las
en el almacén con carteles y etiquetas
zonas para las 5S.
Figura 8. Proceso de Implementación Seiton – Elaboración Propia
Para delimitar las ubicaciones dentro del almacén se necesitá una cinta de color amarilla
que estará en las zonas de prueba por unos 15 días, una vez verificado su correcta
función, se procederá a pintar las áreas con pintura del mismo color.
Se pudo observar que en el almacén de Gepork las mesas, armarios, zonas de productos
no se encuentran correctamente señalizadas, por lo que se prepararán carteles para su
correcta identificación.
Entre los diferentes métodos que se utilizarán para la implementación del Seiton, uno de
los más utilizados será el del control visual, éste permite informar de forma sencilla los
lugares donde se encuentran los elementos.
Este método sirve tanto para las máquinas utilizadas en el almacén como para el proceso
en sí, ya que se podrá marcar la zona de entrada y salida de pallets y carros de pedidos
para posicionarlos siempre en el mismo lugar, de este modo, también se marcarán las
zonas para situar piezas no conformes, así mantener un proceso ordenado. En lo que se
refiere al almacén, se marcarán las zonas para guardar los elementos de limpieza y los
residuos del día.
Todos estos controles visuales se relacionan con los procesos de estandarización, así el
control visual, se representa como un elemento físico o gráfico, de color o numérico y
situado en zonas muy fáciles de ver. Con la estandarización se crean gráficos que son un
tipo de control visual, de este modo, cada objeto tiene su sitio y se podrá observar
claramente cualquier proceso que no esté trabajando en las condiciones designadas.
Se observó también que ciertas áreas que deberían ser de fácil acceso se encuentran
bloqueadas por pallets con productos.
Se debe tener en cuenta que los elementos con mayor frecuencia de uso deben colocarse
más cerca del área de trabajo y aquellos que no se utilizan a menudo, se pondrán fuerza
de la zona. Es importante eliminar la variedad de útiles y elementos de trabajo en la
medida de lo posible y que los lugares de almacenamiento sean lo suficientemente
espaciosos para poder colocarlos y retirarlos fácilmente.
Una vez definidas las mejores localizaciones, es imprescindible identificarlas para que
se sepa en todo momento donde se encuentran los elementos y qué cantidad de ellos
hay en casa sitio. Para ellos se utilizarán letreros y tarjetas, zonas de almacenaje de
equipos de trabajo, como zonas donde los operarios dejen los carros de picking y
reposición. Se podrá utilizar también indicadores de ubicaciones y de cantidad, zonas
para la localización de pallets, realizar un layout con la nueva distribución de los
elementos, carros y pallets y definir las zonas para los elementos de limpieza.
Existe un método simple para identificar localizaciones de zonas de trabajo, ubicaciones

de elementos, y es el de la marcación por colores, con el cual se podrán crear líneas que
separen las diferentes áreas de trabajo con las de movimiento, seguridad y ubicación de
materiales.
Para poder implementar el Seiton correctamente es necesario marcar con líneas los
pasillos por donde se desplazan los operarios y diferenciar las áreas de picking,
almacenamiento, reposición y también aquellas zonas por donde entran y salen los
productos. Se deben marcar las áreas de trabajo y utilizar las líneas de cebra para
marcar áreas que deben dejarse libres para evitar que se situen productos en ella.
Se estudiará la posibilidad de colocar protección de plástico en las máquinas utilizadas,

impresoras, computadoras, carros, de este modo se facilita la observación de los
elementos y los cuida del polvo.
El fin de estos métodos es de concienciar e introducir en los operarios el sentido del

orden a través de las ayudas visuales y de la marcación de zonas y objetos mediante
señalización. A su vez, son necesarias para estandarizar acciones y conseguir reducir
despilfarros de tiempo, materiales y dinero que van unidos al desorden. Además sirve
para eliminar riesgos de accidentes y enfermedades laborales.
A continuación se muestra como se aplicará esta ese en la empresa Gepork, se seguirá

utilizando el plan de acción, que deberá tener un seguimiento y una vez realizadas las
acciones correctoras se deberá registrar tomando fotos de los resultados obtenidos. Si
las acciones requieren de realizar alguna inversión, se utilizará la herramienta de los
proyectos de mejora, así los operarios podrán proponer mejoras que serán recogidas en
el formato siguiente:
Figura 9. Ficha proyectos de mejora – Elaboración Propia
Todas las mejoras propuestas se traducirán en proyectos de mejora donde se evaluará

su posible aplicación. Estos proyectos tendrán el siguiente formato:
PROYECTO DE MEJORA ALMACÉN

Fecha:
Revisión:

Área de mejora:

Causas:

Objetivo de mejora:

Equipo de mejora:
Propuesto por:
Llevado a cabo por:

Acciones:

Inversión necesaria:
Coste útiles
Coste horas diseño – documentación
Coste horas mantenimiento
Coste horas limpieza
Otros
Total

Ahorro mejora prevista:
Plazo Amortización o Payback:

Plazo previsto:

Resultados
:

VALORACIÓN DE RESULTADOS EFECTUADA POR: FECHA:

Figura 10. Ficha Presupuesto proyectos de mejora – Elaboración Propia
2.11.3. Seiso “Limpiar”
La tercera ese, busca eliminar la suciedad y el polvo de todos los elementos del
almacén de la empresa Gepork, debe implementarse realizando unas acciones que
consigan crear el hábito de mantener el lugar de trabajo en correctas condiciones, este
hábito está ausente en los operarios en la actualidad. El siguiente proceso de
implementación de la metodología deberá estar apoyado en un programa de
capacitación de los operarios, también deberán de contar con todos los materiales
necesarios para realizarlo y tiempo dentro de las horas de trabajo.
Se deberá crear un comité de las 5S o bien seguir con el equipo de la implementación de
las anteriores eses con el objetivo de realizar un plan de mantenimiento de limpieza,
definiendo las zonas a limpiar, con qué frecuencia y a sus responsables.
El procedimiento que deberán seguir los miembros del equipo será el siguiente:
Registrar las acciones,
Analizar la Desarrollar un plan
donde se incluirán las
minimización de las detallado para cada área
fuentes y focos de
fuentes de suciedad de trabajo
suciedad
Realizar un plan de
mantenimiento o Realizar un checklist de
manual de limpieza seguimiento
Figura 11. Proceso de Implementación Seiso – Elaboración Propia
Se planteará a la empresa poder realizar procedimiento de avisos para las personas que
no cumplan el plan de mantenimiento de limpieza y la posibilidad de que si se incurre
repetidamente se pueda amonestar a la persona que incumple dicho procedimiento.
Lo primero que se realizará será una jornada de orden y limpieza “El día de la
limpieza”, donde se eliminarán los elementos innecesarios y se limpiará todo el
almacén, pasillos, estanterías, equipos y si es necesario los productos.
Las acciones de limpieza deben ayudar a mantener los estándares creados en el día de
la limpieza, con esto se creará motivación y sensibilización al iniciar el trabajo de
mantenimiento de limpieza y compromiso de la dirección y de los operarios.
Luego se deberá realizar la planificación del mantenimiento de la limpieza, el encargado
del almacén deberá organizar el trabajo de limpieza para cada trabajador, a continuación
se preparará el manual de limpieza, resulta muy útil elaborar un manual de
entrenamiento para la limpieza, donde se deberá incluir la asignación de tareas, la
manera de utilizar los elementos de limpieza, la frecuencia y el tiempo de duración de la
acción. Siempre se deberá controlar antes de iniciar el trabajo de limpieza, si los
operarios del turno anterior cumplieron con la limpieza correspondiente al día.
El manual de limpieza deberá contener los objetivos de esta y para ello se usará
fotografías de la zona de trabajo a limpiar. En estas fotografías se marcarán los puntos
de riesgo encontrados, se indicarán que elementos de limpieza se utilizarán y las
acciones a seguir.
Después de haber planificado la limpieza, el siguiente paso es realizarla tal y como se ha
definido en el manual.
Al final de cada turno de trabajo, el encargado deberá completar el siguiente check list y
dejar el área de trabajo en perfectas condiciones para el siguiente turno:
Figura 12. Ficha Check List Seiso – Elaboración Propia
2.11.4. Seiketsu “Estandarizar”
Seiketsu implica el mantenimiento de lo que se ha logrado aplicando estándares a las

tres primeras eses, se basa en crear hábitos para que las zonas de trabajo se encuentren
en las mejores condiciones posibles.
Para la implementación de la siguiente ese se deberá seguir trabajando con el comité de
las 5S antes creado, el cual tendrá como objetivo realizar un estándar para cada zona de
trabajo dentro del almacén, en este estándar, se indicará el estado de orden y limpieza
correcto para cada uno de los puestos de trabajo, así como su identificación y la
comprobación de la ausencia de elementos innecesarios.
El procedimiento que deberá seguir el comité de la implementación de las 5S para
lograr la estandarización es el siguiente:
Realizar un ficha
Comprobar el estado de estandarizada de cada
Comprobar la ausencia de
limpieza al inicio del puesto de trabajo y zona
elementos inncesarios
ejercicio dentro del almacén de
Gepork
Figura 13. Proceso de Implementación Seiso – Elaboración Propia
El comité de las 5S tendrá a su cargo la supervisión de que los operarios mantengan el

puesto de trabajo en las condiciones establecidas en los estándares. Se podrá sancionar
a las personas que incumplen dichas normas y valorar a las que realizan correctamente
el trabajo.
Para conseguir mantener lo que se ha realizado en las tres primeras eses es necesario
que todos los miembros del equipo de trabajo conozcan exactamente cuáles son sus
responsabilidades y obligaciones sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo
hacerlo. Se deberán dar instrucciones claras a cada persona sobre su responsabilidad y
sobre las acciones que debe cumplir en cuanto a la limpieza y el orden dentro de la
empresa. Es necesario que en el establecimiento de los estándares participen
abiertamente todos los operarios para que sean parte de la toma de decisiones y se
motiven para su correcta realización. Con esto se podrá formarlos en la práctica de la
mejora continua o kaisen, para que progresivamente vayan mejorando los métodos y
tiempos de limpieza.
Para la asignación de las responsabilidades, se realizarán diagramas de distribución del
trabajo, manuales de limpieza, tablones de anuncio donde se registre el avance de la
implementación de cada ese y un programa de trabajo de mejora. La realización de
estándares de limpieza y mantenimiento facilitan el seguimiento de las acciones de
limpieza.
Para suministrar mayor información, se deberá consultar con el manual de limpieza que
se desarrolló al implementar el Seiso. Las ayudas visuales son importantes para que los
operarios puedan realizar sus acciones, estas ayudas deben estar en un lugar accesible
para el trabajador. Estas ayudas no deberán situarse en armarios en las oficinas o al final
del almacén donde casi no frecuentan los operarios al realizar el picking.
A continuación se presentan los estándares recomendados, el primero de ellos es una
síntesis de cada una de las 5S para que todos los operarios tengan presentes el efecto
global de la implementación.
IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S
1. SEIRI – CLASIFICAR
Asegúrate que no haya ningún elemento
innecesario en la zona operativa de
trabajo
Ten siempre los pasillos despejados y
asegúrate de no invadir ninguna línea
amarilla
2. SEITON – ORDENAR
Ten siempre los carros de picking y las
cajas de preparación de pedidos en los
lugares establecidos
Ubicar todos los elementos de la mesa
de preparación de pedidos en su lugar,
no tener sobre la mesa elementos
innecesarios
3. SEISO – LIMPIAR
Mantener limpio el puesto de trabajo
4. SEIKETSU – ESTANDARIZAR
Verifica tu puesto de trabajo antes de
iniciar un nuevo pedido

Rellena la documentación del
autocontrol después de cada control.
Controla que todos los elementos
necesarios para el picking se
encuentren en su lugar antes de iniciar
el trabajo
5. SHITSUKE – DISCIPLINA
Realiza un seguimiento periódico con el
formato 5S
Tabla 19. Estándares recomendados para las 5S – Elaboración Propia
A continuación se elaboraron fichas de control para estandarizar el proceso de limpieza

dentro del almacén de Gepork, estas fichas deberán ser controladas por todos los
operarios antes de iniciar sus tareas, independientemente al turno que les toca, podemos
demostrar mediante esto que 8 minutos son suficientes para mantener un lugar ordenado
y aseado y así poder realizar el trabajo con motivación y comodidad.
Figura 13. Ficha de Control para la estandarización – Elaboración Propia
Con esto cada trabajador podrá darle un seguimiento a las implementaciones de esta
metodología, deberá darle un check al ítem cuando lo haya terminado y en el caso de
que el compañero anterior siempre lo deje en mal estado, completar una tarjeta roja, de
manera a que lo puedan ir mejorando.
Se tomarán fotos periódicas para controlar el orden de los elementos de trabajo y
presentarlas al comité de las 5S.
2.11.5. Shitsuke “Disciplina”
Shitsuke se basa en convertir en hábito para los operarios los métodos estandarizados y
establecidos para la limpieza en la zona de trabajo y así conseguir que ésta se realice día
a día. El principal inconveniente de esta ese es que no es posible cuantificarla, sino que
existe en la voluntad y en la mente de las personas y solo el modo de comportarse de
estas demuestra la presencia de esta ese. Lo que deberá hacer Gepork es crear
condiciones que estimulen la práctica de la disciplina en los operarios.
Para el desarrollo es imprescindible que los operarios y la empresa tengan una visión
alineada y orientada a conseguir ciertos resultados, para ellos es necesario que la
dirección lidere esta visión y la transmita. Sin esta definición de objetivos, no será
posible crear el sentimiento de entrega y respeto a los estándares necesarios para poder
tener buenas prácticas de trabajo.
La implementación de las 5S no puede darse por imposición, sino que resulta necesario
esforzarse en la educación de los operarios para así poder introducirlas mediante el
entrenamiento y la realización diaria de cada una. No es cuestión de realizar carteles o
anuncios publicitando esta metodología, sino que se deben realizar capacitaciones y
jornadas transmitiendo las ventajas que tiene para cada uno, para la optimización del
trabajo y hasta para aspectos de salud y ergonomía en el puesto de trabajo.
Otro de los factores que se deberá tener en cuenta es el tiempo, es muy frecuente que no
se disponga de tiempo para realizar las acciones debido a presiones del día a día. Este
problema se deberá evitar ya que de lo contrario los operarios no verían la
implementación de las 5S como un programa serio y creerán que la dirección no está
comprometida e implicada en el proyecto, ésta deberá conceder el tiempo necesario y
los recursos para que se pueda implementar.
La dirección debe motivar a los empleados y participar activamente en las actividades a
realizar, deberá también evaluar la evolución de la implementación en cada zona de
trabajo y participar en las auditorías trimestrales que se realizarán.
Gepork deberá esperar que los operarios asuman las tareas indicadas en los estándares
de limpieza para que vayan ganando experiencia en la realización de las mismas y que
colaboren con la difusión del conocimiento. Es importante que todos los operarios
participen en el diseño y respeten los estándares de limpieza, deberán también pedir al
encargado de almacén los recursos necesarios para realizar las acciones indicadas y
participar activamente en los planes de mejora continua que puedan surgir para eliminar
problemas.
A continuación se presentará un Gantt de la implementación de las 5S:

Gráfica 5. Gantt de Implementación de las 5S – Elaboración Propia
Tabla 20. Gantt de Implementación de las 5S – Elaboración Propia
Se debe tener en cuenta que implementar la metodología de las 5S es un proceso lento

donde se deberá dar seguimiento constante a todos los operarios hasta que adquieran el
hábito de la limpieza y el orden.
2.11.5.1. Control del mantenimiento de las 5S. Auditorias semanales sin papel.
Para facilitar las futuras auditorías de control del mantenimiento de las 5S, se ha creado
una herramienta de auditoría mediante la aplicación Quicktapsurvey. Esta herramienta
permite realizar las auditorías de control de las cinco fases mediante el uso de
dispositivos móviles (tablets o smartphones) o ingresando a la página mediante un
computador. Se eligió esta aplicación por ser gratuita y porque genera informes
automáticos una vez contestadas las preguntas por los diferentes usuarios.
Los resultados también se pueden distribuir por correo electrónico y quedan registrados
de forma automática en el servidor para que pueda ser consultado desde cualquier lugar
mediante internet. De igual forma, el formulario también queda registrado en el servidor
y toda persona conectada puede utilizar el formulario en cuestión.
Con la aplicación Quicktap survey para Gepork también se puede empezar a eliminar el
uso de papel en la empresa teniendo en cuenta que estas auditorías se harán de forma
periódica ayudando así a reducir los costos.
Esta herramienta permite y facilita:
 La realización de auditorías
 La comunicación de resultados a todo el personal
 El registro de resultados
 La estandarización de la ejecución y el registro
Se ha implementado esta herramienta para todas las futuras auditorías que se realicen
Gepork sobre las 5S. La auditoría de las 5S se realizará de forma mensual mediante la
aplicación. La prueba piloto se realizó para la auditoría de la 5ª S; Shitsuke.
A continuación se puede ver la prueba piloto que se ha realizado para auditar la

implementación de la quinta S “Shitsuke” al almacén de la empresa Gepork mediante la
aplicación Quicktapsurvey y los pasos a seguir para realizarlo:
Ingresar con el
Descargar la Iniciar la encuesta
Usuario y la
aplicación gratuita marcando la opción
contraseña
que le parezca y
"QuickTapSurvey" prestablecida por el
darle enviar
Jefe de Almacén
Agregar un
Iniciar la encuesta
comentario sobre
marcando la
la Auditoría si lo Enviar la auditoría
opción que le
encuentra
parezca
necesario
Figura 14. Proceso para Auditoría 5S – Elaboración Propia

Figura 15. Aplicación móvil para Auditoría 5S – Elaboración Propia
Controlar los
Preparar un
Confirmar el envío resultados
informe de
del formulario mediante la
resultados
plataforma
Figura 16. Proceso para Auditoría 5S – Elaboración Propia

Figura 17. Aplicación móvil para Auditoría 5S Enviar – Elaboración Propia
Figura 18. Página Monitoreo Auditoría 5S – Elaboración Propia
Se realizarán auditorías con ayuda de la Dirección de manera mensual para asegurar el

correcto cumplimiento de los estándares antes mencionados.
Se medirá con el aumento de la productividad de los operarios, así también se realizarán
encuestas al personal anónimas para medir la satisfacción de los mismos.
Primeramente, para el diseño de las auditorías, el equipo que lo asesoró estuvo formado
por el Gerente de Logística, el Jefe de Almacén, los encargados del picking por turnos y
el Asesor de Supply Chain. Una vez definidas estas auditorías, los responsables de
auditarlas en un primer momento serán el Jefe de Almacén y el Encargado por turno,
pasados los primeros tres meses, estas auditorías las realizarán los encargados de cada
turno.
Seguidamente se presentan los formatos de auditoría con las comprobaciones
correspondientes para cada S, estas auditorías permiten pasar de una S a la siguiente y a
la vez sirven de comprobación periódica de la correcta implementación y
mantenimiento de las 5S.
AUDITORÍA 5S GRUPO GEPORK
AUDITORÍA PRIMERA S: CLASIFICAR
Comprobaciones Puntos
1. Todos hemos sido formados y hemos participado en la fase Clasificar
2. Disponemos de todos los elementos necesarios para realizar la primera S:
Tarjetas rojas, elementos para escribir, cámara de fotos, cajas.
3. Se dispone de hojas de plan de acciones y se saben utilizar.
4. Se ha delimitado con exactitud la zona de las 5S.
5. Se ha inspeccionado la zona anotando los problemas.
6. Se dispone de una zona para dejar los artículos de dudosa utilidad.
7. Se han revisado las zonas de información y no hay nada inútil.
8. Se han revisado los almacenes y no hay nada inútil.
9. Se han revisado los pasillos y no hay objetos en el suelo.
10. Se han revisado los cajones, armarios y estantes y no hay nada inútil.
11. Se han revisado las herramientas y no hay ninguna inútil.
12. No hay objetos o herramientas necesarias.
13. Se ha comprobado que los elementos necesarios se encuentran en perfecto
estado.
14. Se ha vaciado la zona de objetos de dudosa utilidad.
15. Todos los planes de acciones tienen responsable y plazo.
TOTAL
Valoración: 1: Muy Insatisfecho 2: Insatisfechos 3: Aceptable 4: Satisfecho
AUDITORÍA SEGUNDA S: ORDENAR

1. Todos hemos sido formados y hemos participado en la fase Ordenar.
2. Se ha comprobado que no quedan objetos inútiles.
3. Se dispone de la documentación de seguimiento actualizada.
4. Se ha dibujado un plano de colocación de objetos y es conocido por todos.
5. Se han definido las zonas de responsabilidad de cada uno.
6. Se han ordenado e identificado las zonas de información.
7. Se han ordenado e identificado los stocks
8. Se dispone de la documentación correspondiente para tener la zona de
trabajo operativa
9. Se ha ordenado e identificado el material almacenado
10. Se han ordenado e identificado cajones, armarios y estantes
11. Se han ordenado las herramientas y los elementos de limpieza.
12. Se ha ordenado, identificado y marcado cada puesto de trabajo
13. No se dispone de nada que sobrepase, desborde o esté tirado
14. Nada estorba para pasar, abrir, coger o dejar.
TOTAL
AUDITORÍA TERCERA S: LIMPIAR

1. Todos hemos sido formados y hemos participado en la fase Limpiar.
3. Se ha definido un sitio para cada cosa y cada cosa está en un solo sitio.
4. Se dispone de la documentación de seguimiento actualizada.
5. Se ha inspeccionado detalladamente la zona buscando zonas sucias.
6. Se ha marcado en el plano cada zona sucia, los elementos necesarios para su
limpieza y la periodicidad con la que hay que realizarla.
7. Se han limpiado y restaurado las zonas de información y la documentación
8. Se han limpiado y restaurado los almacenes y elementos de almacenaje
9. Se ha limpiado y restaurado el material almacenado.
10. Se han limpiado y restaurado cajones, armarios y estantes.
11. Se tiene una lista de todos los elementos de limpieza necesarios y se dispone de
ellos. Se dispone de un responsable para reponerlos.
12. Existe homogeneidad en las estanterías y están en buen estado.
13. Se dispone de los elementos de seguridad personal necesarios para realizar la
limpieza.
TOTAL
AUDITORÍA CUARTA S: ESTANDARIZAR

1. Todos hemos sido formados y hemos participado en la fase Estandarizar.
4. Todo se encuentra limpio y como nuevo.
5. Se dispone de la documentación de seguimiento actualizada y con todos los
estándares de la zona de las 5S.
6. Se dispone de un plano detallado del sector y de todas sus posibles variantes
con áreas de responsabilidades bien definidas.
7. Se dispone de estándares de limpieza que definen las operaciones a realizar,
periodicidad, elementos necesarios y tiempo necesario.
8. Las zonas a limpiar están marcadas en el plano o indicadas mediante
fotografías o esquemas.
9. Se ha definido una lista de herramientas y elementos de limpieza necesarios
y existe una persona responsable de reponer lo gastado.
10. Se dispone de un armario para guardar los materiales 5S.
11. Se ha definido una auditoría para verificar el cumplimiento de las 5S.
12. Se dispone de un responsable 5S que coordina el equipo.

13. Los indicadores definidos para las 5S están en un lugar visible.
14. Se dispone de un auditor externo que audita trimestralmente.

TOTAL
AUDITORÍA QUINTA S: DISCIPLINA

1. Todos hemos sido formados en los principios de la mejora continua.
4. Todo se encuentra limpio y como nuevo.
5. Se dispone de la documentación de seguimiento actualizada y con todos los
estándares de la zona 5S.
6. Se dispone de hojas de plan de acciones y se saben utilizar.
7. Se ha fijado día y hora para las acciones 5S.

8. Se realiza la limpieza y el mantenimiento en los tiempos asignados o aprovechando
tiempos de parada.
9. Se utiliza la auditoria autónomamente al menos una vez al mes, dirigida por el
responsable de las 5S.
10. Se anotan los problemas y se generan planes de acciones e ideas de mejora.
11. Se realizan reuniones mensuales sobre el estado de las 5S.
12. Trimestralmente el auditor externo audita la zona junto con el responsable de las
5S.
13. Los indicadores de las 5S están actualizados y se mantienen o mejoran.
14. La auditoría se cambia semestralmente para hacerla más exigente.

TOTAL
Figura 19. Ficha de Auditoría para las 5S – Elaboración Propia
Luego de las auditorías se realizarán presentaciones con los resultados obtenidos para
que toda la empresa pueda ser consciente de los beneficios de esta implementación. Se
dará una distinción a los operarios que mejor se hayan desempeñado en el mes en
cuanto al orden y el aseo.
CAPITULO III
SITUACIÓN CON
PROYECTO
3.1. Almacenes
Luego de realizarse una clasificación ABC del inventario de productos que maneja la
empresa, se pudo determinar una nueva clasificación para la nave 1 o almacén de
medicamentos. A partir de los conceptos de la clasificación ABC y de técnicas de
eficienciación de almacenes se obtuvo un nuevo layout para los almacenes.
Entre los cambios propuestos se encuentran los siguientes:
 Con el objetivo de liberar espacio dentro del almacén para que pueda entrar más
producto, se propone que todos los productos que se encuentran en la categoría C y
D sean llevados a la Nave 6, el cual se encuentra en proceso de acondicionamiento.
Como estos productos son de poco movimiento no influirá de manera negativa en la
gestión del almacén. Con esto se busca darle un uso adecuado a las obras que se
están realizando y liberar espacio dentro del almacén central para darle cabida a
nuevos productos.
 Para darle un mejor uso al almacén y reducir los tiempos de preparación de pedidos
se propone que los productos de mayor rotación relacionados a la marca Milú sean
movidos a estos espacios que fueron liberados en la Nave 1. De esta forma a la hora
de preparar pedidos no se tendrán que ir hasta el almacén más lejano que es donde
se encuentran estos productos y tanto el tiempo como el recorrido se ven
disminuidos de gran manera. De esta forma todos los productos que resultan de
importancia y de los cuales se debe mantener un mayor control se encontrarán
dentro del mismo almacén, lo que facilitará la gestión de los mismos.
 Por último, se determinaron áreas específicas donde se colocarán los productos

dependiendo de la clasificación que tendrán dentro del sistema ABC. Los productos
A serán ubicados lo más cercano a la mesa de preparación de los pedidos. De esta
forma se reduce la ruta que toma el operario para completar el pedido y resulta
como un ahorro de tiempo y le da la capacidad de preparar más pedidos en un
periodo menor de tiempo.
Debajo se puede apreciar primero de forma general y luego dentro de los almacenes que
se proponen los diferentes cambios.
Plano 3. Nave con la distribución ABC caótica
3.2. Proceso de Picking

En la actualidad, Gepork realiza el proceso de recolección de a un pedido por vez,
porque esto es lo que le permite el carro de picking con el que trabajan, aumentando con
esto el recorrido y los tiempos considerablemente.
Luego de estudiarlo y analizarlo, se propone realizar el proceso de a seis pedidos por

vez con el apoyo de diferentes herramientas necesarias que serán expuestas más
adelante. Las ventajas de un proceso de picking multipedidos son las siguientes:
- Disminución de los recorridos.

- Disminución de tiempos en el proceso de preparación de pedidos.
- Aumento de la productividad
Las fases dentro del proceso de picking seguirán siendo las mismas, aunque algunas
sufrirán modificaciones que se exponen a continuación:
Las fases de picking:
1. Preparativos: El proceso de preparación tendrá una modificación, la información y

los albaranes se imprimirán para varios pedidos a la vez y ya no para un solo pedido.
También la preparación de los materiales será diferente ya que tendrán que utilizar
más material por cada ruta que realice.
2. Recorrido: El recorrido será dado por el sistema con las modificaciones propuestas
anteriormente. El sistema que utilizan ya se encontrará configurado para que tire las
rutas agrupando de a varios pedidos.
3. Extracción: Posicionamiento en altura, extracción, recuento, devolución sobrante.
Ubicación sobre el elemento de transporte interno (carro, roll, pallets).
4. Control, embalaje, acondicionado en cajas, precintado, pesaje y etiquetado. Durante
la extracción el operario tendrá entre seis y ocho pedidos a la vez el cual al ser
extraídos deberá colocar la cantidad necesaria de cada artículo dentro de cada pedido
requerido. Por lo tanto el operario estará haciendo a la vez el picking y la división de
los productos por clientes para el envío.
5. Verificación del acondicionado: Aquí tendrá que dividir los diferentes pedidos por
las diferentes zonas y hacer un último control previo a ser enviado.
Según datos de la empresa Gepork, se gestionan 600 pedidos por día, es decir unas
4.200 líneas diarias. Lo que quiere decir que al incluir la realización del picking por
multipedidos de seis pedidos cada vez se estarán trabajando a un ritmo seis veces
mayor. Lo que significa que la empresa contará con una mayor capacidad de expedición
de pedidos.
3.3. Carro de Picking
Se sugiere adquirir un carro de picking que le permita realizar la función de recolección

de multipedidos. Se presentan a continuación dos opciones con las características de
cada una de ellas:
3.3.1. La primera opción es un modelo sencillo pero que permite realizar multipedidos
como se muestra en la fotografía a continuación:
3.3.2. La segunda opción es un modelo más complejo el cual permite realizar el

picking multipedidos pero adicionalmente tiene la función de put to light. El
sistema Put-to-Light es una herramienta que tiene como proposito la
eficientizacion del proceso de picking y permite realizar picking por
multipedidos de una manera altamente precisa, tal y como dice el nombre del
sistema este consiste en colocar el producto que se selecciona en el espacio que
encienda la luz. Con esta herramienta el proceso de picking comienza cuando el
operario escanea el producto que tiene en la lista de pedidos. El carro de picking
cuenta con unas pantallas o “displays” los cuales al ser escaneado el producto
estos se encienden mostrando los contenedores que requieren de alimentación de
este producto y la cantidad de producto necesario en cada uno de los
contenedores. Al colocar el producto el operario confirma que lo ha colocado y
todo el proceso se actualiza en tiempo real en el sistema de gestión de almacén.
A continuación se muestran las características de cada uno de los carros con la
comparación de cada uno de estos:
Característica Opción 1 Opción 2

s
Proveedor COMANSA ELECTROTEC
Dimensiones 1825 x 1491 x 690 mm 1600 x 1400 x 450 mm
Material Acero Galvanizado Acero Galvanizado
Accesorios Escalera retráctil, porta documentos. Sistema Put to Light
Peso máximo 300 kg 700 kg
Matriz cualitativa de decisión para carro de picking
La matriz cualitativa o de preferencia es una herramienta muy utilizada en la toma de

decisiones, consiste en diseñar una tabla con distintos factores arbitrarios que se evalúan
y puntuan de acuerdo a criterios dados por el interesado en el proyecto y sirve escoger y
dar prioridad a la alternativa que mejor califique de forma rápida y precisa.
MATRIZ CUALTITATIVA PARA DECISÍON CARRO DE PICKING

COMANSA ELECTROTECH
Factores
Ponderació Clasificació Clasificació
más Puntaje Puntaje
n n n
relevantes
Sistema
0,50 2 1 5 2,5
picking
Precio 0,30 5 1,5 3 0,8
Peso 0,10 5 0,5 4 0,4
Dimensiones 0,10 4 0,4 5 0,5
Total 1,00 3,4 4,2
Se puede apreciar en la tabla anterior que la opción mejor evaluada es la alternativa de

Electrotech, la cual cuenta con la tecnología Put to Light. Esta tecnología es sumamente
importante para la empresa Gepork es por esto que su peso ponderado en la evaluación
representa un 50% de la decisión. También al mantener conversaciones con la empresa
Electrotech, estos ofrecen un servicio para que el cliente pueda probar el sistema put to
light con el software que utiliza y en caso de que el funcionamiento de este no haya sido
satisfactorio para el cliente se devuelve el equipo sin compromiso alguno. Esto resulta
un servicio complementario que añade puntos a este carro ya que antes de hacer la
inversión de adquirir el carro se puede realizar una pequeña prueba para confirmar que
el sistema realmente funciona para la empresa. Además de que se encargan de proveer
la integración con el software de la empresa.
3.4. Clasificación Inventario
El método de trabajo basado en la clasificación ABC, significa que no tratamos todos

los artículos de compra de la misma forma, sino que asignamos una importancia
especial a los artículos A, menos importancia a los B y la menor a los C.
Se realizó una clasificación ABC del total de las referencias de las Naves 1A y 1B
donde se encuentran almacenados los alimentos, medicamentos, fungibles para distintos
tipos de animales. De un total de 5.572 referencias podemos concluir que:
ABC MOVIMIENTO N° % QUE

VENTAS REFERENCIA REPRESENTA
S N
A 80% 1221 22%
B 15% 1485 27%
C 5% 2866 51%
TOTALES 100% 5572 100%
CLASIFICACIÓN CANTIDAD DE
PRODUCTOS
A 1221
B 1485
C 2866
TOTAL 5572
El 51% de las referencias que encontramos en el almacén central donde realizamos el

estudio corresponden a productos de clasificación C, los cuales tienen muy poca
rotación y se propone enviarlos a la nave 6. Por lo que la situación bajo la nueva
distribución quedaría de la siguiente manera:
3.5. Tiempos de Picking
Implementando este proyecto la productividad tendrá un aumento de un 30% en los

procesos de picking y preparación de pedidos, lo que permitirá disminuir los tiempos
generales impactando enormemente en el proceso general de la empresa logrando una
disminución en costes y aumento la satisfacción de sus clientes.
También se ha llegado a la conclusión que por la optimización del proceso y aumento

de la productividad dentro de los almacenes de Gepork el número de operarios para esta
nave debería de disminuir de 12 a 10 personas.
Situación
Situación
Datos con
Actual
proyecto
Operarios 12 10
Pedidos diarios 600 650
Pedidos p/operario
50 65
diarios
Pedidos p/operario por
6,25 8,125
hora
Fuente: elaboración propia
Se puede estimar que cada operario realizará 8,125 pedidos por hora (antes 6.25). Si se
toma en cuenta que los operarios realizarán una jornada laboral de 8 horas. El total de
pedidos día aumentaría a 650 en un día (anterior 600) pero con menos recursos humanos
(sólo 10 operarios).
3.6. Costes Logísticos y de Mano de Obra

Como se comentó anteriormente con este proyecto se liberaría recursos de dos operarios
que serán reasignados a otros proyectos de la compañía, por lo que cada operario
seguiría costándole a la empresa 18.000€ anuales, pero dentro del rubro Costes
logísticos, más precisamente en lo que se refiere a los costes de mano de obra,
disminuirían ya que sólo serían 10 operarios, ahorrándose 36.000€ anuales, alcanzado
los 180.000€ al año.
Situación
Situación
Datos con Ahorro
Actual
proyecto
Numero de Operarios 12 10 2
Salario anual p/operario 18.000 € 18.000 € -
TOTAL Salario anual 216.000 180.000 € 36.000 €
€
Fuente: elaboración propia
3.7. Implementación de la Metodología de las 5S

Uno de los factures que podría influir en el bajo rendimiento de los operarios dentro de
los almacenes de Gepork es la falta de un lugar de trabajo bien organizado, ordenado y
limpio, se ha visto la necesidad de implementar la metodología de las 5S, a fin de
mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria.
La implementación de dicho metodología se ha divido en tres fases siguiendo el ciclo de

Deming:
Fase 1: Planificación
 Compromiso con la Dirección y el Jefe de almacén
 Lanzamiento de la implementación de las 5S
 Planificación de las actividades
 Capacitación del personal en 5S
Fase 2: Ejecución
 Implementación de Seiri
 Implementación de Seiton
 Implementación de Seiso
 Implementación de Seiketsu
 Implementación de Shitsuke
Fase 3: Seguimiento y Mejora
 Establecimiento de un plan de seguimiento

 Realización de auditorías
 Establecimiento de un plan de mejora
3.7.1. Encargados de las Implementación:

 Comité de las 5S:
o Jefe de Almacén
o Encargado del almacén de cada turno
o Un operario elegido por turno
 Auditoría Mensual:
o Encargado: Jefe de Almacén
o Monitoreo: Gerente de Logística, Asesor de Supply Chain
 Auditoría Trimestral:
o Monitoreo: Gerente de Logística, Asesor de Supply Chain
3.7.2. FASE 1: PLANIFICACIÓN
3.7.2.1. Compromiso con la Dirección y el Jefe de almacén
El primer reto de la implementación de la metodología fue obtener el visto bueno y el

compromiso de la Dirección y el Jefe de almacén, logrando convencer de que las 5S
serán el medio que ayudará a lograr los objetivos planteados en cuanto a iniciar los
procesos de cambio y mejoras dentro del almacén de la empresa.
Es esencial que éstas personas demuestren a los empleados su compromiso e

involucramiento, no solo al comienzo de la implementación sino también en las fases
sucesivas del proceso, concentrando todos los esfuerzos necesarios a fin de que las
actividades 5S puedan desarrollarse de manera rápida y efectiva, siendo necesario su
motivación hacia los demás para lograr la cooperación con un espíritu de trabajo en
equipo.
3.7.2.2. Lanzamiento de la implementación de las 5S
Se organizó una reunión conjuntamente con la Directiva, el Gerente de Logística, el Jefe

de almacén y el Asesor de Supply Chain de la empresa Gepork para realizar el
lanzamiento de las 5S dentro del almacén a todos los operarios del mismo, donde se dió
a conocer las razones del porqué implementar la metodología, los objetivos y la
designación de un comité de las 5S dividiendo el almacén por áreas, donde cada área
contaría con un jefe de área encargado del control del cumplimiento de las tareas de
orden y limpieza establecidas.
El resultado de la reunión fue el compromiso de la Directiva con la implementación del

programa.
Área de la Nave 1A donde se iniciará la implementación de la metodología:

3.7.2.3. Planificación de las actividades
Antes del inicio del proceso de implementación de las 5S, fue importante definir un
cronograma o plan de trabajo en donde se describía: actividades, período, lugar y
responsables para la ejecución y control. El encargado de controlar a los jefes de cada
área es el Jefe de almacén. Se recomendó realizar evaluaciones periódicas para
identificar posibles desviaciones o problemas dentro del plan.
Es importante aclarar que el desempeño de esta estrategia se adecuo a la forma

característica de trabajo que ejecuta la empresa.
Se realizó un diagnóstico del estado inicial de la empresa antes de la implementación

con ayuda de los operarios.
Se ha realizado respetando los tiempos de la empresa una agenda técnica a seguir en la

implementación.
3.7.2.4. Capacitación del personal en 5S
El objetivo primordial de realizar las capacitaciones fue de transmitir a los operarios los
conocimientos, conceptos y metodología para la implementación exitosa de cada una de
las actividades de la estrategia de las 5S, que permita ir modificando poco a poco la
cultura de calidad en el trabajo de los empleados, que en su gran mayoría se encuentran
acostumbrados al trabajo en un ambiente con problemas de orden.
Fue importante primeramente instruir al Jefe de almacén sobre los beneficios de la

metodología. A medida que la implementación se llevaba a cabo se notó un aumento
considerable del interés de los empleados.
3.7.3. FASE 2: EJECUCIÓN
3.7.3.1. Implementación de Seiri (Clasificar)
Actividades Generales
- Se identificaron los elementos innecesarios en el almacén.

- A medida que se iban identificando los elementos innecesarios, eran trasladados a
un sitio temporal para que luego el jefe de almacén y los operarios puedan
identificar lo que se puede desechar y lo que es reutilizable.
- Se identificaron y reubicaron todos aquellos objetos que impedían tener una buena
visión y movilización dentro de la nave: Se encontró una inmensa cantidad de cajas
esparcidas por todo el pasillo, de las cuales vieron la utilidad y las reubicaron. Se
encontraron gran número de elementos innecesarios en las mesas de preparación de
pedidos y de administración. Los carros encontrados en mal estado y sueltos por
todo el pasillo, fueron enviados para su arreglo y solo quedaron en el almacén los
que realmente eran utilizados.
- Con la ayuda del orden en los puestos de trabajo y en el almacén, se pudo obtener
mayor espacio para la libre circulación en el lugar de trabajo.
- Los elementos existentes en cada estante, fueron clasificados y ordenados para
maximizar el trabajo.
3.7.3.2. Implementación de Seiton (Ordenar)
Finalizada la etapa de Seiri, permitirá que se realice un trabajo más eficiente y

productivo, debido a una mayor disponibilidad de espacio físico, facilitando de esta
manera el inicio de las actividades de la etapa de Seiton.
- Se logró la correcta disposición de todos los elementos dentro del almacén, ya sean
los productos, los puestos de trabajo, las cajas, las máquinas informáticas y de
impresión y los elementos de limpieza.
- Se colocaron carteles de identificación de cada área y de cada elemento existente en
el lugar de trabajo y de almacenamiento.
- Todos los insumos y elementos de trabajo fueron ordenados y reubicados a una
distancia menor del trabajador que los manipula para así disminuir los tiempos de
búsqueda de los elementos.
- División de áreas de trabajo mediante líneas demarcadoras.
3.7.3.3. Implementación de Seiso (Limpiar)
Se ha identificado mediante la observación que el piso de las áreas de trabajo permanece

siempre con residuos o suciedad y que el polvo o suciedad se adhiere frecuentemente en
productos, herramientas, máquinas, estanterías, lo que, dificulta la calidad en el trabajo
de los empleados de Gepork. Se ha notado que a éstas situaciones nadie le prestaba la
debida atención, por lo que no se debe considerar a este lugar de trabajo completamente
seguro y efectivos para trabajar.
Por estas razones es que la limpieza debe convertirse en parte esencial en las actividades
diarias en el trabajo, procurando mediante ella alcanzar un mayor grado de seguridad.
- Se asignaron responsabilidades de limpieza, de manera a que todos estén

involucrados. Mediante la capacitación del Seiso se ha logrado obtener la
predisposición de todos los operarios del almacén, en donde todos debieron describir
su área de trabajo especificando cómo hacer la limpieza correctamente.
- Conjuntamente con la Dirección y el Jefe de almacén se estableció que diez o quince
minutos antes de la hora de salida, diariamente todos deben limpiar sus áreas de
trabajo (cada uno cuenta con los elementos necesarios), y que por lo menos una vez
por semana se debe combatir el polvo hasta su eliminación.
- El encargado del almacén de cada turno deberá inspeccionar todas las áreas
diariamente, así como también de suministrar los artículos de limpieza necesarios.
- Organización del Día de la Limpieza: Limpieza general en toda la empresa, donde
se involucra todo el personal.
3.7.3.4. Implementación de Seiketsu
La aplicación de Seiketsu es continuar con el desarrollo del Seiri, Seiton y Seiso en

forma permanente, a fin de crear un ambiente saludable en el almacén de Gepork.
En esta etapa se ha buscado identificar todos aquellos problemas que se presentan así
como el origen de la suciedad para tomar las acciones necesarias.
- Asignar responsables para el control de la correcta implementación de la
metodología a cargo del comité de las 5S.
- Desarrollar continuamente las actividades de las 3S anteriores: Si se implementan la
metodología solo cuando se ha ensuciado y desordenado el lugar de trabajo, se
puede decir que no se ha entendido el propósito de Seiketsu, por lo que se establecen
procedimientos que garanticen la continuidad y la aplicación de Seiri, Seiton y
Seiso, el cual permite actuar inmediatamente para mantener las condiciones de
mejora.
- Verificar el mantenimiento y continuidad de las 3S a cargo de los responsables del
control.
- Establecer medidas preventivas para mantener un ambiente sano dentro de la
empresa.
Presentar planes de mejora para corregir desvíos a respecto de la implementación de
las 3 S anteriores. Se elaborará una planilla para que los trabajadores elaboren
planes de mejora cuando encuentran desvíos en la implementación de las 5S en sus
áreas de trabajo, estos planes de mejora son presentados al comité de las 5S.
Condiciones de Mejora
 SEIRI: Se empleará el criterio de mantener y producir “solo lo necesario”,
haciendo que los elementos innecesarios ya no ingresen al área de trabajo.
 SEITON: Para lograr el orden deseado se necesita mantener visible la rotulación
de los elementos de trabajo, mantener todo en su lugar, y conocer el lugar donde
deberían estar los elementos (telas, insumos, máquinas, etc) y en las cantidades
apropiadas.
 SEISO: Buscar la fuente de contaminación y limpiar con regularidad.
3.7.3.5. Implementación del Shitsuke
Se considera como la etapa más importante de todas, porque es la que se encarga del
cumplimiento de las reglas y procedimientos establecidos por la empresa, con un firme
compromiso de los trabajadores para llegar a cabo la realización de las acciones de
mejora.
- La disciplina en el cumplimiento de la metodología es el factor clave en esta etapa.
- Mejorar la comunicación entre los empleados para que los desvíos sean prontamente
identificados y corregidos
- Motivar la participación del personal en tomas de decisiones referentes a la
implementación de la metodología.
- Retroalimentar los avances a través de un proceso participativo entre en Directores,
Jefes de área y empleados.
- Se estableció con la Dirección y Gerencia que el desarrollo de todas las actividades
sean dentro de las horas laborales.
- El jefe de almacén ha establecido que los empleados deben:
- Ser puntuales a la hora de realizar la limpieza.
- Devolver los elementos de trabajo que se han utilizado a su lugar.
- “Trata de no ensuciar y Limpia lo que ensucia”
- Utilizar equipos de seguridad si son necesarios según las normas
establecidas.
- Capacitar periódicamente al personal fomentando siempre la autodisciplina y las
buenas costumbres.
A continuación se presentarán la implementación de la metodología de las 5S con un

comparativo del antes y después:
ANTES DESPUES
ANTES DESPUES
ANTES DESPUES
ANTES DESPUES
3.8. KPI´s (indicadores claves de rendimiento)

Los KPI´s como indica su nombre en español son indicadores clave en el desempeño de
una empresa, permiten medir el éxito de las decisiones tomadas. Se pueden expresar en
distintos términos, monetarias, unidades, porcentajes, entre otros.
Los indicadores ofrecen una óptica global del negocio, permiten tomar decisiones ya se
manejan en tiempo real. Estos se trabajan bajo el concepto de “medir para mejorar”.
El objetivo de estos indicadores no se basa solamente en el análisis de resultados. Estos
indicadores forman parte de un extenso abanico de herramientas que sirven para la
mejora continua. Este término contiene muchos conceptos que sirven para detectar los
puntos fuertes y débiles o las áreas de mejora de un departamento dentro de la empresa.
Trabajándolos se puede llegar a un aumento de las utilidades u otros puntos de interés.
Para el caso de Gepork se continua trabajando en la gestión del almacén pero hasta el
momento el equipo de trabajo no tiene claro cuales o si es que trabajan utilizando KPI´s,
por lo que en este apartado se trabajará por el momento como si la empresa no contará
con indicadores y este proyecto debe entregar los lineamientos para lograr su
implementación. Para esto se tomó en cuenta el área (almacén) el rubro y el interés que
pueda mostrar la empresa para que sean datos relevantes. A continuación se mecionan
algunos de los KPI´s que se cree ayudarían a la empresa a mejorar el funcionamiento
del almacén y en específico el proceso de picking que es donde está enfocado el
proyecto:
- Tiempo por línea de pedido: Hace referencia a la duración que conlleva realizar 1
línea de pedido.
- Líneas de pedido por operario: Habla de cuantas líneas realiza un operario por
unidad de tiempo (líneas por hora, líneas por día).
- Número pedido por operarios: Es el total de pedidos que realiza un operario.
- Errores de manipulación picking: Se refiere a las equivocaciones que se puedan
generar durante el proceso de picking. Genera costes por nuevos proceso picking,
logística inversa, nuevo coste transporte (si ya se ha enviado el producto).
- Porcentaje ocupación almacén: Nos indica cuanto espacio disponible tenemos para
el almacenaje de productos.
- Calidad de servicio: Tiene relación con los errores de manipulación, refleja cuantos
productos llegan correctamente al cliente final.
3.9. Plan de Ambientalización

El desarrollo sostenible de las compañías se ha convertido en el factor clave que
determina el fututo de las sociedades actuales y futuras, donde la empresa privada no
puede mantenerse al margen.
Teniendo en cuenta la Cumbre de la Tierra de Río de Janeiro (1992), donde se planteó
el objetivo de asegurar la utilización racional de los recursos naturales a partir de un
desarrollo sostenible, se ha querido desarrollar un plan de Ambientalización para el
Grupo Gepork.
Los objetivos del plan de Ambientalización son los siguientes:
 Cumplir con la legislación ambiental.

 Disponer de un compromiso ambiental por parte de la Empresa ante la
sociedad.
 Adoptar políticas de gestión ambiental y desarrollo sostenible.
 Prevenir, reducir y eliminar el impacto ambiental de las actividades y
procesos que desarrolla la empresa.
 Formar e informar a los empleados sobre la importación de buenas
prácticas ambientales.
 Promover el reciclaje, la recuperación de materiales y la reducción de
generación de residuos.
El Desarrollo del plan, se va a llevar a cabo en las siguientes Áreas:
- Gestión de residuos
La responsabilidad del productor y el principio de que quien contamina, paga:
los que producen residuos o contaminan el medio ambiente deben pagar todos
los costes de sus que ello conlleva.
Principio de prevención: La producción de residuos tiene que reducirse y
cuando sea posible, evitarse.
La gestión de residuos en la Unión Europea se fundamenta en los siguientes
principios:
 Principio de precaución: tienen que anticipar se todos los problemas
potenciales.
 Principio de proximidad: los residuos deben eliminar se lo más cerca
posible de su origen.
Controlar y gestionar los residuos peligrosos derivados de las actividades
industriales
como por ejemplo:
 Aceites, Provenientes de la maquinaria y herramientas de
transportes
 Tóner y cartuchos usados en impresión.
 Tubos fluorescentes.
 Minimizar el consumo de papel empleado en oficinas y del cartón
utilizado en la protección y embalaje de los productos.
 Priorizar el uso del correo electrónico de tal manera que no se
imprima lo innecesario y sólo imprimir documentos definitivos e
impresiones a doble cara.
 Reutilización del papel.
 Reciclaje del papel y cartón mediante depósito en los contenedores
habilitados para ello, fomento de compra y uso de papel y cartón
reciclados.
- Gestión del agua

 Cumplir la legislación medioambiental aplicable sobre aguas en todo
momento y, en la medida de lo posible, adelantar se a las disposiciones
legales de futura aparición.
 Disminuir, en la medida de lo posible, el agua requerida en los diferentes
procesos, optimizando el uso de la misma.
 Control de las averías en las instalaciones y reparación inmediata para
minimizar las pérdidas.
 Control de los consumos de agua mediante boletines informativos de ahorro
en el consumo de agua.
- Criterios ambientales en compras

 Intentar comprar productos que en su proceso de producción desarrollen
procedimientos de menor impacto sobre el medio ambiente, así como los
que carezcan de sustancias peligrosas, que empleen productos reutilizados o
reciclados, usen productos que generen menos residuos y sean más
eficientes a nivel energético.
 En la contratación de empresas externas de servicios, se valorará, entre
otros méritos, tener implantados sistemas de gestión ambiental certificados
(ISO 14000 o EMAS).
- Calidad del aire

 Realizar adecuadamente el mantenimiento e inspecciones periódicas de
aparatos de aire acondicionado, aire comprimido y aspiración de partículas.
- Eficiencia energética
 Fomentar la racionalización del uso de la iluminación artificial
 Uso de temporizadores en baños y otros lugares donde se pueda comprobar
si utilidad.
 Encender las luces sólo cuando se necesite y usar la luz natural siempre que
sea posible.
 Apagar el ordenador al final del día, de forma que no se quede encendido
toda la noche y consuma energía.
 Elaborar un protocolo con instrucciones en cuanto al uso de los sistemas de
climatización.
 Llevar un control racional de los consumos energéticos de la empresa.
 Crear una cultura dentro de la organización de tal manera que el personal
maneje toda la información y se realicen buenas prácticas de ahorro
energético
Con este plan de ambientalización, lo que se pretende conseguir es que la empresa se

comprometa con la sociedad y servir de ejemplo y reconocimiento por parte de las
Autoridades Medioambientales y otros actores relevantes del sector.
CAPITULO IV
EVALUACIÓN
ECONÓMICA
4.1. Evaluación económica
En el presente capítulo se estudiarán todos los costos asociados al estudio, esto, con el
fin de determinar los montos necesarios para realizar la inversión. Los valores
resultantes serán fundamentales para determinar la conveniencia de realizar o no
realizar el proyecto propuesto, mediante el cálculo de rentabilidad de la iniciativa.
Tanto la evaluación económica como la financiera son puntos clave en la toma de

decisiones en los proyectos y se basan en la búsqueda de la alternativa que entregue la
máxima rentabilidad para la empresa.
También se busca obtener algunas medidas y relaciones que faciliten la toma de

decisiones, se utilizan ciertas herramientas y técnicas con varios fines, entre los cuales
podemos mencionar los siguientes:
 Obtener una idea preliminar acerca de la existencia y disponibilidad de recursos

para invertirlos en un proyecto determinado.
 Sirve para generar una idea de la situación financiera futura, así como de las
condiciones generales de la empresa y de sus resultados. Podemos utilizarlo
como una herramienta para medir el desempeño de la administración o
diagnosticar algunos problemas existentes en la empresa.
 Del resultado de la evaluación financiera se logra cuantificar en términos
monetarios el proyecto en un cierto periodo de tiempo, en este caso para 10
años, donde 1 periodo equivale a 1 año.
El principal ahorro relacionado al proyecto surge de la liberación de recursos generados
al trasladar a 2 operarios a otras funciones dentro de la empresa. Como se indica en el
punto “Mano de Obra”, está liberación sería de 36.000€ al año.
La inversión inicial la situamos en 15.000€ ya se recomienda comprar 3 carros de

picking con tecnología Pick to Light, con un valor unitario de 5.000€.
Se ha realizado una investigación de las experiencias previas sobre la implementación

de la automatización de carros de picking, en este caso, con la tecnología Pick to Light.
Se puede comentar al respecto que todas las experiencias coinciden en que aumenta la
productividad del picking, algunos argumentan que la productividad al doble y otros
indican que puede llegar hasta en un 120%. Lo cierto es que las compañías coinciden en
que el aumento de productividad ronda por lo menos un 50% extra.
Las experiencias tomadas en cuenta son las siguientes:
- Pick to light system, en su artículo para España en 2016, indica que las
implementaciones exitosas que han tenido, con mediciones posteriores
pudieron verificar que la productividad aumentaba al doble. Ya que
disminuía drásticamente el margen de error en el picking, además de
controlar y optimizar el trabajo de los operarios.
- Dematyc Logistic system S.A. en un artículo presentado para
interempresas.net realiza una breve descripción del sistema. Las
soluciones Pick-by-Light se utilizan en sistemas donde son cruciales la
velocidad del picking y una baja tasa de error. Los displays situados en
los racks de las estanterías dirigen al operario hacia la ubicación donde
debe realizar el picking y le indican en pantalla la cantidad de producto a
extraer. También argumenta sus beneficios, elimina los errores del
picking, Feed-back a tiempo real sobre el estado del picking y el ratio de
productividad y para concluir asegura que aumenta la productividad en
un 50% o incluso en ocasiones más.
- La empresa AS Sofware, desarrollo una intensiva descripción del sistema
donde indica que con la implantación de sistemas de Pick to light o Put
to Light, se estima que un almacén puede incrementar su productividad
entre un 50% y un 120% en comparación con la operativa de picking
tradicional.
Tomando en cuenta las variables anteriores y las experiencias que han tenido las
empresas que han implementado el sistema de carros Pick to Light este trabaja realizará
un supuesto a la baja del aumento de productividad de sólo un 30%, para el caso de la
implementación de esta tecnología en el almacén de Gepork.
Además se puede mencionar que nuestro proyecto no toma en cuenta las posibles
nuevas ventas que se generarán al aumentar la capacidad del picking. Finalmente la
evaluación La evaluación quedaría de la siguiente manera:
Tabla evaluación financiera
Ítem Inversión inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

27.75 27.75 27.75 27.75 27.75 27.75
Cash Flow 27.759 27.759 27.759 27.759
9 9 9 9 9 9
27.75 27.75 27.75 27.75 27.75 27.75
Cash Flow final -15.000 27.759 27.759 27.759 27.759
9 9 9 9 9 9
VAN 155.567
TIR 185%
Pay-back 0,54 Períodos 197
Tasa descuento 10%
Como se puede apreciar en la tabla el proyecto es rentable ya que su VAN es positivo

de 155.567€ y la inversión se recupera en sólo 197 días. Según este análisis se puede
aconsejar a la empresa GEPORK que siga adelante con el proyecto y adquiera los 3
carros de Picking con la tecnología Pick to Light.
Dado en la mayoría de los proyectos surgen inconvenientes y las cosas no siempre se

desarrollan en la forma que los solicitantes lo desean se realizó un análisis de
sensibilidad, este es un criterio muy utilizado a la hora de evaluar iniciativas financieras.
Consiste en calcular nuevos flujos de caja y el VAN del proyecto, modificando alguna
variable analizada (inversión inicial, la duración, los ingresos, la tasa de crecimiento de
los ingresos, los costes, etc....). De este modo teniendo los nuevos flujos de caja y el
nuevo VAN se puede recalcular las estimaciones de rentabilidad del proyecto que se
está evaluando.
Escenario 1
Este escenario sólo contempla la reubicación de 1 sólo operario por lo que el ahorro de
mano de obra disminuye a la mitad. La evaluación financiera cambia de esta manera:
Tabla evaluación financiera escenario 1
Escenario 1 Inversión inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

13.53 13.53 13.53 13.53 13.53 13.53
Cash Flow 13.539 13.539 13.539 13.539
9 9 9 9 9 9
13.53 13.53 13.53 13.53 13.53 13.53
Cash Flow final -15.000 13.539 13.539 13.539 13.539
9 9 9 9 9 9
VAN 68.191
TIR 90,1%
Tasa descuento 10%
El proyecto disminuye considerablemente su rentabilidad aunque sigue siendo positiva,

aumenta el periodo de recuperación de la inversión “payback” a 404 días,
Finalmente se realizó un escenario número 2, asumiendo también la liberación de

recursos por parte de 1 sólo operario, pero esta vez subiendo la tasa de descuento de un
10% a un 15%, esto en el caso que la gerencia de la compañía sea exigente con el
proyecto.
Tabla evaluación financiera escenario 2
Escenario 1 Inversión inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

13.53 13.53 13.53 13.53 13.53 13.53
Cash Flow 13.539 13.539 13.539 13.539
9 9 9 9 9 9
13.53 13.53 13.53 13.53 13.53 13.53
Cash Flow final -15.000 13.539 13.539 13.539 13.539
9 9 9 9 9 9
VAN 52.949
TIR 90,1%
Tasa descuento 10%
Como se puede apreciar en la tabla el proyecto continua siendo rentable pero disminuye
el beneficio en un 34% respecto de las condiciones originales.
CAPITULO V
PLAN DE
CONTINGENCIA
5.1. Plan de contingencia

5.1.1. Plan de contingencia almacén Gepork
Para poder llevar a cabo el plan de contingencias se debe definir si el tipo de riesgo es
previsto o improvisto. Cabe destacar que el presente proyecto solamente
contempla los riesgos previstos en relación a las medidas implementadas y por
lo tanto, se excluyen los posibles riesgos improvistos
Riesgo Importante
5.1.1.1. En caso de que el carro Sufra una avería y No este operativo:
Haciendo uso del servicio de mantenimiento que hemos contratado con un coste 1500
Eur/Año. Se procederá de la siguiente Manera:
a. Plan De Mantenimiento Preventivo
Para Avanzarnos a una posible avería y que esta no suceda, o en caso de que suceda sea
la mínima posible, Se realizarán revisiones del carro cada 3-6 meses como máximo por
parte del técnico especialista de la empresa vendedora que ha suministrado el servicio
de mantenimiento.
Antes de poner en funcionamiento el carro, se dará formación técnica a los operarios

que utilizarán dicho carro de manera que puedan detectar ciertas deficiencias como por
ejemplo:
 El carro pueda realizar un sonido determinado y poco usual.

 El Carro pueda desviarse hacia un lado y no seguir una trayectoria más o menos
homogénea.
 El Carro pueda tener desgaste en las ruedas y estas presentar un color
determinado.
 El Carro pueda tener las estanterías dañadas y poco resistentes y estas parecen
flojear.
Una vez los operarios sepan detectar estas deficiencias y algunas otras que puedan
suceder, estos podrán Informar al responsable de almacén que a su vez podrá avisar al
servicio técnico para que acuda y realice una revisión del carro, o pueda instruir como
proceder para No llegar a la Avería Grave.
Por otra parte, el Responsable de Almacén consultará con los operarios que utilizan el
Carro si han detectado alguna anomalía una vez al mes.
De esta manera, se les recordará a los operarios la importancia que tiene hacer el
seguimiento del correcto funcionamiento del Carro de Picking y no puedan olvidarse.
En caso de que los operarios No informen debidamente al responsable de Almacén y

este a su vez tampoco cumpla con su cometido de consultar, se puede ir deteriorando el
Carro hasta sufrir una Avería Grave.
b. Avería grave y carro no operativo, Protocolo de Actuación
Ante una Avería Grave, habrá que intentar determinar El Motivo por el que ha Sucedido
y Si hubiera podido ser posible haberla detectado previamente,
Entonces se procederá de la siguiente manera:
 Se avisará a la empresa que a la que se ha comprado y utilizando el servicio de

mantenimiento contratado, deberán enviar un técnico al almacén para revise y
repare la avería. Dicho proceso, Entre la llegada del técnico a Gepork y la
reparación, No debe tardar más de 90 minutos.
 En caso de que no se pueda reparar la avería en el almacén en 90 minutos
máximo, el técnico de mantenimiento deberá dar aviso a la empresa vendedora
para que envíen un carro sustitutivo en el plazo de 60-90 minutos.
 Una vez recibido el carro sustituto, la empresa recogerá el carro afectado para
repararlo y en un período de 24-48 horas deben comunicarnos el alcance de la
avería, el tiempo de resolución de la misma y el día que tienen previsión de
entregarnos el carro reparado.
En caso de que la avería no tenga solución posible, la empresa vendedora nos entregará
el carro sustitutivo por tiempo indefinido.
Mientras el Carro llega a nuestra empresa, en los 180 minutos máximo, los operarios
continuarán trabajando de la mejor manera posible realizando todos los picking
necesarios en las estanterías inferiores.
Se consultará con otras secciones del almacén para valorar si es posible que durante los
180 minutos máximo que estaríamos sin el carro operativo Se moviera un contingente
de personas a la sección donde el carro ha resultado afectado y puedan dar soporte en el
proceso de picking.
Mientras el carro esta inoperativo, el proceso de picking Continuaría utilizando los 2
carros operativos y los Transpallet eléctrico de que disponga el almacén.
5.1.1.2. Riesgos en el proceso de 5S:
a. Ítem Riesgos asociados
5S Incumplimiento de la fase Seiri Incumplimiento de la fase Seiton Incumplimiento de

la fase Seiso Incumplimiento de la fase Seiketsu Incumplimiento de la fase Shitsuke
Incumplimiento del mantenimiento de las fases
b. Soluciones riesgos asociados a las 5S
INCUMPLIMIENTO DE FASE SEIRI: Separar los productos innecesarios, Hacer una

correcta clasificación ABC, con prioridad a los productos más importantes. En caso de
no hacer la correcta Separación, hay que impartir formación al personal de almacén.
INCUMPLIMIENTO DE FASE SEITON: Situar los necesarios, los productos con más
rotación deben estar lo más accesible posible. Se puede establecer un LIFO. ( Last In,
First out) después de la fase Seiri, para que el personal vea la importancia de no
almacenar exceso de productos.
INCUMPLIMIENTO DE FASE SEISO: Suprimir Suciedad, Señalar los lugares donde

no se ha realizado correctamente la limpieza y mostrar ejemplo de lo perjudicial que
puede ser.
Mostrar los Beneficios que supone tener un almacén limpio y espacioso Sin obstáculos
para realizar las rutas de picking Rápidas y Seguras.
Por ejemplo, un lugar donde puede haber productos en mitad del pasillo , puede retrasar
el tiempo de picking más de 3 minutos. El operario tiene que parar el carro, recoger el
producto y buscar donde colocarlo.
Una solución, sería colocar el producto sin ubicar en la parte superior derecha del carro,
y cuando se acabe el picking, llevarlo al monitor para que lea la ubicación y ubicarlo En
la siguiente ruta de picking.
INCUMPLIMIENTO DE FASE SEIKETSU: Señalar Anomalías, Estandarización

Se puede revisar o modificar los estándares, es decir si no se realiza el picking en el
tiempo previsto, hay que mirar la causa y ampliar el tiempo para ese tipo de productos,
pero intentar mejorarlo en otros, o sino modificar la forma de picking, mediante una
nueva ruta.
INCUMPLIMIENTO DE FASE SHITSUKE: Seguir Mejorando, Mantener una

disciplina mediante un seguimiento y corrección de errores.
Hay que prestar atención a la Fase cada semana y en caso de que no se cumpla la
disciplina, establecer reuniones con el personal del almacén para averiguar las causas y
buscar la solución a la vez que motivar al personal que mantiene la disciplina.
El personal tiene que ver el impacto que tiene en el almacén las posibles mejoras, ya sea
en ahorro de tiempo y de costes. En caso de que no sea posible cumplir la fase Shitsuke
después de motivar al personal, entonces hay que retomar desde el inicio la
implementación.
INCUMPLIMENTO DE LAS FASES:
En caso de que No se cumplan las Fases, hay que buscar herramientas de motivación al
personal e impartir formación adicional al personal implicado.
El personal que cumpla con las Fases correctamente, no tendrá que asistir a la
formación y podrá salir antes de su puesto de trabajo.
Además a final de año, si las fases se han cumplido correctamente, el personal

responsable de tal logro recibirá como incentivo poder optar a un día extra libre de
asuntos propios. Esto es posible porque han ahorrado tiempo con el buen trabajo de las
Fases se ha permitido ahorrar tiempo.
Por otra parte, si se demuestra que gracias al cumplimiento de personal de las Fases se
ha producido un ahorro de costes significativo a nivel porcentual. Se puede valorar la
opción de aumento porcentual de suelo al personal de almacén vinculado al porcentaje
del ahorro producido por su buen trabajo.
Se realizará una sesión formativa los miércoles de 17 h a 18 h. durante un mes para que
el personal que no ha podido cumplir con las fases pueda hacerlo. Es una formación
tendrá un duración total de 4 horas, y se realizará de forma tanto teórica como práctica
con las que se espera que el personal afectado pueda solucionar el problema.
c. Respecto a los formularios y las pautas establecidas
El personal tendrá unos formularios para rellenar periódicamente y unas pautas de

actuación en el almacén.
En caso de que no se cumplan, habrá que revisar las pautas elaborandolas de la manera
más clara y comprensiva posible para todo el Personal. También habrá que buscar una
buena ubicación, en este caso cerca de la entrada al almacén donde podrán consultar
fácilmente todos los empleados las pautas y los formularios.
No cabe decir que siempre que haya alguna pauta no comprensible, el empleado debe
comunicarlo al responsable de almacén y entonces realizar o modificar la pauta
incomprensible o incorrecta.
d. Fase de implementación y seguimiento
Todas las mejoras implementadas conllevan una fase de implementación y seguimiento

con el fin de abordar todos los objetivos y conseguir el correcto funcionamiento.
En Este Plan de contingencia para el Almacén de Gepork, la Fase de implementación

estimamos que puede ser entre 1 y 3 meses.
El Seguimiento del Plan de contingencia, se realizará mensualmente de la siguiente

manera:
 Anticipándose a los Riesgos previstos.

 Teniendo en cuenta que pueden aparecer nuevos Riesgos.
 Obteniendo información del personal.
 Supervisando el funcionamiento del Almacén,
 Detectando problemas y planteando soluciones
Con el propósito de mejorar las condiciones de seguridad e higiene en el área de trabajo

de los empleados y usuarios del Almacén de Gepork y con la intención de preservar el
bienestar y la salud general de la organización se presenta el siguiente Plan de
Contingencia:
En este Plan de contingencia se indicarán las acciones preventivas y resolutivas
orientadas a incrementar la capacidad de respuesta ante cualquier contingencia de tipo
humana o natural.
También se va intentar seleccionar y formar personal, para que en caso de necesidad,
poder contar con personas responsables de implementar y activar los procedimientos
con el fin de proteger a los colaboradores, los bienes y su entorno. Para lograr esto se
indicarán las condiciones de seguridad, prevención, protección y reacción ante
incendios u otros posibles siniestros en el lugar de trabajo, en este caso, el Almacén de
Gepork.
La finalidad del Plan de Contingencia consiste en designar las actividades,

responsabilidades y acciones en caminadas a:
 Tranquilizar a las personas en caso de emergencia.
 Activar el Personal de seguridad cuando lo requiera.
 Informar en el lugar de trabajo, e implementar una cultura de prevención de
emergencias.
 Avisar e informar en caso de presentarse un riesgo, emergencia, siniestro.
 Utilizar el material disponible y necesario siempre que sea posible, riesgo,
emergencia, siniestro o desastre o la simple posibilidad de ellos, así como
cuando se realicen simulacros de evacuación.
5.1.1.3. Evacuación en caso de siniestro
En este caso de se dará aviso por medio de una alarma (la cuál debe estar accesible
según legislación) y al escucharse se procederá a evacuar las instalaciones, tratando de
conservar la calma, infundiendo confianza en los demás, orientando a quienes no sepan
a donde, dirigiéndose a los puntos de reunión y estar atentos a las indicaciones del
personal de Seguridad.
El personal de Seguridad es el encargado de la evacuación al llegar a los puntos de
reunión, este debe confirmar y asegurarse que todas las personas hayan salido de las
instalaciones en caso dado que falte alguien, se lo comunicaran al personal contra
incendio.
El Almacén deberá estar señalizado y delimitado, siempre en un tamaño suficientemente
visible para todas las personas y con un mensaje claro y sencillo, que contenga las
instrucciones a seguir y los lugares donde acudir en caso de Evacuación.
Al accionar o escuchar la alarma de evacuación el responsable de área inmediatamente
llevara a cabo la suspensión de suministro de energía y gas.
El Responsable de área debe de identificar el grado de riesgo y contactar con los
cuerpos de auxilio que corresponda. Posteriormente se les dará aviso a las personas en
los puntos de reunión de suspensión o reanudación labores, después de haber evaluado
la situación y valorado el área de la contingencia.
EVALUACIÓN SEGÚN
ALARMA PROTOCOLO
CONTINGENCIA
AVISO A LAS AUTORIDADES
COMPETENTES SEGUIR LAS
CUERPOS DE SEGURIDAD INSTRUCCIONES
DEL ESTADO, BOMBEROS
Método de Prevención
Se procederá a realizar simulacros para tener una mejor respuesta en cada Área de la
organización. También se realizarán actividades para desarrollar una cultura de
seguridad apoyándose en trípticos con información de los procedimientos de
evacuación, impartiendo cursos de primeros auxilios, uso de extintores, seguridad en el
trabajo, entre otros.
Además se debe con un programa de:
 Revisión de extintores.
 Mapas de riesgos.
 Identificación de tuberías.
 Detectores de humo.
 Salidas de emergencia.
 Seguro de incendios.
 Programa interno o Externo de prevención de Riesgos Laborales.
 Carteles informativos para seguir en todo el Almacén en caso de
Evacuación.
Personal de seguridad
El Personal de Seguridad se basa en personas organizadas y capacitadas para

emergencias. Serán responsables de afrontar de manera preventiva, emergencias,
siniestros o desastres, dentro del almacén.
La función del Personal de Seguridad, está orientada a salvaguardar a las personas, sus
bienes y el entorno de los mismos. También puede colaborar el personal voluntario, que
regularmente desarrolla su actividad en la propia instalación, y que se puede capacitar
en una o varias funciones del Programa interno de Plan de Contingencia.
El Personal de Seguridad debe tener Buena salud física y psíquica, Conocimientos en
materia de prevención y seguridad, liderazgo, capacidad de tomar de decisiones lo más
rápidamente posible, ser una persona resolutiva ante los imprevistos y tener una actitud
dinámica.
El Personal de Seguridad se dividirá y actuará de diferentes maneras siempre que estén
capacitados para realizar las siguientes acciones:
 Evacuación
 Primeros Auxilios,
 Prevención de Riesgos
 Comunicar los proyectos y acciones a seguir
Este Personal de Seguridad deberá revisar el plan de contingencia y las instalaciones de
la organización y sus áreas y reunirse una vez cada mes con la dirección de la empresa y
encargados de área los posibles riesgos, mejoras a implementar o acciones preventivas.
CAPITULO VI
CONCLUSIONES
Respecto de los objetivos propuestos en el capítulo I, se cree que estos se

cumplieron a cabalidad, ya que se logró llevar a cabo el objetivo principal que fue
proponer el “Estudio para la implementación de mejoras en la gestión del almacén de
Gepork” y se concibió mediante el cumplimiento paso a paso de los objetivos
específicos:
 Establecer una propuesta de implementación de metodología 5 S en el almacén

para optimización del uso del espacio físico y minimización de desperdicio.
 Diagnosticar los procesos operativos dentro del almacén de la empresa para

identificar oportunidades de mejora en el proceso de Picking.
 Desarrollar una nueva propuesta de inventario tipo ABC con el fin de optimizar
las ubicaciones y con esto la ruta de picking.
 Identificar deficiencias en el layout del almacén de Gepork, para eliminar los

movimientos innecesarios y eliminar operaciones sin valor añadido.
 Realizar un estudio de viabilidad económica para la adquisición de un nuevo

carro para el picking.
 Elaborar una evaluación económica y técnica para la automatización de los

procesos dentro del almacén.
 Definir un conjunto de indicadores que permitan evaluar o estimar las eficiencias

de las mejoras propuestas.
El mercado de la Distribución Veterinaria no es muy conocido a nivel nacional,

por lo que la competencia está concentrada en unos pocos actores (mencionar), es por
este motivo que se necesita ser eficiente y competitivo en los procesos para estar en la
vanguardia del mercado y establecer sus directrices. He aquí el esfuerzo realizado para
estudiar la mejora en el proceso de picking del almacén de Gepork, proyecto que
contribuye a la innovación en la operativa de la empresa, además cabe comentar que
este tipo de iniciativas no han sido estudiadas en profundidad hasta el momento, por lo
que este trabajo es pionero en su materia.
El estudio desarrollado en este documento obtuvo valiosa información para

discutir los resultados. Uno de los puntos más recurrentes en la discusión bibliográfica
fue que la implementación de tecnología en el proceso de picking en el 100% de los
casos hace más eficiente la operativa, varía de acuerdo al tamaño de la empresa y rubro,
pero se estima que el aumento de productividad va entre un 50% a un 120% según datos
de las empresas que han implementado en particular el sistema de picking que trata este
proyecto: “Pick to light”.
De la evaluación financiera se puede concluir que el proyecto presentado con

las condiciones originales es rentable por muy por encima de la tasa de descuento
exigida para el proyecto, además el valor del parámetro Valor Actual Neto (VAN) es
positivo, lo que indica que el inversor del proyecto ganaría dinero con su
implementación. Por lo tanto se recomendaría realizar el proyecto o en otras palabras, se
recomienda la compra de los 3 carros de picking automatizados con la tecnología
mencionada.
Además se diseñó un análisis de sensibilidad en el que se formularon dos

escenarios pesimistas para comprobar la variabilidad del proyecto, ya que al modificar
unas simples variables los proyectos podrían dejar de ser rentables.
Dado lo anterior las variables escogidas fueron las siguientes:
 Liberación de recursos por parte de un sólo operario (proyecto original 2)

 Liberación de recursos por parte de un sólo operario (proyecto original 2) y un
aumento en la tasa de descuento exigida al proyecto de un 10% a un 15%
Con la primera modificación se logra apreciar la disminución de los indicadores

financieros, ya que la Tasa interna de retorno (TIR) disminuye de un 185% hasta un
90%, además el VAN baja a 43% en comparación a los parámetros iniciales y el
Payback aumenta alrededor de 7 meses (207 días) finalizando el retorno en 404 días.
En el segundo caso sucede algo similar pero aún más drástico ya que el indicador Valor
actual neto (VAN) baja a 34% en comparación a los parámetros iniciales, mientras que
los demás parámetros TIR y Payback se mantienen constantes respecto del caso
anterior, 90% y 404 días respectivamente.
Aún con la disminución de rentabilidad en ambos casos el proyecto sigue siendo

bastante postivo. Como consecuencia de estos análisis, se estima que el proyecto es
bastante seguro como inversión, incluso cuando los parámetros cambian de manera
brusca la compra de los carros de picking sigue siendo rentable económicamente.
También se aconseja estudiar la posibilidad de tercerizar la operación de almacenaje y
picking, ya que este no es el core business de la empresa Gepork y quizás se sería más
eficiente explorar esta opción, profundizar el análisis de costos y desarrollar una
propuesta de negocio mejorada que contemple por ejemplo el análisis de un modelo
donde el pago por transporte sea de cargo del cliente y no de Gepork imputándolo a sus
costes, tomando en cuenta que este servicio a nivel global presenta un margen muy
pequeño de ganancia.
ANEXOS
PROCEDIMIENTO 5S
Código:
Versión: 001
Vigencia:
Páginas: 10
INDICE
1. OBJETIVO
2. ALCANCE
3. DEFINICIONES
4. PROCEDIMIENTOS DE IMPLEMENTACIÓN
1. OBJETIVO
Establecer los parámetros para mejorar y mantener el programa de las 5S dentro de la
empresa
2. ALCANCE
La implementación de la metodología de las 5S iniciará en los almacenes de Gepork,

específicamente en la Nave 1, zona de preparación de pedidos, picking y
almacenamiento.
3. DEFINICIONES
Metodología 5S: Unión de cinco palabras japonesas, que hacen énfasis en ciertos
comportamientos que permiten un ambiente de trabajo limpio, ordenado y agradable.
Respetar las
Ordenar,
Separar
SEIRIlos Mantener el
SEIKETSU reglas por
organizar
SEITONy SEISO SHITSUKE
elementos
CLASIFICA área de
ESTANDARI propio
rotular
ORDENAR los Eliminar el
LIMPIAR DISCIPLINA
necesarios
R trabajo
ZAR convencimie
elementos polvo y
de los higiénica nto.
necesarios suciedad.
innecesarios mediante el Camniar los
de manera Hacer la
y eliminar mejoramient hábitos de
que estén limpieza con
del área de o de llas tres trabajo
disponibles inspección
trabajo los "S" mediante la
y fácilmente
innecesarios anteriores continuidad
accesibles
y la práctica
Beneficios:
4. IMPLEMENTACIÓN POR ETAPAS

Se pretende conseguir Beneficios
Crear espacio útil Espacios libres y ordenados

Evitar interrupciones o rodeos Reducción riesgos laborales
Evitar fallos por elementos Mejor control de inventario
innecesarios Mejor control de las herramientas
Preparar las tarjetas rojas y colocarlas
en todas las zonas con elementos
innecesarios identificados
Objetivos Beneficios
Marcar límites de áreas de trabajo. Fácil y rápido acceso a elementos

Disponer de un lugar adecuado para necesarios para trabajar.
cada elemento. Mejora la información
Aumentar la seguridad. Mejor estética, orden.
Mejorar ambiente laboral. Mejora ambiente laboral.
Aumento de la eficacia. Permite estandarización de
Disminuir tiempos muertos. actividades.
SEAMOS PARTES DEL CAMBIO
PROYECT
O DE
MEJORA
Si las acciones requieren de realizar alguna inversión, se utilizará la herramienta de los

proyectos de mejora, así los trabajadores podrán proponer mejoras que serán recogidas
en el formato siguiente:
Todas las mejoras propuestas se traducirán en proyectos de mejora donde se evaluará

su posible aplicación. Estos proyectos tendrán el siguiente formato:
Integrar la limpieza como parte del Reducción de riesgos laborales.

trabajo diario. Incremento vida útil.
Asumir la limpieza como una tarea. Reducción de averías.
Evitar los focos de suciedad. Efecto multiplicador de limpieza.
Conservar los elementos en Mejorar el ambiente laboral.
condiciones óptimas. Mejorar la calidad.
Detectar problemas
Al final de cada turno de trabajo, el encargado deberá completar el siguiente check list y
dejar el área de trabajo en perfectas condiciones para el siguiente turno:
Conseguir la forma más fácil y más Mantener los níveles de las tres S
segura de realizar un trabajo. anteriores.
Conseguir un hábito para el Cumplimiento de estándares y su
mantenimiento y la mejora. aplicación.
Minimizar errores. Transmite la importancia de los
Ofrecer la mejor forma de preservar estándares.
los conocimientos y experiencias. Ofrece la mejor forma de preservar
los conocimientos y experiencias.
Se deberán completar las fichas de control, las mismas deberán ser controladas por
todos los operarios antes de iniciar sus tareas, independientemente al turno que les toca,
podemos demostrar mediante esto que 8 minutos son suficientes para mantener un lugar
ordenado y aseado y así poder realizar el trabajo con motivación y comodidad.
Crear una cultura organizacional Crea una cultura común, se evitan

con mentalidad 5S. conflictos.
Realizar un control periódico del Mayor sensibilidad y respeto entre
cumplimiento de los estándares. personas.
Promover el autocontrol. La motivación aumenta.
Mejorar el respeto propio y hacia El entorno en el puesto de trabajo
los demás. mejora.
Acatar decisiones no propias. Puntualidad y orden.
Establece una base de actuación
para la mejora continua.

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[ESTUDIO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS EN

LA GESTIÓN DEL ALMACÉN DE GEPORK] SCM

Máster en Dirección de la Cadena de Suministro

Trabajo Final de Máster

1.1.1. Objetivo General:

Implementación de mejoras en la gestión del almacén de la empresa Gepork.

1.1.2. Objetivos Específicos:

 Establecer una propuesta de implementación de la metodología 5S en el almacén para

 Identificar deficiencias en el layout del almacén de Gepork, para eliminar los

 Realizar un estudio de viabilidad económica para la adquisición de un nuevo carro para

 Elaborar una evaluación económica y técnica para la automatización de los procesos

Romero, Nazaret (2004), realizó un estudio en la Universidad Nacional Abierta de

Giraldo Gamboa, Sandra (2007), desarrolló el estudio denominado “Mejoramiento del

Actualmente, la empresa Gepork ha realizado esfuerzos para profesionalizar su

Como la empresa ha crecido considerablemente con el correr de los años y el número de

Al momento de la realización de este proyecto no se encontró ningún estudio formal que

He aquí la importancia de esta investigación, sus resultados y propuestas.

- Específico: El proyecto está claramente definido, se basará en plantear rutas

- Realismo: El proyecto se limitará solo a estudiar el almacén Nª 1 de Gepork, que

- Propuesta de cambios a nivel físico del layout (nuevas estanterías, cambio de

1.4. Especificaciones técnicas

 Recursos humanos de la empresa, no se pudo tener nunca una comunicación

El objetivo principal de esta investigación es identificar, analizar y proponer mejoras

La planificación posibilita canalizar correctamente los recursos de la empresa (en el

La reducción de tiempos y el aumento de la eficiencia mediante la adopción de mejores

A lo largo de las visitas, se comenzaron a identificar otras problemáticas, no solo en la

Debido a lo descrito anteriormente se cree que el proyecto plantea un gran desafío a

2.1. Datos Generales

 Nombre de la empresa: Grup Gepork

 La empresa está ubicada en la Finca el Marcià, 08510, Masies de Roda, en la

Figura 1. Instalaciones Gepork

Figura 2. Instalaciones Gepork

 Marcas componentes: Gepork, Centauro, LaCompanyia, BioNet, Milú, Eterna

2.2. Descripción de la empresa

El Grup Gepork opera en el mercado de la veterinaria desde el año 1979. Inicialmente la

El tercer grado de diversificación llegó con la creación de la marca La Companyia

Inseminación artificial porcina y distribución veterinaria dedicada al sector ganadero de

Misión: “Somos veterinarios. Referentes en genética porcina. Nuestra misión como

La voluntad de servicio al cliente, basada en un trato acurado y personalizado,

La actitud positiva frente al cambio, con la perseverancia y el espíritu emprendedor

La vocación de servicio al mercado los compromete a:

 Garantizar la satisfacción de sus clientes, externos e internos, que constituyen la

Gepork distribuye en 24 horas una amplia gama de productos de los principales

Gepork es partner de los siguientes laboratorios:

Como distribuidores integrales, Gepork también ofrece un amplio abanico de productos

Gepork es partner de los siguientes fabricantes de alimentación.

Centauro es una empresa que distribuye productos zoosanitarios y accesorios para

Bioseguridad, control de plagas, gestión de residuos y laboratorio de análisis.

2.2.5. El Grupo Gepork cuenta con dos marcas propias:

Milú: Accesorios de calidad de producción local para los animales de compañía.

2.3. Descripción de Productos

Como se ha mencionado anteriormente, el Grupo Gepork se divide en cuatro empresas

Se dedica a la distribución veterinaria dedicada al sector ganadero de grandes animales.

En el catálogo de productos de esta empresa se podrá encontrar la siguiente rama de

 Fungibles: Cirugía, laboratorios, sondas, curas, material de un solo uso,

 Alimentación: Aditivos, núcleos, gatos, correctores, peces y tortugas, roedores y

 Equus: Fungibles, suplementos, instrumental y salud animal.

Centauro es una empresa que distribuye productos zoosanitarios y accesorios para

En el catálogo de productos de esta empresa se podrá encontrar la siguiente rama de