Aguilar PM

La Granja Vegana
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Aguilar Perales, Maria Yolanda; Alzamora Ventura, Diego Jose;

Reynoso Zevallos, Josue; Yarma Castro, Rossmery Nelly
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 22/01/2021 01:30:24
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/652909

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE NEGOCIOS
PROGRAMA ACADÉMICO DE MARKETING

PROGRAMA ACADÉMICO DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
La Granja Vegana
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado de bachiller en Marketing

Para optar el grado de bachiller en Negocios Internacionales
Para optar el grado de bachiller en Administración de Empresas
AUTOR(ES)
Aguilar Perales, Maria Yolanda (0000-0002-8906-3782)

Alzamora Ventura, Diego Jose (0000-0001-8770-7161)
Reynoso Zevallos, Josue (0000-0002-7823-8874)
Yarma Castro, Rossmery Nelly (0000-0003-2902-6979)
ASESOR
Leyva Ramírez, Walter Santiago (0000-0002-3356-8749)
Lima, 14 de julio de 2020

DEDICATORIA
El presente trabajo lo dedicamos a la universidad y al profesor Walter Leyva por todo su

apoyo y por proporcionar el conocimiento propicio para el desarrollo de este proyecto. A
todos los maestros por todos los consejos y ayuda durante nuestros estudios y preparación
de nuestro proyecto de investigación.
I
AGRADECIMIENTOS
Queremos agradecer principalmente a Dios por brindarnos salud y soporte en estos tiempos
difíciles que atraviesa el Perú y el mundo entero.
A nuestras familias por la comprensión de dejar de lado tiempo compartido, con el fin de
lograr nuestros objetivos académicos.
A la universidad UPC por exigirnos y retarnos constantemente para dar lo mejor de uno
mismo, logrando ser profesionales de éxito.
II
RESUMEN
El presente proyecto trata sobre la producción y distribución de un producto innovador que

actualmente no se encuentra en el mercado peruano, este es una hamburguesa hecha 100%
de origen vegetal, con la diferencia que cuenta con todas las características a carne de origen
animal, simulando el sabor, la textura y aspecto visual.
Este proyecto cuenta con el respaldo de la viabilidad en base a los resultados de la

investigación realizada a través de entrevistas y encuestas, lo cual resulta en una nueva
tendencia en donde las personas indagan por comer más saludable, debido a los problemas
originados por hábitos alimenticios que mantienen (comer “comida chatarra” y ultra
procesadas), la necesidad encontrada es un producto que sea saludable, de preparación rápida
y sobre todo que mantenga un delicioso sabor.
Esto se complementa con la coyuntura actual (pandemia Covid-19), donde la salud es el

tema principal y la búsqueda del mismo impacta en nuevos hábitos no solo sanitarios, sino
también alimenticios, ya que el riesgo principal es perder la vida. Por ello, La Granja Vegana
oferta un producto saludable que cubre las necesidades del mercado, dirigido a personas que
quieren empezar o ya cuentan con un estilo de vida saludable.
Para iniciar este proyecto la inversión será de S/. 482,881.33, de la cual se financiará el 50%.
Los indicadores de rentabilidad son altamente atractivos y son superiores a realizar la
inversión en un banco. Por lo que, resulta interesante conocer más a fondo esta oportunidad
de inversión.
Palabras clave: Investigación; Carne; Vegano; Saludable.
III
ABSTRACT
This project is about the production and distribution of an innovative product that is not
currently in the Peruvian market, this is a hamburger made 100% of vegetable origin, with
the difference that it has all the characteristics of real meat, simulating the flavor, texture and
visual appearance.
This project has the support of viability based on the results of the research carried out
through interviews and surveys, which results in a new trend where people inquire about
eating healthier, due to problems caused by eating habits that they maintain (eat “junk food”
and ultra-processed food), the need found is a product that is healthy, quick to prepare and,
above all, that maintains a delicious flavor.
This is complemented by the current situation (Covid-19 pandemic), where health is the
main theme and the search for it impacts new habits not only in health, but also in food, since
the main risk is to lose life. For this reason, La Granja Vegana offers a healthy product that
meets the needs of the market, aimed at people who want to start or already have a healthy
lifestyle.
To start this project the investment will be S /. 482,881.33, of which 50% will be financed.
The profitability indicators are highly attractive and are superior to investing in a bank.
Therefore, it is interesting to learn more about this investment opportunity.
Keywords: Research, Meat, Vegan, Healthy.
IV
TABLA DE CONTENIDO
1 INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1
2 ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO ........................................................... 2
2.1 IDEA / NOMBRE DEL NEGOCIO ................................................................................. 2

2.2 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ................................................................................. 3
2.3 EQUIPO DE TRABAJO ............................................................................................... 3
3 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ........................................................................ 5
3.1 ANÁLISIS EXTERNO................................................................................................. 5

Análisis PESTEL ............................................................................................... 5
Análisis de la industria PORTER .................................................................... 20
3.2 ANÁLISIS INTERNO (CADENA DE VALOR) .............................................................. 23
3.3 ANÁLISIS FODA .................................................................................................. 24
3.4 VISIÓN .................................................................................................................. 25
3.5 MISIÓN ................................................................................................................. 25
3.6 ESTRATEGIA GENÉRICA ........................................................................................ 25
3.7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................................... 26
4 INVESTIGACIÓN/ VALIDACIÓN DE MERCADO ........................................... 29
4.1 DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN / METODOLOGÍA DE VALIDACIÓN

DE HIPÓTESIS .................................................................................................................... 29
4.2 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN..................................................................... 35

4.3 INFORME FINAL: ELABORACIÓN DE TENDENCIAS, PATRONES Y CONCLUSIONES .... 46
5 PLAN DE MARKETING ......................................................................................... 48
5.1 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS DE MARKETING .................................................. 48

5.2 MERCADO OBJETIVO ............................................................................................. 49
Tamaño del mercado total ............................................................................... 49
Tamaño del mercado disponible ...................................................................... 49
Tamaño del mercado operativo (target) .......................................................... 49
Potencial de crecimiento del mercado ............................................................. 50
5.3 ESTRATEGIAS DE MARKETING............................................................................... 52
V
Segmentación .................................................................................................. 52
Posicionamiento .............................................................................................. 53
5.4 DESARROLLO Y ESTRATEGIA DEL MARKETING MIX............................................... 56
Estrategia de producto ..................................................................................... 56
Diseño de producto .......................................................................................... 58
Estrategia de precios ........................................................................................ 59
Estrategia comunicacional ............................................................................... 61
Estrategia de distribución ................................................................................ 63
5.5 PLAN DE VENTAS Y PROYECCIÓN DE LA DEMANDA ............................................... 64
5.6 PRESUPUESTO DE MARKETING .............................................................................. 66
6 PLAN DE OPERACIONES ..................................................................................... 71
6.1 POLÍTICAS OPERACIONALES .................................................................................. 71

Calidad ............................................................................................................. 71
Procesos ........................................................................................................... 73
Planificación .................................................................................................... 74
Inventario ......................................................................................................... 76
6.2 DISEÑO DE INSTALACIONES .................................................................................. 77
Localización de las instalaciones ..................................................................... 77
Capacidad de las instalaciones ......................................................................... 80
Distribución de las instalaciones ...................................................................... 80
6.3 ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DEL PRODUCTO / SERVICIO ...................................... 84
6.4 MAPA DE PROCESOS Y PERT ................................................................................ 90
6.5 PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN ..................................................................... 94
Gestión de compras y stock ............................................................................. 94
Gestión de la calidad........................................................................................ 94
Gestión de los proveedores .............................................................................. 96
6.6 INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS VINCULADOS AL PROCESO PRODUCTIVO.................. 97
6.7 ESTRUCTURA DE COSTOS DE PRODUCCIÓN Y GASTOS OPERATIVOS. ....................... 99
7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS ................. 101
7.1 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ......................................................................... 101

7.2 NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................... 102
Organigrama .................................................................................................. 102
VI
Diseño de Puestos y Funciones ...................................................................... 103
7.3 POLÍTICAS ORGANIZACIONALES .......................................................................... 106
7.4 GESTIÓN HUMANA .............................................................................................. 109
Reclutamiento, selección, contratación e inducción ...................................... 109
Capacitación, motivación y evaluación del desempeño................................. 110
Sistema de remuneración ............................................................................... 111
7.5 ESTRUCTURA DE GASTOS DE RRHH ................................................................... 112
8 PLAN ECONOMICO FINANCIERO .................................................................. 115
8.1 SUPUESTOS GENERALES ...................................................................................... 115

8.2 INVERSIÓN EN ACTIVOS (FIJOS E INTANGIBLES). DEPRECIACIÓN Y
AMORTIZACIÓN… ........................................................................................................... 116
8.3 PROYECCIÓN DE VENTAS .................................................................................... 118

8.4 PROYECCIÓN DE COSTOS Y GASTOS OPERATIVOS ................................................ 120
8.5 CÁLCULO DEL CAPITAL DE TRABAJO .................................................................. 122
8.6 ESTRUCTURA Y OPCIONES DE FINANCIAMIENTO ................................................. 123
8.7 ESTADOS FINANCIEROS (BALANCE GENERAL, ESTADO DE GGPP, FLUJO DE
EFECTIVO)....................................................................................................................... 126
8.8 FLUJO FINANCIERO ............................................................................................. 129

8.9 TASA DE DESCUENTO DE ACCIONISTAS Y COSTO PROMEDIO PONDERADO DE
CAPITAL .......................................................................................................................... 129
8.10 INDICADORES DE RENTABILIDAD ........................................................................ 131

8.11 ANÁLISIS DE RIESGO ........................................................................................... 132
Análisis de sensibilidad ............................................................................. 132
Análisis por escenarios (por variables) ...................................................... 135
Análisis del punto de equilibrio ................................................................. 136
Principales riesgos del proyecto (cualitativos) .......................................... 137
9 CONCLUSIONES ................................................................................................... 138
10 CONCLUSIONES PERSONALES ....................................................................... 140
11 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 145
12 ANEXO 01 ................................................................................................................ 151
13 ANEXO 02 ................................................................................................................ 154
VII
14 ANEXO 03 ................................................................................................................ 156
15 ANEXO 04 ................................................................................................................ 172
16 ANEXO 05 ................................................................................................................ 180
VIII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: CANVAS de idea de negocio. ................................................................................. 2

Tabla 2: Niveles de concentración de los Proveedores. ...................................................... 21
Tabla 3: Análisis de la cadena de valor. .............................................................................. 23
Tabla 4: Desarrollo del FODA y estrategias que se pueden realizar por cada cuadrante.... 24
Tabla 5: Desarrollo de los objetivos estratégicos en métricas. ............................................ 26
Tabla 6: Experiment Board inicial solo hipótesis................................................................ 29
Tabla 7: Costumer journey map. ......................................................................................... 30
Tabla 8: Cuadro resumen comparativo en base a las respuestas de las entrevistas que se
realizaron. ............................................................................................................................ 41
Tabla 9: Estimaciones de niveles socioeconómicos ............................................................ 49
Tabla 10: Características producto Sanúa. .......................................................................... 55
Tabla 11: Características producto Dellanatura................................................................... 56
Tabla 12: Características producto Kartriso. ....................................................................... 56
Tabla 13: Cuadro comparativo con la competencia directa. ............................................... 59
Tabla 14: Cuadro comparativo con la competencia directa. ............................................... 60
Tabla 15: Proyección de ventas en soles ............................................................................. 65
Tabla 16: Proyección de ventas en unidades ....................................................................... 65
Tabla 17: Participación en el mercado ................................................................................ 66
Tabla 18: Presupuesto de marketing detallado año 01 ........................................................ 69
Tabla 19: Presupuesto de marketing para los 3 primeros años............................................ 70
Tabla 20: Planificación de actividades. ............................................................................... 75
Tabla 21: Ranking de factores para la decisión del local. ................................................... 78
Tabla 22: Capacidad de instalaciones .................................................................................. 81
Tabla 23: Ficha técnica hamburguesa sabor a res. .............................................................. 84
Tabla 24: Ficha técnica hamburguesa sabor a pollo. ........................................................... 86
Tabla 25: Ficha técnica hamburguesa sabor a pavo. ........................................................... 88
Tabla 26: Actividades del proceso de producción. .............................................................. 91
Tabla 27: Detalle de la actividad E del proceso de producción........................................... 91
Tabla 28: Tabla descripción activos fijos tangibles............................................................. 97
Tabla 29: Tabla descripción activos fijos intangibles. ........................................................ 98
Tabla 30: Gastos operativos. ............................................................................................... 99
Tabla 31: Gastos de ventas .................................................................................................. 99
IX
Tabla 32: Remuneración neta por trabajador a partir del segundo semestre. .................... 113
Tabla 33: Remuneración neta por trabajador del primer semestre. ................................... 113
Tabla 34: Costo proyectado de planilla. ............................................................................ 114
Tabla 35: Activos fijos tangibles ....................................................................................... 116
Tabla 36: Activos fijos intangibles .................................................................................... 116
Tabla 37: Calculo de la depreciación de equipos adquiridos ............................................ 117
Tabla 38: Calculo de la depreciación ................................................................................ 117
Tabla 39: Ventas en unidades a lo largo del meses y años del proyecto ........................... 118
Tabla 40: Tabla de preferencia de sabor según encuestados ............................................. 119
Tabla 41: Tabla de ventas anuales en soles según tipo de hamburguesa .......................... 119
Tabla 42: Tabla de precios de los insumos a utilizar. ........................................................ 120
Tabla 43: Costo de Ventas ................................................................................................. 120
Tabla 44: Tabla de gastos administrativos y operativos .................................................... 121
Tabla 45: Calculo del capital de trabajo mediante la herramienta del costo máximo
acumulado .......................................................................................................................... 122
Tabla 46: Estructura de financiamiento ............................................................................. 123
Tabla 47: Costo de créditos por bancos ............................................................................. 124
Tabla 48: Costo y cuota del financiamiento ...................................................................... 125
Tabla 49: Calendario de pagos .......................................................................................... 125
Tabla 50: Balance general de La Granja Vegana .............................................................. 126
Tabla 51: Estado de flujo de efectivo ................................................................................ 127
Tabla 52: Estado de ganancias y perdidas ......................................................................... 128
Tabla 53: Flujo de caja financiero ..................................................................................... 129
Tabla 54: Cálculo del COK ............................................................................................... 129
Tabla 55: Calculo del WACC............................................................................................ 130
Tabla 56: Indicadores de rentabilidad ............................................................................... 131
Tabla 57: Calculo del payback .......................................................................................... 131
Tabla 58: Calculo de máximos y mínimos de variable para alcanzar VAN en equilibrio 132
Tabla 59: Análisis de sensibilidad unidimensional – Costo de venta................................ 133
Tabla 60: Análisis de sensibilidad unidimensional – Precio de venta ............................... 133
Tabla 61: Análisis de sensibilidad unidimensional – Volumen de ventas ........................ 134
Tabla 62: Análisis de sensibilidad unidimensional – Costo del financiamiento ............... 134
Tabla 63: Análisis de sensibilidad unidimensional – Impuesto a la renta ......................... 135
X
Tabla 64: Escenarios planteados........................................................................................ 135
Tabla 65: Resultados de los escenarios planteados ........................................................... 136
Tabla 66: Calculo del punto de equilibrio ......................................................................... 136
Tabla 67: Factores de Riesgos ........................................................................................... 137
XI
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Números de casos confirmados de COVID-19 respecto a la previsión del

crecimiento mundial. ............................................................................................................. 8
Figura 2: Tasa de crecimiento del PBI mundial, América Latina y el Caribe. .................... 9
Figura 3: Efectos económicos del COVID-19 en América Latina y el Caribe. .................... 9
Figura 4: Canales externos que impactaran la economía de la región. ............................. 10
Figura 5: Impacto del COVID-19 en las diferentes industrias del Perú. ........................... 17
Figura 6: Sección inicial de recojo de datos del landing page. .......................................... 32
Figura 7: Sección del landing page donde se muestran los productos. .............................. 32
Figura 8: Sección del landing page donde se muestran los beneficios del producto. ........ 33
Figura 9: Publicidad de la landing page ofertada en Facebook. ....................................... 34
Figura 10: Experiment Board validado con los resultados obtenidos y aprendizaje. ........ 35
Figura 11: Estadísticas del alcance de personas que obtuvo la publicidad. ...................... 44
Figura 12: Estadísticas de visitantes, observaciones y conversiones del landing page. .... 45
Figura 13: Grafica de conversión por horas del landing page. ......................................... 46
Figura 14: Distribución de hogares según NSE 2019 ........................................................ 53
Figura 15: Tabla de estrategias de producto ...................................................................... 55
Figura 16: Logo de La Granja Vegana. .............................................................................. 57
Figura 17: Empaque hamburguesa sabor a res. ................................................................. 58
Figura 18: Empaque hamburguesa sabor a pollo. ............................................................. 58
Figura 19: Empaque hamburguesa sabor a pavo. .............................................................. 59
Figura 20: Página web de La Granja Vegana. ................................................................... 61
Figura 23: Circulo Deming – PHVA................................................................................... 73
Figura 24: Vista exterior de Cl Laminados 150.................................................................. 79
Figura 25: Lugar específico del lugar a alquilar................................................................ 79
Figura 26: Layaout............................................................................................................. 82
Figura 27: Mapa de procesos generales. ............................................................................ 90
Figura 28: Mapa de la ruta crítica. .................................................................................... 92
Figura 29: Flujograma de proceso de producción. ............................................................ 93
Figura 30: Qingdao Subensu Health Industry Co., Ltd. ..................................................... 96
Figura 31: Organigrama de La Granja Vegana ............................................................... 102
XII
Figura 32: Montos máximos de depreciación ................................................................... 118
Figura 33: Pregunta 1 de encuesta. .................................................................................. 172
Figura 42: Pregunta 10 de encuesta. ................................................................................ 176
XIII
1 INTRODUCCIÓN
Actualmente, se sabe que las personas están cambiando su rutina alimenticia, existe la nueva
tendencia a comer “verde” o “healthy food”. Por ello, varias marcas han lanzado una nueva
línea de productos más saludables, por ejemplo, bebidas “sin azúcar”, gelatinas light, yogurts
naturales, los cereales en presentación de granos, panes integrales (de avena, quinoa,
kiwicha), entre otros, para atraer la atención del público. Por tal motivo, apostar por un
producto saludable es una idea rentable y más aún si es que no pierde lo llamativo de este.
La Granja Vegana, apuesta por un producto innovador que no existe en el mercado peruano,
pero existentes en países de primer mundo y que han sido un rotundo éxito, hablamos de las
hamburguesas veganas hechas 100% con productos vegetales con el plus de no perder el
sabor de la carne real. Esto abre un nicho de mercado el cual no ha sido explorado, ni
explotado y que con el presente proyecto se da a conocer, realizando una investigación
cualitativa y cuantitativa.
Este proyecto de investigación valida la factibilidad de La Granja Vegana, la empresa se

enfocará en la producción del producto teniendo como aliado estratégico en el canal de
distribución a los supermercados Plaza Vea en el distrito de Santiago de Surco.
Debido a que la empresa es nueva se ha desarrollado un plan de marketing agresivo para

ingresar fuertemente y compita con las empresas que ofrecen productos sustitutos. Este
producto se fidelizará en las personas debido a la validación de las preferencias y las
necesidades encontradas.
Para el análisis financiero La Granja Vegana se basa en un escenario realista desarrollado en

base a la tendencia de compra que se pudo obtener de las entrevistas y encuestas realizadas,
logrando indicadores que permiten estar dentro de los márgenes de rentabilidad convenientes
y atractivos para los socios y también para los inversionistas interesados en apostar por esta
innovadora idea de negocio.
El objetivo final de este proyecto es promover la alimentación saludable e impactar en el

cambio de vida de las personas. Además, ingresar a este nicho y expandir la comercialización
de la comida vegana, teniendo en cuenta que las expectativas de crecimiento de esta
tendencia son altas, más aún con la coyuntura actual en la que se está viviendo (pandemia
Covid-19), donde las personas saludables son las menos propensas a sufrir consecuencias
fatales.
1
2 ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO
2.1 Idea / nombre del negocio
El nombre de la empresa es LA GRANJA VEGANA, a continuación, presentamos el CANVAS para tener a detalle la idea de negocio.
Tabla 1: CANVAS de idea de negocio.
Fuente: Elaboración Propia.
2
2.2 Descripción del producto
Actualmente la carne proveniente de cualquier animal causa un impacto negativo no solo en
la salud de las personas, estando relacionado a enfermedades como cáncer y del corazón,
sino también estudios recientes demuestran que contribuye al cambio climático que estamos
sufriendo, por la alta cantidad de desechos que esta ocasiona, causando así el efecto
invernadero y la tala indiscriminada de zonas forestales para la crianza de estos animales.
Es por ello que “La Granja Vegana” es un producto sustituto de la carne, la cual cuenta con
una presentación de hamburguesa, siendo en un 100% de orígenes vegetales. Este producto
no solamente proporciona una similar fuente de proteínas que la carne, sino que también es
baja en carbohidratos, sodio y grasas saturadas. Lo destacable del producto es que aun siendo
de origen vegetal sigue teniendo el sabor característico de la carne, esto permite un proceso
rápido de adaptación y cambio al veganismo.
El objetivo principal del producto es contribuir a retirar la carne del consumo humano,
contribuyendo así en que las personas cuenten con un estilo de vida saludable y
contribuyendo al cuidado del planeta.
2.3 Equipo de trabajo

Aguilar Perales, Maria Yolanda (0000-0002-8906-3782)
Profesional en Diseño Publicitario y actualmente estudio en la

Universidad de Ciencias Aplicadas el décimo ciclo de la carrera de
Marketing, cuento con experiencia laboral en el área Comercial y
de marketing y de servicios educativos, me desempeño
laboralmente como Asesora Educativa en la Universidad de
Ingeniería y Tecnología UTEC, mis habilidades son la
comunicación asertiva, la capacidad de apoyar y motivar a otros,
adaptabilidad, resiliencia y habilidad de negociación.
3
Alzamora Ventura, Diego Jose (0000-0001-8770-7161)
Alumno del décimo ciclo de la carrera de Administración de

Negocios Internacionales de la Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas - UPC. Con una amplia experiencia laboral de 17 años
en los rubros servicio al consumidor, auditoría contable, finanzas,
administración y división de seguros personales. De igual manera
a la experiencia que me avala he podido desarrollar habilidades
personales como son la negociación, motivación, liderazgo, toma
de decisiones, resolución de problemas, y asertividad.
Reynoso Zevallos, Josue (0000-0002-7823-8874)
Cuento con más de 6 años en el rubro de las telecomunicaciones,

con experiencia en el manejo de operaciones de comercios en
Contact-center. Dentro de las habilidades destaca el liderazgo,
comunicación efectiva, análisis, solución y propuesta de mejoras a
los problemas. Dentro de lo académico cuento con estudios
técnicos de administración bancaria en el IFB y actualmente curso
la carrera de administración de empresas en la UPC.
Yarma Castro, Rossmery Nelly (0000-0003-2902-6979)
Alumna del décimo ciclo de la carrera de Administración de

Negocios Internacionales de la Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas, adicional a ello cuento con estudios técnicos de
Administración de Negocios Internacionales en el Instituto de
Formación Bancaria. Experiencia de dos años trabajando como
asistente administrativa en una empresa comercializadora
agroindustrial, luego de eso un año trabajando para una empresa
que brinda servicios de inspección de mercancías importadas.
4
3 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
3.1 Análisis externo
Análisis PESTEL
Análisis político
El gobierno peruano se maneja sobre los tres poderes del estado: poder judicial, poder
legislativo y poder ejecutivo. El presidente de la república es el Sr. Martin Vizcarra
En el 2019, Perú creció en 2.2% por encima de los demás países de la región junto con
Colombia.
La tasa de crecimiento estimado del PBI para el 2020 es del 4% para este año y habría
quedado atrás; ahora el Ejecutivo estaría proyectando un incremento entorno al 3.5% más
en línea con las proyecciones de analistas. La incertidumbre por el efecto coronavirus, en el
corto plazo ha tenido impactos en el mercado financiero y es difícil poder medir el real
impacto, pero ya se están tomando algunas decisiones de política fiscal y monetaria en
algunos países. A partir de este mes de marzo y los próximos meses del año se podrá contar
con un análisis del alcance real, ya que la economía y su crecimiento aún son inciertos.
En el 2020 el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur), indica que el Perú

cuenta con 22 acuerdos comerciales establecidos, 5 por entrar en vigencia y 5 en proceso de
negociación. Estos TLCs nos proveen políticas de competencia, servicios financieros,
telecomunicaciones, comercio electrónico propiedad intelectual, inversiones y otros.
Concluimos: factores variables negativos afectan en lo político como el Coronavirus

COVID-19 hace presagiar que el PBI será menor a las proyecciones estimadas por el MEF
para el año 2020. Este impacto negativo recae en las corporaciones, empresas y MYPES, ya
que la población se encuentra alarmada por lo sucedido. Es de vital importancia que el
ejecutivo y sus ministerios manejen el tema con sumo cuidado, debido a que tomar acciones
y una dirección errónea conllevara a un análisis político sin rumbo en todo sentido. A causa
de ello, una desazón en la población por el mal manejo de las riendas del tema y este
repercuta en la aceptación del ejecutivo internamente y externamente con una mala imagen
y un vacío en el exterior con inversionistas indecisos aplazando el crecimiento y desarrollo
en el país. Un factor positivo, es que el 2020 se inició el TLC con Australia y otros acuerdos
comerciales que están en progreso resultando que la lista de mercados se extienda y se pueda
hacer negociaciones con otros países frenando de alguna manera el impacto negativo.
5
Análisis económico
Para este 2020, el Fondo Monetario Internacional (FMI) estima que la economía peruana
crecerá apenas 3,25%. Aunque bajo, este porcentaje significaría una mejora respecto al 2019,
que cerró con un crecimiento de 2,2%, afectado por choques de oferta y un contexto externo
desfavorable.
Factores a considerar en la economía peruana en este 2020
Factores Positivos:
 Impulso de la inversión pública
El MEF ha considerado este factor como una prioridad. Las inversiones en el sector real
como la concreción del nuevo aeropuerto Jorge Chávez será la mayor inversión en
infraestructura. Adicionalmente, se debería expandir la frontera agrícola a través de los
proyectos de Chavimochic y de Majes-Siguas.
 Sectores productivos al alza
La producción primaria, especialmente de la minera, y de la manufactura no primaria, si

continúa la tendencia del año pasado. El crecimiento de la economía se vería afectado
positivamente por el mantenimiento de la dinámica del sector agropecuario, que podría
crecer por encima del 4%, y la pesca, que fue afectada en el 2019 por factores de oferta.
 Armonía entre nuestros principales socios comerciales
Se espera una disminución de las tensiones comerciales entre China y Estados Unidos, como
consecuencia de la campaña electoral en el país del norte. Igualmente, los economistas
recomiendan seguir buscando nuevos mercados comerciales para las exportaciones no
tradicionales y las agroindustriales, que podrían compensar los efectos del COVID-19.
Factores Negativos:
 Retracción de la inversión privada
A diferencia de lo que se espera del sector público, los expertos sostienen que el sector
privado se mantendrá cauteloso este 2020, debido principalmente a que es un año de
transición política. Para el último trimestre, afirman, se sentirá el impacto de las elecciones
6
generales del 2021 y, además, se prevé un crecimiento moderado de la inversión privada no
minera, como resultado de la cautela de los inversionistas ante el escenario externo.
 Presencia negativa del coronavirus
Este virus no solo afecta la salud de la población mundial, sino también su economía. El
crecimiento de los principales socios comerciales del Perú podría sufrir una desaceleración
producto de la epidemia del COVID-19 y sus efectos en la dinámica del comercio mundial.
Para Marcel Ramírez, el impacto del contagio generado por la eventual pandemia del
coronavirus, especialmente en lo que corresponde a una desaceleración de la economía de
China, dependerá de su duración.
Políticas económicas de gobierno peruano

El Congreso de la República, a través del decreto legislativo N°1455 y la ley Nº31011 que
delega en el Poder Ejecutivo la facultad de legislar en diversas materias para la atención
de la emergencia sanitaria producida por el COVID-19, faculta al Poder Ejecutivo a
legislar por un plazo de cuarenta y cinco (45) días calendario a partir del 06 de abril del
2020; el ministerio de economía y finanzas ha dispuesto acciones inmediatas ante el contexto
grave económico de la propagación del coronavirus viene afectando las perspectivas de
crecimiento de la economía global, y en particular, el de la economía peruana, ante el
riesgo de la alta propagación del virus COVID-19 en el territorio nacional. Por ello, las
medidas dispuestas por el poder ejecutivo son las siguientes:
El Ministerio de Economía y Finanzas, a través de la Dirección General del Tesoro

Público, durante el Año Fiscal 2020, otorga la garantía en la creación e implementación
del programa “Reactiva Perú” como garantía del gobierno nacional para la continuidad
en la cadena de pagos que tiene por objeto garantizar el financiamiento de la reposición
de los fondos de capital de trabajo de empresas que enfrentan pagos y obligaciones de
corto plazo con sus trabajadores y proveedores de bienes y servicios como el sector
turismo, hotelería y alimentos y bebidas, a través de un mecanismo que otorgue la garantía
del Gobierno Nacional a los créditos en moneda nacional que sean colocados por las
Empresas del Sistema Financiero (ESF) hasta por la suma de S/.30 mil millones de soles.
7
Características de la crisis de la Covid-19
 El mundo se enfrenta a una crisis sanitaria y humanitaria sin precedentes en el último

siglo en un contexto económico ya adverso, a diferencia de 2008, esta no es una crisis
financiera sino de personas, de salud y bienestar.
 Una situación de economía de guerra indispensable el rol del Estado y no del
Mercado, por ello los estados están asumiendo un papel central para suprimir el virus
y los riesgos que afectarán a la economía y la cohesión social.
 Aplanar la curva de contagios requiere medidas que reduzcan los contactos
interpersonales y generarán contracción económica, paralizarán actividades
productivas y destruirán demanda agregada/sectorial.
 Cómo no aplanar la economía: el cumplimiento estricto y efectivo de las cuarentenas
y las medidas de salud pública serán la forma más eficiente y rápida de reducir los
costos económicos
 Cooperación internacional: la salida de la crisis dependerá de la fortaleza económica
de cada país, por lo tanto, dadas las asimetrías entre los países desarrollados y en
desarrollo, el papel de la ONU, el FMI y el Banco Mundial será esencial para
garantizar el acceso al financiamiento, sostener el gasto social y mantener la
actividad económica con medidas innovadoras ("out of the box")
Figura 1: Números de casos confirmados de COVID-19 respecto a la previsión del

crecimiento mundial.
Fuente: Cepal, en base de datos de Bloomberg Economics, Goldman Sachs, y Johns Hopkins
University.
8
La magnitud del impacto económico dependerá del nivel de propagación del virus y la
eficacia de las medidas de contención en todo el mundo.
Figura 2: Tasa de crecimiento del PBI mundial, América Latina y el Caribe.
Fuente: Cepal, sobre la base de datos oficiales.
Ante una profunda recesión en países de américa latina y el caribe la economía y la tasa de
crecimiento del PIB se presenta una dinámica economía débil ante la coyuntura de cómo
afecta a los países latinoamericanos, ya que estas dependen de economías de primer mundo
por lo cual se encuentran en un proceso económico decreciente y de adaptación ante la
pandemia mundial.
Figura 3: Efectos económicos del COVID-19 en América Latina y el Caribe.
9
Figura 4: Canales externos que impactaran la economía de la región.
Impacto en la empresa de las soluciones para aplanar la curva de contagios, sin aplanar la
economía.
 Sector monetario y financiero: preservar liquidez de los bancos y el comercio,

abordar deudas públicas y privadas, bancos centrales han reducido tasas de interés,
han abierto líneas de crédito especiales y han emitido préstamos adicionales,
ampliando plazos para reembolso de los créditos (consumidores y empresas) o han
extendido hipotecas, así medidas para que bancos y empresas renegocien préstamos
y créditos.
 Fiscal: flexibilidad para redirigir presupuestos estatales, desgravación fiscal, retraso
de declaraciones de impuestos o de exenciones de impuestos para ciertos sectores
económicos, Ministros de Finanzas deberán reorganizar los presupuestos y buscar
financiamiento adicional para canalizar recursos hacia medidas urgentes a corto
plazo.
 Ejemplos de paquetes fiscales de grandes magnitudes: Argentina, Bahamas,
Barbados, Belice, Brasil, Chile, Guatemala, Honduras, Jamaica, Paraguay, Perú,
Trinidad y Tobago y Uruguay han implementado paquetes que van del 0.2% al 4.7%
del PIB.
 Preserven la capacidad productiva y creen condiciones para la reactivación de la
actividad económica a través de mecanismos de liquidez para empresas, en particular
las pymes.
10
 Expandan los sistemas de protección social para llegar a trabajadores subempleados
o autónomos, jóvenes, mujeres, niños y ancianos.
Medidas para el apoyo a las personas y la economía
Con el objetivo que las personas se protejan y prevenir el colapso socioeconómico se han
planteado las siguientes políticas que abarcan la política económica del país.
Política Fiscal
 Reorganicen presupuestos para canalizar recursos a medidas urgentes de corto plazo

 Controlen la pandemia y proteger la salud de la población garantizando los recursos
que requiera el sector saludo.
 Fortalezcan sistemas de protección social que atienden a los sectores más vulnerables
y de estratos medios a través de transferencias directas, seguros de desempleo,
beneficios a subempleados y trabajadores por cuenta propia.
 Preserven la capacidad productiva y crear las condiciones para la reactivación de la
actividad económica a través de mecanismos de liquidez para las empresas, en
particular las pymes.
 La reorganización presupuestaria probablemente será insuficiente para financiar
estas medidas. Por lo que se tendrá que recurrir, en caso de existir, a medios de
ahorros como fondos soberanos y/o al endeudamiento.
 El mayor gasto fiscal debe ir acompañado de mayor financiamiento externo.
Política Financiera y Monetaria
 Estabilidad en los tipos de cambio requiere intervención de bancos centrales en los

mercados de divisas.
 Mantengan la solvencia y el funcionamiento adecuado del sistema bancario:
garanticen que los bancos comerciales tengan los niveles adecuados de liquidez.
 Los bancos comerciales deben poder posponer los pagos de la deuda de empresas y
hogares.
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Cooperación Internacional y Regional
 El endeudamiento en un contexto macroeconómico difícil e incierto requerirá del

apoyo flexible por parte de organismos financieros multilaterales, los cuales deben
reconsiderar sus políticas de préstamos concesionales y graduación. Políticas de
préstamos a bajo interés y postergación del servicio de deudas a los países en vías de
desarrollo incluidos los de renta media.
 Además, podrían ser necesarias medidas extraordinarias de coordinación entre los
ministerios de hacienda y bancos centrales para financiar y apoyar flujos de liquidez
que los gobiernos deberán proveer a los hogares y sectores productivos
 Los países en desarrollo deben negociar en conjunto, no país por país, condiciones
favorables para atender la crisis con los organismos multilaterales de crédito,
particularmente FMI y Banco Mundial. Por ejemplo, para solicitar préstamos a tasas
de interés favorables y ofrecer alivio de la deuda a través de aplazamiento e incluso
perdón para países oprimidos por sus obligaciones.
 Los países desarrollados deben actuar de manera coordinada para evitar el
empeoramiento de las condiciones externas de los países en desarrollo debido a las
salidas masivas de capital y garantizar que cuenten con el espacio fiscal necesario
para enfrentar la crisis.
Fuente: Cepal, sobre la base de datos oficiales
Finalmente, dada la información obtenida por las políticas ya tomadas por el estado y los
supuestos cambios por las nuevas políticas que se adoptarían se concluye que el escenario
para la economía peruana en este 2020 es incierto debido al Coronavirus y a consecuencia
la caída de las bolsas a nivel internacional entre otros factores externos. Por lo cual, se
sugiere para tener un mayor rendimiento en la economía mantener el patrón conservador y
ser cautelosos en las decisiones e inversiones a tomar frente a este escenario para las
inversiones y creación de nuevas MYPES y PYMES en el rubro a emprender de la
alimentación saludable.
Análisis socio cultural
Según Euro monitor el comercio electrónico en Perú se duplicará en los próximos 5 años y
el comercio electrónico crecería este año en Perú. Este crecimiento será impulsado por las
12
categorías de moda, calzado y productos de consumo electrónico. Asimismo, el uso de
tarjetas seguirá creciendo en este tipo de compras.
Según Euro monitor, el comercio electrónico en solo cinco países de América Latina factura
más de US$35.000 millones anuales. En el caso de Perú, los productos de moda, calzados y
electrónicos representan el 50% de las ventas totales mediante plataformas digitales.
“En nuestro país el 31% de compradores potenciales en comercio electrónico ha realizado

una compra en los últimos 12 meses, según IAB (Interactive Advertising Bureau)”
El Perú todavía tiene un techo amplio para el desarrollo de las ventas por internet, por lo que
su tasa de crecimiento es la más elevada de América del Sur. Según un estudio de GFK, en
el primer semestre del 2019, la facturación en ventas online creció 44.2% con respecto al
mismo periodo del año pasado, por encima de Argentina (43%), Chile (25.3%) y Brasil (7%),
que tienen más tiempo en el mercado del e-commerce.
Mientras en diciembre del año pasado siete de cada 100 ventas minoristas (7.7%) en el país
se realizaban por internet; al cierre del primer semestre del año en curso, 12 de cada 100
(12%) se efectuaron por este canal.
“Este avance, en solo seis meses, nos deja ver qué tan rápido el Perú se va a poner al día,
todavía tiene mucho techo para crecer”, comentó Felipe Armijo, managing director para
GFK Perú, durante un desayuno ejecutivo organizado por Michael Page, consultora de
selección de directivos.
A nivel de la región, el 20% de las ventas minoristas se realizan por internet, mientras en el
Perú solo el 12%, por lo que existe una brecha por acortar.
No obstante, las ventas offline (en tiendas físicas) en el Perú registraron una caída del 11%
durante el primer semestre del año.
Hay un crecimiento de 44% de la venta online, que viene explicado porque estamos entrando
en el e-commerce y porque cada vez más retails están potenciando sus páginas web. Ese
12% evidentemente va a seguir al alza. Acá la ocasión, desde el punto de vista del retail, está
en cómo lograr, con el crecimiento online, compensar la caída offline.
Concluye que los retail como el e-commerce son de vital importancia para el crecimiento
del rubro de la alimentación saludable. Por un lado, se encuentran los retail de supermercados
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peruanos como Plaza Vea que su línea de crecimiento se mantiene en auge en promedio de
2 a 3 supermercados o hipermercados por año en Lima y provincias. Por otro lado, se
encuentra el e-commerce que ha conseguido un incremento en interés de compra mayor año
por año con clientes online de sus productos, aportando con ello un ahorro considerable en
costos y gastos administrativos y a la par sus ventas electrónicas son realizadas por su propia
página web y su rentabilidad ha ido al alza (Gestion,2019).
Análisis tecnológico
Las compras en la página web de Plaza Vea de Supermercados Peruanos ha incrementado

considerablemente sus pedidos y entrega por delivery se hagan de manera más fácil, el costo
por entrega es de 10 soles por servicio delivery y el consumo mínimo es de 30 soles por
pedido, abarcando la mayoría de distritos de Lima Metropolitana. También, cuentan con una
variedad de productos de acuerdo al requerimiento del cliente dentro de los cuales se
encuentra el rubro del área de parrillas por el lado de lo saludable.
Concluye que el community manager de las redes sociales como el merchandising visual son
de vital importancia y tienen que ser analizados detenidamente. Los clientes en primera
instancia se abordarán con la compra online y despacho por delivery desde la misma página
web de Plaza Vea enlazado a un link desde la propia página web de La Granja Vegana.
También, se conectará de la misma manera por una landing page anexada a las aplicaciones
de Instagram & Facebook.
Análisis ecológico
El 70% de los residuos que se generan pueden convertirse en nuevos productos, afirma en
Minam.
De ellos, el 54% son orgánicos y pueden ser utilizados para el compostaje, que es un proceso
que recoge elementos de los residuos biodegradables para mejorar la calidad del suelo.
Cerca del 70% de los residuos que se generan pueden tener una nueva vida y convertirse en
nuevos productos. De ellos, el 54% son orgánicos y pueden ser utilizados para el compostaje,
reveló el Ministerio del Ambiente (Minam).
El compostaje o “composting” es el proceso biológico mediante el cual los microorganismos

actúan sobre la materia rápidamente biodegradable (restos de alimentos, restos de verduras
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y residuos de poda, entre otros), obteniendo este insumo que permitirá mejorar la calidad del
suelo.
Para ello, el sector impulsa la estrategia multisectorial Perú Limpio, que busca un mejor
aprovechamiento de los residuos que se desechan.
Los residuos aprovechables forman parte de un 22% entre los que se pueden clasificar el
papel, cartón, vidrio, plástico, tetrabrik, latas y metales.
Estos residuos son canalizados por recicladores formalizados y camiones municipales que
los destinan a centros de acopio para luego ser industrializados y convertidos en nuevos
productos.
Por otro lado, el 19% representa los residuos no aprovechables como restos de comida
(huesos y carne), papel higiénico, pañales, paños húmedos, colillas de cigarro, los plásticos
de un solo uso y envolturas de golosinas, que son canalizados por los camiones municipales
para luego ser destinados a rellenos sanitarios.
El 7% restante, constituyen los materiales peligrosos entre los que se pueden encontrar a los
aceites industriales usados, disolventes, pinturas, baterías, pilas, etc.
Concluye que el mercado de los fertilizantes orgánicos en comparación con los fertilizantes
tóxicos comunes ha disparado el interés a nivel mundial desde hace algunos años. Puesto
que, los fertilizantes orgánicos o compost también conocidos. Es un abono que se produce
con productos orgánicos que se rescatan del reciclaje y elección de productos que en vez de
desperdiciarlos echándolos a la basura se reutilizan en el sistema agrícola que es tan rico y
diverso en el Perú. Por un lado, el compost que resulta de la producción de alimentos
saludables beneficia al planeta, alimenta la tierra y sus cosechas. Además, no contamina el
planeta o la capa de ozono. Esta técnica sería reconocida por el cliente como un comercio
verde y con responsabilidad social en sus procesos atrayendo a clientes a consumir los
productos que se manejan, por el cuidado al trabajar con el medio ambiente.
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Análisis PESTEL post pandemia COVID-19
En su gran mayoría productores y servicios en el Perú están paralizados debido a la

cuarentena causada por el COVID-19, si bien algunas actividades han comenzado a operar
de manera reducida a través de teletrabajo, la mayoría han debido detener todas sus
operaciones si no están dentro de las actividades consideradas de primera necesidad
(alimentos, medicamentos, finanzas), entre algunas excepciones (minería).
En el país un 30% de todas las empresas se dedica a actividades comerciales y un monto

similar a actividades de servicios, y muchos están relacionados a los sectores de primera
necesidad, pero de manera indirecta. Debido a ello, la cadena de pagos está quebrada y las
medidas tomadas por el gobierno a favor de las empresas privadas aún no se logran sentir a
inicios del mes de abril, a casi un mes de iniciada la cuarentena.
El mapa de calor o termómetro empresarial indica que se encuentran 3 tipos de niveles desde
el bajo, medio y alto. El criterio de Alto incluye a los sectores que mostrarán un mayor
impacto negativo a causa de la cuarentena tanto dentro de la etapa de aislamiento como en
la reapertura a corto plazo en el Perú.
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Figura 5: Impacto del COVID-19 en las diferentes industrias del Perú.
Fuente: Perú Top Publications.
Existen 81 rubros que se verán muy afectados por los efectos de la pandemia del COVID-
19 a corto y hasta mediano plazo. Son en mayoría servicios y temas de comercio no ligados
a productos de primera necesidad. Dentro de los cuales se encuentran los de mayor impacto
negativo y son sector turismo, hotelería y alimentos y bebidas. Estos rubros se encuentran
en el sector de Turismo y Afines.
El sector turismo y afines es uno de los más golpeados desde diferentes frentes. Por un lado,
la cancelación de vuelos comerciales nacionales e internacionales que afecta el giro de las
agencias de viajes, hoteles, artesanía, restaurantes, entretenimiento, entre otros.
17
En el caso de restaurantes lo que se espera es un aumento del uso del delivery, y una
expansión del modelo de negocio de las llamadas cocinas en la sombra o dark kitchens, que
son espacio de coworking para marcas de restaurantes que solo cocinan para atender la
demanda de delivery en distintos distritos.
Se espera que la afluencia a lugares con mucho público disminuya. Al día de hoy especulan
que los eventos podrán tener a máximo 50 personas, por ello una opción para hoteles con
salas de eventos será reorientar su oferta de espacios para eventos sociales de poco tamaño.
Otra opción es expandir su servicio de catering fuera de sus instalaciones.
En el caso de agencias de turismo y hoteles, para el momento que se reabran los hoteles y
los aeropuertos, es probable que la oferta deba dirigirse principalmente al público millenials,
o gente joven que cuenta con capacidad económica y menor temor al contagio. La población
adulta es probable que disminuya temporalmente su gasto en viajes y hoteles.
Sin embargo, hay otra posibilidad a analizar y es que una vez superada la pandemia y la
cuarentena, un grupo de personas van a valorar mucho más ciertas experiencias vivenciales
que antes daba por normales y se dará la sensación de que la vida es efímera y hay que
disfrutar lo que queda de ella con los seres queridos o con nuevas experiencias. Las agencias
y hoteles que puedan identificar en sus antiguos clientes o nuevos prospectos este tipo de
comportamientos podrán generar una oferta de valor diferenciada.
Otra opción para las agencias es preparar ofertas de experiencias para grupos pequeños de
personas y siempre incluir en su oferta de valor los requerimientos necesarios de cuidado y
salubridad que dejen tranquilos a sus clientes.
En el sector tecnológico en esta pandemia del Covid19, una re-aceleración del cambio
tecnológico está transformando los hasta hoy sólidos cimientos de las empresas de todos los
sectores. En este impredecible escenario, los big data desempeñan un papel clave. Está
dedicada a como se pueden entender y asimilar los big data, como pueden afectar a la
sociedad y a los gobiernos y como se pueden gestionar para aprovechar sus beneficios
potenciales.
Dos intereses clave de la empresa: los clientes y los mercados en los que operan. Los cambios
en los clientes en sus exigencias y en las tecnologías empleadas para relacionarse con ellos
determinan transformaciones radicales en las funciones comerciales y de marketing.
Además, la estructura de los mercados se modifica de dos maneras fundamentales. Por un
18
lado, se produce un desplazamiento de la actividad hacía áreas emergentes, que se están
convirtiendo en importantes mercados y en competidores globales. Por otro lado, cambian
las formas en las que las empresas crean valor. Todo esto exige la redefinición de los
modelos de negocio para adaptarlos a las nuevas posibilidades de oferta, y exigencias de
demanda y competencia.
La idea que abre esta sección es la necesidad de mejorar la calidad del empleo para impulsar
la innovación. Pero el mejor aprovechamiento de estos recursos de alta calidad exige
modificaciones en las prácticas y culturas laborales. En la era digital, la colaboración se
convierte en una consigna clave: cocrear, cotrabajar, compartir, codiseñar y copensar en un
marco de diversidad que favorezca el pensamiento creativo.
En este proceso de transformación, es fundamental que se incorpore y promueva la apertura

de la empresa a un conjunto muy amplio de stakeholders y a la sociedad en general con un
doble objetivo: impulsar un proceso continuo de innovación abierta y responder a la
demanda social de valores, buenas prácticas, respeto al medio ambiente y sostenibilidad.
Conclusión del análisis PESTEL post pandemia Covid-19
La recesión en la actividad económica va a traer una importante disminución en las

actividades industriales y comerciales disminuyendo los salarios, empleo y los beneficios.
Además, los principales sectores afectados son el turismo, las cadenas de abastecimiento y
producción. En el segundo o tercer trimestre del año 2020 estos acontecimientos serán
provisionales y habrá una recuperación progresiva mencionan los entendidos del tema. No
obstante, las naciones deben tener prevención sobre un posible potencial riesgo en el cambio
climático y la salud.
Este análisis marca un precedente tal cual se hizo a partir del 11 de septiembre del 2001 con
el ataque a las Torres Gemelas en todos los procesos externos e internos sobre la seguridad
aeroportuaria entre otros tipos de seguridad a nivel mundial. De igual manera, luego de esta
pandemia por el Covid-19 existe un hito de inicio de un antes y un después cómo será el
comportamiento global en todos los ámbitos y el sistema no podrá seguir desempeñándose
como se venía realizando, con una transformación total de los planes de vida. Deben de
cambiar el balance de inestabilidad en lo artificial como por ejemplo porque unos cuantos
tienen niveles excesivos de poder y consumismo y una gran parte no cuentan ni con los
servicios básicos de seguridad como en la pirámide de Maslow. Este desbalance debe de ser
19
erradicado y tener un cambio radical en este aspecto para empezar los cambios deben de
ejecutarse en el ámbito socioeconómico, geopolítico, moral, político entre otros. El accionar
comentado sería lo más lógico y aplicando el sentido común es como de ser el
comportamiento de todas las naciones, pero lo más seguro es que esto no se aplique, ya que
las naciones de primer mundo volverán a lo mismo y luego de esta pandemia el resto de los
países sub desarrollados entre ellos el Perú caerán en una profunda crisis donde el rango de
desigualdad será aún mayor a la que ya contaban. Esta reacción conseguirá un acalorado y
desagrado internacional que causará tensiones en el mundo por la pandemia. Rusia y China
aprovecharan esto para despuntarse de su principal rival que es los Estados Unidos de
América. Esto sería un retorno a los tiempos catastróficos de la polarización con vivos
ejemplos como lo son Cuba y Corea del Norte, desatando que la población mundial se
encuentre polarizada y empobrecida con sus efectos ruinosos por el Covid-19 brindándoles
promesas falsas de mejorar sus países entre ellos resaltarían China y Rusia para aprovecharse
de esto y usar esta técnica para menguar a Occidente, y con ello EEUU dejaría de ser la
primera potencia a nivel mundial.
Análisis de la industria PORTER

Poder de negociación de los clientes o compradores
En el mercado de comida rápida, el poder negociación de los clientes es alto debido a que
existen varias alternativas de marcas de productos que ofrecen diversos tipos de
hamburguesas, contando los clientes con varios proveedores en el mercado para elegir el que
le proporcione una mejor calidad o precio.
Poder de negociación de los proveedores
El posicionarse en el mercado es muy importante por lo que algunos de los proveedores

tienen un papel fundamental debido a que proporcionan componentes principales para la
elaboración del producto, como es el caso del proveedor de insumo de saborizantes, por lo
que su nivel de negociación de estos proveedores es alto y pueden ser considerado una
amenaza para la percepción de valor de los clientes. Así también, encuentran que existe otros
proveedores con un poder de negociación en un nivel bajo, debido a que pueden encontrar
los insumos para la producción de las hamburguesas en los mercados mayoristas de verduras,
así como opciones de proveedores de empaques, facilitando la opción de poder escoger
20
dentro de la gran variedad de proveedores que existen. Como pueden ver en el siguiente
cuadro:
Tabla 2: Niveles de concentración de los Proveedores.
NIVEL DE CONCENTRACIÓN
1 2 3 4 5
Proveedor de insumo saborizante X
Proveedor de empaques cajas X
Proveedor de vegetales X
Fuente: Elaboración propia.
Amenaza de nuevos competidores entrantes
Se toma en cuenta para analizar a los competidores, cuáles son las tendencias actualmente
en los consumidores, quienes buscan alimentos nutritivos, altos en proteínas que les brinden
energía y salud.
Economías de escala: En este mercado existen marcas de productos que ya se encuentran en

el mercado y cuentan con prestigio, por lo que su producción es mayor y sus costos bajan,
por lo que se ve en las economías en grandes escalas de estas empresas se pueden convertir
en una barrera de entrada.
Diferenciación del producto: Las marcas actuales de los productos que hay en el mercado a
lo largo del tiempo se han ganado un prestigio y hace que los consumidores los prefieran por
lo que también se consideraría como una barrera.
Inversión de capital: En este caso se cuenta con empresas que pueden invertir y diversificar
sus productos y crear una línea similar a las de La Granja Vegana.
Amenaza de productos sustitutos
Dentro del mercado de las hamburguesas existen varios productos sustitutos, como
hamburguesas de tofu, milanesas de gluten, carne de soya, también cuentan con las
hamburguesas de carne, supremas o milanesas de pollo entre otras, por lo que se puede saber
que la amenaza de productos sustitutos es alta debido a que se encuentran al alcance de los
consumidores.
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Rivalidad entre los competidores
Existe actualmente un gran número de competidores en el mercado más aún cuando el

enfoque del Perú es el Boom gastronómico, por lo que esto permite que el mercado siempre
este en busca de nuevos sabores, fusiones , productos diferentes, que satisfagan la tendencia
del consumidor actual, por lo que buscan es una marca que se diferencie por brindar un
producto saludable, nutritivo, natural, pensando en el bienestar del consumidor que permita
combatir temas como la obesidad, desnutrición, diabetes, etc. Por ello, permite diferenciarse
y tener un nivel de competitividad bajo.
Conclusión del análisis PORTER post pandemia COVID-19
La herramienta PORTER permite usar estas fuerzas para analizar de una mejor manera el
negocio y detectar las nuevas amenazas, como en este momento se cuenta con una pandemia
del COVID-19, lo conveniente es que estén preparados para el después de esta, tratándose
productos alimenticios, es importante el estar atentos a la evolución que tendrá el negocio
de alimentos, por lo que será fundamental que le aseguren al cliente que el producto que
brindan contará con las certificaciones y protocolos que indiquen que está libre de cualquier
organismo contaminante, en su caso por lo pronto se estará aplicando el sistema HACCP en
la fabricación de los alimentos, y brinden confianza en el consumo de estos y resalten todos
los beneficios que este producto ofrece.
Estén atentos a los nuevos competidores que surgirán después de la pandemia, anteponerse
a esto buscando propuestas que den un valor agregado a los productos, permitiendo se
diferencien siempre.
En este contexto, la responsabilidad social y de ayuda a la gente es un tema que deben aplicar
y continuar con la conservación del medio ambiente.
22
3.2 Análisis interno (cadena de valor)
Tabla 3: Análisis de la cadena de valor.
Abastecimiento: Compra de insumos, materia prima apta para el consumo humano, proveedores calificados.
Desarrollo tecnológico: Equipos de última tecnología que permitan producir las hamburguesas de calidad.
Recursos humanos: Contratación de personal adecuado para la elaboración de las hamburguesas con
permisos de salubridad.
Infraestructura: contar con local que cumpla los requerimientos sanitarios y permisos de la municipalidad.
Logística interna:
Proveedores y Marqueting y ventas:
Operaciones: Servicio post venta:
producción de Logística externa: de publicidad en
Selección, armado, servicio de atención
materia prima, local de producción marketing digital,
empaque y al cliente medios
distribución de al supermercado venta online y en
distribución. digitales.
producto en punto supermercado.
de venta.
23
3.3 Análisis FODA
Tabla 4: Desarrollo del FODA y estrategias que se pueden realizar por cada cuadrante.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Producto con beneficios para la salud de los clientes D1. Desconocimiento del producto por parte de los consumidores
F2. Innovación de comidas D2. Ser una empresa nueva que carece de experiencia
F3. Promociones llamativas D3. Baja demanda
F4. Precio accesible D4. Poca presencia en el mercado nacional
F5. Poseemos influencers para lograr que nuestra marca sea reconocida
F6. Buen stock de insumos
AMENAZAS F.A. D.A.
1. (F5) Contratar y capacitar a los influencers para que la población que 1. (D1) Aprovechar los productos sustitutos que son baratos para enseñar
A1. Entrada de productos sustitutos baratos.
desconozca de la alimentación saludable, tenga más interés y tome mayor a la población a comer sano y tenga conocimiento de nuestro producto ya
2. (F2) (F4) Disminuir la compra de productos sustitutos que son baratos 2. (D2) Aprovechar los factores ambientales que podrían hacer que los
A2. Desconocimiento de la alimentación más saludable
ofreciéndole un producto con beneficios para la salud del cliente y a un precios de los insumos se incrementen para tener experiencia y ser más
A3. Los factores ambientales que podrían hacer que los precios de los 3. (F6) Contar con un buen stock de insumos para evitar que se 3. (D4) Aprovechar el poco interés de la población debido a las
insumos se incrementen incrementen los precios de los insumos por factores ambientales. (A3) costumbres de consumo para enseñar a los clientes de nuestro producto
A4: Preferencia por hamburguesas tradicionales
OPORTUNIDADES F.O. D.O.
O1. Un mercado con nuevos clientes que se preocupan más por su 1. (F1) Aprovechar este mercado con nuevos clientes que se preocupan 1. (D1) Contar con tecnología moderna permite tener mejores costos e
salud. más por su salud para brindarles un producto con beneficios para su propia invertir para lograr un mejor conocimiento del producto por parte de los
2. (F3) Aprovechar el crecimiento de personas que buscan un mejor estilo 2. D2) (D3) El crecimiento de personas que buscan un mejor estilo de
O2. Incremento de clientes que buscan nuevos alimentos nutritivos
de alimentación para brindarles promociones llamativas que nos ayuden a alimentación nos inspira a capacitarnos para lograr una mejor demanda y a
O3. Crecimiento de personas que buscan un mejor estilo de 3. (F5) Aprovechar el crecimiento del poder adquisitivo de los 3. (D4) Integrar a clientes que buscan nuevos alimentos nutritivos para
alimentación consumidores y contratar influencers para lograr que nuestra marca sea aumentar la presencia de nuestro producto en el mercado nacional. (O2)
O4. Tecnología moderna permite tener mejores costos
O5. Crecimiento del poder adquisitivo de los consumidores
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3.4 Visión
Ser una empresa líder y reconocida a nivel local ofreciendo hamburguesas vegetarianas con
sabor, olor y textura a carne logrando que los consumidores cambien un poco su estilo de
consumo alimenticio.
3.5 Misión
Ser una empresa que vende hamburguesas vegetarianas hechas en base de vegetales con
sabor, olor y textura a carne.
3.6 Estrategia genérica

Se cuenta con una estrategia de diferenciación, ya que La Granja Vegana cuenta con un
producto que no existe en el mercado peruano, se enfocarán en una innovación constante la
cual haga que el producto sobresalga del resto.
25
3.7 Objetivos estratégicos
Tabla 5: Desarrollo de los objetivos estratégicos en métricas.
OBJETIVOS INDICADORES METAS TIEMPO INICIATIVAS
FINANCIERA Crecimiento en ventas % crecimiento en ventas 100% 1 Año Impulso de las ventas de diversos canales.
Negociaciones con proveedores para la exclusividad
Reducción en costos % disminución en costos 10% 1 Año
de compra.
CLIENTE Incentivar el feedback de los clientes % crecimiento de comunicación en RRSS 25% Mensual Interaccion continua y actividad frecuente del CM.
Journies de trabajo con clientes en base al feedback
Incremento de la satisfacción % de crecimiento positivo en encuestas 5% Trimestral
obtenido.
Fidelizacion de nuestros clientes % de reincidencia en compras por cliente 20% Mensual Adquirir metricas de consumo de parte del socio.
Eliminar paradigmas errados sobre la comida Programa de inmersion y conversion de personas al
# personas convertidas al veganismo 10 Semestre
vegana veganismo.
Estudio de demanda de productos de primera

PROCESOS INTERNOS Innovación y nueva línea de productos # lineas de productos nuevos 1 1 Año
necesidad.
Incremento de canales de distribucion # de cadenas socia para la distribucion del 1 1 Año Estudio de demanda en otros locales comerciales.
Analisis de zonas con mayor concentracion de
Mejora de la infraestructura # locales de distribucion propia 1 3 Años
personas predispuestas a la comida vegana.
APRENDIZAJE Y Obtener reconocimientos y licencias de Inicio del proceso de reconocimiento por la marca
# de premios, reconocimientos, licencias 1 1 Año
CRECIMIENTO estandares de calidad Perú.
Cultura organizacional horizontal % satisfaccion del personal 90% 1 Año Desarrollo de habilidades interpersonales.
26
Objetivos financieros:
 Logren aumentar las ventas en un 100% en el primer año de operación.

 Reducción de costos en un 10% al finalizar el primer año de operación.
Objetivos con los clientes:
 Logren un crecimiento del feedback, se reflejará con el crecimiento de comunicación

de los clientes con las redes sociales en 25% mensual.
 Incrementen la satisfacción de los clientes, las encuestas que se realicen de forma
mensual deben dar como mínimo el 80% de votos positivos.
 Fidelización de los clientes, lograr que al menos el 20% de clientes que compren el
producto por primera vez lo realicen en relación de mes a mes.
 Logren eliminar paradigmas sobre la comida con 10 personas por semestre.
Objetivos de los procesos internos:
 Logren tener una nueva línea de productos cada año.

 Incrementen los canales de distribución con un nuevo socio distribuidor cada año.
 Logren incrementar la infraestructura con un local de distribución propio en 3 años.
Objetivos de aprendizaje y crecimiento:
 Obtengan al menos 1 premio, reconocimiento o licencia al finalizar el primer año de

operación.
 Logren una satisfacción laboral en las encuestas anuales de al menos 90%.
Para lograr estos objetivos planteados proponen la estrategia general de penetración de

mercado, ya que actualmente solo se cuenta con solo una línea de producto. Esta estrategia
les permite ingresar al sector y buscar el posicionamiento de la marca en el consumidor.
Las principales acciones que no ayudarán a cumplir con la estrategia son:
Interacción continua y actividad frecuente del CM en RRSS, debido a que es un producto

nuevo, la opinión de las personas no ayuda a contar con una observación aguda de lo que
realmente necesita el público objetivo, esta interacción no solo permitirá actuar rápidamente
ante una necesidad, sino que también crea un vínculo del cliente con el producto.
27
Journies de trabajo con clientes en base al feedback obtenido, estas creen mesas de trabajo y
focos grupo con clientes en donde estos se encuentren involucrados en el desarrollo de los
productos, no solo impacta positivamente en la mejora, sino también en publicidad gratuita
que pueden impulsar, donde el cliente es parte de la solución a sus necesidades.
Inicio del proceso de reconocimiento para la marca Perú, el peruano esta íntegramente
relacionado y siente una conexión especial por su gastronomía, por lo que, obteniendo este
reconocimiento, el cliente al ver la marca Perú sentirá una relación mucho mayor que con
otras disponibles.
28
4 INVESTIGACIÓN/ VALIDACIÓN DE MERCADO
4.1 Diseño metodológico de la investigación / metodología de validación de hipótesis
Experiment board
Tabla 6: Experiment Board inicial solo hipótesis.
En esta tabla se desarrollan hipótesis sobre los posibles problemas de los clientes al momento
de decisión de un producto.
En esta tabla se desarrollan hipótesis sobre los posible es problemas de los clientes al
momento de decisión de un producto.
En este caso se toma como problema la falta de opciones de alimentación saludable, porque
se considera que los jefes de familia desean cubrir esa necesidad, como mejores alternativas
alimenticias, combatir el sobrepeso etc. Estas personas también cuentan con poco tiempo
para cocinar, con malos hábitos alimenticios, sin dieta balanceada, generalmente presente en
los NSE B y C, que tienen una vida con necesidades básicas y cuenta con comodidades que
29
hacen su sistema de vida llevadera y están siguiendo las tendencias de consumir productos
que le brinden bienestar y salud tanto a ellos como a su familia.
Costumer journey map
Esta herramienta permitirá identificar las fases por la cual una persona atraviesa al momento
de decisión de compra del producto, estas fases cuentan con experiencias que necesitan
satisfacer o identificar para minimizarlas y logren una experiencia agradable al adquirir el
producto. Adicionalmente, lograrán identificar oportunidades que beneficien al producto que
ofrecerán.
Tabla 7: Costumer journey map.
En esta tabla se muestra el desarrollo de un cliente al momento de la decisión de compra.
30
Entrevistas de profundidad
Preguntas de la entrevista
Las preguntas de la entrevista están orientadas a saber la experiencia en la alimentación,

preocupaciones y necesidades de las personas entorno a la alimentación que han tenido antes
que su vida fuera afectada por el virus Covid-19. Se cuentan con las siguientes preguntas:
 Cuéntame cómo era tu alimentación diaria - desayuno, almuerzo y cena. (vida normal
antes del Coronavirus)
 ¿Te sentías bien con la alimentación que tenías? ¿Contabas con algún problema
alimenticio / malestar / incomodidad / duda? Cuéntame acerca de ello.
 ¿Qué tan seguido te ocurría este problema? (el que más te molestaba)
 ¿Como es que resolvías este problema? (el que más te molestaba)
 ¿Qué era lo más crítico para ti acerca de este problema? (el que más te molestaba)
 ¿Qué solución o alternativa te gustaría que hubiese para este problema? (el que más
te molestaba)
Landing page, método de capacitación y validación
Para la validación de la idea de negocio proponen realizar un landing page, en las cuales
puedan obtener las intenciones de compra, recolectando así datos de clientes, ya sea el
número de celular o correo electrónico.
Para que puedan atraer personas al landing page se utilizará publicidad en redes sociales, las
cuales mediante un link podrán acceder a nuestra página, la cantidad de redireccionamiento
se contará como interés por el producto, lo cual permite observar y contrastar contra el
alcance de la publicidad (cantidad de personas a las cuales se les presentó la publicidad).
A continuación, se presenta el landing page: La Granja Vegana – Pecado Vegetal, link:

http://unbouncepages.com/la-granja-vegana/
En la primera sección de la página muestran la aplicación del producto (hamburguesa) y los

lugares donde se captará los datos (nombre, WhatsApp o correo).
31
Figura 6: Sección inicial de recojo de datos del landing page.
En la segunda sección dan a conocer la presentación del producto y las variantes que tiene
el mismo.
Figura 7: Sección del landing page donde se muestran los productos.
32
Finalmente, en la tercera sección brindan las características del producto y las razones por
las que deberían consumirlas.
Figura 8: Sección del landing page donde se muestran los beneficios del producto.
33
Como se indica en párrafos anteriores el método de captación hacia la landing page es
mediante publicidad en redes sociales, esencialmente Facebook, de una forma llamativa y
muy visual podrán observar el producto y acceder a la página.
Se muestra la publicidad en RRSS:
Figura 9: Publicidad de la landing page ofertada en Facebook.
Los criterios de segmentación para la publicidad:
 Personas que viven en Lima Metropolitana.

 Personas entre 18 a 60 años.
 Personas interesadas en bienestar y salud.
 Personas interesadas en fitness.
 Personas interesadas en comida vegetariana.
 Personas interesadas en comida orgánica.
 Personas interesadas en nutricionismo.
 Personas interesadas en deporte.
 Personas interesadas en comida en casa.
 Personas interesadas en comida latinoamericana.
34
Las métricas utilizadas para la validación son las siguientes:
 Cantidad de clics en el enlace publicitario (interés).
 Cantidad de datos dejados en la landing page (clientes potenciales)
 Cantidad de datos entre cantidad de clics (% conversión a clientes)
4.2 Resultados de la investigación

Resultados del experiment board
Figura 10: Experiment Board validado con los resultados obtenidos y aprendizaje.
El Resultado obtenido en base a las entrevistas es 10/12, después de realizar los 12

experimentos, el cual nos brindaron un resultado importante, se ha validado que se persevera
en el proyecto.
El aprendizaje; Luego de que se hizo la entrevista a estas 12 personas y conocer sus opiniones
con respecto a sus necesidades, obtuvimos información necesaria para poder validar nuestra
hipótesis tales como conocer cuáles son sus principales preocupaciones y necesidades y de
acuerdo a ello poder brindarles la solución adecuada, un producto alimenticio que le
35
permitan una dieta equilibrada, en este caso una alimentación balanceada para poder
mantener un buen estado físico, evitando problemas de salud como el sobrepeso y brindando
una opción de comida fácil preparar.
Resultados del customer journey map
Luego de analizar cada actividad que hace el cliente para lograr saciar su necesidad, lograron
definir cuáles son los puntos de contacto que tiene el cliente en cada bloque y esto les brinda
oportunidades para la empresa. Entre ellas, tengan la publicidad dentro de los
supermercados, cuenten con un buen precio accesible para las familias y contraten a una
anfitriona para que haga degustaciones en la sección de alimentos con el fin de que el cliente
pruebe el producto. Finalmente, con esta estrategia lograrán que el cliente compre más
productos al conocer el sabor y el contenido del producto.
Resultados de la entrevista de profundidad
Entrevista N°1:
Jean Pierre Gustavo Del Solar Aguilar. DNI. 73646548
Hombre de 25 años, comenta acerca de su rutina alimenticia diaria, él come 3 veces al día,
indica que no está conforme con su alimentación diaria, ya que siente que en el menú diario
de casa incluye muchos carbohidratos y realmente es una alimentación típica de la comida
peruana. Lo que más le molesta es que este tipo de alimentación no permite que pueda rendir
de una manera adecuada en su rutina de ejercicios y running, por lo que él ve como solución
que él mismo se prepare sus alimentos que contengan más vegetales y estén más balanceados
y le permita sentirse en forma.
Entrevista N°2:
Rolando Ivan Carnero Tapullima. DNI. 08890054
Hombre de 46 años, indica que su alimentación diaria consiste en tres alimentos al día y los
acompaña de mucho líquido, él indica que su mayor problema es que comía mucho y sobre
todo comía mucha grasa, comida chatarra y/o gaseosas. También, sentía que su alimentación
estaba mal y que no lo hacía sentir bien tanto en estado anímico, le faltaba el aire, el
sobrepeso, lo más crítico indica que era su desorden alimenticio porque comía a cualquier
36
hora y todo tipo de comida. El entrevistado siente que la solución, es ser consciente con su
alimentación y comer más sano.
Entrevista N°3:
María del Carmen Estefani Loayza Perales. DNI. 46129829
Mujer de 30 años, comenta con respecto a su alimentación que esta depende mucho del
horario que tenga, ya que trabaja en ventas y visita clientes, come al paso, ella se cuida, trata
de no comer grasas y tiene un régimen de alimentación cada 3 horas al día. Ella se cuida
porque quiere mantenerse, ya que tiene el problema de subir de peso, lo más crítico es que
como se alimenta en la calle tiene que andar buscando opciones que brinden comidas que se
adapten a su régimen alimenticio que lleva. La solución que presenta la entrevistada es
comprar para la semana todo lo que necesite para comer lo más sano posible y cuando lo
tiene que hacer fuera busca lugares que brinden dietas similares.
Entrevista N°4:
Claudia Fiorella Félix Coca. DNI. 43804582.
Mujer de 33 años comenta que su desayuno, almuerzo y cena es relativamente

desequilibrado, pero desearía tener una mejor armonía en su alimentación. Cuando consume
productos lácteos sufre de malestares estomacales y antes de la cuarentena realizaba
ejercicios. Su problema principal se establece en el consumo desequilibrado de alimentos.
La solución que la entrevistada indica que desea se produzca un producto fácil de preparar,
tenga todos los nutrientes y sea saludable.
Entrevista N°5:
Karina Maribel Huerta Ramírez. DNI. 41062838
Mujer de 40 años comenta que su desayuno, almuerzo y cena está conformado por la ingesta
excesiva de carbohidratos y azúcares. Su alimentación perjudica su salud y su peso se
incrementa día a día. Su problema primordial radica en la mala alimentación y esta acción
conlleva a una situación perjudicial para su salud por la ansiedad y lo emocional. La solución
que la entrevistada propone que haya una medicina natural sin efecto rebote, alimentos
naturales que ayuden a controlar su peso y adicional practicar deporte.
37
Entrevista N°6:
Raquel Giovanna Félix Coca. DNI 42025360.
Mujer de 36 años comenta que su alimentación en su desayuno, almuerzo y cena no es muy

balanceada. Alimentándose de forma perjudicial para su salud, produciéndole pesadez y
ardor en el estómago, como también el incremento de peso. Su problema principal radica en
la ingesta desequilibrada de alimentos no saludables. La solución que la entrevistada indica
que desea que haya más tiempo y más opciones para poder alimentarse de manera más
saludable.
Entrevista N°7:
Ruth Curi Melgarejo. DNI. 77139879.
Mujer de 22 años, cuenta que tiene una alimentación balanceada en donde come más de tres
comidas por día de lunes a viernes y que los fines de semana suele descuidar la comida.
Actualmente, ha incluido cereales y verduras, estos alimentos son de su agrado, pero no
cuenta con variedad la cual es su frustración principal. Además, de no contar con una
portabilidad de los alimentos. No ha encontrado la solución o alternativas a ello.
Entrevista N°8:
Kevin Rossel Pecho Simeón. DNI. 74613934
Hombre de 25 años, comenta que tiene conocimiento sobre la alimentación que debe tener
debido a que cuenta con una supervisión, pero que no lo sigue al pie de la letra ya que no
cuenta con tiempo para preparar sus comidas, los fines de semana suele tener “días trampa”
(como el indica) en las cuales si descuida su alimentación. Adicionalmente, nos comenta que
busca además de la carne tener alternativas en donde reemplace la carne por otras alternativas
proteínicas y recetas en internet para complementar su alimentación. Su principal frustración
es que no encuentra la variedad y la rapidez como preparar los alimentos. La solución que
le dio fue contratar servicios de comida saludable, pero no le pareció agradable.
Entrevista N°9:
Gian Franco Moises Ricra Risco. DNI. 48334108
Hombre de 25 años, menciona que tiene una alimentación no tan balanceada, ya que suele
comer tanto en casa como en la calle, pero no describe o hace hincapié a algo saludable, los
38
fines de semana si descuida su alimentación saliendo a comer fuera de casa con alternativas
no saludables. La principal frustración es que suele comer desequilibradamente en las noches
(snacks o comidas pesadas), lo cual es producto de la ansiedad de no saciarse. La solución
que dio es preparar alternativas saludables (postres), pero no es factible porque demanda
tiempo, lo que busca es una alternativa saludable, de rápida preparación y económica.
Entrevista N°10:
Ricardo Jesus Rosell De Almeida. DNI. 10735413
Hombre de 28 años, menciona que compraba en los supermercados de Plaza Vea, Metro y
Tottus, su alimentación diaria era: en el desayuno jugos, extractos; en el almuerzo evita los
carbohidratos; y en la cena algo sencillo, él no menciona que sufre de alguna enfermedad,
pero si cuida su alimentación. Visita supermercados, compra lo necesario, pero siempre que
sea sano, su frustración es que le gustaría encontrar más alternativas saludables para comer
y hace mención del aceite de coco y de oliva, que son caros en el mercado peruano.
Entrevista N°11:
Yanisa Anabell La Torre Suarez. DNI. 48466698.
Mujer de 23 años compraba en los supermercados de Plaza Vea y Tottus antes de la situación
del Coronavirus, ella empezó a cuidar su alimentación después de su operación de
apendicitis. Consume en su desayuno leche y panes integrales, su almuerzo es variado y en
la cena come poco. También, menciona que optó por una alimentación mejor y se convirtió
en una persona más selectiva en su alimentación. Lo que más le molesta es difícil conseguir
este tipo de comidas, al menos no en todos los supermercados se encuentra y mucho menos
en mercados. La entrevistada cuando va a comprar sus alimentos para una semana tenía que
visitar al menos 3 supermercados y le gustaría como solución conseguir mejores alimentos
en un solo para no perder todo el día buscando mejores alimentos.
Entrevista N°12:
Hugo Gustavo Torres Rodriguez. DNI. 29216935
Hombre de 45 años de edad, relata que realiza sus compras en los supermercados de Plaza
Vea y Metro, considera su desayuno, almuerzo y cena de la manera más sana posible, cuida
su alimentación a raíz que le detectaron gastritis de primer grado y por el trabajo a veces
39
comía en la calle. Su frustración es que no consigue muchas opciones de restaurantes dónde
comer saludable, menciona una experiencia que tuvo, él comió en un restaurante chifa y le
cayó mal. Además, no encuentra solución ya que le gustaría comer comidas más naturales y
saludables.
40
Tabla 8: Cuadro resumen comparativo en base a las respuestas de las entrevistas que se realizaron.
¿Cuál es su
Principales preocupaciones
Nombre Perfil de persona alimentación actual? Principales necesidades Link de audio
https://drive.goo
gle.com/open?id
La comida actual afecta su vida
Jean Pierre Gustavo Del Joven de 25 años, soltero, profesional, estrato socio económico B Publicista, preocupado en su figura y 3 comidas al día Incluir vegetales a sus alimentos, evitar mezclar =1idsM567vIk0
deportiva.
Solar Aguilar. DNI. salud, vida deportiva, trabajo de oficina. Cuenta con decisión de compra baja en lo familiar, bajo en calorías carbohidratos, búsqueda de una dieta balanceada. LVuuvFFq9uZk
73646548 independientemente adicionalmente adquiere productos alimenticios para su consumo. (comida de casa). Tiempo para preparar sus propios alimentos. TikVtiTOa
3 comidas al día, https://drive.goo
altas en calorías Contar con un régimen alimenticio que favorezca a su gle.com/open?id
La comida le produce problemas
Rolando Ivan Carnero Señor de 46 años, profesional, cuenta con su propia empresa de Servicios Generales, estrato socio (comida en casa) y familia y a él. Buscar alimentos sanos, nutritivos y que =1hDyMCLGR
de salud y emocionales.
Tapullima. DNI. económico B, casado con 2 hijos, preocupado por la alimentación de su familia y la de él, vida activa, adicional comida le brinden energía para el tipo de trabajo que 9Qa5mIOaJe8vf
08890054 trabajo de campo. Decisión de compra media. chatarra. desempeña. Jw_1lC5p3Ck
https://drive.goo
Comida cada 3 gle.com/open?id
María del Carmen Estefani Mujer de 30 años, profesional cuenta con empresa propia y trabajo en empresa, estrato socio horas, comida fuera Búsqueda de pérdida de peso. =1xlpfaWCOntJ
Loayza Perales. DNI. económico B, casada, tiene una hija, se preocupa de su figura y de la alimentación de su familia, vida de casa, comida no Sentirse bien con ella misma, Buscar alimentos sanos que permita que su familia y B5gIQh2St5x3zl
46129829 normal, trabajo de campo. Decisión de compra alta. altas en calorías. mantener un peso ideal. ella cuenten con una alimentación balaceada. 7a4KsB-
https://drive.goo
gle.com/file/d/1
Mujer de 33 años, vida, vida semi deportiva, estrato socioeconómico B, alta actividad física, DgsIgQ6WXm
profesional del sector turismo, socialmente introvertida tiene pareja, soltera y sin hijos. Se preocupa por De 2 a 3 comidas al No comer en cantidad y comer KwpFCnWnsf9
Claudia Fiorella Félix su alimentación propia y la de su pareja por conviven en un mismo domicilio. Cuenta con decisión de día (comida de comida desbalanceada. Búsqueda Buscar un producto de rápida preparación y con altos X0joBFyWwD
Coca. DNI. 43804582. compra alta. casa). de pérdida de peso. niveles nutritivos y sea saludable. E
https://drive.goo
gle.com/file/d/1T
Buscar una medicina y/o producto natural que le YoTNa-
2 comidas de casa ayude con su ansiedad y poder cocinar con productos 0i1589Hi2vb4K
Mujer de 40 años, vida normal, ama de casa, estrato socioeconómico B, baja actividad física, altas en calorías y más prácticos y que sean naturales para mejorar su hLHCAm4iDJS
Karina Maribel Huerta socialmente extrovertida, conviviente, tiene dos hijos de 2 y 14 años. Se mantiene al tanto de la entre comidas altas salud. Adicionar la práctica de deporte a su vida b/view?usp=shar
Ramírez. DNI. 41062838 alimentación de sus hijos y la propia. Cuenta con decisión de compra alta. en calorías. Orientar su alimentación. diaria. ing
41
Búsqueda de pedida de peso,
porque su alimentación le causa https://drive.goo
pesadez y ardor por comer a gle.com/file/d/1
Mujer de 36 años, casada, vida normal relativamente sedentaria, estrato socioeconómico B, baja 3 comidas fuera de deshoras. Su problema principal La solución que la entrevistada indica que desea que C3bEDAWAfM
Raquel Giovanna Félix actividad física, socialmente extrovertida, profesional de la salud - médico, tiene dos trabajos, se casa altas en radica en la ingesta desequilibrada haya más tiempo y más opciones para poder QkLhl00ZtojhT
Coca. DNI 42025360 preocupa por la alimentación de su hija de 6 años y esposo. Cuenta con decisión de compra alta. calorías. de alimentos no saludables. alimentarse de manera más saludable. D8nSkLJWo
https://drive.goo
gle.com/file/d/1B
7oGq4aaBtkqm
Ricardo Jesus Rosell De Señor de 40 años, casado con 1 hijo, estrato socio económico B, ingeniero profesional, deportista, se 2 comida en casa y La comida alta en grasa le Su principal problema es que le gustaría encontrar GaTi2yxBPwQ
Almeida. DNI. 10735413. preocupa por su alimentación, consume comidas saludables, cuenta con decisión de compra medio. 1 comida en la calle. produce problemas de acné. más alternativas saludables para comer en la calle. DqIkfXJ7/
https://drive.goo
gle.com/file/d/15
bn-
La comida le produce problemas Su principal problema es que le es difícil conseguir JNtcDzjFc8ul88
Yanisa Anabell La Torre Señorita de 23 años, contadora profesional, casada con un hijo, se preocupa por la alimentación de su 3 comidas en casa, de salud, estaba enfermo de este tipo de comida saludable en la calle y conseguir 6CNJUpNUfM
Suarez. DNI. 48466698. familia, estrato socio económico B y tiene alto poder en sus compras. no altas en calorías Apendicitis. alimentos saludables en un solo supermercado. mlhw/
https://drive.goo
2 comidas en casa y gle.com/file/d/1x
Hugo Gustavo Torres 1 en la calle, La comida le produce problemas glNhDdUix3TQ
Rodriguez. DNI. Señor de 46 años, ingeniero profesional, casado, con 3 hijos, estrato socio económico B, preocupación siempre baja en de salud, estaba enfermo de Su principal problema es que no encuentra fácilmente 2QDR4eC5j0r
29216935. por comidas saludables para él en su trabajo, poder de compra alto. grasas. Gastritis. comidas naturales y saludables. VIDQlJhj
Ingiere de 3
comidas al día
(comida casera). En
su comida incluye en https://drive.goo
su gran mayoría Suele llevar varios tuppers de gle.com/file/d/10
ensaladas. Suele comida que suele pesarle. La W90d62owFuf
Mujer de 22 años, trabajo de oficina, estudiante universitaria, sin hijos, vive con sus padres, estrato comer entre comida que actualmente lleva no AI2sGJNwwR1
Ruth Curi Melgarejo. socioeconómico B, baja actividad física. Cuenta con decisión de compra baja en lo familiar, pero comidas snacks o suele ser variada. Procura no Busca un producto que sea portable, de rápida G3SVeAyq4/vie
DNI. 77139879 regularmente adquiere productos alimenticios para su consumo. frutas. descuidar su alimentación. preparación y que cuente con diversas alternativas. w?usp=sharing
Ingiere 3 comidas al
día (comida casera
y comida en calle).
Prepara su propia https://drive.goo
comida suele ser una gle.com/file/d/1b
comida alta en wzp5X7sw2Au
nutrientes, pero Pvxxdq_vRyjLb
Hombre de 25 años, trabajo de oficina, universitario, sin hijos, vive independientemente, estrato descuida su No cuenta con tiempo para Busca un producto saludable de rápida preparación y H-
Kevin Rossel Pecho socioeconómico B, alta actividad física. Cuenta con decisión de compra alta, cocina sus propios alimentación cuando preparar sus comidas. Busca con variedad, que reemplace a la carne o contenga un QcZyg/view?usp
Simeón. DNI. 74613934 alimentos. come fuera. alternativas proteínicas. alto nivel proteínico. =sharing
Ingiere 3 comidas al
día (comida casera
y comida en calle). https://drive.goo
Tanto los fines de gle.com/file/d/1J
semana y NAIY25C6852
eventualmente por Problemas de ansiedad que le 9PGLs8VtbiSzc
Gian Franco Moises Ricra Hombre de 25 años, trabajo de oficina, estudiante universitario, sin hijos, vive independientemente, las noches come hacen comer más de la cuenta Busca un producto saludable, de rápida preparación y 8VY0cwc/view?
Risco. DNI. 48334108 estrato socioeconómico B, baja actividad física. Cuenta con decisión de compra media. comida chatarra. inclusive por las noches. económica. usp=sharing
42
Luego de que se entrevistaron a 12 personas de diferentes edades que se encuentran dentro
del público objetivo se obtuvieron coincidencias que les permite validar la hipótesis que
inicialmente propusieron, estas se dividen entre las principales preocupaciones y principales
necesidades, en donde la primera detalla cual es el fin del producto que desean y la segunda
de las características que busca del producto, detallando lo siguiente:
Principales preocupaciones
Los entrevistados menores a 30 años están en la búsqueda de mejores alternativas

alimenticias, en su mayoría suelen tener un control en su alimentación y tratan de no tener
un desbalance en su alimentación, buscan mantener un buen estado físico y que la comida
no afecte su vida cotidiana y su salud.
Los entrevistados mayores de 30 años cuentan con una costumbre en su alimentación que
actualmente no favorece su estilo de vida, buscan orientar su alimentación para que no
cuenten con problemas de salud, están en la búsqueda de perder peso.
Principales necesidades
Todos esperan un producto que realmente sea nutritivo y que ayude a complementar la
comida que tienen actualmente. Adicionalmente, buscan un producto que sea variado, es
decir que no tengan que pensar que todos los días coman lo mismo y finalmente que sea un
producto rápido de preparar, ya que es necesario por el tiempo reducido que suelen tener y
la facilidad de preparación.
43
Resultado del landing page
Empiezan con la publicidad en Facebook que es el factor inicial para que puedan lograr
comprender el resultado.
Esta publicidad inicio el día 04 de abril en la cual con un presupuesto máximo de 10 soles
por día hasta el día 12 de abril, por el cual se decidió pivotar y aumentar a 25 soles a partir
del cuarto día, debido a que el impacto durante estos primeros días fue muy errático, este
cambio permitió contar con un mayor alcance de personas y finalmente lograr una
estabilidad en las visitas al landing page. El importe final gastado fue de 83.72 soles.
Figura 11: Estadísticas del alcance de personas que obtuvo la publicidad.
Con la segmentación realizada arrojó una posibilidad de que 9.6 millones de personas
puedan observar la publicidad en Facebook, lo cual se convirtió en una cifra real de 91,792
personas a las cuales se le brindó la publicidad, esto quiere decir que al menos esta cantidad
de personas tienen gustos o inclinaciones por contar con una vida más saludable.
De ese total de personas 1,140 personas le dieron clic al enlace, lo cual representa un público
más segmentado que está interesado no solo en contar con una vida saludable, sino también
en conocer un producto que reemplace la carne por una alternativa más saludable, este dato
se puede traducir en:
# de personas que están interesadas en producto / # de personas a las que se le brindo la

publicidad
1,140 personas interesadas / 91,792 que cuentan con una vida saludable = 1.24%
44
Este dato se puede multiplicar por la cantidad de personas que indica Facebook que cumplen
con el perfil de personas que llevan una vida saludable que son 9.6 millones, da un resultado
de 119,227 personas en lima metropolitana que estarían interesadas en comprar este tipo de
producto según estas primeras métricas obtenidas.
Con respecto al Landing page se obtuvo una buena respuesta de las personas al poder lograr
una conversión final de 7.24% las cuales representan 67 personas que tienen la intención de
comprar el producto.
Figura 12: Estadísticas de visitantes, observaciones y conversiones del landing page.
Hay que tener en cuenta que el foco de distribución del producto no es online, La Granja
Vegana opta por la venta del producto en el supermercado Plaza Vea, ya que es una forma
más accesible de que el público lo encuentre y pueda observarlo directamente.
Por lo que una conversión del 7.24% se considera una excelente oportunidad para que, en el
futuro, cuando la marca se encuentre posicionada, puedan empezar a vender de manera
virtual expandiendo los canales de distribución.
45
Figura 13: Grafica de conversión por horas del landing page.
4.3 Informe final: elaboración de tendencias, patrones y conclusiones

Con la información obtenida en la investigación realizada se puede aclarar varios puntos
importantes que al principio iniciaron como hipótesis, pero a medida que fue avanzando el
proyecto estás fueron tomando forma hasta probar que el producto ofrecido prosperará.
Uno de los puntos importantes es la determinación del mercado en el que se está trabajando,
con el fin de que identifiquen rápidamente a los competidores y el público objetivo, ya que
estos son los principales agentes que influirán directamente en el éxito del producto que se
está ofreciendo.
La empresa se encuentra dentro de la industria alimentaria, el mercado que se está abarcando

es el de productos perecederos, los competidores que logran identificar son los que ofrecen
hamburguesas hechas de carne, “La Granja Vegana” está apostando por una hamburguesa
100% vegetal, pero manteniendo el sabor a carne de origen animal, el cual permitirá
diferenciarse de los competidores existentes y capten la atención del público objetivo, ya
que es un producto más saludable y beneficioso para la salud. Esto lo pueden corroborar con
las entrevistas de profundidad realizadas y el experiment board validado, los cuales indican
que las personas están buscando cambiar y adaptar sus hábitos alimenticios a que sean más
saludables, con diferentes objetivos como adelgazar, cuidarse de problemas de salud o contar
con una dieta adecuada para lograr objetivos deportivos.
Lograron entender las principales necesidades y preocupaciones de los consumidores con

las entrevistas realizadas, con lo obtenido iniciaron la publicidad en redes sociales y landing
46
page, ya con un perfil del consumidor establecido, la segmentación de la publicidad fue bien
orientada y el landing page construido a base de soluciones que se le plantea al cliente con
el producto. Esto permitió contar con una gran respuesta obteniendo otro punto importante,
nuestros “early adopters”, las primeras personas que cuentan con una intención de compra,
estas representan 67 personas a una tasa de conversión del 7.24%, un número realmente
bueno teniendo en cuenta que el objetivo es contar como canal de distribución al
supermercado Plaza Vea en el corto plazo, de igual manera esto abre una puerta para que en
el mediano plazo puedan ofrecer los productos por internet.
El tercer punto importante es saber cómo encuentran el aparato económico y social en el

Perú al día de hoy, ya que la industria peruana en general ha sido golpeada por la pandemia
COVID-19 obligando a la paralización de varios centros laborales.
Uno de los que principalmente recibió un daño, pero no logro la paralización total es la
industria alimenticia, ya que este es uno de los sectores primarios y no puede parar del todo,
es por ello que a la fecha los supermercados no han cerrado sus puertas y los productores y
abastecedores tampoco, por lo que aun en épocas de crisis este tipo de productos seguirán
siendo consumidos.
También, la pandemia ha repercutido en el aspecto social, si ya había una tendencia de lograr

una vida más saludable, esta situación la ha profundizado aún más, muchas personas estando
en sus casas han optado por realizar ejercicios físicos, lo que se traduce en el inicio de una
vida más sana, optando no solo por las actividades físicas sino también por el consumo de
alimentos que promuevan este bienestar corporal, esta es una de las soluciones que brinda
“La Granja vegana”.
Con lo que lograron en la investigación de mercado se puede asegurar que el producto “La
Granja Vegana” es un producto que está acorde a las tendencias sociales, cuenta con una
gran recepción positiva del público objetivo y les logra brindar soluciones a las necesidades
del consumidor.
47
5 PLAN DE MARKETING
5.1 Planteamiento de objetivos de marketing
Para alcanzar los objetivos de marketing de la Granja Vegana se basa en el método
S.M.A.R.T, y estos deben de ser específicos, medibles, alcanzable, relevante y contar con
un tiempo determinado.
 Incrementen la participación de hamburguesas vegetarianas La Granja Vegana en el

mercado local, del 6% en el primer año al 10% en el segundo año.
 Incrementen la aceptación en un 30% de los consumidores en las redes sociales
utilizando herramientas de publicidad y anuncios con un community manager a cargo
en el segundo semestre del 2021.
 Potencien la imagen de la marca y posicionarnos entre las primeras 5 marcas del
mercado de hamburguesas veganas usando herramientas de marketing digital en el
segundo semestre del año 2022.
 Creen el área de repartición por delivery con inversión propia y generación de
utilidades en los 10 principales distritos cercanos al local de producción, donde se
tenga más acogida de los productos en venta en el segundo semestre del año 2023.
 Mejoren procesos constantes de producción siguiendo estándares nacionales e
internacionales en la producción de alimentos y mejoramiento de procesos como,
ISOS, DIGESA, FDA, HACCP y otros procesos que se definan por la coyuntura del
Coronavirus en el segundo semestre del año 2021.
 Innoven el área de marketing y producción con nuevos productos y sabores que sean
del gusto y preferencia de los consumidores realizando constantes estudios de
investigación de mercado para introducir de 1 a 2 nuevos sabores y eliminar de no
tener acogida 1 sabor cada semestre a partir del primer semestre del año 2022.
48
5.2 Mercado objetivo
Tamaño del mercado total
Para determinar el mercado total contabilizaron a todas las personas que viven en el distrito
de Surco que comprendan de los 18 a 60 años de edad. Según un informe técnico de Ipsos
publicado el 22 de setiembre del 2018 determinaron que aquella población equivale a
320,540 personas.
Luego determinaron que el público de La Granja Vegana está conformado por los niveles
socioeconómicos B y C. Dentro del informe técnico de Ipsos mencionado líneas arriba,
analizaron un cuadro en el cual estaban las estimaciones de Ipsos sobre el nivel
socioeconómico, estos equivalen al 58.5% de la población de Surco, es decir 187,516
personas.
Tabla 9: Estimaciones de niveles socioeconómicos
Fuente: Ipsos 2018
Para determinar el mercado total analizaron que estas personas deberían de tener un estilo
de vida similar, es decir se debe analizar a las personas que se preocupen por cuidar su salud.
En esta investigación para la validación del mercado realizaron un análisis llamado
Experiment Board, el cual arrojo que 7 de 12 personas entrevistadas se preocupan por cuidar
su salud, es decir el 58.33% de la población equivale a 109, 379 personas.
Tamaño del mercado disponible

Para determinar el mercado disponible consideraron los resultados de las encuestas
aplicadas. Tomaron en cuenta el porcentaje de personas que siguen una tendencia por
consumir alimentos sanos, en este caso aquella población representa el 84.4%, es decir el
tamaño del mercado disponible equivale a 92 316 personas
Tamaño del mercado operativo (target)

El mercado operativo lo calcularon teniendo en cuenta la pregunta incluida en las encuestas
aplicadas. La pregunta 8, La Granja Vegana va a presentar un producto 100% vegetal con
sabor real a carne, recalcando que NO ES TOFU. ¿Estaría dispuesto a consumir
hamburguesas vegetarianas con sabor a carne?, de esta forma se identificó que el 88.3 % de
49
las personas encuestadas respondieron que estarían dispuestas a consumir hamburguesas
vegetarianas con sabor a carne y eso equivale a 81,516 personas.
Potencial de crecimiento del mercado

Según un estudio realizado por el INEI publicado en el 2016 determinaron que negocios de
restaurantes con comida vegana tuvieron un crecimiento del 2.66% a junio del 2016
comparado con el año anterior, es decir incrementó la demanda de los consumidores
veganos.
Asimismo, Datum presentó un estudio sobre la vida saludable, Rosi Villanueva y Gustavo
Ysla, directores de Datum, señalaron que, en el hogar de las familias peruanas, muchas
madres quienes tienen el poder de decisión de compra, optan por escoger alimentos más
saludables que eviten químicos y grasas.
Un estudio de la consultora Nielsen, Food Revolution Latin America, menciona que el 90%
de los consumidores peruanos dicen que prefieren pagar más por alimentos que prometan
mayores beneficios para la salud.
El director de Lima Orgánica, Lucho Carbajal, señala que "Hay alternativas para
comer saludablemente, dentro de esta gran segmentación encuentran a gente deportista,
vegetarianos o veganos, algunas personas con problemas de salud y también por edades", es
por ello que La Granja Vegana no solo se enfoca en veganos, sino en toda persona que tenga
preferencia por este tipo de alimentos y sus diferentes razones.
Dirk Gfell, actual gerente general de la app LimaDelivery, informó el 2 de abril del 2019
que la demanda de comida vegetariana vía delivery ha crecido un 80% más comparado con
el año anterior y mencionó que los distritos que tienen más pedidos son Jesús María, Lima
Cercado, Barranco, San Borja y Miraflores.
50
Tamaño de la muestra
Para determinar el número de encuestas a realizar aplicaron la siguiente fórmula de

población finita.
Donde:
Z= nivel de confianza = 95%
P= población que desea el producto= 0.5
q= población que no desea el producto= 0.5
N= tamaño del universo= 109, 379
e= error de estimación máximo aceptado = 0.05
n= tamaño de la muestra
Luego de calcular según la fórmula de población finita da el resultado que deben aplicar las
encuestas a 383 personas.
Resumen de encuestas
Luego de aplicar las encuestas a 383 personas, se ha determinado lo siguiente:
El 75.8% de las personas entrevistadas menciona que ellos mismos se encargan de la compra
de sus alimentos. El 84.4% considera que sigue una tendencia por consumir productos sanos.
El 88.3% menciona que estaría dispuesto a consumir hamburguesas vegetarianas con sabor
real a carne.
Además de ello, el 65.4% de las personas entrevistadas prefiere las hamburguesas

vegetarianas con sabor a res, el 31.5% prefiere el sabor de pollo, mientras que el 14.6% y
12.8% prefieren el sabor de pavo y chancho respectivamente.
El 62.2% de las personas entrevistadas menciono que estaría dispuesto a pagar de S/ 17.00
a S/ 19.90, mientras que el 30.5% indico que podría pagar entre S/ 20.00 a S/ 24.90. El 44%
menciona que compraría 2 packs al mes. El 65.4% prefiere comprar en supermercados. El
51
68.2% menciona que se informa acerca de las promociones o lanzamientos de nuevos
productos mediante redes sociales.
5.3 Estrategias de marketing

Segmentación
A continuación, analizamos brevemente las variables de segmentación:
 Geográfica
Como punto de partida consideraron a Lima Metropolitana – Perú, porque tiene la mayor
concentración de supermercados y clientes en el país que van a consumir los productos son
de origen peruano o inmigrantes extranjeros. Lima Metropolitana, tiene una población de 9
millones 480 mil 500 habitantes. (no incluye provincia constitucional del Callao)
 Demográficas
El sector demográfico se basa en hombres y mujeres con una edad entre 18 a 60 años con un
ciclo familiar de jóvenes solteros, con 1, 2, 3, 4 a más hijos años con ingresos per cápita
entre los S/. 930 soles y S/. 5,000 soles a más. Ocupación: profesionales y técnicos.
Orientado: jefes de familia, amas de casa o personas solas que tengan decisión de compra en
el hogar. Con educación desde nivel secundario y niveles superiores. Generaciones, Baby
Boom, X, Millenials y Z. Para la generación de la base consultaron los rangos de sueldos
mensuales personales desde el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). Los
consumidores que pertenezcan a los rangos de ingresos per cápita formarán parte de los
consumidores del producto analizado.
 Psicográficas
Según los perfiles de los consumidores interesados en el producto se encuentran en el NSE

B y C, no solo por motivos de origen económico, a este análisis lo realizaron por una
definición de un grupo de variables a partir de estudios realizados por APEIM. Los sectores
B y C cuentan con una vida con necesidades básicas y comodidades que hacen su sistema
de vida más fácil y mentalizados en que siguen las corrientes por consumir productos más
saludables para uno mismo y los miembros de sus familias. En Lima Metropolitana, en los
sectores B y C conforman un porcentaje en cantidad de personas del 67.1 %. Los sectores B
y C tienen una personalidad exitosa esforzada, con un estilo de vida sociable, ambicioso, se
52
guía de estereotipos y mantiene esta población en su mayoría tendencia con productos y
servicios saludables. (APEIM 2019)
Figura 14: Distribución de hogares según NSE 2019
Fuente: APEIM NSE 2019
 Conductual
El producto ofrecido de hamburguesas veganas está destinado no solo a personas

vegetarianas en su minoría, sino también a la gran masa de la población que desee mantener
un estilo de vida saludable por tendencia, salud o por solo disminuir su peso corporal y
cualquiera de ellos le genere cierto tipo de estatus y confort.
Posicionamiento
 Basadas en un atributo
La hamburguesa vegetariana de La Granja Vegana muestra un atributo único y diferente con

los ingredientes que utiliza son vegetales y saborizantes naturales que dan como resultado
visual, sabe y huele a carne en comparación de otras compañías de hamburguesas veganas
en el mercado peruano.
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 Basadas en los beneficios
La hamburguesa vegetariana de La Granja Vegana muestra beneficios de mejorar tu

digestión, salud y reducir medidas corporales en el IMC para las personas que las consumen
en la familia. Porque, utilizaron productos de origen vegetal y natural que producen todos
esos beneficios al organismo.
 Basadas en el uso o aplicación del producto
La hamburguesa vegetariana de La Granja Vegana tiene como finalidad del producto brindar
un producto de calidad y en su consumo los consumidores puedan disminuir su peso y
mejoren su salud.
 Basadas en el estilo de vida
La hamburguesa vegetariana de La Granja Vegana este producto está destinado en primera

instancia a público en general y también pueden consumirlo vegetarianos o personas que
realicen actividades fitness o deportivas para mantenerse en el peso adecuado según su estilo
de vida.
 Frente a la competencia
En marketing la ventaja competitiva que utiliza la compañía es la de diferenciación, porque

el producto ofrecido en la segmentación del mercado desea alcanzar y presentan una
alternativa que los principales sentidos se encuentren puestos en él. El nuevo producto
novedoso de hamburguesas vegetarianas de La Granja Vegana muestra una hamburguesa
que se ve, sabe y huele a carne. Estas sensaciones producidas en el mercado desean captar
nunca antes se han mostrado, resultan ser atractivas y definitivamente llaman la atención de
los consumidores por adquirir el producto, ya que analizando a la competencia ninguno de
los 3 competidores directos de La Granja Vegana tiene un producto diferenciador al nuestro.
Por esta razón, le ofrecen al mercado consumidor el producto que despierta su atención y los
consumidores desembolsarán más dinero para conseguir la opción que ofrece la compañía,
en vez de otra.
54
Figura 15: Tabla de estrategias de producto
Fuente: Economipedia.com
 Conociendo a los competidores directores de la hamburguesa vegetariana La Granja

Vegana.
Tabla 10: Características producto Sanúa.
Sanúa
Productos: hamburguesas, cremas & sopas, granolas y panes
Presentación: 5 uni. de 120 gr c/u - 10 uni. de 50 gr c/u
Conservación: mantener congelado
Duración: 6 meses
Sabores: hamburguesa de camote y frijoles negros, frijoles negros y quinua, garbanzos y
espinacas, lentejas y champiñones, quinua y chía.
Redes sociales: e-mail, WhatsApp, Facebook, YouTube, Instagram y blog.
Las encuentras en supermercados como Plaza Vea y Tottus, Lima Metropolitana, y en
provincia Arequipa, Chiclayo, Piura, Tumbes y Trujillo.
Fuente: Elaboración propia. Plaza Vea Perú (2020).
55
Tabla 11: Características producto Dellanatura.
Dellanatura
Productos: hamburguesas y albóndigas
Presentación: 6 uni. de 100 gr c/u
Conservación: no especifica
Duración: no especifica
Sabores: hamburguesa de lentejas, quinua, garbanzos y soya
Redes sociales: Twitter, e-mail, Instagram, y Facebook
Las encuentras en supermercados como Plaza Vea y Tottus, tiendas y restaurantes
Fuente: Elaboración propia. Tottus Perú (2020).
Tabla 12: Características producto Kartriso.
Kartriso
Producto: hamburguesa
Presentación: 10 uni. de 50 gr c/u
Conservación: mantener congelado
Duración: no especifica
Sabores: soya
Redes sociales: no especifica
Las encuentras en supermercados como Metro en Lima Metropolitana.
Fuente: Elaboración propia. Metro Perú (2020).
5.4 Desarrollo y estrategia del marketing mix

Estrategia de producto
En la actualidad muchas más personas buscan alimentarse sanamente, nutrirse, y están
cambiando sus hábitos alimenticios, por ello van ganando popularidad los sustitutos
vegetales y bajando la cantidad de consumo de carne animal, es una tendencia. Por un lado,
el cuidado o protección a los animales y por el otro porque en la carne animal se pueden
encontrar toxinas, gran cantidad de hormonas, colesterol, que finalmente van dañando el
organismo, por tal motivo los vegetales son una mejor y más sana opción alimenticia.
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La Granja Vegana, es una empresa encargada de la producción, comercialización y venta de
hamburguesas vegetarianas, estas cuentan con ingredientes naturales en base a verduras,
legumbres y especias, bajo en preservantes, con un alto valor nutricional, y además tienen
una característica diferenciada, estas se ven y tienen un sabor carne y podrán ser adquiridas
en supermercados.
Figura 16: Logo de La Granja Vegana.
El logotipo del producto es lo que actualmente se diferencia de otras marcas, ya que engloba
la idea del producto, se puede observar por un lado la cabeza de una res, pero a su vez está
representada por un árbol con hojas, esta hace alusión al producto en sí, donde tendrá el
sabor a carne, pero finalmente la esencia del producto es vegetal.
Con el objetivo de la diferenciación La Granja Vegana busca contar con certificaciones

especiales para que el producto tenga presencia en el mercado y pueda ser reconocido por
los comensales, es por ello que la empresa está dispuesta a pasar por el proceso de
certificación ISO 22001 (Sistema de Gestión de Inocuidad Alimentaria). Son pocos los
competidores directos e indirectos que cuentan con esta certificación, por lo que al lograr la
certificación le da credibilidad al producto, además de certificar la calidad y el contenido de
este.
57
Diseño de producto
La Granja Vegana, buscan satisfacer la necesidad de vida que tienen los consumidores, y
diferenciándose de los competidores lanzará al mercado tres sabores de hamburguesas
veganas que de acuerdo a la validación realizada a través de las encuestas se determinan los
siguientes sabores:
 Hamburguesa vegetal con sabor a res
Figura 17: Empaque hamburguesa sabor a res.
 Hamburguesa vegetal con sabor a pollo:
Figura 18: Empaque hamburguesa sabor a pollo.
58
 Hamburguesa vegetal con sabor a pavo
Figura 19: Empaque hamburguesa sabor a pavo.
Las presentaciones del pack por lanzamiento serán de 4 unidades de 125mg cada
hamburguesa, en cajas de material reciclable con un empaque interno de material
biodegradable.
Estrategia de precios
Las hamburguesas vegetarianas, son un producto valorado en el mercado de consumo, los
clientes buscan una alimentación sana, con altos nutrientes, de calidad, tratándose de un
producto nuevo en el mercado, buscando promocionar y ganar presencia en la marca, las
hamburguesas de La Granja Vegana ingresarán al mercado con la estrategia de penetración
con un precio de introducción más bajo que la competencia.
Tabla 13: Cuadro comparativo con la competencia directa.
59
De acuerdo al cuadro comparativo, la competencia brinda pack de hamburguesas de mayor
cantidad de unidades con menos gramos con un precio entre los S/. 25 a 27 soles, por ello
de acuerdo a la estrategia de penetración, lanzarán las hamburguesas La Granja Vegana con
un precio de introducción de S/. 19.90 por el o pack de 4 unidades de 125gramos.
Tabla 14: Cuadro comparativo con la competencia directa.
Producto Ventajas Desventajas

Hamburguesas 100% vegetal, Producto todavía no
únicas en el mercado con sabor a cuenta con
carne, altamente nutritivas, en Posicionamiento de
base a fibras vegetales, proteínas mercado.
La Granja Vegana e ingredientes balaceados.
Hamburguesas vegetarianas con Producto percibido

variedad de sabores de menestras como de un precio
y verduras, sin preservantes, elevado, orientado al
colorantes, ni saborizantes. segmento B y C,
poca publicidad
Sanúa
Hamburguesas vegetarianas en Baja penetración de
base a soya y verduras, con mercado, Poca
excelente fuente de proteína, es publicidad.
baja en grasas y rica en
vitaminas.
Dellanatura
Conclusión, la competencia cuenta con productos vegetarianos nutritivos, pero con poca
publicidad son poco conocidos, por lo que La Granja Vegana va a lanzar una estrategia de
posicionamiento de marca branding.
60
Estrategia comunicacional
Siendo La Granja Vegana un producto nuevo en el mercado, lo que desean es hacer conocida
la marca, montarán una campaña de lanzamiento donde de acuerdo a los resultados de las
encuestas realizadas se centrará esta comunicación en principio en redes sociales y directa
en supermercados.
 Página web
Lanzarán la página web de La Granja Vegana donde contará con información de la empresa,
blog de recetas, rutina de ejercicios, espacio de publicidad, landing page, contacto, etc. que
servirá para que los consumidores puedan contactarse, lo importante es hacer que la web sea
visible y aparezca en las mejores posiciones del motor de búsqueda (SEO)
Figura 20: Página web de La Granja Vegana.
61
 Facebook & Instagram
Abrirán una cuenta en Facebook que les permitirá tener un alcance de los consumidores que
les interesa el producto, creándose una fan page, con publicidad interactiva que permita que
comenten, sugieran sobre la experiencia que tuvieron con el producto, con videos
publicitarios para que conozcan el producto, estarán en circulación durante 15 días, para
lograr un mayor alcance de leads, luego de ello de acuerdo a los resultados, esta publicidad
se realizará mensualmente.
Contarán con una campaña de conversión durante tres meses donde dejen sus datos a través
de una landing page y así poder mandarle publicidad de la marca.
En Instagram, anunciarán las nuevas publicaciones con fotos de los sabores que brindamos,
con el fin que conozcan más del producto esto es durante todo el año.
Se reforzará las promociones de referidos que inviten a probar La Granja Vegana en sus 3
sabores, se realizarán durante el lanzamiento con la finalidad de atraer mayor cantidad de
clientes a probar nuestra marca, esto se hará efectivo durante los dos primeros meses.
 Degustación
Durante todo el año se planifica hacer la degustación del producto en los supermercados y
promocionar La Granja Vegana, así incentivar la compra por parte de los consumidores.
62
Estrategia de distribución
La forma de distribución de La Granja Vegana y de acuerdo a los resultados de las encuestas
realizadas, el 65.50% nos indican que les gustaría adquirir las hamburguesas a través de las
cadenas de supermercados y un 10.90% en bodegas, por lo que ratifican que el mayor alcance
de clientes se encontrarán en los supermercados, por lo que se decidió contar con los Super
mercados de Plaza Vea como aliado estratégico en el canal de distribución debido a que de
acuerdo a las encuestas realizadas el 16.9% aseguro que compra en el distrito de Surco , y
teniendo en cuenta que actualmente tiene la preferencia de compra del consumidor peruano
tal como indica la revista de marketing y publicidad Mercado negro como la marca con
mayor crecimiento en el Perú en 2019 es por ello que se decide por esta.
La distribución se hará en 5 locales ubicados en el distrito de Surco:
 Hipermercado Plaza Vea Avenida Aviación 15038 Santiago de Surco 15038

 Plaza Vea Super Jirón Jacarandá, Santiago de Surco 15023
 Plaza Vea Super Av. Ayacucho, Santiago de Surco 15048
 Plaza Vea Super Av. Caminos del Inca 333, Santiago de Surco 15038
 Hipermercado Plaza Vea Pje. Chocavento, Santiago de Surco 15054
Esta distribución estará a cargo del jefe de operaciones de la empresa que transportará la
mercadería, se encargará de su despacho y descarga en los super mercados.
La entrega de la mercadería se dará bajo los protocolos y estándares establecidos para que
el producto llegue en óptimas condiciones a una temperatura entre 2°C y 7°C.
Los horarios de reparto a los supermercados se darán entre las 9 am a 12 pm.
Los pedidos solicitados por los super mercados se trabajarán con orden de compra a 60 días
útiles.
63
5.5 Plan de ventas y proyección de la demanda
El plan de ventas que se propone guarda relación con los objetivos estratégicos y los
plantearon inicialmente en el plan de marketing. Además, se toma como fuente primaria para
el análisis las 383 encuestas realizadas.
Esta proyección la realizaron y cuenta con un alcance a corto plazo por lo que se realizará
para los tres primeros años.
Proyección de ventas
Para que puedan determinar la proyección de la demanda se toma como referencia el dato
del mercado objetivo y la pregunta número 12 de la encuesta indica la cantidad de veces al
mes que estaría dispuesto a consumir una persona el producto.
El mercado objetivo equivale a 81,516 personas, además en promedio las personas

respondieron que consumirían 2 cajas por mes, esto da un total de 177,460 cajas (monto
máximo que se puede alcanzar a vender).
Para que puedan obtener la cantidad de personas del mercado a satisfacer tomaron como
dato las preguntas 6, 7 y 8 de la encuesta, con esto obtuvieron a las personas que cuentan
con poder decisión de compra y están dispuestos a comprar el producto, contando con 46,049
personas. Debido a la capacidad inicial, por ser un producto nuevo y con la propuesta de
marketing a realizar, La Granja Vegana, se enfoca a satisfacer el 2.5% del dato anterior,
teniendo a 1,151 personas como objetivo inicial y con un crecimiento promedio del 14%
durante el año.
Cuentan con 3 productos de los cuales se ha podido determinar la participación de cada uno
con la pregunta número 10, exceptuando la posibilidad de comprar la hamburguesa de sabor
a chancho, contamos con las proporciones:
 Hamburguesa sabor res (59%).

 Hamburguesa sabor pollo (28%).
 Hamburguesa sabor pavo (13%).
64
Proyección de ventas en soles
Tabla 15: Proyección de ventas en soles
Productos
Meses Total (Q) Precio de Venta Venta en Soles
Mes 01 2,506 S/. 19.90 S/. 49,873
Mes 02 2,631 S/. 19.90 S/. 52,367
Mes 03 2,763 S/. 19.90 S/. 54,985
Mes 04 2,956 S/. 19.90 S/. 58,834
Mes 05 3,223 S/. 19.90 S/. 64,129
Mes 06 3,577 S/. 19.90 S/. 71,183
Mes 07 4,114 S/. 19.90 S/. 81,861
Mes 08 4,854 S/. 19.90 S/. 96,596
Mes 09 5,825 S/. 19.90 S/. 115,915
Mes 10 6,990 S/. 19.90 S/. 139,098
Mes 11 8,388 S/. 19.90 S/. 166,918
Mes 12 10,065 S/. 19.90 S/. 200,301
Total 57,892 S/. 19.90 S/. 1,152,060
Proyección de ventas en unidades
Tabla 16: Proyección de ventas en unidades
Año 01 Año 02 Año 03

Mes 01 2,506 9,013 16,747
Mes 02 2,631 9,658 17,392
Mes 03 2,763 10,302 18,036
Mes 04 2,956 10,947 18,680
Mes 05 3,223 11,591 19,325
Mes 06 3,577 12,236 19,969
Mes 07 4,114 12,880 20,614
Mes 08 4,854 13,525 21,258
Mes 09 5,825 14,169 21,903
Mes 10 6,990 14,814 22,547
Mes 11 8,388 15,458 23,192
Mes 12 10,065 16,103 23,836
Total 57,892 150,696 243,500
65
Proyección de la demanda en 3 años
Tabla 17: Participación en el mercado
Ventas (Q) Año 01 Año 02 Año 03

Ventas proyectadas 57,892 150,696 243,500
Demanda total de productos 1,202,970 1,700,158 2,402,833
Participacion en el mercado 4.81% 8.86% 10.13%
Según lo comentaron en el análisis del crecimiento potencial del mercado se utilizan dos
datos para lograr el crecimiento estimado del mercado, el primero indica que en el 2016 se
espera un crecimiento de 2.66% y el segundo informa del crecimiento de pedidos de comida
vegetariana por app ha crecido del 2018 al 2019 en 80%, por lo que toman el promedio de
ambos para calcular el promedio de crecimiento de mercado anual en 41.33%.
Para que logren la proyección de las ventas para los años 02 y 03 se aplicó la proyección
mediante la técnica de la tendencia de la recta, para verificar si el crecimiento esperado se
encuentra dentro del rango. Observan un crecimiento hacia el año 02 del 160% por el hecho
de que ya se cuenta con un gran volumen de ventas en el mes 12 del año 01 y para el año 03
las ventas crecerán 62% con respecto al año anterior, un dato coherente respecto al rango de
crecimiento anual del mercado.
5.6 Presupuesto de marketing

Presupuesto para la estrategia de producto
Como comentaron anteriormente, para que puedan diferenciarse de los competidores y

logren la calidad en los alimentos para ser reconocidos por los comensales, han dispuesto a
pasar por el proceso de certificación ISO 22001 con la empresa ISOTOOLS la cual cuenta
con un costo total de 25,000 dólares, esta realizará la prueba al finalizar el primer año
(ISOTOOLS, 2020).
66
DIGESA norma que la empresa debe contar con la certificación de Validación Técnica
Oficial del Plan de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP), esta busca
prevenir contaminaciones que puedan causar daños a los consumidores y permite garantizar
la inocuidad de los alimentos. Lograr esta certificación tiene un costo total 534 soles
(Gestión, 2015).
Para que logren el sabor a carne del producto consultarán con un laboratorio de alimentos el
cual le enviarán la muestra del producto y les proporcionará los ingredientes utilizados y la
aproximación de las cantidades, para que puedan realizar la producción en masa.
Consultaron con la empresa AGQ LABS la cual cuenta con presupuesto estimado de 5,000
soles, de igual manera realizarán en el segundo año para los nuevos sabores que se
implementarán. (AGQ LABS,2020)
Presupuesto para la estrategia comunicacional
La Granja Vegana, contará con diferentes canales de promoción del producto, en donde se
dará a conocer y además los clientes contarán con la información complementaria como:
información de la empresa, recetas y lo más importante, un lugar donde se pueda comunicar
y brindarnos su feedback. Las plataformas para que se puedan comunicar todo ello son
Facebook, Instagram, pero la que tiene un costo de mantención es la página web la cual se
consultó con la empresa IMPRENTAGRAF con precio de S/.499 soles de manera anual
incluyendo el hosting y mantenimiento. (IMPRENTAGRAF,2020)
Esto implica también una persona que se encargue de mantener una actividad constante
dentro de las plataformas de interacción con los clientes, por lo que se contratará un
Community Manager el cual se le pondrá un sueldo mensual de S/.3,000 soles.
La publicidad en Facebook mencionada tendrá como un monto máximo de inversión de

S/.2,500 soles mensuales, la cual se establecerá para los primeros 6 meses de operación,
luego S/.1,500 soles para los tres meses y S/. 1,000 soles para los 3 últimos meses.
Finalmente, también invertirán la degustación en plaza la cual la realizarán durante todo el

año, esto implica un anfitrionaje el cual se ocupará la empresa TOUCHPERU.
Para el presupuesto de los 6 primeros meses solicitarán una representante para cada uno de
los 5 locales de Plaza Vea en donde distribuirán el producto, el representante permanecerá
de manera diaria, el presupuesto estimado es de S/.30,000 soles, para los siguientes 3 meses
67
mantendrán para los 5 locales, pero con la frecuencia de 4 días a la semana y los 3 últimos
meses manteniendo los 5 locales, pero con frecuencia de solo los fines de semana. La última
modalidad se mantiene para los siguientes años.
SEO y SEM herramientas claves para posicionarnos como anuncio recomendado en los
principales buscadores de internet, cuando los clientes busquen productos similares al que
ofrece La Granja Vegana.
68
Tabla 18: Presupuesto de marketing detallado año 01
Actividad de Ventas y
Mes 00 Mes 01 Mes 02 Mes 03 Mes 04 Mes 05 Mes 06 Mes 07 Mes 08 Mes 09 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total Anual
actividades
Social Media S/. 5,500.00 S/. 5,500.00 S/. 5,500.00 S/. 5,500.00 S/. 5,500.00 S/. 5,500.00 S/. 4,500.00 S/. 4,500.00 S/. 4,500.00 S/. 4,000.00 S/. 4,000.00 S/. 4,000.00 S/. 58,500.00
Community Manager S/. 3,000.00 S/. 3,000.00 S/. 3,000.00 S/. 3,000.00 S/. 3,000.00 S/. 3,000.00 S/. 3,000.00 S/. 3,000.00 S/. 3,000.00 S/. 3,000.00 S/. 3,000.00 S/. 3,000.00 S/. 36,000.00
Facebook e Instagram Ad S/. 2,500.00 S/. 2,500.00 S/. 2,500.00 S/. 2,500.00 S/. 2,500.00 S/. 2,500.00 S/. 1,500.00 S/. 1,500.00 S/. 1,500.00 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00 S/. 22,500.00
SEO y SEM S/. 1,600.00 S/. 1,600.00 S/. 1,600.00 S/. 1,600.00 S/. 1,600.00 S/. 1,600.00 S/. 1,600.00 S/. 1,600.00 S/. 1,600.00 S/. 1,600.00 S/. 1,600.00 S/. 1,600.00 S/. 19,200.00
Analisis de alimentos S/. 5,000.00 S/. 5,000.00
Material de Merchandising (Q
hamburguesa de degustación) S/. 878.45 S/. 878.45 S/. 878.45 S/. 878.45 S/. 878.45 S/. 878.45 S/. 878.45 S/. 878.45 S/. 878.45 S/. 878.45 S/. 878.45 S/. 878.45 S/. 10,541.45
Plataforma WEB S/. 499.00 S/. 499.00
Campaña de degustacion S/. 30,000.00 S/. 30,000.00 S/.30,000.00 S/.30,000.00 S/.30,000.00 S/.30,000.00 S/.15,000.00 S/.15,000.00 S/.15,000.00 S/. 7,500.00 S/. 7,500.00 S/. 7,500.00 S/. 247,500.00
Total S/. 43,477 S/. 37,978 S/. 37,978 S/. 37,978 S/. 37,978 S/. 37,978 S/. 21,978 S/. 21,978 S/. 21,978 S/. 13,978 S/. 13,978 S/. 13,978 S/. 341,240
69
Tabla 19: Presupuesto de marketing para los 3 primeros años.
Actividad de Marketing / Año Año 01 Año 02 Año 03

Social Media S/. 58,500.00 S/. 48,000.00 S/. 48,000.00
Community Manager S/. 36,000.00 S/. 36,000.00 S/. 36,000.00
Facebook Ad S/. 22,500.00 S/. 12,000.00 S/. 12,000.00
SEO y SEM S/. 19,200.00 S/. 19,200.00 S/. 19,200.00
Analisis de alimentos S/. 5,000.00
Material de merchandising
(hamburguesa de degustacion) S/. 10,541.45 S/. 10,541.45 S/. 10,541.45
Plataforma WEB S/. 499.00 S/. 499.00 S/. 499.00
Campaña de degustacion S/. 247,500.00 S/. 308,571.43 S/. 257,142.86
Total Presupuesto de Marketing S/. 341,240.45 S/. 386,811.88 S/. 335,383.31
70
6 PLAN DE OPERACIONES
6.1 Políticas operacionales
Calidad
Los procesos de calidad deben de regirse de acuerdo a lo requerido y propuesto por nuestro
público consumidor.
Por ello, La Granja Vegana tiene como dirección cumplir los objetivos e implementar
procesos que cumplan con los estándares de calidad a nivel nacional e internacional.
El servicio de calidad a implementar los procesos debe de ser los normados por ley en el
Perú e ir un paso más adelante con un valor agregado de seguir normas y procesos
internacionales.
Para iniciar la empresa centrarán los procesos de producción normados como:
 DIGESA – Minsa (Dirección General de Salud Ambiental)

 HACCP (Análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos)
 Inventario de Perecibles (Producto de Entrada, Producto de Salida)
 BPM (Buenas Prácticas de Manufactura – OPS/OMS)
Posteriormente, para mantener los procesos de calidad contaremos con ISO 22001 (sistema
de gestión para asegurar la inocuidad de los alimentos) entre otras normas que solicite el país
donde deseen posicionar la empresa.
Otros análisis donde harán hincapié es el de la investigación de mercado en los análisis de

procesos internos en la empresa y externos con los consumidores y otros factores externos
para con las retroalimentaciones obtengan mejoras constantes y los procesos mejoren
debidamente.
La empresa se regirá por la metodología de gestión de procesos japonés 5´s para mejorar la
calidad entre otros aspectos:
El movimiento “5S”, originado en Japón, es una herramienta que desarrolla una nueva
manera de realizar las tareas en una organización. Esta nueva forma produce un cambio
que genera beneficios, así como las condiciones para implantar modernas técnicas de
gestión. El nombre - Las “5S” - proviene de las palabras que lo caracterizan, las cuales, en
la transcripción fonética de los ideogramas japoneses al alfabeto latino, comienzan con
“S”, ellas son:
71
 Seiri - Separar
 Seiton – Ordenar
 Seiso - Limpiar
 Seiketsu - Estandarizar
 Seiketsuke - Autodisciplina
Mantener sólo lo necesario para realizar las tareas.
Mantener las herramientas y equipos en condiciones de fácil utilización. Mantener limpios

los lugares de trabajo, las herramientas y los equipos. Mantener y mejorar los logros
obtenidos.
Cumplimiento de las normas establecidas. Las tres primeras palabras implican acciones
bien conocidas. Más aún, muchas personas las practican en forma individual. La diferencia
de esta propuesta es su aplicación grupal. (José R. Dorbessan, Las 5S, 2006, p. 19)
En definitiva, lo fundamental es el principio de que el objetivo de la investigación sobre los

consumidores consiste en comprender las necesidades y deseos de los mismos, y así diseñar
el producto y servicio que le proporcione una vida mejor en el futuro.
El segundo principio es que nadie puede adivinar las pérdidas futuras debidas a un cliente
insatisfecho. El coste de sustituir un artículo defectuoso en la línea de producción es
bastante fácil de estimar, pero el coste de un artículo defectuoso que llega a un cliente
desafía las medidas.
Fue Oliver Beckwith quien señaló en 1947, en una reunión del Comité E-ll de la Sociedad
Americana para Ensayos y Materiales (American Society for Testing and Materials), que un
cliente insatisfecho no se queja: simplemente compra a otro proveedor. O, como Robert W.
Peach lo dijo en Sears, Roebuck &Co.:
Los artículos regresan, pero no los clientes. (W. Edwards Deming, 1982-1986, Calidad
Productividad y Competitividad, p. 137)
72
Figura 23: Circulo Deming – PHVA
Fuente: Convinze (2020)
Procesos
Las políticas de gestión en los procesos de producción de La Granja Vegana, están enfocados
a que resulten eficientes, eficaces, integrados en funciones, ordenados, coordinados,
aminorando costos, tiempo y reprocesos.
La política de procesos se distribuye de la siguiente manera:
Adquisición de mercadería
 Recolección de mercadería de diferentes distribuidores

 Inspección de calidad de la mercancía acopiada
 Transportar la mercancía hacia el centro de acopio y almacenaje
Elaboración de materia prima
 Gramaje de materia prima

 Colocación de materia prima en el área de trabajo
 Desarrollo de aderezos
 Transporte de insumos hacia las máquinas de producción
Fabricación de las hamburguesas Granja Vegana
 Picar y moler
 Incorporar e integrar
 Embalar y rotular
 Refrigeración y congelamiento
73
Distribución de las hamburguesas a requerimiento de los supermercados
 Órdenes de compra
 Compra de productos
 Facturación
 Transporte y entrega en los almacenes de Plaza Vea.
 Colocar las hamburguesas en góndolas y anaqueles, exhibir y reposición PEPS
Planificación
La planificación es: “Determinar eficazmente los objetivos, prioridades, métodos y
controles para desempeñar tareas mediante la organización de las actividades con los
plazos y los medios disponibles”
El dominio de esta competencia está estrechamente relacionado con:
Pensamiento analítico y crítico, toma de decisiones, resolución de problemas, gestión del

tiempo, gestión de proyectos, racionalidad, etc.
Niveles de dominio:
 Organizar diariamente el trabajo personal, recursos y tiempos, con método, de

acuerdo a sus posibilidades y prioridades.
 Participar e integrarse en el desarrollo organizado de un trabajo en grupo, previendo
las tareas, tiempos y recursos para conseguir los resultados deseados.
 Planificar con método y acierto el desarrollo de un proyecto complejo.
Indicadores:
 Organización.
 Método.
 Lógica.
 Pragmatismo.
 Resultados.
74
Planificación por áreas, actividades y tiempo:
Tabla 20: Planificación de actividades.
75
Inventario
La Granja Vegana, tiene como dirección una política de inventarios que será tomada
meticulosamente, ya que lo que se mueve en el stock de la compañía son grandes inversiones
ante cualquier acción influye de manera positiva o negativa en los diferentes sectores de la
compañía y tiene que ser manejado de manera conveniente por unas u otras áreas evitando
confrontamientos internos entre ellas.
La Granja Vegana, y su área de fabricación debe de atender puntos específicos como

incrementar la protección de los insumos, disminuir los canjes en la fabricación de
productos, nivelar la fabricación y contrarrestar las cimas productivas, obtener las mayores
ventajas en la fabricación de implementos, colaboradores y herramientas de fabricación,
reduciendo la improductividad en sus procesos.
La compañía se organiza por un engranaje entre las áreas comerciales, logística y

fabricación, en un sistema de gestión de inventarios implementado con colaboradores
debidamente capacitados en el control interno de procesos. Por análisis constantes de
interacción y conexiones simétricas entre sus controles físicos y sus programas informáticos,
destacando la 3E´s de efectividad, eficacia y eficiencia. A su vez, se obtiene un cumplimiento
en el rendimiento uniforme y viable en los procesos de fabricación con las hamburguesas
veganas en sus diferentes presentaciones. Con ello, la compañía genere rentabilidad y resulte
con potencial ante la competencia constante del mercado.
76
6.2 Diseño de instalaciones
Localización de las instalaciones
Para determinar el local de producción optimo se hizo la comparación de dos instalaciones,
el primero en ubicado en la Cl. Los Laminados N° - 150 Villa El Salvador y otro en la Av.
Talara N° - 120 Villa El Salvador, de estos se elegirá la mejor alternativa aplicando la
evaluación de criterios que se consideran claves para la operatividad de la empresa, son los
siguientes:
Ubicación estratégica
La ubicación del local debe contar con salidas accesibles a las principales avenidas; esto es
de utilidad para la distribución de los productos, teniendo en cuenta que se realizará una
distribución diaria, un fácil acceso les permite una rápida movilización de los productos y
también un adecuado uso del combustible.
Seguridad
El local debe contar con vigilancia constante del área y contar con un circuito cerrado de
cámaras, esto permitirá trabajar libremente, sin sufrir ningún percance en la actividad diaria
de producción.
Alquiler
El costo del local es prioridad, ya que estaría viéndose reflejado dentro de los costos fijos e
impactaría directamente en la rentabilidad de la empresa.
Infraestructura
El local debe ser amplio en donde pueda caber el área administrativa, el área operativa, el
cuarto frio, los electrodomésticos y el camión repartidor.
Cobertura de servicios
El lugar tiene que contar con la posibilidad de tener conexión a internet, contar con los
servicios de agua, luz y desagüe.
77
Tamaño de local
Según las necesidades operativas y administrativas se necesitarían un local con mínimo de

250 metros cuadrados, esto abarcaría perfectamente para la operatividad normal de la
empresa.
Ranking de factores
Brindarán a cada factor un porcentaje dependiendo de la valía para la empresa, además se

dará el puntaje del 1 al 4 a cada local, siendo el 1 el valor más bajo y 4 el valor más alto.
Tabla 21: Ranking de factores para la decisión del local.
LOS LAMINADOS TALADA

FACTORES POND PUNTAJE POND PUNTAJE POND
Ubicación estratégica 25% 4 1 2 0.5
Seguridad 20% 3 0.6 3 0.6
Alquiler 15% 2 0.3 4 0.6
Infraestructura 20% 4 0.8 4 0.8
Cobertura de servicios 10% 4 0.4 3 0.3
Tamaño de local 10% 4 0.4 3 0.3
TOTALES 100% 3.5 3.1
Como pueden observar en el ranking, el local que se encuentra localizado en la Calle Los
Laminados ha resultado con mayor puntuación, ya que cumple con las necesidades para la
operatividad de la empresa.
Dentro de las características que destaca en infraestructura son los 300 metros cuadrados que
el lugar ofrece, en el ámbito de seguridad esta se encuentra en el área industrial de Villa El
Salvador, se encuentra ubicado a la paralela de la avenida principal Pachacútec que conecta
con Surco nuestro lugar a destino y cuenta con cámaras ya integradas para su vigilancia.
78
Ubicación geográfica del local comercial
Figura 24: Vista exterior de Cl Laminados 150
Fuente: Google maps (2020)
Local perfectamente ubicado a la paralela de la Av. Pachacútec, una zona de fácil acceso y
lugar amplio.
Figura 25: Lugar específico del lugar a alquilar.
Fuente: Google Maps (2020)
79
Capacidad de las instalaciones
Según el (RNE) Registro Nacional de Edificaciones y (CENEPRED) Centro Nacional de
Estimación, Prevención y Reducción del Riesgo de Desastres. El área se calcula de acuerdo
al cálculo de aforo por persona en industrias es de 9.3m2 trabajador/persona por lo que, en
el centro de producción de La Granja Vegana, cuentan con una extensión de 300 m2. Por lo
tanto, cuenta con un aforo de 32 trabajadores/personas.
Los procesos en la capacidad de instalaciones pueden ser variables de acuerdo a las

necesidades del público consumidor en su solicitud de requerimientos, oferta y demanda,
fechas calendario u otros motivos externos e internos que influyan en la toma de decisiones
y determinen el flujo de procesos operativos y administrativos.
Distribución de las instalaciones

La distribución de La Granja Vegana en su layout, lo encuentran acorde al plano de
las áreas integradas y flujos, procesos y funciones de los colaboradores. Resultando
un ciclo productivo y dinámico.
Las áreas y dimensiones que integran el centro de producción son:
 Zona de despacho con 46.6m2

 Cámara de refrigeración producto terminado con 10m2
 Cuarto de basura con 3.5m2
 Cámara de refrigeración de insumos con 5.25m2
 Área de recepción de insumos con 6.5m2
 Almacén de insumos secos con 4.30m2
 Área administrativa (gerencia general, operaciones y otros) con 28.10m2
 Área de cocina con 15m2
 Área de comedor con 24m2
 Baño de mujeres con 13m2
 Baño de hombres con 13.2m2
 Tragaluz con 12m2
 Área de artículos de limpieza con 4m2
 Área de casilleros con 4.8m2
 Área de producción con 25m2
80
Tabla 22: Capacidad de instalaciones
Cantidad
N° de N° de Días a la Días al
de servicios
colaboradores equipos semana mes
por día
7 1 8 6 24
81
Figura 26: Layaout
82
La distribución del centro de producción lo encuentran organizado por áreas y procesos, para
su funcionabilidad respectiva, por ejemplo:
Adquisición de mercadería
 Zona de despacho
Elaboración de materia prima
 Área de recepción de insumos
Fabricación de las hamburguesas La Granja Vegana
 Cámara de refrigeración producto terminado

 Cámara de refrigeración de insumos
 Almacén de insumos secos
 Área de cocina
 Área de comedor
 Área de producción
Distribución de las hamburguesas a requerimiento de los supermercados
 Zona de distribución del producto terminado a los supermercados
Áreas funcionales internas
 Área administrativa (gerencia general, operaciones y comercial)

 Área de casilleros interno
 Áreas de artículos de limpieza
 Baños de hombres
 Baños de mujeres
 Tragaluz
 Cuarto de basura
83
6.3 Especificaciones técnicas del producto / servicio
Tabla 23: Ficha técnica hamburguesa sabor a res.
Ficha Técnica del Producto

La Granja Vegana SAC Descripción del producto
Denominación comercial Hamburguesas veganas sabor a res
Seitán, aceite de colza o nabina, quinua,

aceite de girasol, almidón de papa, sal,
Ingredientes proteínas de vegetales, antioxidantes
(lactato de sodio, citrato de sodio, ácido
ascórbico) extracto de beterraga,
extracto de ají panca, saborizante
vegetal a res.
Valor energético 1202Kj/287Kcal
Grasas 14g
 De las cuales saturadas 4,2g
Hidratos de Carbono 19,8g

Información nutricional (por 100 gr.)  De los cuales azúcares 0,2g
Proteínas 19g
Sal 1,1g
84
Peso aproximado de la unidad 125gr
Peso y medidas Medidas: 11 cm largo, 11 cm de ancho
x 1.5cm de espesor.
4 unidades por caja.
Envase y embalaje Envasado al vacío embalaje 25 cm largo

x 13 cm de ancho x 3 cm alto.
Conservación Mantener congelado a temperatura entre

2 a 7 grados.
Caducidad / consumo preferente 6 meses congelado.
Descripción del Lote DD/MM/AAAA
Forma de uso prevista Producto que necesita ser cocinado.
Población de destino Toda en general, a excepción de

personas con intolerancia a alguno de
sus ingredientes.
85
Tabla 24: Ficha técnica hamburguesa sabor a pollo.

Denominación comercial Hamburguesas veganas sabor a pollo

Ingredientes aceite de girasol, almidón de papa, sal,
proteínas de vegetales, antioxidantes
ascórbico), extracto de ají panca,
saborizante vegetal a pollo.
Grasas 14g
Información nutricional (por 100 gr.)
 De los cuales azúcares 0,2g
Proteínas 19g
Sal 1,1g
86
Peso y medidas Peso aproximado de la unidad 125gr
Medidas: 11 cm largo, 11 cm de ancho
x 1.5cm de espesor.
Envase y embalaje Envasado al vacío embalaje 25 cm largo

x 13 cm de ancho x 3 cm alto.

2 a 7 grados.

sus ingredientes.
87
Tabla 25: Ficha técnica hamburguesa sabor a pavo.

Denominación comercial Hamburguesas veganas sabor a pavo

aceite de girasol, almidón de papa, sal,
Ingredientes proteínas de vegetales, antioxidantes
ascórbico), extracto de ají panca,
saborizante vegetal a pavo.
Grasas 14g
Información nutricional (por 100 gr.)
 De los cuales azúcares 0,2g
Proteínas 19g
Sal 1,1g
88
Peso y medidas Peso aproximado de la unidad 125gr
Medidas: 11 cm largo, 11 cm de ancho
x 1.5cm de espesor.
Envasado al vacío embalaje 25 cm largo

Envase y embalaje x 13 cm de ancho x 3cm alto.

2 a 7 grados.

sus ingredientes.
89
Al contar con una formula única para que puedan realizar la hamburguesa dentro del
mercado peruano, esta registrará el producto como novedad ante Indecopi, el cual nos podrá
blindar de cualquier plagio o robo, y aunque cuenten con la fórmula no se les permitirá
cambiar, esta no puede ser replicada.
En caso se detecte que algún o algunos trabajadores se encuentren relacionados en el robo

de la receta, aplicaremos el proceso de seguridad de información.
6.4 Mapa de procesos y PERT

Mapa de Procesos
Figura 27: Mapa de procesos generales.
El mapa de procesos se divide en 3, empezando por los procesos estratégicos las cuales
definen y controlan los objetivos de la empresa, como también supervisan la continuidad de
la operación y proponen mejoras para el desarrollo en el corto, mediano y largo plazo.
En segunda instancia tienen los procesos operativos los cuales están destinados a la creación
del producto final que parte desde la adquisición de la materia prima, continuando por la
producción que abarca la elaboración de las hamburguesas, empaquetado y almacenado. La
cadena operativa termina con la distribución a los diversos canales en donde está a la venta
el producto.
90
Finalmente, cuentan con los procesos de apoyo en donde se encuentran las interacciones que
se dan con los canales de distribución, personal interno, proveedores y los clientes finales.
Diagrama PERT
En el diagrama determinarán la ruta crítica para las actividades para el proceso general de
producción, desde que se obtiene la información de la producción a realizar hasta la
distribución de los productos ya terminados.
Tabla 26: Actividades del proceso de producción.
ITEM ACTIVIDAD DURACIÓN ACTIVIDAD

PRECEDENTE
A Recepción y revisión de la información de 1 -
las ventas realizadas.
B Revisión del inventario en materia prima. 1 A
C Análisis y proyección de la producción a 2 B
realizar para los próximos 4 días. Orden
de compra y producción.
D Compra, registro y almacenamiento de 1 C
materia prima.
E Producción del producto final 1 D
F Retiro y distribución de los productos a 1 E
los canales de venta.
Se detalla el Ítem E sobre las actividades involucradas dentro de la producción del producto
final.
Tabla 27: Detalle de la actividad E del proceso de producción.
ÍTEM ACTIVIDAD DURACIÓN ACTIVIDAD

PRECEDENTE
A Preparación de la masa de las 00:00 - 07:00 -
hamburguesas (madrugada).
B Registro y almacenamiento de cantidad 07:00 - 07:30 A
de la masa de hamburguesas.
C Registro y almacenamiento de la materia 07:30 - 08:00 B
prima utilizada, no utilizada y merma.
D Preparación, embolsado, empaquetado, 08:00 - 18:00 C
inventariado y almacenamiento de los
productos finales.
91
La actividad E sobre la producción, es un trabajo que lo realizan dentro de las 24 horas, ya
que se trata de la elaboración de productos perecibles y de una elaboración simple de realizar.
La ruta crítica hallada para el proceso general de producción es: A, B, C, D, E y F, esto se

debe a que buscan que este sea dinámico y lograr un abastecimiento diario a nuestros canales
de venta, con el fin de no maltratar el producto y mantener la frescura del mismo para
satisfacción de los consumidores.
0 1 1 1 1 2 2 2 4 4 1 5 5 1 6 6 1 7
a b c d e f
0 0 1 1 0 2 2 0 4 4 0 5 5 0 6 5 0 6
Figura 28: Mapa de la ruta crítica.
92
Flujograma
Recepcion de Retiro y
información distribución de los
productos finales
Revisión de inventario de materia

Inventariado y almacenamiento de
prima.
los productos finales.
Empaquetado en cajas de cartón.

Análisis y proyección de las ventas
para los próximos 4 dias.
Embolsado al vacío.
Orden de compra y producción.

Preparación de las hamburguesas.
Compra, registro y Preparación de la masa de Registro y almacenamiento de la Registro y almacenamiento de la

almacenamiento de materia prima. hamburguesas. masa de hamburguesa. materia prima utilizada, no
utilizada y merma.
Figura 29: Flujograma de proceso de producción.
93
6.5 Planeamiento de la producción
Gestión de compras y stock
Debido al rubro de la empresa La Granja Vegana, es una empresa que la dedicarán a la
compra de insumos para la fabricación y comercialización de paquetes de hamburguesas
veganas congeladas y sazonadas, con tres sabores de carne de res, pollo y pavo. Para ello, se
debe desarrollar un excelente plan de gestión de compras y stock, con el fin de que puedan
atender la demanda mensual de los clientes de una manera eficiente y sin contar con
inconvenientes.
La Granja Vegana, iniciarán sus operaciones con un stock inicial de 10,000 hamburguesas,
dentro de las cuales, 6,000 paquetes de sabor de carne de res, 3,000 paquetes de sabor de
pollo y 1,000 paquetes de sabor de pavo. Siempre deben mantener un stock mínimo para
abastecer la demanda de los clientes.
El proceso interno de compras empezará con 2 compras mensuales, y con el pasar de los
meses y la acogida que los productos tengan, irán incrementando progresivamente el nivel
de compras.
Para que puedan mantener un óptimo control del inventario, utilizarán como herramienta de
cálculo de inventarios el programa Excel, revisarán el stock semanalmente. Por otro lado,
están considerando dentro de la gestión de compras entregar las hamburguesas veganas en
cajas especiales en la cual se pueda asegurar que estos productos no han sido manipulados.
La política de compras la realizarán semanalmente, todos los insumos serán comprados a los
proveedores descritos, ya que ellos mantienen un buen precio, manejando un buen control y
calidad de los insumos.
Gestión de la calidad
La Granja Vegana realiza una serie de actividades para mantener la calidad en el área de
producción:
La Granja Vegana cumple con todas las normas jurídicas vigentes y con los reglamentos
sanitarios de los alimentos:
• DIGESA – Minsa (Dirección General de Salud Ambiental)
• APPCC o HACCP (Análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos)
94
• Inventario de Perecibles (Producto de Entrada, Producto de Salida)
• BPM (Buenas Prácticas de Manufactura – OPS/OMS)
Luego del primer año se presentará todos los documentos para obtener la certificación ISO
22001 que nos permite asegurar la inocuidad de los alimentos.
La Granja Vegana realiza una serie de actividades para mantener la calidad en el área de
distribución:
Se trasladará las hamburguesas veganas cumpliendo las condiciones generales pactadas con
el supermercado Plaza Vea. Asimismo, se cumplirá con toda la normativa sanitaria y de
seguridad para entregar la mercadería a los cinco supermercados Plaza Vea ubicados en el
distrito de Surco.
Se tendrá mucho cuidado en el embalaje, apilamiento, rotulación y traslado de las

hamburguesas veganas, por lo cual se estará capacitando de manera continua a los
trabajadores.
Adicional a ello, se entregará las hamburguesas veganas a una temperatura media de 5°C y
7°C en los diferentes supermercados de Plaza Vea.
95
Gestión de los proveedores
La Granja Vegana trabaja con un proveedor que es base debido a la calidad que tiene:
Saborizantes vegetales
El principal proveedor será Qingdao Subensu Health Industry Co., Ltd., esta empresa está
localizada en la provincia de Shandong, China; se encarga de fabricar y comercializar
diferentes saborizantes y utiliza maquinarias de alta tecnología.
La Granja Vegana emite órdenes de compra por 5 000 bolsas de saborizantes a un precio de
US $ 0,59 cada uno, esta proteína de carne está fabricada a base de trigo y soja.
Además de ello, esos saborizantes no contienen ningún organismo genéticamente

modificado ni aditivos químicos, por lo cual no contiene colesterol ni grasas animales.
Figura 30: Qingdao Subensu Health Industry Co., Ltd.
Fuente: SUBENSU 2020
96
6.6 Inversión en activos fijos vinculados al proceso productivo
Activos Fijos (Tangibles)
Tabla 28: Tabla descripción activos fijos tangibles.
Activos Tangibles Unidad Cantidad Costo unitario Costo total

Silla para oficina 2 S/. 250.00 S/. 500.00
Mueble de recepción 1 S/. 950.00 S/. 950.00
Escritorio para oficina 2 S/. 150.00 S/. 300.00
Estantes 1 S/. 180.00 S/. 180.00
Equipo de ventilación Equipo 1 S/. 90.00 S/. 90.00
Mueble archivador 1 S/. 200.00 S/. 200.00
Computadora Equipo 1 S/. 3,000.00 S/. 3,000.00
Laptop Equipo 1 S/. 2,000.00 S/. 2,000.00
Impresora multifuncional Equipo 1 S/. 800.00 S/. 800.00
Cámara de frio Equipo 1 S/. 10,000.00 S/. 10,000.00
Procesador de comida Equipo 1 S/. 10,000.00 S/. 10,000.00
Embolsadora al vacío Equipo 1 S/. 7,500.00 S/. 7,500.00
Mesa de trabajo 2 S/. 800.00 S/. 1,600.00
Máquina registradora Equipo 1 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00
Filtro de agua 1 S/. 950.00 S/. 950.00
Balanzas Equipo 2 S/. 170.00 S/. 340.00
Molino industrial de alimentos Equipo 1 S/. 3,000.00 S/. 3,000.00
Furgoneta frigorífica 1 S/. 83,000.00 S/. 83,000.00
Total S/. 124,040.00 S/. 125,410.00
97
Activos Fijos (Intangibles)
Tabla 29: Tabla descripción activos fijos intangibles.
Activos Intangibles Unidad Cantidad Costo unitario Costo total

Diseño de la web Servicio 1 S/. 1,600.00 S/. 1,600.00
Registro de marca Servicio 1 S/. 1,700.00 S/. 1,700.00
Gasto de patente Servicio 1 S/. 1,786.05 S/. 1,786.05
DIGESA Servicio 3 S/. 69.00 S/. 207.00
Licencia Office Servicio 1 S/. 99.00 S/. 99.00
Total S/. 5,254.05 S/. 5,392.05
Los activos intangibles que están considerando son el uso del servidor, la licencia del
software y el diseño de la página web. Todo esto les ayudará para llegar más cerca al
consumidor y optimizar las ventas.
Se realizarán una patente de invención ante Indecopi para la fórmula secreta del producto el
cual tiene un costo del 35.2% de la UIT, siendo el costo de S/.1,786.05 soles.
Para los activos tangibles
En el área administrativa, La Granja Vegana considera como activos fijos tangibles a la

impresora multifuncional, la laptop, la computadora, el mueble archivador, el equipo de
ventilación, el escritorio de oficina, la silla para la oficina y el mueble de recepción.
En el área operativa, La Granja Vegana considera como activos fijos tangibles a la cámara
de frio que se va a adquirir, al procesador de comida, la embolsadora al vacío, las dos mesas
de trabajo, la máquina registradora, el filtro de agua, las dos balanzas, el molino industrial
de alimentos y la adquisición de la furgoneta frigorífica.
Para los activos intangibles
La Granja Vegana considera como activos fijos intangibles al diseño de la web, al registro
de la marca, al gasto de la patente. Asimismo, considera al gasto que se origina en la
DIGESA y la licencia del Office. Todo esto sirve para tener un mejor control y cumplir con
lo que se necesita para el funcionamiento de La Granja Vegana.
98
6.7 Estructura de costos de producción y gastos operativos
Gastos operativos
Tabla 30: Gastos operativos.
Gastos Año 01 Año 02 Año 03

Alquiler de oficina, planta S/. 27,500 S/. 30,000 S/. 30,000
Servicio de internet y telefonía fija S/. 2,028 S/. 2,028 S/. 2,028
Servicio de telefonía móvil S/. 720 S/. 720 S/. 720
Utiles de oficina S/. 1,800 S/. 1,800 S/. 1,800
Servicio de agua S/. 3,600 S/. 3,600 S/. 3,600
Gastos combustible S/. 9,000 S/. 9,000 S/. 9,000
Uniforme de personal S/. 757 S/. 757 S/. 757
Servicio de energia electrica S/. 14,400 S/. 14,400 S/. 14,400
COSTO PLAZA VEA S/. 232,361 S/. 561,657 S/. 879,703
Certificacion ISO 22001 S/. 87,500
Asesor legal S/. 2,000
Total S/. 294,166 S/. 711,462 S/. 942,008
Gastos de ventas
Tabla 31: Gastos de ventas

Total S/. 294,166 S/. 711,462 S/. 942,008
En la estructura de costos de producción están añadiendo todas las variables consideradas en

la producción de hamburguesas veganas, desde el alquiler de la planta, que contiene oficinas
para el gerente y el jefe de operaciones, los servicios de internet, telefonía móvil, energía
99
eléctrica y agua. Dentro del servicio de luz, este se incrementa debido a que se está usando
una cámara de frio las 24 horas.
El gasto más representativo de las ventas es “COSTO PLAZA VEA”, ya que esta está ligada
a una estructura de cobros en base a las ventas realizadas, los gastos están distribuidos de la
siguiente manera:
 Uso de góndola refrigerada – 5% de las ventas.

 Uso de área de refrigeración – 1% de las ventas.
 Señalética – 100 soles por cada tienda.
 Almacenamiento – 2 % de las ventas.
 Encartes (brochures de productos) – 5 % de las ventas.
 Derecho x campaña de degustación – 20 soles por día por persona en tienda aprox.
 Campaña en góndola – 2.5 % de las ventas.
 Campañas x días especiales por tiempo – 2% de las ventas.
Estos datos fueron obtenidos en base a la investigación propia y en colaboración con la

empresa B3 Food and Drinks.
100
7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS
7.1 Objetivos organizacionales
La Granja Vegana, es una empresa que se dedica a la producción y comercialización de
hamburguesas veganas con sabor a carne de res, pavo y pollo, siempre el personal se
encuentra verificando que cada uno de sus productos cumpla con todos los requerimientos y
estándares de calidad que el producto requiere. Adicional a ello, están constantemente
brindando una correcta capacitación a todo el personal de producción.
Para desarrollar los objetivos organizacionales que tienen dentro de la empresa, primero
definirán nuestra visión y misión:
Visión
Ser una empresa líder y reconocida a nivel local ofreciendo hamburguesas vegetarianas con
sabor, olor y textura a carne logrando que los consumidores cambien un poco su estilo de
consumo alimenticio.
Misión
Ser una empresa que vende hamburguesas vegetarianas hechas en base de vegetales con
sabor, olor y textura a carne de origen animal.
A continuación, se detallarán los objetivos organizacionales de La Granja Vegana:
 Ser reconocidos y aceptados por el 80% de la población del distrito de Surco en el

primer año.
 Fortalecer las alianzas que se tienen con los principales proveedores del sabor único
y especial que tendrán nuestras hamburguesas.
 Lograr una concientización en el comportamiento del consumidor limeño con
respecto a la alimentación saludable.
 Contribuir con la mejora en la nutrición y la alimentación de la población de Surco
siendo accesibles en el precio.
 Ser reconocidos por el 50% de la población de Lima al cumplir el segundo año de
comercialización.
 Lograr una excelente comercialización de las hamburguesas veganas a las principales
provincias del Perú al cumplir el cuarto año.
101
7.2 Naturaleza de la organización
La Granja Vegana, es una empresa de capitales privados con fines de lucro que contarán con
todos sus colaboradores tanto de operación, como administrativos en planilla y
colaboradores externos bajo la modalidad de prestadores de servicios a los que se les emitirá
recibos por honorarios.
La Granja Vegana SAC (Sociedad Anónima Cerrada) contará con capital repartido en
participaciones sociales en medida de aportación por los socios.
La Granja Vegana SAC tiene una estructura matricial donde preside la junta de directorio y
debajo de ella la gerencia general, siguiendo una distribución vertical en base a los puestos
otorgados y grado de responsabilidad de ellos.
La Granja Vegana SAC tiene planes de expansión en el mediano y largo plazo, debido a
ellos ampliarán e incorporarán nuevas áreas y puestos para el correcto manejo de cada unidad
de trabajo.
Organigrama
Figura 31: Organigrama de La Granja Vegana
102
Diseño de Puestos y Funciones
Gerente General
Descripción del puesto de trabajo
La misión del puesto es lograr el éxito de la empresa, velar por los intereses de esta y
que se cumplan los objetivos trazados.
De acuerdo a Henry Fayol las funciones que desempeña son 5: Planeación,
Organización, dirección, coordinación y control de la empresa, así como elegir y
contratar al personal.
Formación
Universitaria, titulado en administración, ingeniería industrial o afines.
Experiencia no menos de 5 años en posiciones similares en la línea de la industria
alimentaria.
Inglés a nivel intermedio.
Aptitudes
Liderazgo, trabajo en equipo, orientación a resultados, creatividad, capacidad de
negociación, capacidad de escucha, integridad moral y ética.
Responsabilidades
 Ejercer la representación legal de la empresa.
 Tomar decisiones, hacer cumplir las normas, políticas y reglamentos que rijan
la empresa.
 Planificar los objetivos a corto y largo plazo.
 Coordinar, diseñar y controlar la ejecución y cumplimiento del plan estratégico
para lograr los objetivos trazados.
 Controlar los reportes financieros, contables y administrativos de la empresa
alineándolos con lo presupuestado.
 Controlar los inventarios y producción de la planta.
 Definir políticas de ventas y distribución de la producción.
 Controlar la rotación de los productos de la empresa.
 Realizar visita y coordinación con clientes.
 Realizar la selección e inducción del personal.
103
Condición del puesto
 Remuneración: S/.7,500.00 soles
 Horario: de 8.00am a 5.00pm.
 Tipo de sueldo: Fijo mensual.
 Planilla desde el primer día de trabajo.
 Todos los beneficios de ley.
Jefe de Operaciones
Descripción del puesto de trabajo
Encargado poner en funcionamiento los procesos y mejores prácticas, ideando
estrategias para mejorar el rendimiento de los recursos y calidad del producto que
brinda la empresa, teniendo a cargo el papel de mentor del personal que dirige para
lograr ser eficientes y rentables.
Formación
Universitaria, Ingeniería industrial o carreras afines.
Experiencia no menos de 3 años en posiciones similares en la línea de la industria
alimentaria.
Inglés nivel intermedio.
Excel intermedio.
Aptitudes
Capacidades comunicativas, liderazgo, trabajo en equipo, orientación a la calidad.
Responsabilidades
 Verificar y supervisar las actividades que se realizan en las operaciones,
comercialización y abastecimiento a los clientes.
 Encargado de la distribución de los productos finales a los canales de venta.
 Garantizar que los procesos logísticos se cumplan en los canales de ventas para
mejorar los costos y valor del stock que se determina.
 Controlar y supervisar la gestión del inventario y control de mermas en los
canales de venta.
104
 Comprar material y verificar inventario del almacén.
 Formular los objetivos operativos del personal y garantizar el cumplimento de
estos.
 Maximizar la productividad y rendimiento de su equipo.
 Asegurar y supervisar el correcto y adecuado despacho de mercadería.
 Remuneración: S/.4,000.00 soles.
 Horario: de 8.00am a 5.00pm.
Operarios
Experiencia
Mínima 12 meses en industria de productos alimentarios.
Formación
Educación secundaria completa.
Aptitudes
Proactivo, trabajo en equipo, honesto, servicial.
Responsabilidades
 Preparar los productos comestibles.
 Envasado, empaquetado y etiquetado de los productos.
 Embalar los productos.
 Ayuda en el área de producción de acuerdo a los estándares de seguridad y
calidad.
 Ayudar con el orden y limpieza del área.
105
 Remuneración: S/.1,200.00 soles.
 Horario: Turno mañana o noche.
 Disponibilidad de laborar de lunes a sábados en turno mañana o noche.
 Contar con carné de sanidad para manipulación de alimentos.
7.3 Políticas organizacionales

Política de calidad
La Granja Vegana, siempre vela por asegurar la calidad en todos sus productos, es por ello
que busca contar con certificaciones especiales para que su producto pueda ser reconocido,
es por ello que la empresa está dispuesta a pasar por el proceso de certificación ISO 22001
(Sistema de Gestión de Inocuidad Alimentaria) con el fin de garantizar una credibilidad al
producto.
Responsabilidades de los operarios:
 Cumplir con el uso adecuado de las disposiciones de seguridad dentro de las

instalaciones con el fin de garantizar la seguridad en el trabajo.
 Cumplir con el uso de mascarillas, guantes, desinfección de los uniformes y zuelas
de los zapatos para garantizar que los productos sean libres del Covid-19.
 Cumplir con el adecuado almacenamiento y conservación de las hamburguesas
veganas.
 Cumplir con la adecuada desinfección de los insumos que lleguen al local.
 Informar al jefe de operaciones cualquier incidente que se pueda presentar dentro de
las instalaciones.
 Mantener el orden y la limpieza en su área respectiva.
 Está totalmente prohibido el ingreso del personal que este bajo el efecto del alcohol
o estupefacientes.
 Está prohibido fumar o tomar bebidas alcohólicas dentro de las instalaciones.
106
 Fomentar y mantener la alegría entre todos los trabajadores.
Responsabilidades del jefe de operaciones:
 Supervisar el ingreso de todo el personal que labore dentro de las instalaciones.

 Supervisar que se tomen las medidas de desinfección al llegar cada trabajador.
 Mantener un excelente control de inventarios
 Capacitar constantemente al personal para que este pueda cumplir con lo planeado.
 Supervisar las operaciones con el fin de que garantice los controles de calidad.
Política de logística
La Granja Vegana, contrata a una furgoneta frigorífica para que esta se encargue de la
distribución de las cajas de las hamburguesas veganas desde el almacén hasta los almacenes
de los supermercados Plaza Vea dentro de la zona de Surco.
Responsabilidades del transportista:
 Reportar cualquier incidente que pueda ocurrir en el traslado del producto al jefe de
operaciones.
 Transportar los productos y revisar que cada producto llegue en el correcto estado.
 Revisar que la mercancía recibida o entregada este conforme a la documentación
principal.
 Poner a disposición del cargador la unidad de transporte en el momento adecuado
para evitar contratiempos en la entrega.
 Está prohibido transportar los productos bajo los efectos del alcohol o
estupefacientes.
Política de seguridad
La Granja Vegana, se encarga de velar por la seguridad de la mercancía en sus instalaciones.
Responsabilidades del jefe de operaciones:
 Verificar y controlar el ingreso y salida de sus trabajadores.

 Verificar que el transportista llegue con la unidad de transporte adecuada.
 Verificar la cantidad exacta de la mercancía que sale de las instalaciones.
 Verificar la cantidad de los insumos que ingresas a las instalaciones.
107
Política de seguridad de información
La Granja Vegana, ha tomado dos medidas para la seguridad del producto final que van a
ofrecer, teniendo en cuenta primero la patente ante Indecopi y segundo el contrato de
confidencialidad laboral que se realizará con los trabajadores.
Responsabilidad de los constituyentes de la empresa:
 Realizar el registro de patente de invención para la fórmula que utilizarán para la

hamburguesa.
Responsabilidad del gerente general:
 Celebrar los contratos de inicio de labores del personal y a su vez el contrato de

confidencialidad laboral.
En caso que se descubra falta por parte de algún trabajador de la empresa:
 Despedir de forma inmediata al trabajador que incurrió con la falta de divulgar

información privada de la empresa.
 Iniciar acciones legales contra el ex trabajador (demanda por daños y perjuicios).
Política de cobro
Plaza vea, tiene como política de pagos realizar el abono del 50% a 30 días de las ventas
realizadas, después el 30% restante a 60 días y finalmente el 20% restante en un plazo de 90
días. Por lo que sigue una secuencia y genera responsabilidad que recae sobre el personal
administrativo
 Abrir una cuenta bancaria para persona jurídica.

 Realizar llamadas a nuestros canales de ventas en caso corresponda, ejemplo: por
errores o demora en los pagos.
108
7.4 Gestión humana
Reclutamiento, selección, contratación e inducción
El proceso de reclutamiento es basado en competencias, procesos, conocimientos,
experiencia y talento humano con estas pautas procederemos con la designación del
candidato idóneo para la estructura organizacional de La Granja Vegana.
Los candidatos que cumplan con el perfil requerido enviarán sus solicitudes laborales al
correo [email protected] donde se procederá con la selección de
personal de acuerdo al requerimiento de la compañía.
Una vez que se tiene la información respecto de los puestos vacantes, el paso siguiente es
elegir las técnicas de selección adecuadas para él o los candidatos idóneos en la selección
del puesto laboral.
Las técnicas de selección que usaremos en el proceso de selección son:
 Entrevista de selección.
 Test de conocimientos y habilidades.
 Test psicológicos.
 Test de personalidad.
 Role-play.
La contratación es unos de los puntos importantes y este tendrá filtros y normas de

cumplimiento como lo son:
 Verificación del postulante en el sistema financiero Infocorp.

 Chequeo del postulante en antecedentes policiales y penales.
 Investigar el entorno familiar.
 Comprobar las referencias de los recomendados.
 Cotejar currículo vitae que vaya acorde y dé crédito a su hoja de vida.
El formato de los contratos será analizado a cabalidad por intermediarios y expertos en

legislación laboral, en beneficio para la compañía de la parte contratante y en los derechos
laborales de la parte contratada. En el contrato se debe incluir dentro de las determinadas
cláusulas y sub cláusulas las obligaciones en sus funciones y procesos expresamente que
debe de cumplir el colaborador a contratar.
109
Adicionalmente, realizarán un contrato de confidencialidad laboral, debido a la exclusividad
del producto que contará con una patente. Esto evitará que los empleados puedan divulgar
información sobre los productos utilizados, formulas, procesos, técnicas y proveedores que
la empresa mantiene. Además, tiene una implicación legal de acuerdo al artículo 25 de la ley
de productividad, en donde esta se considera falta grave y objeto de despido, también como
objeto para poder abrir una demanda por daños y perjuicios.
La inducción es indispensable realizarla en los procesos internos previamente al ingreso de

la compañía o el mismo día de su incorporación. Dándoles cordialmente la bienvenida e
ingreso a La Granja Vegana, se le da a conocer la información general, un recorrido por las
diferentes áreas y encargaturas de la compañía para que resulte la integración del colaborador
más amigable. En el proceso de inducción, se le presenta a su líder directo quien proveerá
de entrenamiento, seguimiento, ejecución, evaluación, retroalimentación y alentará su
participación en los logros de objetivos personales y empresariales.
Capacitación, motivación y evaluación del desempeño

La Granja Vegana, tiene a la capacitación como herramienta que se implementa y
renueva constantemente según lo requiera las fuerzas exógenas del mercado y estas influyan
de forma directa en las variables endógenas de la compañía. Por ello, los procesos de
capacitación se organizan de dos formas:
Las capacitaciones se realizarán por nuevos procesos cuando los requiera gerencia y las áreas
encargadas con las jefaturas directas para sus colaboradores en funciones e innovaciones
organizacionales. El desarrollo de capacitación que se ejecute hará que cada proceso y
función dentro de la compañía sea exitoso como desarrollo personal por cada colaborador y
miembros encargados de la empresa. El desempeño de la capacitación es cortoplacista y se
busca desarrollar habilidades y competencias para alcanzar los objetivos trazados en
beneficio del desarrollo organizacional de la compañía.
La motivación para el desarrollo será programada con actividades e incentivos que

incrementen el bienestar de los colaboradores de La Granja Vegana como, por ejemplo:
 La motivación del desarrollo con incentivos que reconocen cada 6 meses por
ascensos y se enviará la información vía email a todas las áreas de la compañía para
el respectivo reconocimiento, cumplimiento de productividad, desarrollo y objetivos.
Además, se reconocerá a colaboradores que en el proceso laboral ejercido en la
110
compañía obtenga metas personales y profesionales previa notificación de su jefe
directo al área de gestión del talento humano para las respectivas gestiones.
 La motivación del desarrollo por objetivos alcanzados se verá reflejado premiaciones
por alianzas estratégicas con empresas como: tickets de consumo en supermercados
Plaza Vea y otros. Promociones con descuento para vestimenta en retails como Saga
Falabella, Ripley u otros.
 La motivación del desarrollo con la integración de áreas y celebraciones de fechas
especiales por meses con cumpleaños, día de la madre, día del niño, día del padre,
día del trabajo, navidad, fiestas patrias, baby showers, momentos de ocio en centros
de esparcimiento por metas alcanzadas, entre otros.
Estas acciones por reconocimiento y motivación influirán en los colaboradores percibiendo

arraigo y compromiso en la ejecución de sus funciones diarias y el ambiente de trabajo en
La Granja Vegana sea placentero para laborar.
La Granja Vegana, evalúan el desempeño de sus colaboradores con objetivos reales,

alcanzables y medibles, ya que tiene un compromiso con su público consumidor y es vital
incorporar la estandarización de procesos y normas nacionales e internacionales. En dicho
proceso los colaboradores son evaluados periódicamente, los resultados serán expuestos
internamente vía correo electrónico y de forma presencial por un miembro a cargo del área
administrativa. En caso los resultados sean positivos se procederá al reconocimiento y si
ocurre lo contrario se realizarán las gestiones de corrección con los colaboradores inmersos
en la evaluación. Por ello, es primordial para La Granja Vegana brindar procesos, servicios
e insumos de calidad que los mantengan a la vanguardia y fidelicen a la clientela.
Sistema de remuneración
El sistema de remuneración de La Granja Vegana, está basada dentro del marco legal del
régimen laboral especial de la micro y pequeña empresa (REMYPE) que se encuentra
vigente con todos los beneficios de ley (CTS, gratificaciones, seguro social de salud
ESSALUD, vacaciones y utilidades) bajo el Decreto Supremo N° 013-2013-PRODUCE.
Se celebrará un contrato de duración determinada por tres (03) meses con ingreso a planilla
y opción a renovación, los pagos se realizarán el último día hábil de cada mes a las cuentas
bancarias de haberes abiertas y brindadas por los colaboradores.
111
Los colaboradores a los cuales se les está sujeto lo anteriormente mencionado son:
 Gerente general, cuyo sueldo es de S/.7,500 soles

 Jefe de operaciones, cuyo sueldo es de S/.4,000 soles
 Trabajadores operarios, cuyo sueldo es de S/.1,200 soles
7.5 Estructura de gastos de RRHH

Para elaborar la planilla de pagos según estipula la ley se basan en la regulación del Decreto
Supremo N°013-2013-PRODUCE la cual cuenta con las siguientes consideraciones:
 Gratificación, se realizará dos abonos en el año correspondientes, uno en julio por

fiestas patrias y otro en diciembre por navidad, el monto será media remuneración
por cada una, siempre y cuando el colaborador haya cumplido seis meses de trabajo
ininterrumpido, de lo contrario este abono será proporcional.
 Compensación por tiempo de servicio, corresponde un abono a los quince (15) días
del mes de mayo y noviembre correspondiente al semestre noviembre - abril y mayo
– octubre, a razón de quince (15) remuneraciones mensuales por año completo de
servicios.
 ESSALUD, equivalente al 9% de su remuneración básica mensual como subsidio
obligatorio por enfermedad, lactancia y sepelio.
 Bonificación familiar, es el 10% de una remuneración mínima vital (RMV) que
actualmente está vigente S/. 930.00 soles.
 Turno de noche, le realizarán un recargo salarial del 35% en el horario de trabajo de
10:00 p.m. a 06:00 a.m.
 Utilidades, debido a que contamos con menos de 20 trabajadores, la empresa no está
obligada a pagar esta.
Adicionalmente, los trabajadores contarán con un descuento por ley para el pago de los
respectivos fondos de pensiones, ya sea que el colaborador opte por ONP o AFP y también
por el impuesto a la renta de 5ta categoría aplicable si el ingreso bruto anual del trabajador
es superior a las 7 unidades impositivas tributarias.
112
Cálculo de la remuneración neta mensual
Tabla 32: Remuneración neta por trabajador a partir del segundo semestre.
Ingresos trabajador Retenciones

total remuneración Aportaciones Total aporte
Cargo Remuneración neta Total pago
Sueldo básico bruta AFP Renta quinta Total descuento empleador empleador
G. General S/. 7,500.00 S/. 7,500.00 S/. 975.00 S/. 689.50 S/. 1,664.50 S/. 5,835.50 S/. 675.00 S/. 675.00 S/. 8,175.00
Jefe de operaciones S/. 4,000.00 S/. 4,000.00 S/. 520.00 S/. 158.67 S/. 678.67 S/. 3,321.33 S/. 360.00 S/. 360.00 S/. 4,360.00
Operario 1 Turno Diurno S/. 1,200.00 S/. 1,200.00 S/. 156.00 S/. 156.00 S/. 1,044.00 S/. 108.00 S/. 108.00 S/. 1,308.00
Operario 4 Turno Nocturno S/. 1,515.00 S/. 1,515.00 S/. 196.95 S/. 196.95 S/. 1,318.05 S/. 136.35 S/. 136.35 S/. 1,651.35
Tabla 33: Remuneración neta por trabajador del primer semestre.
Ingresos trabajador total remuneración Retenciones Aportaciones Total aporte

Cargo Remuneración neta Total pago
Sueldo básico bruta AFP Renta quinta Total descuento empleador empleador
G. General S/. 7,500.00 S/. 7,500.00 S/. 975.00 S/. 689.50 S/. 1,664.50 S/. 5,835.50 S/. 675.00 S/. 675.00 S/. 8,175.00
Jefe de operaciones S/. 4,000.00 S/. 4,000.00 S/. 520.00 S/. 158.67 S/. 678.67 S/. 3,321.33 S/. 360.00 S/. 360.00 S/. 4,360.00
Operario 1 Turno Diurno S/. 1,200.00 S/. 1,200.00 S/. 156.00 S/. - S/. 156.00 S/. 1,044.00 S/. 108.00 S/. 108.00 S/. 1,308.00
Operario 4 Turno Nocturno S/. 1,515.00 S/. 1,515.00 S/. 196.95 S/. 196.95 S/. 1,318.05 S/. 136.35 S/. 136.35 S/. 1,651.35
113
Cálculo del costo total de planilla anualizada y proyectada
Tabla 34: Costo proyectado de planilla.
Año Año 02
Planilla S/. 291,275.25
Recibos por honorarios S/. 6,000.00
Total S/. 297,275.25
114
8 PLAN ECONOMICO FINANCIERO
8.1 Supuestos generales
 Las ventas son cobradas por política de Plaza Vea1 en 50% al contado, 30% a 60 días
y 20% a 90 días.
 El aporte de los socios inversionistas será en partes iguales.
 El análisis financiero está en soles.
 El análisis financiero se realiza asumiendo el negocio en marcha perdurable en el
tiempo. El primer año se analiza mensualmente, del año 2 al año 3 anual, a partir del
año 4 se deberá analizar un nuevo análisis debido a que la coyuntura actual no brinda
datos para poder proyectar más de 3 años.
 Trabajadores en planilla gozan de beneficios laborales dependiendo del régimen
laboral en que se encuentren.
 Los trabajadores estarán afiliados a ESSALUD.
 Los trabajadores que se incorporen después del año uno, reciben la misma
remuneración que sus colegas más antiguos de la misma categoría.
 Todos los activos fijos son adquiridos en el mes cero.
 Todo lo que se produce se vende en el mismo período de producción.
 Financiamiento externo obtenido en el mes cero, se pagará en el plazo máximo del
proyecto (3 años).
 El crecimiento de ventas de La Granja Vegana en el primer año se ha considerado a
base de las expectativas de crecimiento del sector, el crecimiento de la demanda de
productos veganos en base a los años 2016, 2017, 2018 y 2019. Además, la labor e
inversión en marketing.
 A partir del segundo año se proyecta en base al método de la tendencia en base al
año uno.
 La inflación considerada para el proyecto es 2% (fuente: BCRP, mayo 2020)2.
 Para calcular la depreciación3 de los activos usaremos el método lineal por un periodo
de 5 años el cual los activos intangibles no serán considerados, a excepción el nombre
de la marca de la empresa.
1
Plaza Vea, Políticas de pago 2020
2
Banco Central de Reserva del Perú: Inflación 2020
3
Superintendencia Nacional de Administración Tributaria, Depreciación, 2020
115
8.2 Inversión en activos (fijos e intangibles). Depreciación y amortización
Contarán con los siguientes activos fijos para dar inicio al proyecto.
Los bienes tanto tangibles como intangibles se encuentran afectos a la depreciación y

amortización respectivamente, ya que se establece que en el tiempo perderá valor
periódicamente.
Tabla 35: Activos fijos tangibles
Activos Tangibles Unidad Cantidad Costo unitario Costo total

Silla para oficina 2 S/. 250.00 S/. 500.00
Mueble de recepción 1 S/. 950.00 S/. 950.00
Escritorio para oficina 2 S/. 150.00 S/. 300.00
Estantes 1 S/. 180.00 S/. 180.00
Equipo de ventilación Equipo 1 S/. 90.00 S/. 90.00
Mueble archivador 1 S/. 200.00 S/. 200.00
Computadora Equipo 1 S/. 3,000.00 S/. 3,000.00
Laptop Equipo 1 S/. 2,000.00 S/. 2,000.00
Impresora multifuncional Equipo 1 S/. 800.00 S/. 800.00
Cámara de frio Equipo 1 S/. 10,000.00 S/. 10,000.00
Procesador de comida Equipo 1 S/. 10,000.00 S/. 10,000.00
Embolsadora al vacío Equipo 1 S/. 7,500.00 S/. 7,500.00
Mesa de trabajo 2 S/. 800.00 S/. 1,600.00
Máquina registradora Equipo 1 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00
Filtro de agua 1 S/. 950.00 S/. 950.00
Balanzas Equipo 2 S/. 170.00 S/. 340.00
Molino industrial de alimentos Equipo 1 S/. 3,000.00 S/. 3,000.00
Furgoneta frigorífica 1 S/. 83,000.00 S/. 83,000.00
Total S/. 124,040.00 S/. 125,410.00
Fuente: Elaboración propia
Tabla 36: Activos fijos intangibles
Activos Intangibles Unidad Cantidad Costo unitario Costo total

Diseño de la web Servicio 1 S/. 1,600.00 S/. 1,600.00
Registro de marca Servicio 1 S/. 1,700.00 S/. 1,700.00
Gasto de patente Servicio 1 S/. 1,786.05 S/. 1,786.05
DIGESA Servicio 3 S/. 69.00 S/. 207.00
Licencia Office Servicio 1 S/. 99.00 S/. 99.00
Total S/. 5,254.05 S/. 5,392.05
116
Al calcular la depreciación, contamos con el siguiente resultado.
Tabla 37: Calculo de la depreciación de equipos adquiridos
Tasa de
Activos de oficina tangibles Costo unitario Costo total Depreciación Depreciación
Silla para oficina 250 S/. 500.00 10% S/. 50.00
Mueble de recepción S/. 950.00 S/. 950.00 10% S/. 95.00
Escritorio para oficina S/. 150.00 S/. 300.00 10% S/. 30.00
Estantes S/. 180.00 S/. 180.00 10% S/. 18.00
Equipo de ventilación S/. 90.00 S/. 90.00 10% S/. 9.00
Mueble archivador S/. 200.00 S/. 200.00 10% S/. 20.00
Computadora S/. 3,000.00 S/. 3,000.00 10% S/. 300.00
Laptop S/. 2,000.00 S/. 2,000.00 10% S/. 200.00
Impresora multifuncional S/. 800.00 S/. 800.00 10% S/. 80.00
Camara de frio S/. 10,000.00 S/. 10,000.00 10% S/. 1,000.00
Procesador de comida S/. 10,000.00 S/. 10,000.00 10% S/. 1,000.00
Embolsadora al vacio S/. 7,500.00 S/. 7,500.00 10% S/. 750.00
Mesa de trabajo S/. 800.00 S/. 1,600.00 10% S/. 160.00
Máquina registradora S/. 1,000.00 S/. 1,000.00 10% S/. 100.00
Filtro de agua S/. 950.00 S/. 950.00 10% S/. 95.00
Balanzas S/. 170.00 S/. 340.00 10% S/. 34.00
Molino industrial de alimentos S/. 3,000.00 S/. 3,000.00 10% S/. 300.00
Furgoneta frigorifica S/. 83,000.00 S/. 83,000.00 20% S/. 16,600.00
Total S/. 124,040.00 S/. 125,410.00 S/. 20,841.00
Tabla 38: Calculo de la depreciación
Tasa de
Activos intangibles Costo unitario Costo total Amortización Amortización
Diseño de la web S/. 1,600.00 S/. 1,600.00 20% S/. 320.00
Licencia Office S/. 99.00 S/. 99.00 100% S/. 99.00
Gasto de patente S/. 1,786.05 S/. 1,786.05 20% S/. 357.21
DIGESA S/. 69.00 S/. 207.00 20% S/. 41.40
Registro de marca y constitucion 1700 S/. 1,700.00 20% S/. 340.00
Total S/. 5,254.05 S/. 5,392.05 S/. 1,157.61
117
Para el cálculo correcto contamos con las siguientes especificaciones.
Figura 32: Montos máximos de depreciación
Fuente: SUNAT
8.3 Proyección de ventas

Las ventas se encuentran estimadas en base a las encuestas realizadas, teniendo en cuenta
aspectos como la frecuencia de compra de hamburguesas al mes, % de personas que desean
llevar una vida saludable, % de personas que compran productos saludables al mes, % de
personas que estarían dispuestas a comprar el producto que ofrece La Granja Vegana.
Utilizando el análisis de la tendencia de la recta para poder proyectar a partir del año dos
(02) en adelante.
Tabla 39: Ventas en unidades a lo largo del meses y años del proyecto

Mes 01 2,506 9,013 16,747
Mes 02 2,631 9,658 17,392
Mes 03 2,763 10,302 18,036
Mes 04 2,956 10,947 18,680
Mes 05 3,223 11,591 19,325
Mes 06 3,577 12,236 19,969
Mes 07 4,114 12,880 20,614
Mes 08 4,854 13,525 21,258
Mes 09 5,825 14,169 21,903
Mes 10 6,990 14,814 22,547
Mes 11 8,388 15,458 23,192
Mes 12 10,065 16,103 23,836
Total 57,892 150,696 243,500
118
A continuación, muestran la proporción de ventas, esta se determina de acuerdo a la
preferencia de los encuestados.
Tabla 40: Tabla de preferencia de sabor según encuestados
Sabor de Hamburguesa Q %
Hamburguesa sabor Res 251 59%
Hamburguesa sabor Pollo 121 28%
Hamburguesa sabor Pavo 56 13%
Total encuestados 428 100%
Contando con la distribución, podemos proyectar las siguientes ventas por tipo de
hamburguesa.
Tabla 41: Tabla de ventas anuales en soles según tipo de hamburguesa
PRODUCTO Año 01 Año 02 Año 03

Hamburguesa sabor Res S/. 675,624 S/. 1,758,674 S/. 2,841,723
Hamburguesa sabor Pollo S/. 325,699 S/. 847,807 S/. 1,369,914
Hamburguesa sabor Pavo S/. 150,737 S/. 392,373 S/. 634,010
TOTAL VENTAS S/. 1,152,060 S/. 2,998,854 S/. 4,845,648
La Granja Vegana, obtendrá ventas anuales en el primer año por 1,152,060 soles y
terminando el tercer año se proyecta vender 4,845,648 soles. Estas ventas se encuentran
dentro del rango de crecimiento del mercado (2.66% crecimiento de la industria alimentaria,
2016 y 80% crecimiento de las ventas de productos vegetarianos 2019). Además, de que
cuentan con un plan de marketing agresivo con la finalidad de poder lograr los objetivos
planteados.
119
8.4 Proyección de costos y gastos operativos
Precio de los insumos y proporción por paquete de hamburguesas.
Tabla 42: Tabla de precios de los insumos a utilizar.
Precio x Qx
Precios Precio Kg /Lt Precio final
gr/ml hamburguesa
Aceite de colza o nabina S/. 5.80 Lt 0.0058 2 S/. 0.01
Seitan / Quinua ROJA / NEGRA S/. 6.50 Kg 0.0065 64 S/. 0.42
Aceite de girasol S/. 7.58 Lt 0.00758 2 S/. 0.02
Almidón de papa S/. 5.00 Kg 0.005 10 S/. 0.05
Proteínas de vegetales
Alberja S/. 3.50 Kg 0.0035 8 S/. 0.03
Kiwicha S/. 5.70 Kg 0.0057 8 S/. 0.05
Chia S/. 7.40 Kg 0.0074 8 S/. 0.06
Lactato de sodio S/. 2.08 Lt 0.00208 3 S/. 0.01
Citrato de sodio S/. 2.35 Kg 0.002345 3 S/. 0.01
Ácido ascórbico S/. 3.35 Kg 0.00335 3 S/. 0.01
Extracto de beterraga S/. 2.00 Kg 0.002 4 S/. 0.01
Extracto de ají panca S/. 10.00 Kg 0.01 4 S/. 0.04
Saborizante vegetal a res / pollo / pavo S/. 1.34 UND 0.01072 3 S/. 0.03
Sal de Maras S/. 1.00 Kg 0.001 3 S/. 0.00
Peso / Costo Final x Hamburguesa 125 S/. 0.73
Bolsa hermetica S/. 250.00 Mls 0.25 1 S/. 0.25
Paquete carton exterior S/. 750.00 Mls 0.75 1 S/. 0.75
Costo Final x paquete hamburguesa S/. 3.93
Teniendo como referencia los costos anteriores se realiza la tabla de costo de ventas
anualizado.
Tabla 43: Costo de Ventas
Costos Año 01 Año 02 Año 03

Hamburguesa sabor Res S/. 133,365 S/. 347,155 S/. 560,945
Hamburguesa sabor Pollo S/. 64,292 S/. 167,354 S/. 270,416
Hamburguesa sabor Pavo S/. 29,755 S/. 77,453 S/. 125,151
Total costo S/. 227,412 S/. 591,962 S/. 956,511
120
Proyección de gastos administrativos y operativos
Tabla 44: Tabla de gastos administrativos y operativos

Total S/. 294,166 S/. 711,462 S/. 942,008
La Granja Vegana, tiene como proceso realizar el análisis semanal de las ventas y
proyectarlas para las siguientes, por lo que la cantidad de producción será la misma que de
las ventas. Teniendo ambos conceptos, tanto gastos administrativos como operativos,
tenemos el costo requerido para la operación de forma anual.
121
8.5 Cálculo del capital de trabajo
Para el cálculo de trabajo la empresa ha empleado el método del déficit máximo acumulado, teniendo en cuenta los ingresos por ventas, gastos
administrativos, operativos, de ventas y costos de venta.
Tabla 45: Calculo del capital de trabajo mediante la herramienta del costo máximo acumulado
Año 01
Descripción Mes 01 Mes 02 Mes 03 Mes 04 Mes 05 Mes 06 Mes 07 Mes 08 Mes 09 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Ingresos
Por Ventas Mensuales S/. 24,936.57 S/. 41,145.34 S/. 53,177.24 S/. 56,385.95 S/. 60,711.84 S/. 66,597.26 S/. 75,111.29 S/. 87,092.86 S/. 103,308.43 S/. 123,642.68 S/. 148,371.21 S/. 178,045.46
Egresos
Gastos Administrativos +
S/. 36,224.15 S/. 36,403.54 S/. 36,861.75 S/. 37,535.32 S/. 47,517.13 S/. 39,696.44 S/. 59,483.35 S/. 43,951.62 S/. 47,332.48 S/. 50,639.50 S/. 65,217.11 S/. 80,768.40
Operativos
Gastos de Ventas S/. 43,477.45 S/. 37,978.45 S/. 37,978.45 S/. 37,978.45 S/. 37,978.45 S/. 37,978.45 S/. 21,978.45 S/. 21,978.45 S/. 21,978.45 S/. 13,978.45 S/. 13,978.45 S/. 13,978.45
Costo de Ventas S/. 9,844.76 S/. 10,337.00 S/. 10,853.85 S/. 11,613.61 S/. 12,658.84 S/. 14,051.31 S/. 16,159.01 S/. 19,067.63 S/. 22,881.16 S/. 27,457.39 S/. 32,948.87 S/. 39,538.64
Total Egresos S/. 89,546.36 S/. 84,718.99 S/. 85,694.05 S/. 87,127.39 S/. 98,154.42 S/. 91,726.21 S/. 97,620.82 S/. 84,997.71 S/. 92,192.09 S/. 92,075.34 S/. 112,144.43 S/. 134,285.49
Saldo Inicial S/. - -S/. 64,609.79 -S/. 108,183.44 -S/. 140,700.25 -S/. 171,441.68 -S/. 208,884.27 -S/. 234,013.21 -S/. 256,522.74 -S/. 254,427.59 -S/. 243,311.24 -S/. 211,743.91 -S/. 175,517.13
Ingresos S/. 24,936.57 S/. 41,145.34 S/. 53,177.24 S/. 56,385.95 S/. 60,711.84 S/. 66,597.26 S/. 75,111.29 S/. 87,092.86 S/. 103,308.43 S/. 123,642.68 S/. 148,371.21 S/. 178,045.46
Egresos S/. 89,546.36 S/. 84,718.99 S/. 85,694.05 S/. 87,127.39 S/. 98,154.42 S/. 91,726.21 S/. 97,620.82 S/. 84,997.71 S/. 92,192.09 S/. 92,075.34 S/. 112,144.43 S/. 134,285.49
Saldo Final (Efectivo
-S/. 64,609.79 -S/. 108,183.44 -S/. 140,700.25 -S/. 171,441.68 -S/. 208,884.27 -S/. 234,013.21 -S/. 256,522.74 -S/. 254,427.59 -S/. 243,311.24 -S/. 211,743.91 -S/. 175,517.13 -S/. 131,757.16
Acumulado)
Año 02
Mes 01 Mes 02 Mes 03 Mes 04 Mes 05 Mes 06 Mes 07 Mes 08 Mes 09 Mes 10 Mes 11 Mes 12
S/. 183,157.48 S/. 189,966.49 S/. 196,039.68 S/. 208,864.63 S/. 221,689.59 S/. 234,514.55 S/. 247,339.50 S/. 260,164.46 S/. 272,989.41 S/. 285,814.37 S/. 298,639.33 S/. 311,464.28
S/. 147,765.04 S/. 61,752.41 S/. 63,996.78 S/. 66,241.15 S/. 78,194.69 S/. 70,729.88 S/. 92,392.60 S/. 75,218.62 S/. 77,462.98 S/. 79,707.35 S/. 91,660.89 S/. 103,614.44
S/. 32,691.74 S/. 32,192.74 S/. 32,192.74 S/. 32,192.74 S/. 32,192.74 S/. 32,192.74 S/. 32,192.74 S/. 32,192.74 S/. 32,192.74 S/. 32,192.74 S/. 32,192.74 S/. 32,192.74
S/. 36,114.50 S/. 38,696.72 S/. 41,278.95 S/. 43,861.18 S/. 46,443.41 S/. 49,025.63 S/. 51,607.86 S/. 54,190.09 S/. 56,772.31 S/. 59,354.54 S/. 61,936.77 S/. 64,518.99
S/. 216,571.28 S/. 132,641.88 S/. 137,468.47 S/. 142,295.06 S/. 156,830.83 S/. 151,948.25 S/. 176,193.20 S/. 161,601.44 S/. 166,428.03 S/. 171,254.63 S/. 185,790.40 S/. 200,326.17
-S/. 131,757.16 -S/. 165,170.96 -S/. 107,846.35 -S/. 49,275.14 S/. 17,294.43 S/. 82,153.18 S/. 164,719.47 S/. 235,865.78 S/. 334,428.80 S/. 440,990.18 S/. 555,549.92 S/. 668,398.85
S/. 183,157.48 S/. 189,966.49 S/. 196,039.68 S/. 208,864.63 S/. 221,689.59 S/. 234,514.55 S/. 247,339.50 S/. 260,164.46 S/. 272,989.41 S/. 285,814.37 S/. 298,639.33 S/. 311,464.28
S/. 216,571.28 S/. 132,641.88 S/. 137,468.47 S/. 142,295.06 S/. 156,830.83 S/. 151,948.25 S/. 176,193.20 S/. 161,601.44 S/. 166,428.03 S/. 171,254.63 S/. 185,790.40 S/. 200,326.17
-S/. 165,170.96 -S/. 107,846.35 -S/. 49,275.14 S/. 17,294.43 S/. 82,153.18 S/. 164,719.47 S/. 235,865.78 S/. 334,428.80 S/. 440,990.18 S/. 555,549.92 S/. 668,398.85 S/. 779,536.96
122
El monto máximo acumulado negativo es S/.256,522.74 soles, esto debido a que los ingresos
de los meses iniciales no superan los gastos, es hasta el mes 8 donde los ingresos logran
superarlos y pueden ver una rápida recuperación que en el mes 4 del año 2 contamos con
resultados positivos.
8.6 Estructura y opciones de financiamiento

La estructura de financiamiento de La Granja Vegana, será de forma tradicional, la cual será
un 50% del monto total de inversión, el otro 50% será aportado por los socios que realizan
este proyecto, esto debido a que todos los ingresos y costos fueron calculados
cuidadosamente y no se prevé que contemos con algún financiamiento posterior, el proyecto
es autosustentable en el tiempo.
Tabla 46: Estructura de financiamiento
ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO
E = APORTE PROPIO S/. 198,412.40 50%
D = DEUDA - INVERSIONISTA S/. 198,412.40 50%
INVERSIÓN TOTAL S/. 396,824.79 100%
La inversión inicial en su mayoría es para que puedan financiar los costos de los primeros 7
meses de operación, ya que como hemos visto anteriormente los ingresos no cubren los
costos, esto por el bajo nivel de ventas que percibirán en los primeros meses.
Actualmente, los créditos financieros para las pequeñas empresas tienen un costo bajo, al
evaluar cuidadosamente a las entidades financieras que brindan estos créditos pueden
realizarles el financiamiento y se han trabajado con el promedio de todas estas tasas.
Calculando el financiamiento a continuación con la TEA promedio de 17.2%, teniendo un

pico mínimo ofrecido de 3.10% y un máximo de 24.92%. Estos costos que muestran a
continuación son recolectados de la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS).
123
Tasa Anual (%) BBVA Comercio Crédito Pichincha BIF Scotiabank Citibank Interbank Mibanco GNB Falabella Santander Ripley Azteca ICBC Promedio
Corporativos 3.08 - 2.78 1.50 2.83 2.60 2.46 2.21 - - - 6.18 - - 3.5 2.81
Descuentos 2.94 - 3.51 - 2.78 3.99 - 4.26 - - - 6.62 - - - 4.76
Préstamos hasta 30 días 2.39 - 2.43 - - 1.55 - 5.77 - - - - - - - 2.24
Préstamos de 31 a 90 días 2.69 - 3.26 6.41 4.61 3.94 - 2.90 - - - - - - 3.5 3.28
Préstamos de 91 a 180 días 2.69 - 3.19 - 5.6 3.13 2.46 2.43 - - - 6.25 - - - 2.81
Préstamos de 181 a 360 días 2.70 - 2.85 3.95 - 3.25 - 3.95 - - - 5.50 - - - 3.18
Préstamos a más de 360 días 5.47 - 2.61 1.06 1.72 1.61 - 1.54 - - - 6.11 - - - 2.46
Grandes Empresas 2.06 3.76 1.97 1.47 1.46 2.26 3.23 1.47 - - - 5.40 - - - 2.01
Descuentos 6.94 - 6.10 7.80 6.24 4.38 - 5.65 - - - 5.95 - - - 6
Préstamos hasta 30 días 2.26 - 4.12 11.02 - 4.50 4.85 1.76 - - - 3.82 - - - 3.6
Préstamos de 31 a 90 días 4.63 9.15 6.00 10.02 5.71 2.85 4.25 3.65 - - - 5.50 - - - 4.89
Préstamos de 91 a 180 días 4.82 - 5.02 6.95 5.76 3.09 2.17 5.82 - - - 7.57 - - - 4.31
Préstamos de 181 a 360 días 5.67 - 4.54 7.50 4.81 4.75 - 17.00 - - - 4.72 - - - 4.92
Préstamos a más de 360 días 1.18 0.95 1.40 1.09 1.06 2.16 - 1.11 - - - 5.74 - - - 1.44
Medianas Empresas 1.72 2.86 3.94 1.77 1.90 3.25 5.13 1.85 5.33 - - 5.11 - - - 3.01
Descuentos 8.10 32.29 8.32 8.69 6.84 7.75 - 6.21 - - - - - - - 7.7
Préstamos hasta 30 días 7.66 - 9.86 8.14 - 14.75 - - - - - - - - - 9.71
Préstamos de 31 a 90 días 1.80 13.43 9.27 7.90 9.24 9.28 - 7.03 17.04 - - - - - - 3.39
Préstamos de 91 a 180 días 8.20 15.00 7.57 8.09 8.95 7.01 6.24 3.45 17.16 - - 7.50 - - - 7.35
Préstamos de 181 a 360 días 7.47 - 6.11 8.87 9.29 9.16 5.03 4.18 16.65 - - 9.8 - - - 5.87
Préstamos a más de 360 días 1.22 0.94 3.68 1.04 1.10 2.91 - 1.10 5.15 - - 5.08 - - - 2.7
Pequeñas Empresas 1.16 0.91 4.54 4.41 1.26 2.53 - 1.24 13.34 - - - - - - 4.27
Descuentos 10.55 - 15.37 11.20 12.68 12.72 - 8.72 - - - - - - - 12
Préstamos hasta 30 días 11.84 - 12.13 10.00 - - - - 29.29 - - - - - - 14.32

Préstamos de 31 a 90 días 11.46 - 11.67 14.17 - 11.86 - - 26.36 - - - - - - 13.1
Préstamos de 91 a 180 días 13.00 - 14.57 21.69 12.50 11.17 - 15.00 26.63 - - - - - - 17.78
Préstamos de 181 a 360 días 12.31 - 3.10 19.79 - 15.39 - - 24.92 - - - - - - 17.02
Préstamos a más de 360 días 1.03 0.91 4.52 4.19 1.07 2.42 - 1.17 12.62 - - - - - - 4.09
Microempresas 2.40 0.93 2.58 23.64 1.17 2.21 - 1.35 22.53 - - - - - - 6.94
Tarjetas de Crédito 35.82 - 26.54 49.88 - - - - - - - - - - - 28.93
Descuentos 32.00 - 24.64 - - - - 10.40 - - - - - - - 27.07
Préstamos Revolventes - - - - - - - 4.00 - - - - - - - 4
Préstamos a cuota fija hasta 30 días - - - - - - - - 48.97 - - - - - - 48.97
Préstamos a cuota fija de 31 a 90 días 14.24 - - 53.00 - 9.00 - - 45.16 - - - - - - 35.84
Préstamos a cuota fija de 91 a 180 días 11.78 - 39.99 45.00 - - - - 46.36 - - - - - - 44.87
Préstamos a cuota fija de 181 a 360 días 12.82 - - 35.86 - - - - 43.17 - - - - - - 42.82
Préstamos a cuota fija a más de 360 días 1.06 0.93 1.88 23.53 1.17 2.20 - 1.34 18.34 - - - - - - 5.1
Consumo 39.68 16.88 29.33 39.19 23.66 30.86 - 52.57 39.05 34.12 49.39 - 59.32 146.43 - 39.03
Tarjetas de Crédito 46.77 23.47 37.75 40.73 30.00 32.02 - 55.64 - 41.55 49.51 - 62.89 151.77 - 45.17
Préstamos Revolventes 11.91 - - - - - - - - - - - - - - 11.91
Préstamos no Revolventes para automóviles 13.90 - 10.31 - 10.73 - - 10.04 - - 10.57 - - - - 10.58
Préstamos no Revolventes para libre disponibilidad hasta 360 días 11.42 15.02 116.60 21.39 16.88 22.56 - 16.64 55.77 - 14.79 - 28.13 130.63 - 65.91
Préstamos no Revolventes para libre disponibilidad a más de 360 días 14.97 16.83 19.32 36.69 14.95 14.70 - 17.65 35.12 5.00 10.77 - 20.93 155.38 - 20.05
Créditos pignoraticios - 62.34 - - - - - - - - - - - - - 62.34
Hipotecarios 6.96 7.5 6.87 9.28 7.73 6.59 - 6.64 13.53 - - - - - - 7.19
Préstamos hipotecarios para vivienda 6.96 7.5 6.87 9.28 7.73 6.59 - 6.64 13.53 - - - - - - 7.19
Tabla 47: Costo de créditos por bancos
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros (SBS)
124
El crédito obtenido lo pagarán en el plazo máximo del proyecto, para este caso 3 años.
A continuación, se presenta el cálculo y cronograma de pago anualizados.
Concepto Monto
Monto solicitado S/. 198,412.40
Plazo (cuotas) 36
Tasa Anual (%) 17.02%
Tasa Efectiva Mensual 1.32%
Cuota S/.6,958.06
Tabla 48: Costo y cuota del financiamiento
Periodo Anual Saldo Inicial Amortización Interés Cuota Saldo Final

1 S/. 198,412.40 S/. 56,055.54 S/. 27,441.12 S/. 83,496.66 S/.142,356.86
2 S/. 142,356.86 S/. 65,596.19 S/. 17,900.47 S/. 83,496.66 S/. 76,760.66
3 S/. 76,760.66 S/. 76,760.66 S/. 6,736.00 S/. 83,496.66 -S/. 0.00
Total - S/. 198,412.40 S/. 52,077.59 S/. 250,489.98 S/. 219,117.52
Tabla 49: Calendario de pagos
125
8.7 Estados financieros (balance general, estado de GGPP, flujo de efectivo)
Estado de situación financiera
La Granja Vegana
Estados Financieros | Individual | Anual ( Soles )
Cuenta Nota Año 01 Año 02 Año 03
Activo
Activo Corriente
Efectivo y Equivalentes al Efectivo 261,679.9 596,772.6 1,579,893.1
Otros Activos Corrientes
Total Activo Corriente 261,679.9 596,772.6 1,579,893.1
Activo No Corriente
Activo Fijo 125,410.0 125,410.0 125,410.0
Activo Intangible 5,392.0 5,392.0 5,392.0
Gastos de pagos adelantados 9,500.0
Depreciación Acumulada -20,841.0 -20,841.0 -20,841.0
Amortización Intangible Acumulado -1,157.6 -1,157.6 -1,157.6
Total Activo No Corriente 118,303.4 108,803.4 108,803.4
Total de Activos 379,983.4 705,576.1 1,688,696.6
Pasivo y Patrimonio
Pasivo Corrientes
Obligaciones Financieras Corto plazo 142,356.9
Total Pasivo Corriente 142,356.9 0.0 0.0
Pasivo No Corrientes
Obligaciones Financieras Largo plazo 76,760.7
Otros Pasivos Financieros
Total Pasivo No Corriente 0.0 76,760.7 0.0
Total Pasivo 142,356.9 76,760.7 0.0
Patrimonio
Capital 396,824.8
Reservas legales
Resultados Acumulados -159,198.3 628,815.4 1,688,696.6
Total Patrimonio 237,626.5 628,815.4 1,688,696.6
Total Pasivo y Patrimonio 379,983.4 705,576.1 1,688,696.6
Tabla 50: Balance general de La Granja Vegana
Como pueden apreciar la cuenta de efectivo es la más significativa del activo, estando
siempre por encima del 60% en los 3 años, lo que indica que La Granja Vegana es una
empresa con gran liquidez para poder afrontar a partir del segundo año una expansión,
establecer nuevas alianzas con canales de distribución y elevar su nivel de producción.
Observan que el activo fijo lo encuentran en el mismo monto durante los 3 años, esto indica
que la empresa es autosuficiente para la inversión en activos desde el inicio del proyecto, no
necesita mayor maquinaria para que puedan producir en este rango de tiempo.
Con respecto al pasivo y patrimonio observan que el capital es invertido en su totalidad el

primer año y reafirmamos que no es necesario una inyección nueva de capital para que la
empresa sea sostenible.
126
Pueden observar que al finalizar el tercer año la empresa ya no cuenta con obligaciones
financieras.
La cuenta más significativa del pasivo y patrimonio son los resultados acumulados, ya que
podemos ver una recuperación año a año de las pérdidas que se pudieron obtener, por el bajo
volumen de ventas en el primer año.
Estado de flujo de efectivo

Ventas 1,018,526.13 2,910,643.77 4,974,813.87
(-)Costo de Ventas -227,412.06 -603,800.94 -995,154.42
Utilidad Bruta 791,114.07 2,306,842.83 3,979,659.46
(-)Gasto de Ventas y Distribución -341,240.45 -387,022.71 -335,809.18
(-)Gastos de Administración -581,630.79 -1,009,982.93 -1,241,799.99
Util. Oper. o Utilidad antes de int imp dep y amort (EBITDA)-131,757.16 909,837.20 2,402,050.29
(-)Depreciación -20,841.00 -20,841.00 -20,841.00
(-)Amortización -1,157.61 -1,157.61 -1,157.61
Util. Oper. o Utilidad antes de int e imp (EBIT) -153,755.77 887,838.59 2,380,051.68
(-)Impuestos 0.00 -263,121.33 -706,617.72
(+) Depreciación 20,841.00 20,841.00 20,841.00
(+)Amortización 1,157.61 1,157.61 1,157.61
Flujo de Caja de Operación (FEO) -131,757.16 646,715.86 1,695,432.57
(-)Inversiones en Activos Fijos (GNK) -125,410.00
(-)Inversiones en Activos Intangibles (GNK) -5,392.05
(-)Inversiones en Activos Diferidos (GNK) -9,500.00
(-)Cambios en el CTN -256,522.74
Flujo de Caja de inversion (FCI) -528,581.96 646,715.86 1,695,432.57
(+)Préstamo 198,412.40
(-)Amortizacion -56,055.54 -65,596.19 -76,760.66
(-)Interes -27,441.12 -17,900.47 -6,736.00
(+)Escudo Fiscal 8,095.13 5,280.64 1,987.12
Flujo de Caja del Financiamiento (FCF) 123,010.87 -78,216.02 -81,509.54
Flujo de Caja Neto del Inversionista (FCNI) -405,571.09 568,499.84 1,613,923.03
Tabla 51: Estado de flujo de efectivo
Lo más resaltante de La Granja Vegana, es que su producto brinda un margen bruto muy
bueno, teniendo un 78.97% en el primer año y superiores en los próximos, lo cual les permite
hacer frente fácilmente a las obligaciones, especialmente con la propuesta de marketing
agresiva que desean apostar.
En el primer año, pueden observar que no pagan impuestos, esto se debe a que la empresa
cuenta con un flujo negativo el primer año, pero a lo largo del proyecto notan una
recuperación sustancial gracias al margen.
127
Estado de resultados
La Granja Vegana
Estados Financieros| Individual | Anual ( Soles )
Cuenta Año 01 Año 02 Año 03
Ingresos de Actividades Ordinarias 1,018,526.13 2,910,643.77 4,974,813.87
Costos de Ventas -227,412.06 -603,800.94 -995,154.42
Ganancia (Pérdida) Bruta 791,114.07 2,306,842.83 3,979,659.46
Gastos de Ventas y Distribución -341,240.45 -387,022.71 -335,809.18
Gastos de Administración -581,630.79 -1,009,982.93 -1,241,799.99
Ganancia (Pérdida) Operativa -131,757.16 909,837.20 2,402,050.29
Gastos Financieros -27,441.12 -17,900.47 -6,736.00
Ganancia (Pérdida) antes de Impuestos -159,198.28 891,936.73 2,395,314.29
Ingreso (Gasto) por Impuesto 0.00 -263,121.33 -706,617.72
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio -159,198.28 628,815.39 1,688,696.58
Tabla 52: Estado de ganancias y perdidas
Pueden observar que la cuenta más significativa es la de gastos administrativos, ya que

dentro de esta se encuentra los gastos operativos, que en su gran mayoría son los pagos que
se le realiza al canal de distribución (Plaza Vea), cuenta con una relación directa a las ventas,
ya que estas son más del 17.5% de las ventas, para contar con un mejor margen de utilidad
buscarán renegociar con Plaza Vea las condiciones del cobro.
Al igual que en el flujo de caja, pueden observar pérdida neta en el primer año, pero debido
a las propuestas y estrategias, que a su vez son costosas, logran contar con un margen neto
en el segundo y tercer año del 21.60% y 33.94% respectivamente.
128
8.8 Flujo financiero
Cuentan con el flujo financiero que les permite observar el detalle de los pagos de las
obligaciones financieras en los 3 años.
Flujo de Caja de inversion (FCI) -528,581.96 646,715.86 1,695,432.57

(+)Préstamo 198,412.40
(-)Amortizacion -56,055.54 -65,596.19 -76,760.66
(-)Interes -27,441.12 -17,900.47 -6,736.00
(+)Escudo Fiscal 8,095.13 5,280.64 1,987.12
Flujo de Caja del Financiamiento (FCF) 123,010.87 -78,216.02 -81,509.54
Flujo de Caja Neto del Inversionista (FCNI) -405,571.09 568,499.84 1,613,923.03
Tabla 53: Flujo de caja financiero
Pueden observar que las obligaciones financieras son en el segundo año 12.91% y en el tercer
año 4.92% del flujo de caja de inversión, los que indican que es viable solicitar el préstamo,
ya que esto genera valor a los inversionistas.
8.9 Tasa de descuento de accionistas y costo promedio ponderado de capital

El costo de oportunidad del capital (COK) de este proyecto es de 13.29%, dato que les servirá
para poder realizar el flujo de caja.
Rm 10%
Rf 0.72%
Prima 9.29%
Riesgo País 1.81%
β 1.16
COK 13.29%
Tabla 54: Cálculo del COK
Para el cálculo de las variables anteriormente, los valores fueron obtenidos de las siguientes
fuentes:
Tasa de rendimiento del mercado (Rm), obtenido del promedio de los últimos 75 años de la
diferencia entre el rendimiento del S&P 500 y los bonos de tesoro americano a 10 años.
129
Tasa libre de riesgo (Rf), obtenido de los datos económicos encontrados en el Banco central
de Costa Rica (Banco Central de Costa Rica, 2020).
Prima de riesgo de mercado (prima), obtenida de la diferencia entre Rm menos Rf.
Tasa riesgo país, obtenido en la página de información económica INVENOMICA

(INVENOMICA, 2020).
Beta desapalancado (β), obtenido de los datos compartidos por la Escuela de Negocios Stern
de la Universidad de Nueva York. (Stern, 2020)
A partir del COK pueden hallar el costo promedio del capital (WACC) teniendo un resultado
de 15.16%. El cual les permite comprarlo con la tasa interna de retorno, para evaluar la
viabilidad del proyecto.
Financiamiento WACC Montos % de Participación % Costo WACC

Financiamiento Propio -
S/. 198,412.40 50.00% 13.29% 0.066
Accionista
Financiamiento Terceros -
S/. 198,412.40 50.00% 17.02% 0.085
Bancos
Inversión Total S/. 396,824.79 100.00% 15.16%
Tabla 55: Calculo del WACC
130
8.10 Indicadores de rentabilidad
WACC 15.16%
VAN 1,194,909.57
TIR 56.20%
COK 13.29%
Tabla 56: Indicadores de rentabilidad
La Granja Vegana, ha resultado con indicadores retadores agradables, como pueden observar
se obtiene un VAN de S/.1,194,909.57 soles, el cual es atractivo para un proyecto con
evaluación a 3 años, genera valor para el accionista. Así mismo, cuentan con un TIR de
56.2% , esto les indica que el proyecto genera rentabilidad y supera sustancialmente al
WACC, al ser una inversión grande el retorno del dinero también lo es, cabe recalcar que la
proyección de esta investigación es a 3 años y que el primer año cuenta con mayores egresos
que afectan directamente el flujo, al poder proyectarlo a más tiempo y con mayores
expectativas en los próximos años, se espera un crecimiento exponencial de esta tasa.
Cálculo del PRI

Periodo anterior al cambio 1
Valor absoluto del fujo acumulado 405,571.09
Flujo de caja en el siguiente periodo 568,499.84
Periodo de Payback 1.7134
Tabla 57: Calculo del payback
El periodo de recuperación es de 1 años 8 meses y 17 días, este indicador es el más llamativo,

ya que, al haber tenido una inversión tan alta, recuperar todo ese dinero en un periodo de
tiempo relativamente corto, les indica que el proyecto a largo plazo da mayor rentabilidad
que en el corto, por lo que la inversión es recomendable.
131
8.11 Análisis de riesgo
Análisis de sensibilidad
Para el análisis primero se han determinado los puntos críticos del proyecto, estos son los
principales factores que mueven el resultado de la rentabilidad.
Han utilizado el VAN como indicador, para saber hasta qué punto es posible que estas
variables cambien y el VAN llegue al equilibrio.
Dentro de las variables principales tienen a:
 Costo de venta
 Precio de venta
 Volumen de ventas
Se toman las variables, ya que son los responsables del margen bruto, indicador más
significativo dentro del estado de ganancias y pérdidas.
Como indicadores secundarios tienen a:
 Costo del financiamiento

 Impuesto a la renta
Estas variables son externas y también cuentan con un nivel de impacto razonable en el
resultado del ejercicio, pero es raro de que ocurran.
Variables Max o min % Var Var

Costo de venta 7.95 102% 4.02
Precio de venta 14.70 -26% -5.20
% Volumen de ventas 65% -35%
Tabla 58: Calculo de máximos y mínimos de variable para alcanzar VAN en equilibrio
Después de que ejecuten el ejercicio con el VAN en el punto de equilibrio, pueden decir que
el precio de venta es el sensible, además muestra hasta cuanto pueden mover el precio si se
llegará a tener una guerra de precios con los competidores.
La segunda variable que cuenta con mayor impacto es el volumen de ventas, el cual da un
indicador de cuando estar alertas y potenciar o pivotar nuestra estrategia.
132
Finalmente, el costo de ventas es el más holgado, pero de igual manera esta permite ver
cuánto es necesario negociar con los proveedores para lograr que la rentabilidad no se vea
afectada.
A continuación, observamos un rango de cambio en las variables mencionadas y como es

que la rentabilidad se ve afectada.
Costo de venta
% var var VAN TIR
S/.1,194,909.57 56%
85% 3.34 S/.1,358,563.56 67%
90% 3.54 S/.1,304,012.23 63%
95% 3.73 S/.1,249,460.90 60%
COSTO DE VENTA 100% 3.93 S/.1,194,909.57 56%
105% 4.12 S/.1,140,358.24 53%
110% 4.32 S/.1,085,806.91 50%
115% 4.52 S/.1,030,574.67 46%
Tabla 59: Análisis de sensibilidad unidimensional – Costo de venta
% var var VAN TIR

S/.1,194,909.57 56%
85% 16.92 S/.540,977.87 18%
90% 17.91 S/.760,370.19 30%
95% 18.91 S/.978,572.32 43%
PRECIO DE VENTA 100% 19.90 S/.1,194,909.57 56%
105% 20.90 S/.1,409,987.98 69%
110% 21.89 S/.1,625,066.40 83%
115% 22.89 S/.1,840,144.81 98%
Tabla 60: Análisis de sensibilidad unidimensional – Precio de venta
133
% var var VAN TIR
S/.1,194,909.57 56%
150% 150% S/.2,762,931.87 166%
130% 130% S/.2,152,304.63 119%
115% 115% S/.1,676,490.83 86%
VOLUMEN DE
100% 100% S/.1,194,909.57 56%
VENTAS
85% 85% S/.708,367.83 28%
70% 70% S/.184,256.58 -3%
50% 50% -S/.547,279.85 -44%
Tabla 61: Análisis de sensibilidad unidimensional – Volumen de ventas
% var var VAN TIR

S/.1,194,909.57 56%
85% 0.14 S/.1,198,279.73 56%
90% 0.15 S/.1,197,154.84 56%
COSTO DEL 95% 0.16 S/.1,196,031.44 56%
FINANCIAMIENTO 100% 0.17 S/.1,194,909.57 56%
(TEA) 115% 0.20 S/.1,191,553.43 56%
130% 0.22 S/.1,188,212.21 56%
145% 0.25 S/.1,184,886.69 56%
Tabla 62: Análisis de sensibilidad unidimensional – Costo del financiamiento
134
% var var VAN TIR
S/.1,194,909.57 56%
110% 32.50% S/.1,125,924.58 53%
105% 31.00% S/.1,160,417.07 55%
102% 30.00% S/.1,183,412.07 56%
IMPUESTO A LA
100% 29.50% S/.1,194,909.57 56%
RENTA
98% 29.00% S/.1,206,407.07 57%
95% 28.00% S/.1,229,402.06 58%
90% 26.50% S/.1,263,894.56 59%
Tabla 63: Análisis de sensibilidad unidimensional – Impuesto a la renta
Finalmente, pueden apreciar que tanto el costo del financiamiento y el impuesto a la renta
son variables que afectan, pero no en tal medida como los principales mencionados, cuentan
con una mayor holgura (dentro del razonamiento de cambio en estos).
Análisis por escenarios (por variables)

Para el análisis de escenarios han tomado la situación actual del país en su momento de
reactivación económica, datos que pueden obtener del análisis PESTEL, en donde pueden
ocurrir escenarios favorables los que se han tomado como optimistas y desfavorables para
el análisis pesimista.
Tabla 64: Escenarios planteados
ESCENARIOS
Escenario base Escenario optimista Escenario pesimista
% de ocurrencia 50% 25% 25%
Volumen de ventas 100% 110% 90%
Costo de venta 3.93 3.73 4.32
Precio de venta 19.90 19.90 17.9
Costo del financiamiento (TEA) 17.02% 12.31% 24.92%
Impuesto a la Renta 29.5% 29.5% 30.50%
135
Tabla 65: Resultados de los escenarios planteados
Resumen del escenario BASE OPTIMISTA PESIMISTA

Valores cambiantes:
Volumen de ventas 100% 110% 90%
Costo de venta 3.93 3.73 4.32
Precio de venta 19.90 19.90 17.90
Costo del financiamiento (TEA) 17.02% 12.31% 24.92%
Impuesto a la Renta 29.5% 29.5% 30.5%
Valores de resultado:
VAN S/. 1,194,909.57 S/. 1,582,324.42 S/. 332,081.48
TIR 56% 80% 6%
El análisis PESTEL indica que el país está afrontando futuros inciertos, es por ello que se
toma un 25 % de ocurrencia para el escenario optimista y pesimista, obteniendo aun en el
peor de los casos ganancias por 332,081.48, pero en el mejor de los casos alcanzamos a tener
un 32.42% más de rentabilidad (variación del VAN).
Para visualizar el resultado de las expectativas implantando la sensibilidad realizan un

promedio ponderado de los resultados de los indicadores. El resultado que tiene el VAN es
de S/.1,194,909.57 soles y el TIR es 56%, en conclusión, los esperados aplicando la
sensibilidad son favorables.
Análisis del punto de equilibrio

Tabla 66: Calculo del punto de equilibrio
Costos Año 01 Año 02 Año 03

Unidades por año 57,892 150,696 243,500
Precio de Ventas S/. 19.90 S/. 19.90 S/. 20.90
Ventas 1,152,060 2,998,854 5,087,930
Cvu S/. 7.41 S/. 7.49 S/. 7.74
Costos Variables S/. 429,022.60 S/. 1,128,600.38 S/. 1,885,542.16
CF S/. 922,871.24 S/. 1,395,548.70 S/. 1,574,666.17
MC=PV-Cvu S/. 12.49 S/. 12.41 S/. 13.15
PE Unidades 73,893 112,447 119,733
PE Ingresos S/. 1,470,467.38 S/. 2,237,689.49 S/. 2,501,817.92
Para que puedan determinar la cantidad mínima de ventas que la empresa debe realizar para
no ganar ni perder, aplican el análisis de punto de equilibrio.
136
Después de analizar, obtienen los valores mostrados en el cuadro anterior, definitivamente
La Granja Vegana en el primer año no ha logrado al menos el punto de equilibrio, ya que
solo se espera vender 57,892 unidades.
Finalmente, este indicador les permite estar alerta con el nivel ventas, para pivotar estrategias
o repotenciarlas y no caer en el estancamiento.
Principales riesgos del proyecto (cualitativos)

Tabla 67: Factores de Riesgos
Clasificación
Factores de Riesgos Plan de Mitigación
de Riesgo
Actualmente las empresas hacen hamburguesas de carne
o veganas (sin sabor a carne), nuestro producto es único
en el mercado y La Granja Vegana busca la innovacion
Copia por parte de la
constante, se propone que para el segundo año se
competencia del Alto
implemente una nueva línea de productos. Además, la
producto.
empresa cuenta con una interacción constante con los
cliente quienes aportarán a mejorar el producto
constantemente.
La Granja Vegana utiliza productos que se proveen en
Productos vegetales
los principales centros mayoristas de la capital y debido
encarecidos por
ciertos problemas en el Peru, productos seleccionados
problemas en el pais
suelen subir de precio. Actualmente la granja vegana Medio
(sequias, huaycos,
cuenta con un margen alto, entre costos e ingresos, esta
carreteras paralizadas,
afectación siendo por un periodo pequeño de tiempo no
etc.)
afectaria drasticamente los ingresos anuales.
La Granja Vegana desea expandir sus canales de
distribución despues del primer año, es por ello que al
Cierre de alguna o
expandirse a otros supermercados como Tottus, Metro o Bajo
varias tiendas Plaza Vea
Vivanda, minimizará el impactacto y aumenta el volumen
de ventas.
Rapida acción en contacto con el cliente, evalución de la
situacion y subsanación del problema directamente con el
Problemas de calidad en
cliente en caso corresponda, para esto se encuentra el Alto
el producto
Comunity Manager que esta atento a las publicaciones y
mensajes de nuestros clientes.
137
9 CONCLUSIONES
El proyecto La Granja Vegana nació buscando una idea de negocio que sea rentable
económicamente y que a su vez se encuentre relacionado con los objetivos de desarrollo
sostenible de la ONU, apuntando al de Salud y Bienestar que se encuentra en el puesto
número 3 de estos, con la visión de poder contribuir con este fin. Lo que se busca con La
Granja Vegana es cambiar la vida de las personas, que tomen un rumbo saludable, ya que
esto la cambia en muchos aspectos, no solo la salud física, sino también la salud emocional.
Se encuentran seguros que las personas disfrutarán de este producto y logrará cambiar el
paradigma de “la comida saludable es desagradable”, con esto también pueden contribuir
con que las personas puedan darse un gusto saludable.
Dentro de la estructura del marketing tienen la oportunidad de ser pioneros en este nicho de
mercado, ya que en el Perú no se ha explorado ni explotado a tal nivel los productos veganos,
es por ello que se encuentran en un océano azul, sin competidores directos que amenacen los
productos que se manejan. Esto se aprovechará con una publicidad agresiva, la cual les
permitirá posicionarse rápidamente en el segmento elegido y contar con un acelerado
crecimiento en ventas, replicando así el caso de éxito visto en otros países.
La Granja Vegana, cuenta con un escenario realista iniciando con un bajo nivel de ventas y
logrando un escalamiento exponencial durante el primer año y replicándolo los dos años
posteriores, logrando recuperar lo invertido en el periodo de 1 años y 9 meses.
Lo más atractivo de este producto es su margen de utilidad, ya que el costo de venta (CV)
de este es de S/.3.93 soles y el precio de venta (PV) es de S/.19.90 soles, teniendo más de un
500% en relación PV/CV.
Tanto los indicadores VAN y TIR son positivos dando S/.494,585.43 soles y 13.87%
respectivamente, con lo que pueden afirmar que el proyecto creará valor para el accionista.
El monto de inversión total es de S/.1,194,909.57 soles, de los cuales financiarán el 50 %, el

monto principal de esta inversión corresponde al déficit máximo acumulado, siendo este
S/.256,522.74 soles, el préstamo en su mayoría servirá para pagar los montos fijos y
variables de los primeros meses, ya que los egresos superan a los ingresos hasta el mes 7,
debido al bajo nivel de ventas en estos.
138
Dado a que los niveles de ingresos se logran reponer a partir del mes 8 y el margen bruto es
alto, gradualmente logran contar con un flujo de caja positivo terminando en el tercer año
con un flujo de caja neto del inversionista acumulado de S/.1,776,852 soles.
Dada la coyuntura actual (pandemia Covid-19) no pueden estimar un proyectado del análisis
financiero por más de 3 años, ya que los datos actuales son insuficientes y volátiles, pero
dado lo expuesto logran observar que el proyecto es rentable para el accionista y sostenible
en el tiempo, es recomendable la inversión.
139
10 CONCLUSIONES PERSONALES
Alumna: Aguilar Perales, Maria Yolanda (0000-0002-8906-3782)
 La Granja Vegana, es un proyecto que nace por la necesidad de cubrir un mercado

que no está siendo atendido en el Perú, se trata de un nicho, personas interesadas en
comer saludable, en nutrirse, pero a la vez darse un gusto.
 El producto se encuentra en una etapa de desarrollo y de acuerdo al estudio de
mercado realizado, pudieron confirmar que el público objetivo al cual van dirigidos
cuenta con la necesidad de alimentarse sanamente, por ello es valorado por el
mercado, por brindar un alimento altamente nutritivo y saludable.
 Es un producto que no solo está dirigido a veganos, sino que busca atraer la atención
y el consumo de los carnívoros, con una experiencia única de saborear una
hamburguesa netamente vegetal, pero con la sensación de oler y comer una de carne
de origen animal.
 Brindan una propuesta de valor basada en una experiencia de alimentación saludable
y equilibrada única en el mercado peruano, que permite disfrutar de su comida
favorita y a la vez comer sano.
 Se toman en cuenta que en estos momentos se vive una etapa de pandemia por el
Covid-19, el consumidor está centrado en el bienestar de su familia y ve la
alimentación como primera necesidad, tratándose de productos alimenticios, por lo
que se le asegura al cliente que el producto que le brindamos, contará con las
certificaciones y protocolos que indiquen que es un producto innocuo.
 La viabilidad del proyecto por el lado financiero, indica que es una muy buena
oportunidad de negocio, ya que, de acuerdo al análisis, este les brinda unos márgenes
de rentabilidad muy atractivos, por lo que a la mirada de los socios o inversionistas
se convierte en una oportunidad muy atractiva económicamente.
140
Alumno: Alzamora Ventura, Diego Jose (0000-0001-8770-7161)
 Para iniciar La Granja Vegana nace por una idea de negocio conformada por las
necesidades que encuentran palpando la población, por la coyuntura que nos aqueja
(pandemia Covid-19) entre otros puntos como el sector salud y laboral en el día a día
en nuestro país y el mundo entero. Esta necesidad surge por parte de dos puntos
sumamente importantes: el sobre peso y poder llevar un estilo de vida saludable.
 Saben bien en la actualidad que es parte esencial contar con salud óptima para que
no se encuentren dentro de la población de riesgo (sobrepeso), que los coloca como
eslabón débil en poder contraer el coronavirus y por consiguiente tener
complicaciones que les pueda originar perjuicios a su salud. Por un lado, la salud
corporal en la población actualmente se encuentra menguada debido al encierro en
una etapa de vida sumamente sedentaria. Por consiguiente, obtienen un incremento
en el índice de masa corporal por los mismos motivos antes expuestos y estos resulten
como uno de los detonantes para un desenlace fatal, como perder la vida. Por otro
lado, y no menos importante es descuidar la salud mental al perder el puesto laboral
por el riesgo (sobrepeso), esta acción mostrará una actitud depresiva y
económicamente hablando, ambas tendrán un impacto negativo en lo personal, como
en lo familiar.
 La solución propuesta en la investigación del proyecto de La Granja Vegana trae
como resultado positivo el producto que la población necesita. Porque, los
principales motivos son que cubre las necesidades e intereses con beneficios de
mantener un estilo de vida saludable y es así, al volcarse para mejorar la salud de la
población peruana al presentar un producto original e innovador. Como lo es la
presentación de la hamburguesa netamente vegana que despierta los sentidos, se
siente, huele, se ve, suena como cuando la preparas y sabe a carne de origen animal.
Básicamente, en tres presentaciones con la cantidad y peso por hamburguesa de
acuerdo a los índices nutricionales y demanda, gracias al aporte en el feedback de la
población encuestada y entrevistada demostrándonos sus preferencias por la
hamburguesa vegana con sabor a carne de res, carne de pollo y carne de pavo. Otro
motivo donde se cubren las necesidades de la población y las familias es que esta
presentación del producto es fácil de preparar por el tiempo corto que usualmente
cuentan para movilizarse de un lado a otro y en estos momentos el tiempo es más
141
recortado para cumplir con las tareas laborales, de la casa y familiares todo desde el
hogar.
142
Alumno: Josue Reynoso Zevallos (0000-0002-7823-8874)
 El proyecto de La Granja Vegana ha retado a los autores y brindado la oportunidad

de superarse una vez más a ellos mismos, un arduo trabajo de meses ha puesto en la
mira de poder recolectar, administrar, analizar y redactar información, dando como
fruto una propuesta de valor que es realizable, viable y sostenible en el tiempo,
demostrando con indicadores de rentabilidad favorables para la inversión.
 Realizar un proyecto en plena pandemia del COVID-19 les ha permitido ver más
escenarios y genera mayor valor para el proyecto. Inicialmente, el objetivo era que
puedan proporcionar un producto que sea más nutritivo que la carne de origen
animal, ahora no solo el producto no solo es nutritivo, también paso a ser valioso
para el cliente, ya que la salud es lo más importante hoy en día y ahora los clientes
valoran los productos que ingieren más por su valor nutritivo que por el sabor. Otro
punto importante observado es que la industria alimenticia no se detiene, muchos
negocios cerraron al iniciar esta pandemia, pero la producción de alimentos no ha
parado y ha sido un gran acierto que lo realicen con un canal de distribución como
los supermercado Plaza Vea, ya que estos canales no han cerrado al momento de
iniciar este problema, con esto pudieron validar costos en el peor escenario posible
(más costoso para la empresa y limitada libertad de compra para el cliente), aun así,
la empresa genera valor para el accionista.
 La amenaza principal para la empresa son las empresas reconocidas como Bread, La
Segoviana, Otto Kunz, etc. les copien el producto. Hay varias razones por las que el
público objetivo no compraría. La primera, está enfocada en el publico 100% vegano,
este no compraría por un tema moral, ya que es una marca que está relacionada
directamente con la preparación de productos cárnicos. La segunda, está enfocada al
público en general, este no compraría porque saben que la empresa prepara productos
cárnicos y por la duda muchos clientes desistirían del producto, los clientes prefieren
comprar a una marca que se especialice en su producto. Otro punto importante a
resaltar, es que el negocio de estas marcas es la carne, sería muy arriesgado dar un
producto totalmente diferente al mercado, prácticamente opuesto, tendrían que hacer
una fuerte publicidad y con un nombre diferente al igual que La Granja Vegana, para
que el cliente finalmente desista al ver la empresa fabricante.
143
Alumna: Yarma Castro, Rossmery Nelly (0000-0003-2902-6979)
 La Granja Vegana, nació de una idea nueva, se dieron cuenta que existe un negocio
diferente en otros países desarrollados que ha tenido mucho éxito y que no existe
dicho producto en el mercado peruano, es por ello que se realiza una investigación
para aperturar un negocio innovador, como lo es la preparación y comercialización
de hamburguesas veganas debido a que en países de primer mundo, este negocio es
muy rentable, y más aún que en el mercado peruano existe una nueva tendencia por
consumir alimentos más saludables.
 Este proyecto surge de dos ideas principales que acarrea la población diariamente,
una de ellas es el incremento de personas con sobre peso que ya existe en el Perú y
la otra idea es que hay un grupo de personas que desea llevar un nuevo estilo de vida
con respecto a la alimentación que se basa en consumir alimentos saludables.
 Luego que hicieron una investigación cualitativa y cuantitativa, decidieron hacer una
segmentación hacia un público objetivo, que es el nivel socioeconómico B y C donde
existe esta necesidad de consumir alimentos más saludables, este producto se
comercializará en los supermercados de Plaza Vea ubicados en el distrito de Surco.
 Estas hamburguesas veganas están hechas en base a productos vegetales, bajos en sal
y sodio, manteniendo adecuados índices nutricionales, se decidió que la presentación
del producto va a contener cuatro hamburguesas veganas en los sabores de carne de
res, pavo y pollo.
 Estas hamburguesas veganas son fáciles de preparar y tienen un pequeño tiempo de
cocción, por lo que les facilita la vida a las personas del segmento socioeconómico
mencionado que se caracterizan por ser profesionales que trabajan y no tienen mucho
tiempo para cocinar, ya que cuentan con otras responsabilidades como lo son
estudiar, trabajar, encargarse de una familia, las tareas del hogar, entre otras.
 Analizaron las variables y se dieron cuenta que el proyecto es viable, los cuatro
socios han decidido invertir un 50% del total, y la parte restante buscarla a través de
inversionistas. Sabemos que el proyecto tendrá éxito, ya que es un producto nuevo,
difícil de imitar, con adecuados índices nutricionales, bajos en sal y sodio, y se
acomoda fácilmente a las necesidades de la población.
144
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150
12 ANEXO 01
BENEFICIOS PARA PROVEEDORES DE PEQUEÑA Y MICRO EMPRESA
HIPERMERCADOS TOTTUS S.A.
I. Concepto de Proveedor de Pequeña y Micro Empresa:
Son Proveedores de Pequeña y Micro Empresa aquellos proveedores que realicen ventas
totales anuales de productos por un monto igual o inferior al equivalente a 1,700 UIT´S,
descontado el valor correspondiente al IGV y a los impuestos específicos que pudieran
aplicarse. Para los efectos del concepto de Proveedor de Pequeña y Micro Empresa, se
entenderá que son un mismo Proveedor:
i) una sociedad y sus filiales; ii) las empresas individuales de responsabilidad limitada y
su respectivo empresario individual de responsabilidad limitada; y, iii) las diversas personas
naturales o jurídicas en las que un Proveedor se divida o divida sus ventas a Hipermercados
Tottus S.A., pudiendo actuar comercial y operacionalmente bajo una misma entidad que por
sí, no calificaría como Proveedor de Pequeña y Micro Empresa.
I. Acreditación de Pequeña y Micro Empresa:
Los Proveedores de Pequeña y Micro Empresa deberán acreditar en forma previa y

anualmente a Hipermercados Tottus S.A. su calidad de tales, para efectos de serles aplicable
los beneficios contemplados en este instrumento.
Para estos efectos, deberán presentar:
i) Declaración jurada en el sentido que se encuentran comprendidos en el concepto de

Proveedor de Pequeña y Micro Empresa, además de entregar toda aquella documentación
que acredite fiel e inequívocamente que sus respectivas ventas totales anuales no hayan
excedido al equivalente de 1,700 UIT´S, descontado el valor correspondiente al IGV y a los
impuestos específicos que pudieran aplicarse.
ii) Fotocopia simple de declaraciones mensuales de IGV por el período de doce meses
anterior a la fecha de presentación.
iii) Fotocopia simple de las escrituras de constitución de la sociedad y sus
modificaciones, las protocolizaciones de extracto respectivas y la escritura en que consten
los poderes otorgados.
151
La documentación anterior debe ser acompañada con el formulario de postulación que se
adjunta en este documento como Anexo 1 debidamente completado y enviando a la dirección
de [email protected] o entregado en sobre cerrado en las oficinas centrales
de Hipermercados Tottus S.A., ubicadas en Av. Angamos Este # 1805 Piso 10-Surquillo,
dirigido al área de cuentas por pagar con atención a la Srta. Silvana Delgado indicando
“Beneficio Proveedores de Pequeña y Micro Empresa”.
Esta documentación será utilizada única y exclusivamente para los efectos de calificar, o no,
al Proveedor como Proveedor de Pequeña y Micro Empresa, quedando prohibido utilizar
esta información para otros fines no autorizados expresamente por el Proveedor.
III. Beneficio:
Las facturas habilitadas para pago emitidas por los Proveedores de Pequeña y Micro
Empresa, debidamente acreditados como tales, serán pagadas, a más tardar, al siguiente pago
programado por Hipermercados Tottus S.A., al transcurso del plazo de 30 días corridos,
contado desde la fecha de la recepción de la factura. Tottus realiza pagos a los proveedores
una vez por semana.
El beneficio durará desde el otorgamiento del mismo en los términos establecidos en el

párrafo anterior y hasta la siguiente renovación de Acuerdo Comercial modificado o hasta
el cumplimiento del año de vigencia del Acuerdo Comercial, pudiéndose renovar si el
Proveedor acredita su calidad de Pequeña y Micro Empresa.
En caso de que surja un cambio en las ventas del Proveedor de Pequeña y Micro Empresa,
que las hagan superar el límite de 1,700 UIT´S, incluyendo situaciones de fusiones y
adquisiciones, dicho Proveedor deberá comunicar tal cambio a la brevedad a Hipermercados
Tottus S.A. para que éste, luego de acreditar el impacto del mismo y en un plazo máximo de
30 días desde la comunicación, resuelva si se mantiene o no los beneficios otorgados.
152
Reclamos:
Hipermercados Tottus S.A. tendrá 30 días, a partir de la recepción íntegra de la

documentación de postulación, para revisar y hacer efectivo el beneficio de Proveedor de
Pequeña y Micro Empresa.
Si dentro de los 30 días de realizada sus gestiones de acreditación de su condición de Pequeña

y Micro Empresa no ha tenido una respuesta a ésta, suba su reclamo en la dirección de correo
[email protected] y se le dará respuesta en un plazo de 15 días. Para
agilizar la comunicación debe incluir en su correo los siguientes datos básicos.
Nombre Completo:
Ruc:
Giro:
Productos que comercializa con Tottus:
Motivo del Reclamo:
153
13 ANEXO 02
FORMULARIO DE ACREDITACIÓN PARA PEQUEÑA Y MICRO
EMPRESA SOLICITUD N° I-. Identificación de la Empresa
Razón social ___________________________________________________________
RUC ___________________________________________________________
Dirección ___________________________________________________________
Teléfonos ___________________________________________________________
Email ___________________________________________________________
II-. Identificación de los Propietarios:
Socio 1 RUC ________________________ Socio 1 Nombre: _____________________
Socio 2 RUC ________________________ Socio 2 Nombre: ______________________
154
III-. Identificación de los Productos:
Descripción
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_________________________
IV-. Otros datos
Facturación anual neta UIT´S___________________________
155
14 ANEXO 03
CONTRATO MARCO
CONDICIONES GENERALES DE ACUERDO COMERCIAL
El presente documento establece las Condiciones Generales De Acuerdo Comercial

(CGAC) que regirán las relaciones comerciales entre Hipermercados Tottus S.A. RUT:
78.627.210-6 denominado indistintamente “El Supermercado” o “Supermercados Tottus” y
el Proveedor (en adelante, "las Partes"), en virtud de las cuales, el Proveedor abastecerá,
venderá y entregará sus productos y/o mercadería general y el Supermercado los comprará
y pagará. Estas condiciones generales se entienden complementarias a las condiciones
específicas que se aplican en cada caso, que se estipulan con detalle en las cláusulas del
Acuerdo Comercial Específico que suscriben las Partes.
1. CONFIDENCIALIDAD, DENUNCIAS Y PRACTICAS NO APROPIADAS
1.1 Queda estrictamente prohibido al Proveedor y a Hipermercados Tottus S.A., y al

personal de sus respectivas dependencias, ejercer o aceptar cualquier acción de presión, sea
económica, personal o de incentivos o disuasivos de cualquier especie, para intentar
modificar abierta o subrepticiamente las condiciones establecidas en el Acuerdo Comercial
suscrito entre las Partes. La infracción a la prohibición anterior de parte del Proveedor se
considerará como un incumplimiento grave al Acuerdo Comercial. En caso de que sea un
empleado de Hipermercados Tottus S.A. quien incurra en alguna de estas conductas, el
Proveedor deberá denunciarlas a la Gerencia de Recursos Humanos de Hipermercados
Tottus S.A. Las Gerencias de Recursos Humanos procurarán en lo posible mantener la
confidencialidad sobre los antecedentes del denunciante.
1.2 El proveedor no podrá en ningún momento, durante o después de la vigencia del presente
Acuerdo, dar a conocer a terceros, o tomar y usar para fines propios o efectos de otros
secretos comerciales, la información confidencial, los conocimientos, diseños, datos, know-
how, o cualquier otra información que razonablemente pudiera considerarse confidencial
por el Supermercado. El Proveedor reconoce que esta obligación se aplica no sólo a la
información técnica, los diseños y la comercialización, sino también a toda la información
de negocios que Hipermercados Tottus S.A. trata como confidencial. Cualquier información
que no está fácilmente disponible para el público se considera un secreto comercial y
confidencial. Al momento de ponerse término al presente Acuerdo, por cualquier causa, el
Proveedor deberá devolver todos los elementos que pertenezcan a Hipermercados Tottus
S.A., además de toda copia de documentación que contenga secretos comerciales de
Hipermercados Tottus S.A., sea información confidencial, conocimientos, datos o cualquier
otra información sensible que se encuentre en posesión del proveedor o bajo el control de
proveedores.
156
1.3 Hipermercados Tottus S.A. tiene una política muy estricta que prohíbe la solicitud, el
ofrecimiento o aceptación de regalos, propinas o cualquier otra forma de regalías o
facilidades, o como un intento de ganar el favor como condición previa para hacer negocios
con Tottus, o bien, a posteriori, como una forma de agradecimiento o para aceptar mercancía
o servicios en un grado menor que lo que se acordó. Hipermercados Tottus S.A. sólo cree y
acepta la entrega y recepción de la cantidad total acordada.
2. POLITICA LIBRE COMPETENCIA

El pleno respeto de las normas que regulan la libre competencia es condición esencial de
las relaciones que mantiene Hipermercados Tottus S.A. con sus proveedores, de tal manera
que, cualquier incumplimiento por parte del proveedor en estas materias, faculta a
Hipermercados Tottus S.A. para poner término inmediato a cualquiera de sus contratos.
Hipermercados Tottus S.A. declara que no consiente en ningún tipo de práctica

anticompetitiva. En consecuencia, los proveedores deberán mantener un comportamiento
adecuado al respeto de la normativa vigente.
Asimismo, Hipermercados Tottus S.A. declara que establece sus precios de acuerdo a
su criterio comercial y en forma independiente, sobre la base de información
públicamente disponible en el mercado.
iv) ORDEN DE COMPRA

3.1 Hipermercados Tottus S.A. emitirá una orden de compra con la descripción de las
mercaderías que se encargan al Proveedor; su cantidad, precio, lugar y plazo de la entrega,
así como los descuentos comerciales aplicables.
3.2 El Proveedor deberá cumplir con la entrega de mercadería en las condiciones generales
pactadas con Hipermercados Tottus S.A., y en particular con las condiciones de plazo y
forma señaladas en la orden de compra. El incumplimiento del Proveedor respecto de las
condiciones señaladas en la orden de compra, salvo caso fortuito o fuerza mayor, será
considerado una infracción grave al Acuerdo Comercial.
3.3 El Proveedor tendrá derecho a rechazar una orden de compra determinada, si considerase
que ella no se ajusta a los términos del Acuerdo Comercial respectivo, rechazo que deberá
comunicar dentro de 2 (dos) días hábiles, mediante aviso por escrito, al contacto comercial
en Hipermercados Tottus S.A. señalado en el Acuerdo Comercial respectivo. Transcurrido
dicho plazo, la orden de compra se entenderá aceptada por el Proveedor.
4. LISTA DE PRECIOS
4.1 El Proveedor se obliga a comunicar a Hipermercados Tottus S.A. las listas de precios,
las fechas de inicio y término de promociones, descuentos comerciales y demás condiciones
aplicables a sus productos. La comunicación respectiva podrá efectuarse por medio de una
copia material del escrito en las oficinas de Hipermercados Tottus S.A., o en las demás
157
dependencias u oficinas que el Supermercado autorice, o bien, mediante correo electrónico
dirigido al Contacto Comercial de Hipermercados Tottus S.A. designado para estos efectos
en el Acuerdo Comercial.
4.2 Todo cambio en los precios y demás condiciones que el Proveedor ofrezca, entrará en
vigencia con un mínimo de 10 hábiles a partir de la aceptación formal de éstas por parte de
Hipermercados Tottus S.A. Salvo acuerdo en contrario entre las partes, regirán las
condiciones vigentes a todas las órdenes de compra total o parcialmente pendientes, hasta la
fecha de entrada en vigencia de alguna modificación, independientemente de la fecha de
entrega de la mercadería correspondiente.
4.3 Toda baja de costos de productos entregada por el proveedor, se deberá negociar la
compensación de costo de inventario.
4.4 La mantención de los costos y demás condiciones que el proveedor ofrezca en la maestra
de productos es responsabilidad exclusiva del proveedor.
5. ENTREGA, TRANSPORTE Y RECEPCION DE MERCADERIA

Es responsabilidad del Proveedor entregar la mercadería en los locales de Hipermercados
Tottus S.A. o en los Centros de Distribución que éste oportunamente le indique, de acuerdo
a la instrucción que al respecto emita el Supermercado. El costo de transporte de la
mercadería, su despacho y descarga es de cargo y costo del Proveedor.
5.1 El proveedor entregará todos los productos con código de barras a excepción de los
productos pesables.
5.2 Hipermercados Tottus S.A. podrá inspeccionar y revisar las condiciones de transporte
de la mercadería, con el fin de que éstas cumplan con toda la normativa sanitaria y de
seguridad aplicable.
5.3 Cuando se convenga que será Hipermercados Tottus S.A. quien realizará el transporte
de las mercaderías, el Proveedor tendrá derecho de revisar las condiciones de transporte con
que opere el Supermercado.
5.4 La entrega de mercadería por parte del Proveedor en el día, hora, cantidad y calidad
comprometida es fundamental para la normal operatoria de Hipermercados Tottus S.A. y
constituye una obligación esencial de la relación comercial entre las Partes.
158
5.5 Hipermercados Tottus S.A. podrá rechazar entregas parciales, tardías o que no cumplan
con la calidad comprometida.
5.6 El Proveedor deberá realizar la entrega de mercaderías de acuerdo a las condiciones de

preparación, embalaje, apilamiento, rotulación, temperatura y calidad establecidas para cada
una de las modalidades de operación de Hipermercados Tottus S.A.
5.7 En el caso de productos congelados, el proveedor se compromete a entregar las

mercaderías a una temperatura inferior o igual a -18°C. Si no cumpliere esta condición,
Hipermercados Tottus S.A. podrá rechazar la recepción de esta orden y aplicar una multa
equivalente a 3 (tres) pesos chilenos por cada kilogramo-grado C registrado en esa entrega
hasta llegar a los -18°C.
5.8 En el caso de productos refrigerados, el proveedor se compromete a entregar las

mercaderías a una temperatura entre 5°C y 7°C Si no cumpliere esta condición,
Hipermercados Tottus S.A. podrá rechazar la recepción de esta orden y aplicar una multa
equivalente a 3(tres) pesos chilenos por cada kilogramo-grado C registrado en esa entrega
hasta llegar a los 7°C.
5.9 El Proveedor deberá proporcionar oportunamente la información logística de los

productos que la eventual operación centralizada requiera.
5.10 Unidades Logísticas
La mercadería que se entregue en pallets deberá realizarse en unidades de 1,00 X 1.20

mts.
El Proveedor se compromete a proporcionar la Unidades Logísticas (pallets, bandejas

plásticas u otro) requeridas para el normal flujo de operación de almacenamiento,
distribución y transporte de las mercaderías a los locales. Por esta razón, Hipermercados
Tottus S.A. mantendrá una cuenta corriente de estos elementos que hayan sido
proporcionados en entregas centralizadas y que son adeudados al proveedor. Sólo se
considerarán en la cuenta corriente aquellas unidades logísticas que cumplan con el estándar
de operación definido por el Supermercado. El Proveedor tendrá acceso y podrá revisar el
estado de su cuenta.
c) En el caso de los pallets de madera, el Proveedor se compromete a operar con pallets

blancos estándar de 1,00 X 1,20 mts. Los pallets blancos formarán parte del pool de pallets
que administra centralizadamente Hipermercados Tottus S.A. Por lo tanto, el Proveedor
tiene derecho a que la calidad de los pallets que les serán devueltos corresponda a la calidad
promedio o mediana del pool de pallets blancos. No obstante, lo anterior, el Proveedor puede
159
optar a realizar las entregas al Supermercado, empleando pallets arrendados a un proveedor
certificado por el Supermercado.
d) Dentro de la deuda de unidades logísticas, el Proveedor reconoce una cantidad no

exigible, necesaria para mantener el flujo normal de las mercaderías dentro del sistema de
abastecimiento. En el caso de la modalidad de operación con Almacenamiento esta cantidad
no exigible es equivalente al doble de la cantidad de unidades logísticas almacenadas en los
centros de distribución, asociadas a mercaderías del Proveedor. En el caso de la modalidad
de operación Cross Docking, en cada entrega el Proveedor puede solicitar el retiro de hasta
un octavo de la deuda pendiente de unidades logísticas.
e) El Proveedor reconoce que las unidades logísticas sufren un desgaste natural en el

proceso. Por lo tanto, acepta que se practique un descuento mensual en la deuda de unidades
logísticas por concepto de merma, equivalente a un porcentaje de los elementos recibidos
durante el último mes. Los porcentajes de descuento por merma corresponden a un 10%, en
el caso de Pallet Blanco Estándar, y a un 1.5% en el caso de Bandejas Plásticas Frutas y
Verduras.
f) En caso que Hipermercados Tottus S.A. y el Proveedor acordasen un esquema de arriendo

de bandejas plásticas para la distribución de mercadería, las condiciones de esta operación
se incluirán en un acuerdo específico de arriendo firmado entre ambas partes o es su defecto,
en el caso de externalizar este servicio, entre el proveedor y el proveedor de servicios
externo. Las condiciones señaladas en el mencionado acuerdo primarán por sobre las
condiciones indicadas en el presente acuerdo respecto de las unidades logísticas.
5.11 El tiempo especificado en una orden de traslado de mercadería es de la esencia del

presente acuerdo, y si tal mercancía no es enviada en el plazo especificado, Hipermercados
Tottus S.A. se reserva el derecho, a su discreción, y sin limitación, a cancelar el pedido y/o
rechazar cualquier mercancía entregada después del tiempo especificado. Además de la
solución anterior, Tottus podrá ejercer cualquier otro recurso previsto en el presente Acuerdo
o de los previstos por la ley aplicable, incluyendo, pero no limitándose a ellos, los recursos
previstos por el Código de Comercio. El Proveedor, sin perjuicio del derecho de
Hipermercados Tottus S.A. de cancelar el envío, o de rechazar o revocar la aceptación de
las mercancías, se compromete a informar inmediatamente de cualquier problema, real o
anticipado, para enviar todo o parte de la mercancía exacta que se pide en la orden de compra
respectiva. La aceptación de las mercancías recibidas después de la fecha establecida en la
orden de compra, no deberá ser interpretada como una renuncia de cualquiera de los
derechos de Hipermercados Tottus S.A. o de los recursos resultantes de la entrega tardía.
6. PAGOS Y FACTURACION
6.1 El pago se realizará mediante la emisión de un vale vista, el cual estará disponible en un
banco designado por Supermercado Tottus
160
6.2 Las operaciones comerciales entre las partes se instrumentarán mediante el uso de una
cuenta corriente única. Sobre la misma se practicarán los débitos y compensaciones que
corresponda y se liquidará periódicamente con la emisión de cada orden de pago. Podrán
realizarse compensaciones por operaciones realizadas en períodos anteriores a los
liquidados.
6.3 Plazo de pago de facturas al proveedor.

El sistema de pagos contemplará la realización de procesos de pagos una vez a la semana.
Las fechas de vencimiento de las facturas corresponderán a los plazos de pago estipulados
en el presente acuerdo y se pagaran en la fecha de pago que las partes convengan en el
respectivo acuerdo comercial Los plazos de pago que se acuerden corresponden a días
corridos
6.4 El Proveedor tendrá derecho a consultar el estado de su cuenta corriente, para lo cual
dispondrá, sin costo, de los servicios que provee Hipermercados Tottus S.A. y de la casilla
de correo electrónico [email protected] para efectuar dichas consultas. Adicionalmente
el proveedor podrá contar con un servicio online en donde podrá revisar su cuenta corriente
por la suma de 1 UF mensual.
6.5 Las Partes acuerdan realizar una conciliación de todas las partidas que forman parte de
la cuenta corriente al menos semestralmente. Toda conciliación de cuentas se realizará
considerando la presentación de la copia del voucher de recepción que entrega
Hipermercados Tottus S.A.
6.6 Los cobros efectuados por Hipermercados Tottus S.A. por los servicios y prestaciones
convenidos en el Acuerdo Comercial respectivo, serán explicitados y detallados
separadamente en la factura emitida, señalando la glosa correspondiente. En el caso de que
el proveedor no disponga de los fondos suficientes en su cuenta mercantil con
Hipermercados Tottus SA, deberá acercarse a cancelar lo adeudado directamente a las
oficinas de Cobranza de Tottus, tomando como plazo final, 30 días corridos después de
emitida la factura correspondiente. Si posterior a dicho vencimiento, el proveedor no
cancelase dichos fondos, Hipermercados Tottus SA se reserva el derecho de realizar las
publicaciones correspondientes en el Boletín de Informes Comerciales respectivo.
6.7 La emisión de facturas por parte de Hipermercados Tottus S.A. se realizará en formato
electrónico y serán enviadas a la casilla que el proveedor indique, siendo su responsabilidad
comunicar oportunamente cualquier cambio de dirección.
7. RECLAMOS DE FACTURAS Y ACREDITACION DE NOTAS DE CREDITO

7.1 Las facturas emitidas por el Proveedor en virtud del Acuerdo Comercial respectivo
pueden ser reclamadas por Hipermercados Tottus S.A. en el de plazo de 30 días corridos
161
contados desde su recepción por parte de Hipermercados Tottus S.A. El caso de que
Hipermercados Tottus SA rechace una factura del proveedor, este podrá reclamar de dicho
rechazo hasta el último día hábil del mes síguete a aquel en que este se haya producido.
7.2 Las facturas que curse Hipermercados Tottus S.A. y la emisión de notas de crédito por
ésta solicitada en virtud de la aplicación de las condiciones establecidas en el Acuerdo
Comercial respectivo pueden ser reclamadas por el Proveedor en el plazo de 15 días corridos
contados desde la fecha de recepción de la factura o de la fecha de notificación de la solicitud
de emitir la nota de crédito, según sea el caso.
7.3 Transcurrido el plazo de 15 (quince) días señalado en el párrafo precedente sin que medie
un reclamo del Proveedor, éste tendrá un plazo de 30 (treinta) días para entregar la(s) nota(s)
de crédito en las oficinas de Hipermercados Tottus S.A. El incumplimiento de este requisito
confiere el derecho a Hipermercados Tottus S.A. a realizar acciones administrativas con el
propósito de conciliar debidamente la cuenta corriente con el Proveedor.
7.4 Forma de Cobro

Salvo indicación en contrario, todos los cargos y descuentos acordados por las partes en los
acuerdos específicos se aplicarán sobre el monto facturado correspondiente a mercadería
efectivamente recibida por Hipermercados Tottus S.A., neto de descuento comercial y neto
de IVA y de devoluciones. Los cargos y descuentos, salvo indicación en contrario, se harán
efectivos mensualmente mediante facturas emitidas por Hipermercados Tottus S.A. o
mediante notas de crédito (N/C) emitidas por el proveedor, según sea el caso.
En el caso de que el acuerdo sea pago vía N/C, el proveedor deberá entregar dicho
documento, a más tardar, 30 días después de realizado el negocio correspondiente.
Transcurrido este plazo se faculta a Hipermercados Tottus S.A. a facturar dicho monto,
previo aviso al proveedor.
8. APORTES A NUEVOS LOCALES

El Acuerdo Comercial podrá convenir aportes fijos por aperturas de nuevos locales o
reinauguración de locales existentes. Este aporte podrá ser facturado a partir de 30 días antes
de la apertura o reinauguración correspondiente. El valor de la UF aplicable será el publicado
el último día hábil del mes anterior al que corresponda efectuar el pago. En el caso que se
convengan descuentos sobre ventas, éstos se aplicarán a toda mercadería entregada al local
correspondiente y el número de meses de duración se contará a partir de la fecha de la
apertura o reinauguración.
162
9. GARANTIA, EMBALAJE, MANEJO DE MERCADERIA Y CUMPLIMIENTO
DE NORMAS LEGALES:
9.1 El Proveedor será responsable de la mercadería que venda o entregue a Hipermercados
Tottus S.A., sea o no fabricada por él, y asume toda responsabilidad derivada de cualquier
vicio o defecto de la misma, debiendo mantener indemne a Hipermercados Tottus S.A. de
todo reclamo judicial o extrajudicial que se le realice en relación con dicha mercadería.
9.2 El embalaje de la mercadería será de cargo y costo del Proveedor y deberá revestir
condiciones de seguridad, además de adecuada protección del contenido, de quienes
manipulen los productos y del consumidor. El Proveedor será responsable de los daños
producidos a la mercadería y/o a terceros por deficiencias de embalaje. El hecho de que la
mercadería haya sido vendida o entregada a los clientes de Hipermercados Tottus S.A. no
extingue la responsabilidad del Proveedor aquí señalada.
9.3 Hipermercados Tottus S.A. se obliga y será responsable de almacenar, manipular y

conservar la mercadería entregada por el Proveedor con sujeción a todas las normas legales
y reglamentarias de sanidad y seguridad vigentes, con el debido grado de diligencia y
cuidado. El Proveedor tendrá derecho a revisar y verificar las condiciones en que se
almacena, manipula o exhibe su mercadería por parte de Hipermercados Tottus S.A.
9.4 El Proveedor garantiza a Hipermercados Tottus S.A., que los productos y mercaderías
de que le provea, suministre, venda y/o entregue cumplen y cumplirán con todas las normas
jurídicas vigentes y con los reglamentos
4
de dichas normas, así como con los Reglamentos Sanitarios de los alimentos y Normas
GMP, HACCP, BRC e IFS (en el caso de productos alimenticios o relacionados con los
mismos), ley de protección al consumidor, de marcas comerciales, de propiedad intelectual,
de patentes de invención, las leyes de propiedad industrial y con todas las leyes y normas de
seguridad e higiene aplicables.
9.5 El proveedor deberá contratar los servicios de una empresa externa de reputación
reconocida para auditar sus instalaciones al menos una vez al año. Si el proveedor cuenta
con certificación HACCP, esta auditoria podrá realizarse con una frecuencia de dos años.
Hipermercados Tottus S.A. podrá exigir auditorias adicionales si hay indicios de
deficiencias en las instalaciones del proveedor.
9.6 El Proveedor otorga completa garantía de evicción y vicios redhibitorios de la

mercadería que entregue y mantendrá indemne a Hipermercados Tottus S.A. de cualquier
hecho vinculado con sus relaciones comerciales.
163
9.7 Si el Proveedor, por su cuenta o por cuenta de terceros, importare la mercadería que
suministra a Hipermercados Tottus S.A. en virtud del Acuerdo Comercial respectivo, deberá
cumplir también con todas las normas aduaneras y de comercio exterior aplicables y pagar
todos los derechos, aranceles, tasas, impuestos y demás tributos establecidos por las
disposiciones legales de importación vigentes.
9.8 Si la mercadería es objeto de un retiro inesperado, ya sea iniciada por el Proveedor,

Hipermercados Tottus S.A. o una entidad del gobierno (incluyendo la emisión de avisos de
seguridad), el proveedor será responsable de todas las cuestiones y los costos asociados con
el retiro, incluyendo, pero no limitado a:
(a) la notificación de los consumidores y de contacto;
(b) Todos los gastos y las pérdidas sufridas por Hipermercados Tottus S.A. en relación con
dichos retiros (y en su caso, los productos con los que la mercancía ha sido empaquetado,
consolidados o adheridos a una promoción), incluyendo, pero no limitando a las
restituciones a los clientes, pérdida de beneficios, costos de transporte y todos los demás
gastos asociados a los mismos, y
(c) El contacto inicial y la notificación del retiro de cualquier organismo gubernamental con
jurisdicción sobre las mercancías afectadas. Si una agencia del gobierno al iniciar cualquier
indagación o investigación en relación con las mercancías o productos similares fabricados
o suministrados por el Proveedor, el Proveedor notificará de inmediato a Hipermercados
Tottus S.A. y tomará las medidas razonables para resolver el asunto sin necesidad de exponer
al Supermercado a la responsabilidad o el riesgo.
10. MARCA PROPIA

Solo aplica, para proveedores que nos provean de productos o mercadería etiquetada con
marca Tottus u otra marca debidamente registrada por Tottus.
10.1 EL Proveedor deberá etiquetar y rotular los productos solicitados en las respectivas
órdenes de compra.
10.2 Al proveedor le estará prohibido comercializar los productos etiquetados con la marca
Tottus, la cual sólo podrá utilizar para etiquetar y rotular productos entregados a
Hipermercados Tottus S.A.
10.3 En caso que el Proveedor tome conocimiento de robo, hurto o mal uso de las etiquetas
o de productos ya rotulados, deberá poner en inmediato conocimiento al Supermercado
Tottus, de manera de realizar con la mayor rapidez posible, las acciones que protejan el mal
uso y comercialización de dichas mercaderías.
164
10.4 En caso de término de este convenio, se acuerda que el Supermercado y el proveedor,
se comprometen a liquidar el stock de productos marca Tottus mediante la generación, en
conjunto, de actividades promociónales que se extenderán hasta agotar la totalidad del
correspondiente stock.
10.5 El Proveedor deberá realizar la entrega de mercaderías de acuerdo a las condiciones de

preparación, embalaje, apilamiento, rotulación, temperatura y calidad establecidas para cada
una de las modalidades de operación de Hipermercados Tottus S.A. Para validar que las
condiciones antes indicadas se cumplan, Hipermercados Tottus S.A. enviara muestras
aleatorias a organismos competentes que certifique que los productos vendidos por el
proveedor cumplan con los estándares establecidos por Tottus. En el caso de no cumplir con
los estándares mínimos la mercadería será devuelta integra al proveedor, reservándose
Hipermercados Tottus S.A. el derecho a poner término a este contrato.
11. DEVOLUCIONES
11.1 Hipermercados Tottus S.A. se reserva el derecho a devolver la mercadería suministrada
por el Proveedor en las situaciones contempladas en el Acuerdo Comercial respectivo y en
esta cláusula 11. El Proveedor deberá retirar dicha mercadería dentro de un plazo de 15 días
contados desde la fecha en que la nota de devolución emitida por Hipermercados Tottus S.A.
haya sido recibida por quien haya sido designado por el Proveedor para realizar el retiro en
su nombre. Transcurrido dicho plazo, Hipermercados Tottus S.A. tendrá derecho a
considerar abandonada la mercadería, reservándose el derecho de disponer de ella y retirarla,
con cargo al Proveedor.
5
11.2 Hipermercados Tottus S.A. se reserva el derecho a devolver mercadería defectuosa,
mercadería que no corresponda a lo solicitado en la orden de compra respectiva, mercadería
con defectos de fabricación o mercadería que pierda sus cualidades antes de la fecha de
expiración comprometida por el Proveedor. Atendida la imposibilidad material de verificar
la condición de la totalidad de la mercadería suministrada por el Proveedor por parte de
Hipermercados Tottus S.A. al momento de su entrega, el derecho de devolver la mercadería
podrá ejercerse con posterioridad a la entrega. Del mismo modo, si la mercadería hubiera
sido vendida por Hipermercados Tottus S.A. a clientes que posteriormente la devuelven por
las razones señaladas, Hipermercados Tottus S.A. podrá igualmente devolver dicha
mercadería al Proveedor.
11.3 Hipermercados Tottus S.A. tendrá asimismo derecho a devolver mercadería que sufra
el deterioro o destrucción considerados normales para la categoría de productos que
165
suministra el Proveedor y que no se deban a un incumplimiento de parte de Hipermercados
Tottus S.A. de lo dispuesto en la cláusula 9.3 del presente instrumento.
11.4 Las devoluciones de mercadería realizada por Hipermercados Tottus S.A. a los
proveedores se realizarán con guía de devolución. A partir de la fecha de emisión de esta
guía el proveedor tendrá un plazo de 30 días para emitir la respectiva N/C. Trascurrido ese
plazo, y en el caso que el proveedor no emitiese la respectiva N/C, Hipermercados Tottus se
reserva el derecho a facturar dichas devoluciones por concepto de “retroventa de mercadería
según contrato”.
12. REPOSICIÓN DE MERCADERÍA.

12.1 La reposición de la mercadería suministrada por el Proveedor es una obligación de éste.
En consecuencia, todas las obligaciones laborales, previsionales y de la seguridad social del
personal que realice la reposición, directa o indirectamente en los términos del artículo 183-
C del Código del Trabajo, son de exclusiva responsabilidad del Proveedor. Sin perjuicio de
lo anterior, el personal de reposición a su cargo deberá cumplir estrictamente las normas de
orden, higiene y seguridad establecidos en los puntos de venta de Hipermercados Tottus
S.A., según se señala en el numeral 17 siguiente.
12.2 No obstante lo señalado en el párrafo 12.1 anterior, El Proveedor podrá contratar el

servicio de reposición que ofrece Hipermercados Tottus S.A. en los términos y condiciones
que se convengan en el Acuerdo Comercial respectivo.
13. PUBLICIDAD Y PROMOCIONES

13.1 Los términos y condiciones aplicables a promociones serán acordados entre las partes
caso a caso y podrán constar por cualquier medio escrito. El aporte que le corresponde
realizar al Proveedor será facturado por Hipermercados Tottus S.A. bajo la glosa "aportes
promociónales".
13.2 Las partes podrán acordar la inclusión de productos del Proveedor en el material gráfico
o de publicidad que Hipermercados Tottus S.A. encargue. La autorización del proveedor
deberá comunicarse formalmente.
13.3 El Proveedor deberá cumplir con entregar en tiempo y forma la mercadería que se
acuerde incluir en promociones y publicaciones.
13.4 Terminadas las promociones o exhibiciones, el Proveedor retirará en un plazo de 10

(diez) días hábiles todo el material publicitario utilizado y suministrado por él (stands,
carteles pendones, muebles, etc.) Transcurrido ese plazo Hipermercados Tottus S.A.
166
entenderá abandonado dicho material y podrá disponer del mismo como lo considere
apropiado.
14. NEGOCIACIÓN DE PRODUCTOS ADICIONALES

Para el caso de que el Proveedor ofrezca a Hipermercados Tottus S.A. productos adicionales,
éstos podrán ser negociados separadamente, pero siempre sujetos a las condiciones
generales establecidas en el presente documento.
15. DISCONTINUIDAD Y REEMPLAZO DE PRODUCTOS

15.1 Si un producto o mercadería fuera descontinuado o el Proveedor cesará en su
producción, distribución, importación o comercialización, el Proveedor deberá notificar
dicha circunstancia a Hipermercados Tottus S.A. con un plazo de 60 (sesenta) días de
anticipación.
15.2 Hipermercados Tottus S.A. no está obligada a aceptar los productos de reemplazo que
ofrezca el Proveedor. El reemplazo de un producto por otro deberá siempre contar con la
aprobación previa y por escrito del Comprador, Gerente de Línea o en su defecto, el Gerente
Comercial de Hipermercados Tottus S.A.
15.3 Al producto de reemplazo se le aplicarán las condiciones generales establecidas en el

presente instrumento.
16. NO OBLIGACIÓN DE COMERCIALIZACION

No existe de parte de Hipermercados Tottus S.A. obligación alguna de realizar compras,
máximas o mínimas. Asimismo, las compras realizadas en períodos anteriores no aseguran
en forma alguna que se realicen compras en el futuro. Estas circunstancias son esenciales
para que el Supermercado otorgue su consentimiento al Acuerdo Comercial respectivo.
17. INEXISTENCIA DE ASOCIACION Y NORMAS DE SUBCONTRATACION
Las partes dejan expresa constancia de que no existe entre ellas relación societaria ni
asociativa alguna.
Se deja constancia que el personal del proveedor que eventualmente preste servicios en las
dependencias de Hipermercados Tottus S.A. no tendrá ninguna relación laboral con este
último, sin perjuicio de lo señalado, dicho personal deberá cumplir con la normativa y
regulación interna dispuesta para el personal que labore al interior de estas dependencias.
Con todo, Hipermercados Tottus S.A. estará facultado para fiscalizar el cumplimiento de las
obligaciones del Proveedor en materia laboral y previsional respecto de sus empleados,
quedando desde ya autorizado para retener y pagar por cuenta de éste las obligaciones
señaladas que no hayan sido debidamente cumplidas.
167
Cualquier incumplimiento de las materias señaladas faculta a Hipermercados Tottus S.A.
para poner término inmediato al presente contrato. En caso que Supermercado Tottus debe
proceder al pago de todo monto por concepto de indemnización, reclamo o multa, éste
quedará facultado para repetir en contra del Proveedor y para compensar con los montos que
le pueda adeudar a éste.
El proveedor se obliga a dar estricto cumplimiento de todas las obligaciones legales y

previsionales a que se refieran los contratos de trabajo que celebra con su propio personal,
así como también el cumplimiento de las obligaciones que contraiga y que emanen de sus
propios instrumentos colectivos de trabajo. Asimismo, el Proveedor o en quien este delegue
dicha responsabilidad, se obliga a disponer de uno o más supervisores que controlarán el
desempeño de las promotoras y será el responsable de coordinar con HIPERMERCADOS
TOTTUS S.A y/o las empresas administradoras de los locales comerciales de éste, el
desempeño de la labor de promoción señalado precedentemente
El Proveedor declara que, en su carácter de único y exclusivo empleador, cumple íntegra y

oportunamente con el pago de todas las obligaciones legales, previsionales y demás
obligaciones establecidas por los Contratos de Trabajo que celebre con él o reponedores o
los promotores necesarios para los efectos de cumplimiento de este acuerdo. El Proveedor
libera a HIPERMERCADOS TOTTUS S.A y/o a las empresas Administradoras de los
locales comerciales de éste, de todo riesgo en relación con la responsabilidad subsidiaria que
le asiste por las obligaciones señaladas precedentemente, obligándose, desde ya, a informar
mensualmente a HIPERMERCADOS TOTTUS S.A y/o las empresas administradoras de
los locales comerciales de éste, mediante certificados extendidos y emitidos por la respectiva
Inspección del Trabajo, o por medios idóneos de encontrarse al día en el pago de la totalidad
de sus obligaciones antes referidas.
Asimismo, El Proveedor faculta expresamente a HIPERMERCADOS TOTTUS S.A y/o

a las empresas administradoras de los locales comerciales de éste, para que compruebe
mensualmente el cumplimiento de esta cláusula, obligándose a proporcionar todos los
antecedentes que al respecto le sean solicitados.
En el evento que HIPERMERCADOS TOTTUS S.A y/o las empresas administradoras de

los locales comerciales de éste, fueran demandadas, multadas o sancionadas, en forma
principal o subsidiaria, en relación o por causa de algún trabajador del Proveedor o en quien
este delegue dicha responsabilidad, por algún Organismo Laboral, Previsional o Judicial,
ésta deberá hacerse cargo del o los casos, por ser éste el único y exclusivo empleador del
personal para los efectos de este Acuerdo Comercial. En el evento de que
HIPERMERCADOS TOTTUS S.A y/o las empresas administradoras de los locales
comerciales de éste, se viere obligada a pagar cualquier suma de dinero que emanare de la
relación laboral correspondiente al Proveedor, éste deberá restituir lo pagado a la primera a
la brevedad posible.
168
Asimismo, el Proveedor, con esta misma fecha, contrata Póliza de Responsabilidad Civil
(daño moral, lucro cesante), que cubra accidentes graves y muerte de alguno de los
reponedores, promotoras o trabajadores contratados para estos efectos, por cualquier
situación que pudiere afectarlos en el desarrollo de sus labores que realizan en
HIPERMERCADOS TOTTUS S.A en todas sus formas, Póliza que deberá mantener
vigente por todo el período de vigencia del Acuerdo Comercial y cuya vigencia deberá
acreditar también mensualmente junto con la presentación de la documentación ya señalada.
HIPERMERCADOS TOTTUS S.A y/o las Empresas Administradoras de los locales

comerciales de éste, harán entrega de un reglamento para personas externas que desarrollen
sus actividades en los locales comerciales señalados anteriormente.
18. DURACION Y TÉRMINO

El Acuerdo Comercial es de duración indefinida. Las Partes podrán poner término al
Acuerdo Comercial mediante comunicación escrita, despachada por correo certificado y
dada con 60 (sesenta) días de anticipación. El ejercicio de este derecho no generará penas ni
indemnizaciones de ninguna especie, sin perjuicio del cumplimiento de las obligaciones
pendientes a cargo de cada parte. Comunicado el aviso de terminación del Acuerdo
Comercial, el Proveedor abonará a Hipermercados Tottus S.A. los descuentos e inversiones
comprometidas en el Acuerdo Comercial, en la proporción temporal correspondiente.
Hipermercados Tottus S.A. podrá poner término inmediato al Acuerdo Comercial en caso
de incumplimiento por parte del Proveedor de las obligaciones asumidas por éste, sin
perjuicio de perseguir la indemnización de perjuicios que procediere.
19. COMPENSACIÓN AUTOMATICA EN CASO DE QUIEBRA

Si el Proveedor presentase un convenio judicial preventivo o se decretare su quiebra, se
producirá en forma automática y de pleno derecho la compensación entre todas las sumas
que le deba abonar Hipermercados Tottus S.A. y los importes que el Proveedor deba abonar
al Supermercado, respecto de los cuales se producirá la caducidad de plazos.
20. SOLUCION DE CONTROVERSIAS, DOMICILIO, RECONOCIMIENTO DE

LAS NORMAS Y JURISDICCION
20.1 Las partes realizarán sus mejores esfuerzos para resolver sus diferencias directamente
procediendo siempre de buena fe. En el evento que una controversia planteada por el
Proveedor no haya sido resuelta a juicio de éste en un plazo razonable, el Proveedor tendrá
derecho a plantear su punto de vista al Gerente respectivo de Hipermercados Tottus S.A.,
quien lo recibirá a la brevedad posible.
169
20.2 Como representantes debidamente autorizados de Hipermercados Tottus S.A., por una
parte, y en calidad de representante del proveedor por otra parte, hemos leído los principios
y los términos descritos en este documento y declaramos comprender la relación de negocios
entre Hipermercados Tottus S.A. y su Proveedor. Ambos declaramos, asimismo, estar en
plena conformidad con estos principios y condiciones. Además, el Proveedor acepta que el
hecho de incumplir cualquiera de los términos y condiciones establecidos en este documento
puede resultar en la cancelación inmediata de todos los pedidos pendientes con ese
proveedor y, además, la negativa de Hipermercados Tottus S.A. de continuar haciendo
negocios de cualquier naturaleza con dicho proveedor. La firma de este Acuerdo por el
Proveedor como por los representantes empresariales de Hipermercados Tottus S.A.,
significa reconocer, aceptar y comprometerse a respetar las normas, términos y condiciones
aquí establecidas, como también la legislación nacional vigente aplicable al Acuerdo entre
Hipermercados Tottus S.A. y el Proveedor. Las partes afirman que todas las acciones legales
y corporativas, de acuerdo a las normas, tanto para el Proveedor como para Hipermercados
Tottus S.A. son vinculantes y exigibles. Sin perjuicio de que, basados en los principios de
la buena fe y de la autonomía de las partes, busquen resolver cualquier diferencia por medio
de conversaciones entre las partes.
20.3 Para todos los efectos legales las partes fijan su domicilio en la ciudad de Santiago y
prorrogan la competencia a sus Tribunales Ordinarios de Justicia. Sin perjuicio de lo
anterior, las partes, de buena fe, y respetando siempre los principios esenciales de equidad
y bilateralidad de la audiencia, buscarán solucionar internamente sus diferencias.
21. POLITICA COORPORATIVA DE CONTROL DE DELITOS

El Proveedor declara que a la fecha ha dado estricto cumplimiento a las normas de la Ley
20.393 sobre responsabilidad penal de las personas jurídicas en los delitos a los que dicha
ley se refiere, que no ha sido condenado por tales conductas con anterioridad y que sus
representantes no han sido citados de acuerdo con lo señalado en el artículo 22 de la Ley,
comprometiéndose por el presente instrumento a mantener tal cumplimiento durante toda la
vigencia de este contrato, obligándose, asimismo, a no incurrir en o desarrollar, en caso
alguno, a través de cualquiera de sus dueños, directores, administradores, representantes,
agentes o dependientes en general, ningún tipo de actividad o conducta que pudiera afectar
el cumplimiento de tales normas por cualquier empresa del Grupo Falabella.
Hipermercados Tottus SA no permite en caso alguno, y prohíbe expresamente a sus

proveedores, efectuar a su nombre o en su beneficio, o en el nombre o beneficio de
cualquiera de las empresas integrantes del Grupo Falabella, cualquier especie de pago
indebido a funcionarios de gobierno de cualquier tipo de repartición o institución pública,
así como pagar propinas u otro tipo de dádivas en dinero, en especies o en beneficios
intangibles, que no sean los precios o tarifas contemplados en la ley.
170
22. NOTIFICACIONES Y COMUNICACIONES
Las comunicaciones y notificaciones entre las Partes se efectuarán, por regla general,
mediante correo electrónico, dirigido a la dirección que se indica en el Acuerdo Comercial
respectivo. Cualquier cambio en la dirección de correo electrónico deberá ser informado de
inmediato por el Proveedor a Hipermercados Tottus S.A. En todo caso, las notificaciones
judiciales deberán realizarse al domicilio legal del Supermercado y dirigidas al Gerente
General.
171
15 ANEXO 04
Encuestas y resultados
Luego que se aplicó las encuestas a 383 personas, proceden a analizar los resultados
obtenidos.
1.- Indica tu género.
Figura 33: Pregunta 1 de encuesta.
El porcentaje de mujeres encuestadas fue del 60.2%, mientras que los hombres encuestados
representan el 39.8%.
2.- Indica tu edad.
15%
29%
56%
18-30 años 31-50 años 51-72 años
El mayor porcentaje de las personas entrevistadas fue el rango de 31 a 50 años de edad,

quienes representan el 56% de las personas entrevistadas, el 29% representa a las personas
de 18 a 30 años de edad, y finalmente el 15% equivale a personas mayores a 51 años de
edad.
172
3.- ¿Cuántos hijos tienes?
La mayoría de las personas encuestadas no tienen hijos y representan el 40.6%, las personas
que tiene un solo hijo representan el 19%, las personas que tienen dos hijos representan el
25.3%.
4.- ¿A cuánto asciende su ingreso familiar mensual?
El 22.4% de las personas entrevistadas indicó que sus ingresos ascienden a más de 5,000
nuevos soles, el 20.3% precisó que sus ingresos están en el rango de 930 a 1,500 nuevos
soles, el 15.1% indicó que sus ingresos varían entre 1,501 a 2,200 nuevos soles.
173
5.- ¿En qué distrito haces tus compras alimenticias?
El 32.6% de las personas entrevistadas respondió que compra en otros distritos, mientras el
16.9% aseguró que compra en el distrito de Surco y el 8.9% menciono que realiza sus
compras en el distrito de San Borja.
6.- ¿Usted toma la decisión de compra de alimentos en su hogar?
El 75.8% de las personas entrevistadas mencionó que ellos mismos se encargan de la compra
de alimentos, mientras que el 24.2% restante no tiene decisión de compra de alimentos en
su hogar.
174
7.- ¿Considera usted que sigue una tendencia por consumir productos sanos?
El 84.4% de las personas entrevistadas consideran seguir una tendencia por consumir
productos sanos, mientras que el 15.6% restante no sigue una tendencia por consumir
productos sanos.
8.- La Granja Vegana va a presentar un producto 100% vegetal con sabor real a carne,
recalcamos que NO ES TOFU. ¿Estaría dispuesto a consumir hamburguesas vegetarianas
con sabor a carne?
El 88.3% de las personas entrevistadas estarían dispuestos a consumir hamburguesas

vegetarianas con sabor a carne, mientras que el 11.7% restante indico que no.
175
9.- ¿Qué información desearía que muestre este tipo de producto?
El 42.4% de las personas entrevistadas desearían que se muestre las certificaciones del
producto, el 41.4% desea que se muestre las indicaciones del origen del producto y el 9.9%
desea que en las etiquetas se muestren recetas.
10.- De las siguientes variedades de hamburguesas, ¿Cuál es la que probablemente

compraría?
El 65.4% de las personas entrevistadas prefiere las hamburguesas vegetarianas con sabor a
res, el 31.5% prefiere el sabor de pollo, mientras que el 14.6% y 12.8% prefieren el sabor de
pavo y chancho respectivamente.
176
11.- Si la presentación es de 4 hamburguesas de 180 gramos cada unidad. ¿Cuánto estaría
dispuesto a pagar por este pack?
El 62.2% de las personas entrevistadas mencionó que estaría dispuesto a pagar de S/ 17.00
a S/ 19.90, el 30.5% indicó que podría pagar entre S/ 20.00 a S/ 24.90, mientras que el 7.3%
estaría dispuesto a pagar de S/ 25.00 a S/ 29.90.
12.- Marcar el número de packs que consumiría en un mes:
El 44% de las personas entrevistadas mencionó que compraría 2 packs al mes, el 28.6%
indicó que consumiría un pack mensual, el 12.2% precisó que compraría 3 packs
mensualmente.
177
13.- ¿Cuál sería la cantidad ideal de unidades de estas hamburguesas que desearía en un
pack?
El 41.4% de las personas entrevistadas indicó que prefiere pack de 6 unidades, el 37.2% dijo
que prefiere pack de 4 unidades, mientras que el 21.4% restante prefiere pack de 8 unidades.
14.- ¿Dónde le gustaría poder adquirirlas?
El 65.4% de las personas entrevistadas mencionó que prefiere comprar en supermercados,

el 10.9% indicó que prefiere comprar bodegas, el 8.6% prefiere comprar mediante
aplicaciones por delivery, entre otros.
178
15.- ¿A través de qué medio de comunicación se informa acerca de las promociones o
lanzamientos de nuevos productos?
El 68.2% de las personas entrevistadas mencionó que se informa acerca de las promociones
o lanzamientos de nuevos productos mediante redes sociales, mientras que el 22,4% se
informa por televisión.
179
16 ANEXO 05
Links de las entrevistas
Entrevista N°1:
Jean Pierre Gustavo Del Solar Aguilar. DNI. 73646548
Link de la entrevista:
Del solar, Jean (2020). Entrevista en profundidad N°1. Recuperado de

https://drive.google.com/open?id=1idsM567vIk0LVuuvFFq9uZkTikVtiTOa
Entrevista N°2:
Rolando Ivan Carnero Tapullima. DNI. 08890054
Carnero, Rolando (2020). Entrevista en profundidad N°2. Recuperado de

https://drive.google.com/open?id=1hDyMCLGR9Qa5mIOaJe8vfJw_1lC5p3Ck
Entrevista N°3:
María del Carmen Estefani Loayza Perales. DNI. 46129829
Loayza, María (2020). Entrevista en profundidad N°3. Recuperado de

https://drive.google.com/open?id=1xlpfaWCOntJB5gIQh2St5x3zl7a4KsB-
Entrevista N°4:
Claudia Fiorella Félix Coca. DNI. 43804582.
Félix, Claudia (2020). Entrevista en profundidad N°4. Recuperado de

https://drive.google.com/file/d/1DgsIgQ6WXmKwpFCnWnsf9X0joBFyWwDE
180
Entrevista N°5:
Karina Maribel Huerta Ramírez. DNI. 41062838.
Huerta, Karina (2020). Entrevista en profundidad N°5. Recuperado de

https://drive.google.com/file/d/1TYoTNa-0i1589Hi2vb4KhLHCAm4iDJSb
Entrevista N°6:
Raquel Giovanna Félix Coca. DNI 42025360.
Félix, Raquel (2020). Entrevista en profundidad N°6. Recuperado de

https://drive.google.com/file/d/1C3bEDAWAfMQkLhl00ZtojhTD8nSkLJWo
Entrevista N°7:
Ruth Curi Melgarejo. DNI. 77139879.
Link de entrevista:
Melgarejo, Ruth (2020). Entrevista en profundidad N°7. Recuperado de

https://drive.google.com/file/d/10W90d62owFufAI2sGJNwwR1G3SVeAyq4
Entrevista N°8:
Kevin Rossel Pecho Simeón. DNI. 74613934
Link de entrevista:
Pecho, Kevin (2020). Entrevista en profundidad N°8. Recuperado de

https://drive.google.com/file/d/1bwzp5X7sw2AuPvxxdq_vRyjLbH-QcZyg
Entrevista N°9:
Gian Franco Moises Ricra Risco. DNI. 48334108
Link de entrevista:
Ricra, Gian (2020). Entrevista en profundidad N°9. Recuperado de

https://drive.google.com/file/d/1JNAIY25C68529PGLs8VtbiSzc8VY0cwc
181
Entrevista N°10:
Ricardo Jesus Rosell De Almeida. DNI. 10735413
Rosell, Ricardo (2020). Entrevista en profundidad N°10. Recuperado de

https://drive.google.com/file/d/1B7oGq4aaBtkqmGaTi2yxBPwQDqIkfXJ7
Entrevista N°11:
Yanisa Anabell La Torre Suarez. DNI. 48466698.
La Torre, Yanisa (2020). Entrevista en profundidad N°11. Recuperado de

https://drive.google.com/file/d/15bn-JNtcDzjFc8ul886CNJUpNUfMmlhw
Entrevista N°12:
Hugo Gustavo Torres Rodriguez. DNI. 29216935
Torres, Hugo (2020). Entrevista en profundidad N°12. Recuperado de

https://drive.google.com/file/d/1xglNhDdUix3TQ2QDR4eC5j0rVIDQlJhj
182

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La Granja Vegana

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Aguilar Perales, Maria Yolanda; Alzamora Ventura, Diego Jose;

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 22/01/2021 01:30:24

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/652909

PROGRAMA ACADÉMICO DE MARKETING

Para optar el grado de bachiller en Marketing

Aguilar Perales, Maria Yolanda (0000-0002-8906-3782)

Leyva Ramírez, Walter Santiago (0000-0002-3356-8749)

Lima, 14 de julio de 2020

El presente trabajo lo dedicamos a la universidad y al profesor Walter Leyva por todo su

El presente proyecto trata sobre la producción y distribución de un producto innovador que

Este proyecto cuenta con el respaldo de la viabilidad en base a los resultados de la

Esto se complementa con la coyuntura actual (pandemia Covid-19), donde la salud es el

Palabras clave: Investigación; Carne; Vegano; Saludable.

Keywords: Research, Meat, Vegan, Healthy.

2 ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO ........................................................... 2

2.1 IDEA / NOMBRE DEL NEGOCIO ................................................................................. 2

3 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ........................................................................ 5

3.1 ANÁLISIS EXTERNO................................................................................................. 5

4 INVESTIGACIÓN/ VALIDACIÓN DE MERCADO ........................................... 29

4.1 DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN / METODOLOGÍA DE VALIDACIÓN

4.2 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN..................................................................... 35

5 PLAN DE MARKETING ......................................................................................... 48

5.1 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS DE MARKETING .................................................. 48

6 PLAN DE OPERACIONES ..................................................................................... 71

6.1 POLÍTICAS OPERACIONALES .................................................................................. 71

7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS ................. 101

7.1 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ......................................................................... 101

8 PLAN ECONOMICO FINANCIERO .................................................................. 115

8.1 SUPUESTOS GENERALES ...................................................................................... 115

8.3 PROYECCIÓN DE VENTAS .................................................................................... 118

8.8 FLUJO FINANCIERO ............................................................................................. 129

8.10 INDICADORES DE RENTABILIDAD ........................................................................ 131

9 CONCLUSIONES ................................................................................................... 138

10 CONCLUSIONES PERSONALES ....................................................................... 140

11 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 145

12 ANEXO 01 ................................................................................................................ 151

13 ANEXO 02 ................................................................................................................ 154

15 ANEXO 04 ................................................................................................................ 172

16 ANEXO 05 ................................................................................................................ 180

Tabla 1: CANVAS de idea de negocio. ................................................................................. 2

Figura 1: Números de casos confirmados de COVID-19 respecto a la previsión del

Este proyecto de investigación valida la factibilidad de La Granja Vegana, la empresa se

Debido a que la empresa es nueva se ha desarrollado un plan de marketing agresivo para

Para el análisis financiero La Granja Vegana se basa en un escenario realista desarrollado en

El objetivo final de este proyecto es promover la alimentación saludable e impactar en el

Tabla 1: CANVAS de idea de negocio.

Fuente: Elaboración Propia.

2.3 Equipo de trabajo

Profesional en Diseño Publicitario y actualmente estudio en la

Alumno del décimo ciclo de la carrera de Administración de

Reynoso Zevallos, Josue (0000-0002-7823-8874)

Cuento con más de 6 años en el rubro de las telecomunicaciones,

Yarma Castro, Rossmery Nelly (0000-0003-2902-6979)

Alumna del décimo ciclo de la carrera de Administración de

En el 2020 el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur), indica que el Perú