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La cultura Wal-Mart en México y el trabajador de
sistemas en la era de la información

Gabriela Victoria Alvarado*
Universidad Autónoma Metropolitana, México
[email protected]
Recibido: 06-01-20
Aceptado: 24-04-20
Resumen: En los años noventa del siglo XX, con la expansión de la transnacio-
nal Wal-Mart en varios países, entre ellos México, y de acuerdo con su estrategia
empresarial, al mismo tiempo que se instalaban equipos en tiendas, se impo-
nían técnicas de mercadeo y logísticas de distribución, también se instauraba la
“cultura Wal-Mart”. El objetivo de esta investigación es el análisis de la cultura
corporativa Wal-Mart y los diversos tipos de relaciones interactuantes: las tecno-
lógico-laborales, las de comunicación y las de poder. Metodológicamente, se ha
recurrido a diversas técnicas de investigación, como el trabajo de campo en tan-
to observadora participante desconocida y nativa, la aplicación de cuestiona-
rios, la realización de entrevistas semi-estructuradas. Como hallazgos, se logra-
ron develar algunos de los mecanismos de aleccionamiento cultural por parte
de la empresa y las diversas formas de interpelación, negociación por parte de
los trabajadores de sistemas telemáticos (informática y telecomunicaciones).
Palabras clave: cultura laboral, virtualidad laboral, control laboral
* Doctora en Estudios Sociales por la Universidad Autónoma Metropolitana, México.
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Los autores conservan sus derechos
REVISTA LATINOAMERICANA DE ANTROPOLOGÍA DEL TRABAJO Nº9 octubre-diciembre 2020
A cultura Wal-Mart no México e o trabalhador de sistemas na era

da informação
Resumo: Nos anos noventa do século XX, com a expansão do Wal-Mart trans-
nacional em vários países, incluindo o México, e de acordo com sua estratégia
de negócios, enquanto o equipamento era instalado nas lojas, foram impostas
técnicas de marketing e logística de distribuição, a “cultura Wal-Mart” também
foi estabelecida. O objetivo desta pesquisa é a análise da cultura corporativa do
Wal-Mart e os vários tipos de relacionamentos que interagem com ela: trabalho
tecnológico, comunicação e poder. Metodologicamente, várias técnicas de pes-
quisa têm sido utilizadas, como trabalho de campo como observador partici-
pante desconhecido e nativo, aplicação de questionários, realização de entrevis-
tas semiestruturadas. Como descobertas, alguns dos mecanismos de treinamen-
to cultural foram revelados pela empresa e as várias formas de interpelação e ne-
gociação pelo trabalhadores dos Sistemas Telemáticos.
Palavras-chave: cultura de trabalho, virtualidade do trabalho, controle de tra-
balho.
The Wal-Mart culture in Mexico and the systems worker in the infor -
mation age
Summary: In the nineties of the twentieth century, with the expansion of the
transnational Wal-Mart in several countries, including Mexico, and according
to its business strategy, while equipment was installed in stores, marketing tech-
niques were imposed and distribution logistics, the “Wal-Mart Culture” was
also established. The objective of this research is the analysis of the Wal-Mart
corporate culture and the various types of relationships that interact with it:
technological-labor, communication and power. Methodologically, various re-
search techniques have been used, such as field work as an unknown and native
participant observer, the application of questionnaires, the conduct of semi-
structured interviews. As findings, some of the mechanisms of cultural training
were unveiled by the company and the various forms of interpellation and ne -
gotiation by the Telematic Systems workers.
Keywords: Work Culture, Labor Virtuality, Labor control.
2
LA CULTURA WAL-MART EN MÉXICO Y EL TRABAJADOR DE SISTEMAS … GABRIELA V. ALVARADO
INTRODUCCIÓN
En esta era de la globalización1 en la que las fronteras culturales e ideológicas
parecen desvanecerse por la velocidad con la que nos interconecta y nos acerca
la tecnología se sitúa el trabajador de sistemas telemáticos (informática y tele-
comunicaciones). La competencia global ha desencadenado una carrera tecno-
lógica/ejecutiva entre las compañías de todo el mundo, las organizaciones han
evolucionado y han adoptado nuevas formas basadas en la interconexión, dan-
do lugar a la empresa-red (Castell, 2004). En la década de 1990, con la expan-
sión de la transnacional Wal-Mart en varios países, entre ellos México, se ini-
ciaba la aplicación de la estrategia empresarial, por medio de la implementa-
ción de tecnologías informáticas con plataformas de sistemas digitales, se insta-
laban equipos en tiendas, se imponían técnicas de mercadeo y logísticas de dis -
tribución, y un aspecto de prima importancia dentro de su modelo empre-
sarial, la instauración de la “cultura Wal-Mart”. La globalización de la econo-
mía, con su tendencia hacia la flexibilización del mercado de trabajo, propor-
ciona el trasfondo en el que se contextualiza Wal-Mart. Esto incluye la doctri-
na de la “nueva ola” del management, que adoptó la perspectiva de la produc-
ción adelgazada en la organización del trabajo.
Estos nuevos modelos de flexibilización se implementan con la llamada cultu-
ra organizacional o corporativa, y algunos autores que promueven los nuevos
sistemas de trabajo señalan que en ellos se trata a las personas ya no como ob-
jetos de sistemas de control coercitivo y burocrático. Ahora se dice serán suje-
tos de control de tipo cultural y normativo en el que se busca su participación
activa y voluntaria (Reygadas, 2002:32). Las regiones en las que se aplica tal
modelo cultural y organizacional se inscriben en la formación social neolibe-
ral, con la especificidad histórica y estructura social de cada país. En el caso
particular de México se ha observado que las políticas económicas neoliberales
de Estado en la década de 1980, impactaron inicialmente en los recortes de
contratos colectivos de trabajo. Desde los años noventa a la fecha, los diferen -
tes regímenes gubernamentales han impuesto un enfoque de modernización
1 Se entiende como un modelo ideológico, bajo el cual se escudan o justifican políti -

cas nacionales e internacionales, cuyas consecuencias pueden observarse en distintos
países. En éstos, grupos de poder, la estimulan o recurren a ella, según las condicio -
nes y el beneficio que en el proceso de expansión estén obteniendo o cuya utiliza-
ción como ideología les pueda asegurar la aplicación de determinadas políticas que
se justifican bajo su advocación (Bernal Meza, 2000).
3
productiva con una tendencia a la desaparición de la empresa pública y la fle-

xibilización de las relaciones de trabajo.
En esta investigación la pregunta central que se plantea es ¿cómo implementa
la cultura Wal-Mart esta trasnacional en un país periférico como México, ante
una realidad socio-laboral y cultural local, en la que se posiciona el trabajador
de sistemas o telemático, y cuáles son las diversas formas de interpelación que
éste manifiesta? Se tiene como objetivo el análisis de cultura corporativa Wal-
Mart y los diversos tipos de relaciones interactuantes: las tecnológico-laborales,
las de comunicación y las de poder, en el contexto de la flexibilización-globali-
zación hacia los trabajadores de sistemas de teleinformática en el consorcio
mundial Wal-Mart en México.
La estructura expositiva se divide en tres apartados. En el primero se describe
la llegada de Wal-Mart a México en los años noventa, su forma organizativa y
el posicionamiento jerárquico del trabajador de sistemas en su interior, así
como su proceso de trabajo y expectativas, a partir del cual se establecen algu -
nos elementos económicos y de control organizacional. En el segundo aparta-
do se presentan algunos resultados y hallazgos acerca de la realidad socio-labo-
ral, sus condiciones de trabajo y control de este profesional telemático en Wal-
Mart México. En esta sección se delinean elementos de control laboral, organi-
zativo y jurídico En el tercer apartado se muestran los diferentes recursos em-
presariales para implantar la cultura Wal-Mart en México y las formas de inter-
pelación, resignificación, negociación y apropiación de las formas simbólicas
culturales por parte del trabajador de sistemas telemáticos. En este sentido es
que se apuntan características específicas del acoso psicológico emocional y
simbólico-culturales. 2
Metodológicamente, se ha recurrido a diversas técnicas de investigación, como
la realización de trabajo de campo en tanto observadora participante descono-
cida y nativa, situación que permitió efectuar una interpretación de primer or-
den (Geertz, 1991:28) y lidiar también con las condiciones de ‘distancia’ y ‘ob-
2 Este trabajo se aboca a un sector especializado de trabajadores. Aunque las creden-

ciales académicas de este profesional de sistemas podrían marcar una fuerte diferen-
cia respecto del trabajador precario de tiendas, sin embargo, las formas de control
cultural y explotación laboral por parte de la multinacional hacia los dos tipos de
trabajadores es muy semejante. Aunque el sujeto de investigación es el trabajador de
sistemas, cuando sea pertinente y posible se señalaran las diferencias con el trabaja-
dor de tiendas en México o con los trabajadores de sistemas en la matriz en Ben-
tonville, a lo largo de este trabajo.
4
jetividad’ inherentes a ésta. La producción de la información se llevó a cabo

principalmente entre 2000 y 2006, por medio de diversas fuentes como correos
electrónicos, mensajes y comunicados internos a la red del corporativo, infor-
mes anuales y trimestrales de la filial en México y en la matriz en Bentonville,
EUA, así como órganos de difusión interna como la revista Wal-Mart Hoy y
recopilación hemerográfica externa. Se registraron toda una serie de eventos en
la empresa, como ceremonias y festejos, participación en cursos de inducción
cultural y en diversos comités laborales, en una bitácora del año 2004 al 2006.
Además, la realización de entrevistas semi-estructuradas a trabajadores a lo lar-
go de 5 años permitió un análisis profundo y una descripción densa triangula-
da con datos, conformando un corpus etnográfico y formas de información
cualitativa y cuantitativa, en las que se basa el análisis que aquí se presenta.
Aunque la producción de la información propiamente etnográfica se realizó
en un determinado período (2000-2006), su análisis y hallazgos se concretaron
posteriormente3, en 2009 y 2018, por lo que en algunas ocasiones se hace refe-
rencia a datos generales empresariales posteriores al período mencionado. La
vigencia de la información de campo es pertinente cuando reflexionamos so-
bre el fenómeno Wal-Mart y su adopción como un modelo para el capitalismo
del siglo XXI por parte de varios autores 4, en cuanto a sus lógicas de distribu-
ción y sus cadenas de suministro, así como la inclusión de dos aspectos de
suma importancia en el planteamiento de la Wal-Martización, como la implan-
tación de una cultura empresarial o corporativa llamada cultura Wal-Mart y
los procesos tecnológicos digitales que enlazan todos los procesos de produc-
3 En el 2009 se materializó con una tesis para obtener la Licenciatura en Antropolo -

gía Social por parte de la Escuela Nacional de Antropología e Historia y en el 2014
fui invitada a un trabajo conjunto global con Carolina Bank de la Universidad de
New York, Bridget Kenny de la Universidad de Johannesburgo, Antonio Stecher de
la Universidad Diego Portales de Chile, además de investigadores de Brasil, Argenti-
na, Nicaragua y Thailandia, lo cual se concretó con el libro Wal-Mart in the Global
South en 2018.
4 Las características más señaladas de este modelo son: 1) Centralización de operacio-

nes, cuando la tendencia apuntaba a la descentralización por medio del outsourcing
(Hopes, 2006). 2) Transporte de productos por medio de grandes contenedores
para poner en marcha a sus cadenas proveedoras-consumidoras, en base al “justo a
tiempo” (Bonacich, 2006).3) Por medio de la organización centralizada, coordina la
actividad manufacturera de sus proveedores siendo un gigante manufacturero (Pe-
trrovic y Hamilton, 2006). 4) Bajos costos en base a políticas y cultura del sistema
de negocios, sin sindicalización.
5
ción, distribución y comercialización minorista, en cada uno de los países del

mundo donde hay tiendas instaladas.
En cuanto a los estudios en México, se registran investigaciones realizadas en
tiendas, como las efectuadas por el grupo Proyecto de Derechos, Económicos y
Sociales (PRODESC, 2008) acerca de las violaciones a los derechos humanos
laborales de los y las trabajadores/as. Desde la sociología del trabajo está la in-
vestigación de Hernández (2008) acerca del abuso corporativo laboral. En el as-
pecto jurídico laboral están las investigaciones de Conde (2009) y de Bouzas
(2007) acerca de los contratos de protección empresarial. En el ámbito econó-
mico está la investigación acerca de la participación extranjera en las tiendas de
autoservicio, caso Wal-Mart México, por parte de Álvarez y Tilly (2006) 5.
Por supuesto, este no es el primer proyecto que analiza sistemáticamente la
condición de trabajadores de Wal-Mart en México, pero es el primero en deta-
llar la vida de los trabajadores de sistemas digitales, de ahí la importancia de su
aporte. ¿Por qué estudiar a estos trabajadores desde el enfoque de la cultura la-
boral? El principal argumento es su potencial analítico, que implica un proce-
so de formación de identidades conformado por las múltiples y zigzagueantes
trayectorias biográfico-laborales, por las redes sociales que entrecruzan el espa-
cio de trabajo y los espacios sociales más amplios, por la acumulación y sedi -
mentación de valores. Esta suma de múltiples significados construidos y engar-
zados en los espacios de socialización sociolaboral se contrapone de forma fre-
cuente en la experiencia de estos trabajadores telemáticos con la cultura corpo -
rativa, en este caso la llamada cultura Wal-Mart, cuya visión esquemática con
recetas de comportamiento inducido y con mecanismos como meros generado-
5 Algunos han estudiado a la empresa desde una perspectiva de las ciencias económi-
cas y administrativas (Bribiesca 2005, Alvarado 2006). Otros han considerado a la
empresa como un modelo de gestión en la innovación comercial, basados en los
cambios organizacionales, en el que no se toma en cuenta la flexibilidad en las rela -
ciones laborales (Vázquez, 2011). Desde los estudios organizacionales se ha tratado
de estudiar la Responsabilidad Social de las empresas extranjeras sector comercio,
como en el caso de esta empresa (Moguel et al, 2012). En los estudios mencionados,
un aspecto metodológico relevante es, que las fuentes y datos, se apoyan casi única-
mente en la información pública de Wal-Mart y la entrevista a funcionarios de alto
nivel de la empresa, lo cual le resta objetividad y limita el análisis de estas investiga-
ciones. Se tienen también investigaciones como la de González (1996) quien consi-
dera que la explicación para que el empleado de tienda se sienta en un ‘ambiente de
deliberada alegría’ a pesar de que los salarios ‘no sean demasiado altos’, se debe a la
cultura corporativa de la empresa, la cual además es posible medir. Lo cual remite a
un reduccionismo de la cultura, por demás compleja.
6
res de armonía será cuestionada por la prueba de ácido de la realidad socio-la-

boral y cultural del trabajador de sistemas telemáticos, en México.
Aunque el objetivo de este artículo no es realizar un estudio comparativo con
respecto a estudios realizados en otros países, es interesante señalar algunas si-
militudes y diferencias producidas ante la implementación de la cultura Wal-
Mart, en diferentes localidades. Está la referencia de Carolina Bank y Bridget
Kenny (2018), quienes señalan que se adecua a los contextos nacionales, impo-
niendo su capacidad para inducir prácticas y obtener beneficios. Añaden que,
mientras en países como Brasil, Argentina y Chile, la cultura laboral de los tra-
bajadores alimentó la resistencia colectiva cuando los trabajadores contrapusie-
ron el discurso de la empresa a sus realidades, en México, como se verá, la si-
tuación ha sido diferente.
Otra arista que señala la importancia de esta investigación es la especificidad
profesional de este tipo de trabajador en esta era de la información, pues no
solo posibilita -por medio de su desempeño laboral-, la organización centraliza-
da de proveedores, distribuidores y del usuario minorista para imponer el mo-
delo “Wal-Mart” globalmente, sino que al mismo tiempo, dentro de la empre-
sa-red se constituye como un agente generador de interacciones virtuales en los
procesos de trabajo, generando una eficacia laboral.
LA CULTURA DEL TRABAJO: LAS EFICACIAS, LAS VIRTUALIDADES

Y LAS SUBJETIVIDADES
Esta investigación se aborda desde el enfoque de la cultura laboral, situada en
un análisis de la cultura desde una perspectiva histórico-semiótica, es decir,
aquella que ve a la cultura como un proceso de transmisión, generación y
apropiación de significados en contextos socialmente estructurados con una es-
pecificidad histórica (Thompson, 1998, Giménez, 2005, Reygadas, 2002). La lla-
mada cultura Wal-Mart no surge de un vacío histórico ni es ajena a la estructu -
ra económico-social en la que está inmersa, porque el aumento constante de la
productividad del trabajo, es decir, el hecho de producir una mayor cantidad
de bienes con el mismo costo de producción, ha sido uno de los rasgos caracte-
rísticos más importantes del capitalismo. En tiempos recientes, con la produc-
ción adelgazada, se puede observar una redefinición mundial de las relaciones
laborales. En la cultura laboral de producción adelgazada , las estrategias de ra-
cionalización parten de los recursos humanos y se basan en la innovación or -
ganizativa y social que intenta alcanzar un alto grado de flexibilidad. El punto
central de dicha cultura es el mejoramiento continuo del proceso de produc-
7
ción, con el fin de promover la competencia abierta entre las diferentes áreas,
actividades y puestos, así como las relaciones mercantiles entre clientes y pro-
veedores sin protección colectiva. (Wannöffel, 1998:170).
El análisis cultural se efectúa de acuerdo al planteamiento de John B. Thomp-
son (1998) con el estudio de las formas simbólicas: las acciones, los objetos y
las expresiones significativas de diversos tipos en relación con los contextos y
procesos históricamente específicos y estructurados socialmente, en los que (y
por medio de los que) se producen, transmiten y reciben tales formas simbóli-
cas. También se considera la cultura laboral a partir de la intersección analítica
entre lo simbólico y lo productivo; así, se define la cultura laboral como la ge-
neración, actualización y transformación de formas simbólicas de la actividad
laboral, y la eficacia simbólica del trabajo como los efectos culturales de la acti-
vidad laboral, los significados que emergen con el trabajo y que, de un modo u
otro, son trasladados hacia otros mundos de la vida del trabajador. La eficacia
laboral de la cultura se define por su parte como las influencias culturales a las
que se encuentra sometido el proceso de trabajo, en el cual se ponen en juego
maneras de ver, de valorar y de sentir que los trabajadores han aprendido den-
tro y fuera del marco laboral y que condicionan la manera en que ejercen su
trabajo (Reygadas, 2002:20).
El proceso laboral de este trabajador telemático tiende a una mayor intelectua-
lización y posibilita a la vez la segmentación de los procesos productivos a dis -
tancia, es decir genera la infraestructura para la construcción de interacciones
en una virtualidad real. O sea, la existencia material/simbólica de los integran-
tes de la empresa es capturada por completo, sumergida de lleno en un escena-
rio de imágenes virtuales, en el que las apariencias no están solo en la pantalla
por medio de la cual se comunica la experiencia, sino que se convierten en la
experiencia (Castells, 2004:406). A esta tendencia se agrega otra, la des-especiali-
zación de los trabajadores profesionales a consecuencia de la creación de los
trabajadores ‘multifuncionales’ o ‘polivalentes’, introducidos por el toyotismo
(Antunes, 1999). En específico, tales aspectos se observan con los trabajadores
de sistemas telemáticos en Wal-Mart México, En este contexto la tecnología se
vuelve no solo la expresión de las relaciones de poder y de las condiciones del
enfrentamiento entre las clases, sino en un espacio privilegiado de la compe-
tencia, y marca las pautas generales de la producción y organización social en
donde se desempeñan el campo de la innovación y la supremacía tecnológica
(Ceceña,1999). Además, la reproducción cultural de los grupos subalternos y
su subordinación a la clase hegemónica se consideran posibles, dependiendo
8
del uso, organización y control que se ejerce sobre el tiempo y en el espacio so-
cial (Aguado & Portal, 1991).
Es así que en la construcción del orden social se distinguen formas de expre-
sión y de manifestación práctica, así como de planos condicionantes, en los
que la conformación de subjetividades colectivas está dada por la articulación
de lo colectivo entre singularidades en relación con su cotidianidad y contexto
cultural (Zemelman, 1987). Esta construcción implica los controles laborales
mediante la imposición de una cultura hegemónica, la cual es interpelada, re-
significada, negociada y apropiada en sus formas simbólicas por el trabajador
de sistemas.
EL TRABAJADOR TELEMÁTICO EN WAL-MART MÉXICO

Este aparatado tiene como objetivo ubicar al trabajador de sistemas telemáticos
de Wal-Mart en México en cuanto a su posición jerárquica-organizacional, sus
funciones y niveles de conectividad dentro de la empresa-red, su toma de deci -
siones en el proceso de trabajo, sus relaciones interculturales y laborales con
trabajadores de la empresa de otras nacionalidades, su papel como agente que
posibilita una eficacia laboral dentro de la empresa y sus limitaciones de desa-
rrollo profesional en el contexto de la innovación tecnológica telemática.
Es en este escenario que la mundialización de la economía, vista como estrate -
gia para detener la tasa decreciente de ganancia del capital como consecuencia
de décadas de regulación y desarrollismo, permitiría a las corporaciones trans-
nacionales enfrentar la profundización de los costos derivados de la investiga-
ción-desarrollo del proceso de cambio del nuevo paradigma tecnológico. Este
surge después de la crisis de las décadas de 1970 y 1980, con fuerte inversión
en los campos de la electrónica, la informática y las comunicaciones, con el fin
de mantener la competitividad y retomar una tendencia creciente de rendi-
miento del capital. Con todo este soporte tecnológico es que grandes transna -
cionales se expanden con filiales en el mundo.
En 1991, Wal-Mart se instala en México como filial de la trasnacional de auto -
servicios con sede en Estados Unidos, incursionando en el mercado mexicano
al asociarse con C1FRA, importante cadena de autoservicios mexicana. En su
expansión en el año 2010, Wal-Mart México con 2.347 tiendas absorbe a las
642 tiendas de la empresa en Centroamérica, sumando un total de 2.989 tien-
9
das6. Es interesante observar la manera en que ha habido un crecimiento eleva-

do de tiendas, de 496 en el año 2000 a 3.249 unidades al 2018. En cuanto al
número de empleados, como se puede apreciar en el gráfico 1, se inició con
74.190 en 2000 y llegó a 234.431 en 2018. (Wal-Mart, Informes financieros
2010-2018).
Pero a partir del año 2013 comienza a presentarse un descenso en el número
de trabajadores, de lo que podría deducirse que, al haber aumentado el número
de unidades y disminuido la cantidad de empleados, los trabajadores absorbie-
ron mayor carga de trabajo, lo cual es cierto hasta cierta medida; otra explica-
ción a esta aparente contradicción se constató en el área de sistemas en el año
2006 al observar que se tiene personal que labora en el área como proveedores
externos, por medio de la modalidad de relaciones laborales conocida como
outsourcing (Victoria, 2009).
Gráfico 1. Cantidad de trabajadores del año 2000 al 2018
6 En febrero de 2010 la filial de Wal-Mart en México, se transforma en Wal-Mart de

México y Centro América absorbiendo a Honduras, Guatemala, El Salvador, Costa
Rica y Nicaragua.
10
PROCESO DE TRABAJO TELEMÁTICO Y LA VIRTUALIDAD LABORAL

La estructura de funciones de Wal-Mart en México, de manera amplia y gene-
ral, puede clasificarse en cuatro grandes divisiones: 1) compras, 2) operaciones,
3) centros de distribución 4) servicios. Esta investigación se enfoca en la divi-
sión de servicios, lo cual incluye a los trabajadores de sistemas. Tal división, en
el año 2006, estaba estructurada por una vicepresidencia, formada por siete
subdirecciones, en las que hay aproximadamente 201 trabajadores de línea.
Dentro de éstos hay tres categorías: baja (operadores, programadores, analistas-
programador), media (analistas, analistas senior, programadores senior) y alta
(asistentes de gerencia, líderes de proyecto y especialistas de sistemas). Existen
dos grandes centros de cómputo, uno ubicado en Azcapotzalco y el otro en
Toreo, situados en la Ciudad de México.
De manera general las funciones laborales que desempeña el trabajador de sis-
temas son: a) analizar los requerimientos de aplicaciones y sistematización de
áreas operativas en relación con el catálogo de plataformas de sistemas y pro-
gramas existentes, así como su administración y mantenimiento; b) desarrollar
nuevas aplicaciones con diversos lenguajes de sistemas y programación; c ) man-
tener y desarrollar los diversos sistemas administrativos y financieros de acuer-
do a la metodología de la empresa; d) administrar la red de comunicaciones de
datos y la solución de problemas en las redes; e) proporcionar soporte técnico
a proveedores externos y usuarios internos de la empresa; f ) brindar soporte a
unidades de negocio (tiendas), centros de distribución en México, Argentina y
Brasil diagnosticando y corrigiendo fallas en las diferentes plataformas de siste-
mas y equipos; g) evaluar y supervisar el cumplimiento de proveedores que dan
servicio a las unidades de negocio y centros de distribución, de acuerdo a los
estándares y políticas de la empresa.
Para poder visualizar el proceso de trabajo telemático en el área de sistemas, es
necesario señalar que se articula de manera compleja en dos dimensiones: so-
ftware y hardware7. La interacción entre software y hardware hace operativos a
los diversos equipos. Dentro de una tipología del software 8, en Wal-Mart se uti-
lizará el llamado software de aplicación para el funcionamiento de la empresa:
sus diversos procesos de compra, de control de sus grandes centros de distribu-
7 Se conoce como software al soporte del sistema informático, que comprende el con-
junto de los componentes lógicos necesarios, que hacen posible la realización de ta-
reas específicas. El hardware son los componentes físicos de los diversos equipos
componentes de la red de la empresa, como servidores, computadores, teleprocesa -
dores, PC’s, controladores y múltiples equipos periféricos.
11
ción de mercancías, del manejo financiero del gran volumen de ventas mino-
ristas a los clientes, del control de inventarios y muchos otros más. Dentro de
las tareas laborales de este trabajador de sistemas también está el mantenimien-
to de las diversas plataformas de equipos y sistemas, como se mencionó arriba.
Además, todos estos múltiples procesos son llevados a cabo no solo de manera
local y aislada en tiendas y oficinas, sino enlazados a grandes velocidades a tra -
vés de una red de datos en los niveles local y global, por medio de robustas re-
des troncales de telecomunicaciones.
En esta red-empresa, siguiendo la tipología de Castells (2004), se puede ubicar
a los trabajadores desde el punto de vista de su conectividad y acceso de la si-
guiente manera: como trabajadores de la red, estarían la gran mayoría de traba-
jadores de sistemas en México, es decir que están en línea, pero no deciden
cuándo, cómo, por qué o con quién, interactúan con las diversas tareas telein-
formáticas. En contraposición, estarían los trabajadores en red, como los inge-
nieros de sistemas en Bentonville, con códigos de acceso para circular de mane-
ra amplia en las diversas plataformas de la empresa-red. En cuanto a los traba -
jadores en las tiendas, podemos considerarlos trabajadores desconectados, ata-
dos a sus tareas específicas, con instrucciones no interactivas y de un solo sen-
tido.
Otra dimensión a considerar es que la red teleinformática, así como las diver-
sas plataformas de software y equipos son planeadas y diseñadas según las deci-
siones estratégicas de los mandos en Bentonville, Arkansas (en donde se locali-
zan los grandes centros de cómputo de la trasnacional) en coordinación con
los especialistas de otras grandes empresas trasnacionales de teleinformática
como IBM, Cisco, HP y otros, quienes les venden los equipos y sistemas.
Una dimensión más del proceso de trabajo es la toma de decisiones: los traba-
jadores de sistemas son solo ejecutores, es decir que sólo aplican las decisiones
de forma restringida, constreñidas a los procedimientos marcados, sobre todo
en la cotidianidad laboral, al dar soporte a los problemas operativos a los usua-
rios de las tiendas, aplicando un esquema de escalación de instancias para la
solución de un problema específico. Estas instancias van desde pasar el proble-
ma a un especialista de sistemas de mayor jerarquía o implicar a algún provee -
8 La cual es de tres tipos: 1) software de sistema que procura adecuadas interfaces de

alto nivel, controladores, herramientas que permiten el mantenimiento del sistema
global; 2) software de programación, que permite desarrollar programas de informá-
tica (compiladores, depuradores e intérpretes); 3) software de aplicación (Software
Systems, 2010).
12
dor que brinda determinado servicio, como por ejemplo IBM, o escalarlo con
los especialistas de Bentonville. Todo esto se realiza en línea con la unidad de
negocio involucrada, en el menor tiempo posible y teniendo como referencia
la mínima afectación a los diversos equipos y sistemas que a la vez tengan efec-
tos en las ventas de la empresa. Así, las relaciones laborales en la red son asimé-
tricas y jerárquicas.
En su trabajo diario, el trabajador de sistemas en Wal-Mart México interactúa
con otros trabajadores del corporativo a nivel nacional, quienes fungen como
usuarios internos de la empresa; también lo hace con trabajadores de otras na -
cionalidades: brasileños, argentinos, estadounidenses, y a partir de 2010 de paí-
ses centroamericanos. El centro laboral se convierte en un espacio en el que se
encuentran presentes diferentes culturas nacionales y locales de trabajo en un
ensamble diverso y complejo, envueltos en una dinámica de relaciones inter-
culturales. Estas interacciones entre los trabajadores se inscriben en relaciones
de poder, de modo que no se trata de una simple mezcla de culturas, sino de
procesos de negociación y conflicto (Reygadas, 2002:138), protagonizados por
analistas de sistemas, programadores, operadores, líderes de proyectos, especia-
listas, supervisores, gerentes, ejecutivos y proveedores de servicios, trabajadores
“outsourced”, que se encuentran jerárquicamente posicionados con diferentes
recursos de poder, lo que atraviesa y penetra a los trabajadores de sistemas por
varios flancos en condiciones de desigualdad, diferencia y desconectividad
(García Canclini, 2004).
Los procesos de interactividad en la actividad laboral rara vez se presentan en
un ‘cara a cara’. La solución de los diversos problemas en la empresa-red se rea-
liza por medio de diferentes recursos teleinformáticos, como la telefonía móvil
o celular, las multi-conferencias telefónicas, los mensajes por radiofrecuencia y
la interacción en línea por la red, con el manejo de los diferentes sistemas y
equipos que conforman la red Wal-Mart. O sea, la dinámica laboral se sitúa en
una dimensión de interacciones virtuales. Esta cultura de la virtualidad es ge-
neradora de una eficacia simbólica del trabajo y proporciona una enriquecedo-
ra retroalimentación de estos nuevos ámbitos de aprendizaje, lo que hace más
eficaces los diversos procesos de trabajo en esta empresa-red.
En el proceso de trabajo telemático, este trabajador hace un despliegue de su
capacidad de análisis, que le permite diagnosticar y solucionar los problemas
planteados por los diversos usuarios internos de los sistemas teleinformáticos
en la empresa. Generalmente se realiza en un tiempo en línea y con la presión
de su solución inmediata. También desarrolla su creatividad al implementar
nuevos sistemas que automatizan tareas en las unidades de tienda, oficinas y
13
procesos con los proveedores, siempre con la exigencia de su mejoramiento

continuo. Desarrolla habilidades especiales al tener que interactuar en ámbitos
de cognición virtual al manejar y administrar las diversas plataformas de so-
ftware y la operación de los equipos que soportan los diversos recursos telein-
formáticas de la red.
LIMITADAS EXPECTATIVAS PARA EL TRABAJADOR TELEMÁTICO EN

LA ERA DE LA INFORMACIÓN
El desarrollo profesional del trabajador de sistemas en México se presenta en la
vorágine global que representa la revolución de la tecnología de la informa-
ción, la cual ha transformado el proceso de trabajo con la introducción de
nuevas formas sociales y técnicas de la división del trabajo, como se ha mostra-
do en el anterior apartado. Este entorno genera una tendencia hacia una ma-
yor calificación o intelectualización del proceso de trabajo, a la par del desarro-
llo de habilidades y capacidades cognitivas mencionadas antes. Uno de los as-
pectos más importantes que el trabajador de sistemas espera de la empresa es
una capacitación certificada en el diseño y administración de diferentes plata-
formas de sistemas y equipos, tanto para brindar mejores resultados a la em-
presa como para una proyección como profesionista fuera de la empresa 9, o
bien para progresar con un puesto como alto especialista en la matriz de la
empresa en Bentonville. Ante estas remotas posibilidades, sus aspiraciones de
proyección profesional son truncadas.
En este aspecto, lo que la empresa le proporciona es la mínima actualización
técnica que garantice tan solo la operación de los equipos, la administración
restringida de los sistemas y la sistematización de tareas locales de las tiendas
en México. En cambio los cursos de inducción cultural son abundantes 10, así
como la carga de trabajo.
9 En este sentido el trabajador de sistemas se ha expresado, en las encuestas anuales

de Grass Roots (Ambiente Laboral) de los años 2001 y 2002, así como en el cuestio -
nario realizado por el área de Desarrollo Organizacional.
10 En cuanto a los participantes de los cursos de inducción cultural, un 55.5% son tra-
bajadores de línea y un 78% gerentes. Respecto a los cursos técnicos de sistemas y
equipos, se tiene un 37% de trabajadores de línea y un 14% a gerentes. Los cursos
de certificación en diversos sistemas y equipos, son nulos. (cuestionario aplicado
por Desarrollo Organizacional y sistematizado por mí).
14
Este despliegue enriquecedor en muchos aspectos, que nos proporciona esta

era de la información y telemática, tiene sus limitaciones para los trabajadores
de sistemas en Wal-Mart México. En el área de sistemas en México sólo se au-
tomatizan tareas y necesidades locales de las unidades de tiendas y se adminis-
tran de manera restringida los diversos sistemas digitales y plataformas, en base
al catálogo de políticas y procedimientos en sistemas y recursos informáticos
de la transnacional, en la que los procesos de intervención están normados y
estandarizados, limitando las expectativas de desarrollo profesional de este es-
pecialista telemático.
En este apartado en el que se sitúa al trabajador de sistemas telemáticos en la
empresa transnacional minorista Wal-Mart es posible observar que el estableci-
miento de sus funciones laborales, la limitación de sus expectativas, la compe-
titividad entre sus compañeros e incluso su papel como agente de una eficacia
laboral dentro de la empresa estarán supeditados en gran medida a los flujos fi-
nancieros mundiales y a las necesidades del capitalismo corporativo, que impli-
can controles organizacionales y laborales, como se abordará en el siguiente
apartado.
CONDICIONES LABORALES: CONTROL DEL TIEMPO Y ESPACIO

LABORAL
El objetivo de este apartado es mostrar las condiciones laborales de estos traba-
jadores telemáticos en cuanto a su jornada laboral y afectaciones salariales, el
tipo de contratación laboral, la imposición de las políticas y normatividades
de la empresa y la falta de un reglamento interno de trabajo como lo dicta la
Ley Federal de Trabajo, así como una serie de asesorías para mejorar el com -
portamiento de los trabajadores por parte de las gerencias.
Aunque para fines analíticos se realiza una delimitación entre las condiciones
de trabajo y la cultura corporativa Wal-Mart en la realidad laboral del trabaja-
dor de sistemas, sin embargo, se presenta una íntima relación entre estas dos
dimensiones. Como señalaran Bourdieu y Passeron (1995:46), la acción peda-
gógica que se presenta como una medida de relaciones de fuerza entre los gru-
pos o las clases en una formación social, es el fundamento del poder arbitrario
que inculca e impone una arbitrariedad cultural.
Esta dinámica es ejemplificada en la cotidianidad del trabajador telemático. La
jornada laboral se ha presentado de diversas formas: en una primera etapa
(1991-2000), aunque el horario era de 8:00 a 17:00, era común y ‘bien visto’
por los jefes el que el trabajador se quedara hasta las 20:00. Posteriormente,
15
esas prácticas dejaron de realizarse, pero existen otras formas de ‘alargar’ la jor -
nada de trabajo por el tipo de funciones que desarrolla el trabajador de siste-
mas, puesto que los equipos y sistemas con los que labora funcionan las 24
horas del día, los 365 días del año. Tiene que cubrir ‘guardias nocturnas’ y
‘guardias en días de descanso’, que no se pagan como horas extras sino que se
consideran dentro de las funciones del trabajador. Se trabajan en el centro de
trabajo o desde casa, o sea, el espacio laboral se extiende por medio de los re-
cursos telemáticos, con celulares, radios, laptops. También se tienen los roles
de turnos en determinadas áreas como Help Desk, Monitoreo, Producción y
Soporte a tiendas. Dichos turnos rolados se caracterizan por no estar estructu-
rados, lo cual afecta la salud del trabajador (colitis, afectación del sueño,
stress).
En cuanto a las prestaciones, el trabajador de sistemas percibe las prescriptas
en la Ley Federal del Trabajo, aunque en el caso del ‘ reparto de utilidades’ al
ser cantidades tan bajas -porque según dice Wal-Mart, se ve afectada por ‘facto-
res de carácter legal’-, lo compensan con un ‘bono por resultados’ que no siem-
pre se otorga. Otra de las formas de afectación al salario en el área de sistemas
es el caso de la impartición de la capacitación en tiempo no laborable o de des-
canso, no importando que en la normatividad de la empresa y en la declara-
ción de ética no se permita tal situación. Tampoco se dan a conocer los catálo-
gos de puestos y salarios, no existe la normatividad explícita para la aplicación
de promociones y ascensos y sólo se aplican los criterios unilaterales por parte
de los funcionarios de la empresa.
TODA LA GAMA DE CONTRATACIÓN LABORAL: DESDE EL

OUTSOURCING HASTA LA INEXISTENCIA SINDICAL
Como se pudo notar en la descripción de funciones en páginas anteriores, una
de las tareas a desempeñar por parte de los trabajadores de sistemas consiste en
la administración y coordinación de los diversos ‘proveedores’. Este tipo de
trabajadores subcontratados realizan servicios especializados muy calificados,
no permanentes, en la elaboración de diversos proyectos, especialmente de so-
ftware, y labores permanentes o fijas de mantenimiento preventivo y correctivo
de los diversos sistemas y equipos centrales en la red de acceso amplio, así
como de los equipos y sistemas en las redes de acceso local de cada una de las
tiendas, oficinas y centros de distribución.
Esta subcontratación o outsourcing (flexibilización numérica) en el área de sis-
temas en Wal-Mart en México, es una forma de contratación laboral importan-
16
te, que la transnacional utiliza para bajar los costos laborales. De las siete sub-
direcciones de sistemas11, se observan cinco en las que se depende en gran me-
dida de personal subcontratado, en el área de Mercaderías con un 50%, en
Contraloría con un 62.5%, en Distribución e Importaciones con 53.3%. No
hay suficientes datos para cuantificar la subdirección de Soporte Central, pero
es la que tiene mayor apoyo de subcontratación respecto a todas las demás,
pues se encarga de brindar el soporte correctivo y preventivo de todas las fallas
en equipos y sistemas, así como el mantenimiento a éstos, de todas las unida -
des de tiendas, oficinas y centros de distribución.
Otra de las formas de contratación que utiliza la empresa para controlar a los
trabajadores es el sindicato, que se maneja a tono con la flexibilidad laboral
mexicana con diversos matices, que van desde un sindicalismo corporativo
cuyo instrumento principal son los llamados contratos colectivos de protec-
ción empresarial (CCPE)12 y su respectivo sometimiento a la empresa -situa-
ción manejada por las gerencias de las unidades de negocio o tiendas-, hasta la
inexistencia de cualquier representación sindical, dependiendo del área. En este
sentido, la posición que la empresa ha tenido con los sindicatos siempre ha
sido clara, desde los tiempos de Sam Walton 13, aunque adaptada al presente
por medio de las ‘bondades’ de las instancias jurídico-laborales mexicanas. Para
el caso de sistemas se utilizan contratos personales, sin la presencia de ningún
sindicato. Ante este escenario es evidente el estado de indefensión en que se en-
cuentra el trabajador de sistemas telemáticos en Wal-Mart México.
En el caso de los trabajadores subcontratados por outsourcing en el área de sis-
temas, su situación es muy parecida, aunque más restringidos en sus derechos y
prestaciones, pues tampoco tienen ninguna organización sindical, y se dan por
11 Según datos extraídos del cuestionario aplicado por el área de desarrollo organiza-
cional, en el año 2006, a la pregunta de ¿cuántos trabajadores te reportan?
12 Resulta ilustrativa la investigación realizada por Alfonso Bouzas acerca de los más
de cien CCPE detectados para las tiendas del formato Wal-Mart Super Centers en el
Distrito Federal, los que a pesar de firmarse con diferentes sindicatos corporativos,
tienen un ‘formato’ tipo con un único reglamento interior aplicable a todos los es -
tablecimientos. (Bouzas, 2007:135)
13 Tal posición tiene su origen en la óptica de Sam Walton (Slater, 2004:54): para él
los sindicatos representaban una amenaza porque si entraban en sus tiendas sólo
aumentarían los costos, por eso no permitía que nadie se sindicalizara en una tien-
da y pregonaba que prefería cerrar el lugar que aceptar sindicatos.
17
bien servidos al por lo menos tener una fuente de trabajo, pese a su prepara-
ción profesional. Para sustituir a la instancia sindical, en la vicepresidencia de
sistemas existe la subdirección Línea Directa, la cual está regida por las políti-
cas de Wal-Mart, que estipulan al respecto:
“Línea Directa es un área creada para fortalecer un adecuado ambiente de
trabajo y para dar cumplimiento a nuestras políticas de Puertas Abiertas y
Código de Ética. Tiene como objetivo brindar a los asociados de todos los
niveles la oportunidad de manifestar sus inquietudes por un canal diferente e
independiente de sus jefes a través de un grupo de asociados que tiene interés
en escuchar y buscar una solución a tales inquietudes .” (Wal-Mart México, 2002
Política Línea Directa: clave POLRHA35)
Esta subdirección se encuentra en la vicepresidencia de recursos humanos, y es
la encargada de delinear las políticas y normatividades 14 de la transnacional en
México; a falta de un reglamento interno de trabajo -registrado en las instan-
cias jurídicas-, es la encargada de establecer las condiciones laborales en la em-
presa. En 2003 registraba 61 políticas.
LA EVALUACIÓN COMO INSTRUMENTO DE CONTROL LABORAL

Para someter, controlar y sancionar al trabajador existen diversos procedimien-
tos eficaces en Wal-Mart, como las ‘asesorías para mejorar’ (Wal-Mart de Méxi-
co-Normatividad Recursos Humanos, 2002), que sirven como apoyo a las ge-
rencias para corregir y modificar el comportamiento de los trabajadores, para
que sean más productivos. Existen cuatro niveles de asesoría: 1) asesoría verbal;
2) primera asesoría por escrito; 3) segunda asesoría por escrito; 4) día de toma
de decisión y última asesoría por escrito; 5) baja del trabajador.
Otra forma de control son las evaluaciones al trabajador; como señala Fou-
cault:
“La evaluación, el examen, combina las técnicas de la jerarquía que vigila y las
de la sanción que normaliza. Es una mirada normalizadora, una vigilancia que
permite calificar, clasificar y castigar. Establece sobre los individuos una
14 Estas están alineadas con las políticas corporativas de Wal-Mart Stores en Estados
Unidos, salvo lineamientos legales o fiscales que no sean aplicables. […] Los asocia-
dos (trabajadores) de Wal-Mart deben respetar íntegramente las políticas de Recur-
sos Humanos, su incumplimiento conlleva sanciones que pueden llegar hasta la res-
cisión de contrato. (Wal-Mart de México-Normatividad Recursos Humanos, 2001:
Políticas Corporativas, clave POLRH00).
18
visibilidad a través de la cual se los diferencia y se los sanciona “(Foucault,

2005:189)
Existen diferentes evaluaciones en Wal-Mart; la más común es la evaluación de
desempeño anual, en la que se somete al trabajador a una calificación con pa-
rámetros delineados por los principios y valores de la cultura Wal-Mart. Para
la realización de la evaluación se hace una cita programada con el trabajador y
su duración es de aproximadamente dos horas. La evaluación se realiza con la
presencia de su jefe inmediato, en una interacción cara a cara. Estas sesiones se
caracterizan porque hay un cuestionamiento hostil hacia el trabajador, pues la
demanda por la calidad total y mayores incrementos en la productividad es
siempre insaciable. Casi siempre el trabajador sale a disgusto y frustrado, sin-
tiendo que no se ha reconocido su trabajo y esfuerzo.
En resumen, en este apartado se visualizó cómo estos trabajadores telemáticos
están sometidos a jornadas extralaborales, con un salario disminuido al no co-
brar tiempo extra por otras labores, con una indefensión laboral al carecer de
una organización sindical y un sometimiento a controles evaluatorios. Estas
condiciones lo llevan incluso a una tensión que con frecuencia afecta su salud.
Además, tratan de aleccionarlos en la llamada cultura Wal-Mart, que intenta
imponer sus valores, principios y comportamientos tratando de legitimarlos
por vía pedagógica o violencia simbólica, como se muestra más adelante.
LA CULTURA WAL-MART DESDE LA ÓPTICA DEL TRABAJADOR DE

SISTEMAS
En este apartado se presenta el corpus de la llamada cultura Wal-Mart, confor-
mada por la filosofía de negocio con reglas y recetas, una serie de principios
organizacionales implementados por medio de programas culturales corporati-
vos y transmitidos por diversos medios de comunicación mediante cursos de
inducción, páginas electrónicas de auto aleccionamiento y una diversidad de
rituales laborales, así como también la interpelación y resignificación que ha-
cen de esta cultura corporativa una gran mayoría de trabajadores telemáticos.
En el escenario global en el que se presentan procesos de mundialización, la
tecnología se amplia y con ello el alcance de la actividad económica, y se di -
funden modelos de producción y los sistemas empresariales interactúan y se
implementan con culturas organizacionales o corporativas. La transnacional
Wal-Mart se maneja en gran parte siguiendo los preceptos de las doctrinas ge-
renciales de organización del trabajo. Se ha puesto especial hincapié en la im-
plantación de la llamada cultura Wal-Mart en México dentro de la empresa,
19
que parece una tarea de Sísifo trimestral al enfrentarse a una rotación laboral
de 44.2% (Wal-Mart México-Recursos Humanos, 2004), o sea que cada tres me-
ses casi la mitad de trabajadores llega por primera vez sin conocer la c ultura
Wal-Mart15. Es necesario precisar que esta alta rotación se da principalmente
con el personal del área de las tiendas , con salarios muy bajos. En el caso del
personal del área de sistemas, con sueldos comparativamente más altos, la rota-
ción es más baja, aproximadamente 12% anual.
Al formalizar la compra de CIFRA en 1992, por parte de la transnacional, se
realiza el cambio cultural por medio de cursos de adaptación, caracterizados
por su enfoque acerca de lo que implica un proceso de globalización, y una vi-
sión histórica parcial, con una connotación negativa en cuanto a la manera de
laborar del trabajador mexicano y un ensalzamiento del modo de trabajar del
estadounidense, todo esto dentro de los valores de la ética protestante cuáque-
ra, como se señala en el manual de inducción de la cultura Wal-Mart. Y así
como en el ámbito del espíritu del capitalismo Benjamín Franklin lanzaba sus
’Consejos para un joven comerciante’ (Weber, 1993:44), ejerciendo una influen-
cia en la conducta laboral y en la economía con resultados eficaces desde el si-
glo XVIII, en el siglo XX Sam Walton lanza sus ‘10 reglas para construir un ne-
gocio exitoso’, sus ‘5 compromisos para el éxito’, sus reglas de ‘Oro y Pla-
tino’16.
Estas normatividades y otras más tuvieron cierta eficacia laboral cultural en su
expansión dentro de Estados Unidos, como refiere Slater (2004) en su descrip-
ción del crecimiento de Wal-Mart y la reproducción de la cultura soportada
por el estilo administrativo de Sam Walton y su filosofía de negocios. Pero al
15 Este dato actualizado al cierre del año 2018, nos reporta un 57.9% de trabajadores
que se dieron de baja. Según Informe Financiero y de Responsabilidad Corporativa
2018 de Wal-Mart México.
16 El cuerpo de normatividades y reglas de negocios de Wal-Mart de manera resumida

es: 10 reglas para construir un negocio exitoso : 1) entrégate a tu negocio; 2) com-
parte tus ganancias; 3) motiva a tus asociados; 4) comunica todo lo que puedas; 5)
aprecia lo que hagan tus asociados; 6) celebra tus triunfos; 7) escucha a todos den-
tro de la compañía; 8) excede las expectativas del cliente; 9) controla tus gastos; 10)
nada contra la corriente. 5 Compromisos para el éxito: 1) mantenlo en existencia;
2) maneja el precio correcto; 3) muestra el valor; 4) brinda el mejor servicio; 5) ensé -
ñales. Regla de Oro: 1) el cliente siempre tiene la razón; 2) si no la tiene, favor de
regresar al punto anterior. Regla de Platino: en Wal-Mart nos esforzamos por tra-
tar a los demás como desean ser tratados.
20
‘exportarla’ hacia México por medio de sus altos ejecutivos gerenciales, ésta es
cuestionada por una gran parte de trabajadores telemáticos. Porque veamos, un
punto atractivo es la figura del trabajador tipificado como “asociado”, cuya de-
signación tiene sus antecedentes en EUA, cuando Sam Walton, el empresario
fundador de la empresa, determinó otorgar cierta cantidad de acciones como
una prestación a los empleados, que tenían bajos salarios pero cuando se sepa-
raban de la empresa y vendían sus acciones se llevaban una buena cantidad de
dinero. El interés de Walton estribaba en implicar al trabajador por medio de
su desempeño con el objetivo de la empresa. Además, señalaba que así no ten-
dría la tentación de acercarse a los sindicatos (Slater, 2004).
En Wal-Mart-México el trabajador solo tenía de manera eufemística el nombre
de “asociado”, pues no recibía ninguna acción de la empresa. En 2020 los tra-
bajadores de Wal-Mart pueden comprar acciones mediante deducciones de su
sueldo quincenal y por cada dólar aportado por la empresa recibirían 0,15 dó-
lares, hasta llegar a los 1.800 dólares anuales, estipulados en este plan. Pero
para ser elegible para este beneficio, el trabajador no debe ser miembro de nin-
gún convenio colectivo de trabajo17, o sea estar sindicalizado.
Es interesante observar la opinión que se tiene de la noción de ‘líder’ 18, uno de
los módulos temáticos que forman parte del curso de inducción que se da en
la empresa. Las citas a continuación son ilustrativas.
Habla el trabajador:
“Más que líderes veo jefes. Este es un punto que se debe trabajar mucho,
porque un líder es aquel que impulsa a su gente y la motiva para hacer cosas,
por el simple hecho que debe haber entre lo que hace y lo que dice, o sea, que
haya congruencia, que prediquen con el ejemplo, porque de esa manera van a
demostrar a los demás que están convencidos de la cultura Wal-Mart. Sé que no
es un cambio fácil.” (Entrevista a trabajador de línea del área de Sistemas, el 20
de marzo del 2004)
Habla el líder empresarial:
17 Como lo estipula el Libro de Beneficios para Asociados https://one.Wal-

Mart.com/content/dam/themepage/pdfs/AssociateBenefitsBook-Spanish-2020.pdf
18 Se efectuó un cuestionario por parte de la Vicepresidencia de Sistemas en mayo del

2004, acerca de la ‘Cultura Wal-Mart’, a la pregunta: ¿ Qué esperas de tus líderes?
Un 15% contestó ‘comunicación’, un 32% contestó ‘respeto y motivación, un 53%
contestó ‘cumpla su papel de líder’, estos resultados resultaron de la sistematización
que realicé de dichos cuestionarios.
21
“Los líderes nos enfocamos principalmente al logro de resultados, fijación de

objetivos, control de gastos. Seguimos dejando en segundo término la atención
a nuestra gente. Los asociados de línea son gente que hace bien su trabajo, pero
creo que a veces no les prestamos suficiente atención, pues a veces nos sentimos
rebasados por los proyectos que debemos entregar y descuidamos el lado
humano.” (Entrevista a gerente del área de Sistemas, el 25 de marzo del 2004)
El liderazgo es un importante mecanismo de control para Wal-Mart: como
‘buenos líderes’, deben efectivamente difuminar las relaciones de poder en la
empresa. Sin embargo en este caso vemos que no necesariamente los trabajado-
res fueron convencidos por esta estrategia. Otras figuras de liderazgo son tam -
bién utilizadas en el adoctrinamiento de los trabajadores, como los padrinos
que se encargan de capacitar al trabajador de nuevo ingreso, aunque sus fun-
ciones en los hechos son más operativas y de entrenamiento. Están también los
tutores, encargados de apoyar a trabajadores en situaciones laborales difíciles,
tomados como ‘asesores para el éxito’, lo cual en los hechos no se aplica. Ade -
más, está el asesor para mejorar, que da seguimiento al trabajador que no ha te-
nido un buen comportamiento (como se comentó anteriormente). En el área
de sistemas están los liderazgos informales, en los que están los trabajadores
que se autoproponen para diversas comisiones, como la del ambiente laboral,
visión emotiva, desarrollo organizacional, entre otras.
Los principios19 que sustentan la llamada c ultura Wal-Mart, además del legado
dejado por Sam Walton con su filosofía de negocio ya apuntada arriba, se im-
plementan por medio de diversos recursos como la aplicación de diversos pro-
gramas culturales -el llamado “calidad de vida”, en el que la aportación concre-
19 Sus tres principios centrales son: 1) respeto por el individuo: en Wal-Mart se pro-
cura que los asociados vivan un ambiente de respeto en donde la dignidad de cada
persona constituye una máxima prioridad, dicen que siempre esperan lo mejor de
los demás y aceptan las diferencias individuales. Este principio se fundamenta en
contribuir a que cada asociado de Wal-Mart haga la diferencia . 2) Servicio al
cliente: servir a nuestros clientes y ofrecerles mercancía de calidad, variedad de pro-
ductos y precios bajos todos los días, es la esencia del negocio de Wal-Mart; dicen
que Sam Walton solía decir que “las dos palabras más importantes que he escrito,
son las que puse en el primer letrero de Wal-Mart: satisfacción garantizada”. 3)
Búsqueda de la excelencia: Distinguirse por mantener altos estándares de opera-
ción y el deseo de ser el mejor con espíritu de competencia, superando el miedo al
fracaso y corriendo riesgos. De estos tres principios se desprende todo un cuerpo de
conceptos para cada uno. Junto con otras reglas como la ‘del Atardecer’, ‘la de los 3
metros’, círculos de productividad, código de ética y otras más conforman la llama-
da ‘filosofía de negocio’ Wal-Martiana.
22
ta que ven los trabajadores es un pequeño folleto en el que se encuentran una

serie de empresas con convenios para otorgar descuentos en servicios y produc-
tos, como farmacias, ópticas, hoteles, etc.
Existe el programa llamado “100 en cultura”, que pretendió en 2005 fortalecer
el conocimiento de la cultura Wal-Mart por medio de la transmisión de com-
portamientos concretos y la adopción de hábitos. Esto se realizó con un men-
saje específico como propuesta para inducir un determinado comportamiento:
‘valorar el trabajo de otras áreas, porque cada una realiza una aportación im-
portante para la compañía’, ‘identificar mis áreas de oportunidad y tratar de
superarlas’, ‘sonreír y saludar a compañeros, clientes y proveedores (regla de los
3 metros)’. Fueron 16 mensajes, abordando uno por semana: el trabajador te-
nía que comunicar por medio de un correo electrónico si había efectuado el
comportamiento señalado o no. Solo el 35.65% de los trabajadores contestaron
el correo electrónico20.
Otra forma de implementar la cultura Wal-Mart es por medio de cursos de ca-
pacitación e inducción cultural, para lo cual se instaló un sitio en la red inter-
na esbozando sus principios, filosofía, el origen de la empresa con unos módu-
los como guías prácticas sobre cada principio básico de dicha cultura, estructu-
rado sobre todo para que el gerente de cada tienda lo instrumentara. Este sitio
de auto aprendizaje en la red se denomina CAMINA y se apoya en recursos
como la liga de Business Book Review, en idioma inglés que proporciona una
librería virtual, con 550 resúmenes de libros sobre biografías de negocios, lide-
razgo, mercadotecnia, administración, estrategias de negocios y recursos huma-
nos. En idioma español se tiene acceso a 178 resúmenes de libros con títulos
como: ‘Coaching ejecutivo’, ‘Curso corto para gerentes’, ‘Decisiones inteligen-
tes sobre el dinero’, ‘Magnetismo personal’, ‘La nueva era del mercadeo’, y así
por el estilo. Se tienen también los resúmenes mensuales de artículos de 15 re-
vistas mundiales acerca de gerencias y negocios. Este sitio también cuenta con
una sección llamada Plan de desarrollo, en la que se plantea el desarrollo de
competencias laborales con el apoyo del jefe inmediato, en una propuesta para
implementarse en un tiempo de seis meses a un año. Para el área de sistemas
existen unos cursos en línea llamados Netg, los cuales han sido muy difícil de
implementar, sobre todo en los sectores operativos y de soporte a usuarios, de -
bido a la carga de trabajo y porque no existen las condiciones pedagógicas para
20 Este resultado lo obtuve al estar realizando el seguimiento del programa en los co-
rreos de la empresa.
23
el aprendizaje, puesto que hay que tomarlo en los ‘ratitos libres’ durante la jor-
nada de trabajo, como se comenta:
“La verdad, sí veía las invitaciones para participar, pero siempre, o se
presentaba una falla masiva, con el TEF (banca electrónica), y los gerentes de
las tiendas se ponen bien nerviosos, como casi siempre hay mucha chamba.
Además, siento que lo consideran a uno como si fuera un niñito sin criterio,
uno ya sabe sus responsabilidades en cualquier trabajo.” (Trabajador del área
Help Desk de Sistemas, 10 de octubre del 2005)
Si bien es cierto que a menudo los trabajadores se ven abrumados por sus obli-
gaciones laborales, algo que apareció en entrevistas una y otra vez fue el senti-
miento de ser infantilizado por la empresa. No participar en estos cursos en lí -
nea es una forma fácil e intrascendente de manifestar su desacuerdo e impug-
nar los aleccionamientos del corporativo.
Dentro de la cultura corporativa se incorporan herramientas teóricas y meto-
dológicas de los estudios culturales en el medio laboral, como los mitos, las ca-
denas informales de comunicación, los rituales y los símbolos. La cultura Wal-
Mart trata de inducir comportamientos por medio de diversos rituales empre-
sariales entre los que están los iniciáticos (cuando un trabajador entra a labo-
rar), los de reconocimiento (empleado del mes, por antigüedad), los de exclu-
sión (asesorías para mejorar, para que las gerencias puedan modificar el com-
portamiento de los trabajadores); los de integración (el pastel de cumpleaños,
hacer la ‘porra’), y demás. En el área de sistemas sólo se hace la porra en even-
tos públicos o en algunas juntas, no se realizan diariamente, como se acostum-
bra en las tiendas, al respecto de esta práctica, un trabajador expresa:
“A mí lo que no me gustan son cosas como los cumpleaños y ‘hacer el pato’,
no estoy de acuerdo con esas demostraciones públicas del squiggly, 21 cuestiones
como la porra, en donde se sabe que quien la realiza se siente ridiculizado y el
resto lo sabe.” (Trabajador de Punto de Venta, 28 de marzo del 2004.)
Lo que se puede observar es que, a pesar de que este tipo de rituales pudieron
haber funcionado en las tiendas de Wal-Mart en Estados Unidos y en la época
de Sam Walton (Slater, 2004), actualmente en México y en el área de sistemas,
21 Cuando se grita la porra entre la palabra “Wal” y “Mart” está una estrella y cuando
se dice en la porra letra por letra y se llega a la estrella, se hace el squiggly y se da
una sacudida de cadera. Al respecto Slater (2004:73) narra que un escritor pensó que
es gracioso que “más de un millón de personas están dispuestos a menear sus trase-
ros en público tras la orden de su patrón”
24
este tipo de prácticas en lugar de crear integración, identificación y entusias-

mo, resultan vergonzantes e incómodas.
Cada año se efectúa una encuesta acerca del ambiente laboral (Grass Roots). Al
respecto es muy sugerente la manera en que se expresa un trabajador, porque se
pueden observar las contradicciones en torno a los principios que inculca la
cultura Wal-Mart como el individualismo:
“El ambiente de trabajo en general no es bueno, ya que por ejemplo cuando
hay algún problema y están involucradas dos o más áreas, es una situación de
todos contra todos y no aceptan la responsabilidad que tenga cada quien, falta
compañerismo y sentido del trabajo en equipo, inclusive dentro de una misma
área, hay mucho individualismo.” (Entrevista a supervisor del área de Help
Desk de sistemas el 25 de marzo del 2004)
En 2005 en la encuesta de ambiente laboral22 se incluyó un punto referente a la
cultura Wal-Mart, que obtuvo una mala calificación. El 50% de los encuesta-
dos en sistemas consideró que no se tenía una vivencia de la cultura ni se prac -
ticaban los principios básicos Wal-Martianos de integridad, respeto por el indi-
viduo, el servicio y la búsqueda de la excelencia. Al respecto la entrevista a un
trabajador:
“En ocasiones me pregunto, dónde quedan los principios de la
empresa. Se dice, de respeto al individuo, pero a veces se olvida un
poco y caemos en la incongruencia ocasionada por la misma presión
del trabajo y entonces se dice una cosa y se hace otra, por lo que se
pierde la confianza. En la empresa se habla de participación y seguimos
siendo autócratas y de trabajo en equipo y se sigue promoviendo y
recompensando el individualismo.” (Entrevista a subgerente de
embajada de sistemas, el 26 de marzo del 2004)
22 Cada año se realiza una encuesta laboral en Sistemas México, dirigida a los trabaja-
dores en torno al ambiente laboral, los resultados son sistematizados por una em -
presa externa al corporativo, con el fin de garantizar objetividad, (para que las ins -
tancias internas no sean juez y parte). El trabajador califica a los funcionarios inme-
diatos (jefes de departamento) encargados de generar un buen ambiente laboral en
base a las políticas de la empresa. Los resultados son entregados al vicepresidente de
área para que se comente en una reunión con los trabajadores de línea. Para corre-
gir los diversos puntos con baja calificación se instala un Comité voluntario forma -
do por funcionarios y trabajadores. En el año 2004 formé parte como trabajadora
de este Comité, como se mencionó en la Introducción.
25
En todos los medios formales la comunicación se realiza de manera parcial,

controlada y vertical de arriba hacia abajo, difundiendo la cultura corporativa
de la empresa y sus políticas operativas y laborales. Cuando alguien emite un
mensaje públicamente no acorde con los intereses de la empresa, han pasado
situaciones como la que nos narra un trabajador:
“Fue en la junta que hicieron para analizar el índice de ambiente labo-
ral, a un compañero se le ocurrió comentar acerca de las horas extras
que no se pagaban, y pues lo dejaron que hablara, se terminó la junta, y
una hora después, lo llamaron para que pasará por su cheque pues que-
daba despedido, ya por eso cuando se hacen esas famosas juntas para
saber si estamos contentos, mejor no hablo.” (Trabajador de Produc-
ción, 25 febrero 2004.)
En 2004 la vicepresidencia de sistemas aplicó un cuestionario de preguntas
abiertas, para realizar una ‘Evaluación de la cultura Wal-Mart’. Sistematicé y
analicé esa información para conformar algunos elementos que den cuenta de
la manera en que el trabajador de sistemas interpela, renegocia y se apropia de
las diversas formas simbólicas que constituyen la cultura Wal-Mart. Hubo una
participación del 47% y se codificaron las preguntas para obtener un patrón
general de respuestas. Algunos resultados se presentan en las siguientes gráficas:
1) ¿cuál ha sido la postura de la gente en relación con la cultura Wal-Mart? 2)
¿qué es lo que menos te gusta de la cultura?
Respecto a la primera pregunta, se observan 4 tendencias: I) los que le dan una
connotación de aceptación muy positiva; II) los que la consideran de acepta-
ción positiva; III) los que la perciben como un proceso en el tiempo y con
una aceptación irregular; IV) los que observan deficiencias en su aplicación y
dificultades para aceptarla. Como se puede observar en el gráfico 2, una tercera
parte (34%) considera que la ‘gente’ ha tenido una “muy buena y buena” pos-
tura con relación a la aceptación de la cultura Wal-Mart y 2/3 partes (62%)
considera que ha habido una “aceptación irregular y difícil”.
26
Gráfico 2. ¿Cuál ha sido la aceptación de los trabajadores respecto a la cultu-

ra Wal-Mart?
En cuanto a la segunda pregunta, se observa que una tercera parte (31.25%)

contesta que no hay relación entre lo que se dice y lo que se hace, o sea, que no
aplica esta cultura, no se vive, es por eso que existe una tendencia con respecto
a manejar el planteamiento cultural corporativo como puro ‘rollo’, o sea,
como un discurso vacío y retórico.
A otro agrupamiento (24%) no le gustan ciertas prácticas como ‘hacer la po-
rra’, las políticas económico-laborales y que no es una cultura adecuada para el
trabajador mexicano. En el rubro de diversas contestaciones (9.82), se tuvieron
respuestas como: que no les gusta que “no haya planeación, lo que afecta la
convivencia familiar”, que “esté más enfocado a tiendas que a oficinas”, que
“se les llame ‘asociados’ cuando significa algo diferente a lo que son”, no les
gustan “las preferencias, las influencias y los lambiscones”.
27
Gráfico 3. ¿Qué es lo que menos te gusta de la cultura Wal-Mart?
En necesario apuntar que son resultados de solo un 47% de trabajadores, los

que contestaron. En trabajo de campo, se preguntó a algunos trabajadores que
‘no contestaron’ (53%) el por qué no lo habían hecho, y algunos dijeron que
fue por falta de tiempo y exceso de trabajo y otrosque no le encontraban senti -
do el contestar, que era puro ‘rollo’ (demagogia).
Como se ha podido mostrar, mediante formas simbólicas, la empresa produce
significados y los pone en circulación mediante diferentes niveles de emisión
de mensajes por diversos medios de comunicación y divulgación interna,
como los portales en la red de la empresa, los comunicados internos, posters
en mamparas, mensajes mediante técnicas emocionales o de programación
neurolingüística, talleres de ‘visión emotiva’, como los principales.
En fin, para que el aparato organizacional funcione eficazmente con máxima
rentabilidad y con los menores costos de fuerza de trabajo, se hace necesario
instrumentalizar el modelo corporativo transnacional, no tan solo con una
cultura corporativa, sino también con diversos procedimientos, normativida-
des, políticas, códigos de ética, que controlen, disciplinen y sancionen al traba-
jador de sistemas, como a continuación se expone.
28
EL PANOPTISMO TELEMÁTICO WAL-MARTIANO Y EL MOBBING

(VIOLENCIA LABORAL)
En la llamada ‘Declaración de ética’ de la empresa se observan los comporta-
mientos que debe cumplir el trabajador de Wal-Mart. La principal responsabili-
dad expresada en esta declaración establece textualmente: “¡obedece la ley en
todo momento! Si ves que otro asociado está infringiendo la ley, o si algún
asociado te pide que hagas algo para infringirla, o que pienses que la podría in-
fringir, repórtalo de inmediato” (Declaración de Ética, clave POLRH56). O
sea, los principios éticos de la transnacional hacia el trabajador son: obedece,
vigila y denuncia.
Están, además, los recursos informáticos en la red, los sitios y portales infor-
máticos -como fue reseñado arriba-, para que el trabajador, en su ‘tiempo li-
bre’, se auto-aleccione y oriente su comportamiento por medio de la lectura de
un vasto catálogo de cursos de inducción cultural, revistas, libros y videos con
temáticas alrededor del ‘éxito’ y la competitividad entre trabajadores. Esta má-
quina de hacer experiencias, de modificar el comportamiento, de encauzar o
reeducar la conducta de los individuos, constituye un postmoderno panóptico
laboral (Foucault, 2005:207), actualizado con la tecnología telemática.
En el aparato de producción de servicios de la transnacional, la vigilancia pasa
a ser un operador económico decisivo, en la medida en que constituye un me -
canismo interno del modelo corporativo organizacional y un engranaje para
poder ejercer la disciplina. Para realizar eficazmente la vigilancia sobre los tra-
bajadores, existe la mirada virtual altamente sofisticada y precisa soportada por
la tecnología, por lo que el espacio de trabajo está rodeado de un sistema de vi -
deo-cámaras, para la envidia del p anóptico de Bentham23. Para que el trabaja-
dor pueda entrar a su centro laboral necesita gafetes electrónicos personales
con diferentes niveles de acceso, en especial para los centros de cómputo. Y la
mirada tecnológica virtual se amplía hasta la navegación en la red empresarial,
también con diferentes claves de acceso y con un reporte semanal enviado al
jefe inmediato acerca de los correos externos e internos de cada trabajador.
Y no tan sólo la mirada se ha hecho omnipresente, también el oído y hay áreas
como la de Help Desk, en la que una de las evaluaciones mensuales del trabaja-
dor, lo constituye el programa Nice, que graba la interacción telefónica entre
23 El panóptico de Bentham es la figura arquitectónica cuya construcción es periféri -

ca con celdas y una torre en el centro con un vigilante; en cada celda puede colocar-
se a un loco, un escolar o a un obrero. (Foucault, 2005)
29
el usuario y el analista, con parámetros a calificar. En esa área también están

las claves de acceso telefónico personales para cada trabajador, por medio de
las cuales se controlan cuestiones como: ir al baño, salir a fumar, asistir a una
junta y demás.
Es así como las condiciones laborales se explicam en términos de la aparición
del acoso psicológico en el trabajo (APT) o mobbing,24 fenómeno que es coad-
yuvado por la aplicación de políticas empresariales que justifican mayores car-
gas de trabajo, la exigencia de una mayor productividad y la competitividad e
individualismo que se observan en el contexto cultural neoliberal global. Este
contexto brinda el escenario para el surgimiento del APT, generado por prácti-
cas que promueven relaciones tóxicas entre los sectores que conforman la em-
presa. (Peña y Sánchez, 2007:36).
Como se ha mostrado, los trabajadores de sistemas telemáticos en el contexto
de las nuevas tecnologías se constituyen como agentes para hacer más eficien-
tes los diversos procesos de trabajo en la empresa. Sin embargo, en países como
México, y conforme a la nueva división del trabajo informacional, en la corpo-
ración Wal-Mart están en los niveles inferiores del proceso laboral telemático,
con una participación mínima en las tareas de diseño, planeación y decisión,
que se efectúan principalmente en la matriz de la empresa, en Arkansas. Ade-
más, a tono con los nuevos modelos flexibles y doctrinas gerenciales, son so-
metidos a controles laborales y culturales que han interpelado, resignificado,
negociado, apropiado, mediante la circulación de formas simbólicas.
CONCLUSIONES
En el análisis de la cultura corporativa en Wal-Mart se observan diversos tipos
de relaciones: las de capacidad tecnológica-laboral, las de comunicación y las
de poder, que se interrelacionan mediante diversos mecanismos en los que cir-
culan formas simbólicas, signos, normatividades, valores, creencias, prácticas,
comportamientos, y otros más. La detección y especificación de estos mecanis-
mos es una tarea analítica difícil, por la interrelación compleja entre ellos: no
es posible mostrar la influencia separada de cada uno de ellos. Sin afán deter-
minístico, es posible señalar algunas dimensiones que los constituyen, sin ago-
tar sus formas y relaciones múltiples y diversas. Algunos de estos mecanismos
serían:
24 La palabra mobbing es un anglicismo que se aplica al acoso psicológico en el traba -

jo y proviene del vocablo mob que significa turba, muchedumbre.
30
1) Control del tiempo y espacio laboral (jornada de trabajo, tiempo extra, capa-
citación en tiempo de descanso, roles de turnos, la extensión del espacio labo-
ral hasta el espacio familiar).
2) Jurídico-laborales, desde el outsourcing hasta la inexistencia sindical y la sus-
titución de normatividades jurídicas establecidas en la Ley Federal del Trabajo,
como un reglamento interno de trabajo, por su ‘catálogo de políticas’ de la em-
presa, o bien las funciones que debiera realizar un organismo sindical en el
piso de trabajo, sustituidas por el área de Línea Directa.
3) Control organizacional, por medio de normatividades, políticas, códigos de
ética para disciplinar, vigilar y sancionar al trabajador.
4) De acoso psicológico, emocional y salud física , por medio de la violencia
simbólica, miedo a no cumplir las expectativas de excelencia, temor por perder
el empleo, stress por las cargas de trabajo; los roles de turnos al no estar estruc -
turados afectan la salud del trabajador (colitis, afectaciones digestivas, altera-
ción del sueño, stress, ansiedad, trastorno del sistema nervioso).
5) Estructurales y económicos , inscritos en el sistema neoliberal con tareas
como la flexibilización del mercado de trabajo con la participación indirecta
del Estado, incidiendo en las doctrinas gerenciales de organización del trabajo
(calidad total, control de inventarios, trabajo en equipo, polivalencia de pues-
tos).
6) Simbólico-culturales: se promueve una identificación con la empresa y ade-
más se vulneran las expectativas profesionales y la identidad como especialista
en esta era digital y de la información, mediante rituales, inducción a creen-
cias, técnicas emocionales que se internalizan en los trabajadores, y se legitima
la visión del corporativo en su búsqueda de mayor rentabilidad con menores
costos de fuerza de trabajo. Acorde con esta perspectiva el corporativo Wal-
Mart ha puesto énfasis en implementar programas culturales específicos.
Las formas de organización económica no se desarrollan en un vacío social,
tienen sus raíces en las culturas y en las instituciones. Para realizar un análisis
acerca de la llamada cultura Wal-Mart fue necesario situarla desde un enfoque
histórico semiótico en este contexto de nuevas tecnologías digitales, en el que
las prácticas culturales se manifiestan por medio de formas simbólicas, que tra-
tarán de ser generadas y puestas en circulación para ser impuestas. Aunque su
manejo ha tenido cierto éxito en su expansión inicial en EUA (Slater, 2004,
Dunnet y Stephen, 2006), al ‘exportarlas’ hacia México por medio de sus altos
ejecutivos gerenciales queda en duda la eficacia laboral cultural de sus recetas
31
de mercader desde la óptica del trabajador de sistemas. Sobre todo porque esta
cultura corporativa es interpelada con otra eficacia cultural, que es la que trae
consigo el trabajador de sistemas, desde sus otros mundos de vida, fuera del es-
pacio laboral, así como por su realidad socio-laboral.
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La cultura Wal-Mart en México y el trabajador de

sistemas en la era de la información

* Doctora en Estudios Sociales por la Universidad Autónoma Metropolitana, México.

A cultura Wal-Mart no México e o trabalhador de sistemas na era

1 Se entiende como un modelo ideológico, bajo el cual se escudan o justifican políti -

productiva con una tendencia a la desaparición de la empresa pública y la fle-

2 Este trabajo se aboca a un sector especializado de trabajadores. Aunque las creden-

jetividad’ inherentes a ésta. La producción de la información se llevó a cabo

3 En el 2009 se materializó con una tesis para obtener la Licenciatura en Antropolo -

4 Las características más señaladas de este modelo son: 1) Centralización de operacio-

ción, distribución y comercialización minorista, en cada uno de los países del

res de armonía será cuestionada por la prueba de ácido de la realidad socio-la-

LA CULTURA DEL TRABAJO: LAS EFICACIAS, LAS VIRTUALIDADES

EL TRABAJADOR TELEMÁTICO EN WAL-MART MÉXICO

das6. Es interesante observar la manera en que ha habido un crecimiento eleva-

Gráfico 1. Cantidad de trabajadores del año 2000 al 2018

6 En febrero de 2010 la filial de Wal-Mart en México, se transforma en Wal-Mart de

PROCESO DE TRABAJO TELEMÁTICO Y LA VIRTUALIDAD LABORAL

8 La cual es de tres tipos: 1) software de sistema que procura adecuadas interfaces de

procesos con los proveedores, siempre con la exigencia de su mejoramiento

LIMITADAS EXPECTATIVAS PARA EL TRABAJADOR TELEMÁTICO EN

9 En este sentido el trabajador de sistemas se ha expresado, en las encuestas anuales

Este despliegue enriquecedor en muchos aspectos, que nos proporciona esta

CONDICIONES LABORALES: CONTROL DEL TIEMPO Y ESPACIO

TODA LA GAMA DE CONTRATACIÓN LABORAL: DESDE EL

LA EVALUACIÓN COMO INSTRUMENTO DE CONTROL LABORAL

visibilidad a través de la cual se los diferencia y se los sanciona “(Foucault,

LA CULTURA WAL-MART DESDE LA ÓPTICA DEL TRABAJADOR DE

16 El cuerpo de normatividades y reglas de negocios de Wal-Mart de manera resumida

17 Como lo estipula el Libro de Beneficios para Asociados https://one.Wal-

18 Se efectuó un cuestionario por parte de la Vicepresidencia de Sistemas en mayo del

“Los líderes nos enfocamos principalmente al logro de resultados, fijación de

ta que ven los trabajadores es un pequeño folleto en el que se encuentran una

este tipo de prácticas en lugar de crear integración, identificación y entusias-

En todos los medios formales la comunicación se realiza de manera parcial,

Gráfico 2. ¿Cuál ha sido la aceptación de los trabajadores respecto a la cultu-

En cuanto a la segunda pregunta, se observa que una tercera parte (31.25%)

Gráfico 3. ¿Qué es lo que menos te gusta de la cultura Wal-Mart?

En necesario apuntar que son resultados de solo un 47% de trabajadores, los

EL PANOPTISMO TELEMÁTICO WAL-MARTIANO Y EL MOBBING

23 El panóptico de Bentham es la figura arquitectónica cuya construcción es periféri -

el usuario y el analista, con parámetros a calificar. En esa área también están

24 La palabra mobbing es un anglicismo que se aplica al acoso psicológico en el traba -

Robbins, S. P. (1997), Comportamiento organizacional, México: Prentice-Hall Hispa-

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