CO - Comportamiento organizacional

EDUBP | RR.HH. | segundo cuatrimestre

EDUBP | Recursos Humanos - Comportamiento organizacional - pag. 1

índice

 presentación 3

 programa 4
contenido módulos

 mapa conceptual 6

 macroobjetivos 6

 agenda 7

 material 8
material básico
material complementario

 glosario 8

 módulos *
m1 | 9
m2 | 44
m3 | 114

* cada módulo contiene:

microobjetivos
contenidos
mapa conceptual
material
actividades
glosario

 evaluación 170

impresión total del documento 170 páginas !

presentacion

Bienvenido a Comportamiento Organizacional ¡ Lo invito a ver el video de pre-

sentación de los temas de la materia.

El siguiente video se encuentra en plataforma

Bienvenido al estudio del Compor-

tamiento Organizacional, una de
las áreas más fascinantes del com-
portamiento humano, sabe por
qué? Piense en lo siguiente:
Nosotros pasamos la mayor parte de
nuestras vidas en organizacio- nes o
al menos en contacto con ellas.
Desde nuestra familia hasta las
empresas con las que nos rela-
cionamos, siempre estamos en
relación con organizaciones, ya sea trabajando, aprendiendo, divirtiéndonos
comprando o usando sus productos o servicios.
Por eso es fundamental que sepamos cómo son las organizaciones y sobre
todo cómo se comportan. Es importante que conozcamos cómo funcionan para
poder vivir y trabajar en ellas y sobre todo para poder dirigirlas adecuadamente.
Cualquiera sea la profesión que hayamos elegido, es imprescindible que este-
mos al tanto del comportamiento de las organizaciones para poder tener éxito
profesional, para saber cómo movernos dentro de ellas y cómo se mueven los
demás.
Comenzaremos por introducirnos en el comportamiento individual de las perso-
nas, nos centraremos en el individuo y analizaremos el proceso de percepción
y de aprendizaje, estudiaremos qué motiva a las personas y cómo podemos
motivarlas, también nos introduciremos en la forma en que los individuos toman
decisiones y cómo éstas afectan su comportamiento.
Pero las personas no actúan en forma aislada, más bien lo hacen en grupos,
entonces comprender su funcionamiento también es trascendental para nuestro
recorrido. Nos introduciremos en el comportamiento de grupos y equipos, en
el manejo del poder y del liderazgo dentro de las organizaciones. Para finalizar
con el manejo de conflictos dentro de ellas y la negociación necesaria para sor-
tearlos, todo dentro de un marco de comunicación imprescindible en el manejo
organizacional.
Entonces lo invito nuevamente a comenzar el camino, le aseguro que al final del
mismo va a comprender muchas de las situaciones que ha vivido y no se podía
explicar, las personas somos seres complejos y cambiantes, su estudio y com-
prensión nos acerca a una mejor calidad de vida.

programa

MODULO 1: TEORÍA ORGANIZACIONAL Y SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZA-

CIONES
Unidad 1: La evolución del pensamiento en la administración
La conceptualización sociológica de las organizaciones: la sociología de las orga-
nizaciones. La organización, la administración y las teorías organizacionales. Los
nuevos enfoques de la administración: modificaciones en el pensamiento admi-
nistrativo desde 1960 a nuestros días. Funciones, papeles y habilidades de los
administradores de hoy. El estudio sistemático del comportamiento organizacio-
nal: consistencia y diversidad. La búsqueda de la satisfacción y la productividad
en el trabajo. Estructura del comportamiento organizacional: Influencias ambien-
tales, procesos individuales, procesos grupales e interpersonales, procesos
organizacionales. Objetivos de la toma de decisiones en contextos turbulentos.

MODULO 2: PROCESOS INDIVIDUALES DEL COMPORTAMIENTO

Unidad 2: El comportamiento organizacional
El comportamiento individual y su influencia en las organizaciones. La importan- cia
del Comportamiento Organizacional en las organizaciones modernas. Las variables
que influyen en el comportamiento organizacional. El análisis psicoso- cial:
Estructura de la personalidad y comportamiento. La percepción: proceso, factores
que inciden en la percepción, selección, organización y errores en la percepción. Los
valores, las actitudes y la satisfacción en el trabajo.

Unidad 3: La toma de decisiones individual

Teoría de las decisiones: los modelos tradicionales para la toma de decisiones.
Naturaleza de las decisiones en la organización: tipo de decisiones y manejo
de la incertidumbre para la toma de decisiones. El proceso racional de toma de
decisiones. Racionalidad limitada. Proceso de resolución de problemas y toma
de decisiones: etapas. Diferencias individuales para la toma de decisiones, esti- los,
la creatividad y restricciones organizacionales. La ética y la toma de decisio- nes
individual.

Unidad 4: Conceptos importantes de motivación

La motivación humana. La motivación y el contrato psicológico. Teorías de la
motivación: Jerarquía de las necesidades de Maslow, La teoría de los dos factores
de Herzberg, Teoría de la motivación-higiene de Mc Gregor, Modelo contingente
de la motivación de Vroom, Teorías contemporáneas: ERG, de las necesidades
de McClelland, del reforzamiento, de la equidad, de las expectativas, del estable-
cimiento de las metas. Motivación en el ambiente de trabajo: reconocimiento de
la persona. La participación como elemento motivador. Motivación, desempeño
y sistema de recompensas.

MODULO 3: PROCESOS GRUPALES DEL COMPORTAMIENTO

Unidad 5: El análisis sociodinámico: Comportamiento de grupo y equipo
Concepto y clasificación de grupo. Desarrollo de los grupos, condiciones que
actúan sobre los grupos. Estructura de grupo y recursos de sus miembros.
Tareas y procesos grupales. Los equipos de trabajo: diferencias con el grupo.
La creación de equipos de trabajo: la búsqueda de un rendimiento mayor. Del
comportamiento individual al comportamiento de equipo. Variedades de equipos
y características. Efectividad del trabajo en equipo. El paradigma del trabajo en
equipo. El grupo y la toma de decisiones.

Unidad 6: El análisis sociodinámico: el poder y el liderazgo en las organiza-

ciones

Conceptualización de poder. Bases y fuentes de poder. Uso efectivo del poder:

tácticas de poder. El poder y el comportamiento político. La política: el poder en
acción. Liderazgo: concepto. Teorías de liderazgo: teorías del comportamiento,
teorías de las contingencias. Aportes contemporáneos: modelo de la atribución
del liderazgo. Liderazgo transaccional versus transformacional. Líderes visiona-
rios. Facultación, habilidades y capacitación en el ejercicio del liderazgo. Lide-
razgo y trabajo en equipo.

Unidad 7: El análisis sociodinámico: comunicación, conflicto y negociación

Funciones de la comunicación. Proceso de comunicación: análisis del modelo.
Elementos esenciales de la comunicación interpersonal. Redes formales e infor-
males de comunicación. Barreras a la comunicación y las soluciones. Conflicto:
tipos. Conflicto funcional y disfuncional. El conflicto como aspecto positivo en la
organización. Proceso de conflicto. Estilos de manejo de conflicto. La negocia- ción:
estrategias y proceso.
mapa conceptual

macroobjetivos

macroobjetivos

• Comprender la perspectiva sociológica de las organizaciones para lograr

una familiarización con el funcionamiento de las mismas.
• Reflexionar en torno al valor del estudio sistemático del Comportamiento
Organizacional y su importancia en la administración general de la
empresa.
• Identificar los tres planos de análisis del Comportamiento Organizacional
para comprender la inserción del hombre dentro de las organizaciones y
las relaciones que establece con sus pares y con los diferentes grupos.
• Reconocer las variables del comportamiento humano y caracterizarlas a
fin de entender el grado de influencia de cada una de ellas en el compor-
tamiento individual de los agentes.
 • Comprender la relación entre satisfacción laboral y comportamiento con
el objeto de potenciar el desempeño individual.
• Reflexionar en torno a la importancia de los grupos dentro de las organi-
zaciones a fin de poder eficientizarlos y lograr mejoras en el desempeño
organizacional.
• Identificar el valor del proceso de comunicación y su importancia dentro
del desempeño individual y grupal en las organizaciones.

agenda

Porcentaje estimativo por módulo según la cantidad y complejidad de con-

tenidos y actividades

MODUL PORCENTAJES
OS ESTIMADOS
1 30%
2 35%
3 35%
TOTAL 100%

Representación de porcentajes en semanas

SEMAN 1 2 3
AS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Primera
Parte de
la
Evaluació
n
Integrado
ra
11
12
13
14
Segunda
Parte de
15
la
Evaluació
n
Integrado
ra
material

Material básico:

• ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. México: Ed.

Pearson, 1999.

glosario

Los conceptos de esta asignatura se encuentran desarrollados en los Glosarios

de cada Módulo.
módulos

m1

m1 microobjetivos

• Identificar los diferentes enfoques que existen dentro de la administración,

a fin de comprender la manera en que la Teoría de la Administración ha ido
evolucionando con el tiempo.
• Reconocer las principales diferencias y similitudes entre los enfoques y teorías
que conforman el pensamiento administrativo para ser capaz de comprender
qué perspectiva resulta más conveniente de aplicar ante diferentes situaciones.
• Adquirir capacidad y análisis crítico a fin de reconocer las diferentes
habilidades que se requieren de un administrador.
• Ser capaz de identificar los roles que cumplen los administradores en sus
diferentes funciones para lograr dimensionar la complejidad de su tarea.

m1 contenidos

Bienvenido al primer módulo! Lo invito a ver el video de presentación de los

temas que serán abordados.

Para dar inicio a este Módulo, lo invito a ver la clase en vivo Comportamiento
Organizacional. ¿Qué hacen los administradores?.

Comportamiento Organizacional. ¿Qué hacen los administradores?

Unidad 1: La evolución del pensamiento en la administración
Los conceptos administrativos han ido evolucionando a través del tiempo y
estudiar su historia ayuda a entender la teoría y la práctica administrativa tal como
es entendida hoy. El hombre se ha constituido en grupos desde la prehistoria y
sin importar en que tiempo, de una u otra manera, cada conjunto ha contado con
cierta organización y ha respondido a un líder.
Sin embargo, los intentos por desarrollar teorías y principios de administración
reconocen su origen hacia fines del siglo XVIII y durante el siglo XIX, tal como puede
verse representado en la línea del tiempo del gráfico 1.
Gráfico 1: Evolución del pensamiento de la administración

A continuación, realizaremos una breve descripción de los pensamientos que mayor

influencia tuvieron y/o revolucionaron a la administración, sentando los principios
para que llegue a ser considerada una ciencia.
La Revolución Industrial trajo consigo nuevas
tecnologías que permitieron concentrar grandes
cantidades de materias primas y de trabajadores en
las fábricas. Los bienes comenzaron a producirse en
enormes cantidades y debían distribuirse a diversos
lugares. Todos estos elementos debían ser coordinados
y fue en ese momento cuando se centró la atención en
los problemas de administración.
De esta forma, surgen las teorías clásicas de la
administración. Dentro de este grupo encontramos el
enfoque de la administración científica, representado
principalmente por Frederick W. Taylor, quién consideró
que se podían determinar, científicamente, los mejores
métodos para realizar cualquier tarea y seleccionar,
capacitar y motivar a los trabajadores.

Si bien se lograron importantísimos incrementos en la productividad, la teoría

vio su límite en considerar que la motivación del hombre pasaba por satisfacer
sólo sus necesidades físicas y económicas (a mayor producción, mayor paga)
olvidando su necesidad de obtener satisfacción laboral
(tanto individual como grupal).
Dentro de las Teorías Clásicas se encuentra el enfoque
clásico de la organización, representado principalmente
por Henri Fayol, que fue el primero en definir a la
administración como un conjunto de funciones
(planificación, organización, mando, coordinación
y control). Además, aseguró que la administración
era una actividad común que figuraba en todos los
proyectos que emprendía el ser humano.
Definió también 14 principios administrativos posibles
de ser enseñados, los cuales eran: división de trabajo,
autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de

EDUBP | Recursos Humanos - Comportamiento organizacional - pag.10

dirección, subordinación del interés individual al bien común, remuneración,
centralización, jerarquía, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa,
espíritu de equipo.

Hacia la segunda década del siglo XX, el contexto se

caracterizó por una gran recesión económica (la Gran
Depresión del 30 en EEUU), inflación, alto desempleo y
una fuerte actividad sindical que procuraba resguardar el
trabajo y los derechos de una gran cantidad de trabajadores
que se veían afectados inexorablemente por este contexto.
Bajo este nuevo panorama, surge la Teoría de las
Relaciones Humanas, como un intento por humanizar y
democratizar la administración. Su origen es consecuencia
de las conclusiones a las que se arribó con el experimento
de Hawthorne, desarrollado en una fábrica de relés
eléctricos por Elton Mayo y sus colaboradores entre 1927
y 1932.

Las investigaciones realizadas demostraron que el trabajo de los

grupos, sus actitudes y las necesidades del individuo, influían sobre
la motivación y su comportamiento y lograron expresar la gran
complejidad del problema de producción y su relación con la eficiencia
o productividad. En líneas generales, se concluyó que la productividad
no era un problema que debía ser encarado desde la ingeniería
(como lo hacía la escuela clásica) porque el problema de producción
se explicaba a través de las relaciones de grupo. Se demostró que
los individuos se reunían en grupos informales, cuyas estructuras no
coincidían siempre con la estructura formal pero fijaban sus reglas,
patrones de comportamiento, recompensas, sanciones, etc. y por lo
tanto, tenían una fuerte influencia en el comportamiento del individuo.

Esto remarca que los administradores debían desarrollar otras habilidades

además de las técnicas, que le permitieran mantener buenas relaciones
interpersonales e intergrupales y, por lo tanto, se trató de una teoría que ponía
un gran énfasis sobre los aspectos emocionales del comportamiento.
A pesar de la importancia de los aportes realizados, también recibieron
críticas. Algunos consideraron que la teoría de las relaciones humanas, tuvo
una clara oposición a la teoría clásica, lo que la llevó a centrarse mucho en
aspectos informales de la organización dejando de lado los formales. Además,
se consideró que era una teoría de concepción romántica que pensaba que los
trabajadores felices siempre serían productivos, cuando en realidad se trató de
una relación que nunca se pudo probar.
Las posiciones antagónicas a la teoría clásica y la teoría de las relaciones
humanas, hizo necesaria la aparición de una perspectiva más amplia y
comprensiva, que cubriera los aspectos en blanco de ambas teorías. Es así como
hacia 1940 se pone en práctica en la administración la Teoría de la burocracia,
cuyos orígenes se remontan a principios del siglo con los trabajos sociológicos de
Max Weber.

EDUBP | Recursos Humanos - Comportamiento organizacional - pag.

 La teoría surge como una necesidad de dar respuesta a la
organización de las empresas que venían creciendo en
complejidad operativa y tamaño; de esta manera, se pretendía
dar un orden a la complejidad por lo cual se acentuaron
conceptos como la división del trabajo, la impersonalidad
de las relaciones, el carácter formal de las comunicaciones,
la jerarquía de autoridad, rutinas y procedimientos
estandarizados, normas y reglamentaciones, especialización
y habilidades técnicas entre otros.

Sin embargo, la teoría trajo aparejada consecuencias imprevistas que fueron

denominadas, las disfunciones de la burocracia, entre las que se pueden
mencionar: la internalización de las normas y el apego al reglamento, el
excesivo papeleo y formalismo, resistencia al cambio, despersonalización de
las relaciones, rígida jerarquía de autoridad, excesiva conformidad con rutinas
y procedimientos, exteriorización de signos de autoridad y dificultades para la
atención del público.

Amitai Etzioni es uno de los investigadores más conocidos

del estructuralismo. Esta teoría encarna una nueva visión
del campo administrativo y surge a raíz de las posiciones
opuestas que tenían las teorías que se habían desarrollado
hasta el momento.

De lo que se ocupó Amitai Etzioni fue de analizar los fundamentos de las corrientes
conocidas hasta el momento (científica, clásica, de las relaciones humanas y
burocráticas), que consideraba insatisfactorias y realizó una síntesis. De esta
manera, realiza un estudio de las organizaciones de manera amplia e integral y toma
en cuenta los factores internos y externos que influyen en la organización.

El principal aporte que realiza es que se preocupa por el todo y por la relación entre las partes que conforman el todo, siendo por
tanto, el primer enfoque que reconoce la importancia del enfoque de sistema abierto, es decir, de la interacción entre las instituciones
humanas y el ambiente que las rodea.

Surge con posterioridad la escuela conductista o teorías del comportamiento,

como un modo de lograr una eficiencia completa en lo que se refiere a producción
y armonía en el lugar de trabajo. Consistió en un grupo de académicos en
administración y con capacitación en sociología, psicología y áreas relacionadas,
que utilizaban sus diversos conocimientos para poder comprender y administrar
con mayor eficacia la gente que conforma las organizaciones.
Bajo esta perspectiva se considera que la conducta organizacional se fundamenta
en la conducta individual de las personas y por lo tanto establecen que los
administradores necesitan conocer las necesidades humanas para comprender
mejor la conducta del individuo y a través de la motivación mejorar el ambiente
laboral de las organizaciones. Alguna de las teorías que conforman esta escuela
son: la jerarquía de las necesidades según Abraham Maslow; la teoría de los dos
factores de Herzberg y el enfoque de Douglas Mc Gregor, entre otros.
Otro de los pensamientos en administración encuentra su origen en el desarrollo
organizacional (DO). El DO estudia y explica conceptos muy importantes de la
administración como la dinámica de grupos, la cultura y clima organizacional, el
proceso de cambio, capacidad de adaptación, entre otros. Todas estas categorías
imprimen cambios en la forma de ver y trabajar en la organización y su énfasis
está puesto en el proceso de cambio que deben implementar las organizaciones
para adaptarse a las constantes variaciones.
Por lo tanto, el DO se ocupa de las acciones de las personas en el trabajo y hacia
fines del siglo XIX y principios del XX, cuatro individuos sobresalen como los
primeros partidarios: Robert Owen (propuso un centro de trabajo ideal), Hugo
Munsterberg (creador de la especialidad de la psicología industrial), Mary Parker
Follett (propuso que tanto gerente como empleados debían verse como socios
de un mismo grupo) y Chester Barnard (los gerentes debían comunicarse con
sus subordinados y estimularlos para que desarrollen niveles de esfuerzos más
altos).
Después de la Segunda Guerra Mundial, muchas técnicas cuantitativas que
se habían usado para resolver problemas militares, empezaron a aplicarse en
el sector de los negocios. Es así como surge la escuela cuantitativa, cuyos
partidarios recomendaban el uso de modelos, ecuaciones y fórmulas para la
toma de decisiones administrativas referentes a planificación y control.
En 1927, Ludwig Von Bertalanffy inicia un movimiento
que resultará en la elaboración de la Teoría General de
Sistemas (TGS). La TGS es una teoría interdisciplinaria
que trasciende los problemas específicos de cada
ciencia y proporciona principios y modelos generales
para todas ellas. La TGS aplicada a la administración,
concibe a la organización como un sistema unitario
e intencional, compuesto de partes interrelacionadas.
De esta forma, da a los administradores una manera
de verla como un todo, y por esta razón, establece
que las actividades de una parte de la organización
afecta a todas las demás. A su vez, la concibe como
un sistema que está inmerso en un ambiente externo
más amplio por el cual también se ve influenciado.
Bajo este enfoque, el gerente de producción de una planta, no tomará ninguna
decisión de programación de actividad hasta no analizar cuál será el impacto
que tendrá en otros departamentos como por ejemplo el de marketing (que
necesitan satisfacer la demanda en tiempo y forma) o el de finanzas (que
necesitan disminuir los costos de producción).
El enfoque de contingencias o situacional fue desarrollado por investigadores
y consultores que trataron de aplicar los conceptos de las grandes escuelas a
situaciones reales. Con frecuencia comprobaban que los métodos que resultaban
excelentes en una situación fracasaban en otras y concluyeron que esto sucedía
porque diferían las situaciones. Por lo tanto, el enfoque de contingencias afirma
que la función del administrador consiste en identificar cuáles son las técnicas
a utilizar dadas determinadas situaciones y en un momento específico que
permitirán obtener las metas establecidas. En otras palabras, el administrador
deberá preguntarse cuál método dará mejor resultado en este caso.
El nuevo movimiento de las relaciones humanas es un enfoque integral hacia
la teoría de la administración que combina un concepto positivo de la naturaleza
humana con el estudio científico de las organizaciones para predecir cómo
deben actuar los administradores efectivos en gran parte de las circunstancias.
Son muchos los investigadores que trabajan bajo esta teoría y han aportado
importantes conclusiones. Sin embargo, es imposible predecir si el nuevo
enfoque de las relaciones humanas será una contribución importante a la teoría
de la administración pero es un hecho su gran impacto en el pensamiento
administrativo.
La globalización afecta a las organizaciones de todos los tamaños y tipos y
la diversidad de la fuerza de trabajo requiere que los gerentes reconozcan y
admitan las diferencias entre los empleados. Las teorías ayudan a comprender el
ámbito de los negocios, son generadoras de nuevas ideas y guían las decisiones
administrativas. Es por lo tanto, una de las tareas de los administradores, seguir
investigando para seleccionar la perspectiva o perspectivas idóneas en cada
situación.
Las habilidades del administrador
Las actividades de un administrador son variadas y complejas. Para poder
desarrollarlas correctamente es necesario que posea ciertas habilidades. A través
de una investigación a principios de la década de 1970, Robert L. Kats distingue
tres tipos de destrezas o habilidades: técnicas, humanas y conceptuales. Este
autor afirma que la importancia relativa de esas habilidades varía de acuerdo
al nivel que ocupe el administrador en la organización y por lo tanto, a medida
que el gerente se ubique en niveles más altos de la organización disminuirá la
necesidad de poseer habilidades técnicas, pero deberá poseer mayor destreza
conceptual y viceversa. Podemos ver esta situación en el Gráfico 3.

Gráfico 2: Habilidades necesarias del administrador en los diferentes niveles

· La destreza técnica hace referencia a la capacidad de utilizar las

herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina especializada.
Es muy importante que los gerentes operativos posean esta habilidad
en mayor medida que las otras dos habilidades porque son ellos
principalmente los que participan de los aspectos técnicos de las
operaciones de la organización. La necesidad de poseer esta habilidad
disminuye a medida que se asciende de niveles en la organización,
pero hasta en los más altos niveles se necesita de cierto dominio de la
especialidad de la organización.
· La destreza conceptual se refiere a la capacidad del administrador
de coordinar e integrar todos los intereses de la organización y sus
actividades, de verla como un todo y entender cómo ensamblan cada
 una de sus partes internamente y con el exterior. Esta habilidad está
íntimamente relacionada con la toma de decisiones y es por ello que
a medida que se sube en los niveles de la organización se torna más
indispensable su presencia.
· La destreza humana es la capacidad de trabajar con otras personas
como individuos o grupos y de entenderlas y motivarlas. Debido a que
los administradores deben trabajar constantemente con personas, esta
habilidad es de mucha importancia en cualquiera de sus niveles.

La dinámica que presentan hoy en día las organizaciones obligan

a los administradores a mejorar constantemente sus habilidades,
principalmente las habilidades humanas o interpersonales. Esto se
debe a que la tendencia, a fin de adaptarse rápidamente a los entornos
cambiantes, es conformar equipos de trabajo, para lo cual se requiere
una importante delegación de facultades y toma de decisiones en los
niveles más bajos de la organización.
Esta modificación de las estructuras de trabajo obliga a los administradores
a mejorar sus canales de comunicación y aumenta las necesidades de
relacionarse con sus pares o son sus superiores o sus subordinados
(dependiendo del nivel donde se encuentre en la organización) y por lo tanto
a potenciar sus habilidades humanas.

Vamos a poner un ejemplo para que la diferencia entre las habilidades se

comprenda mejor. Supóngase que en una empresa constructora comienza
trabajando un joven, recién recibido de ingeniero civil y lo ponen como jefe
de un grupo de albañiles. Esta persona deberá contar primordialmente con
habilidades técnicas porque ha sido puesto en ese cargo principalmente
para corroborar que las actividades de construcción que estén realizando los
albañiles se desarrollen correctamente, por lo tanto, deberá poner en práctica las
herramientas, procedimientos y técnicas aprendidas en su carrera de ingeniero.
Pero también necesitará, aunque en menor medida, de destrezas humanas
porque tiene que conducir a un grupo de albañiles y por lo tanto, deberá encontrar
la manera de motivarlos y estrechar relaciones con ellos a fin de favorecer la
ocurrencia de comportamientos deseados.
Las destrezas conceptuales no son eliminadas en este puesto porque la
persona debe realizar sus actividades pensando que sus resultados ayudan a una
organización, debe verse incluida en ella, pero no requiere integrar y coordinar
el esfuerzo de una gran cantidad de personas y áreas de la organización, es por
ello que es una destreza que se requiere en menor incidencia.
Supóngase que este ingeniero, con el tiempo
y mucho esfuerzo comienza a ascender en la
organización hasta llegar a un nivel de alta gerencia,
siendo por ejemplo, el gerente de operaciones.
A este nivel, él seguramente no se encontrará
todo el tiempo en la obra ni tendrá que controlar
la pericia con las que se están realizando las
actividades de construcción porque para eso están
los encargados que él supervisa, pero él tendrá que
desarrollar experiencia en muchos otros aspectos
además de la construcción, como por ejemplo, qué
y cómo está trabajando la competencia, qué quiere
el cliente, cómo puede pagar, con quién
realizar alianzas estratégicas, cómo regula
el gobierno la actividad, qué tecnología se
está incorporando en este momento a las
construcciones, qué imagen quiere dejar la
empresa en el mercado, entre otro sin fin de
aspectos. Es fácil darse cuenta que a este
nivel lo que más se requiere es contar con
habilidades conceptuales, ya que requiere
tener un universo de conocimientos mucho
más amplio y compatibilizar los intereses
organizacionales con las actividades que
esta puede desarrollar para alcanzar esos
intereses. También necesitará pero en menor
medida, de destrezas humanas porque tiene a cargo personas y de habilidades
técnicas porque no puede desconocer los procedimientos y técnicas esenciales
de su área.
Quienes mayor destreza humana requieren, son los encargados o supervisores
que se encuentran en el nivel medio de la organización, porque su principal
función es compatibilizar los intereses y exigencias de la alta gerencia con las
posibilidades de desarrollo que tienen los niveles operativos. Generalmente, los
mandos altos esperan un rendimiento superior de sus empleados y el nivel medio
tiene la gran tarea no solo de compatibilizar estos intereses con las actividades
que se pueden desarrollar en los niveles inferiores, sino también de traducir
los intereses de los niveles superiores en un lenguaje apropiado en los niveles
operativos. Recuerde que en los niveles altos de la organización prevalecen las
habilidades conceptuales, mientas que en los niveles operativos prevalece la
destreza técnica y por lo tanto la racionalidad operativa.

Para fortalecer lo leído hasta aquí, lo invito a ver las clases en vivo Habilidades
Gerenciales y Teorías sobre el aprendizaje.

Los roles del administrador

Los administradores son los encargados de planificar, organizar, dirigir y

controlar las actividades de una organización, pero en realidad, cualquier
administrador para desarrollar esas fases del proceso, debe asumir muchos
papeles para lograr que la organización alcance sus objetivos; es decir, se
espera que los administradores tengan determinadas conductas dentro de la
unidad funcional y esto es lo que se denomina roles.

A fines de la década del sesenta, el profesor y autor Henry Mintzberg realizó

una investigación detallando las actividades de cinco administradores que
abarcaban todos los niveles y clases. Concluyó que los administradores tienen
relaciones interpersonales con sus subordinados, colegas y superiores, quienes
a su vez le suministran la información que necesitan para la toma de decisiones.
Teniendo en cuenta este comportamiento, Mintzberg define 10 roles diferentes
pero muy relacionados entre sí que conforman tres grandes grupos: roles
interpersonales, informativos y de decisión.
Comenzaremos comentando los roles interpersonales que pueden verse en la
tabla 1.

Roles Interpersonales

Figura El administrador desempeña funciones como cabeza visible

Directiva de la organización al contar con la autoridad formal, por ello
se transforma en un jefe simbólico. Estará así obligado a
cumplir con varias obligaciones de carácter jurídico o social.
Deberá así suscribir documentos legales, atender a
representantes de la comunidad, atender visitas o agasajar
a los clientes.

Líder Además de dirigir a sus subordinados debe contratar,

capacitar, motivar y disciplinar a sus empleados. Crea así
el clima que prevalecerá en la organización, estableciendo
las relaciones interpersonales entre el nivel directivo y los
subordinados.

Enlace Se refiere a las relaciones o contactos que entabla el

gerente con personas o grupos que se encuentran fuera de
la organización. Desarrolla y mantiene una red de contactos
e información con personas o grupos que son externos
a la organización. Estas relaciones le proveen apoyo o
cooperación para ciertas propuestas y la información
externa necesaria.

Imagine las funciones que asume el gerente de producción de una organización

que se dedica a la fabricación de artículos de plástico. Por el puesto que ocupa
en la empresa, asume un rol de figura directiva porque tiene autoridad formal,
es cabeza de un grupo de gente al que debe conducir, es la máxima autoridad
del área de producción y por lo tanto, si hubiera inconvenientes por ejemplo con
los proveedores, estos podrán recurrir a él como instancia última de apelación.
También deberá firmar todos los documentos que surjan del área ya sean
destinados para la misma organización o para su contexto. Los gerentes de
producción asumen un rol de figura directiva cuando los colegios o instituciones
realizan visitas educativas a la planta de producción a fin de conocer cómo
funciona el proceso o cuándo los clientes o potenciales clientes desean hacer
estos recorridos para ver cómo trabaja su proveedor o futuro proveedor.
Pero además, tiene la responsabilidad de conducir un grupo de personas,
motivándolos, haciendo que estos se comprometan con las metas
organizacionales, es decir, asume un rol de líder. De esta manera, será
responsable de propiciar un clima laboral ameno y distendido para que las
relaciones interpersonales fluyan dentro de la organización y esto favorezca la
satisfacción laboral de los empleados.
Sin embargo, sus roles van más allá.
También deberá ser un nexo entre la
organización y personas externas a ella,
asumiendo el rol de enlace. Por ejemplo,
se pondrá en contacto con el presidente
de la cámara de industriales del plástico
para evaluar las condiciones que vienen
operando en el mercado, o tomará
contacto con sus competidores para
evaluar los efectos de las últimas
disposiciones legales sobre los
componentes permitidos
en la producción de artículos de plástico, o podrá reunirse con proveedores a fin
de evaluar diferentes cotizaciones, fechas de entrega, calidad de los insumos,
formas de pago, etc. A través de la función de enlace, el gerente de producción le
provee a la organización de información valiosa para que él y otros responsables
de tomar decisiones, para que puedan hacerlo con conocimientos fehacientes
de los que está sucediendo en el mercado y no solo por intuición.
Como podrá apreciar, los roles no son excluyentes entre sí, es decir que un
administrador, puede asumir los tres roles interpersonales.
Pero no solo roles interpersonales asume un administrador, ya que también
puede asumir roles informativos como los que se ven en la tabla 2.

Roles Informativos

Monitor o Los administradores buscan permanentemente información

Seguimiento útil tanto dentro como fuera de la organización, para
comprender o conocer todos los sucesos internos o
externos (leen revistas, charlan con otras personas, etc.).
De esta forma, a través del análisis de la información puede
conocer y evaluar las ideas y tendencias y a la vez detectar
y evaluar las presiones externas. La obtención de la
información puede alcanzarla de manera formal o informal.
Difusor o Para que los subordinados puedan realizar su trabajo en
Divulgador forma eficiente, el administrador debe hacer que el mismo
reciba toda la información necesaria. Difunde la información
externa recibida o la interna, ya sea en forma objetiva o el
resultado de las interpretaciones o análisis que haya
realizado.

Vocero Este rol lo cumplen cuando transmiten información desde

la organización hacia su entorno. Por ejemplo a clientes,
contratistas, funcionarios, etc.

Tabla 2: Roles informativos de los administradores

Continuando con las funciones que asume el gerente de producción podemos
ver que el mismo, cuando asumía la función de enlace y se comunicaba con
organizaciones externas a la empresa, también está asumiendo una función
de monitor o seguimiento porque provee de información útil para la toma de
decisiones. También asume esta función cuando lee revistas especializadas o el
periódico o ve las noticias o busca información en Internet.
Cuando toda esta información es comunicada a las personas que corresponden,
está desempeñando un rol de difusor o divulgador, al igual que cuando comunica
a los empleados de su área un cambio en los componentes de producción,
nuevas políticas fijadas por la alta gerencia, los objetivos perseguidos en el
trimestre, el resultado de las evaluaciones de desempeño, las evaluaciones
de calidad realizadas por el área de auditoría, son algunos de los muchísimos
ejemplos que se pueden dar.
El gerente de producción de nuestro ejemplo, cuando le pasa las cotizaciones
a un cliente o le pide presupuestos a sus proveedores o recibe a un medio de
comunicación que le quiere hacer una entrevista para que dé su opinión sobre la
evolución del mercado está asumiendo la función de vocero de la organización,
ya que transmite información hacia el entorno de la misma.
De este modo, vemos nuevamente, cómo una misma persona puede asumir los tres
roles informativos que existen.
Por último, nos quedan por analizar los cuatro roles de decisión que puede asumir un
administrador que son, el rol de emprendedor, manejo de contratiempos, asignador
de recursos y negociador, tal como puede apreciarse en la tabla 3.

Roles de Decisión

Emprendedor Los administradores inician nuevos proyectos con el

fin de mejorar el desempeño de la organización. Busca
oportunidades en el contexto o en la misma organización
para iniciar nuevos proyectos o emprendimientos.

Manejo de
En las organizaciones siempre se presentan problemas y se
contratiempos
espera que sean los administradores quienes emprendan
las debidas acciones correctivas. Actúa frente a los
conflictos que se deben resolver, frente a crisis o
perturbaciones importantes o inesperadas.
Asignación de
Los administradores deben asignar los recursos necesarios
recursos
para lograr los diferentes objetivos organizacionales y
como estos recursos son limitados, deben dar prioridad a
esos objetivos. Debe supervisar y evaluar cómo se asignan
esos recursos, por ejemplo: intervenir en la elaboración
de presupuestos, programar o planificar el trabajo de los
empleados, asignar partidas financieras, etc.
 Negociar Los administradores emplean gran parte de su tiempo para
negociar. A veces lo hacen con organizaciones externas
(proveedores, grupos de interés, etc.) pero también se
negocia dentro de la misma organización (objetivos
contrapuestos entre departamentos). Si llegaran a surgir
conflictos en estas negociaciones, se espera que los
administradores también asuman un rol de mediador para
solucionar el problema.

Tabla 3: Roles de decisión de los administradores

Sigamos analizando al gerente de producción. Supóngase que leyendo

las revistas especializadas, investigando por Internet y hablando con sus
competidores, se le ha ocurrido incorporar una innovación al proceso productivo
que permitirá a la empresa producir más unidades en el mismo tiempo y con esto
podrá utilizar la capacidad ociosa de planta y atender una parte de la demanda
insatisfecha del mercado. Al hacer esto, está asumiendo un rol de emprendedor
en la organización. Es importante aclarar que este rol también puede originarse
desde ideas brindadas por los empleados, que él analizará posteriormente para
ver la viabilidad de las mismas.
Puede suceder también que en el proceso productivo surjan inconvenientes
porque una maquina está averiada o porque el proveedor no pudo cumplir
con las entregas estipuladas y el proceso productivo se ve frenado. En estas
circunstancias, se espera que el gerente de producción asuma un rol de
manejador de contratiempos y sepa cómo hacer frente a estas situaciones para
que la producción esté detenida la menor cantidad de tiempo posible.
En estas situaciones, el gerente también puede asumir al mismo tiempo funciones
de asignador de recursos ya que puede reasignar al personal que está sin
trabajar, como consecuencia de la avería de la máquina. De esta manera, busca
tener el menor desperdicio posible dentro del conflicto (en este caso aprovecha
la capacidad humana y el tiempo).
Supóngase que en esta misma situación conflictiva, el gerente logra conseguir
un mecánico que le arregle la máquina, pero este dolo cobra al contado, por
lo cual deberá hablar con finanzas para que realicen ese pago con dinero en
efectivo, forma de pago excepcional para la empresa porque por política solo
paga con cheques o transferencias bancarias. En esta situación, el gerente
de producción se convierte en negociador tanto con el mecánico como con el
departamento de finanzas y deberá mediar en el conflicto para poder alcanzar
los objetivos propuestos.
Acá también podemos ver que los roles no son excluyentes y que, por lo tanto,
el administrador puede tomar diferentes roles en el mismo tiempo.

Es importante señalar que estos roles no invalidan las cuatro funciones

básicas de los administradores. Estas funciones permiten definir
claramente la gran cantidad de actividades que tiene un administrador
y los roles simplemente representan una clasificación más compleja y
detallada de las tareas gerenciales pero que a su vez pueden reagruparse
en esas cuatro funciones básicas.
En esta instancia, usted deberá leer el capítulo “¿Qué es el comportamiento organizacional?”, del libro “Comportamiento Organizacional”
de Stephen ROBBINS, México, Ed. Pearson, 1999.

Temas contemporáneos de la Administración

Teniendo presentes los contenidos desarrollados hasta aquí sobre las
funciones de los administradores y sus roles, ahora nos detendremos en temas
contemporáneos de la Administración. Estudiaremos el emprendimiento de
negocios y el análisis del entorno mediante la Innovación, Prospectiva y la
Creatividad.

Dentro de los temas contemporáneos de la Administración

estudiaremos el emprendimiento de negocios y el análisis del
entorno mediante la innovación, prospectiva y la creatividad.
Los siguientes artículos nos proveen información acerca de las nuevas
tendencias en administración, y proponen técnicas, modelos y teorías
para enfrentar un entorno cada día más turbulento para la toma de
decisiones. Lo invito a leerlos reflexiva y atentamente.
IC
El empresario y el espíritu empresarial 1, de Shirley Saunders.
Innovación, Prospectiva y Comportamiento Organizacional IC 2, un
artículo extractado y adaptado de Robbins, Hermida, Sera y Kastika.
IC
La innovación y las opciones estratégicas en una época de transición 3,
de Nicholas Imparato y Oren Harari.

A modo de integración de los contenidos presentados en este Módulo, lo

invito a resolver las actividades del mismo.

Como habrá advertido, la actividad del administrador y las organizaciones

requiere de múltiples conocimientos, técnicas y destrezas. Muchas se pueden
aprender en un aula, o mediante capacitaciones a lo largo de la vida
organizacional. Sin embargo, la experiencia laboral resulta insustituible. Cada
organización presenta un contexto particular, que se suma a las propias
características internas de la misma.
En el siguiente módulo iniciaremos el análisis de las variables individuales del
comportamiento humano en el trabajo.
m2 |contenidos | IC
información complementaria 1

El empresario y el espíritu empresarial - Prof. Shirley Saunders

Es claro que la figura del empresario es fundamental dentro de la empresa,
ambos están estrechamente unidos. No tendríamos empresas turísticas si no
existiesen empresarios atraídos por el sector, si no tuvieran nuevas ideas sobre
servicios a ofrecer o si no estuviesen dispuestos a arriesgar en un sector que
puede ser sumamente cambiante y volátil.
Es posible distinguir tres conceptos para ver sus diferencias y sus derivaciones para
la gestión empresaria.
El propietario es la persona que aporta el capital para la formación y el
funcionamiento de la empresa. Por lo tanto, en principio la única vinculación con
la misma es de carácter financiero. Aporta recursos con la esperanza de recibir
una retribución por los beneficios o dividendos que se obtengan. La figura del
propietario puede estar en una persona individual, en un socio de una sociedad
jurídica o una accionista en una sociedad por acciones.
El directivo puede ser un empleado de la organización que realiza tareas de gestión,
o sea efectúa la planificación, dirección, organización y control de las actividades de
la empresa. Inclusive, dependiendo del lugar que ocupe puede tener a su cargo
tareas de tipo operativas relacionadas con las ventas, las compras o la función
financiera.
Por su parte, el empresario es la persona que tiene la idea del negocio y quien
la pone en marcha. Es quien dirige la empresa y la gobierna. Tiene la
responsabilidad y el control de la empresa. Puede ser que no cuente con capital
y los verdaderos propietarios sean otras personas, inclusive es posible que no
pueda dirigirla personalmente y que contrate a otra persona para que funcione
como directivo. Pero está claro que la empresa es su idea y su creación.
Un concepto amplio de empresario se refiere a él diciendo que es la persona, sea
física o jurídica, que de manera profesional y en nombre propio, organiza los
distintos recursos y componentes de la organización, para la producción de
bienes o prestación de servicios para satisfacer a la demanda.
• fundadores de una empresa de negocios
• propietarios – administradores
• miembros de segunda generación de empresas familiares
• administradores propietarios que adquieren empresas existentes.
Hay casos en los que la figura de propietario, directivo y empresario se confunden
en la misma persona o grupo de personas. Es así entonces que el concepto de
empresario en forma amplia abarca a:
De aquí derivan algunos componentes que es necesario destacar y que estarán
a su cargo:
• La definición de los fines, metas y objetivos de la empresa, así como
• la selección de los negocios y actividades que desarrollará
• la definición de la estructura organizativa, o sea la disposición de las
personas, la autoridad que detenta cada una de ellas y el nivel de
responsabilidad que le asignará,
 • la organización de los recursos materiales, combinándolos en los
procesos operativos y productivos para la obtención de bienes y
servicios.
• contar con conocimientos específicos sobre el negocio y sobre la
gestión, para ejercer la actividad en forma habitual (le da la característica
de profesional),
• tener en cuenta que desarrollará una actividad económica que le supone
asumir un riesgo necesario para poner en el mercado bienes y servicios
esperando obtener a cambio una retribución con los beneficios logrados,
• contar con un espíritu innovador, iniciativa y creatividad para generar
nuevas actividades, servicios o productos que satisfagan las necesidades
del mercado.

¿Cuándo un empresario es considerado un emprendedor?, es así cuando tiene

espíritu empresarial: cuando busca oportunidades y satisfacer necesidades
aplicando la innovación, sin sentirse limitado por los recursos que posee
actualmente. Por ello, no se desaniman si tienen restricciones, tiene las ideas
y buscan la manera de ponerlas en práctica. Estas personas generalmente
reúnen ciertas características como son: confianza en sí mismos, determinación,
capacidad de trabajo, deseo de independencia, propensión a asumir riesgos,
energía y optimismo y fundamentalmente pasión por el negocio.
¿Cuáles son los motivos por los que una persona se ve atraída a convertirse en
empresario?, ¿qué recompensas o ventajas espera obtener?
La mayoría de las veces, un fuerte motivador es el deseo de autoempleo. La libertad
de operar en forma independiente es una de las recompensas más deseadas por el
empresario. El deseo de ser su propio patrón, de tomar sus propias decisiones,
asumir sus propios riesgos y lograr luego los beneficios esperados. Esto está
asociado a la idea de poder disponer de sus propios tiempos y de obtener un mayor
manejo de su vida personal, con mayor flexibilidad en sus horarios de trabajo y fijar
sus propios hábitos o formas de trabajo.
Otro incentivo importante es el deseo de prosperar económicamente. Busca obtener
una compensación adecuada por su inversión y por el tiempo personal que le asigne
al trabajo. Supone obtener un rendimiento suficiente que retribuya sus esfuerzos y
justifique el riesgo asumido al poner en juego inclusive sus ahorros personales y en
muchos casos los de su grupo familiar.
Muchas veces, el desarrollo de la actividad empresaria puede estar vinculado a
algún aspecto de real interés para el individuo, por lo cual en todo su quehacer se
traduce el interés y la satisfacción que le produce trabajar con los servicios y
productos que ofrece. Por esta razón muchas veces reciben el nombre de
negocios de estilo de vida.
¿Presenta alguna desventaja el trabajo empresarial?. Así como es posible detectar
aspectos positivos, también es necesario destacar algunos costos asociados con la
propiedad de un negocio.
Iniciar un negocio propio requerirá con seguridad un gran esfuerzo, trabajo muy
duro, muchas horas de trabajo y una gran energía y desgaste emocional. La alta
exigencia de tiempo y trabajo puede provocar en el empresario situaciones de
alto estrés y tensión.
La posibilidad de fracaso del negocio será una amenaza constante, ya que no
hay ninguna garantía cierta de éxito. Está claro que nadie desea emprender un
negocio pensando que va a fracasar, pero de igual manera, con seguridad el
empresario evaluará esta posibilidad. Este aspecto es gravitante, en particular si
se considera que la más de las veces, el empresario está poniendo en juego la
totalidad de su patrimonio, lo que significa su sustento a futuro e incluso el de
su familia.
En definitiva, el trabajo duro y sin horarios, la tensión emocional y el riesgo
asumido exigirán un alto compromiso y sacrificio, que deberá medirse frente a
las ventajas o benéficos esperados para determinar si el emprendimiento está
justificado o no.

Las cambiantes condiciones del contexto y los desafíos para las pequeñas
empresas y sus empresarios
El contexto cambiante es un gran desafío para los empresarios y las pequeñas
empresas. Estas deben ser competitivas en un ambiente que cuenta con
grandes competidores y que, además, las expone a permanentes desafíos por
características tales como:
El crecimiento y expansión de grandes empresas que llegan cada vez más lejos e
incluso a lugares pequeños, mientras tengan la población o el movimiento mínimo
que requieren para lograr un equilibrio en su actividad. El poder de negociación y
su poder financiero les permite muchas veces lograr niveles de costos que están
muy lejos de los de un pequeño productos o prestador de servicios. Frente a
esta situación los empresarios deben resistir y luchar capitalizando sus fortalezas
potenciales. Sin desconocer que se encuentran en un mundo de negocios que
es amenazante, deben enfrentar estos retos destacando su espíritu empresarial
y con seguridad podrán sobrevivir y alcanzar el éxito si utilizan sus armas
competitivas con habilidad. Así como es posible reconocer fuertes ventajas en
los grandes competidores, también es factible encontrar importantes puntos
fuertes en sus propias características y capacidades.
La incorporación de la informática y todos los desarrollos posteriores vinculados
con esta tecnología han provocado un vuelco tan importante en el mundo de
los negocios, que significó el paso a la denominada “tercera ola” al decir de
Alvin Toffler. Esta tercera ola agrupa aquellos negocios o actividades que se
relacionan con el conocimiento y los servicios, por lo que incluye a casi todos
los negocios relacionados con el turismo. Los aspectos relacionados con
la tecnología han cambiado constantemente y seguirán cambiando en forma
continua, obligando a modificar la forma en que se hacen los negocios. Todas
las organizaciones utilizan la tecnología para ser más eficientes y eficaces, por
lo que las pequeñas empresas deberán hacer un uso provechoso de las nuevas
y poderosas herramientas que esta tecnología les ofrece. Debe ser capaz de
transformar a ese elemento amenazante en una variable que le signifique la
creación de capacidades fundamentales para distinguir a su negocio.
El alcance global que han logrado las empresas trae una nueva clase de
competencia que antes no existía, pero a la vez debe reconocerse que abre nuevas
oportunidades de negocios. Tal vez una pequeña empresa no pueda expandirse
muy lejos geográficamente, pero nada le impide obtener recursos, bienes, insumos o
productos de cualquier parte del mundo para alcanzar
adecuados niveles competitivos.
¿Qué elementos pueden utilizar las pequeñas empresas como aspectos distintivos?
El enfoque en el cliente es un buen punto de partida. Si un negocio logra hacer
que su producto o servicio sea especialmente atractivo, sus posibilidades
competitivas se ampliarán considerablemente. Un buen servicio al cliente lo
puede lograr cualquier negocio, pero las pequeñas empresas tienen un potencial
más preciso que las empresas de gran tamaño para lograr este objetivo. Pueden
obtener una mayor satisfacción del cliente de manera más rápida al no tener que
luchar con aspectos burocráticos o con limitaciones de políticas que puedan
frenar las iniciativas. El contacto personal entre el cliente y el empresario es
muchas veces un factor decisivo a nivel competitivo.

Las empresas familiares y sus características

La empresa familiar se caracteriza por la propiedad o alguna participación
de dos o más miembros de la misma familia en su vida y funcionamiento. La
forma y medida de participación es variable, puede darse casos en que algunos
miembros de la familia trabajen en forma permanente y a tiempo total, mientras
que otros pueden hacerlo a tiempo parcial.
Generalmente, una de las características es que los negocios familiares son
pequeños, aunque es posible identificar muchos casos de empresas de origen
familiar que han alcanzado grandes dimensiones.
En toda empresa es posible reconocer la existencia del grupo familiar por un
lado y por otro el negocio. Aunque familia y negocio son entidades diferentes,
cada una de ellas con sus propios valores, miembros y objetivos, éstas muchas
veces se superponen en la empresa familiar. Esta situación obedece a varias
razones, pero una de las principales es la razón de su origen y creación, que
suele estar vinculado con el cuidado y crecimiento de sus miembros, asociado a
la rentabilidad y supervivencia del negocio como medio para lograrlo.
Los individuos que participan directa o indirectamente en un negocio familiar
tienen intereses y puntos de vista que difieren de acuerdo a sus situaciones
particulares. Los individuos pueden participar de diversas maneras, como
miembros de la familia, empleados del negocio, propietarios o algunas de las
combinaciones posibles entre las figuras anteriores. Es así que un miembro de
la familia puede tener participación en la propiedad pero tal vez no participa
en la gestión, o en otro caso, puede ser empleado que no tiene intereses en la
propiedad.
Esta diversidad de intereses o interacciones posibles pueden crear momentos
de tensión y conflicto, lo que hace que las relaciones entre los miembros de la
familia en el negocio sean muchas veces mucho más delicadas y conflictivas que
con o entre empleados ajenos al núcleo familiar. Vale para ello pensar el ejemplo
de la necesidad de reprender o penalizar las llegadas tarde al trabajo o la falta
de cumplimiento que realice un miembro de la familia.
Otro problema que se puede presentar es la superposición entre las
preocupaciones familiares y los intereses propios del negocio. Esta situación
puede derivar en serias complicaciones en el desarrollo de la gestión
administrativa de la empresa. Algunas decisiones referidas al negocio pueden
tener un importante impacto sobre la familia, por lo que las decisiones a tomar se
hacen difíciles por el riesgo de conflicto implícito. Por ejemplo: si fuera
necesario tomar una decisión de no distribuir dividendos o disminuir los
retiros de los socios para capitalizar la
empresa; o si fuera necesario el despido de un empleado que es ineficiente, siendo
este miembro del grupo familiar.
Así como se han resaltado algunas situaciones que es conveniente tener presente
ante un negocio de familia, esta institución ofrece también aspectos que pueden
ser muy positivos. El beneficio más importante proviene de la fortaleza que le
dan los buenos vínculos familiares, estos lazos suelen seguir presentes aún en
malos momentos, actuando como sostén para enfrentar a la situación. De la
misma manera, se darán casos en los que los miembros de la familia estarán
dispuestos a sacrificar o ceder parte de sus ingresos o retribuciones si eso
permitiera mantener el negocio en marcha.
Algunas empresas familiares utilizan esta característica para resaltar en sus
acciones de marketing y publicidad para resaltar ciertas características para
distinguirse de sus adversarios. Es más fácil que los destinatarios del mensaje
puedan asociar comportamientos éticos o de responsabilidad social en empresas
pequeñas o medianas de origen familiar.
La participación familiar puede contribuir a impulsar y lograr un desempeño
mayor en el negocio, utilizando para ello algunas características como son:
la preocupación, conocimiento y cuidado de los individuos que la forman; la
permanencia en la empresa por ser miembro de la familia puede facilitarle la
incorporación de un enfoque a largo plazo o, la necesidad de crear y sostener
la reputación familiar impulsará a la búsqueda de la calidad y las generación de
valor para los clientes y para sus propios miembros.
Asimismo, como en otras organizaciones, las empresas familiares desarrollan
ciertas formas de hacer las cosas y ciertas prioridades que son exclusivas de
cada empresa en particular. Estos patrones de conducta y creencias conforman
la cultura de la empresa, de manera que a medida que los nuevos miembros de
la familia entran en el negocio, recogen estos puntos de vista y formas especiales
de operar. Los valores distintivos que motivan y guían al empresario en el
momento de su fundación pueden llegar a crear una ventaja competitiva para el
nuevo emprendimiento. Una cultura organizacional fuerte será en muchos casos
un elemento esencial o sustantivo para su desarrollo e integración. Es posible
que en las primeras etapas del negocio, una configuración cultural paternalista,
con una fuerte presencia del creador de la entidad sea provechoso para su
crecimiento, aspecto sobre el cual se deberá trabajar en el largo plazo para que
no se transforme en un elemento restrictivo para su desarrollo. La condiciones
cambiantes del contexto y de la realidad de los negocios pueden hacer ineficaz
ese modelo cultural, requiriendo incluso un mayor grado de conocimiento
profesional, por lo que la empresa se verá en algún momento impulsada a
romper con ese molde paternalista para virar hacia otra forma de conducción
más abierta y participativa.

Estilos de conducción y éxito empresarial

Es posible ver que por las diversidades de origen de los negocios, los
empresarios muestran grandes variaciones en sus estilos de gestión. Esto lleva
a que detecten, analicen y evalúen las situaciones y problemas que deben
enfrentar de manera diferente, dando lugar a enfoques distintos para la toma de
decisiones. De cualquier manera se distinguen dos patrones o modos básicos
de estilos empresariales:
 Empresarios intuitivos Empresarios con
o artesanales características profesionales
• Guían al negocio como a • Complementan su capacidad
su propia familia, con un con acciones de formación
estilo paternalista y técnica en aspectos
protector vinculados al negocio y sobre
habilidades de gestión.
• Su tendencia es
fuertemente • Reconocen la necesidad
centralizadora, por lo de delegar autoridad y
que se resisten a delegar decisiones a otros niveles de
autoridad y decisiones. la organización como medio
• Utilizan pocas fuentes de para lograr flexibilidad y
crecimiento.
capital y financiamiento,
son renuentes al • Emplean diversas estrategias
endeudamiento de comercialización, sin
• Basan sus estrategias descuidar las definiciones
de comercialización en relacionadas con otros
aspectos tradicionales, aspectos de la gestión.
tales como precio, • Utilizan diversas fuentes de
calidad y reputación de la financiamiento y asumen
empresa. situaciones de
• Basan mucho las ventas endeudamiento si el
en sus propios esfuerzos desarrollo del negocio lo
en forma personal. requiere.

• Su orientación es • Desarrollan una visión a

básicamente al corto largo plazo, acompañada con
plazo una planificación orientada al
futuro
• Es escasa la planificación
que realizan hacia el • Se apoyan en información
futuro interna y externa a la
organización.
• Disponen de escasa o
nula información sobre el
contexto y su proyección
futura.

Tal vez esta caracterización suene un poco extrema, ya que en la práctica los
estilos empresariales se ubican en espacios distintos entre estos dos puntos.
Lo que se pretende aquí es señalar la necesidad de ir en forma progresiva
desplazándose hacia el extremo que reconoce al empresario formado y con una
característica más profesionalizada, como una forma adecuada para hacer frente
con un mejor posicionamiento al contexto dinámico y turbulento al que toda
organización está expuesta en la actualidad.

Los caminos para convertirse en empresario

El lanzamiento de un nuevo negocio propio implica tomar decisiones que
conllevan un gran riesgo y requiere un análisis detenido. Hay cuatro clases de
oportunidades empresariales o caminos para convertirse en empresario, cada
una de las cuales requiere una adecuada preparación.
Una de ellas es construir o comenzar un negocio totalmente nuevo. Hay
muchas razones que pueden impulsar el esfuerzo de iniciar un negocio nuevo,
partiendo “desde cero”, por ejemplo:
• Contar con un producto o servicio nuevo, recientemente inventado o
desarrollado.
• Poder aprovechar un espacio físico o ubicación geográfica que se
considera ideal.
• No se trasladan vicios, comportamientos, políticas, procedimientos o
compromisos de empresas existentes.
• Aprovechar ventajas por conocimientos propios o contactos adecuados
o positivos con bancos, proveedores, etc.

El arranque de un nuevo negocio implica la consideración de diversas cuestiones,

tales como:
La generación de la idea que pueden estar referidas a nuevos mercados, nueva
tecnología o nuevos beneficios. ¿Qué significa cada una de estas posibilidades?
Las ideas referidas a nuevos mercados se vinculan con la posibilidad de ofrecer
al consumidor productos o servicios que no existen en el mercado en el que se
encuentran, pero que ya está incorporado en alguna otra parte.
Las ideas sobre nuevas tecnologías se refieren a la inclusión de nuevos
desarrollos tecnológicos que den lugar a la generación de nuevas alternativas
de servicios o productos. Por ejemplo ofrecer alternativas de traslado para
conocer un lugar, ofreciendo el viaje en medios alternativos como puede ser el
helicóptero.
Las ideas sobre nuevos beneficios se vinculan con nuevas formas de realizar
las funciones. En general esta es la alternativa que da lugar a la mayor parte
de los nuevos emprendimientos. Esto se realiza a través de la adopción de una
prestación determinada, pero con algún valor agregado que lo diferencie de lo
anterior.
La pregunta es, ¿de dónde surgen en general estas nuevas ideas? Muchas veces
provienen de la experiencia adquirida en el trabajo que ha estado desempeñando el
nuevo emprendedor, donde es capaz de detectar posibilidades para modificar un
producto, o atender un mercado que no está cubierto por ejemplo.
Otras veces surgen de hallazgos fortuitos o descubrimientos accidentales
durante su vida diaria, apoyados tal vez por alguna idea innovadora impensada.
La búsqueda deliberada dando lugar a una exploración para poder encontrar
una nueva idea, lo que hace que los posibles empresarios se predispongan
positivamente y estarán más receptivos a nuevas ideas de cualquier fuente.
Pueden provenir de lecturas de revistas, de la formación en técnicas de
creatividad o de indagar sobre las técnicas que aplican otros empresarios,
navegar en la red, los viajes a otros lugares, etc.
Luego de identificada la idea es necesario someterla a una evaluación para
poder discernir si se está frente a una buena oportunidad de inversión. Es
necesario que el generador de la idea no se “enamore” de ella, ya que lo puede
llevar a cometer graves errores al desestimar la importancia de las dificultades o
riesgos que esta traiga. El producto o servicio deberá satisfacer las condiciones
referidas a inversión, pero también se debe satisfacer las necesidades de los
consumidores en cuanto a funcionalidad, calidad, durabilidad y precio.
Por ello el nuevo negocio a iniciar debe estar cumplir con algunos puntos:
• Responder a una necesidad definida en el mercado por ese producto o
 servicio.
• El negocio debe ser capaz de generar una ventaja competitiva
sustentable o durable.
• Atender al aspecto económico relacionado con la necesidad de que sea
rentable y que tenga una potencialidad de crecimiento.
• Debe haber un buen ajuste entre el empresario y la oportunidad, o
sea que debe tener las habilidades y capacidades necesarias para su
desarrollo.
• No se debe desatender ningún aspecto que pudiera llevar al fracaso de
la idea de negocio.
Seguramente, luego de detectada la idea, esta deberá ser sometida a un
proceso de ajuste y refinamiento, e inclusive de prueba. Es común sugerir a los
emprendedores que sometan sus planes de negocios a la opinión de expertos
o personas familiarizadas con el nacimiento de pequeñas empresas, donde
en lo posible puedan existir diferentes ángulos para realizar la evaluación: un
capitalista que evalúe el riesgo, un banquero, un abogado, un especialista en
ciencias económicas, un técnico vinculado a las características del producto
o servicio, entre otros. Estos pueden leer el plan de negocios y someterlo a
debate para dar lugar a indicaciones sobre su viabilidad, la necesidad de ajuste
o refuerzo de la nueva idea. La preparación del plan de negocios es un buen
ejercicio, ya que obligará al empresario a pensar profundamente las ideas y
considerar todos los aspectos del mismo.
Entrar en un negocio familiar: unirse a un negocio familiar es a veces la opción
elegida para convertirse en empresario. Muchos hijos e hijas tiene la opción de
ingresar en una empresa fundada por sus padres o abuelos. Los líderes de la
familia pueden luchar para que la empresa familiar tenga continuidad por varias
generaciones, por lo que crean oportunidades para que sus hijos o parientes
formen parte de ese negocio. Inclusive pueden impulsar a que los jóvenes
miembros de la familia se formen profesionalmente para incorporarse luego con
mayores capacidades al negocio. En este caso aparece la necesidad de evaluar
los aspectos positivos y negativos que esta decisión trae aparejada para el grupo
familiar y para el propio interesado en sumarse. La complejidad de las relaciones
en las empresas familiares requiere una administración inteligente, por lo cual
es recomendable tener presente algunas indicaciones que pueden ser de gran
utilidad al pensar en esta opción:
• Puede ser muy positivo estimular la inclusión de un nuevo pensamiento
que genere nuevas alternativas estratégicas,
• Tal vez sea adecuado complementar con la inclusión o conservación de
administradores no familiares para reunir las habilidades necesarias
• Se debe crear una organización flexible e innovadora, que responda
rápidamente a los cambios del contexto, evitando las características que
lleven a rigidez o lentitud.
• Generar los medios para crear y conservar el capital necesario para el
desarrollo y crecimiento del negocio
• Preparar las condiciones para la sucesión de la dirección o conducción
del negocio, teniendo en cuenta que este aspecto suele ser sumamente
conflictivo e incluso pone en riesgo la subsistencia de la empresa en
muchas oportunidades.
• Disponer los medios para explotar las ventajas particulares de la
propiedad familiar, tomándolas como aspectos distintivos para generar
ventajas competitivas.
Abrir un negocio franqueado: La franquicia ofrece un tipo particular de
oportunidad de negocios. El sistema de franquicias es un sistema de ventas que
se basa en un arreglo legal entre dos partes, por el cual una de ellas, el
franqueado, obtiene la oportunidad de realizar negocios como propietario
individual, pero se requiere que opere de acuerdo con métodos y términos
especificados por la otra parte, el franqueador. El valor de cualquier franquicia se
define por los derechos que se establecen en un contrato, que se conoce como
contrato de franquicia y los derechos que concede se conocen como franquicia.
Este término describe la relación entre las partes sobre franquicias de producto y
de marca. Es posible también establecer una franquicia con formato de negocios,
donde se basa en todo un sistema de comercialización y un proceso continuo de
apoyo y dirección del negocio.
Antes de decidirse por esta opción es necesario hacer una cuidadosa evaluación de
muchos factores, por ejemplo:

Ventaj Desventaj
as as

• Contribuye a lograr una • Se debe considerar el costo

capacitación formal, lo de la franquicia, que a veces
que le puede permitir es alto.
subsanar las debilidades
• Se debe asumir el pago de
en las habilidades
regalías calculadas sobre un
administrativas
porcentaje de los ingresos
• Es posible obtener ayuda brutos del franqueado.
financiera ya que el
• Puede haber restricciones
franqueado figura como
de crecimiento cuando hay
parte de una organización
delimitación del territorio
que le da un sustento
sobre el que se puede
superior a que si actuara
actuar.
solo.
• Menor independencia en
• Se aplican métodos de
las operaciones, cuando se
comercialización que ya
requiere aprobación previa.
han sido probados en su
efectividad • El franqueador puede
ser el único proveedor
• Se logra ayuda
de los insumos, quitando
administrativa al adoptar
independencia.
procedimientos ya
establecidos. • La existencia de cláusulas
de desvinculación, cese o
• Acorta sensiblemente los
renovación.
tiempos de inicio.
• Reduce la posibilidad de
fracaso al iniciar con un
desarrollo ya probado.
Comprar un negocio existente. Esta alternativa implica considerar cuidadosamente
las ventajas y desventajas que ofrece. La decisión de comprar puede ser interesante
porque:
• Reduce incertidumbre y aspectos desconocidos que se deben enfrentar
al iniciar un negocio. Puede ser atractivo un negocio exitoso, que ha
demostrado capacidades para lograr una respuesta positiva de los
consumidores, con buenos niveles de costos y resultados o rentabilidad
adecuada. El empresario cuenta con información para evaluar sus ventas
y utilidades. En estos casos será necesario establecer acuerdos de no
competencia por parte de quien está vendiendo el negocio, evitando que
pueda instalarse con una nueva empresa compitiendo en forma directa
en el mismo rubro y mercado.
• Permite adquirir un negocio que ya está operando, con una clientela
captada y con vinculaciones con proveedores. Además, en general la
adquisición se hace con las instalaciones e inclusive el personal, lo que
le permite aprovechar los conocimientos y experiencia de estos. Esto
evita tener que asumir grandes costos para poder insertarse y vincularse
en el medio en el que pretende actuar.
• Otras situaciones permiten aprovechar oportunidades que ofrecen
empresas que se encuentran en mala situación, ya sea competitiva o
financiera. El empresario puede hacer una evaluación y encontrar que
esta situación le favorece porque puede bajar sensiblemente el precio de
adquisición y tal vez considera que le es posible reconvertir o recuperar
el negocio a partir de nuevas ideas o modificaciones o por la inyección
de nuevo capital. De cualquier manera es necesario someter la situación
a un análisis exhaustivo, evitando cometer errores por no visualizar
cuáles son los aspectos que han llevado al negocio al estado en que se
encuentra.
En cualquiera de estas situaciones de adquisición se debe investigar en profundidad
y en lo posible apoyarse en el consejo de profesionales especializados. El punto
importante será encontrar realmente por qué se vende el negocio, ya que es
diferente si esto sucede porque el dueño desea desprenderse por razones de edad
o traslado a que si lo hace por baja rentabilidad, madurez de la industria o falta de
crecimiento potencial.
Otro tema importante en estos casos en la valuación de la empresa a adquirir,
que puede realizarse aplicando diferentes métodos considerando por ejemplo, el
valor de los activos o el valor de mercado de empresas similares o la proyección
de beneficios futuros.
Es necesario además tener en cuenta aspectos no cuantitativos pero que
impactan en el valor: las características de la competencia que se debe enfrentar,
la tasa de crecimiento del mercado, los compromisos legales que implique su
adopción, los convenios de trabajo con sindicatos y la legislación en la que se
apoyan, la infraestructura o los precios de los productos o servicios.
m1 |contenidos | IC
información complementaria 2

Innovación, Prospectiva y Comportamiento organizacional

La necesidad del análisis prospectivo

Los sucesos de cambio que se produjeron a partir de 1970 evidenciaron que los métodos clásicos,
de planeamiento en base a tendencias y extrapolación de los datos del pasado no podían usarse
en todos los casos. Esto llevó a la necesidad de intentar la búsqueda de otros medios que
permitieran anticiparse a sucesos futuros ya sea para prevenir amenazas o para aprovechar
oportunidades. La prospectiva fue una de las alternativas más interesantes, por lo que su
incorporación a la administración estratégica fue inmediata, mediante técnicas y modelos de
aplicación.

La prospectiva es una actitud de análisis que viene del futuro hacia el presente. Anticipa la
configuración de un futuro deseable y desde allí retrocede hasta el presente para construir planes
adecuadamente insertados en la realidad que le permitan construir momento a momento un
accionar eficaz y orientado hacia dicho futuro objetivado como deseable. La anticipación resulta
una actitud combativa, en la medida que se trata de ser artífice del futuro deseable, y no
meramente pasiva de adecuación y de resignación ante un futuro dado y conceptualizado como
inmodificable.

La prospectiva debe ser considerada en base a dos elementos prioritarios:

a. La metodología de desarrollo

La misma cuenta con tres pasos, a saber:

1. La actitud prospectiva, que se ubica en el continente de la percepción y de la creatividad.

2. El análisis prospectivo, que tiene que ver con el razonamiento y la comparación entre las
metas y los escenarios con la realidad presente.

3. La presupuestación y programación, que debe ir acompañando las acciones desde el

presente hasta el horizonte futurable de manera de lograr los objetivos buscados.

b. La actitud prospectiva propiamente dicha

1. Implica efectuar un movimiento de búsqueda de creatividad; este primer paso tiene que ver
con un mecanismo para lograr despertar insatisfacción por lo existente y desarrollar
inquietudes, expectativas y aspiraciones a lograr.

2. Efectuar un movimiento para desprenderse de las rutinas a las que se está habituado.

3. Por último realizar un movimiento hacia delante, análisis de anticipación, formas y esencias
del horizonte hacia el que se está orientando el proceso. Este horizonte (en cierta medida
 utópico) es hacia el cual se dirige todo este análisis, y se ubica en los límites de las
coordenadas de tiempo y espacio imaginables.

Creatividad e Innovación

En el capítulo “Percepción y Toma de Decisiones individual” de Robbins S.,

estudiaremos la Creatividad como forma de mejorar la toma de decisiones.

La creatividad también puede asociarse con el comportamiento organizacional alógico.

Siguiendo dicho desarrollo se descubre un campo intermedio entre las acciones lógicas (motivadas
por el análisis riguroso del tipo hemisferio izquierdo de nuestro cerebro) y las acciones ilógicas
(motivadas por las fantasías y la creatividad) del tipo hemisferio derecho.

Entre ambos conjuntos existen acciones alógicas, que tienen una lógica distinta que guía nuestro
análisis y que es por eso que no las podemos descubrir, a veces por desconocimiento de sus
andariveles y otras por descarte al suponerlas ilógicas.

Nuestra percepción bloqueada resulta muy difícil de penetrar en andariveles que incluyen lotes de
posibilidades diferentes y llenas de oportunidades o con eventuales amenazas.

En definitiva, estos desarrollos nos involucran en el modo en que las organizaciones y sus
individuos pueden adaptarse al cambio. Esta adaptación, lejos de ser reactiva, se centra en un
enfoque más proactivo para el cambio. Las organizaciones pueden adoptar el cambio estimulando
una cultura innovadora y creando una organización que aprende.

Estimular la innovación

El cambio se refiere a hacer las cosas en una forma diferente. Innovación es un tipo de cambio
más especializado. La innovación es una nueva idea que se aplica para iniciar o mejorar un
producto, proceso o servicio. Por tanto, todas las innovaciones involucran un cambio, pero no
todos los cambios necesariamente implican ideas nuevas o conducen a mejoras significativas. La
innovación en las organizaciones varía desde mejoras pequeñas hasta saltos radicales.

Las siguientes son algunas de las Fuentes de innovación más destacadas:

Estructuras organizacionales orgánicas que facilitan la flexibilidad, adaptación y el intercambio
de ideas fértiles. Las organizaciones que disponen y aprovechan muchos recursos (ej: personas
con antigüedad en la misma) configurando comités, fuerzas de tarea o equipos de funciones
cruzadas u otros mecanismos, a fin de facilitar la intersección a través de las fronteras
departamentales.

Culturas organizacionales que estimulan la experimentación: premian los éxitos tanto como
las fallas. Celebran los errores. Las culturas que eliminan el riesgo, se llevan consigo la innovación.
Las personas sugerirán y probarán ideas nuevas sólo cuando sientan que tales comportamientos
no implican castigos.

Recursos Humanos: Las organizaciones innovadoras promueven activamente la capacitación y el

desarrollo de sus miembros de modo que se mantengan actualizados, ofrecen mucha seguridad en
el trabajo a fin de que los empleados no teman ser despedidos por cometer errores, y los estimulan
para ser líderes de cambio. Esta autonomía los ayuda a introducir e implementar innovaciones en
sus empresas.

Artículo extractado y adaptado de:

 ROBBINS, S. (2004 o posterior). Comportamiento Organizacional. México, Pearson

Educación.

 HERMIDA, J., SERRA, R. y KASTIKA, E. (1993) Administración y Estrategia. Buenos

Aires, Ediciones Macchi.
m1 |contenidos | IC
información complementaria 3

La innovación y las opciones estratégicas en una época de transición

1
por Nicholas Imparato y Oren Harari

Nicholas Imparato y Oren Harari en su libro, Jumping the Curve, explican que el éxito en los negocios
en el mundo emergente del siglo XXI depende de "redefinir, reinventar, reposicionar, repensar y
finalmente reformar las organizaciones". Los autores, apoyados en una investigación extensa y
usando estudios de casos de compañías como All Nippon Airways, Knight-Ridder, 3M y Mrs. Fields
Cookies, ayudan a trazar una ruta desde el mundo familiar del pasado hasta el mundo desconocido
del futuro. Ofrecen principios organizacionales que pueden ayudar a los administradores a cambiar
de una mentalidad de administración ineficaz a un liderazgo posmoderno.

Principios organizacionales

Jumping the Curve integra 13 factores cruciales para el éxito administrativo y organizacional: dar la
bienvenida al cambio, atender las realidades externas, la creación de poder, la promoción de un estilo
de entrenador, ampliar las responsabilidades de los puestos, desarrollar el conocimiento, eliminar el
temor, demostrar que se está listo para un ambiente empresarial, mantener el equilibrio, conservar un
sentido de continuidad, mostrar madurez emocional, considerar el punto de vista de largo plazo y
luchar por una idea.

Los gerentes pueden hacer suyos estos factores de éxito con estos cuatro principios
organizacionales:

Vea más adelante que el cliente: las compañías con éxito anticipan las necesidades de los clientes
antes que éstos y anticipan y crean nuevos mercados.
Construya la compañía alrededor del software, y el software alrededor del cliente: las
organizaciones pueden desarrollar procesos que maximizan el flujo de conocimientos e información.
Se utiliza la tecnología de información para enlazar los recursos internos, los externos y los clientes.
Asegúrese que las personas que viven los valores e ideales de la organización sean los que
reciban más premios y estén más satisfechos: los gerentes realmente deben hacer suya la
filosofía de que los empleados son el recurso más valioso de la compañía y deben cerciorarse de
apoyar y premiar a quienes viven los valores e ideales de la compañía.
Haga al cliente el árbitro final de la calidad: las compañías con éxito tienen un fuerte sentido de
compromiso y responsabilidad para satisfacer a los clientes al 100%.

Conclusión

Las compañías que se organizan alrededor de estos cuatro principios pueden construir un marco para
su transformación al futuro. Los principios pueden ayudar a los ejecutivos a "brincar la curva" y
construir una organización que se base en la confianza, significado, integridad y compromiso,
orientada a la innovación y guiada por un liderazgo con credibilidad.

Imparato y Harari creen que los elementos de la administración tradicional son inadecuados en el
ambiente actual de rápidos cambios: "...la imaginación humana necesita llenar el vacío, inventar
nuevos símbolos para el mundo que ha comenzado a moverse".

Jumping the Curve: Innovation and Strategic Choice in an Age of Transition, de Nicholas Imparato y Oren Harari, publicado por
JosseyBass.

1
Artículo extractado de “Teoría y Diseño Organizacional” de Richard Daft. - Ed. Thomson
material m1

Material básico:

• ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. México: Ed.

Pearson, 1999.

• SAUNDERS Shirley: El empresario y el espíritu empresarial. Disponible en

los contenidos del módulo.

• Innovación, Prospectiva y Comportamiento Organizacional. Disponible

en los contenidos del módulo.

• La innovación y las opciones estratégicas en una época de transición.

Disponible en los contenidos del módulo.

Material complementario:

• CASTELLANO, Nélida. Evolución del pensamiento administrativo.

Argentina: Ediciones Eudecor, 2009.

• KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; CANNICE, Mark. “Administración.

Una perspectiva global y empresaria. México: Ed. Mc Graw Hill, 2008.

m1 actividades

m1 | actividad 1

Administración… ¿pero con qué perspectiva?

A continuación, le presentamos un artículo IC periodístico del periódico on line

La Voz del Interior, de Córdoba. El artículo es muy interesante y está cargado de
información que se le pide lea detenidamente. Una vez que lo haya leído, se le
solicita que:
* Señale en el texto al menos tres escuelas o perspectivas del pensamiento
administrativo que puedan identificarse o suponerse por lo que dice el artículo y
justificar acabadamente.

Articulo disponible en: http://www.lavoz.com.ar/caruso-seguros/caruso-seguros- en-

camino-ser-una-empresa-nacional
m1 |actividad 1 | IC
información complementaria

Caruso Seguros: en camino a ser una empresa nacional

La compañía nacida en Córdoba a mediados de los ’60, inició un plan para reno- var
su imagen y crecer con fuerza en Buenos Aires. Tiene más de un millón de
asegurados y avanza en el segmento de los jubilados
Caruso Seguros integra ese lote de firmas líderes de Córdoba que avanzan en el
camino de convertirse en una empresa nacional y apuesta a lograr que Buenos
Aires sea su mercado más importante.

La compañía cumplió 43 años en junio pasado, reuniendo en la actualidad a más de

un millón de asegurados.

Con una rica historia que se origina hace más de un siglo con la firma Juan
Caruso y tras meterse de lleno en el mercado asegurador con la compra de una
firma salteña a mediados de los ’60, Caruso Seguros se hizo fuerte en el centro
y noroeste del país.
En 1995, la empresa familiar toma la decisión de profesionalizar su línea geren-
cial, etapa en la que ingresa Eduardo Galarraga, actual gerente general de
Caruso Seguros, iniciando un plan de fortalecimiento interno y expansión nacio-
nal que la llevó a ubicarse entre los primeros operadores de Córdoba, Salta,
Jujuy y Santiago del Estero.
Luego de las sucesivas crisis que afectaron al sector, Caruso integra el binomio
de aseguradoras con sede en Córdoba -junto con El Norte, de San Francisco-
que se mantienen en el mercado del centro del país.

Según el directivo, en la actualidad el 85 por ciento de la cartera de asegurados

pertenece al segmento seguros de vida, mientras que el 15 por ciento restante
integra el lote de seguros patrimoniales (automóviles, contra incendio, inmue-
bles, etc.).

Entidades como el Concejo Profesional de Ciencias Económicas

de Córdoba o la Administración Pública de la Provincia de Salta,
se encuentran entre las instituciones que tomaron seguros de vida
colectivos con Seguros Caruso, segmento donde la compañía es líder.

Productos

En los últimos años, la empresa viene creciendo en la colocación de seguros de

saldo deudor (aquellos que dan cobertura de vida cuando una persona toma un
crédito y que cubren el saldo ante el fallecimiento del deudor) principalmente
entre las tarjetas de crédito y otras compañías financieras.

Pero es el segmento jubilados donde Caruso Seguros ha dado uno de sus pasos
fundamentales, ya que hizo punta en un sector descuidado por muchas asegura-
doras. Con el seguro de vida Plan Mayores (para personas con más de 65 años)
que se descuenta por débito automático del pago de los haberes jubilatorios, la
compañía viene creciendo en forma sólida, generando nuevos mercados.
En forma anexo a los seguros de vida, la compañía apostó con éxito a la cobertura
de trasplantes de órganos, para casos de recambio de médula ósea, corazón,
riñón e hígado, entre otros, con el que llevan cubiertos cerca de 60 siniestros en
la última década, principalmente en el rubro riñón.

A estos productos se suman las coberturas tradicionales, como seguros para

vehículos y asistencia al viajero en todo el país y algunas zonas limítrofes.

Empresa nacional

Desde hace poco tiempo, Caruso tiene una nueva imagen corporativa, donde
a la presentación más ágil y renovada de la marca incorporó dos bandas que
simulan una bandera argentina.

“El nuevo logo muestra que se está convirtiendo en una empresa argentina, que
está en proceso de cambio y cerca de las nuevas necesidades de la gente”, asegura
Galarraga.

Hace más de cuatro años, Caruso desembarcó en Buenos Aires. Allí avanza
principalmente con su Plan Mayores, gracias a una serie de alianzas estratégicas
con los bancos que abonan las jubilaciones al sector pasivo.

Esta asociación le permitió ubicar puntos de venta en las propias entidades

financieras, junto con la reciente creación de sus propias oficinas.

“Los seguros para jubilados son un producto muy novedoso en Buenos

Aires, la plaza donde Caruso está creciendo con más fuerza. De conti-
nuar con esta tendencia, en los próximos cinco años la capital nacional
será la plaza con mayor facturación de la compañía”, advierte el directivo.

Solidez financiera

Cuando le preguntan a Galarraga cuál es la principal fortaleza de Caruso, sin

dudar responde que el cumplimiento “en tiempo y forma” de los compromisos
con los asegurados.

“Luego de un siniestro, cuando se ha decidido el pago, el dinero se entrega en

un plazo menor a 30 días”, resalta.

Sin embargo, tiene otro pilar que le da firmeza a la compañía: su solidez finan- ciera.

Según la Memoria al 30 de junio de este año, el patrimonio neto de la compañía

creció 22,8 por ciento en relación al período anterior, luego de registrar avances
interanuales del 12 al 16 por ciento desde 2006 hasta 2009.

Además, muestra un cumplimiento por encima de las obligaciones financieras

impuestas para el sector. Sus inversiones constituyen más de 81 por ciento de
sus activos, que además crecieron 33,4 por ciento en relación al período pasado,
lo que “garantiza el cumplimiento y respaldo de los compromisos asumidos”,
resalta la Memoria.

Asimismo, muestra un superávit de 142,4 por ciento sobre los capitales mínimos
a acreditar, tiene una efectividad en la cobranza superior al 95 por ciento y ha
recibido de la calificadora de riesgo Moody’s Latin American la nota Aa2.ar con
perspectiva estable.
En el período que se cerró en junio pasado, la firma concretó primas netas (ventas)
por 136,4 millones de pesos, 22,5 por ciento mayor que en el período anterior. Al
mismo tiempo, los créditos sobre el total de activos representan 8,47 por ciento,
cuando el mínimo exigido es de 40 a 50 por ciento.

“Esta solidez financiera, permite que cuando se debe abonar un siniestro se

puede hacerlo en el plazo más rápido posible. Eso permite reducir los reclamos
judiciales”, explica Galarraga.

Pertenecer tiene sus privilegios

En los últimos años, la compañía implementó el denominado Club Caruso, un

sistema por el cual ofrece a sus asegurados una serie de descuentos en comer-
cios, farmacias y prestadores médicos.

“Por lo general, la persona que toma un seguro debe esperar para a que ocurra
un siniestro o un accidente ver los resultados del servicio que contrató. Con ese
plan, la idea es que pertenecer a Club Caruso te permite gozar de descuentos en
determinados negocios”, asegura Galarraga.

Este sistema de fidelización de la cartera de clientes cuenta 300 negocios, far-

macias y centros médicos adheridos y registra cerca de 20 mil usos mensuales
Artículo disponible en: http://www.lavoz.com.ar/caruso-seguros/caruso-se-
guros-en-camino-ser-una-empresa-nacional

m1 | actividad 2

Conozcamos a Eve

A continuación le presento el caso práctico de EVE, una Organización No

Gubernamental que tiene como misión, llevar adelante a través de un enfoque
multidisciplinario la búsqueda del bienestar, la promoción de la salud, la
educación y el cumplimiento de los derechos de niños, niña y adolescente.

Una vez que haya leído atentamente el texto se le solicita que explique qué
habilidades o destrezas presenta o debería tener la Dra. Priscila Eleonor Arguello,
Martín Alcántara y el responsable del programa “aprender trabajando”.

EVE (Esfuerzo, Voluntad y Esperanza) es una Organización No Gubernamental que

tiene como misión, llevar adelante a través de un enfoque multidisciplinario la
búsqueda del bienestar, la promoción de la salud, la educación y el cumplimiento de
los derechos de niños, niñas y adolescentes.
Esta institución surge a partir de la inquietud de un grupo de personas
sensibilizadas por la problemática de niños, niñas y adolescentes de nuestro
país, en situación de riesgo social. Es así como se constituye la asociación
EVE, sin fines de lucro, recibiendo la contribución solidaria de sus socios y
colaboradores.
Las actividades están centradas en las zonas urbanas de gran densidad de
población, en las que existe un alto porcentaje de población infantil y juvenil
en situación de extrema vulnerabilidad. Dado que esta zona se identifica con
la actividad comercial, significa un espacio atractivo para aquellos niños que
buscan saciar sus necesidades básicas insatisfechas a través del trabajo informal
(venta en transportes colectivos, limpieza de vidrios, cuidado de coches) o la
mendicidad.
En EVE viven 80 chicos desde recién nacidos (abandonados por sus padres)
hasta jóvenes de 24 años. Además de las casas donde viven los chicos, la
institución cuenta con un salón comunal, salones para realizar actividades y/o
reuniones, talleres, etc. También una biblioteca con materiales de estudio y
libros para fomentar el hábito de lectura en los chicos.
La organización tiene por objetivo el contribuir a mejorar los niveles de
interlocución entre el “privado social” con fines públicos, que se ocupa de la
infancia y la adolescencia en situación de vulnerabilidad, el Estado y el sector
empresarial. También busca generar emprendimientos productivos y comerciales
que al tiempo que sean una fuente de recursos genuinos para el financiamiento
de programas sociales, contemple en su desarrollo la inserción laboral (y no
trabajo informal) de adolescentes y jóvenes que participan de programas socio-
educativos.
Los niños y adolescentes, desarrollan varias actividades dentro de EVE:
 Clases de apoyo escolar
 Taller de artesanías,
 Taller de danzas y expresión corporal,
 Informática,
 Recreación y Deportes
 Moldería, corte y confección
 Coro
 Idiomas
 Taller de música
Durante los dos últimos años de trabajo, se han establecido numerosos vínculos
con diferentes instituciones a efectos de mejorar la calidad de vida de la
población objetivo. Fundamentalmente en lo que se refiere a la educación formal
e informal, así como a diferentes programas que ofrecen trabajo a jóvenes que
se desempeñan en tareas eventuales.
Esta organización valora como positivo e importante la incorporación de los
jóvenes al trabajo formal, utilizándola básicamente como herramienta educativa
y dentro de un proyecto personal de maduración. Desde hace varios años que
tienen excelentes experiencias con la inserción laboral de los jóvenes y esto ha
servido como multiplicador, ya que al ver que esta experiencia es buena, son
más los que demandan incorporarse a la organización.
Actualmente se está esperando la resolución del Tribunal de la IMM para ser
incorporados a la nómina de ONG, lo cual le permitiría hacer convenios con micro-
empredimientos y generar así experiencias laborales comunitarias.
La organización lleva adelante diferentes proyectos fuera de sus instalaciones
de los cuales, los dos más importantes son:
 Aprender trabajando: Lo que se busca con este programa es fomentar el
trabajo formal en los adolescentes y alejarlos de los riesgos de la calle. La
característica esencial de este público es que no viven en las instalaciones
de EVE, sino con sus familias, que viven en condiciones muy precarias.
Esto puede llevarse a cabo a través de convenios generados con empresas
privadas y un fuerte cuerpo de psicólogos y asistentes sociales que
contienen al adolescente y su familia. Se han formalizado con éxito, más de
100 contratos en el transcurso de tres años y el porcentaje de deserción que
se tiene en este programa es del 15%
 Colores pasteles: Este Programa es una propuesta concreta para la
eliminación progresiva del trabajo infantil y pretende que a través de una
acción integral, se intervenga sobre los niños en situación de calle y sus
familias.
En tres años de labor, el programa ha tenido una tasa de crecimiento del 20%
(los mismos protagonistas traen a otros). Se ha logrado eliminar el trabajo
infantil de 50 niños y se está trabajando con 35 chicos más.
Su representación legal está a cargo del Presidente y Secretario de la
Comisión Directiva la Dra. Arguello, Priscila Eleonor y Guzmán, Pablo Alfredo
respectivamente. De ellos dependen un equipo de trabajo interdisciplinario que
se encarga de llevar adelante la implementación y supervisión de los programas
y un cuerpo de administradores que se ocupan del funcionamiento operativo de
la organización.
Su organigrama se presenta de la siguiente manera:

En el departamento “gabinete psicológico”, hay cuatro licenciados en psicología

coordinados por Eleonora Bustofierro. Ellos que brindan apoyo y asesoramiento
a todos los niños y adolescentes que ingresan a los programas, como así
también, a sus familias siempre y cuando el encargado del departamento de
“desarrollo social” así lo considere conveniente.
Este último departamento, está conformado por un asistente social de gran
trayectoria en el mercado, Martín Alcántara que es el responsable de coordinar
a los cinco asistentes sociales que tiene a su cargo en el área y a las quince
personas que ayudan en el desarrollo de ambos programas, entre los que se
encuentran, cocineras, personal de limpieza, cadetes y ayudantes.
En el área de educadores, se encuentra Nicolás Avellaneda y tiene a su cargo a
doce docentes en diferentes áreas que se encargan de enseñar a los participantes
de EVE, las más diversas disciplinas (canto, danza, apoyo escolar, entre otros)
Por último, el área de administración, se encuentra a cargo del Cr. Alberto
Grimoldi que está ayudado en sus actividades por tres asistentes.

m1 | actividad 3

¡Todo lo que hace Antonio!

Antonio trabaja en Lagunitas SA, una empresa que se dedica al hospedaje y

servicios turísticos en la provincia de Corrientes, Argentina.
Él ocupa el puesto de gerente de recursos humanos y la semana próxima se va a
la provincia de Santa Fe ya que abrirán la primera sucursal de la organización. El
gerente general, Carlos Pascuti, le ha solicitado que haga un escrito explicándole
a la persona que quedará en su lugar algunas de las cosas que hace en su
puesto de trabajo para que pueda tener una idea de las características generales
del mismo, y que se lo entregue antes de irse.
Esa misma tarde, Antonio escribió la siguiente carta:

Como gerente de recursos humanos de la organización, constantemente estoy revisando las

nuevas tendencias del mercado, principalmente de las exigencias de los clientes extranjeros y las
fluctuaciones económicas.
Dicha información la doy a conocer a mis subordinados ya que son un grupo de personas muy
creativas y por lo general, se le ocurren ideas novedosas que me las comunican y yo
aprovecho para evaluar la posibilidad de la organización para implementarlas.
También evalúo las posibilidades de enviar al personal a hacer cursos que aumenten sus
potencialidades o me encargo de hablar con las consultoras que generalmente nos asesoran
para organizar algo a la medida de las necesidades de mi área. Esto también implica
posteriormente, convencer al área de finanzas de la importancia de realizar la inversión,
tarea en la que la amplia mayoría de las veces me acompaña la gerente de Recursos
Humanos. A veces ha sucedido que no se cuenta con la disponibilidad de fondos necesaria para
enviar a todo el personal a hacer una capacitación y por lo tanto, me veo en la obligación de
elegir quién podrá asistir y quién no.
Esta tarea de elección debe hacerse con mucho cuidado porque puede generar grandes
conflictos. Generalmente, provoca enfados entre las personas que no son elegidas, pero me
preocupo por hablar detenidamente con ellas y explicarles por qué no han sido elegidos y
por qué si se eligió a sus otros compañeros para que asistan. Estas explicaciones han sido
fructíferas en dos sentidos, primero para disminuir las posibilidades de ocurrencia de
conflictos entre los miembros y segundo porque han funcionado como disparadores del
aumento de esfuerzo del sector en post de conseguir las capacitaciones solicitadas.
Dentro de mis actividades más habituales está la de cotejar las promociones que se envían
vía e-mail a distintas organizaciones como la cámara de empresas turísticas, el diario de
mayor tirada local y las empresas de turismo nacionales y extranjeras con las que se tiene
contacto, entre las instituciones más relevantes.
También me encargo de recorrer el predio todos los días en busca de información de los
clientes. Al hacer el ingreso, aprovecho la oportunidad para presentarme y darles la
bienvenida, de esta manera me conocen y cuando me ven por el predio, pueden hacerme los
reclamos o sugerencias que consideren pertinentes.
En realidad, pareciera que las actividades del sector son interminables y ya las irá
conociendo paulatinamente, pero estas son las que reconozco como las más frecuentes en su
realización. ¡Espero que le sirvan estas líneas y bienvenido a nuestra casa!
Antonio.

Una vez que haya leído atentamente la carta, le solicitamos marque todos los
roles que realiza Antonio y fundamente su elección.

m1 glosario

Conflicto: Situación en la que los actores difieren en los objetivos perseguidos

o en los valores y actitudes que sustentan su comportamiento, principalmente
por las diferencias de percepción de la realidad.
Eficacia: implica o se refiere a lograr el objetivo o meta fijada.
Eficiencia: cantidad de recursos que se utilizan para obtener una unidad de
producto. Se trata de lograr el objetivo minimizando la utilización de recursos.
Estrategia: puede concebirse como una ruta o camino a seguir para alcanzar
los objetivo propuestos. Esto implica la adaptación de los recursos y
habilidades de la organización al entorno cambiante.
Globalización: proceso fundamentalmente económico, que consiste en la
creciente integración de las distintas economías nacionales en un único
mercado capitalista mundial.
Habilidades conceptuales: capacidad de analizar y diagnosticar situaciones
complejas
Habilidades humanas: habilidad de trabajar con, entender y motivar a la gente,
tanto individualmente como en grupos.
Habilidades técnicas: la habilidad de aplicar el conocimiento especializado o
la experiencia
Incertidumbre tiene lugar cuando los que toman las decisiones no tienen información
suficiente sobre factores ambientales y pasan dificultades para predecir los cambios
externos.
Información todo lo que altera o refuerza el conocimiento.
Inventario: es el almacenamiento de bienes y productos, que puede estar
dado por materias primas, productos terminados, producción en proceso o
suministros.
Liderazgo: proceso a través del cual, una persona puede influir en el comportamiento
de otros, a fin de apoyarlos y orientarlos en la consecución de determinados
objetivos.
Motivar: implica todos los factores que son puestos en movimiento a fin de despertar
y mantener el interés de las personas hacia el logro de determinados objetivos.
Normas: reglas de conductas o actuación que imponen un determinado modo de
obrar o hacer, permitiendo o prohibiendo determinados comportamientos
Objetivos generales: definición del alcance del negocio y de los resultados
formalmente expresados que una organización trata de alcanzar; es otra forma
de designar la misión.
Objetivos operativos: descripción de los fines que se buscan mediante los
actuales procedimientos de operación de la organización; ellos explican lo que
la organización está tratando de lograr.
Productividad: una medición del rendimiento que incluye la eficacia y eficiencia.
Satisfacción en el trabajo: actitud general hacia el trabajo. La diferencia entre
la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos
creen que deberían recibir.
Sistema: es un conjunto de elementos interrelacionados que persiguen un
objetivo común, que adquiere insumos del ambiente, los somete a un proceso
de transformación y obtiene una salida o producto que envía al contexto.
Una organización es un sistema abierto, porque interactúa con el medio para
sobrevivir, consume recursos y envía recursos al ambiente.
Tecnologías: conjunto de conocimientos que permiten construir objetos y
máquinas para adaptar el medio y satisfacer las necesidades del hombre.

m2

m2 microobjetivos

• Conocer la importancia del comportamiento individual y de las diferentes

repercusiones que tiene a nivel organizacional, a fin de poder trabajar
con las variables que mayor repercusión tienen en el comportamiento
organizacional.
• Identificar los diferentes tipos de personalidad, habilidades y aprendizajes
que, integrados en una persona, conforman y modifican la esencia de
cada individuo, repercutiendo sustancialmente en el comportamiento
organizacional.
• Reconocer la importancia de la percepción, en las actitudes que
emprenden los individuos dentro de una organización, para lograr asentar
las bases pertinentes que permitan comprender su comportamiento y
lograr su motivación.
 • Comprender la importancia de la toma de decisiones en las
organizaciones de hoy, reconociendo la influencia que ejerce sobre ellas
el entorno, para poder desarrollar procesos de decisión adecuados a la
organización y conforme a las características de la persona que decide.
• Identificar y diferenciar los distintos tipos de toma de decisiones que
se pueden desarrollar, a fin de establecer, con claridad, el modelo más
adecuado a implementar de acuerdo a las características del contexto
organizacional.
• Advertir la importancia de la motivación en el comportamiento individual
para poder establecer los parámetros adecuados de motivación
organizacional.
• Identificar las diferencias entre las heterogéneas teorías de la motivación,
a fin de establecer con análisis crítico la mejor manera de implementar
estrategias de motivación individual y grupal.

m2 contenidos

Bienvenido al segundo módulo! Lo invito a ver el video de presentación de los temas

que serán abordados.

El siguiente video se encuentra en plataforma

Unidad 2: El comportamiento organizacional

El Comportamiento Organizacional (CO) es un campo de estudio interdisciplinario
que investiga cómo el comportamiento de los individuos y de los grupos influye
en el funcionamiento de la organización en su conjunto. Lo que busca a través
de estas investigaciones, es proveerles a los administradores, de herramientas
que le permitan aumentar la eficiencia en el trabajo organizacional. Es decir, si
un administrador puede interpretar cómo se comportan los individuos de manera
aislada y cómo ese comportamiento se modifica o influye en el accionar de un
grupo, también podrá determinar con cierta aproximación, cómo los individuos
se comportarán en las relaciones laborales. De esta manera, le posibilitará
identificar con cierta claridad, qué herramientas utilizar para motivar a los
individuos a fin de alcanzar los objetivos organizacionales y por lo tanto, aplicar
correctamente los estilos de liderazgo gerencial.
 Es importante reconocer que
siempre se ha aplicado este
concepto o propósito básico
del Comportamiento
Organizacional, pero la
diferencia fundamental radica
en que los principios de la
administración se basaron más
en la intuición que en estudios
sistemáticos. Hoy en día, se
busca aplicar estudios basados
en evidencia científica (a través
de estudios de investigación)
que permitan a los
administradores mejorar las habilidades explicativas y predictivas del
comportamiento de los individuos en las organizaciones. De esta manera, se
vale de diferentes disciplinas como por ejemplo la Psicología, Antropología,
Sociología, Ciencias Políticas, Administración, entre otras. De cada una de ellas
toma aspectos fundamentales que básicamente los remite a tres variables de
influencia en el Comportamiento Organizacional, que son las variables
individuales, variables grupales y variables organizacionales.
De la Psicología adopta por un lado, todo lo referente a estudios que buscan
medir, explicar y pronosticar el comportamiento del individuo a fin de
adaptarse al mismo o modificarlo. Hoy en día, la psicología se ha extendido
a gran cantidad de ramas, entre las que se pueden mencionar como las más
relevantes o influyentes en el Comportamiento Organizacional a la psicología
industrial y organizacional que ha alcanzado a explicar con bastante claridad
problemas básicos de fatiga y aburrimiento laboral (condiciones de trabajo)
como así también, aspectos relacionados con los modos de generar motivación
en el individuo, el liderazgo, la percepción, la influencia de las actitudes y la
personalidad, formas de aprendizaje y sus consecuencias, entre otros aspectos,
temática que abordaremos en esta unidad.
La antropología se encarga de estudiar la sociedad, a fin de comprender a los
seres humanos. Básicamente, procura explicar las actividades de los seres
humanos en relación a las culturas que le son propias, influenciadas por el
ambiente que las rodea. Estos estudios han permitido comprender que no todas
las herramientas tienen los mismos resultados en los diferentes países o en
diferentes organizaciones, ya que sus componentes culturales le imprimen un
sello que los diferencia sustancialmente.
La Sociología por su parte, estudia al individuo en su relación con los seres
humanos, es decir, estudia el entramado social, por lo tanto, incorpora a los
estudios individuales realizados por la Psicología, las interconexiones que
existen entre los individuos, lo que genera modificaciones o cambios en dichas
conductas. Básicamente la sociología ha realizado grandes aportes en materia
de trabajo en grupo y trabajo en equipo en las organizaciones y cómo estos se
ven influenciados por otros conceptos como la comunicación entre los miembros,
los centros de poder y la generación de conflictos organizacionales.
A su vez, estos últimos conceptos aportados por la Sociología, se vinculan
fuertemente a los aportes realizados por la Ciencia Política, ya que esta estudia
básicamente el comportamiento de los individuos y los grupos dentro de un
ambiente político y por lo tanto, se centra en investigar y descubrir cómo las
personas utilizan estas bases de poder en las organizaciones y las manipulan a
fin de incrementarlas y encontrar ventajas de negociación en los conflictos.
El Comportamiento Organizacional (CO) es un campo de estudio
interdisciplinario que investiga cómo el comportamiento de los individuos
y el de los grupos influyen en el funcionamiento de la organización en su
conjunto. Por ello, la Administración incorpora sus principios básicos para
relacionarlos con las otras disciplinas y poder corresponder el accionar
de los seres humanos con los cimientos del proceso de administración
y estructuración de las organizaciones. De esta manera, vincula y aplica
las disciplinas anteriormente mencionadas dentro de las características
particulares de la organización como un todo.

El comportamiento individual y su influencia en las organizaciones

Durante mucho tiempo se trabajó bajo la intuición del administrador, pero los
estudios científicos han demostrado, que no todo lo que “intuitivamente” parece
“lógico” lo es en realidad.
¿Qué se debe interpretar de lo anteriormente dicho? Básicamente, que el
comportamiento individual es muy complejo y que no responde a una regla
matemática como si fuera una regla matemática que permite arribar a soluciones
generales y certeras para todos. Por ejemplo, no se puede afirmar que tener
un liderazgo participativo con los empleados aumente la productividad de los
mismos, ya que existen situaciones en dónde este tipo de liderazgo tiene efectos
contrarios (disminución de la productividad). Piense usted en un grupo de
vendedores de herramientas y maquinaria para la construcción residencial, de
una edad promedio entre 20 y 28 años, que está acostumbrado a trabajar bajo
las órdenes de un jefe autoritario y rígido y que de un día para el otro, le cambian
su jefe por un joven ingeniero de 25 años de edad, carismático, con grandes
aires de renovación e innovación empresarial, que pretende que sus empleados
a cargo tomen decisiones importantes y planifiquen ellos mismos sus modos
de actuación. La adaptación de los empleados a dos estilos de liderazgo tan
diferentes generará, por lo menos, en un primer momento, una disminución de la
productividad porque no estarán capacitados para hacer frente a las exigencias
de su nuevo líder, no sabrán cómo se toman las decisiones, les surgirán miedos
o temores a equivocarse y ser reprendidos por los errores, no se sentirán
seguros de hacer o emprender determinadas acciones, y esta inseguridad los
llevará a comenzarlas con demoras, ya que retrasan la iniciativa por temor a lo
desconocido, entre otros conflictos personales y grupales. Por lo tanto, este
cambio de liderazgo llevará al grupo a una disminución de la productividad, la
cual podrá ser permanente o transitoria dependiendo de que tan bien se realice
la planificación para su transición y dependiendo fundamentalmente, que las
características individuales del grupo sean las adecuadas para implementar un
liderazgo participativo.
Recuerde, no todos somos iguales ni respondemos de la misma manera a los
mismos estímulos. Por lo tanto, no todos los empleados se adecuan a un estilo
de liderazgo participativo, ya sea por sus características individuales (persona
tímida, temerosa de equivocarse, desconfiada, etc.), por las características
grupales (que le imprimen un determinado modo o forma de actuación) o
porque las características organizacionales en general no favorecen este tipo de
liderazgo.
A continuación se observa en el gráfico 1 las tres variables que influyen en el
comportamiento organizacional.
 Gráfico 1: Variables que influyen en el Comportamiento Organizacional

Todos estos conceptos y principios del Comportamiento Organizacional son

muy importantes para el administrador porque las organizaciones se manejan
con gran cantidad de recursos, pero principalmente con recursos humanos. Es
decir, las organizaciones pueden llevar adelante sus actividades a fin de lograr
sus objetivos, en la medida que las personas que la componen sean capaces
de conducirse y tomar las decisiones adecuadas para alcanzar los objetivos
organizacionales. Lo que cada individuo siente y cree, lo llevará a comportarse de
determinada manera y esta conducta puede favorecer o perjudicar la estrategia
organizacional.

Una Estrategia Organizacional es el conjunto de acciones cuya

ejecución interrelacionada permite alcanzar el objetivo organizacional.
Es el camino que ha elegido la organización para alcanzar sus metas.
Un administrador que es capaz de comprender el comportamiento individual y
la influencia de dicho comportamiento en un grupo, podrá encontrar la manera
de llevar un adecuado liderazgo y generar de este modo, los engranajes
motivacionales adecuados para alcanzar los fines propuestos. Si logra esto,
podrá generar un comportamiento positivo que se conoce con el nombre de
“ciudadanía organizacional”.

La ciudadanía organizacional se refiere a aquellos comportamientos de los trabajadores que van más allá de lo que se le pide que
realicen y que contribuyen fuertemente a superar las metas propuestas por la organización.
Por ejemplo, piense nuevamente en el grupo de vendedores de herramientas y maquinaria para la construcción residencial del que hablamos
anteriormente.
Podríamos entender con cierta certeza
que todos ellos presuponen que mientras
más venden, mejor posición competitiva
alcanzará la empresa o mejor posición
de rentabilidad podrá alcanzar. Ahora
bien, que pasa si yo le digo, que además
de preocuparse por vender mucho, el
cuerpo de vendedores de esta empresa
se preocupa por investigar cuáles son
las necesidades reales del cliente, a fin
de encontrar lo que realmente el cliente
necesita (que no siempre coincide con
lo que el cliente pide o solicita ya que
el vendedor suele conocer mejor el
abanico de alternativas que existen para satisfacer una necesidad específica o
simplemente porque el cliente no sabe expresar con claridad sus necesidades)
y de este modo ofrecerle artículos que sabe le serán de utilidad y por lo tanto
su conducta posterior a la compra, se vinculará con la satisfacción del cliente,
procurando generar clientes fieles. Esto sin dudas va mucho más allá de generar
rentabilidad, porque lo que procura ese cuerpo de vendedores es generar
clientes fieles y por lo tanto apunta a una rentabilidad a largo plazo que asegura
el éxito organizacional.
Estas actitudes, solo pueden lograrse en la medida que el supervisor, gerente o
encargado del cuerpo de vendedores aplique estilos de liderazgos adecuados
a su grupo, a fin de poner en funcionamiento mecanismos de motivación en sus
subordinados que los lleve a superarse constantemente por iniciativa propia, sin
necesidad de ser solicitado por un superior ni por el cliente.

La importancia del Comportamiento Organizacional en las organizaciones

modernas
Existen muchas razones por las cuales es importante que las organizaciones
modernas apliquen los principios del Comportamiento Organizacional, razones
que se plasman en infinidad de situaciones cotidianas en las empresas de
este mundo globalizado. A fin de simplificar las agruparemos en tres razones
fundamentales:
a- La necesidad de dotar a las organizaciones de estructuras, procesos y
procedimientos flexibles que favorezcan la adaptación a sus entornos.
Hoy en día las organizaciones se encuentran insertas en un mundo globalizado que
ha traído aparejado infinidad de oportunidades pero también retos competitivos
importantes. Por un lado la globalización ha generado lo que se denomina
“disminución de las distancias” en dos sentidos: disminución de las distancias
geográficas y disminución de las distancias culturales. La primera de ellas hace
referencia a que hoy es más fácil llegar a comercializar con países limítrofes o
incluso que se encuentran en otros continentes que hace treinta años atrás. El
avance de las comunicaciones y la tecnología, favorece el comercio nacional e
internacional y permite entablar y cerrar negociaciones a través de contactos por
Internet, lo cual disminuye costos, acelera tiempos y amplía las posibilidades de
negociación a empresas de menor envergadura.
Sin embargo, esto que parece presentarse como una posibilidad única e inigualable,
también representa una amenaza para la organización porque crece
el número de competidores en el mercado o sector en el que se encuentra.
Además de ser mayor el número de competidores, crece la diversidad entre
ellos ya que no son solo competidores locales y conocidos, sino que puedo
estar compitiendo con organizaciones de otras regiones, países o continentes,
quienes presentan nuevas formas de competir y estrategias innovadoras para el
sector.
Esto provoca, que las organizaciones deban
estar en permanente cambio, les exige generar
una actitud proactiva hacia la adaptación del
entorno a fin de mantener la lealtad de sus
clientes que se tornan cada vez más exigentes.
La única manera de lograr esta adaptación
constante es generando una fuerza laboral que
favorezca este tipo de cultura organizacional
hacia el cambio, cultura organizacional que se
logra sabiendo explicar y predecir el
comportamiento de la fuerza laboral.

Entendemos por “Actitud proactiva” cuando el sujeto es capaz de tomar

la iniciativa y generar acciones que propugnen mejoras a las situaciones
actuales. No solo toma la acción sino que también se responsabiliza por
que las cosas sucedan como se espera.
Ahora bien, poner en práctica estos mecanismos del Comportamiento
Organizacional para favorecer este tipo de cultura, solo puede realizarse en
la medida que la organización cuente con una estructura organizacional que
permita una constante retroalimentación con el entorno y con procesos y
procedimientos bien definidos pero permeables a incorporar modificaciones
contantes que favorezcan pequeñas adaptaciones pero constantes en el tiempo.

b- Generar condiciones de trabajo que permitan aprovechas las diferencias significativas

de la fuerza laboral.
La disminución de las distancias culturales entre los países, también ha traído
aparejado una gran proliferación de diferencias culturales o subculturas en una
misma región o comunidad.
Solo para dar un ejemplo, fíjese cuántas
carreras universitarias y superiores no
universitarias hay hoy en plaza entre las
que puede optar para estudiar y averigüe
cuántas alternativas de estudio había en
el mismo mercado hace 30 ó 40 años
atrás. Seguramente que se encontrará
con una expansión exponencial de las
mismas en los últimos tiempos.
Esto genera una diversidad de la fuerza
laboral en materia de estudios que se
potencia o fundamenta en la conformación
de equipos de trabajo interdisciplinarios
en las organizaciones.
La necesidad de adaptarse constantemente a los entornos cambiantes exige
 a las organizaciones a incorporar una gran variedad de especialistas que se
complementan o potencian en sus conocimientos, a fin de encontrar la mejor
manera de alcanzar los objetivos organizacionales.
A su vez, esta diversidad de conocimientos, se ve complementada por la diversidad
de las costumbres, tradiciones y características particulares de las personas,
aspectos en los que profundizaremos más adelante.

Las variables que influyen en el comportamiento organizacional.

En este apartado, veremos cuáles son las principales variables que afectan
el Comportamiento Organizacional, para lo cual tomaremos la estructura que
propone Stephen Robbins en su libro “Comportamiento Organizacional”.
Él establece que existen dos grandes grupos de variables que son las variables
dependientes y las variables independientes del CO y que si un administrador es
capaz de estudiarlas, comprenderlas y aplicarlas en su trabajo cotidiano, podrá
sin dudas alcanzar los objetivos que se propone el CO en las organizaciones
modernas.

a- Variables dependientes
Entre las principales variables dependientes del CO, se encuentran la productividad,
el ausentismo, la rotación y la satisfacción en el trabajo.
Se dice que son variables dependientes porque su comportamiento depende
de la conducta de otras variables que la influyen. El CO estudia qué factores
influyen sobre estas variables a nivel individual, grupal y de la organización para
poder mejorar su performance y por lo tanto, contribuir al éxito organizacional.
Veamos a continuación, cada una de estas variables:

I- Productividad:
La productividad mide la cantidad de resultados obtenidos en comparación a
los insumos utilizados, es decir es una relación que mide la cantidad de salidas
obtenidas del sistema en comparación con la cantidad de entradas utilizadas.
Mientras mayor producción alcance una organización, utilizando los mismos
recursos y en el mismo tiempo, más provechosos serán los resultados para el ente.
Pero a su vez, este concepto de productividad, trae aparejado el concepto de
desempeño administrativo, el cual se mide a través de la eficiencia y eficacia
del sistema.
La eficacia hace referencia o implica alcanzar los objetivos propuestos, es decir,
si la organización alcanza los objetivos que se había planteado, entonces será
eficaz. Por otra parte, la organización está siendo eficiente si logra disminuir los
recursos utilizados (insumos, materiales, dinero, tiempo, personas, etc.) para
alcanzar sus objetivos. Ambos conceptos son independientes y complementarios,
es decir, alcanzar uno de estos conceptos, no implica alcanzar los dos pero al
mismo tiempo, alcanzar uno de ellos permite aproximarse al logro del otro.
Veamos un ejemplo para que esto quede más claro. Supóngase que usted se
desempeña en el Departamento de Recursos Humanos de una gran cadena de
supermercados. Esta empresa está abriendo una nueva sucursal en el mercado
y necesita seleccionar en el transcurso del mes de febrero 52 personas a fin
de ocupar todos los puestos que se requieren para la operatoria habitual del
negocio. A tal fin, el departamento de Recursos Humanos de la empresa ha
conformado un equipo de trabajo de 5 personas para alcanzar los objetivos
propuestos, es decir, seleccionar a las 52 personas entre el 1º de febrero hasta
el 28 del mismo mes. Supongamos que el día 28 de febrero se había logrado
seleccionar a las 52 personas buscadas, pero que para lograrlo, el día 20 de
febrero se tuvieron que asignar 3 personas más para que ayuden en la selección
ya que las 5 personas asignadas del equipo de trabajo no lograban llegar a
tiempo con la selección. En este caso, la empresa ha logrado ser eficaz (porque
alcanzó su objetivos: seleccionar las 52 personas antes del 28 de febrero) pero
no logró ser eficiente (porque se utilizaron más recursos humanos de lo que se
había planificado).
En el gráfico 3 se puede observar la situación planteada: eficacia pero con
ineficiencia

Gráfico 3: Relación entre conceptos de eficacia y eficiencia – eficaz / ineficiente

Ahora conjeturemos otra situación. Piense que no se pudieron incorporar más

personas al equipo de trabajo y que no se contaba con más recursos para acelerar
el proceso, por lo tanto, se trabajó con todos los recursos que se habían
planificado (ni más ni menos) pero que al 28 de febrero se alcanzaron a
seleccionar 48 personas para la sucursal. Probablemente, este número implica
que la sucursal puede abrirse y se puede comenzar a trabajar sin inconvenientes,
pero en virtud de lo que se había planificado, no se alcanza el objetivo de
seleccionar a 52 personas y por lo tanto no alcanza eficacia, pero no se
desperdician recursos, por lo tanto se podría pensar que la empresa fue
eficiente.
 En el gráfico 4 se puede observar la situación planteada: ineficacia e ineficiencia.

Gráfico 4: Relación entre conceptos de eficacia y eficiencia – ineficaz / eficiente

Si el equipo de trabajo de 5 personas, lograra en el tiempo estipulado (mes

de febrero) seleccionar adecuadamente las 52 personas, pues hubiera logrado
alcanzar la eficiencia y la eficacia y por lo tanto, aumentar o mejorar su
productividad.
Desde el CO, es muy importante que los administradores logren identificar qué es
lo que influye sobre las posibilidades de los empleados para trabajar de manera
eficaz y eficiente, ya que el logro de ambas condiciones asegura el aumento de
la productividad.

II- Ausentismo:
El ausentismo hace referencia a la cantidad de inasistencias al trabajo por parte
de los trabajadores de las organizaciones. Aunque existen situaciones en las
cuales el ausentismo es beneficioso para la organización (como por ejemplo,
cuando un empleado se encuentra enfermo), en general la organización debe
procurar disminuir lo más posible sus niveles de ausentismo ya que genera un
fuerte impacto negativo en sus costos.
Un trabajador que está enfermo y se presenta a trabajar, no solo que tendrá
una producción pobre (por la disminución en la capacidad física y/o intelectual
provocada por el mismo estado de salud), sino que además se corre el riesgo
de que contagie a sus compañeros de trabajo y esto provocaría una gran
disminución de la productividad. En estos casos, es más beneficioso para la
organización que el empleado falte al trabajo.
Sin embargo, existen otras situaciones en las cuales los niveles de ausentismo
son muy marcados o se elevan porcentualmente con el paso del tiempo. Ante
estos síntomas, la organización debe prestar mayor atención e investigar
detenidamente cuáles son las causas que provocan este aumento en los niveles
de ausentismo, a fin de ver la posibilidad de revertirlas. Por lo general, los altos
niveles de ausentismo de las organizaciones se relacionan con condiciones
laborales insatisfactorias como por ejemplo, una mala retribución por los
trabajos prestados (bajos sueldos), o condiciones insalubres de trabajo, fatiga,
trabajo rutinario y aburrido, hostigamiento por parte de un jefe, problemas
interpersonales entre sus pares, solo por nombrar alguna de las posibles causas.
Desde el CO es muy importante descubrir dichas causas, a fin de corregir el
curso de acción, disminuyendo los niveles de ausentismo y aumentando en
consecuencia los niveles de productividad.
Rotación:
La rotación del personal hace referencia al nivel de desvinculaciones de los
trabajadores con la organización. Al igual que con el ausentismo, lo que debe
evaluarse son las causas que dan origen al índice de rotación de personal y la
evolución de este índice en el tiempo.
Un alto índice de rotación de personal implica altos costos para la organización,
ya que esto implica incurrir nuevamente en costos de reclutamiento, selección,
inducción y capacitación del nuevo empleado que ocupará la vacante. Sin
embargo, un bajo índice de rotación de personal, tampoco asegura la eficiencia
organizacional porque uno puede encontrarse con una falta de renovación del
personal y estancamiento en cuanto a nuevas propuestas de trabajo o modos de
realizar ciertas actividades.
La rotación de personal es positiva, en la medida que la desvinculación se
dé en aquel personal de la organización que no resulta ser consistentemente
productivo. Es decir, será positiva en la medida que permita a la organización
incorporar o cubrir esa vacante con empleados que presenten mejores
habilidades o condiciones que la persona que se desvinculó.

Desde el CO, se debe averiguar, qué tipo de rotación de personal se tiene (positiva
o negativa) e investigar en cada caso las causas que la generan, a fin de eliminar las
que crean una rotación negativa y mantener las condiciones que generan la
rotación positiva.

III-Satisfacción en el trabajo:
La satisfacción en el trabajo se refiere a una actitud positiva de la persona hacia
su trabajo. Es decir, que no implica un comportamiento (como las tres variables
anteriores) sino a una condición de la persona hacia su trabajo, que podrá ser
positiva o negativa dependiendo de la relación que exista entre las recompensas
recibidas y las recompensas que esa persona considera debería recibir.
Mientras mayores sean las expectativas que la persona tiene en relación a lo que
recibe, mayor será la insatisfacción de este en el trabajo y viceversa, tal como lo
observamos en el gráfico 5:
 Es importante aclarar, que no existe un gran vínculo entre la satisfacción y el
desempeño o la productividad (durante años se supuso que tenían una relación
directa), sino que más bien, las últimas investigaciones muestran una vinculación
importante entre la satisfacción del trabajador, del cliente y los ingresos.

b- Variables independientes

Para ampliar los conocimientos sobre las variables independientes, le

recomiendo ver la clase en vivo Variables de análisis a nivel individual

Las variables independientes se presentan como las causas que generan

cambios en las variables dependientes del CO. Para su análisis lo dividiremos
en tres grandes niveles: nivel individual, nivel de grupo y nivel de sistemas de
organización.
Partiendo de la comprensión del comportamiento individual, se podrá entender
cómo este repercute en la conformación y funcionamiento de los grupos y estos
a su vez establecer el comportamiento organizacional, tal como se relacionan en
el gráfico 6:

Gráfico 6: Modelo explicativo del comportamiento organizacional

I- Variables a nivel individual:

Los individuos que ingresan a una organización, llegan con características
personales únicas que los distinguen de los demás (o los asemejan). Entre
esas características podemos mencionar la edad, el género, el estado civil y la
antigüedad. Cada una de ellas tiene cierta influencia en relación al desempeño
de la persona en sus puestos de trabajo y las investigaciones en relación a
las mismas muestran ciertos resultados válidos que pueden tomarse en cuenta
a la hora de realizar análisis específicos pero que también requieren ciertas
adaptaciones particulares.
A continuación nombraremos algunos de los resultados obtenidos por ciertas
investigaciones en relación a estas variables. En relación a la edad, se ha
comprobado que las personas de mayor edad, suelen presentar mayor estabilidad
emocional que las personas jóvenes y por lo tanto, tienden a conservar o
permanecer por más tiempo en sus puestos de trabajo (menor rotación). Esta
tendencia se acentúa aún más cuando la persona es casada (principalmente si
tiene hijos) ya que el matrimonio de alguna manera, exige implícitamente mayores
responsabilidades que las que impone a la persona soltera (fundamentalmente
si no tiene hijos a cargo). En cuanto al género, existen pocas evidencias que
puedan demostrar diferencias entre los hombres y mujeres en relación a su
rendimiento en el trabajo, como así también, la influencia del sexo en los índices
de rotación y ausentismo.
Por otra parte, se ha podido evidenciar cierta relación entre la antigüedad de
la persona y su productividad. Pareciera que a mayor antigüedad en el trabajo
mayores niveles de productividad se podría alcanzar en principio, lo cual es
consistente con el principio de especialización en administración que refiere a
que mientras más veces un trabajador repita sus actividades, tanto mejor serán
sus resultados. Sin embargo, en cuanto a la relación entre la antigüedad y la
rotación y ausentismo, la misma se presenta bajo una relación negativa, es decir,
que a mayor antigüedad, la rotación y el ausentismo se presentan en menor
ocurrencia. Por otra parte, la relación entre la antigüedad y la satisfacción en el
trabajo se presenta de manera directa o de forma positiva, por lo tanto puede
presuponerse que a mayor antigüedad, la satisfacción de la persona en el trabajo
aumenta.
Otra de las variables que a nivel individual se utiliza para comprender el
Comportamiento Organizacional es la personalidad, la cual puede definirse
como patrones de conducta relativamente estables que llevan a las personas a
actuar de determinada manera con sus pares. De las investigaciones realizadas
en torno a la personalidad, surgen cinco grandes factores o dimensiones que
permiten definir o encuadrar a las personas en relación a dichas características
y son las que se detallan en la siguiente tabla.

Extroversión Grado en el cual una persona es sociable,

comunicativa y asertiva. Disfruta y entabla
numerosas relaciones interpersonales.
Sociabilidad (afabilidad) Grado en el cual una persona es capaz de
llevarse bien con los demás, es confiada,
amistosa, comprensible y cooperativa.
Perseverancia Grado que define a una persona que tiende al
logro de objetivos, es responsable,
persistente y leal.
Estabilidad emocional Grado que define a u perso calmad
segura y n na a,
entusiasta. a
Apertura a la experiencia Grado en el que una persona se presenta
propensa al cambio, gustosa de lo novedoso y
de la innovación, es imaginativa y sensitiva a
lo artístico e intelectual.

Dentro de estas cinco grandes categorías, las personas pueden encontrarse

en alguno de estos extremos en términos moderados de algunos tal como se
muestra en el gráfico 7.
La personalidad de un individuo influye fuertemente en el comportamiento y
actitudes que el individuo tiene en la organización. Los atributos de la personalidad
que mejor explican el CO son las que se muestran en la siguiente tabla.

Hace referencia a la percepción que una persona

tiene sobre el origen del control de sus acciones, es
decir, hay persona que consideran que pueden
controlar ellos mismos lo que les sucede (interno) y
otros que consideran que lo que les sucede está
controlado por fuerzas externas como puede ser la
suerte (locus de control externo).
Locus de control Las investigaciones muestran que quienes tienen un
locus de control interno tienden a estar más
satisfechos en el trabajo y son propensos a disminuir
el ausentismo. Asimismo, se considera que se
desempeñan mejor en tareas complejas, mientras
que los que tienen un locus de control externo se
desempeñan mejor en tareas rutinarias y bien
estructuradas. Además, son personas difíciles de
motivar, están menos involucrados con sus trabajos y
tienden a culpar a otros cuando las cosas no salen
bien, sin embargo, son obedientes, cumplidores y
son por lo tanto más fáciles de dirigir.
Tendencia de la persona a manipular a otras
personas y a ganar poder sobre ellas, mantiene
distancia emocional y considera que el fin justifica los
Maquiavelismo medios. Las personalidades con alta ocurrencia de
maquiavelismo se desempeñan correctamente en
puestos de trabajo que requieren habilidades de
negociación o que tienen recompensas importantes
(le permite ganar dinero)
 Grado de gusto o disgusto del individuo consigo
mismo. Las investigaciones muestran una importante
relación entre la autoestima y la satisfacción en el
trabajo, ya que quienes tienen una autoestima alta,
Autoestima considera que tienen las habilidades suficientes para
alcanzar el éxito en el trabajo y por lo tanto, esto
aumenta su satisfacción. Además son propensos a
buscar trabajos no convencionales y se arriesgan
más a la hora de seleccionar uno.
 Capacidad del individuo para ajustar su
comportamiento en virtud de factores situacionales
externos. Quienes tienen un alto monitoreo logran
adaptarse considerablemente a diferentes
Automonitoreo situaciones y por lo tanto, pueden comportarse de
diferente manera ente diferentes situaciones. Este
tipo de personalidades, suele desempeñarse
correctamente en puestos gerenciales, ya que se
requiere desarrollar diferentes roles o papeles (aún
contradictorios)
Se relaciona con la voluntad de las personas para
aprovechar oportunidades. Se pueden distinguir dos
tipos de personalidades. La personalidad de tipo A,
que se corresponde con personas que se encuentran
en constante movimiento, piensan en más de una
cosa a la vez, procuran siempre alcanzar más metas
en menos tiempo, se obsesionan con los números,
miden todo en relación a la cantidad obtenida y
Toma de riesgos suelen exponer constantemente sus logros.
En el otro extremo se encuentra la personalidad de
tipo B, que se corresponde con personas tranquilas,
que no llevan urgencia, que no exhiben sus logros y
suelen estar relajados.
Las investigaciones demuestran que las personas con
personalidad de tipo B son más propensas a llegar a la
cima de la organización que los de tipo A.

El gran desafío de los administradores es estudiar las características de la

personalidad y las habilidades que debería reunir una persona para
desempeñarse correctamente, es decir, para lograr la adecuación del personal al
puesto de trabajo. En la medida que las habilidades y la capacidad de las
personas se ajuste a los requerimientos de un puesto de trabajo, mayor
probabilidad de alcanzar el éxito tendrá.
Las habilidades del individuo es otra de las variables explicativas del CO. Se
entiende por habilidad a la capacidad que tienen los seres humanos de realizar
determinadas actividades o tareas y que por lo tanto, imprimen características
distintivas en ellos. Todos tenemos capacidades diferentes, nos caracterizamos por
gozar de ciertas fortalezas y padecer determinadas debilidades que nos imprimen
una tendencia natural a realizar actividades específicas.
Recuerde que cada persona es única y por lo tanto, sus habilidades y
capacidades son diferentes a la de los demás, por lo tanto, lo más importante ara
un administrador es saber complementarlas para lograr potenciar sus efectos.
La última variable que a nivel individual explica el CO es el aprendizaje. Todo
aprendizaje implica un cambio relativamente estable de la conducta, producto
de la experiencia. Ahora bien, no todos aprendemos lo mismo ni de la misma
manera. Existen cambios de la conducta que pueden ser favorables para la
organización (como aprender a utilizar nuevas tecnologías o diseñar nuevos
modelo o encontrar nuevos nichos de mercado, etc.) o desfavorables (dejar de
trabajar cuando el jefe se va, esconder papeles comprometedores, etc.), es por
ello que los administradores deben procurar entablar los caminos necesarios
para favorecer los aprendizajes positivos y disminuir los negativos.
Existen tres teorías sobre el aprendizaje que son el condicionamiento clásico, el
condicionamiento operante y el aprendizaje social.
El condicionamiento clásico es un tipo de condicionamiento en el que el
individuo responde a un estímulo que de ordinario no produciría dicho efecto
o esa respuesta, es decir, que la respuesta de la persona a dicho estímulo es
totalmente involuntaria. En el condicionamiento clásico, al ser el sujeto pasivo,
no hay intención alguna, hago determinada cosa ante determinado estímulo
porque me sale hacerlo así (ej.: cada vez que aparece el jefe me acomodo en la
silla).
El condicionamiento operante es el tipo de condicionamiento en el cual, un
comportamiento deseado lleva a la recompensa o a la prevención del castigo, es
decir, que a través del reforzamiento de la conducta, se acentúa la misma. Bajo
este condicionamiento, si hay intencionalidad de hacer algo (ej.: el jefe, ante
un error grave cometido en la planta de producción, reacciona impulsivamente
para que los empleados se alerten. La intención es que los trabajadores no se
distraigan más).
Y por último tenemos el aprendizaje social, el cual es una teoría que afirma
que las personas aprenden por observación y experiencia directa (ej: si el jefe
siempre llega tarde, lo empleados comenzarán a hacer lo mismo).
Estas teorías tratan de explicar cómo las personas pueden aprender y en base
a ellas, los administradores pueden plantear modelos o cursos de acción que
permitan formar la conducta de los empleados a fin de encausarlos hacia la
ocurrencia de comportamientos deseados por la organización.

II- Variables a nivel grupal:

Una de las mayores complicaciones que tiene el comportamiento

organizacional, es que si bien podemos definir un estilo de
comportamiento individual de las personas a partir de sus características
personales (personalidad, y habilidades); es conocido que estas
conductas no se extrapolan en idénticas condiciones cuando la persona
se encuentra en un grupo. Esto es así porque cuando las personas se
reúnen en grupo, siguen patrones de comportamientos consensuados
implícita o explícitamente, estableciendo canales de comunicación
específicos, bases de poder definidas y niveles de conflicto aceptables,
entre otros.
El tema de la conformación de grupos y la influencia de los mismos en el
comportamiento de las personas, se trata en la unidad 3 de esta materia.
Variables a nivel organizacional:
La mayor complejidad del CO se alcanza cuando al comportamiento individual y
grupal de las organizaciones, se los asienta sobre una estructura formal, definida
previamente, sobre la que se detallan también procesos, procedimiento, políticas,
normas y reglamentaciones entre otras cosas. Todas estas variables impactan sobre
la conducta individual y grupal y tornan más complejo aún el proceso de explicar y
predecir el comportamiento humano en las organizaciones.

En pos de integrar los contenidos presentados hasta el momento, lo invito a resolver

las Actividades N° 1 y 2 de este Módulo.
 · La percepción:

Para conocer más sobre la percepción, lo invito a ver detalladamente la

clase en vivo Percepción

Supóngase que usted trabaja en una oficina con otras veinte personas y es su
intensión hacerles una encuesta para saber en qué grado ellos sienten agrado
o desagrado hacia usted como compañera de trabajo. Los encuestados podrán
responder en una escala del 1 al 10, donde 1 representa totalmente desagradable
y 10 totalmente agradable, siendo una calificación de 5 equivalente a “ni
agradable ni desagradable” (es decir, ni malo ni bueno). Seguramente, de los
resultados usted podrá sacar una orientación sobre su interrogante, es decir,
podrá encontrarse con un alto porcentaje de compañeros que siente agrado
hacia su persona (eso por supuesto, si usted se ha comportado adecuadamente
con ellos) pero difícilmente encuentre que todos responden exactamente lo
mismo, usted encontrará en este caso que la mayoría respondió entre 10 y
7 puntos, entonces puede inferir que la mayoría de ellos siente agrado hacia
usted. Difícilmente se encuentre con que todos han respondido, por ejemplo,
con una calificación de 7 y esto es así, porque no todos vemos las cosas de la
misma manera.
Seguramente usted ha escuchado en varias oportunidades la frase “todo
depende del cristal con que se mire”. Eso es la percepción, el cristal con el que
cada uno mira las cosas.

Básicamente podemos definir a la percepción como el proceso sensorial

por el cual las personas reciben información de su entorno, la ordenan (a
través de sus sentidos) y dan por resultado una interpretación personal
de dicha información (ver gráfico 7).
Existen numerosos estudios científicos en torno a la percepción que se relacionan
en principio con los cinco sentidos del hombre, es decir, percepción visual,
auditiva, táctil, olfativa y gustativa, pero también existen estudios realizados
sobre la percepción térmica, del dolor, del equilibrio, del tiempo y de la forma,
lo cual evidencia la gran complejidad e importancia que tiene este tema en el
comportamiento humano y es por ello que al CO le interesa estudiarlo, ya que
influye en el modo de comportarse de las personas dentro de la organización.
Factores que influyen en la percepción
Ahora bien, entendemos que no todos podemos percibir las cosas de igual manera,
en principio porque ya sabemos que no existen dos seres humanos exactamente
iguales, pueden ser muy parecidos, pero nunca iguales y esa diferenciación es lo
que provoca que no tengamos la misma percepción.
Básicamente existen tres factores que influyen en la percepción que son: el
perceptor, es decir, la persona que está percibiendo, el objeto que esa persona
percibe y la situación que rodea al perceptor y al objeto percibido.
A su vez, cada uno de estos factores tiene particularidades interesantes de
estudiar o analizar, razón por la cual profundizaremos en cada una.
 La persona que percibe, el perceptor:
Las personas interpretamos la realidad que nos rodea influenciados en gran medida
de por nuestras características personales.
Piense usted en dos vendedores de computadoras e insumos de computación,
uno de ellos extrovertido y el otro introvertido. El primero de ellos seguramente se
desenvolverá mucho mejor con los clientes que el segundo porque las personas
que van a comprar computadoras, suelen hacer muchas preguntas sobre la
utilidad de las mismas, su garantía, el servicio técnico, las características de la
máquina, etc. Una persona que es introvertida, no se siente cómoda cuando le
hacen muchas preguntas (aunque las mismas no sean personales) y no suele
explayarse en sus respuestas más allá de lo justo y necesario.
Existen diferentes factores que pueden incluirse dentro de las características
personales:
Las actitudes de las personas influyen sobre la percepción de los individuos, por
lo que las actitudes de ambos vendedores frente a los clientes, serán diferentes
y la percepción que los vendedores tienen de los clientes también. Seguramente
el vendedor extrovertido sienta agrado por aquellas personas que le realizan
muchas preguntas porque le gusta hablar con los clientes, mantener diálogos
fluidos y hasta entablar una relación comercial. Por el contrario, el vendedor
introvertido, probablemente se sienta “atacado” por el cliente que le hace
muchas preguntas y hasta experimente sentimientos de miedo y temor.
Además de las actitudes, las experiencias de la personas también influyen en
la percepción, ya que aquello que ha pasado genera cambios en los patrones
de comportamiento e influyen en la percepción. Cuántas veces ha escuchado
decir “el que se quemó con leche, ve una vaca y llora” o “el diablo sabe más
por viejo que por diablo”… la experiencia genera cambios en el comportamiento
de las personas, es decir, genera aprendizajes. Continuemos con el ejemplo
anterior de los vendedores, pero no tengamos en cuenta sus actitudes sino su
experiencia. Supongamos que uno de ellos tiene 10 años de experiencia en el
rubro y el otro apenas lleva tres meses como vendedor, es de suponer que el
vendedor de mayor experiencia puede realizar una mayor cantidad de ventas
que el vendedor novato, porque la experiencia le permite identificar con cierta
claridad, qué cliente realmente tiene deseos e intenciones de comprar y cuál
está haciendo tiempo hasta que llegue la hora de encontrarse con un amigo en la
esquina o sabe cómo identificar las necesidades reales del cliente para ofrecerle
todo lo que logrará dejarlo satisfecho y por lo tanto conseguir que ese cliente
confíe en el vendedor y luego vuelva a comprarle.
Pero probablemente usted se pregunte, ¿cómo influye la experiencia en la
percepción? Es muy probable, que si el vendedor novato, se topa con el cliente
que está haciendo tiempo para encontrarse con un amigo en la esquina (y que
por lo tanto no tiene ninguna intención de comprar), cuando el cliente se vaya
el vendedor puede experimentar sentimientos negativos como frustración, rabia,
enojo, etc. Percibirá que el cliente es una mala persona, que le hizo perder tiempo
y no pensará que su falta de experiencia no le permitió comprender que era un
cliente al cuál había que atenderlo rápidamente. Por el contrario, un vendedor
experimentado podrá percibir que es un cliente que no tiene un verdadero interés
y probablemente no lo atienda o le diga por ejemplo, cuando veas algo que te
gusta avísame y yo te lo muestro (mientras tanto atiende a otro). La percepción
de uno y otro vendedor ante un mismo cliente y situación es diferente.
Lo mismo sucede con las expectativas de las personas, las cuales pueden hacer
que un mismo acontecimiento sea valorado o evaluado de manera diferente por
cada actor. Si usted ingresa a trabajar a una organización que está tratando de
ingresar hace cinco años, seguramente percibirá ese momento como único. Tal
vez la organización resulta no ser lo que usted esperaba, pero en ese momento
para usted fue un acontecimiento increíble producto de su percepción (que
estaba influida por sus expectativas).
Además, los intereses de las personas también influyen considerablemente en
la percepción, provocando que las mismas se inclinen a tomar ciertas decisiones
más vinculadas a sus gustos o preferencias. Supóngase que usted hace cinco
años que es vendedor de una importante casa de electrodomésticos y su jefe es
ascendido, razón por la cual le ofrecen a usted ser ascendido a supervisor de
vendedores. Usted sabe que la responsabilidad del cargo es mayor (al igual que
su sueldo) y que deberá trabajar más horas que antes, pero sus expectativas
están más relacionadas con terminar sus estudios universitarios de abogado
que con hacer carrera en la empresa. Usted trabaja en ese lugar para poder
pagarse sus estudios, pero no porque le interese desarrollarse en ese lugar, por
lo tanto, no recibirá la noticia con el agrado que la puede recibir otro vendedor,
que ya hace varios años que está en salón y espera ser recompensado por su
alto desempeño.
En el gráfico 8 podemos observar las cuatro características personales
desarrolladas y su influencia sobre la percepción:
  El objeto que se observa:
Las características del objeto que se observa pueden distorsionar la percepción
de un individuo. Por ejemplo a continuación se le presentan dos dibujos “figura-
fondo”… ¿qué ve en cada uno de ellos?

Depende de dónde haya fijado su vista, es decir, si se concentró en el color claro

o en el color oscuro, se le presentarán dibujos diferentes.
En el dibujo Nº1, si usted se concentra en la parte blanca, podrá apreciar el
rostro de una señora y toda la parte negra simula ser su pelo y la sombra de su
rostro. Por el contrario, si se centra en la parte negra, apreciará la silueta de un
hombre con gran nariz, tocando el saxofón.
En el dibujo Nº2, si centra su atención en la parte blanca del dibujo, apreciará
una especie de copa con decoración en su parte media, pero si se concentra en
el dibujo negro, apreciará dos perfiles (rostros) enfrentados.
Estas figuras, que en psicología suelen denominarse como “figura-fondo”, nos
demuestran que la forma en que se presente un objeto también puede alterar la
percepción de quien observa.
Por ejemplo, si yo entro a una oficina contable y encuentro los escritorios limpios,
ordenados, prolijos y su personal callado, trabajando en las computadoras,
podría pensar que los empleados están trabajando de manera excelente. Sin
embargo, no puedo asegurarlo porque solo es una percepción que tengo.
Tal vez los empleados estén callados pero no porque estén trabajando sino
porque entre ellos se llevan mal y no se dirigen la palabra (lo cual seguramente
disminuirá la eficiencia del grupo en el trabajo) o los escritorios estén ordenados
porque no han estado trabajando. Es decir, las personas sacan una conclusión
de lo que ven que no necesariamente es lo correcto o lo que objetivamente está
sucediendo. ¿Acaso no le pasó eso a usted con los dibujos? ¿Se sorprendió
con alguno de ellos al ver que era una figura que no había percibido? Recuerde
que no siempre lo que nos parece ver es lo que realmente sucede, ya que la
percepción puede distorsionar la realidad

 El contexto o situación en la que observamos:

El ambiente que rodea al perceptor y al objeto, también influyen considerablemente
en la percepción. Supóngase que usted llega al estudio jurídico de un amigo y
lo primero que visualiza en la oficina es la recepcionista que está vestida con
un tallier (traje de saco y pollera) con zapatos de taco alto, camisa de vestir
y accesorios combinando texturas y colores, maquillada de manera sobria y
discreta, bien peinada y con una exquisita fragancia en su piel… muy apropiado
para recibir a los clientes de un estudio jurídico, ¿no?
Ahora, imagínese usted llevando a su hijo de cinco años a la escuela de verano
y lo recibe esa misma mujer, vestida de la misma manera y le dice que será la
profesora de su hijo ese mes… seguramente ya no le parecerá tan adecuada la
vestimenta de esa persona para el trabajo que ahora desempeña y probablemente
dude de la capacidad para desempeñarse adecuadamente como profesora de
una escuela de verano.
Si presta atención, usted podrá ver que no cambió el “objeto observado” (la
mujer vestida con tallier) ni el perceptor (usted), pero si cambió su percepción
porque la situación que rodea al objeto y al perceptor es diferente. Es diferente
su comportamiento cuando está escuchando una conferencia u oficia de alumno
en una clase, que el comportamiento que adopta cuando sale con amigos a
bailar, o se junta a cenar con ellos. El cambio de situación es muy importante en
la percepción.

En las organizaciones, el cambio de situación que rodea al objeto y al

perceptor, influyen considerablemente en la percepción del que observa
y por lo tanto, modifica considerablemente sus decisiones.
Imaginemos ahora otra situación organizacional para que esto quede más
claro. Piense en una fábrica de muebles de madera que en los últimos meses
ha visto disminuir sus ventas en un porcentaje importante. El supervisor de los
vendedores hace tres meses que vine pidiéndoles un esfuerzo extra para que
logren incrementarlas y les dice que está muy preocupado por las finanzas
de la empresa si esta situación persiste. Esta mañana, al llegar a la empresa
el supervisor se encontró con la novedad que llegaba desde la filial matriz
el gerente de marketing, situación ante la cual pensó que venía a llamarle la
atención en el mejor de los casos, si es que no se despediría a nadie del sector…
es un pensamiento lógico dentro de la situación, aunque en otras situaciones
(no tan adversas) este pensamiento no hubiera cruzado por su cabeza. Si en vez
de disminuir las ventas se hubieran incrementado, probablemente el supervisor
pensaría que el gerente viene a felicitarlo por los progresos obtenidos.
Repasando los tres factores desarrollados como principales influencias en la
percepción lo invito a observar el Gráfico 9 y buscar sus propios ejemplos.
Importancia de la percepción en el Comportamiento Organizacional
Cuando uno lo que observa son objetos inanimados, podemos encontrarnos
con ciertas discrepancias en la percepción de las personas pero por lo general,
no suelen tener una gran diferenciación una de otra. Sin embargo, cuando se
trata de observar el comportamiento de las personas (es decir, comportamiento
como objeto observado por el perceptor) las discrepancias en la observación e
interpretación de la realidad son mucho más marcadas.
En las organizaciones, lo que permanentemente se está observando son
comportamientos. El comportamiento del subordinado, el comportamiento del
compañero de trabajo, el comportamiento del supervisor, el comportamiento de
todos los que trabajan en la organización, sin importar su rango.

Desde el Comportamiento Organizacional, el estudio de las percepciones

es muy importante porque modifican la toma de decisiones de las
personas. ¿Qué significa tomar decisiones? Significa que una persona
debe elegir entre dos o más alternativas posibles. Estas decisiones, por
lo general, recaen sobre una persona (toma de decisiones individual) y
desde allí surge la importancia de la percepción del individuo, ya que la
misma puede ser distorsionada y llevarnos a tomar decisiones erróneas.
Por ejemplo, ¿se aumenta a los empleados el sueldo o se les da un premio a
fin de año?, ¿se instala una nueva sucursal en la plaza o nos quedamos con
las que tenemos?, ¿incorporamos el sistema de franquicias a la organización
o no?, ¿Se llama la atención a Juan por su incumplimiento o se implementa
una suspensión? Estos son solo ejemplos de las decisiones cotidianas y no tan
cotidianas que las organizaciones deben enfrentar.
Supongamos que Antonio trabaja en la planta de una fábrica metalúrgica y
que su supervisor es Carlos. Antonio se caracteriza por ser una persona muy
divertida, que siempre está contando chistes a sus compañeros, los hace reír
todo el tiempo mientras trabajan. Es muy extrovertido, amigable y cariñoso
con las personas, en la fábrica es muy querido por todos, pero tiene un grave
problema es muy impuntual y siempre llega tarde. A veces, las llegadas tarde
son solo de 10 minutos pero también ha pasado varias veces que las llegadas
tardes han sido con un retraso de una hora aproximadamente.
Carlos ha llamado siempre su atención al respecto, y lo ha hecho con profundo
pesar porque tiene un gran aprecio por Antonio pero entiende que si no llama su
atención, sus otros compañeros (es decir, sus otros subordinados) entenderán
que las llegadas tardes no son un problema importante para la organización. Sin
embargo, esta mañana, Antonio llegó una hora tarde al trabajo y es la décima vez
que le pasa en este mes, razón por la cual, Carlos deberá suspenderlo, quedando
asentado tal acontecimiento en su legajo. Antonio le jura que no le volverá a
pasar que por favor, una vez más lo perdone y después de varios pedidos, Carlos
accede a perdonarlo una vez más. ¿Hizo bien Carlos en perdonar la falta de
Antonio nuevamente? ¿Lo hubiera hecho también con otros empleados? ¿Cómo
ven los empleados estas actitudes? ¿Qué lectura de tal decisión pueden hacer
los pares de Antonio?
Las personas de diferentes niveles organizacionales toman constantemente decisiones y esta toma de decisiones individual se ve
fuertemente influenciada por la percepción del individuo. Conservar la objetividad a fin de interpretar adecuadamente la realidad y tomar
la decisión correcta es uno de los hechos más difíciles de alcanzar para las personas, pero uno de los acontecimientos más importantes de
alcanzar para la organización

· Las actitudes
Anteriormente hemos visto que las actitudes influyen en la percepción ya que
son una de las características personales que influyen en el perceptor, pero ¿qué
son las actitudes?

Podemos definir a las actitudes como juicios evaluativos favorables o desfavorables que las personas realizan sobre otras personas, objetos
o situaciones particulares. Las actitudes se presentan en las personas como respuestas a ciertos acontecimientos y dichas respuestas se
reflejan en comportamientos del individuo que son impulsados por valoraciones cognoscitivas y afectivas.

Es decir, una actitud se refleja en un comportamiento del individuo, que está en

concordancia con lo que él piensa y siente respecto a una determinada situación.

Componentes de las actitudes:

Si decimos que las actitudes son juicios evaluativos que realiza una persona y
que se ven reflejados en una respuesta de dicha persona que se manifiesta a
través de un comportamiento, que está en concordancia con lo que piensa y
siente, podemos afirmar que las actitudes tienen tres componentes que son:
cognoscitivo, afectivo y conductual.
El componente cognoscitivo hace referencia a la parte que tiene que ver con
las opiniones o creencias que se tienen sobre determinado acontecimiento o
situación. Por ejemplo, yo puedo considerar que robar está mal, es algo que no
debe hacerse, es una creencia que tengo y que seguramente subyace a valores
que se me han inculcaron en mi educación.
El componente afectivo es la parte de la actitud que tiene que ver con las
emociones o sentimientos que despiertan determinado acontecimiento.
Continuando con el ejemplo anterior, podría considerar que Claudio no es un
buen compañero de trabajo porque en varias oportunidades se ha llevado de la
organización insumos como lápices, lapiceras, hojas, entre otras cosas. Como
yo considero que robar es incorrecto (componente cognoscitivo) considero
que Claudio nos compromete con sus acciones inadecuadas y por lo tanto se
comporta inadecuadamente, de esta manera experimento sentimientos negativos
hacia él como persona (componente afectivo).
Y el componente conductual se refiere a la intención de conducirse de cierta
manera con alguien o algo, de acuerdo a los dos componentes anteriores
(cognoscitivo y afectivo). Siguiendo el ejemplo anterior, puede suponerse que
ante la repetición de las acciones llevadas a cabo por Claudio, decido ir a hablar
con nuestro superior y comentarle que Claudio roba insumos de la empresa,
ya que no quiero verme comprometida en su accionar. Es decir, que en virtud
de una creencia que yo tengo que es: “robar es incorrecto” (componente
cognoscitivo), me molesta y hace sentir incómoda (componente afectivo) un
compañero de trabajo que en reiteradas oportunidades se ha robado insumos
de la organización y es por ello que tomo la decisión de comunicarme con mi
superior y comentarle lo que está sucediendo (componente conductual).
Usted podrá repasar en el gráfico 10 los tres componentes de la actitud y los
interrogantes que identifican a cada uno:

Fuentes de las actitudes

Las actitudes son aprendidas o adquiridas a través de los aprendizajes. Son
inculcadas en primera instancia por la familia como vínculo de socialización primario.
La familia transmite a sus miembros ciertos valores que considera aceptables por
ese núcleo y por la sociedad o entorno con el que se comunica.

Hay que tener en cuenta que los valores se refieren a convicciones

básicas de formas de actuación que se consideran aceptables y son
estos valores los que ayudan a formar las actitudes. Sin embargo, no
es lo mismo, ya que los valores tienden a permanecen en el tiempo,
mientras que las actitudes son moldeables por la persona. A medida
que comienza a ampliar su grupo de socialización (amigos, alumnos,
colegas, profesores, etc.) sus actitudes se pueden ir modificando.
Es por ello que las estrategias publicitarias de las organizaciones, hacen
esfuerzos por conseguir llegar a esas actitudes, a fin de que el individuo
direccione su componente conductual de manera favorable hacia su producto o
marca.

Tipos de actitudes
El Comportamiento Organizacional centra su estudio en tres tipos de actitudes
que son, la satisfacción laboral, el compromiso con el trabajo y el compromiso
organizacional.
La satisfacción en el trabajo hace referencia a una actitud positiva que el
trabajador tiene hacia su trabajo, es decir, que a medida que la satisfacción
en el trabajo se eleva, también se incrementarán las actitudes positivas de
ese trabajador. Las investigaciones en materia de satisfacción laboral no han
encontrado una marcada vinculación entre la satisfacción del empleado y su
mejora en el desempeño (aunque si hay relación, esta no es muy directa ni
marcada) pero si entre la satisfacción del trabajador, la del cliente y los ingresos
de la organización y es allí donde radica la importancia de elevar la satisfacción
del empleado.
En general, se considera que la satisfacción del trabajador está relacionada con
la vinculación que el trabajo tiene con sus intereses, cuando las condiciones
laborales, (como por ejemplo, comodidad de la oficina, salario, incentivos,
premios, etc.) son las adecuadas y cuando la relación con sus compañeros es
buena. Si alguno de estos factores no se alcanza, tampoco se podrá hablar de
satisfacción laboral.
De alguna manera, la satisfacción laboral lleva o posibilita otra actitud que es el
compromiso en el trabajo. Esta mide el grado de identificación del trabajador con
las tareas desarrolladas en su puesto. Un trabajador que se siente comprometido
con su trabajo, es aquel que considera que las actividades allí desarrolladas se
vinculan con sus intereses y por ello participa activamente en el trabajo, con lo
cual su valoración personal aumenta.
Se ha encontrado una vinculación entre el aumento del compromiso en el trabajo
con la disminución del ausentismo y la baja rotación del personal, es decir,
mientras mayor compromiso con el trabajo sienta el empleado, menores serán
sus ausencias y más bajas serán las posibilidades de que renuncie.
La última actitud es el compromiso organizacional. Esta actitud hace referencia
al grado en el cual el trabajador se siente identificado con la organización y se
siente gustoso de pertenecer a la misma porque comparte sus metas y valores.
El beneficio de aumentar o favorecer el compromiso organizacional, no solo es la
disminución de la rotación y las tasas de ausentismo (al igual que el compromiso
con el trabajo), sino que primordialmente, un empleado que siente compromiso
organizacional habla bien de la organización con familiares, amigos y conocidos,
resultando ser la mejor estrategia publicitaria con la que una organización podría
contar (publicidad boca a boca).
Los administradores pueden aumentar el compromiso organizacional
favoreciendo ciertas acciones como la participación activa y verdadera de los
empleados en la toma de decisiones, procurándoles información permanente
que no solo les permita tomar adecuadamente las decisiones sino también para
disminuir los niveles de incertidumbre, recompensándolos adecuadamente,
con equidad y justicia, por los esfuerzos realizados y lograr la articulación o
vinculación necesario entre los objetivos personales y los organizacionales.

Conflicto entre actitudes

A veces las personas nos encontramos en situaciones en las cuales nuestras
actitudes o lasa actitudes y nuestros comportamientos se encuentran en
conflicto o no son compatibles. Estas situaciones son las que se conocen como
disonancia cognoscitiva. ¿Qué significa esto? Imagínese que usted es defensor
ferviente del cuidado del medio ambiente y participa de las campañas que se
hacen a tal fin. Está convencido que se debe cuidar el mismo para beneficio de
toda la sociedad, pero el otro día se ha enterado que la fábrica en la que usted
trabaja arroja
 desechos tóxicos al arroyo que pasa por sus
fondos. Se lo ha comentado a un compañero
y también le explicó que piensa denunciar a
la organización y su compañero le ha pedido
que por favor no lo haga porque en dicho
caso, van a clausurar la fábrica y ante esta
situación, la empresa deberá cerrar sus
puertas porque está muy mal financieramente.
Le ha implorado que no lo haga, que tiene
temor a quedarse sin trabajo porque debe
alimentar a cuatro hijos y con su edad, si se
queda sin trabajo no conseguirá otro. Usted
se encuentra en una gran disyuntiva ya que
sabe que lo que la empresa hace está mal,
pero usted no quiere perjudicar a su amigo. Si
usted denuncia para ser consistente con el
componente cognoscitivo y afectivo de su
actitud estará perjudicando a su amigo y
resulta que usted también considera que la
amistad es muy importante en la vida de una
persona (componente cognoscitivo).

Esto es la disonancia cognoscitiva, la incompatibilidad entre actitudes (Ej.: preservar

el medio ambiente o conservar la amistad) o entre la actitud y su comportamiento
(Ej.: pienso que se debe preservar el medio ambiente pero no denuncio al que
contamina).

La disonancia cognoscitiva genera una tensión en la persona que

automáticamente la obliga a buscar los mecanismos o ideas que le
permitirán reducir dicha tensión.
El psicólogo social Leon Festinger en la década de 1950, propuso la teoría de
la disonancia cognoscitiva y a través de sus investigaciones manifestó que las
personas cuando experimentan esta incompatibilidad o disonancia cognoscitiva
tienden naturalmente a tomar acciones o medidas o crear valores que les
permitan reducirla para alivianar la tensión provocada por dicha
incompatibilidad.
Mientras la incompatibilidad no sea muy marcada o revista menor importancia
en su valoración, estos mecanismos probablemente no se activarán, pero a
medida que estas incompatibilidades fueran más marcadas o importantes,
automáticamente el individuo se motivará y esforzará en generar ideas y
creencias nuevas para reducir dicha tensión.

En pos de integrar los contenidos trabajados en esta unidad, lo invito a resolver las Actividades 3 y 4 de este Módulo.
En esta instancia, usted deberá leer los capítulos “Fundamentos del comportamiento individual” y “Las actitudes y la satisfacción
en el trabajo”, del libro “Comportamiento Organizacional” de Stephen ROBBINS, México, Ed. Pearson, 1999.

Unidad 3: La toma de decisiones individual

Iniciaremos las reflexiones sobre la toma de decisiones, observando

detalladamente las clases en vivo Toma de decisiones. Parte B y Toma de
decisiones parte II. Parte - C

¿Qué camino La toma de decisiones individual es muy

tomar? importante para las organizaciones porque
los administradores constantemente deben
elegir entre dos o más alternativas. La toma
de decisiones significa eso, elegir entre dos
o más alternativas posible. Si uno se pone
a pensar, la toma de decisiones se presenta
a diario en las organizaciones. ¿Qué hacer
cuando falta un operario? ¿A quién llamar
en caso de accidentes? ¿Cuántos insumos
comprar? ¿A qué proveedor le pagamos
primero? ¿Qué día pagamos el sueldo?
¿Seleccionamos un nuevo vendedor para el
salón?
Las decisiones que se toman en las
organizaciones son de lo más variadas y las repercusiones que tienen esas
decisiones también. Es decir, cuando uno decide, tiene implícito un costo
de oportunidad, cada vez que elegimos una opción, renunciamos a otras
alternativas. Por ejemplo, si el gerente de finanzas decide invertir un dinero en un
plazo fijo, se pierde de invertir ese dinero en la bolsa y por lo tanto, la posibilidad
de ganar más dinero que con el plazo fijo, pero también cabe la posibilidad de
perder dinero y por lo tanto al evaluar las alternativas, el gerente decidió no
correr riesgo y depositar el dinero en una inversión segura (que tiene pocos
intereses, pero es una de las inversiones más seguras que hay).

¿Qué significa esto? Significa que los responsables de tomar decisiones

en las organizaciones, constantemente deben evaluar qué les conviene
hacer y cómo hacerlo y de lo que ellos elijan, surgirán resultados que
pueden ser favorables o desfavorables para la organización. Con el
tiempo, el administrador podrá (en algunas situaciones) evaluar si la
decisión que se tomó fue la correcta o no y esto le sirve de feedback o
retroalimentación para aprender de las experiencias pasadas.
Tomar decisiones implica asumir riesgos, principalmente por las
consecuencias que esas decisiones tienen. Cada una de las alternativas
u opciones elegidas darán resultados diferentes, que en principio,
podemos suponerlos pero no los sabernos con certeza.
Sin embargo, no todas las situaciones se presentan de la misma manera, para los
administradores, a la hora de tomar decisiones y por lo tanto, las características
del entorno que rodea a la organización influyen considerablemente en la
elección seleccionada y fundamentalmente en el proceso que se implementará
para tomar esa decisión.
A continuación, veremos las tres condiciones básicas o generales que pueden
rodear o envolver un proceso de toma de decisiones.

Condiciones para la toma de decisiones

Las organizaciones operan en entornos diferentes, algunos entornos presentan
cambios rápidos y variados mientras que otros se presentan más estables y
simples. Piense usted en una empresa que desarrolla software a medida de
las necesidades del cliente, constantemente se ve influenciada por cambios
tecnológicos que le proporcionan nuevas posibilidades y que si no está informado
y al tanto de las nuevas tecnologías corre el riesgo de quedar fuera del mercado.
Más aún, está influenciado también por las variables que influyen a sus clientes,
ya que mientras más cambios se les presenten a ellos, tanto más exigente se
pondrá con la empresa de software. Este tipo de organizaciones operan en lo
que se conoce como entornos turbulentos y complejos, ya que son muchas las
variables del entorno que los afectan y los cambios que se presentan en dichas
variables se hacen con gran frecuencia.
Suponga que el gerente de Recursos Humanos de una gran cadena de tiendas
textiles debe realizar la selección de dos vendedores de salón para una de las
sucursales de su ciudad. El puesto que se busca tiene claramente definido el
perfil rígido y blando del candidato que se va a seleccionar, es una selección
que suele hacerse con cierta habitualidad, por lo tanto no es la primera vez
que se enfrenta a este tipo de actividades y se cuenta con una gran base de
datos de personas que se habían presentado anteriormente y que cumplían con
los requisitos solicitados. Bajo esta situación, el gerente estará tomando una
decisión con riesgo, ya que puede calcular los resultados esperados de cada
candidato preseleccionado
Sin embargo, no todas las organizaciones presentan las mismas características.
Piense usted en una fábrica que se dedica a hacer juguetes en madera para niños
entre 5 y 12 años. Los cambios que se operan en estos entonos son pocos, ya
que la variable de mayor influencia es el gusto o la moda de los niños hacia este
tipo de juguetes y el gusto por este tipo de juguetes no cambia con frecuencia.
Por lo tanto, ni las variables de influencia son muchas, ni sus cambios se operan
con habitualidad. A este tipo de entornos se los denomina entornos simples.
Básicamente, los administradores que deben tomar decisiones, pueden
encontrarse con tres tipos de situaciones que son:
· Certidumbre: se entiende que una situación es de certidumbre para
el administrador, cuando es relativamente controlable por este o los
resultados que se obtendrán son bastantes predecibles. Bajo esta
situación, los gerentes toman decisiones con gran precisión, pues
conocen sus objetivos y cuentan con información precisa, medida
y confiable por lo tanto, conocen el resultado de cada una de sus
alternativas. Esta condición es ideal para la toma de decisiones, pero
pocas veces se sucede en la realidad.
Por ejemplo, el gerente de Compras de una empresa de catering ha
recibido un pedido de almuerzo para 250 personas y el cliente ya ha elegido
el menú. El gerente deberá encargarse de comprar los insumos
 para hacer la comida. Para ello, llama a sus proveedores habituales,
pide una cotización y cuando tenga el presupuesto lo solicita al que
él considere es el más conveniente. Bajo esta situación, el gerente de
compras tomará una decisión con certidumbre, ya que de antemano
sabrá qué le traerán, cuánto, cuándo y cuánto le costará.
· Riesgo: una situación se toma como de riesgo cuando las variables
que intervienen en la decisión no son tan predecibles y por lo tanto, los
resultados que se obtendrán de la misma, tampoco. En esta situación,
los administradores toman decisiones calculando la probabilidad
que se presenten ciertas alternativas o resultados y esta asignación
de probabilidades la pueden hacer, ya sea por tener experiencia en
situaciones iguales o porque cuentan con información.
· Incertidumbre: se considera que una situación es de incertidumbre
cuando las variables que intervienen en las mismas son totalmente
incontrolables y/o desconocidas por el administrador que tomará la
decisión y por lo tanto, los resultados que pueden esperarse de las
alternativas elegidas son variados y cambiantes. En estas condiciones,
el gerente debe tomar decisiones sin tener certeza de lo que pasará y ni
siquiera pudiendo hace estimaciones razonables de las probabilidades,
de que se presenten ciertas situaciones.
Por ejemplo, el gerente General de una importante cadena de hoteles
argentinos está procurando desembarcar en otros países limítrofes,
pero debe decidir por cuál comenzará. El éxito del primer desembarco
le permitirá continuar expandiéndose con tranquilidad, pero si fracasa
en este primer intento, reposicionarse en el mercado será muy difícil.
Ha buscado gran cantidad de información, pero la verdad de las
respuestas estará dada cuando se instale en el otro país y opere bajo
las reales condiciones de mercado. Como los resultados son totalmente
impredecibles por el gerente general, se dice que él está tomando
decisiones en una situación de incertidumbre.

Proceso racional de toma de decisiones

Ya hemos expresado que son varias las personas que pueden tomar decisiones
en una organización y definimos la decisión como la elección entre dos o más
alternativas. Sin embargo, tomar decisiones parece ser mucho más complejo
que esa simple definición.

En una organización se toman decisiones cuando se presenta un

problema y entendemos por problema a la situación en la cual existe una
brecha entre el estado real y el estado ideal o deseado. Por ejemplo, uno
en el trabajo puede desear llevarse bien con sus compañeros de trabajo
pero la realidad muestra que no todas las relaciones de compañerismo
son igualmente buenas, hay algunas que se podrían clasificar como
regulares. Mientras más profunda o fuerte sea la diferenciación entre
el estado real y el estado deseado de esas relaciones, más fuerte será
el impulso y la necesidad de tomar medidas en el asunto y evaluar
alternativas de solución a dicho problema.
Sin embargo, hay que aclarar que cuando hablamos de problema, es
decir de esta discrepancia entre el estado actual y deseado, no siempre
uno se refiere a que existe algo negativo en ese estado real. Puede
suceder que esa discrepancia se presente como una buena oportunidad
en el estado futuro o una amenaza de la cual protegerse más adelante.
Por ejemplo, el gerente de producción de una línea de gaseosas puede estar
evaluando la posibilidad de incorporar otros sabores a una línea ya posicionada
en el mercado de aguas saborizadas. En este caso, lo que se le presenta al
gerente es la oportunidad de estar mejor posicionado en un futuro (o no… eso
es lo que deberá evaluar).
Ahora bien, si lo que se pretende hacer es maximizar los resultados obtenidos de
una decisión, entonces las personas deberían tomar sus decisiones siguiendo
las premisas del modelo racional de decisiones que es un proceso de ocho
pasos como se muestra en el gráfico 1.

Gráfico 1: proceso racional de toma de decisiones.

Se comienza identificando el problema; una vez identificado, se

establecen los criterios de decisión y se le asigna una ponderación a
cada uno; después se desarrollan alternativas, se analizan y se
selecciona una de ellas para ser implementada. Por último se debe
evaluar la eficiencia de la decisión tomada.
Este proceso es susceptible, en principio de ser aplicado tanto a la decisión de
alta gerencia sobre qué estrategia implementar el próximo año como la decisión
personal de dónde y cómo festejar el cumpleaños, aunque luego veremos que
existen ciertas condiciones o premisas que deben presentarse para que este
proceso pueda implementarse y que por lo tanto, la ocurrencia del mismo en el
ámbito organizacional, comienza a perder consistencia. A continuación veremos
y ejemplificaremos cómo se desarrolla el modelo racional de toma de decisiones.

Identificar el problema
Ya hemos dicho que un problema se concibe como la diferencia existente entre
un estado deseado y un estado ideal de las situaciones. Hay que tener en cuenta
que para las empresas, estas diferencias no siempre representan problemas,
sino que muchas veces son en realidad oportunidades que deben aprovecharse.
 La identificación de un problema es algo bastante complicado porque lo que
puede ser problema para un gerente puede resultar una situación satisfactoria
para otro. Por lo tanto, el administrador debe asegurarse antes de identificar el
problema, que existe realmente una discrepancia entre lo real y lo ideal, que
tienen presiones para actuar y que cuentan con los recursos necesarios para
hacerlo.
Supongamos una fábrica de camperas que tiene su sede centra en la provincia
de Córdoba, lugar que cuenta con seis puntos de venta y distribuidores en el
interior de la provincia. Su gerente General está evaluando la posibilidad de
llevar las camperas a otras provincias de Argentina a través de distribuidores,
pero no está en qué provincia comenzar a expandirse.

Establecer los criterios de decisión

Una vez que se ha identificado el problema, los administradores deberán hacer
un listado con los criterios que tomarán en cuenta para tomar la decisión. Estos
criterios simplemente son guías que sirven para decidir.

Estos criterios de decisión son parámetros que elige la persona que va a tomar la decisión y los elige en función de considerarlos
aspectos importantes y de gran relación con el problema que se ha identificado anteriormente. Se pueden elegir varios o pocos criterios de
decisión, lo importante es que resulten ser un número manejable para la persona que decide.

El Gerente General puede considerar que son criterios válidos para su decisión,
el clima del lugar (debe ser frío para que sea más fácil vender las camperas),
la cercanía con la fábrica (porque la cercanía le asegura menores costos de
transporte) y el contacto que se tenga establecido allí.

Asignar ponderaciones a los criterios

El administrador ya eligió los criterios que tendrá en cuenta a la hora de tomar la
decisión, pero como no todos son igualmente importantes el administrador debe
asignarle un puntaje que refleje la importancia que tiene cada uno y darle así
prioridades. Para hacerlo, debe tomar el criterio que considere más importante
y asignarle la máxima calificación, es decir 10 y en base a ello ir asignándole la
calificación a todos los demás.
Continuando con el ejemplo, el Gerente General había elegido tres criterios
de decisión: el clima, la cercanía con el lugar y el contacto que allí se tenía.
Supongamos que para él, el criterio más importante es la cercanía a la ciudad
de Córdoba debido a que los costos de transporte son muy caros y para iniciar
la expansión de su negocio, no quiere correr muchos riesgos económicos. En
este caso, el criterio “cercanía” se llevaría la calificación de 10. Le sigue en nivel
de importancia el contacto que se tenga en el lugar, porque si bien tener una
referencia ya establecida ayuda a disminuir la incertidumbre, no es indispensable
tenerlo si se va a llegar con distribuidores a la plaza. Por esta razón considera que
al criterio contacto le corresponde una calificación de 7. Y por último, considera
al clima con una relativa importancia porque entre sus diseños tiene camperas
de invierno y media estación, por lo tanto, le asigna una calificación de 5.
Desarrollo de alternativas
En este paso, el administrador solo debe enumerar las diferentes alternativas
que existen sin realizar ningún tipo de evaluación de cada una.
El Gerente General luego de evaluar las diferentes provincias a donde podría llegar,
considera que son plazas susceptibles de probar las de las siguientes provincias:
Mendoza, La Pampa y Neuquén.

Análisis de alternativas
En este paso, el administrador debe analizar críticamente cada una de esas
alternativas identificando sus fortalezas y debilidades. Esta tarea se torna más
sencilla de realizar si uno utiliza los criterios y ponderaciones establecidas en los
puntos anteriores.
Lo primero que debe realizarse es una evaluación exhaustiva de cada alternativa
y posteriormente asignarle una calificación a cada una en relación a los criterios
seleccionados. Por supuesto, que esta calificación es muy subjetiva porque
depende de la opinión de la persona, pero la realidad indica que las decisiones
incluyen juicios de este tipo. Por ejemplo, el Gerente asignó puntaje a cada
provincia.

Luego de realizar esa calificación se deben utilizar las ponderaciones dadas a

cada criterio en el paso anterior y posteriormente, multiplicar la ponderación por
la calificación dada a cada alternativa.
Selección de una alternativa
Ha llegado el momento de elegir la alternativa más viable. Si elegimos
correctamente los criterios de selección, los ponderamos con juicio crítico y
le dimos a cada alternativa la calificación adecuada, elegir la alternativa más
viable es simplemente una operación de suma. Sumamos para cada alternativa
el resultado que nos dio multiplicar la calificación por el atributo y aquella
alternativa que obtenga el mayor puntaje es la que se debe seleccionar.

Implementación de la alternativa
Supongamos que se ha identificado el problema correctamente, se seleccionaron
razonablemente los criterios de decisión, se ponderaron dichos criterios con
gran juicio, se desarrolló una importante lista de alternativas viables, se las
analizó en profundidad y con mucho cuidado y se seleccionó la alternativa de
mayor viabilidad (o mayor puntaje), pero aún no se puede decir que la toma
de decisiones fue acertada. La decisión puede fracasar por no implementarse
correctamente.
La implementación de la decisión incluye la comunicación de la misma a las
personas que se ven afectadas y lograr que ellas se comprometan a ponerla en
práctica. Si las personas que deben implementarla también han participado del
proceso, que pongan en práctica la decisión es mucho más fácil que si solo se
les ordena hacerlo.

Evaluación de la eficacia de la decisión

El último paso en el proceso de toma de decisiones consiste en evaluar si la
decisión tomada ha resuelto el problema. Si como resultado de esta evaluación,
el gerente o administrador descubre que el problema no se ha resuelto, deberá
revisar cuidadosamente el proceso realizado a fin de encontrar en qué etapa
hubo un error. El mismo puede encontrarse en cualquier etapa, desde la
implementación hasta la incorrecta identificación del problema, por lo tanto, es
probable que hasta tenga que comenzar nuevamente con el proceso.
 Condiciones que deben presentarse para que el modelo sea aplicable
El modelo racional de toma de decisiones no es el modelo que más se utiliza
en las organizaciones debido a que el mismo solo funciona adecuadamente en
ciertos contextos o situaciones que no son precisamente las más frecuentes en
las organizaciones de hoy.
En primer lugar, es un modelo que solo es aplicable en entornos de certidumbre
ya que el problema que inicia el proceso es claro y no presenta ambigüedades. De
esta manera, el tomador de la decisión cuenta y puede reunir toda la información
necesaria para resolverlo.
Además, la condición anterior hace presuponer que no existen restricciones de
tiempo ni de costo, es decir, que se podrá acceder a toda la información que
se necesite, ya sea porque es gratis (o para la persona que toma la decisión
no representa un gasto importante) o porque se puede tomar el tiempo que
necesite hasta conseguirla. Claro está que ninguna de estas dos situaciones
son realmente lo que sucede hoy en los mercados actuales, ya que todo genera
costos y los tiempos son escasos, si no tomo decisiones rápidas (y anticipadas)
puedo quedar fuera del mercado.
Si el tiempo no es una restricción significa entonces que los criterios establecidos
y las calificaciones y ponderaciones de los mismos tampoco se modifican (el
tiempo no los altera), aspecto que también es falso porque lo que hoy la empresa
considera importante, puede no serlo más adelante.
Por último, al tener acceso a toda la información, también se asume la condición
de que tiene acceso a todas las alternativas posibles de solución del problema,
por lo tanto, si se tiene acceso a todas las alternativas de solución posible, al
elegir la de mayor calificación lo que se está logrando es maximizar la solución
escogida desde las restricciones planteadas. Es decir, que con el modelo
encontramos la mejor alternativa para solucionar el problema y no solo una
buena alternativa, sino la MEJOR.
Nosotros sabemos en realidad que estas condiciones no son las más fáciles de
encontrar en un mercado y por lo tanto, las posibilidades de desarrollarlo son
mínimas.
¿Cómo se toman hoy las decisiones en las organizaciones?

El modelo racional de toma de decisiones o también llamado modelo clásico, es un modelo que se considera normativo ya que es un
enfoque que define la forma en que una persona debe tomar las decisiones a fin de alcanzar la maximización de los resultados. Sin
embargo, no es un modelo que describa cómo se toman realmente las decisiones en las organizaciones actuales ya que las condiciones
que emergen del modelo, son muy difíciles de encontrar.

Imagínese usted un gerente de Relaciones Públicas de

una empresa de servicios públicos como puede ser el
transporte, que se encuentra un día con una huelga
de los choferes de colectivo y la prensa que lo busca
para que les explique qué va a pasar. En ese momento
el gerente no puede, ni tiene tiempo de recoger toda
la información, analizarla, clasificar las alternativas,
ponderar los criterios, etc., y debe tomar decisiones
más rápidas. De hecho, hasta difícilmente el problema
pueda estar claramente definido. Su función y rol de Relaciones públicas lo lleva
sin embargo a ser un vocero de la empresa y requerirá por lo tanto, comunicar
algo a los usuarios que los tranquilice, pero que a su vez sea algo verdadero. La
decisión debe tomarse muy rápidamente, no puede llevar adelante un proceso
de ocho pasos cuidadosamente delimitados.
Es por ello que decimos que la mayoría de los administradores se encuentran
en situaciones de riesgo e incertidumbre a la hora de tomar decisiones, por lo
tanto suelen recurrir a otros modelos de toma de decisiones como lo son la
racionalidad acotada o a la intuición.
Usted se preguntará por qué entonces estudiamos el modelo racional de toma
de decisiones, simplemente porque brinda un excelente cuadro de cómo se
deberían tomar las decisiones y fija por lo tanto, parámetros lógicos de actuación.

Racionalidad acotada
Las organizaciones enfrentan a menudo problemas complejos y para poder
abordarlos, los administradores procuran simplificarlos a fin de comprenderlos y
abordarlos. Bajo esta premisa, ya no se podría utilizar el modelo clásico de toma de
decisiones porque si usted recuerda bien, la condición de partida de este era que el
problema estuviera claramente identificable y se fuera claro, no que se redujera su
complejidad.

Por ejemplo, piense en el gerente de

Relaciones Públicas de la empresa de
transporte, puede reducir o simplificar
las causas de la huelga explicando que
los trabajadores reclaman “mejores
condiciones de trabajo”, pero bajo este
problema identificado subyacen otras
causas que lo conforman como aumento
de la remuneración, pago de horas
extras, mejoramiento de las unidades de
transporte, aumento del tiempo que duran los recorridos a fin de permitirles en
horas pico de embotellamiento no llegar tan demorados a las paradas, nuevos
uniformes, etc. El Gerente de Relaciones Públicas lo que hace es simplificar el
problema para comenzar a tratarlo. No significa que no se presta atención a los
problemas que conforman el reclamo, sino que se simplifica para poder captar
sus características esenciales y no toda su complejidad.
La racionalidad acotada o limitada es un modelo creado por Herbert Simon que
señala que el hombre no toma decisiones racionales principalmente por tres
razones:
 Capacidad cognitiva del hombre limitada. El hombre no tiene
capacidad para usar su mente al 100%, sino que solo usa una
parte de su capacidad
 Imposibilidad de acceder a toda la información. Los mercados se
caracterizan por ser inciertos, riesgosos, donde el poseedor de la
información es el ganador. No todas las personas tienen acceso
a todo tipo de información, existe alguna que es restringida, es
por ello que en ciertos mercados como por ejemplo la Bolsa
de Valores, quien triunfa en las inversiones es el poseedor de
 información, que sabrá en qué momento comprar y qué acciones
y en qué momento vender.
 Tiempo limitado para tomar la decisión. Los administradores que
se enfrentan a un determinado problema no tienen todo el tiempo
del mundo para tomar la decisión, por lo general se ven muy
apremiados por el tiempo y se requiere de ellos decisiones rápidas
Es fundamentalmente por estas tres razones que Simon expresa que el hombre
no puede tomar decisiones racionales. Si puede basarse en un modelo racional
pero que su racionalidad se verá limitada a su capacidad cognitiva, al tiempo del
que disponga y la información que consiga.
Bajo este modelo, un administrador actuaría de la siguiente manera. Una
vez identificado y simplificado el problema, se comienza con la búsqueda
de alternativas y criterios de decisión, pero estas alternativas no representan
ser todas las alternativas posibles de solución del problema sino que son las
alternativas más accesibles, frecuentes o próximas a las que se tiene acceso
y que por lo tanto, pueden ser reconocidas, próximas y experimentadas por el
tomador de la decisión.
Una vez identificadas las alternativas y criterios más próximos, el administrador
le dará prioridad a dichas alternativas en base a los criterios que se han definido,
porque en base a esta prioridad se comenzarán a analizar las alternativas
propuestas. Este análisis no es completo, es decir, no se evalúan toda y cada
una de las alternativas, sino que se comienza a analizar desde la que a priori
se considera que puede solucionar el problema y que además no se encuentra
muy distante de la situación actual (es decir, que se procura de alguna manera
no modificar la situación presente para que las modificaciones sean viables) y
cuando se encuentra una alternativa que parece ser “lo suficientemente buena”
como para solucionar el problema, es la alternativa de solución que se escoge.

Por lo tanto, bajo el modelo de racionalidad acotada, no se busca el resultado óptimo o una solución maximizadora de resultados (como
en el modelo clásico) sino que se busca una opción satisfactoria.
Intuición
Otra de las formas que tienen los administradores para
tomar decisiones es la intuición. Quienes utilizan la
intuición para tomar decisiones y obtienen buenos
resultados son administradores que tienen experiencias
suficientes como para resolver problemas sin seguir un
proceso racional o de racionalidad acotada.
Simplemente, la experiencia y sus conocimientos previos le permiten actuar de
determinada manera sin tener un pensamiento consciente. Sienten que deben tomar
un determinado camino para obtener lo que necesitan.
La intuición no es excluyente con la racionalidad acotada, sino que ambos modelos
se complementan, ya que por ejemplo, la jerarquización de las alternativas que se
realiza en el modelo de Simon, puede hacerse a través de la intuición del
administrador.
La intuición es aplicable en ciertos casos o bajo ciertas condiciones las cuales
se podrían resumir de la siguiente manera:
 Cuando la situación está rodeada o inserta en una alta incertidumbre.
Cuando no se sabe qué pasará en el mercado, no se tiene ni una mínima
idea de lo que puede hacer la competencia, ni se estima cómo pensará
el cliente, puede ser que la intuición sea un buen recurso para tomar
decisiones. Por ejemplo, si usted pretende incorporar al mercado un
producto totalmente novedoso, tal vez se encuentre que no tiene
parámetros cercanos que le permitan orientarse hacia la aceptación o
rechazo del cliente y que por lo tanto decida arriesgarse a introducirlo a
la plaza o no, de acuerdo a lo que le dicta su intuición.
 Cuando se cuentan con pocos datos previos para inferir lo que puede
acontecer, ya que al no contar con la información pertinente, no se puede
llevar adelante ninguno de los otros modelos de toma de decisiones.
 Cuando la diferenciación entre las alternativas a evaluar es mínima y todas
igualmente justificables. Es decir, las fortalezas de una alternativa, resultan
ser las debilidades de otras y sus consecuencias son similares sobre el
problema planteado.
 No existe tiempo suficiente para hacer un análisis detallado de las
alternativas a fin de arribar a la mejor solución o simplemente a la
solución más aceptable.
 Cuando los datos con los que se cuenta y el análisis realizado no muestra
con claridad cuál es la mejor alternativa a escoger
Aunque a nivel organizacional siempre se ha privilegiado la toma de
decisiones con base analítica, la intuición está ganando espacio y respeto
en el mundo de los negocios. Esto es así porque las características de
los entornos de los actuales mercados globalizados, presentan cada
vez más incertidumbre y ambigüedad, lo cual dificulta la utilización de la
racionalidad en la toma de decisiones.

Conceptos básicos de la toma de decisiones

La toma de decisiones implica hacer uso de la autoridad que le confiere el cargo,
autoridad que debe ser delegada también por quién delegó dicha decisión, pero esa
autoridad implica también el uso del poder de la persona, pero ¿qué significan todos
estos términos? A continuación conceptualizaremos y diferenciaremos dichos
términos.
 Cada vez que se hable de decisiones, vamos a encontrar asociados los conceptos
de autoridad, poder y delegación, los que pueden verse en el gráfico 3.

Se concibe que la autoridad es el derecho de hacer actuar a otras

personas de determinada manera e implica facultad para tomar
decisiones. Es decir, que desde el concepto clásico, la delegación implica
también la delegación de toma de decisiones.
Aquí es necesario hacer una distinción con el concepto de poder. En
este caso, cuando hablamos de autoridad, nos referimos a un tipo de
poder, es en realidad, un poder legal porque está sustentado en una
especificación legal desde la organización, ya sea por la estructura o por
una delegación específica.

El concepto de autoridad se fue modificando con el paso del tiempo. Hay

que recordar que en el concepto de autoridad, los clásicos respondían a una
autoridad divina “yo le doy autoridad a alguien pero también tenía que haber
una legitimación de esa autoridad por parte del subordinado”. No bastaba
que yo le diera autoridad si no que debía haber un reconocimiento desde el
subordinado y de la capacidad teóricamente de aquel para poder decidir y
ordenar. Posteriormente, cuando llegamos a la Teoría de la Organización, el
concepto de autoridad se hace mucho más flexible, y no se habla del derecho
de hacer actuar, sino de influencia. La posibilidad o capacidad del nivel superior
para influir en los subordinados para que actúen de determinada manera, pero
esta acción de influir por parte del nivel superior, también implica un grado de
libertad reconocida por parte del subordinado de que acate o no la orden emitida
por el nivel superior.

Entonces, para distinguir lo que es poder, podemos decir que el poder es la posibilidad real de hacer actuar a otras personas de
determinada manera. El poder es inherente a la persona y el poder en sí mismo, no es posible de ser transferido; salvo el poder legal. Este
poder legal es al que se referencia cuando se habla de
 autoridad.
Las bases o fuentes de poder pueden ser muy variadas. Una persona puede
encontrar el origen de su poder en:
• Su carisma, es decir, que su forma de ser es atractiva para las otras
personas y por lo tanto lo siguen
• Por un poder legal, ya que el cargo que tiene en la organización le
confiere ciertas capacidad para obligar a otras personas a hacer algo
• Por conocimiento, principalmente en áreas donde la técnica o los
conocimientos específicos son fundamentales para el desarrollo delas
actividades.
• Por oportunidad, ya que estuvo en el momento y en el lugar oportuno,
lo cual le permite conocer determinada información que después puede
utilizar.
Como este tema de poder se profundiza más adelante (específicamente en la
unidad 6 de la materia), aquí solo se hace una pequeña referencia al mismo.
Las fuentes de poder son de interés, ya que en la organización puede generarse
un conflicto entre lo que se delegó y lo que sucede realmente. A veces sucede
que en la organización, legalmente se ha delegado autoridad y decisión a un nivel
determinado y a una persona específica, pero cuando se hace el relevamiento de
información surge que en la práctica, la persona que toma la decisión es otra y no
la que se había asignado legalmente. Esto puede suceder debido a que la gente
no reconoce a la persona que se le delegó legalmente la autoridad y decisión,
ya que consideran que no tiene el conocimiento suficiente para desarrollar esas
actividades, por lo tanto, se produce el traslado del centro del poder hacia otra
persona que no es la que está reconocida por la organización.
Este tipo de desplazamientos deben ser identificados en la organización,
detectar las causas, el origen de dicho desplazamiento y trabajar sobre el mismo
con el objeto de solucionarlo ya que trae consecuencias negativas para el
funcionamiento general del sistema.
El último concepto que queda por analizar es el de delegación.
Se concibe a la delegación como la concesión de autoridad a otra persona de nivel inferior, dentro de límites definidos.
Dentro de esta definición, es muy importante rescatar el concepto de “límites definidos”, porque para poder delegar, y sobre todo para delegar
decisiones, es muy importante tener en claro la capacidad de la persona que recibe la decisión delegada para asegurarse que podrá cumplir con la misma.

Cuando una persona delega, le pone limitaciones a un subordinado. Esto es muy

importante porque la delegación de facultades implica para aquel que la recibe,
poder asumir la decisión y desde aquel que delega, la definición de una serie
de aspectos que actúan como marco regulatorio para esa decisión. Lo que se
hace con los límites, es decir, que una persona decide sobre ciertas cosas, en
una determinada situación o bajo determinadas condiciones, con ciertos límites
y esto debe estar claramente explicitado. Estos límites muchas veces no están
claramente definidos y terminan siendo una causal para que no haya definición
de decisiones porque los que tienen que definir, no saben cómo hacerlo y tienen
además, la sensación de que van a perder poder. De este modo, el superior se
reserva el poder de advocación, que es retirarle la delegación del poder.
Con respecto a las decisiones, no hay una gran uniformidad de criterios, pero en
general, se entiende que cuando uno delega, delega función, delega autoridad
y debería delegar la decisión asociada. En las empresas argentinas, en general,
se hace un corte, un distinción entre la delegación de funciones y autoridad
para ejecutar, de
la delegación de
las decisiones que
esa función trae
aparejada.
La tendencia
natural en nuestras
organizaciones, ya
sea por cuestiones culturales o por orígenes, es delegar la función y reservar
las decisiones al superior, lo que nos lleva a pensar que a veces, el sistema de
organización no es coincidente en su estructura con el sistema decisorio.
El proceso de delegación no es muy fácil de llevar a la práctica porque hay
un alto grado de resistencia por parte de los niveles superiores a realizar la
delegación. Esta resistencia puede darse por distintas razones, porque sienten
que pierden poder, porque sienten temor ya que nadie toma las decisiones como
ellos, etc.

Clasificación de las decisiones

Cuando clasificamos las decisiones encontramos una relación entre el sistema
decisorio y el sistema de organización. Teóricamente, a cada nivel jerárquico (alto,
medio y operativo) le corresponde o le son propias determinadas decisiones.
Así por ejemplo, podemos decir que al nivel superior le corresponden las decisiones
estratégicas, no programadas y corporativas, al nivel medio las decisiones tácticas,
programadas y no programadas y específicas y al nivel operativo las decisiones
operativas, programadas y específicas. Esta relación es la que se toma como
referencia en caso de tener que delegar decisiones.
Los aspectos que hay que tener en cuenta para diferenciar o clasificar las decisiones
son tres:
• Alcance. Hace referencia al radio de influencia que tendrá una decisión,
si abarca o afecta a varias áreas o tiene un alcance corto. Mientras mayor
sea el alcance, más alto se tendrá que tomar dicha decisión
• Tiempo. Implica el tiempo de duración de las consecuencias de una
decisión. A medida que los efectos o las consecuencias de una decisión
perduran en el tiempo, las mismas deben ser tomadas en los altos
niveles de la organización.
• Impacto económico. Refiere al impacto económico que puede generar
la decisión, o lo que generalmente se expresa como “lo caro del error”.
Mientras mayor impacto tenga la decisión o más caro le pueda resultar
a la empresa, son decisiones que corresponden al nivel estratégico de
la organización.
De acuerdo a estos tres criterios, las decisiones pueden clasificarse en tres grandes
grupos:
• Estratégicas, tácticas y operativas
• Programadas y no programadas
 • Específicas y corporativas
La clasificación dentro del mismo grupo es excluyente, es decir, una decisión se
clasifica como estratégica o como táctica o como operativa, pero no puede ser
de dos o tres tipos diferentes. Por el contrario, las clasificaciones entre los tres
grupos son complementarias, es decir, se puede tener una decisión que además
de ser estratégica, sea no programada y corporativa.
A continuación conceptualizaremos y ejemplificaremos cada una de estas
clasificaciones.
Decisiones estratégicas, tácticas y operativas
Si por ejemplo, a una organización se trata de darle un cierto posicionamiento frente
a sus competidores, se necesitará contar con información externa como la posición
de los actuales competidores, los proveedores, acciones del gobierno, etc. e
información interna relacionada con la propia capacidad de la organización, es decir,
necesito una información interna global de la organización.
¿Y cuál es el nivel que puede tener una visión
global de la organización? Sin duda alguna, que
solo el nivel superior es el que puede tener esta
visión general requerida para tomar la decisión
que se requiere en relación al posicionamiento de
la organización. Si se baja a un nivel intermedio
o gerencial, seguramente se tendrá un profundo
conocimiento de su sector pero no tendrá un
conocimiento global de la capacidad de la
organización en su conjunto. Nunca puede ser
delegada a un nivel medio o inferior este tipo de
decisiones.
Las decisiones estratégicas son aquellas que
definen políticas, acciones y finalidades que comprometen a toda la
organización por un lapso importante de tiempo o aspectos relevantes
de la misma con una incidencia económica destacada. Se refieren a la
determinación de fines y objetivos de la organización.
Para tomar este tipo de decisiones, se necesita contar con una gran cantidad
de información interna y externa y tener una visión global de la organización
ya que son decisiones muy importantes que generalmente son de largo plazo.
Además, corresponden al nivel superior, porque solo este nivel tiene la autoridad
suficiente para imponer la decisión. Esto puede visualizarse en el gráfico 4.
Al nivel medio (gerencias funcionales), le corresponden las decisiones tácticas,
las cuales tienen que ser coherentes con las decisiones estratégicas. Es decir,
si en la organización se decide que se va a realizar un determinado producto
y que se va a ganar mercado a través de la reducción de costos, las políticas
organizacionales deben ser coherentes con estas decisiones.

Las decisiones tácticas son aquellas que se refieren a periodos de tiempo

que no exceden de un año, sobre aspectos sectoriales o funcionales. Están
referidos al aprovechamiento de recursos y disposición de medios, con una
relativa incidencia económica. Son decisiones referidas a las metas de la
organización.
Es muy importante que exista coherencia entre las decisiones estratégicas y las
decisiones que se toman en otros sectores, porque si por ejemplo, se tiene por
un lado una decisión táctica de expansión de mercado, con una política agresiva
de comercialización, lo cual implica una gran utilización de recursos y por otro
lado tengo una gran restricción del sistema financiero, sin lugar a dudas, que
alguna de las dos decisiones no va a cumplirse ya que son contrapuestas. Una
decisión táctica puede ser, decidir sobre las estrategias de comercialización.

Por último, tenemos las decisiones

operativas, que son todas aquellas
decisiones que deben tomarse en el
día a día laboral, son las decisiones
referidas a las operaciones
habituales y cotidianas. Incluye todas
aquellas decisiones que impliquen la
aplicación de los medios necesarios
para la conducción de las
operaciones, las que permiten
alcanzar las cuotas establecidas para
cada integrante.
El nivel de incidencia económica de etas decisiones es reducido y la
corrección de los errores es fácil de realizar. Son decisiones de muy
corto plazo.

Se pueden delegar por ejemplo, al vendedor las decisiones de venta directamente,

es decir, delego la decisión de vender o no a un determinado cliente. Pero también
se puede hacer esto poniendo ciertas limitaciones para respetar la incidencia
económica de las decisiones. Una misma decisión, puede estar graduada en los
distintos niveles, de acuerdo a la incidencia económica que tenga.
Esta clasificación es muy útil para analizar el sistema de decisiones de la empresa
ya que me puedo encontrar con la situación de que la gerencia general pasa el 70%
de su tiempo tomando decisiones operativas y por lo tanto, no le queda tiempo real
para tomar decisiones estratégicas, cuando en realidad, su función principal es
pensar cómo hacer para posicionar a la organización en el contexto. Por esta razón
es muy importante que todas aquellas decisiones operativas y tácticas sean
evaluadas para poder ser delegadas a los niveles inferiores.
En el gráfico 5 se puede visualizar el concepto y diferenciación de estas tres
decisiones.
 Decisiones programadas y no programadas

Las decisiones programadas son aquellas en las cuales se puede establecer

con anticipación la decisión que se debe tomar frente a determinados
hechos (generalmente se da en los procesos).
Por ejemplo, una gerencia puede establecer con anticipación, para un nivel
inferior, que si el cliente cumple con determinados requisitos, se puede realizar la
venta a crédito hasta cierto monto. La persona del nivel inferior toma la decisión,
pero la programación viene desde el nivel superior.
La definición de decisiones programadas dice:

Se aplican a problemas estructurados

rutinarios.
Se basan en criterios establecidos
previamente a través de políticas,
reglas o procedimientos.
Simplifican las decisiones en
situaciones recurrentes al limitar o
excluir opciones.
Se aplican en situaciones complejas
y no complejas.
Por el contrario, cuando se habla de decisiones no programadas, se refiere
a que la persona que toma este tipo de decisiones, no puede valerse de
ninguna normativa o lineamiento que le indique qué hacer.
Las decisiones no programadas se:

Aplican a situaciones no habituales

o excepcionales o en aquellos
casos en que la frecuencia de
presentación del problema no es
suficiente para definir una política
específica o cuando por su
importancia merece un tratamiento
especial.

Por ejemplo, el gerente del área de finanzas tiene que decidir qué hacer con
la recaudación diariamente. ¿Puede decidir que todos los días la recaudación
se deposite en un plazo fijo? En principio no es viable, porque todos los días
tendría que hacer una evaluación sobre las distintas posibilidades de inversión,
lo que significa que aunque sea frecuente, la persona responsable va a tener
que desarrollar un proceso de evaluación para saber cuál es la decisión a tomar.
De cualquier manera, se pueden fijar ciertas políticas que van a actuar como
lineamientos para la toma de decisiones.
En general, las decisiones estratégicas pueden o suelen ser no programadas y
las operativas programadas, sin embargo, esto no es una regla obligatoria.
Como se puede apreciar en el gráfico 6, cuanto más arriba se está en la
estructura de la organización, casi la totalidad de las decisiones que se toman
son no programadas y se invierte esta relación a medida que se baja a los niveles
inferiores.
Decisiones específicas y corporativas

Las decisiones específicas son aquellas decisiones que están

específicamente relacionadas con la actividad o función que se cumple,
por lo tanto corresponden a facultades inherentes a actividades propias
de la unidad de trabajo
Por el contrario, las decisiones corporativas se refieren a aquellas
decisiones que si bien son tomadas en una unidad de trabajo, sus
consecuencias o efectos van a repercutir en toda la organización, por lo
tanto corresponden a facultades inherentes a actividades desarrolladas
en la unidad de trabajo, pero pertenecientes a algún sistema corporativo.
Por ejemplo, el gerente comercial de una organización, seguramente tendrá
que tomar decisiones que son propias de su actividad comercial y que afecten
principalmente a su área (decisiones específicas), pero seguramente, también se
encontrará con decisiones de tipo corporativas como por ejemplo, las delegadas
por Recursos Humanos que le facilita a este gerente comercial, la posibilidad de
sancionar a un empleado o de conceder permisos.

En el gráfico 7 se puede visualizar el concepto y diferenciación de estas decisiones.

La creatividad en la toma de decisiones

La creatividad resulta ser una herramienta fundamental a la hora de

tomar decisiones. Se considera que la creatividad es la habilidad del ser
humano por crear o definir situaciones diferentes a la actual a través de
la unión, división, combinación o cambio de ideas presentes.
En cualquier proceso de toma de decisiones, es indispensable que el
administrador aplique su creatividad principalmente para plantear alternativas
de solución viables.
Todas las personas nacemos con un potencial de creatividad, el cual es diferente
en cada uno, es decir, al no nacer todos con las mismas habilidades, la capacidad
de creación también difiere en dirección a las mismas. Sin embargo, es muy
importante reconocer que todos tenemos potencial creativo y que el mismo
puede ser estimulado aún más con ciertas técnicas.
Estas técnicas difieren ya sean destinadas a la estimulación de la creatividad
individual o grupal, pero cualquiera de las dos que sea, respetan ciertas premisas
básicas que son:
 Ninguna idea debe ser descartada. No se debe tildar de ridícula, absurda o
insensata una idea antes de ser analizada o evaluada. Imagínese si le
hubieran dicho a Thomas Alva Edison que era ridícula su idea de generar
luz eléctrica para todo el mundo… ¿seguiríamos iluminándonos a vela?
 Primero se generan las ideas y luego se analizan. Al momento de generar las
ideas no se censura ninguna, se dejan todas las ideas planteadas y se
criticarán al momento de analizarlas… nunca antes de ese momento.
 Mientras más ideas se planteen, mejor. No se sabe qué idea es más viable
hasta el momento de analizarla y mientras más ideas se planteen
mayores serán las posibilidades de encontrar alternativas satisfactorias.
Hoy la creatividad se ha convertido en un factor indispensable en el proceso de
toma de decisiones por la turbulencia de los mercados. Los entornos cambian
con tal frecuencia que se hace indispensable en las organizaciones, contar
con empleados propensos o que favorezcan la innovación porque solo así les
permitirá ir un paso delante de la competencia y obtener posiciones de liderazgo
en el mercado. Es por esta razón que el desarrollo y la estimulación de la
creatividad ya se están incorporando como parte de la planificación de estudio,
desde el nivel inicial hasta el universitario.

En esta instancia, usted deberá leer el capítulo “La percepción y la toma

de decisiones individual”, del libro “Comportamiento Organizacional” de
Stephen ROBBINS, México, Ed. Pearson, 1999.
En pos de complejizar los contenidos trabajadas en esta unidad, lo invito a resolver la Actividad 5 del presente Módulo.

Finalizamos aquí el recorrido por los contenidos de la unidad 3, donde focalizamos

el estudio de los modelos de toma de decisiones en las organizaciones, porque es la
actividad del directivo. Todo administrador debe aprender a tomar las mejores
decisiones, en función del contexto que lo rodea. Además, puede apelar a la
creatividad a la hora de generar opciones o implementar soluciones ya creadas. En
la próxima unidad abordaremos un tema apasionante: la motivación en el ambiente
laboral.

Unidad 4: Conceptos importantes de motivación

Iniciaremos el trabajo de la unidad 4, viendo con atención las clases en vivo Concepto de motivación en el ambiente de trabajo y Concepto
de motivación en el ambiente de trabajo

La motivación (desde el punto de vista de la administración) puede

definirse como la voluntad de los trabajadores por realizar grandes
esfuerzos, para alcanzar las metas organizacionales propuestas, siempre
y cuando ese esfuerzo también signifique la posibilidad de alcanzar algún
objetivo personal o satisfacer alguna de sus necesidades. Seguramente,
en más de una oportunidad usted ha escuchado decir en el trabajo “este
empleado no está motivado”. En realidad, la motivación es el resultado
de la interacción entre los individuos y las distintas situaciones que se le
presentan.
De la definición de motivación surgen tres conceptos interesantes que no se
deben perder de vista cuando se intenta motivar a los trabajadores; estos
conceptos son esfuerzo, metas organizacionales y necesidades. En el gráfico 1,
podrá observar las interrelaciones entre los mismos.
 determinados objetivos.
organizaciones, la motivación es un impulso que inicia, orienta y mantiene el comportamiento de las personas al cumplimiento de

resultado que ellas consideran satisfactorio. En este sentido, en las

Puede concebirse a la motivación como estímulos que movilizan a las personas a realizar determinadas acciones a fin de obtener un
Cuando hablamos de esfuerzo debemos centrarnos en la intensidad del mismo, es decir, cuando una persona tiene una necesidad
insatisfecha y encuentra que el resultado de determinada acción va a satisfacerle dicha necesidad, seguramente el esfuerzo que realice al
desarrollar esa actividad será muy alto. Por lo tanto, no solo hay que medir la calidad del
Gesrfáufiecrozo1:sCinooncqeupetotsamreblaicéinonsaudoinsteconnsimdaodtiv. ación organizacional.

Un empleado realiza un gran esfuerzo solo si se encuentra motivado, pero

ese esfuerzo será útil para la organización en la medida en que el mismo esté
encauzado a lograr las metas organizacionales. Para lograr esto las organizaciones
deben encontrar la forma de compatibilizar las necesidades de los trabajadores con
las metas que la organización desea alcanzar.

Por dar un ejemplo simple, imagínese que en su empresa usted tiene dos
empleados que tienen el mismo nivel socioeconómico y se encuentran en la
misma escala jerárquica de la organización. El empleado “A” trabaja por una
necesidad económica y esta es su principal fuente de motivación, mientras que
el empleado “B” también trabaja por una necesidad económica pero su
principal fuente de motivación es el crecimiento profesional a largo plazo.
Supongamos que usted necesita motiva a estos dos empleados para que
alcancen el principal objetivo de su organización que es aumentar la
productividad, deberá aplicar planes diferentes porque aunque tienen la
misma necesidad básica que es la económica, su verdadera fuente de
motivación viene dada por dos necesidades totalmente diferentes. Usted
podrá por ejemplo aplicar un incentivo económico otorgando una comisión del
10% equivalente al incremento porcentual de la productividad en su trabajo y un
incentivo profesional otorgando una capacitación o curso a aquel empleado que
logre incrementar su productividad en un 10%. Si solo estableciera el incentivo
económico, probablemente el empleado “B” no realice grandes esfuerzos en
su jornada laboral o prefiera irse a su casa a estudiar en vez de quedarse
horas extras para conseguir ese premio y si solo aplica el incentivo
profesional, no obtendrá grandes esfuerzos de “A” porque a él no le interesa
capacitarse, tal vez preferiría conseguir un trabajo extra para conseguir más
dinero.
Como podrá observar, la tarea de motivar a los empleados no es un
trabajo sencillo y deben tenerse en cuenta muchos factores que influyen
directamente en el éxito del plan. Además, no debe perder de vista que
aunque una persona pueda tener una predisposición a motivarse mayor
o menor que otra, la motivación en sí surge de la interacción entre los
individuos y las situaciones que lo rodean. Todos los empleados realizan
siempre grandes esfuerzos por satisfacer sus necesidades y es la
organización la que debe lograr que los objetivos organizacionales sean
al mismo tiempo un puente para que el empleado pueda satisfacer sus
propias necesidades, de lo contrario obtendrá de sus empleados grandes
esfuerzos pero ninguno orientado al logro de las metas organizacionales
(gran intensidad de esfuerzo pero de baja calidad para la organización).

El proceso de la motivación
De acuerdo a los conceptos anteriormente explicados, podemos afirmar que la
motivación se desarrolla a través de un proceso, el cual se inicia con la necesidad
insatisfecha del empleado. Se concibe que la necesidad como la sensación de
carencia de algo.
Cuando el individuo siente que algo le falta, genera en él una tensión que lo
obliga a hacer esfuerzos por encontrar maneras y comportamientos que lo lleven
a reducir esa tensión. Es por ello que se esfuerza y realiza determinadas acciones
a fin de alcanzar los resultados esperados y así satisfacer su necesidad. Si logra
satisfacerla, la tensión se reducirá. Este proceso puede visualizarse en el gráfico
2.

Gráfico 2: proceso de motivación

De alguna manera, esto indica que la persona que se encuentra motivada,

es aquella que también se encuentra tensionada, ya que si no existiera dicha
tensión, el proceso no se iniciaría. La tensión es indispensable para iniciar el
proceso de motivación. Mientras mayor sea la tensión, mayor será el esfuerzo
realizado para satisfacer la necesidad insatisfecha.
Piense usted que está trabajando como vendedora en una casa de venta de
ropa femenina y tiene a su cargo dos hijos en edad escolar. Seguramente,
ganar un buen sueldo es una necesidad básica para usted y si lo que gana
es la remuneración mínima del comercio, seguramente tendrá una necesidad
insatisfecha, ya que este sueldo solo alcanza para vivir o subsistir, pero nada
más que eso. Esta situación generará en usted una tensión que la obligará
a buscar formas de ganar más dinero para vivir más tranquila. Si la empresa
en la cual trabaja se preocupa por encausar acciones que permitan alcanzar
objetivos organizacionales, como por ejemplo, ser más productivo o vender
más, satisfaciendo primero sus aspiraciones (en este caso las económicas),
encontrará en usted un esfuerzo extra en dirección a las metas organizaciones.
Por ejemplo, si establecieran además del sueldo mínimo comisión por ventas,
seguramente que usted se esforzará muchísimo en vender más prendas
porque mientras más vende más gana y por lo tanto, además de cubrir las
necesidades básicas de subsistencia de su familia también podría cubrir otro
tipo de necesidades más superfluas. Esto provoca en usted un comportamiento
buscado por la organización, ya que encontrará un empelado productivo (por
sus altos niveles de venta) alcanzando sus objetivos organizacionales y usted,
que cubre su necesidad insatisfecha (ganar un buen sueldo), reduce la tensión
inicial.

Evolución del pensamiento en la motivación

Las primeras teorías sobre motivación tratan de construir un único modelo para
todos los empleados y todas las situaciones, sin embargo, ya sabemos que la
motivación es el producto de la interrelación entre los individuos y los factores
del entorno que los afecta y que este resultado es diferente para cada individuo.
Es por ello que aplicar un único modelo motivacional en la organización no
permitirá contar con empleados motivados.
A continuación haremos un breve desarrollo de las diferentes teorías
motivacionales para tratar de comprender cuál es la evolución que ha tenido el
concepto y el proceso de motivación en relación a las organizaciones, es decir,
cómo se consideraba que esta se producía.
A partir de reconocer cómo se produce, estaremos en condiciones de reconocer
y aplicar diferentes planes eficaces de motivación y recompensa.

Modelo tradicional
Se asocia a Frederick Taylor y a la administración científica. Se consideraba que
al hombre no le gustaba trabajar y que solo lo hacía porque necesitaba su salario
para poder vivir, por lo tanto, el mejor y único incentivo que podría aplicarse era
el económico (concepto de homo economicus).
La administración científica considera al hombre como una máquina que solo
debía desarrollar su trabajo, no considera la integridad ni la dignidad humana,
por ello el único incentivo que resultaba valedero era netamente el extrínseco
(que viene dado desde fuera del propio individuo)
Para poder implementarlo, dividieron las actividades
en operaciones sencillas y repetitivas (porque esto
permitiría que el trabajador se especializara) y
aquellos que lograran aumentar su producción eran
recompensados con efectivo. Bajo este modelo, la
autoridad del administrador se obtiene a través de
las remuneraciones.
Piense usted en una casa de venta de
electrodomésticos que motiva a sus vendedores
a través de comisiones sobre las ventas, es decir
que el vendedor que más vende es el que más
remuneración gana. Bajo una concepción de hombre

Frederick Taylor
netamente económico, es decir, que lo único que lo motiva a trabajar es el
dinero (si no fuera por el dinero no trabajaría), es una herramienta de motivación
válida, ya que el empleado se esforzará en vender cada vez más en virtud de los
resultados que obtendría.
El problema surge cuando con el paso del tiempo, las personas lograron
especializarse cada vez más. Es decir, al repetir una misma actividad simple
y rutinaria como por ejemplo, clavar un clavo, se logra que las personas lo
realicen cada vez más rápido y con menos desperdicios, por lo tanto, se gana
en eficiencia y efectividad.
Esta gran especialización generó un incremento tal en la producción que una misma
persona podía realizar el trabajo de varios operarios (se alcanzaron elevados
porcentajes de incremento de la producción). De esta manera, los administradores
se ven obligados a disminuir los incentivos en efectivo (porque resultaron ser
remuneraciones muy altas) y se aumentan considerablemente los despidos (ya que
una persona podía hacer lo de varias).
A partir de este momento, el modelo comienza a fallar porque los trabajadores
exigían seguridad en lo laboral y en consecuencia, su principal motivación ya
no era solo el incentivo en efectivo. La desmotivación se fue acentuando en
la mayoría de los trabajadores y la productividad que había alcanzado niveles
altísimos, comenzó a decaer considerablemente. Fue necesario que surgieran
otros pensamientos que ayudaran a revertir estas situaciones.

Modelo de las Relaciones Humanas

Elton Mayo fue uno de los precursores de esta escuela y junto a otros investigadores
descubren que las tareas rutinarias y repetitivas que habían definido los
administradores de la escuela científica, producían un gran aburrimiento y fatiga en
los trabajadores y esto reducía su motivación.
Por el contrario, sucedía con las relaciones sociales de sus miembros, el
contacto social en el trabajo producía un incremento de su motivación y por
lo tanto, consideraban que el administrador debía hacer sentir útil al empleado
para satisfacer esas necesidades.
Imagínese una fábrica de calzado masculino que decide expandirse a través
de la apertura de una nueva fábrica en otra provincia de su país. El Gerente
General ha convocado a una reunión a sus cinco principales gerentes (finanzas,
recursos humanos, mercadotecnia, producción y compras) y les ha solicitado
que investiguen la conveniencia de abrir una
nueva fábrica y dónde sería apropiado hacerlo o
en su defecto, determinar de qué manera sería
conveniente ampliar sus mercados. Conociendo
la capacidad de los cinco y la forma de trabajo
les dio una fecha límite de un mes para hacer las
averiguaciones pertinentes y que ellos hicieran lo
que consideraban apropiado y cómo lo creyeran
más conveniente.
De esta manera, se comienza a dar mayor libertad
a los trabajadores para tomar decisiones, se les
brindaba información sobre lo que la organización
deseaba alcanzar y se comienza a prestar atención
a las normas que se imponían en los grupos de
trabajo (que ellos mismos formaban para satisfacer
sus necesidades sociales). La autoridad de los
administradores se gana a través del respeto y el buen trato que tenían con los
empleados y con el permiso que se les concedía para participar de las diferentes
situaciones laborales.

Modelo de los Recursos Humanos

Douglas McGregor fue uno de los representantes de esta escuela y propone
otro tipo de análisis para la motivación, criticando al modelo tradicional y al de
las relaciones humanas por considerar que la motivación de los individuos solo
viene dada por un factor (económico o social).
Identifica dos grupos diferentes de supuestos sobre la imagen que los
administradores tienen de sus subordinados a los cuales denominó Teoría X y
Teoría Y. Es decir que lo que propone en definitiva es realizar una mirada
introspectiva que permita al administrador identificar bajo qué concepción de hombre
él está trabajando.
La teoría X consiste en una perspectiva tradicional de la motivación en donde se
considera que al hombre no le gusta trabajar, que es perezoso y que sus
ambiciones son muy escasas, que lo hace
porque no tienen otra alternativa y que por lo
tanto, la única forma de motivarlo es a través de
Douglas McGregor
los incentivos económicos, la presión y la
seguridad laboral. En esta realidad, los
administradores debían estar todo el tiempo
controlándolos de cerca, obligando y hostigando
al cumplimiento de las metas organizacionales
(totalmente ajenas al trabajador). Además, su
propia pereza lo vuelve reticente a asumir
responsabilidades y se caracteriza por preferir
que lo dirijan y controlen.
La teoría Y es mucho más optimista. Bajo ella se
supone que las personas están motivadas
naturalmente para trabajar porque les gusta
hacerlo, porque consideran que el trabajo es tan
importante como la recreación y el descanso.
En consecuencia, se considera que el hombre
no solo busca tener responsabilidades, sino que
también es lo suficientemente creativo y emprendedor como para resolver los
problemas organizacionales que se le presenten.
Al desear asumir responsabilidades, el control externo no es necesario ya que
los individuos son capaces de ejercer autocontrol y autodirección hacia el logro
de las metas organizaciones. Además, el esfuerzo que es capaz de realizar
para alcanzar estas metas, está en directa relación con las recompensas que el
individuo recibe por alcanzarlas.

EDUBP | Recursos Humanos - Comportamiento organizacional - pag. 95

Bajo este modelo, el problema se presenta con la teoría Y, en donde se da
a suponer que los administradores no aprovechan el total potencial de los
trabajadores y que si lo hicieran se lograría crear un clima laboral que permita
alcanzar la superación personal. Esto solo puede lograrse en la medida en que
los administradores permitan una plena participación de sus trabajadores.

Teorías de la motivación
A continuación se presentan diferentes teorías relacionadas a la motivación,
en las cuales abordaremos su conceptualización, críticas e inferencias en la
organización.

La Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

Abraham Maslow clasifica las necesidades del ser humano y forma una jerarquía
de cinco necesidades que van desde las fisiológicas básicas hasta las de
autorrealización (gráfico 3) y establece que el individuo va cubriendo sus
necesidades desde la base hacia la cúspide de la pirámide. Sus necesidades
van cambiando a medida que las satisface, por lo tanto, solo una vez satisfecha
la necesidad inmediata inferior podrá pasar a un nivel superior en la pirámide. Es
fundamental para los administradores identificar por qué necesidad están
atravesando las personas para poder motivarlas adecuadamente.
Maslow sostiene que todos los individuos presentan en algún momento de sus
vidas estas necesidades y que es responsabilidad
del administrador identificar por cuál de ellas está
transitando para lograr una motivación eficaz en él.
Abraham
Maslow Las necesidades fisiológicas básicas se refieren
principalmente a la necesidad de la persona a
alimentarse correctamente, tener una vivienda y
obtener protección tanto para él como para su
familia, mientras que las necesidades de seguridad y
protección se refieren a la seguridad laboral, a crear
un clima laboral adecuado, sin presiones y
establecer claramente normas de “convivencia
laboral”. Las organizaciones deberían cubrir estas
dos necesidades desde el vamos y centrar sus
esfuerzos en conseguir la satisfacción de las otras necesidades, pero en realidad no
es lo que sucede en la actualidad.

Supóngase que usted trabaja en una empresa metalúrgica hace diez años, con una
buena remuneración y que se lleva muy bien con sus compañeros de trabajo,

EDUBP | Recursos Humanos - Comportamiento organizacional - pag.96

es de suponer que sus necesidades fisiológicas básicas y las necesidades de
seguridad están cubiertas, por lo tanto, un administrador podría pensar que lo
que necesita es cubrir o satisfacer sus necesidades de pertenencia, para lo cual
ha ideado ciertos actividades a realizarse con todos los empleados de la firma,
como por ejemplo, el festejo de los cumpleaños. La idea es que la persona se
considera parte integrante de la organización y que se sienta contenida por esta.
Cuando la persona se sienta parte integrante de la empresa, estará en
condiciones de pasar a satisfacer el siguiente nivel de la pirámide que es el de
las necesidades de estima y luego las de autorealización.

Las necesidades de pertenencia se refieren a que el individuo necesita sentirse parte de

la organización y entender claramente cómo él está colaborando a obtener las
metas organizacionales. Si el trabajador no tiene este sentido de pertenencia,
difícilmente responda a estímulos de orden superior en la pirámide.
Las necesidades de estima responden básicamente al deseo de lograr los objetivos
propuestos y tener un estatus o reconocimiento dentro de la organización. Los
administradores pueden cubrir esta necesidad realimentándoles las evaluaciones
de desempeño, otorgándoles trabajos más interesantes o reconociéndoles su
interesante labor.

En la
cúspide de la pirámide encontramos las necesidades de autorrealización, las cuales se
refieren a la necesidad del individuo por desarrollarse en su trabajo, buscar nuevos
retos y aumentar sus responsabilidades. Como las diferencias entre los trabajadores
en este nivel son máximas, los administradores seguramente deberán aplicar para
cada uno un método diferente que les permita alcanzar las necesidades de la
organización y sus propias metas.
Muchas investigaciones se han realizado en torno a los conceptos brindados
por Maslow, pero no se han encontrado importantes evidencias que establezcan
el orden y la jerarquía de estas necesidades ya que este orden puede variar de
acuerdo a la persona, es decir, para algunas personas serán más importantes las
necesidades de estima o pertenencia antes de las de autorrealización, pero para
otras personas, este orden puede ser inverso.

La teoría de Alderf o teoría ERG.

Clayton Alderfer coincide con las afirmaciones hechas
por Maslow de que los individuos satisfacen
gradualmente sus necesidades pero las agrupa solo
en tres categorías (las cuales pueden apreciarse en el
gráfico 4) que son:
• necesidad de existencia (básicamente se
corresponde con las dos primeras necesidades de la
pirámide de Maslow)
• necesidades de relación (se refiere a las
relaciones interpersonales que tiene todo individuo)
Clayton Alderfer
• necesidades de crecimiento (creatividad personal e
influencia productiva).
Alderfer sostiene que podemos ser motivados por las necesidades de diferentes
niveles al mismo tiempo, ya que por ejemplo elegimos ir a trabajar a la empresa
donde estamos para tener una remuneración que nos permita satisfacer nuestras
necesidades básicas (necesidades de existencia) pero también elegimos
quedarnos allí, porque tenemos una excelente relación con los compañeros de
trabajo (necesidades de relación) y porque la empresa nos brinda constantemente
capacitaciones que nos hacen crecer profesionalmente y podemos capitalizarlo
en la empresa haciendo carrera allí (necesidad de crecimiento).

Gráfico 4: Teoría ERG

El otro punto en el que difiere con la teoría de Maslow es que sostiene que si se
frustra el esfuerzo por alcanzar un nivel de necesidad, los individuos regresan a
un nivel inferior aun cuando ya hayan sido satisfechas con anterioridad. Por lo
tanto, los individuos ascienden y descienden por la jerarquía de las necesidades
a lo largo del tiempo y en diferentes situaciones.

La teoría de dos factores de motivación

Frederick Herzberg es el principal creador de esta
teoría (estudio de las actitudes en el trabajo de 200
ingenieros y contadores) a través de la cual afirma que
el descontento y la satisfacción del trabajo surgen de
dos grupos independientes de factores.
Los factores de higiene son los que producen insatisfacción
en el trabajo cuando están ausentes y entre ellos se
encuentran el salario, las condiciones de trabajo y la
política de la compañía. Cuando estos factores eran
evaluados en forma positiva no se expresaba satisfacción
sino ausencia de insatisfacción.
El otro grupo está formado por los factores motivadores
Frederick Herzberg
que son los que producen satisfacción en el trabajo y
entre los que se encuentran el logro, la
responsabilidad, el reconocimiento y el progreso.
La relación de los dos factores con la satisfacción o insatisfacción laboral puede
verse en el gráfico 5.

Esta teoría fue muy criticada y una de esas críticas es porque toma a todas
las personas por igual, cuando en realidad, lo que produce satisfacción en una
persona puede no producirla en otra. Sin embargo, se ha utilizado como base o
punto de partida para el desarrollo de otras teorías. Veamos el siguiente ejemplo:
Supóngase que usted trabaja en una librería desde hace ya un tiempo y percibe
una excelente remuneración, trabaja en un lugar con buena iluminación,
ventilación y comodidades, se lleva bien con sus compañeros de trabajo y su
supervisor los trata con mucho respeto. Esto provocará que usted tenga razones
para ir a trabajar, pero no producirá satisfacción en sí misma. Ahora bien, si
todas las condiciones anteriores se mantienen igual, excepto la de las buenas
condiciones laborales (iluminación, comodidades, ventilación), seguramente ir
al trabajo provocará en usted insatisfacción.
La teoría de las expectativas
El psicólogo Víctor Vroom es uno de los principales
representantes de esta teoría que establece que las
personas serán motivadas a hacer cosas para alcanzar una
meta si creen en el valor de esa meta y si consideran que lo
que hacen les ayudará a lograrla.
Esta teoría busca explicar la diferencia que existe entre los
individuos y las situaciones que los envuelven y se presenta
a través de tres componentes:
• Esperanza de éxito en el desempeño – los individuos
siempre esperan consecuencias de su
Víctor Vroom comportamiento - ¿si realizo determinada actividad, cuál
será el resultado?
• Valencia – el resultado de una conducta en
particular es una fuerza motivadora que varía de un
individuo a otro. ¿El resultado vale la pena?
• Expectativas de esfuerzo / desempeño – las expectativas que un individuo tiene
sobre la dificultad de lograr un desempeño exitoso, afectará sus decisiones
en relación a su comportamiento. ¿qué oportunidades tengo de lograr un
resultado que valga la pena para mí?
Las respuestas a estas preguntas pueden ser resultados intrínsecos (recompensa
psicológica que experimenta directamente el individuo) o resultados extrínsecos
(recompensa entregada por un agente externo como un superior o jefe).
Los tres componentes antes descriptos se plasman en tres relaciones que el
administrador debe estudiar detenidamente antes de poner en marcha el proceso de
motivación. Estas relaciones son:
• Relación esfuerzo-desempeño. Los empleados constantemente se preguntan
qué tanto va a ser valorado su esfuerzo por hacer determinada actividad.
Lamentablemente, no es común que se evalúe el esfuerzo del empleado,
sino que se evalúan los resultados obtenidos y no cuánto le costó
lograrlo. Por lo general, no se miden en las evaluaciones de desempeño
conceptos como la lealtad, compromiso, valor, iniciativa, etc.
• Relación recompensa-desempeño. Si el empleado se encuentra con que sus
esfuerzos serán valorados por la organización lo siguiente que se
pregunta es ¿cuál será esa recompensa? ¿En base a qué criterios se
darán recompensas? Esto implica grandes inconvenientes a la
organización porque debe plantear mecanismos de recompensas a
valores como los anteriormente mencionados (lealtad, valor, iniciativa…)
pero ¿cómo se hace para medir, cuantificar y premiar la lealtad? ¿todos
los empleados tienen la misma lealtad? ¿cómo saber quién es el más
leal? ¿será el que adula más a su jefe o el que discute con él cuando
considera que algo se está haciendo mal? ¿el que hace más años que
está en la empresa
 trabajando (antigüedad)? ¿el que obtiene las mejores evaluaciones de
desempeño? El administrador debe establecer con claridad qué es lo
que se medirá en las evaluaciones de desempeño y establecer cómo se
realizará la cuantificación de dichos aspectos evaluados para que los
empleados sepan con claridad qué se espera de ellos.
• Relación recompensa-metas personales. Ya sabiendo qué es lo que se
recompensa, el empleado evaluará si dicha recompensa tiene sentido
para su vida. Por ejemplo, supóngase que una persona busca aumentar
su remuneración porque con lo que gana no le alcanza para llegar a fin
de mes y a su vez ha tenido las mejores evaluaciones de desempeño
en la empresa. La persona está esperando su recompensa y se entera
que la misma es un viaje a Brasil con estadía y media pensión. Esto
será un premio que no podrá aprovechar porque no tiene dinero para
afrontar los otros gastos del viaje y por lo tanto, esto lo desmotivará. Es
muy importante encontrar la conexión entre las recompensas y las metas
personales de los trabajadores

Lo que pretende la teoría de las expectativas es comprender las metas

individuales y la unión entre el esfuerzo realizado, el desempeño
obtenido por dicho esfuerzo, la recompensa lograda y la importancia
de dicha recompensa con las metas o interés personal. Esta teoría
ayuda a entender por qué algunos empleados solo hacen lo mínimo e
indispensable en su trabajo a fin de mantenerlo, pero no se encuentran
motivados hacia el progreso en el mismo. A su vez, la importancia de
esta teoría para los administradores es que permite identificar cómo se
motiva a los empleados.
El proceso sería el siguiente:
1. Se deben identificar las recompensas apreciadas por cada trabajador,
porque solo si son valoradas por el individuo serán realmente motivadoras.
2. Determinar el desempeño que desean los administradores y comunicarlo
a los subordinados.
3. Hacer que el desempeño sea posible de alcanzar por las personas,
porque si este nivel es apreciado como difícil de conseguir su motivación
será baja.
4. Vincular las recompensas al desempeño satisfactorio por un breve
periodo, porque luego deja de ser motivadora.
5. La eficacia de una recompensa puede ser anulada por diferentes factores
(por ejemplo, la presión de los colegas o el grupo para bajar la
productividad) y el administrador debe evaluarlas para poder
contrarrestarlas.
6. Cerciorarse de que la competencia es la adecuada.
Una de las principales críticas que ha recibido esta teoría es que requiere para
su implementación conocer en profundidad a cada uno de los empleados de
la organización y establecer con claridad los intereses de cada uno. Ambas
actividades implican mucho tiempo para los administradores, tiempo del cual no
disponen si tienen que conducir una organización.
Además, en organizaciones muy grandes o con amplios tramos de control (gran
cantidad de subordinados a cargo), conocer en detalle cada empleado, se torna
prácticamente imposible.
La teoría de la equidad
Esta teoría sostiene que la motivación, el desempeño y la satisfacción de los
empleados, depende de la evaluación que él mismo hace sobre su razón de
esfuerzo / recompensa y la razón de esfuerzo / recompensa de otros en similares
situaciones.
Uno de los principales expositores de esta teoría es J. Stacy Adams, quien
establece que debe haber un balance entre el resultado del cociente entre el
esfuerzo y la recompensa de las diferentes personas de la organización.
Cuando los empleados perciben que existe una diferencia entre estas dos
razones, el empleado realizará los ajustes necesarios en su comportamiento
para equiparar la situación. Esta situación puede verse en el gráfico 6.

Sin embargo, la teoría afirma también que las personas tienen un nivel de tolerancia
hacia esas injusticias y tomarán medidas correctivas en su conducta cuando la
inequidad sobrepase su umbral de tolerancia. Analicemos el siguiente caso:
Juan Peralta trabaja en una fábrica de muebles de madera desde hace 5 años,
en el área de administración. Tiene a su cargo a cinco empleados, dos de ellos
estudian ciencias económicas y los otros tres son egresados del nivel medio con
especialidad en gestión de las organizaciones. La semana pasada le regalaron
una entrada para asistir a un curso sobre la nueva legislación laboral y él
consideró que lo más apropiado sería hacer un sorteo para que todos tuvieran la
misma posibilidad. Salió sorteado Antonio (uno de los estudiantes universitarios)
y Carla se sintió muy desmotivada y hasta triste porque consideró que no era
justo que él tomara ese curso. Él siempre llega tarde, cada dos por tres falta al
trabajo y ella está todo el tiempo haciendo las actividades que él no hace (que
son muchas). En virtud de ello determinó que de ahora en adelante, no haría
ningún esfuerzo extra y solo se limitaría a hacer lo mínimo e indispensable.
En este sentido, la fundamental implicancia que deja esta teoría a los
administradores es que todas las personas necesitan percibir que las recompensas
son justas y solo de esta manera serán fuentes motivadoras. Sin embargo, la
principal crítica que se realiza es que las personas no son siempre objetivas y que
por lo tanto, podrían sobreestimar sus esfuerzos y subestimar el esfuerzo de sus
compañeros, situación que torna totalmente inaplicable la teoría por los resultados
que se obtendrían de su análisis.
Teoría del establecimiento de metas.
Esta teoría sostiene que los empleados son seres pensantes y que por lo tanto,
les interesa establecer y cumplir sus metas, como se puede ver en el gráfico 7.
Las metas desafiantes son un fuerte factor motivador siempre y cuando resulten
alcanzables para los trabajadores, porque si estos las perciben como metas
imposibles de lograr, no se sentirán atraídos en lo más mínimo a esforzarse. Una de
las formas más fáciles de establecer metas desafiantes y reales es permitiendo a los
empleados participar de su determinación.

Los empleados necesitan una constante retroalimentación de su superior para

realizar ajustes a los métodos que utilizan en el trabajo o para alentarlos a continuar
esforzándose por alcanzar las metas.

Teoría del reforzamiento de Skinner

Es una propuesta de motivación, basada en la “ley de esfuerzo”, afirma que
las conductas con consecuencias positivas tienden a repetirse, mientras que la
conducta con consecuencias negativas tiende a no repetirse.
Esto es así porque el aprendizaje tiene un proceso cíclico en el cual, ante
determinadas situaciones o estímulos, los sujetos responden voluntariamente
y esta respuesta o comportamiento voluntario provocará una determinada
consecuencia. Si ella es positiva, el empleado ante situaciones parecidas,
intentará dar la misma respuesta, pero si las consecuencias son negativas, tratará
de cambiar su respuesta cuando se presenten nuevamente esas situaciones o
situaciones similares. Este simple proceso es el que puede visualizarse en el
gráfico 8.
La teoría del reforzamiento se usa para modificar la conducta del trabajador.
El administrador puede cambiar el comportamiento realizando un cambio en
las consecuencias de ese comportamiento. Es decir, si un empleado entrega
tarde los informes, en vez de retarlo por ese comportamiento, expresar una
gran aprobación y felicitarlo (cambio en las consecuencias) cuando entrega los
informes en tiempo y forma (cambia el comportamiento).

Las reglas a seguir (propuestas por W. Clay Hammer) para modificar las
conductas de los trabajadores son: no recompensar por igual a todas las
personas; no quedarse callado cuando el empleado hace las cosas bien;
asegurarse de decir claramente lo que las personas deben hacer, indicar al
personal lo que está haciendo mal; no reprender a un subordinado en
público y sobre todo, ser justo.
En esta teoría, se enfatiza sobre el “cómo” motivar a los individuos y las
necesidades son consideradas como un elemento parte del proceso que junto
a sus capacidades, la percepción de su propio papel, la comprensión de las
conductas que lo llevarán a tener un buen desempeño y sus expectativas en
relación a los resultados, llevan al individuo a tener determinadas conductas.

Teoría de las necesidades de McClelland.

Uno de los impulsores de esta teoría es David C. McClelland, el cual relaciona el
comportamiento y desempeño con tres impulsos básicos, la necesidad de logro,
la necesidad de poder y la necesidad de afiliación.
Aquellas personas que tienen una gran necesidad de logro (deseo de tener éxito o
sobresalir en situaciones competitivas), les gusta asumir responsabilidades para
resolver problemas, se imponen metas difíciles y se enfrentan a riesgos
calculados en pos de alcanzar sus metas. La mejor manera de motivarlas es
imponiéndoles reto y haciéndolas participar de situaciones competitivas, ya
que les agrada la autonomía, la variedad y la retroalimentación por parte de los
superiores de cómo están desarrollando sus actividades.
Por el contrario, aquellos que tienen una baja necesidad de logro prefieren
situaciones de estabilidad, seguridad y previsibilidad, buscan además la
satisfacción social en el trabajo y con sus compañeros, les corresponde más
una necesidad de afiliación.
Los individuos que se caracterizan por tener primordialmente necesidad de
poder, son aquellas que desean controlar y ejercer influencia sobre otras personas
y que por lo tanto suelen buscar posiciones de liderazgo. Sobresalen por ser
grandes discutidores, disertantes, maestros y buscan siempre imponer su
opinión o voluntades.
Los administradores pueden elevar la necesidad de logro de sus empleados
otorgando gradualmente más autonomía en los trabajos con su consecuente
aumento de la responsabilidad y tener una retroalimentación constante
premiando el buen desempeño.

Frustración
Al iniciar el tema de motivación hemos explicado que la motivación es un proceso
que comienza cuando la persona detecta que existe una necesidad insatisfecha
y la misma le provoca tensión. Esta tensión es la que lo lleva a esforzarse por
hacer determinadas actividades con las cuales se espera que pueda satisfacer
su necesidad insatisfecha y disminuir por lo tanto su tensión.
 Ahora bien, ¿qué sucede si las acciones o comportamientos implementados para
satisfacer dicha necesidad no dieron los resultados esperados y por lo tanto, la
insatisfacción aún persiste? En este caso, la tensión persiste y se presenta en el
individuo la frustración.

Podemos definir a la frustración como la sensación que experimenta

la persona cuando tratando de alcanzar determinados objetivos, se
encuentra con impedimentos u obstáculos y por lo tanto, su logro se
imposibilita. Sin embargo, este estado de tensión que se genera también
provoca una determinada reacción de parte del individuo (al igual que
producía la tención inicial) y esta reacción esperada puede ser positiva
o negativa.
Es pertinente señalar que la frustración también puede ser positiva cuando, por
ejemplo, lo impulse y le dé más fuerza para incrementar su esfuerzo en pos de
encontrar los comportamientos necesarios para alcanzar las metas propuestas y
será negativa, cuando genere en la persona comportamientos no constructivos
como la agresión, inhibición o conformismo. Este proceso puede verse graficado en
el siguiente esquema (gráfico 9).

Hemos recorrido algunas de las principales teorías motivacionales vinculadas al

ambiente de trabajo.

En esta instancia, usted deberá leer los capítulos “Conceptos de motivación” y “Motivación: de los conceptos a las aplicaciones”, del libro
“Comportamiento Organizacional” de Stephen ROBBINS, México, Ed. Pearson, 1999.
En esta instancia, usted se encuentra en condiciones de realizar la Primera Parte de la Evaluación Integradora.

m2 material

Material básico:
• ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. México, Ed.
Pearson, 1999.

m2 actividades

m2 | actividad 1

Analicemos el CO de “La Casona”

La Casona es una empresa dedicada a la organización de eventos empresariales

de todo tipo (fiestas de fin de año, convenciones, congresos, etc.). Desde
hace 12 años lidera el mercado aunque en los últimos 4 años, mantener éste
posicionamiento le ha significado un gran esfuerzo, principalmente por la
afluencia al sector de dos grandes competidores de otras plazas.
En planta permanente cuenta con 45 empleados distribuidos en tres niveles
organizacionales básicos (nivel alto, medio y operativo). De acuerdo a los
informes que envía el departamento de Recursos Humanos a la Gerencia
General, encuentran que en los últimos dos años, el índice de ausentismo se
ha incrementado en promedio un 25%, mientras que el índice de rotación ha
disminuido un 12%.
Según los datos recopilados por el departamento, se han encontrado entre las
principales causas de ausentismo enfermedades como problemas de tensión,
stress, cuadros agudos de migrañas y dolencias estomacales. De los rumores
que se escuchan por los pasillos de la organización, se considera que los
trabajadores se encuentran presionados por un excesivo control de sus líderes o
gerentes y sienten un profundo temor a equivocarse.
La edad promedio de los trabajadores del nivel operativo se encuentra en el
rango de los 35 a 45 años y tienen en general una antigüedad de 10 años en la
empresa. Prácticamente no se cuentan altas de personal en este sector, pero si en
el sector de los mandos medios, como un intento de renovación de las prácticas
operativas en el sector. Sin embargo, esto ha generado una gran resistencia por
parte de los niveles inferiores, por considerar que esos lugares deberían haber
sido ocupados por los trabajadores de mayor antigüedad en la organización.

Luego de su lectura, le proponemos responder a los siguientes interrogantes:

 ¿Cuáles son las variables dependientes que influyen en el
comportamiento organizacional?
 ¿Cómo influyen las variables citadas en el punto anterior? (positiva o
negativamente)
 ¿Por qué considera que influyen de esa manera?
 ¿Qué cursos de acción debería tomar la organización para revertir las
tendencias negativas y afianzar las positivas?

m2 | actividad 2

Selección de personal en frigorífico La Valava

Usted trabaja en el Frigorífico La Valava y se le ha encomendado que realice la

selección de personal para dos puestos de trabajo.
Uno de ellos es el puesto de vendedor de calle, es decir, una persona que busca
clientes en las plazas locales y en el interior de la provincia, considerando que
son clientes de este frigorífico organizaciones como carnicerías, supermercados,
hipermercados, etc.
El otro puesto es una secretaria administrativa del departamento administrativo-
contable de la organización. Su principal función será asistir al gerente del
departamento en la preparación de informes periódicos sobre la situación financiera
y económica de la organización.
Le solicitamos que detalle, para cada búsqueda, cuáles serían las características
personales y las habilidades que debería tener cada postulante a fin de alcanzar una
adecuación al puesto de trabajo. Cada elección que realice debe estar debidamente
justificada.
m2 | actividad 3

¿Cómo puede la toma de decisión individual verse afectada por la

percepción?

Piense en una situación organizacional en la que haya participado. Puede

enmarcarse en cualquier tipo de institución como una empresa, un colegio, un
club deportivo, un encuentro social, etc. Para ello, piense en experiencias que
haya tenido en su trabajo, o en el colegio, o en algún encuentro social con
amigos, familia, profesionales, colegas, etc.
Usted debe describir en qué institución o grupo se encontraba; estos
comentarios le posibilitarán darle un marco contextual. En dicha situación,
piense y redacte las diferentes percepciones de los individuos que se
encontraban en el lugar, sus motivos, intereses, experiencias, características
particulares, etc. ¡Puede incluso tratar varias situaciones similares y diferentes
percepciones!
La idea es que usted sea capaz de recrear situaciones en las cuales aplique
los conocimientos que hemos aprendido hasta el momento, por lo tanto, ¡lo
desafiamos a aplicar su creatividad a los conceptos aprendidos!

m2 | actividad 4

Las disonancias cognoscitivas en la organización

En esta actividad abordaremos conceptos referidos a la segunda unidad del

programa de la material.
Imagínese que usted, un amigo, un familiar o quien usted desee, ha conseguido
quedar seleccionado para un puesto de trabajo que hacía mucho tiempo estaba
deseando conseguir… ¡qué alegría!, ¿no?
Cuéntennos, por favor, quién es esa persona, qué puesto consiguió y en qué
organización, ¿se trata de un caso real o imaginario?
Siguiendo con la situación, ahorra sí imagine que en su primer día de trabajo
tiene que afrontar una disonancia cognoscitiva. Esta disonancia puede estar
planteada en relación con la actividad de la organización, con respecto a un
pedido de su superior o por un comentario que le han realizado sus colegas
o por acciones de sus subordinados. Es decir, puede plantear esta disonancia
cognoscitiva como usted más desee, ya sabrá a esta altura que nos encanta que
despliegue toda su creatividad.
¡¡A jugar con la imaginación!!
 m2 | actividad 5

Pensemos una solución que maximice el resultado

Usted es gerente de Recursos Humanos de un estudio jurídico y debe hacer

la selección de personal para ocupar el cargo de recepcionista. Tiene tres
candidatos posibles que son:

1. Laura Antoniazzi, 25 años, estudiante de abogacía (último año), soltera

sin hijos, hace seis años que está de novia, buena presencia, maneja
muy bien el paquete office, es introvertida, conservadora y reservada.
Experiencia laboral en dos clínicas médicas en el puesto de secretaria.
Buenas referencias de trabajos anteriores, además de confirmar las
características antes descriptas, la consideran responsable y ordenada.
2. Carlos Mata, 33 años, soltero con un hijo de tres años, Técnico en
Administración de Empresas. Se ha desempeñado como vendedor y
encargado de ventas en ocho negocios diferentes, principalmente del rubro
textil y electrónica. Es extrovertido, tiene buena presencia, se describe
como muy frontal y sincero, lo que muchas veces le genera discusiones o
peleas con las personas. Las referencias laborales anteriores son buenas
aunque comentan que a veces pierde papeles.
3. Analía Gallardo, 42 años, casada con tres hijos adolescentes. Es
secretaria ejecutiva, de muy buena presencia y se ha desempeñado en
los últimos 15 años en este puesto en un estudio contable y una clínica
oftalmológica. Se considera una persona sociable, le gusta interactuar
con las personas y busca estabilidad laboral. Las referencias laborales
anteriores son excelentes, la consideran responsable, ordenada y
cumplidora.
Con los datos proporcionados, realice el proceso de selección de personal
bajo el modelo de toma de decisiones racional justificando, en cada paso, las
decisiones tomadas. Si lo desea, puede adicionar, a los datos brindados, toda
la información que considere pertinente.
Este artículo fue extraído de:

http://www.lavoz.com.ar/suplementos/negocios/emprendedores/dos-
emprendedores-que-dieron-tecla

Dos emprendedores que dieron en la tecla

Carlos Venturi y Claudio Combina fabrican instrumentos musicales y son

la “joyita” de la Fundación para la Incubadora de Empresas.

20/02/2011 00:02 | Eugenia Pasquali (Especial)

Claudio Combina y Carlos Venturi, con los metalofones y xilofones que fabrican
en su taller, ubicado en la incubadora de empresas (Raimundo Viñuelas / La
Voz).

Como si fuera un útero materno, la incubadora de empresas que funciona detrás

del CPC de barrio Empalme logró en los últimos tiempos cobijar y permitir el
crecimiento de distintos emprendimientos, entre los cuales se destaca Sol
Venturi, percusiones melódicas.

Sus protagonistas son dos hombres jóvenes que comenzaron en un garaje

prestado a elaborar instrumentos musicales sin mucha noción de empresa.

“En 2006 vine de Perú, mi país de origen, y como mi padre es músico me traje
un par de instrumentos para vender en locales comerciales de Capital Federal”,
cuenta Carlos Venturi uno de los socios del emprendimiento.

Allí descubrió que había un nicho interesante de clientes que no estaban

atendidos por los proveedores nacionales.

Con conocimientos musicales, fue dándole forma al proyecto de elaboración de

estos instrumentos confeccionados en madera o en metal.

La línea de producción se fue ampliando hacia productos didácticos. “En

las escuelas, hasta hace un tiempo sólo se enseñaba flauta, pero desde que

EDUBP | Recursos Humanos - Comportamiento organizacional - pag.110

 descubrieron que nuestro producto no es un juego sino un instrumento musical
hemos captado ese mercado”, asegura, orgulloso, Claudio Combina.

En febrero de 2010 llegaron con su proyecto a la Fundación para la Incubadora

de Empresas (Fide) y fueron seleccionados entre los emprendimientos a
incubar.

A partir de ese momento elaboraron un plan de negocios, de inversión, de

crecimiento y expansión. La incubadora no sólo les provee de la capacitación y
tutoría teórica sino que también les brindó un espacio físico para tener las
oficinas y el taller.

Impecable, como si fuera un laboratorio, se encuentran acomodadas cada una

de las piezas con las que les van dando forma a los xilofones y metalofones.

Desde febrero del año pasado a la fecha lograron triplicar las ventas y ya
venden en Córdoba, Rosario y la Capital Federal.

Además, con la colaboración de otros emprendedores, mejoraron la

presentación del producto, la imagen de la marca y adjuntaron un cancionero.
m2 | actividad 6

Ayudemos un poco a Alejandro

Alejandro Castro es el dueño de CuaderMás, una gran librería de la ciudad

de Córdoba que tiene cinco sucursales propias y ha comenzado a distribuir
franquicias en la misma ciudad y en el interior de la provincia. En lo que va del
año ya ha entregado doce franquicias y el futuro es más que alentador al
respecto. Sin embargo, él se ha preocupado siempre por mantener una alta
motivación en sus empleados, ya que considera que la venta de librería puede
tornarse en un trabajo muy rutinario, aburrido y tedioso y si las personas caen
en estos sentimientos, su desempeño es bajo y generan conflictos a nivel
interpersonal. Es por ello que se ha preocupado personalmente de explicar a los
franquiciados, cómo quiere que trabajen la motivación de sus empleados.
Les ha comentado que lo primero que él realiza es indagar qué quiere cada
trabajador. Esto en la librería es posible de hacerse porque dependiendo el
tamaño de la misma, los empleados pueden variar de dos a ocho pero no
mucho más que esos, por lo tanto, las posibilidades de examinar qué quiere
cada uno se hacen más factibles.
Una vez que se sabe con claridad los intereses de cada empleado, se debe
establecer qué recompensa por un buen desempeño será otorgada a cada uno,
es decir, aquellos que les guste ganar dinero, será recompensado
materialmente y aquellos cuyos intereses vayan más allá del dinero,
recompensarlos con otro tipo de incentivo material o intangible.
Estas recompensas deben ser comunicadas a los empleados y se les debe
decir con claridad cuáles son los estándares de desempeño que se espera de
ellos, sin embargo, hay que tener cuidado de establecer estándares altos para
obligarlos
EDUBP | Recursos Humanos - Comportamiento organizacional - pag.
a esforzarse y no escuchar cuando los empleados quieren disminuirlos porque
naturalmente ellos van a querer vender menos, porque implica menos trabajo
para ellos.
De acuerdo a lo comentado, ¿qué teoría de la motivación sustenta el accionar
de Alejando? ¿Por qué? ¿Qué cambio le recomendaría hacer para potenciar los
efectos de su plan?

m2 glosario

Actitud proactiva: Cuando el sujeto es capaz de tomar la iniciativa y generar acciones

que propugnen mejoras a las situaciones actuales. No solo toma la acción sino que
también se responsabiliza porque las cosas sucedan como se espera.

Antropología: Es la ciencia que estudia al hombre en el pasado y en el presente

de cualquier cultura.

Capacidad cognitiva: Facultad de los seres humanos para procesar información

a partir de la percepción, el conocimiento adquirido (experiencia) y características
subjetivas, que permiten valorar la información.

Ciudadanía organizacional: Se refiere a aquellos comportamientos de los trabajadores

que van más allá de lo que se le pide que realicen, y contribuyen fuertemente a
superar las metas propuestas por la organización.

Comportamiento Organizacional (CO): Es un campo de estudio interdisciplinario

que investiga cómo el comportamiento de los individuos y de los grupos influyen
en el funcionamiento de la organización en su conjunto.

Conflicto: Situación en la que los actores difieren en los objetivos perseguidos o

en los valores y actitudes que sustentan su comportamiento, principalmente por
las diferencias de percepción de la realidad.

Criterios de decisión: Aspectos que son relevantes al momento de tomar la

decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se
tome.

Cultura: Conjunto de creencias de sus miembros que determinan qué, cómo, dónde
y quién debe producir el producto o servicio de la organización.

Disonancia cognoscitiva: La incompatibilidad entre actitudes de una misma

persona o entre la actitud y su comportamiento que genera una tensión en la
persona que automáticamente la obliga a buscar los mecanismos o ideas que le
permitirán reducir dicha tensión.
Eficacia: implica o se refiere a lograr el objetivo o meta fijada.

Eficiencia: cantidad de recursos que se utilizan para obtener una unidad de producto.
Se trata de lograr el objetivo minimizando la utilización de recursos.

Estrategia Organizacional: Es el conjunto de acciones cuya ejecución

interrelacionada permite alcanzar el objetivo organizacional. Es el camino que
ha elegido la organización para alcanzar sus metas.

Estructura: Es un modelo relativamente estable, que presenta todos los

elementos de la organización relativo a relaciones, actividades, derechos y
obligaciones, que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas.

Incertidumbre: Tiene lugar cuando los que toman las decisiones no tienen
información suficiente sobre factores ambientales y pasan dificultades para predecir
los cambios externos.

Liderazgo participativo: Cuando un superior da a conocer ciertos problemas,

solicita sugerencias y deja que el grupo decida, enmarcándose en algunos
parámetros.

Modelo descriptivo de decisión: Centran su objetivo en describir cómo un individuo

toma realmente una decisión.

Modelo normativo de decisión: Describen cómo debería un individuo tomar

una decisión siguiendo unas pautas racionales

Motivar: Implica todos los factores que son puestos en movimiento a fin de despertar
y mantener el interés de las personas hacia el logro de determinados objetivos.

Normas: Reglas de conductas o actuación que imponen un determinado modo

de obrar o hacer, permitiendo o prohibiendo determinados comportamientos.

Procedimientos: Manera o forma en que se acuerda llevar adelante determinados

procesos organizacionales.

Procesos: Conjunto de actividades interrelacionadas, sujetas a un orden lógico,

que persiguen un fin común.

Productividad: Una medición del rendimiento que incluye la eficacia y eficiencia.

Psicología industrial: Disciplina que provino del deseo de revalorización del

trabajo humano a fin de mejorar la eficiencia.

Satisfacción en el trabajo: Actitud general hacia el trabajo. La dife-

rencia entre la cantidad de recompensas que los trabajado-
res reciben y la cantidad que ellos creen que deberían recibir.
m3

m3 microobjetivos

• Comprender las diferencias entre grupos y equipos de trabajo, a fin de

identificar la constitución de uno u otro en el trabajo diario de las organizaciones
y poder así potenciar los beneficios que ellos otorgan.
• Identificar las características que presentan los equipos eficaces, para lograr
desarrollarlos y contar con su principal aporte que es la sinergia.
• Reconocer las diferentes fuentes de poder que existen en las organizaciones,
su importancia y las maneras o tácticas en que pueden ser utilizadas, para
contar con un sólido posicionamiento frente a las posibilidades de desarrollar
características de liderazgo dentro de las organizaciones.
• Comprender las diferencias y similitudes que existen entre las teorías de
liderazgo, a fin de poder identificar en cada situación organizacional, las ventajas
y desventajas de aplicación de cada una de ellas y por lo tanto, desarrollar un
pensamiento crítico que permita identificar qué estilo de liderazgo es el más
apropiado de aplicar.
• Entender la importancia de las comunicaciones en la organización y,
principalmente, identificar las barreras de comunicación más comunes para
lograr de este modo solucionarlas para trabajar con una comunicación eficaz.
• Reconocer al conflicto como parte integrante de la organización y artífice
necesario para generar un cambio organizacional permanente, para que
valiéndose de la negociación avance hacia el logro de objetivos más desafiantes
para sus miembros.

m3 contenidos

Bienvenido al tercer módulo! Lo invito a ver el video de presentación de los temas que serán abordados

El siguiente video se encuentra en plataforma

 Unidad 5: El análisis sociodinámico: Comportamiento de grupo y equipo

Iniciaremos el desarrollo de los contenidos vinculados a la conformación

de los grupos, viendo detalladamente las clases en vivo Grupos y
equipos. Parte A y Grupos y equipos. Parte - B

El hombre es un ser gregario por naturaleza, es

decir, que inconscientemente, siempre tiende a
reunirse con sus pares a fin de alcanzar sus metas.
El hombre solo no puede auto valerse; siempre
necesita de la ayuda de otros para poder hacer
cosas. Uno puede comenzar un emprendimiento
solo, por ejemplo, piense que usted está sin trabajo
y ha recibido una indemnización por despido del trabajo anterior y con ello ha
decidido ponerse un kiosco cerca de su casa. Usted puede buscar un socio o
ser el único dueño, pero por más pequeño que sea el negocio, y aunque usted
decida ser su único dueño, siempre se va a pedir aunque más no sea la opinión
de otros y cuando tenga que armarlo, seguramente algún amigo le ayudará para
que no tarde tantos días en armarlo, y probablemente requiera de una garantía
para el alquiler del local, etc. Es decir, absolutamente solo, no puede llevar
adelante todo su emprendimiento.
Además, supóngase que su negocio funciona mucho mejor de lo que esperaba
y por lo tanto, ha decidido tenerlo abierto desde las 7:00 (antes que los alumnos
entren a clase) hasta la medianoche, a fin de aprovechar el gran tránsito de
gente que hay en todo momento por esa zona, difícilmente pueda atender
usted solo el negocio, necesitará alguien que lo secunde o reemplace en
determinado horario. Esto pone en evidencia, que hasta en el más pequeño
de los negocios, las personas necesitan tomar contacto con otras personas y
ayudarse mutuamente para conseguir determinados fines. A medida que las
organizaciones crecen, esta necesidad de asociarse o trabajar con otros, se
hace cada vez más indispensable.
Si este almacén fuera creciendo hasta convertirse en un pequeño supermercado
ya no va a poder solo con las actividades a desarrollar y necesitará de la
ayuda de otras personas. De esta manera, a medida que las actividades de la
organización se tornan más complejas, el hombre tiende a dividir el trabajo (uno
de los principios básicos de la administración) y asignarle a cada persona una
actividad específica en la cual seguramente se especializará y podrá aumentar
su eficiencia.
En este supermercado, usted dejará de hacer muchas de las actividades que
hacía y por ejemplo ya no cobrara más, sino que dejará esta función en manos
de un cajero y seguramente, contratará a alguien que se haga cargo de la
limpieza y tendrá un encargado de la seguridad del local, que controlará que
nadie se lleve mercadería sin pagar y deberá contratar personas que atiendan
al cliente en carnicería y verdulería y de esta manera, se comienzan a conformar
los grupos de trabajo.

De acuerdo a todo lo dicho anteriormente, podemos definir al grupo como un conjunto de dos o más personas que interactúan en pos de
alcanzar ciertos objetivos.
 Tipos de grupos

Los grupos pueden ser formales o informales. Los grupos formales son
aquellos que forma la organización para que desarrollen determinadas
actividades. Su comportamiento ha sido previamente estipulado por la
organización y se agrupan para alcanzar objetivos organizacionales.
A su vez, (y siguiendo la clasificación que hace Robbins en su libro
Comportamiento Organizacional) los grupos formales pueden subclasificarse en
grupo de mando y grupo de tarea.
El grupo de mando es aquel que está definido por la propia estructura
organizacional, respeta el tramo de control y busca alcanzar los objetivos para
los cuales se constituye la organización. Por ejemplo, el gerente general de
una fábrica de tejidos de alambres y sus gerentes de administración, ventas,
producción y recursos humanos conforman un grupo de mando.
El grupo de tarea es aquel que se constituye con el fin de alcanzar un objetivo
organizacional determinado y que permite relacionar o entrelazar los grupos de
mando (concibe las relaciones transversales). Por ejemplo, el gerente general
de la fábrica de tejidos de alambres puede pedir a sus gerente de ventas que
constituya un grupo de trabajo para investigar la conveniencia de instalar una
nueva fábrica, o el gerente de finanzas y de ventas, trabajan juntos para evaluar
la posibilidad de hacer una nueva campaña publicitaria a fin de cambiar el
posicionamiento de la empresa.

Además de los grupos formales, existen grupos informales que son aquellas agrupaciones que se forman para satisfacer una necesidad
social de sus miembros y se agrupan por afinidad de personalidades o intereses compartidos. A su vez, estos grupos informales se
subdividen en grupos de interés o amistad.

Los grupos de interés son aquellos que se conforman por la búsqueda de ciertas
conveniencias personales de sus miembros, por ejemplo, cuando dos
trabajadores se unen a fin de hacer un cambio de horario por cuestiones
personales, o cuando un trabajador nuevo se acerca a otro que hace mucho
está en la organización para que le cuente cómo se presentan la situaciones
personales en la empresa.
Los grupos de amistad son aquellos que se conforman porque comparten ciertos
gustos o valores, más allá de las fronteras de la organización. Por ejemplo, María
trabaja en el departamento de ventas y Carla en el de finanzas, pero a la hora
del almuerzo se juntan a charlar porque se conocen desde hace mucho (iban
juntas al colegio) y aprovechan ese horario para contarse cosas personales. O
dos compañeros de la planta que sienten pasión por el futbol y cada vez que se
cruzan hablan al respecto.
Nadie tiene dudas de la influencia de los grupos formales en el comportamiento
de los miembros de una organización, pero muchas veces se pierde de vista la
influencia de los grupos informales, lo cual significa un grave error porque los
grupos de amistad e interés tienen una influencia muy fuerte en el comportamiento
de los empleados. Tenga presente que el comportamiento organizacional se
explica a través del comportamiento individual y el comportamiento grupal.
Si usted recuerda en la unidad 4, hemos visto las diferentes teorías de la
motivación y casi todas ellas reconocían el valor de las relaciones interpersonales
sobre los esfuerzos e impulsos del trabajador a la hora de alcanzar los objetivos
propuestos, pero diferían en la forma de abordarlos. Sin embargo, los efectos de
estos grupos son de gran influencia sobre el comportamiento organizacional y
por ello la importancia de estudiarlos.

Etapas de desarrollo de un grupo

La constitución de un grupo atraviesa generalmente por cinco etapas, las cuales
son: formación, tormenta, desarrollo de norma, ejecución y clausura.
1. Formación. Las personas se unen a un grupo para realizar
alguna actividad (formales) o por algún interés en común
(informales). Una vez reunidos, sus miembros definen el
propósito del grupo, la estructura que tendrá y quién lo
liderará. Es una etapa que se caracteriza por la
incertidumbre básicamente por no conocer el
comportamiento del grupo.
Supongamos una organización que se dedica a la creación y mantenimiento
de software, le ha surgido la posibilidad de desarrollar un programa para una
clínica de especialidades médicas, que desea llevar el legajo de sus pacientes
de manera informática. El gerente general de la firma le ha encomendado al
ingeniero en sistema Antonio López que se encargue de llevar adelante el
proyecto y que para ello busque cinco personas que considere apropiadas
para ayudarlo a tal fin. De esta manera, Antonio elige a Camila, Raúl y Dante
(que son analistas en sistema) y Octavio y Julián (estudiantes de Ingeniería
en Sistemas).
El grupo se propuso desarrollar el sistema en un mes, con la intensión de
estar hacia esa fecha en condiciones de implementarlo. Se definió qué
actividades haría cada uno (de acuerdo a sus experiencias laborales
anteriores) y se eligió a Raúl como un coordinador del grupo.
2. Tormentas. Es la etapa que se caracteriza porque surgen conflictos
entre sus miembros, básicamente por sentir que el grupo controla sus
individualidades y porque deben al mismo tiempo definir quién controlará
las actividades del grupo (elegir líder).
Continuando con el ejemplo anterior, en esta etapa podría suceder que en el
grupo se generan conflictos porque hay opiniones diferentes sobre qué debe
hacerse y cómo, sobre cómo desarrollar el relevamiento de la información,
sobre qué plataforma elaborarlo, cuáles son los parámetros más importantes
a definir, cómo comportarse frente al cliente, etc.
3. Desarrollo de normas. Los miembros ya se han
conectado y se asimilan como grupo, se comienzan a
desarrollar relaciones estrechas y se definen los parámetros o
normas que establecerán el comportamiento del grupo.
De esta manera, en el grupo para elaborar el programa
de software, se han puesto de acuerdo que la persona que coordinará el
esfuerzo de los cinco será sin dudas Dante porque corroboró que tiene
condiciones de líder y acabado conocimiento en el tema a desarrollar, se
asignó a Carmela y Octavio para hacer el relevamiento de información en la
clínica (para qué lo usarán, cómo, quiénes, dónde, etc.) y Raúl y Julián serán
los responsables de ir armando el programa de acuerdo a la información
relevada por Camila y Octavio.
4. Ejecución. El grupo se encuentra en pleno funcionamiento, con un
comportamiento definido y una estructura aceptada. Su principal objetivo
es realizar las tareas asignadas. En los grupos permanentes esta etapa es la
última del desarrollo.
En el grupo de nuestro ejemplo, esta etapa se corresponde con el mes y
medio efectivo de trabajo, momento en el cual Camila y Octavio harán el
relevamiento de información, van a la clínica, hablan con los usuarios del
sistema, llevan la información relevada a Raúl y Julián, estos la analizan, de
acuerdo a dicha información comienzan a armar el programa, los cuatro
van mostrando a Dante los avances para que este sugiera cambios o nuevas
recomendaciones, etc.
5. Clausura. Por esta etapa solo transitan los grupos que se forman
temporalmente. Su interés se centra en la terminación de las actividades y
no en obtener altos rendimientos.
Una vez terminado el software e implementado el mismo, seguramente el grupo
se disolverá y alguno puede llegar a quedar a cargo del mantenimiento del
mismo en la clínica.

El paso por estas etapas en la conformación de un grupo son muy importantes y

es fundamental el reconocimiento por parte del administrador, a fin de identificar
las características particulares de las mismas y saber cómo abordarlas.

Estructura del grupo y sus elementos

Así como hemos expresado que todo grupo pasa por sus etapas de conformación,
es importante saber que una vez en funcionamiento el grupo, este tiene una
estructura determinada que ordena o condiciona el comportamiento de sus
miembros y que permite predecir qué cursos de acción podrían tomar las
personas o el grupo en su conjunto.
A continuación se describen estos elementos que conforman la estructura del grupo.

Líder formal
Todo grupo de trabajo cuenta con una persona que coordina el trabajo de sus
miembros, que los guía, apoya, orienta y encausa sus acciones hacia el logro
de los objetivos. El trabajo del líder es muy importante a fin de motivar a las
personas que conforman el grupo y lograr por parte de ellos un incremento en
el esfuerzo realizado.
Las características personales del líder deben ser compatibles con las
características de los miembros del grupo para que el liderazgo sea apropiado y
de resultados positivos. Sin embargo, el tema de liderazgo es tan amplio que su
desarrollo en la unidad 6.

Roles
Los roles son el conjunto de patrones de conducta que se espera tenga un
individuo. Cada una de las posiciones que ocupamos dentro de un grupo
generan determinados roles o papeles que se espera que desarrollemos.
Por ejemplo, supongamos un ingeniero industrial de 40 años que tiene esposa
y tres hijos a cargo. Los papeles que asume en su función de padre, no son los
mismos que asume en su función de supervisor de operaciones en la fábrica
donde trabaja. Cuando está en la fábrica, es probable que se exija de él un
control más estricto de las maneras en que se desarrollan las actividades y que
ante un error, no se quede callado y se lo haga saber al empleado o que le
enseñe a éste cómo lo debería haber realizado. Sin embargo, tal vez en su rol
de padre, se espera que sea más tierno en el contacto con sus hijos y que tenga
una relación informal y distendida con ellos.
Por lo tanto, en todo cargo, puesto o función, las personas deben identificar
cuáles son esos papeles o roles que deben ejercer, como así también los roles
que se espera que asuman (percepción y expectativas de roles)
Como podrá darse cuenta, las personas desarrollan diversidad de roles (tanto
fuera como dentro de una organización) y algunas veces se encuentra ante lo
que se denomina conflicto de roles, es decir, que la persona debe cumplir dos roles
que son contrarios. Por ejemplo, un gerente de mandos medio se encuentra en
una posición en la cual debe cumplir con el rol de gerente y de subordinado al
mismo tiempo, recibiendo las presiones de sus subordinados por conseguir
mejores condiciones de trabajo y más recursos y las presiones de sus superiores
por aumentar el rendimiento de su sector con los recursos disponibles. Si el
gerente de mandos medios trata o desea satisfacer el pedido de ambos, se
encontrará entonces ante un conflicto de intereses. Analicemos con detalle el
siguiente ejemplo:
Piense en un gerente de planta de una papelera. Bajo su rol gerencial se le
solicita que controle minuciosamente el trabajo de sus empleados con las
nuevas máquinas, ya que al ser nuevas, saben que tendrán muchos problemas
de adaptación a las mismas y que mayoritariamente controle que no generen
desperdicios. Pero además de su puesto de gerente, también conforma parte
de un grupo de trabajo que se encarga de evaluar el impacto ambiental que la
empresa genera con su actividad. El papel que se espera en este grupo, no es de
controlador, sino más bien de acompañamiento e investigación con sus pares.
Ahora suponga que de estas investigaciones surge que por las nuevas máquinas
la empresa ejerce un fuerte impacto ambiental, y la empresa no está dispuesta
a sacar la nueva maquinaria porque ha realizado una inversión cuantiosa en las
mismas.
Es probable que surja en el gerente un conflicto de roles ya que como gerente
de planta debe seguir controlando los empleados y no debe filtrar esta
información para evitar problemas a la empresa, pero como integrante del grupo
de preservación del medio ambiente, debe procurar que la empresa no cause
acciones perjudiciales al medio. Entre estos dos papeles en principio opuestos
(o no compatibles) debe encontrar la manera de disminuir esta contradicción.

Normas y conformidad.
Los grupos establecen normas o estándares de comportamientos aceptados por
todos sus miembros. Estos estándares se refieren a todo tipo de comportamiento
y no solo los relacionados con el nivel de rendimiento y esfuerzo que deben hacer
sus miembros. También establecen el ritmo de trabajo que se debe llevar, las
formas de comunicarse entre los miembros, la tasa de ausentismo, la honestidad
entre sus miembros, etc.
Las normas ejercen una fuerte influencia en el rendimiento individual de cada
empleado y en su comportamiento y obligan a sus miembros a la conformidad.
Es decir, las personas desean pertenecer a un grupo y cuando ya son miembros
no quieren ser considerados diferentes y por lo tanto, aceptan normas de
comportamiento o realizar actividades con las cuales no está de acuerdo.
Si continuamos con el ejemplo anterior de la papelera, podemos pensar que el
grupo que se encarga de investigar el impacto ambiental que genera la empresa
ha establecido entre sus miembros que no se difundirá esta información y
articularán todas las acciones necesarias para que la empresa revierta el curso
de sus acciones. De no tener una respuesta favorable de la empresa, entonces
evaluarán qué camino tomarán. Si el gerente de planta les cuenta en “secreto”
a sus subordinados lo que está sucediendo (aun pidiéndoles que no cuenten
nada) no está respetando las normas impuestas por el grupo y lo más probable
es que el grupo lo rechace por no lograr su conformidad.

Estatus
Cuando hablamos de estatus nos referimos a la posición, rango o prestigio que
goza un individuo dentro de un grupo. El estatus ejerce una fuerte influencia
sobre el comportamiento del grupo y también puede comportarse como un gran
motivador.
Los grupos conforman un plan informal de estatus a través de características
como educación, capacidad intelectual, experiencia y toda característica que
el grupo valore como merecedora de ocupar un lugar en este plan. Aunque sea
un plan informal, los miembros del grupo pueden determinar perfectamente (y
con mucha concordancia) quién posee estatus y en qué categoría (alta, media
o baja).
Hay que tener en cuenta, que además de la categorización informal de estatus
que hacen los miembros de un grupo, existe el plan formal de categorización
de la empresa. Ambos planes debe ser congruente porque de lo contrario, los
empleados pueden rechazar la autoridad de sus superiores o anular el potencial
motivador de las promociones. Por ejemplo, se presentan incongruencias de
estatus cuando un supervisor gana menos que sus empleados o cuando se
asigna las mejores oficinas a gerentes operativos y no a los mandos altos o
medio, etc.
En el ejemplo que venimos trabajando, el gerente de planta goza de un estatus alto
en su puesto de gerente, pero el estatus del que goza en el grupo de investigación
es de menor jerarquía porque no es quien está a cargo de toda la investigación ni
tiene los conocimientos ambientales de supremacía.

Tamaño del grupo

El tamaño de grupo afecta o influye en el comportamiento y rendimiento del
grupo. Se ha comprobado que los grupos pequeños (entre 3 y 5 personas)
suelen terminar sus actividades más rápido que los grupos grandes (más de
10 personas), pero a su vez, estos suelen tener mayor eficiencia y eficacia en la
resolución de problemas complejos.
De los últimos estudios surgen que en los grupos pequeños, se detecta un mayor
rendimiento individual que el realizado por los miembros de los grupos grandes,
a pesar de tener un menor rendimiento general que estos últimos y esto se debe

EDUBP | Recursos Humanos - Comportamiento organizacional - pag.120

 principalmente a que no existen medios para identificar el esfuerzo personal de
cada miembro. Por lo tanto, a medida que el número de integrantes aumenta, su
identificación se torna más difícil y los miembros se tientan a valerse del esfuerzo
de otros (esto es un fenómeno conocido como tendencia al parasitismo o viajar
sin pagar).
En nuestro caso, el gerente de planta tendrá posibilidades de tener mejores
rendimientos si el equipo de investigación es de cinco o menor personas y podrá
disminuir su rendimiento grupal en planta si tiene muchos subordinados. Por
ello, generalmente en planta se agrupan o conforman en estaciones de trabajo.

Cohesión del grupo

Cuando existe cohesión en un grupo estamos diciendo que los miembros que lo
integran son afines entre sí y comparten las metas grupales.
Se ha comprobado a través de investigaciones que aquellos grupos que
presentan una mayor cohesión entre sus miembros y compatibilidad entre las
metas individuales y las metas grupales, presentan mejores resultados que los
grupos con menor cohesión. Sin embargo, la relación entre cohesión y eficacia
es más compleja porque interviene otra variable que es la actitud que tiene el
grupo hacia sus metas y las metas organizacionales.
Un grupo cohesivo que persiga metas compatibles con sus intereses o deseables
será más productivo que un grupo con menos cohesión, pero si las actitudes de
sus miembros son desfavorables hacia las metas establecidas, su productividad
disminuirá. A continuación se presenta en el gráfico 1 la relación entre cohesión
y rendimientos

Gráfico 1: relación entre cohesión y rendimientos

En este caso, es de pensar que las personas que conforman el grupo de

investigación tienen un pensamiento positivo y convicción de la importancia del
cuidado del medio ambiente que tal vez no la tengan los empleados de planta y que
por lo tanto, no se estaría (en lo que refiere a este tema) con una cohesión
importante.

En pos de poner en práctica lo leído hasta el momento sobre “Grupos”, lo invito a resolver la Actividad N°1 de este Módulo.

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 La preponderancia de los equipos de trabajo

Los equipos de trabajo podrían definirse como grupos formalmente constituidos, es decir, que están formados por individuos
interdependientes que son responsables del logro de una meta. En consecuencia, todos los equipos de trabajo son grupos, pero no todos
los grupos son equipos de trabajo.

Las organizaciones modernas utilizan cada vez más el

trabajo en equipo porque este ha demostrado cómo se
potencian las habilidades de sus integrantes. A diferencia de
los grupos, los equipos presentan una característica
fundamental que es la sinergia, es decir que el resultado
obtenido por el equipo es superior a la suma de los resultados
de las individuales de cada miembro. Por el contrario, en los
grupos de trabajo, el resultado obtenido por el conjunto es igual a la sumatoria
de los resultados obtenidos individualmente por sus miembros, por ello, los
administradores tienden a la conformación de equipos de trabajo y no a los
grupos.
Pero ¿por qué sucede esta diferencia? Básicamente se podría vincular a la
sinergia positiva de los equipos con que estos fijan como meta, el trabajo con
un desempeño colectivo, es decir, más allá del objetivo que lleva a conformarlos
como equipo de trabajo (por ejemplo, investigar la conveniencia de expandir
los mercados fuera del territorio nacional donde se encuentra la empresa) los
equipos buscan trabajar complementariamente, mientras que el comportamiento
de los grupos o lo que sus miembros persiguen es básicamente compartir la
información que cada uno tiene en virtud del objetivo fijado.
Esto repercute también en la forma de trabajar las habilidades de sus miembros,
ya que los equipos buscan que las habilidades de sus integrantes sean
complementarias y a cada uno se le asigna una función o tarea en virtud de la
habilidad que más lo representa. De esta manera, los equipos logran potenciar
los resultados obtenidos de manera conjunta. Esta preocupación por lograr
la complementariedad en las habilidades no es lo que distingue a los grupos,
ya que al buscar compartir la información que se tiene, las habilidades de sus
miembros pueden ser variables.

Asimismo, es importante remarcar otra diferenciación entre los equipos

y los grupos que decanta de las diferencias anteriores y que se refiere
a la asignación de responsabilidades. En los grupos la responsabilidad
recae sobre cada individuo, por lo tanto, cada uno se preocupa por su
desempeño y la interrelación se hace mínima (provocando una sinergia
neutral o incluso negativa). Mientras que en los equipos, la asignación de
responsabilidades es individual pero también conjunta porque una de las
metas que buscan es el desempeño compartido.
Estas características que diferencian el trabajo en equipo del trabajo en grupo
provocan que las organizaciones cada vez tiendan a la conformación de
equipos de trabajo. Los equipos resultan ser mucho más flexibles y proactivos
a los cambios y modificaciones que los grupos y las nuevas exigencias de los
mercados globalizados obligan a las empresas a cambiar constantemente, a
adaptarse a las nuevas exigencias del cliente, a adelantarse a la competencia, a
innovar constantemente y esto solo ha sido posible llevarse a cabo a través del
trabajo en equipo.
Las principales diferencias entre los grupos y los equipos de trabajo pueden
verse en el siguiente gráfico

Tipos de equipo
Los equipos se clasifican en función de cuatro características que son su propósito,
estructura, duración y miembros que lo componen.
Un equipo puede ser formado
con el propósito de desarrollar
un nuevo producto o mejorar
el actual, resolver algún
problema, formar parte de una
reingeniería o para desarrollar
cualquier otra actividad
necesaria para el logro de los
objetivos organizacionales.
Según la estructura de los
equipos, estos pueden ser
supervisados, es decir,
que está bajo la dirección,
organización y control de un
superior o autoadministrados, es decir, que el equipo asume la responsabilidad
de dirigirse.
Por su duración los equipos pueden ser permanentes o temporales. Son
permanentes cuando los mismos se arman como parte de la estructura formal de la
organización, mientras que los temporales son aquellos que se crean con el objetivo
de lograr algo específico en un tiempo determinado, como por ejemplo, equipos que
se arman para evaluar un negocio, estudiar un nuevo mercado, realizar
innovaciones al producto, etc. Los equipos temporarios se disuelven, cuando
cumplen el objetivo para el que fueron creados.
Los miembros de un equipo pueden ser de dos tipos: funcionales, porque provienen
de un área específica de la empresa y multidisciplinarios porque sus miembros
pertenecen a diferentes áreas y niveles de la organización.
De estas cuatro categorías surgen diferentes tipos de equipo pero los más
conocidos y utilizados hoy en las organizaciones son los siguientes:
 - Equipos funcionales o solucionador de problemas:
Se forman con los miembros de un área específica de la empresa para solucionar
problemas u optimizar los procedimientos de dicho sector, como por ejemplo, se
discuten formas para mejorar la calidad de los productos o servicios ofrecidos,
aumentar la eficiencia del sector o mejorar las condiciones laborales y el ambiente
de trabajo. Se conforma con un gerente y subordinados directos y por lo tanto,
el establecimiento de la autoridad, comunicación, toma de decisiones, liderazgo,
etc., es relativamente simple y claro.
Este tipo de equipo puede ser conformado por ejemplo, por el área de
mercadotecnia de una empresa de servicios que supongamos enfrenta un
cuello de botella en atención al cliente los primeros días de cada mes. Para
solucionarlo, pueden reunirse los principales supervisores del área junto al
gerente de mercadotecnia y hacen reuniones de algunas horas en post de idear
estrategias que les permitan revertir la situación problemática. Por lo general,
estos son equipos que tienen entre 5 y 12 miembros.

- Equipo autodirigido o autoadministrado:

Son equipos que operan sin gerente y por lo tanto, ellos son responsables
de cumplir con sus trabajos y también deben ser capaces de administrarse.
En consecuencia, surgen como una evolución del equipo solucionador de
problemas, ya que se buscaba que los miembros sean capaces de tomar sus
propias decisiones y a fin de que los empleados comenzaran a participar más
de este proceso. De esta manera, se busca ir más allá de solucionar problemas,
sino un verdadero involucramiento del empleado en el avance organizacional.
Son grupos que suelen utilizarse mucho en fábricas, específicamente en el sector
de producción o planta, en donde conforman estaciones de trabajo o pequeñas
células. Los empleados que conforman el equipo se encargan de realizar la
planeación y programación de las actividades necesarias para el cumplimiento
de los objetivos, controlan las actividades y el avance de las mismas en el tiempo
y toman todas las decisiones concernientes a la planificación y programación
realizada.

- Equipo multidisciplinario:
Se trata de un grupo formal de personas heterogéneas. Son equipos constituidos
por miembros de diferentes especialidades que se reúnen para trabajar
en diferentes tareas organizacionales. Son miembros de diferentes áreas
organizacionales, pero que pertenecen a un mismo rango jerárquico, como por
ejemplo, se reúnen en un equipo el gerente de Administración, de Contabilidad,
de Recursos Humanos, de Marketing y de Producción.
Son equipos que se utilizan para llevar adelante proyectos complejos que
requieren de visiones complementarias y diferenciadas en virtud de la amplitud
del tema. Por ejemplo, una empresa que fabrica juguetes didácticos para niños
en edad escolar, puede estar pensando en incurrir en la fabricación de juguetes
para bebés. Esto requiere un análisis desde el punto de vista de marketing,
básicamente analizando si existe un mercado apropiado para incorporarse,
finanzas que analizará en virtud al mercado encontrado, si es conveniente
realizar la inversión, de cuánto sería esta y en qué tiempo se recuperaría,
producción estudiará la factibilidad de desarrollar los juguetes que el mercado
está solicitando, recursos humanos evaluará si se cuenta con las habilidades
necesarias entre su personal o si requerirá hacer una nueva selección de
personal y bajo qué perfiles, entre los principales ítems a analizar.
Son equipos que han alcanzado grandes niveles de eficiencia y efectividad, pero
que son difíciles de desarrollar, principalmente en sus primeras etapas ya que
requieren de mucho tiempo para que sus miembros aprendan a conocerse y
para trabajar en la diversidad. Comprender el punto de vista divergente de los
miembros y lograr la armonía necesaria para encausar los esfuerzos de todos en
post de alcanzar los resultados esperados.

Razones para utilizar los equipos

Existen diversas razones para que las organizaciones conformen equipos de trabajo,
entre las que se pueden mencionar:
 Crea un espíritu corporativo. Los equipos facilitan la cooperación y elevan la moral
porque sus miembros se exigen mutuamente y por lo tanto tienden a superarse
a sí mismos.
 Facilita la planificación estratégica del gerente. Conformando equipos de trabajo, los
gerentes dejan de supervisar el trabajo de cada individuo y ganan tiempo en
tareas más trascendentales como la planificación estratégica.
 Otorga mayor flexibilidad. Los miembros de los equipos de trabajo son los que
tienen mayor conocimiento o información para resolver problemas de su
área y por lo tanto, se delega la toma de decisiones a estos miembros. Al
descender verticalmente la toma de decisiones, le otorga mayor flexibilidad
a la organización.
 La diversidad de sus miembros aumenta la eficacia. La heterogeneidad de los
miembros que conforman los equipos permite abordar un problema o
propósito desde diferentes puntos de vista especializados y esto permite
encontrar detalles, soluciones o mejoras que no se conseguirían con el
trabajo individual de cada persona.
 Incrementa el rendimiento. Todas las razones mencionadas anteriormente
permiten a una organización aumentar su rendimiento. Se ha comprobado
que los miembros de un equipo aportan una mayor producción por hora-
hombre que la que aportan los individuos trabajando individualmente, ya
que sus conocimientos interdisciplinarios ayudan a eliminar desperdicios,
mejoran simultáneamente los procedimientos de trabajo y aportan ideas
innovadoras.
Características de los equipos eficaces
Como ya hemos expresado anteriormente, los
equipos son de gran utilidad para elevar el
rendimiento de una organización, sin embargo,
la simple creación de un equipo no permite a
una organización contar con estas ventajas.
Los equipos deben ser administrados
eficientemente y el primer paso es conocer
cuáles son las características que deben tener
estos equipos, tal como se muestra en el gráfico
3.
 Metas claras. Las metas alientan a los individuos a esforzarse e incluso a
orientar sus intereses hacia el interés común del equipo. Para que el
equipo sea eficaz, es necesario que conozcan claramente qué deben
lograr, qué se espera de ellos y cómo deben hace para alcanzar con el
trabajo colectivo las metas establecidas.
 Habilidades pertinentes. Los miembros del equipo deben tener las
habilidades técnicas necesarias para alcanzar sus objetivos, pero
también deben poseer las destrezas interpersonales necesarias para
interactuar con sus miembros. Ninguna de las dos habilidades sirve
individualmente en un equipo eficaz.
 Confianza mutua. Los equipos eficaces están dotados de un alto índice de
confianza entre sus miembro porque para poder trabajar bajo esta
modalidad es necesario que todos los miembros crean en la integridad
y capacidades de su compañero. Sin embargo, la confianza es una
característica muy frágil y los gerentes deben desarrollarla a través de la
comunicación de sus acciones, manteniéndose a disposición del equipo,
estimulando sus ideas, delegando autoridad real, siendo objetivo e
imparcial, etc.
 Compromiso unificado. Es el término que se utiliza para identificar la
lealtad imperante entre los miembros de un equipo y la dedicación
que cada uno brinda al logro de las metas
.
 Buena comunicación. Es esencial
para que el equipo pueda
alcanzar sus objetivos. Una
buena comunicación incluye la
constante retroalimentación,
tanto entre sus miembros como
con el gerente para corregir
posibles desviaciones o malos
entendidos o para continuar
encaminados.
 Habilidades de negociación. Como los equipos tienen una gran flexibilidad en
cuanto a sus normas de comportamiento, procedimientos y demás
parámetros que regulan su actividad, es necesario que cuenten con
habilidades para negociar sus roles y posición dentro del equipo,
confrontar diferencias y reconciliarlas.
  Liderazgo apropiado. Cada equipo tiene sus características de comportamiento
y cada característica y situación requiere un estilo de liderazgo diferente.
Los equipos eficaces cuentan con líderes adecuados que les ayudan a
entender las metas y encauzar sus esfuerzos para alcanzarlas.
 Apoyo interno y externo. Cuando se habla de apoyo interno se hace
referencia a la infraestructura del grupo, es decir, a temas como
capacitación, técnicas apropiadas para medir su rendimiento, programas
de incentivos, etc. y cuando se habla de apoyo externo se refiere a los
recursos que el gerente debe proveer y asegurar a sus miembros para
que puedan alcanzar sus metas.
Una vez examinadas las características de los equipos eficaces estamos
en condiciones de ver cómo se deben administrar los equipos de
trabajo. Para esto, los administradores deben seguir las cuatro
actividades básicas de su función, es decir: planificar, organizar, dirigir y
controlar.
El primer paso a dar cuando se administran equipos de trabajo es determinar las
metas que deben seguir (actividades de planificación). Como vimos, los equipos
eficaces tienen establecidas metas claras y compartidas por sus miembros, por
lo tanto, es fundamental que todos los miembros de un equipo comprendan qué
se quiere alcanzar con su trabajo y compartan o acepten dichos retos.
Posteriormente, se deben establecer los parámetros para delimitar la autoridad que
posee el grupo y ciertas cuestiones estructurales (actividades de organización).
Esto sirve para saber qué decisiones puede tomar o qué actividades puede
realizar sin consultar a un superior. Las decisiones estructurales están
relacionadas con la asignación del líder, definición de tareas a realizar, asignación
de tareas a cada miembro, etc.
Luego de definir cuestiones estructurales, los equipos deben desarrollar
actividades de dirección, tales como el rol que desempeñará el líder, cómo se
manejarán los conflictos y cuáles serán los canales de comunicación a utilizar.
La definición de estas variables permitirá al líder facilitar la participación de
sus miembros, motivar su alto rendimiento, resolver conflictos eficientemente y
construir el consenso para los asuntos claves.
Por último, se deberá decidir el sistema de evaluación de desempeño y
recompensas que se utilizará (actividades de control). Es importante realizar una
evaluación del rendimiento individual y colectivo de sus miembros y establecer
las diferentes posibilidades de recompensar los esfuerzos emprendidos por el
grupo.
En esta instancia, usted deberá leer los capítulos “Fundamentos del comportamientos de los grupos” y “Los equipos de trabajo”, del libro
“Comportamiento Organizacional” de Stephen ROBBINS, México, Ed. Pearson, 1999.
 Unidad 6: El análisis sociodinámico: el poder y el liderazgo en las
organizaciones
Para dar inicio a la Unidad 6, lo invito a ver la clase en vivo Poder y liderazgo

El poder se define como la capacidad que tiene una persona para influir en el comportamiento de otra y hacer que esta actúe de acuerdo a
sus deseos. De esta definición se desprenden dos conceptos muy importantes, uno de ellos es el de potencialidad y el otro es el de
dependencia.

Al ser el poder una capacidad, implica que la persona que lo tiene, también tiene
la posibilidad de ejercerlo o no, la persona tiene un poder potencial que puede
o no ejecutarlo.
Además, el poder es una función de la dependencia que tiene una persona
sobre la otra que ostenta el poder. Mientras mayor sea la dependencia, mayor
será el poder que ejerce la otra persona. Imagine que usted está trabajando en
una empresa que tiene un plan de carrera armado y que debe alcanzar ciertos
niveles de desempeño para acceder a las posibilidades de ascenso, pero está
teniendo serios inconvenientes con su supervisor y él no se caracteriza por ser
una persona responsable y objetiva en su trabajo y, por lo tanto, usted (y su futura
carrera) dependen en gran medida, de la voluntad del supervisor para acreditar lo
que corresponda en las evaluaciones de desempeño. Probablemente y en virtud
de su objetivo de lograr el ascenso, opte por callar, no discutir más con su jefe y
hacer todo lo que él le dice. Sin embargo, podría suceder que las evaluaciones
de desempeño sean realizadas por personas ajenas a la organización, con el
objetivo de ser lo más realistas posibles en este proceso. En este caso, usted
no dependería tanto de la voluntad de su jefe y por consiguiente, podría seguir
discutiendo los puntos divergentes.
Este ejemplo demuestra que a mayor dependencia, mayor será el poder que la otra
persona podrá ejercer.

Bases o fuentes de poder

French y Raven han propuesto cinco categorías que definen, de dónde se origina el
poder de las personas en la organización. Estas categorías son: el poder de
recompensa, coercitivo, legítimo, experto y de referencia.

- Poder de recompensa:
Se presenta cuando la gente cumple con los
deseos de otros, porque esto le generará
un beneficio. En consecuencia, aquella
persona que tenga la capacidad de ofrecer
y entregar recompensas, tendrá poder
sobre las otras personas. Ahora bien, es
importante aclarar que estas recompensas
deben ser consideradas valiosas por
las personas sobre las cuales se quiere
ejercer el poder, porque de lo contrario, no
generará la dependencia necesaria.
En las organizaciones, la recompensa puede
estar representada por infinidad de aspectos.
Al abordar el tema de motivación en la unidad
4, hemos visto que lo que los trabajadores consideran valioso para ellos, es
tan variado como la cantidad de personas que forma parte de la empresa. Esto
quiere decir que, en una organización, las recompensas no se refieren solamente
a premios económicos, sino que también ingresan en estas recompensas los
elogios hacia la persona, los ascensos, traslados, mejoramiento de las
condiciones laborales, asignación de mayores responsabilidades, traspaso de
información importante, asignación de turnos de trabajo adecuados,
recomendaciones, etc.
- Poder coercitivo:

Este poder se basa en la capacidad que tiene una persona de ejercer

temor sobre otra. Cuando una persona le pide que le dé su dinero
mientras lo apunta con una pistola, ejerce un poder coercitivo, y
probablemente usted decida darle el dinero que tiene porque no quiere
correr el riesgo de salir lastimado de esa situación. Por lo tanto, bajo esta
fuente de poder, las personas que tienen dependencia reaccionan por
temor o miedo a los resultados negativos que podría llegar a presentarse
si no se cumpliera con lo que se le solicita.
Piense usted en las personas que
trabajan en el centro de atención al
cliente de una empresa de telefonía
celular (call center). El mayor porcentaje
de llamadas que recibe son clientes
enojados porque algo del servicio está
fallando, que a veces se debe a
problemas de la empresa pero otras
veces es por ignorancia del consumidor.
Las personas que trabajan en estos
centros reciben permanentemente
reclamos y algunos
clientes se enfadan tanto que les gritan o insultan, sin embargo, ellos no pueden
responder de la misma manera, deben conservar la calma y contestar
adecuadamente y aunque a veces les puede surgir el deseo de contestar con
otro grito, frenan su impulso porque estas acciones tienen sanciones negativas
para el legajo de los empleados. En este caso, el supervisor de estos empleados
ejerce un poder coercitivo sobre sus empleados porque ellos saben que si le
gritan al cliente, el jefe los suspenderá.
Al igual que cuando dijimos que la recompensa debe ser apreciada como
benéfica para la persona a la cual se la ofrezco, el castigo debe ser considerado
como una consecuencia desagradable, de lo contrario, no cumplirá con el
objetivo básico de generar la dependencia. En este sentido, los castigos pueden
 consistir en suspensiones, despidos, traslados indeseables, asignación de
tareas desagradables para el empleado, generación de frustración (presiones
psicológicas), etc. Por ejemplo, el empleado del call center podría estar cansado
de trabajar allí y no quiere renunciar sino que quiere que lo despidan para cobrar
la indemnización. Si el castigo por tratar mal a un cliente es echarlo, entonces
para él ese castigo funcionará más como una recompensa que como un castigo
y por lo tanto, su líder de grupo no ejercerá el control que se esperaba.

- Poder legítimo:

Este poder surge de la propia estructura organizacional y se refiere a la autoridad formal que emana del propio cargo que ocupa. Si el jefe
da una orden hay que cumplirla porque es el jefe, es la autoridad legítima. Usted podrá discrepar, hacer lo que se le pide con reserva, hasta
pelearse, pero debe hacerlo y lo hace.

Imagínese que el gerente de recursos humanos

debe hacer una nueva búsqueda de
vendedores y en el perfil que le pasa para
hacer la selección figura que solo se
seleccionarán mujeres, con estudios terciarios
y que midan más de 1,65 m. Usted podrá
considerar que el sexo y la altura son requisitos
inadecuados y discriminatorios y por su
consideración al respecto le parece totalmente
inapropiado lo que le han solicita. Usted lo
puede hablar con su jefe y poner estos
aspectos en tela de juicio, pero si su jefe no
cambia de parecer y le sigue encomendando
el trabajo, usted tendrá básicamente dos
caminos a tomar, o hace la selección como le solicito su superior o renuncia al
trabajo. Esto describe lo que es el poder legítimo: “si el jefe lo dice, eso se hace”

- Poder de experto:

Se presenta cuando la influencia de una persona surge por las habilidades o

conocimientos que tiene sobre un determinado tema.
Este es un poder que cada vez se presenta con mayor frecuencia en las
organizaciones porque la complejidad de los entornos ha generado la necesidad de
contar con gran cantidad de especialistas para hacer frente a las crecientes
exigencias de los competidores. Especialistas en generación de sistemas de calidad,
ingenieros en sistemas que hacen más eficientes las comunicaciones, contadores
que ordenan las cuentas fiscales y previsionales, son algunos de los ejemplos de
personas que pueden contar con poder de experto.
Muchas veces hoy el solo hecho de contar con experiencia en determinados
aspectos, genera poder de experto en el individuo. Por ejemplo, supóngase que
hace diez años que trabaja de secretaria de la gerencia general de una fábrica
de cristales y que le comunica a su jefe que le han hecho un mejor ofrecimiento
laboral y en virtud de lo cual, va a trabajar solo hasta fin de mes. Si usted ha

EDUBP | Recursos Humanos - Comportamiento organizacional - pag.130

 sido realmente eficiente y ha tenido buena relación con su jefe, es muy probable que
este le ofrezca un aumento de sueldo o mejores
condiciones laborales a fin de tentarla a mantenerse
en su puesto de trabajo. Usted, queriendo o no, ha
generado una dependencia en su jefe, usted le es
útil y por eso él no quiere que se vaya. Usted ejerce
sobre él un poder de experto dado principalmente
por la experiencia y el conocimiento que tiende de
sus funciones que se lo ha dado el tiempo que lleva
en el lugar.

- Poder de referencia:

Usted puede ejercer poder de referencia en otra persona cuando

presenta características personales o actitudes que son admiradas por
interacción y por lo tanto corresponde a la categoría FORMAL.
El poder legítimo, de recompensa y el coercitivo surgen en la organización, de la posición del grupo formal o de modelos esp
Las cincos bases de poder se pueden agrupar en dos categorías: las formales y las personales.
esa persona. Si esa otra persona modifica sus comportamientos a fin de
imitar los suyos, pues entonces está siendo influenciada por su poder de
referencia.
En unidades anteriores, hemos visto las implicancias del aprendizaje en las
organizaciones y cómo los aprendizajes generan cambios en la conducta del
individuo. El poder de referencia se vincula a ese aprendizaje como cambio de
conducta.
Un gerente que es responsable, claro y coincidente entre lo que expresa y lo que
dice, tiene mayor posibilidad de generar un poder de referencia que aquel que
no lo es.
De alguna manera, este poder explica por qué algunas organizaciones pagan
cuantiosas sumas de dinero a artistas, deportistas, actores o personas conocidas
socialmente para hacer sus publicidades. Los individuos se inspiran en estos
personajes, quieren parecerse a ellos, sentirse de alguna manera más cerca
y por ello están dispuestos a tomar la bebida que a ellos les gusta, comprarse
las zapatillas que ellos usan, vestirse con la misma marca de ropa, frecuentar
los mismos lugares, etc. Estos, por lo tanto, ejercen poder de referencia en los
individuos.

Por el contrario, el poder de experto y de referencia surgen más de

las capacidades personales y por lo tanto corresponden a la categoría
PERSONAL.

Relación entre poder y liderazgo

Como veremos más adelante en esta misma unidad, podemos definir el
liderazgo como la influencia que una persona ejerce sobre un grupo para que
trabajando con entusiasmo alcance las metas propuestas, por lo tanto, surgen
tres condiciones importantes que son la existencia de poder, la presencia de
seguidores y las formas de usar las bases de poder.

EDUBP | Recursos Humanos - Comportamiento organizacional - pag.

 ficos de
Esto implica que liderazgo y poder están estrechamente relacionados, ya que
los líderes utilizan el poder como una manera para hacer cumplir las metas
organizacionales, se basan en el poder o lo utilizan como un medio para ejercer
el liderazgo.
Ahora bien, sabiendo cuál es su relación, queda preguntarse ¿cuál es su diferencia?
Robbins plantea que existen tres diferencias entre el poder y el liderazgo que son:
• La compatibilidad en las metas. El poder no necesita compatibilidad de
metas, sino sólo la dependencia, por el contrario, el liderazgo, requiere
cierta congruencia entre las metas del líder y las de los subordinados
para lograr su influencia.
• La dirección de la influencia. El liderazgo se orienta en la influencia
descendente sobre los subordinados y minimiza la importancia de los
patrones de influencia lateral y ascendente. En contraste, el poder ejerce
influencia en todas las direcciones.
• El énfasis en la investigación. La investigación sobre el liderazgo, en su
mayor parte, enfatiza el estilo y por lo tanto, se centra en el individuo. En
cambio, las investigaciones sobre el poder ha tendido a abarcar un área
más amplia y se han enfocado tanto en los individuos como en los grupos
y también en las tácticas que se utilizan para obtener dependencia.

La dependencia

Hemos expresado al iniciar esta unidad que el poder es una función de la

dependencia que tiene una persona sobre la otra que ostenta el poder, es
decir, que una persona podrá ejercer poder, en la medida que la personas
sobre las que quiera ejercer dicho poder tengan dependencia de él o de algo
que él posea. La dependencia por lo tanto, es indispensable para poder
ejercer el poder, sin dependencia no podrá tener poder sobre otras
personas. Robbins expresa que la clave del poder es la dependencia y
mientras mayor dependencia genere una persona sobre otra, mayor será el
poder que podrá ejercer por lo tanto, sobre él.
Ahora bien, para que esta dependencia se genere e incremente, usted debe
tener algo que la otra persona considere importante para él, de lo contrario, la
dependencia no se generará. Por ejemplo, si usted tiene una fábrica y cuenta
con un solo proveedor de insumos, generará una fuerte dependencia hacia él
porque usted no tiene alternativa de decisión, no puede elegir comprarle a él o a
otro proveedor, él es el único al que le puede comprar ese insumo, por lo tanto,
le comprará bajo las condiciones que él le imponga, a menos que usted sea su
único comprados, con lo cual, las fuerzas de negociación se equipararán.
Existen tres condiciones que hacen aumentar o disminuir la dependencia y ellos son:
• Importancia. Si el recurso que usted posee no es considerado importante
por las otras personas, entonces no generará dependencia alguna.
Por ejemplo, un departamento de mercadotecnia generará mayor
dependencia en una organización que abarca plazas internacionales,
que un organización que solo comercializa en un plaza local.
• Escasez. En la medida que el recurso que usted controle sea escaso,
generará mayor dependencia. Esto es lo que ha sucedido con la escasez
de algunos profesionales en ciertas plazas. Si en un determinado lugar,
la cantidad de ingenieros en sistema que existen son escasos, entonces
los pocos ingenieros que existan en plaza tendrán mayores posibilidades
de negociación y por lo tanto, aumentará su dependencia.
 • Insustitubilidad. Cuanto menos sustitutos tenga el recurso que controla,
más dependencia generará hacia ese recurso y por lo tanto, podrá
ejercer mayor poder. Si solo existiera una empresa de telefonía celular
en una plaza determinada, pues esta generaría una gran dependencia
en sus clientes.

Tácticas de poder

Las Tácticas de poder se refieren a las formas en que los individuos traducen las bases de poder a acciones específicas, es decir, a través de
qué acciones los individuos ponen en funcionamiento las cinco bases de poder vistas en el apartado anterior (legítimo, de recompensa,
coercitivo, de experto y de recompensa).

De las investigaciones realizadas surgen seis dimensiones tácticas o estrategias:

• Razón; tomar los hechos y los datos para hacer una presentación lógica o
racional de ideas. Por ejemplo, cuando su gerente de producción quiere
hacer un cambio en la línea de montaje, debe asegurarse que las
personas que se ven afectadas por ese cambio, comprendan qué se hará
y por qué debe modificarse.
• Amistad; basarse en la educación, el fomento de la buena voluntad, una
actitud humilde y amistosa antes de hacer una petición. Por ejemplo,
cuando el gerente de mercadotecnia debe hacer una presentación ante
los gerentes de la empresa y debe acomodar la sala de conferencias,
puede pedir a un subordinado que si le hace el favor de dejar la sala en
condiciones mientras él termina de ultimar algunos detalles o ir con él a
hacerlo.
• Coalición; obtener el apoyo de otras personas en la organización para
apoyar la petición. Por ejemplo, cuando un empleado quiere solicitar a la
empresa que festejen a la hora del almuerzo, los cumpleaños y le pide a
los otros empleados que firmen una carta que será elevada a la gerencia
general bajo su firma.
• Asertividad; utilizar un método directo y demandante como exigir el
cumplimiento de las solicitudes, hacer repetidos recordatorios, ordenar
a los individuos que cumplan con lo que se les pide y señalarles que
las reglas exigen cumplimiento. Por ejemplo, cuando se recuerda
diariamente a los empleados a qué hora deben tomar el receso de
almuerzo y a qué hora deben volver.
• Autoridad Superior; obtener el apoyo de niveles superiores en la
organización para respaldar las peticiones. Por ejemplo, un grupo de
empleados quiere formar parte de una competencia de fútbol organizada
por la Cámara Industrial que nuclea a todas las organizaciones de su
rubro, pero han pedido al gerente de relaciones públicas que intermedie
o acompañe él, en el pedido de autorización al gerente general.
 • Sanciones; utilizar las recompensas y sanciones derivadas de la
organización como negar o prometer un incremento salarial, amenazar
con dar una evolución insatisfactoria de desempeño o retener un
ascenso. Por ejemplo, cuando se exige a los empleados el uso completo
del uniforme y no se lo deja ingresar al sector si no cumple con el mismo,
computando su ausencia o llegada tarde.

El poder y la política
Los individuos que interactúan en las organizaciones, constantemente ponen
en funcionamiento su poder a través de sus acciones y es este accionar el que
define el comportamiento político en la organización. Este comportamiento
se refiere a las actividades para adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros
recursos que permitan alcanzar el resultado deseado.
El uso del poder en las organizaciones deviene de tres aspectos fundamentales
y sus interrelaciones. Estos aspectos son:
• Los recursos con los que cuenta un área
• La importancia de cada una de las áreas en la organización
• Y la situación ambiental que caracteriza a cada sector
La conjunción de estos tres aspectos es lo que determina las bases de poder
y el uso o las acciones que los individuos ponen en marcha es lo que define la
política. El comportamiento político forma parte de las acciones que no están
definidas y no se requieren formalmente en la organización pero que puede
influir en la manera en cómo se distribuyen ciertos beneficios o perjuicios.
Sin embargo, el poder se ejercita mediante el comportamiento político individual. Los
gerentes negocian constantemente sus posiciones y tratan de influir en las
decisiones del otro para que aprueben su estrategia. En consecuencia, el uso
político que se hace de las bases de poder proviene de actividades individuales.
Richard Daft en su libro “Teoría y Diseño Organizacional” resume las tácticas
que utilizan los individuos para incrementar la base del poder departamental,
identificando las siguientes: ingreso a áreas de alta incertidumbre, creación
de dependencias, suministro de recursos y satisfacción de contingencias
estratégicas
1. Entrar en las áreas de mucha incertidumbre. Una fuente de poder departamental es
enfrentar las incertidumbres cruciales. Si los ejecutivos de departamento
pueden identificar dichas incertidumbres y tomar medidas para eliminarlas,
se agrandará la base de poder de su departamento. Las incertidumbres
pueden surgir de las interrupciones en una línea de montaje, de la calidad
que se requiere en un producto nuevo o de la incapacidad para predecir la
demanda de servicios nuevos. Una vez que se identifica la incertidumbre,
el departamento puede tomar
medidas para manejarla. Por su
naturaleza, las tareas inciertas
no se resolverán de inmediato.
Será necesaria la prueba y el
error, lo que es provechoso para
el departamento. Dicho proceso
aporta experiencia y habilidades
que otros departamentos no
pueden duplicar con facilidad.
2. Crear dependencias. Las dependencias son otra fuente de poder. Cuando la
organización depende de un departamento para que éste proporcione
información, materiales, conocimientos o habilidades, éste tendrá poder
sobre los demás. Se puede aumentar este poder incurriendo en obligaciones.
La realización de trabajo adicional que ayude a otros departamentos los
obligará a responder en términos favorables en una fecha futura. El poder
acumulado con la creación de una dependencia puede utilizarse para
resolver desacuerdos futuros en favor del departamento. Una estrategia
relacionada e igualmente efectiva es reducir la dependencia respecto
de otros departamentos adquiriendo la información o las habilidades
necesarias. Por ejemplo, muchas organizaciones de atención a la salud
dependen de los departamentos de procesamiento de datos por la enorme
cantidad de papeleo que generan. La realización rápida y eficiente del
papeleo ha creado una dependencia, lo que significa más poder para el
área de procesamiento de datos.
3. Proporcionar recursos. Los recursos siempre son importantes para la
supervivencia organizacional. Los departamentos que acumulan recursos y
los ofrecen a la organización en forma de dinero, información o instalaciones,
serán poderosos. Por ejemplo: los departamentos de comercialización
son poderosos en las compañías industriales porque ingresan recursos
financieros.
4. Satisfacer las contingencias estratégicas. La teoría de las contingencias
estratégicas indica que algunos elementos del entorno externo e interno de
la organización son de especial importancia para el éxito organizacional.
Unir contingencias será un evento crucial, una tarea para la cual no hay
sustitutos o una tarea central que es interdependiente con muchas otras
en la organización. Un análisis de la organización y su entorno cambiante
revelará contingencias estratégicas. Conforme las contingencias son nuevas
o no quedan satisfechas, hay razón para que un departamento ingrese a
esas áreas cruciales y aumente su importancia y poder.

Habiendo profundizado en el concepto “Poder”, lo invito a resolver la Actividad N°2

de este Módulo.

Las coaliciones como una manera de generar poder

Habrá escuchado decir “la unión hace a la
fuerza”… bueno, de alguna manera eso sucede en
las organizaciones. Una persona que no detenta
poder en la organización, procurará incrementar su
poder individualmente, pero muchas veces, lograr
el incremento de alguna de las bases de poder,
resulta muy costoso o requiere de mucho tiempo,
lo cual lo termina definiendo como acciones
imposibles de llevar a cabo. En ese caso, lo que
el individuo procurará hacer es formar coaliciones.
Las coaliciones pueden formarse con grupos externos o internos a la
organización. Dentro de los grupos externos se puede mencionar a los
proveedores, clientes, competidores, sindicatos, asociaciones profesionales o
público en general. Por ejemplo, las organizaciones pueden decidir unirse y
conformar una cámara que las represente y vele por los intereses comunes
de ellas, sin dejar de ser competidoras en el mercado. Las representa frente
a los gobiernos, a las
condiciones internacionales, procura capacitaciones para incrementar el nivel
de desempeño de la industria, etc. Es decir, lo que se busca hacer es conseguir
más poder para beneficiarse entre todas.
Las coaliciones internas se dan entre los miembros de la organización a fin
de aumentar su poder en busca de ciertos objetivos. Por ejemplo, esto puede
suceder entre marketing y relaciones públicas que tratan de incrementar su poder
a fin de conseguir de finanzas, los recursos necesarios para hacer una nueva
campaña publicitaria en busca de un mejor posicionamiento en el mercado.
O puede darse también entre producción y recursos humanos que pretenden
incrementar la planta laboral.
Hay que tener en cuenta tres aspectos
importantes de las coaliciones que se refieren a
su tamaño, la interrelación de sus actividades y
lo rutinario de sus actividades.
En las organizaciones que se caracterizan
por estructuras aplanadas, que promueven la
flexibilidad y tienen una cultura de cooperación
y consenso, es más factible la ocurrencia de
coaliciones de gran tamaño. Por el contrario,
en aquellas organizaciones que se caracterizan
por liderazgos o conducciones autocráticas y
que tienden a la burocratización de sus estructuras, el tamaño de las coaliciones
tiende a reducirse.
Además, hay que tener en cuenta la relación que tengan las actividades de
ambos grupos ya que mientras mayor interdependencia se presenten entre
ellas, mayores serán las posibilidades de crear coaliciones. Es decir, es más
probable que se genere una coalición entre producción y mercadotecnia
que entre producción y relaciones públicas, porque mercadotecnia le dice a
producción lo que el mercado le está demandando para que producción diseñe
y produzca lo que el cliente solicita y una vez que producción termine se lo
pasa a mercadotecnia para que estos lo vendan en el mercado. Es importante
aclarar, que todas las áreas de la organización tienen relación y que ninguna
trabaja sola o aislada y los resultados obtenidos por un área repercuten y tienen
consecuencias (positivas o negativas) en las otras áreas. Por lo tanto, a lo que se
refiere este tema de las coaliciones es que será más factible que departamentos
con actividades tan conectadas como sucede con marketing y producción, se
unan con mayor frecuencia que con otras áreas de la organización que no tienen
una alta interconexión pero no significa que no puedan unirse en una coalición.
Y por último, hay que tener en cuenta que las coaliciones serán más frecuentes o
factibles cuando las actividades que se desarrollan en los grupos sean rutinarias
y repetitivas, mientras que las posibilidades de formar coaliciones disminuyen a
medida que las actividades se tornan más específicas, técnicas o profesionistas.
Esto puede verse con claridad a través de los sindicatos. Estas coaliciones
generalmente suelen conformarse con individuos que desarrollan actividades
rutinarias y que por lo tanto, su sustitución es más fácil que la de un profesional,
por ejemplo.
 El liderazgo y sus componentes

Iniciaremos las reflexiones sobre las relaciones entre poder y liderazgo, observando detalladamente las clases en vivo Teoría del Liderazgo.
Parte
- A y Teoría del Liderazgo. Parte - B

Existen muchas maneras de definir al liderazgo, pero básicamente diremos que se refiere a la
capacidad o habilidad que tiene una persona de influir sobre un grupo de individuos para que trabajen con entusiasmos y alcancen las
metas propuestas.

Para que pueda haber un líder, es necesario que se den tres condiciones.
Primero, deben existir subordinados o personas que estén dispuestas a aceptar
órdenes de un superior, es decir, deben existir seguidores.
Segundo, el liderazgo supone una distribución desigual del poder, debido a que
los miembros de un grupo deben tener menos poder que el líder.
La tercera condición se refiere a la capacidad que tiene el administrador para
hacer uso del poder que se le ha conferido, es decir, no solo las fuentes de
poder bastan para ejercer el liderazgo, sino que hay que evaluar cómo usa esos
poderes. Dos administradores del mismo nivel y con el mismo poder legítimo
pueden diferir significativamente en su liderazgo por la capacidad que tenga
cada uno de manejar los otros cuatro poderes. Estas relaciones se pueden
visualizar en el gráfico Nº1.

Gráfico 1: Condiciones para la existencia del liderazgo

 De acuerdo a las condiciones del liderazgo podemos ver que un administrador
al cual se le ha conferido un poder legítimo porque se lo ha nombrado por
ejemplo, gerente de producción, también estaría en condiciones de ser, además
de administrador, un líder de su sector. Sin embargo, esto no siempre sucede.

Hay que tener en cuenta que ser administrador y líder no es lo mismo.

Un administrador eficaz puede carecer de las habilidades necesarias
para conducir y motivar a sus empleados y un líder puede no ser
administrador porque carece de la designación formal de un cargo con
gente a cargo o que implique llevar a cabo las cuatro actividades básicas
de un administrador (planificar, organizar, dirigir y controlar).
Por lo tanto, podemos hacer otra distinción importante. En las organizaciones
pueden existir líderes formales, que son aquellos que pueden influir en las
personas por el cargo que se les ha conferido, como pueden ser los gerentes de
área. El simple hecho de tener un cargo de gerente, le da cierta autoridad que
emana de la propia estructura organizacional. Las personas que tiene a cago le
obedecen porque él es la autoridad.
Pero a veces, existen personas que tienen influencia sobre el comportamiento
y accionar de otras personas y esta influencia no deriva del cargo o rango que
ocupa en la estructura formal de la organización, sino que viene dada por la
manera en que utiliza sus fuentes de poder. A estas personas se las denomina
líderes informales.
Los líderes informales tienen una influencia sobre los individuos mucho más
fuerte, legítima y por lo tanto importante, que la influencia que ejercen los líderes
formales. Es por esta razón, que el turbulento entorno está exigiendo a los
administradores a capacitarse y esforzarse por adquirir las habilidades de un
líder informal.

Teorías de las características

Pertenecen a este grupo las teorías que buscaban identificar aquellos atributos
de la personalidad, sociales, físicos o intelectuales que describían a los líderes
y los diferencian de los que no lo son. Sin embargo, las investigaciones no
pudieron identificar características únicas que diferenciara a los líderes de los
seguidores o a los líderes eficaces de los que no lo son.

Pero si se pudieron identificar ciertas características que pueden diferenciar a los líderes de los que no lo son y estas características son: la
ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento
relevante sobre el trabajo.

La presencia de estas características en un individuo podría ayudarlo a generar una

posición de liderazgo, pero su sola presencia no garantiza que pueda convertirse en
un líder.
Las críticas que se hacen a esta teoría son las siguientes:
• No toma en cuenta las necesidades de los seguidores lo cual ejerce
influencia en el líder
• Pasa por alto los factores situacionales que rodean al mismo
• No le da una importancia relativa a las características de liderazgo
encontradas
 • No es capaz de encontrar una relación causa-efecto entre las
características y el líder.

Teorías del comportamiento

Pertenecen a este grupo las teorías que buscaban identificar comportamientos
específicos que permitan diferenciar a las personas que son líderes de las que no lo
son. Los investigadores suponían que si lograban encontrar comportamientos
consistentes con los líderes, entonces podría entrenar a las personas para
convertirlas en líderes.
La principal crítica que se hace a todas las teorías de comportamiento es que no
toman en cuenta los factores situacionales que influyen en el éxito o fracaso de los
líderes, es decir, existen organizaciones que cuentan con líderes diametralmente
opuestos y que ambos estilos parecen dar resultados porque las organizaciones son
diferentes. La situación que rodea a cada líder le da sustento a su accionar y las
teorías del comportamiento no tuvieron en cuenta esta variable en su análisis.
Las teorías del comportamiento más destacadas son: los estudios de la Universidad
Estatal de Ohio, los estudios de la Universidad de Michigan, la Matriz Gerencial y los
Estudios Escandinavos. A continuación veremos los conceptos fundamentales de
cada una de ellas.

- Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio

Estos estudios tienen lugar en la Universidad Estatal de Ohio, a fines de la década
de los cuarenta, donde los investigadores buscaban identificar las dimensiones
del comportamiento del líder.
Comenzaron las investigaciones con aproximadamente mil dimensiones que fueron
reduciendo hasta llegar a dos categorías que explicaban, según los subordinados, la
mayoría de los comportamientos de liderazgo. Los investigadores llamaron a estas
dos dimensiones estructura de inicio y consideración.

La estructura de inicio se refiere a la medida por la cual el líder puede

definir y estructurar su papel y el de sus subordinados en función a la
búsqueda del logro de la meta, mientras que la consideración representa
la dimensión en la cual es probable que una persona tenga relaciones de
trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de
los subordinados y el interés por sus sentimientos.
En principio los resultados arrojan que aquellos líderes que presentaban un estilo
“alto-alto”, es decir, un alto índice de estructura de inicio y de consideración,
lograban buenos desempeños y satisfacción del subordinado, por lo menos en
comparación con los que obtenían un estilo bajo en estructura de inicio o en
consideración o en ambas. Sin embargo, también se destacaba que obtener
altos índices de estructura de inicio generaba altas tasas de ausentismo, rotación
e injusticias entre los subordinados.

- Los estudios de la Universidad de Michigan

Estos estudios se realizaron en el mismo tiempo que los estudios de la Universidad
Estatal de Ohio y tenían similares propósitos, es decir, identificar aquellos
comportamientos de los líderes que estuvieran relacionados con las mediciones de
eficacia en el desempeño.
 El grupo de Michigan encontró dos dimensiones del comportamiento
que nombraron orientación al empleado y orientación a la producción.
Los líderes que estaban orientados al empleado eran descritos como
personas que enfatizaban las relaciones interpersonales; mostraban un
interés personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban
las diferencias individuales entre los miembros. Por otra parte, los líderes
orientados a la producción, realzaban o priorizaban los aspectos
técnicos o laborales del trabajo, su preocupación principal era el logro
de las tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados
medios para tal fin.
Los investigadores llegaron a la conclusión que los líderes orientados al empleo
lograban alcanzar mejores niveles de productividad y mayor satisfacción laboral que
los líderes orientados a la producción.

- La matriz gerencial
Blake y Mouton propusieron una matriz gerencial basada en dos estilos
de liderazgo que denominaron de “interés por la gente” y de “interés por la
producción” y que respetan lo que serían la estructura de inicio y consideración
de los estudios de Ohio o la orientación al empleado o a la producción de los
estudios de Michigan.
Esta matriz, tal como se muestra en el gráfico Nº2, está conformada por 9
casilleros en cada eje (horizontal y vertical) lo cual totaliza 81 posibles posiciones
o estilos de liderazgos. El managerial grid (o Matriz Gerencia) presupone que el
administrador se encuentra enfocado en dos temas: producción, es decir que
se enfoca hacia el resultado de los esfuerzos (se mide en el eje horizontal del
grid) o enfocado a las personas (se mide en el eje vertical del grid) y todas sus
combinaciones posibles.

EDUBP | Recursos Humanos - Comportamiento organizacional - pag.140

 De estas combinaciones, surge básicamente la identificación de cinco estilos
de liderazgo tal como se ve en la matriz (gráfico 2), los cuales se denominan de
la siguiente manera:
• Estilo 1.9: Gerencia estilo country club
• Estilo 9.9: Gerencia de equipo
• Estilo 5.5: Gerencia de organización del hombre
• Estilo 1.1: Gerencia empobrecida
• Estilo 9.1: Obediencia a la autoridad
Aunque ofrece un buen marco de referencia para conceptualizar los estilos de
liderazgos, poco puede decir en relación a la constitución del liderazgo.

- Los estudios escandinavos

Las tres investigaciones anteriores se han desarrollado entre fines de la década del
cuarenta y los sesenta. Hoy en día, los entornos de las organizaciones son mucho
más impredecibles y cambiantes que los de esa época y por lo tanto, los
investigadores de Finlandia y Suiza han estado investigando la posibilidad de
incorporar una nueva dimensión a las dos estudiadas anteriormente que es la
orientada al desarrollo.

Los líderes orientados al desarrollo son aquellos que valoran la

experimentación, buscan nuevas ideas y generan y ponen en práctica el
cambio en la organización.
En principio, los resultados preliminares son positivos, ya que la evidencia
muestra que se ha encontrado un fuerte apoyo para el comportamiento de los
líderes orientados al desarrollo como una dimensión separada e independiente.
Parece que los líderes que demuestran un comportamiento orientado al desarrollo
tienen más subordinados satisfechos y son considerados más competentes por
estos.

- Teorías de las contingencias

Pertenecen a este grupo las teorías que
buscaban explicar la relación o influencia
de los estilos de liderazgo con los factores
situacionales. Las investigaciones que
han logrado aislar y explicar con mayor
claridad las variables situacionales son
el modelo de Fiedler, la teoría situacional
de Hersey y Blanchard, la teoría del
intercambio de miembro a líder y los
modelos camino-meta y de participación del líder.
A continuación desarrollaremos brevemente cada una de estas investigaciones.

a- El modelo de Fiedler

Fiedler sostiene que el desempeño eficaz de un grupo depende del ajuste correcto entre el estilo de liderazgo y el grado en el cual la
situación le confiere al líder facultades de control e influencia. Lo primero que examina Fiedler es el estilo de liderazgo, el cuál afirma que
está encausado por el estilo de una persona, el cual puede ser orientado a la

persona u orientado al trabajo.

EDUBP | Recursos Humanos - Comportamiento organizacional - pag.

Para medir este estilo, desarrolló el cuestionario del compañero menos preferido
(LPC) cuestionario que puede visualizarse en la tabla 1.

Agradable 8 7 6 5 4 3 2 1 Desagradable
Amigable 8 7 6 5 4 3 2 1 No amigable
Rechazante 8 7 6 5 4 3 2 1 Aceptable
Útil 8 7 6 5 4 3 2 1 Frustrante
No entusiasta 8 7 6 5 4 3 2 1 Entusiasta
Tenso 8 7 6 5 4 3 2 1 Relajado
Distante 8 7 6 5 4 3 2 1 Cercano
Frío 8 7 6 5 4 3 2 1 Cálido
Colaborador 8 7 6 5 4 3 2 1 No colaborador
Servicial 8 7 6 5 4 3 2 1 Hostil
Aburrido 8 7 6 5 4 3 2 1 Interesante
Pendenciero 8 7 6 5 4 3 2 1 Accesible
Seguro de sí mismo 8 7 6 5 4 3 2 1 Titubeante
Eficiente 8 7 6 5 4 3 2 1 Ineficiente
Triste 8 7 6 5 4 3 2 1 Alegre
Abierto 8 7 6 5 4 3 2 1 Retraído

Consistía en pedir a la gente que contestaba el cuestionario, que recordara a lo

largo de su vida el compañero con quien menos le gustó trabajar y que en cada
uno de los 16 pares de adjetivos contrastante le pusiera una calificación de 1
a 8. Si el individuo respondía positivamente (o con una calificación LPC alta)
sobre el compañero con quien menos le agradó trabajar, entonces esa persona
se orientaba a fomentar las relaciones humanas y por lo tanto, su estilo podía
clasificarse como orientado a las relaciones. Por el contrario, si la clasificación era
baja se consideraba que el estilo de esa persona es orientado a la tarea.
Otra de las afirmaciones importantes de Fiedler es que él sostenía que el estilo
de liderazgo en una persona era invariable y por lo tanto, cualquier orientación
que le diera el cuestionario la mantendría siempre.
Una vez que el estilo de liderazgo era evaluado a través del cuestionario, era
necesario evaluar la situación para conectar al líder con la misma. Para ello
toma en cuenta tres “situaciones de liderazgo” que determinan la eficacia del
liderazgo. Estas situaciones eran:
• Relaciones entre el líder y los miembros. Se refiere al grado de confianza,
seguridad y respeto que sienten los subordinados por su líder. Si es respetado
por su carácter, capacidad y personalidad, este líder no tendrá que recurrir
a la autoridad formal para conducir al grupo. Se califica como buena o mala.
• Estructura de la tarea. Es el grado en el cual las actividades se encuentran
formalmente definidas y sujetas a procedimientos detallados paso a paso.
Cuando una actividad está estructurada significa que se tiene establecido
su procedimiento detalladamente y esta situación confiere automáticamente
gran autoridad porque están claramente definidos los parámetros para la
medición de desempeño y las órdenes del líder se fundamenten en el manual
de procedimientos. Por el contrario sucede cuando las actividades no están
Tabla 1: cuestionario del compañero menos preferido (LPC)

estructuradas, ya que los miembros del grupo pueden disentir o cuestionar

las instrucciones y opiniones del líder. Se clasifica como alta o baja.
• Poder de la posición. Es el grado de influencia que tiene el líder en las
actividades de sus miembros en relación al poder que le confiere su posición.
Algunos puestos confieren poder y autoridad por sí solos, por ejemplo el
presidente de una compañía, mientras que el puesto de presidente de un club
social de beneficencia no ejerce la misma influencia sobre las actividades de
sus miembros. Se clasifica como fuerte o débil.

Al combinar estas tres variables, obtiene ocho situaciones posibles en las que se
puede encontrar un líder (ver tabla 2).

Categoría 1 2 3 4 5 6 7 8
Relación Buena Buena Buena Buena Malas Mala Mala Mala
entre el s s s s s s s
líder y
los
miembros
Estructur Alta Alta Baja Baja Alta Alta Baja Baja
a
de la
tarea
Poder de Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuert Débil
la e
posición

Tabla 2: situaciones en las que se puede encontrar un líder.

Las primeras tres situaciones fueron clasificadas como muy favorables; la 4, 5

y 6 como medianamente favorable y las últimas dos como muy desfavorables.
Con la intención de determinar cómo repercutía en cada tipo de liderazgo
estas situaciones, se hicieron estudios a más de 1000 grupos de todo tipo. Las
conclusiones fueron que aquellas personas que tenían un liderazgo orientado a
la tarea demostraban tener una mayor eficiencia en las situaciones extremas, es
decir, en las situaciones muy favorables y muy desfavorables, mientras que los
líderes orientados hacia las relaciones se desenvolvían con mayor rendimiento
en las situaciones medianamente favorables.
Teniendo en cuenta que Fiedler considera que el estilo de liderazgo de cada
persona es inamovible, la manera de mejorar la eficiencia de un líder viene
dada por dos alternativas: recurrir a un nuevo líder que se acomode mejor en la
situación, o modificando alguna o todas las variables situacionales para que se
acomoden al estilo de liderazgo vigente.
La teoría de Fiedler ha constituido un gran avance hacia la determinación del
estilo de liderazgo eficaz y de las situaciones, sin embargo, también tiene
algunas limitaciones importantes de mencionar. En primer lugar, no es realista
que no pueda cambiarse el estilo de liderazgo, en la realidad, los líderes cambian
su estilo para adaptarse a las situaciones imperantes. Además, es necesario
incorporar más variables para rellenar algunos espacios en blancos que deja
el modelo. Otro crítica que se hace es al LPC (cuestionario sobre el compañero
menos preferido) porque se demostró que una persona puede cambiar su modo
de pensar (por ende su calificación) a lo largo del tiempo y esto modifica los
resultados (además de reafirmar el hecho de que se pueden variar los estilos de
liderazgo). Y por último, el modelo presenta una gran complejidad para clasificar
las variables ya que no se tienen parámetros bien definidos para identificar
si la relación del líder con sus miembros es buena o mala, qué tan altamente
estructuradas o desestructuradas están las tareas o qué tan fuete o débil puede
ser el poder del líder.
 b- Teoría situacional de Hersey y Blanchard

Según esta teoría el liderazgo exitoso se logra al seleccionar el

estilo adecuado de liderazgo, el cual es contingente en el nivel de la
disponibilidad de los seguidores. El énfasis en los seguidores refleja la
realidad que constituye el que los seguidores acepten o rechacen al líder.
Ésta es una dimensión importante. El término disponibilidad se refiere a
la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a
cabo tareas específicas.
El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones del liderazgo que
Fiedler identificó: comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo,
Hersey y Blanchard van un paso más adelante al considerar cada una ya sea
como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos específicos del líder
que son:
• Comunicar: (tarea alta – relación baja). El líder define los papeles y señala
a la gente qué, cómo, cuándo y dónde hacer varias tareas. Enfatiza el
comportamiento directivo.
• Vender: (tarea alta – relación alta). El líder proporciona tanto
comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
• Participar: (tarea baja – relación alta). El líder y el seguidor comparten la
toma de decisiones, siendo el principal papel del líder facilitar y
comunicar.
• Delegar: (tarea baja – relación baja). El líder proporciona poca dirección o
apoyo.
El componente final de la teoría es definir cuatro etapas de la disponibilidad del
seguidor:
R1. La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir responsabilidades no es
competente ni segura.
R2. La gente es incapaz pero está dispuesta a hacer las tareas está motivada
pero carece actualmente de las habilidades apropiadas.
R3. La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer
lo que el líder desea.
R4. La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide.
De acuerdo a estas relaciones se puede afirmar que en la etapa R1 los
seguidores necesitan direcciones claras y específicas. En la etapa R2 se necesita
tanto comportamiento alto en tareas como alto en relación. R3 representa los
problemas motivacionales que se solucionan de la mejor manera por el estilo
de apoyo no directivo y participativo. Y finalmente en R4 el líder no tiene mucho
que hacer ya que los seguidores están dispuestos y son capaces de asumir
responsabilidades.

c- Teoría del intercambio de miembro a líder

George Graen y sus asociados sostienen que debido a las presiones de
tiempo, los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de
sus subordinados. Estos individuos forman parte del grupo interno, que son
aquellos individuos que son de confianza para el líder, obtienen mucha atención
de él y son más propensos a recibir recompensas o privilegios especiales.
Los otros subordinados caen dentro del grupo externo. Ellos obtienen menos tiempo
del líder, menos recompensas preferidas que éste controla y tienen relaciones
superior-subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal.
La teoría establece que es el líder el que selecciona a los empleados que
pertenecen al grupo interno y que generalmente lo realiza porque comparte con
ellos características personales y/o tienen un nivel de competencia mayor que
los miembros del grupo externo. Además predice que los miembros del grupo
interno tienen calificaciones de desempeño más altas, menos rotación y mayor
satisfacción con sus superiores.

d- Teoría de la ruta-meta
Es una teoría desarrollada por Robert House
en la cual afirma que la tarea de un líder es
ayudar a sus subordinados a alcanzar sus metas
dirigiéndolos, reduciendo los obstáculos que se
puedan presentar y marcándoles el camino que
deben transitar para alcanzarlas y garantizar que
dichas metas son acordes a las que debe alcanzar
el grupo y la organización.
Identificó cuatro comportamientos de liderazgo:
• Líder dirigente. Establece claramente qué
se espera de los subordinados, programa las actividades de cada uno y
establece cómo deben desarrollar esas actividades.
• Líder sustentador. Se caracteriza por ser amigable e interesarse por las
necesidades de sus seguidores.
• Líder participativo. Pide sugerencias a sus subordinados y las pone en
práctica cuando toma decisiones.
• Líder orientado a los logros. Establece metas desafiantes y espera de sus
seguidores el rendimiento más alto posible.
House sostiene que un líder puede tomar cualquiera de estos comportamientos
(o todos ellos) de acuerdo a la situación que atraviese e identificó dos variables
que influyen en la determinación del estilo eficaz de liderazgo que son: las
características personales del subordinado, como su experiencia, su capacidad y el
tipo de control y las exigencias en el lugar de trabajo (que están fuera del control de
los empleados) como la estructura de la tarea, el sistema de autoridad formal y la
características de los grupos de trabajo.

Las exigencias en el lugar de trabajo (que están fuera del control de los
empleados) determinará el tipo de comportamiento que deberá tener el líder
para maximizar los resultados del subordinado y las características
personales del subordinado determinarán cómo deberá interpretarse el
medio ambiente y el comportamiento del líder. Por lo tanto, el rendimiento y
satisfacción del empleado pueden recibir una influencia positiva cuando el
líder logra compensar las limitaciones del empleado y/o ambiente de trabajo.
Un liderazgo directivo será eficiente cuando las tareas no están claramente
definidas o estructuradas o exista un grado considerable de conflicto en el grupo
o los subordinados tengan poco conocimiento de las tareas a desarrollar o se
sienten más seguros de sus resultados cuando tienen un control cercano. En
cambio, un liderazgo sustentador obtendrá alto rendimiento y satisfacción del
empleado cuando se realicen tareas altamente estructuradas o los subordinados
estén dotados de una alta capacidad o grado de experiencia o cuando las
jerarquías y la autoridad formal estén claramente establecidas.
 Cuando los subordinados se caracterizan por tener una localización de control
interna, es decir, creen o tienen una gran capacidad para controlar sus propias
actividades, preferirán tener un líder participativo y si bajo estas condiciones
además se cuenta con tareas poco estructuras o definidas en forma ambigua,
el líder orientado a los logros será quien les acreciente sus expectativa de
incrementar su rendimiento.

e- Modelo de la participación del líder.

Modelo creado por Víctor Vroom y Philip Yetton en el cual establecen

la relación entre el comportamiento y la participación del liderazgo y
el comportamiento y la toma de decisiones. Además, sostienen que el
comportamiento del líder debe ajustarse para mostrar la estructura de
la tarea. Esta teoría provee un conjunto de reglas que el líder debería
seguir para determinar la forma y la cantidad de la toma de decisiones
participativa en diferentes situaciones.
Para demostrar esto los investigadores tomaron cinco estilos posibles de liderazgo:
• Autocrático I. Los administradores solucionan un problema o toman una
decisión por sí mismos, tomando la información que hay en el momento.
• Autocrático II. Los administradores solicitan a los subordinados información
que necesitan para tomar una decisión. El administrador decide si le cuenta
al subordinado o no, el problema en cuestión, pero la participación de este en
la toma de decisiones solo se trata de proveer información al administrador y
no de plantear ni evaluar alternativas.
• Consultivo I. Los administradores plantean el problema a los subordinados que
les competa el tema, recibe de ellos sugerencias e ideas sin incorporarlos en
un grupo de trabajo y luego el administrador toma la decisión que puede estar
o no fundada en las sugerencias aportadas por los empleados.
• Consultivo II. El administrador forma un grupo con los subordinados a los
cuales les incumba el problema, los invita a debatir sus ideas y sugerencias
en forma colectiva y luego toma la decisión que puede o no estar influenciada
por esas sugerencias.
• Grupo II. El administrador comparte el problema con sus subordinados en
grupo. En forma conjunta (administrador y subordinados) buscan alternativas
para solucionar el problema y debaten la mejor alternativa a implementar. Los
administradores no intentan influenciar para que el grupo elija la alternativa
más viable para él e implementa la solución que la totalidad del grupo ha
seleccionado como la más viable.
A estos cinco estilos de liderazgo le sumaron siete contingencias (variables) en
cuanto a la estructura de las tareas cuya importancia o relevancia en el problema
debía ser posible de contestar con opciones contrastantes como “si” o “no” con
la finalidad de ir construyendo un árbol de decisión.
De esta manera, los administradores deben realizarse a sí mismos, todas las
preguntas que consideren pertinentes para definir el estilo de liderazgo más
apropiado a aplicar en cada situación; como por ejemplo:
 ¿Tengo toda la información que necesito para tomar la decisión adecuada? Si su
respuesta es no, probablemente el estilo de liderazgo más adecuado sea el
consultivo I o consultivo II
  Para que la decisión tenga éxito, ¿es crítico que la misma sea aceptada por mis
subordinados? Si la respuesta es sí, seguramente deberá tomar un estilo de
grupo II o consultivo II
 ¿Es probable que mis subordinados no estén de acuerdo con la mejor
alternativa de solución a implementar? De ser así, seguramente el estilo
autocrático I sea el que más se acomoda a esta situación.
Las pruebas realizadas a este modelo no resultaron muy alentadoras, a partir
de lo cual, Vroom y Arthur Jago revisan el modelo. El nuevo modelo conserva
los cinco estilos de liderazgo pero se amplían las variables de contingencia a
12 incorporando conceptos como la importancia de la calidad técnica y el nivel
de información del líder, la importancia del compromiso del subordinado en la
decisión y la probabilidad de conflicto entre ellos, etc.
El nuevo modelo resultó ser una excelente guía para ayudar a los gerentes a
seleccionar el estilo de liderazgo más apropiado en diferentes situaciones.

Teorías contemporáneas de liderazgo

El presente grupo de teorías abordan el tema del liderazgo con una visión más
simplista y menos estructurada en contenido teórico. Son consideradas puntos
de vista o tipos de liderazgos que son aplicables a ciertos temas específicos.
Estas teorías son la de la atribución del liderazgo, del liderazgo carismático,
liderazgo visionario, liderazgo de equipo y liderazgo transaccional y transformador.

- Teoría de la atribución del liderazgo.

Sostiene que el liderazgo no es más que una cualidad que la gente

atribuye a otros individuos. Se tiende a considerar que los líderes son
personas poseedoras de ciertos rasgos como inteligencia, sociabilidad,
comprensión, atractivo, etc. y se percibe que el mejor liderazgo es
el denominado liderazgo alto-alto, es decir, alto en su estructura
organizacional y alto en consideración personal. Esto explica en cierta
forma la propensión que existe a atribuirle al liderazgo los casos
extremos de rendimiento positivo o negativo.
Uno de los temas más interesantes de estas teorías radica en la percepción
de que los líderes eficaces son considerados en general como consistentes o
inflexibles en sus decisiones.

- Teoría del liderazgo carismático.

Es una extensión de la teoría de la atribución y sostiene que el líder carismático es aquella persona a la cual sus seguidores le atribuyen
aptitudes heroicas o extraordinaria capacidad de liderazgo cuando observan en ellos determinadas conductas.

Jay Conger y Rabinda Kanungo investigaron las características de los líderes

carismáticos y entre las características más relevantes encontraron las
siguientes: total confianza en sí mismos, visión (tienen una meta idealizada que
es mucho más prometedora que el presente), capacidad para expresar la visión,
convicciones firmes en torno a la visión (personas firmemente comprometidas
que aceptan grandes riesgos, incurren en cuantiosas inversiones y hasta llegan
al autosacrificio para conseguir su visión), un comportamiento fuera de lo común
(fuera de lo convencional), su apariencia es de cambios radicales (no se quedan
en el status quo) y sensibilidad ambiental.
Se ha encontrado una gran correlación entre los líderes carismáticos y un
alto rendimiento y satisfacción de sus seguidores. Sin embargo, los líderes
carismáticos no son eficientes en todas las situaciones. Son más apropiados
cuando la tarea tiene algún componente ideológico (política, religión) o cuando
una firma saca un producto totalmente nuevo o se enfrenta a una crisis que
amenaza la supervivencia de la organización, es decir, en situaciones extremas.

- Liderazgo visionario.

Se refiere a la capacidad de crear y planear una visión

realista, creíble y atractiva del futuro, que implique
el desarrollo y mejoramiento de la situación actual
para la organización o una unidad de ella. Una visión
presenta imágenes claras y persuasivas de un camino
a seguir que conduce a un mejoramiento. Si está
correctamente planteada y comunicada, la visión es
una fuente motivadora para su gente.
Las características básicas que debe tener la visión son,
generar nuevas posibilidades de mejora que permita
distinguir a la organización, debe ser concreta y clara para que todos sus miembros
la comprendan y que sea percibida como desafiante pero factible de alcanzar.
Los líderes visionarios poseen tres cualidades:
 Capacidad de explicar la visión a otras personas. Traducirla en metas y tareas
comprensibles para la gente y comunicarla en forma oral y escrita.
 Capacidad de expresar la visión verbalmente y con el comportamiento.
Deben transmitir y reforzar continuamente la visión.
 Capacidad de ampliar o aplicar la visión en diferentes contextos de liderazgos. La
visión debe poder aplicarse a cualquier unidad de la empresa (marketing,
finanzas, contabilidad, etc.) y a cualquier empleado, incluso los de otros
países o continentes.

- Liderazgo de equipo.

El desarrollo de trabajo en equipo se torna cada

vez más popular y por consiguiente el liderazgo
de esos equipos adquiere mayor importancia.
El liderazgo tradicional difiere del liderazgo en
equipo y es necesario que los gerentes aprendan
cómo llevar adelante esta transición.

Los líderes de equipo deben ser capaces de compartir

información con los miembros del equipo, confiar en
las otras personas, renunciar a su autoridad y saber cuándo intervenir y cuándo
dejar a sus miembros actuar solos.
 Los líderes de equipo deben cumplir cuatro roles:
 Ser enlace entre el equipo y partes externas. El líder debe ser el nexo o
representante del equipo ante la gerencia, otros equipos, proveedores,
clientes, etc. y debe ser capaz de obtener los recursos que el equipo
necesita, conseguir información del exterior y retroalimentarla al sus
miembros.
 Mediador. Cuando surge un problema en el equipo, el líder debe participar
de sus reuniones y hacer todo lo necesario para resolver las dificultades.
 Administradores de conflictos. Deben ayudar a solucionar los desacuerdos
identificando, junto a sus miembros, las fuentes de conflicto, sus
participantes, la temática y las alternativas de solución y las ventajas y
desventajas de cada una.
 Entrenadores. Ellos aclaran a sus miembros lo que se espera de ellos, les
enseñan, los ayudan y hace todo lo necesario para que el equipo mantenga
altos niveles de producción.

- Liderazgo transaccional y transformador.

Los líderes transaccionales son aquellos que guían y motivan a sus

política”,
En esta instancia, usted deberá leer los capítulos “Enfoques básicos de liderazgo”, “Temas contemporáneos de

seguidores a cumplir con las metas establecidas, explicándoles su rol y las

tareas que deben desarrollar.
Los líderes transformadores son aquellos capaces de hacer que sus
seguidores cedan sus intereses egoístas por el bien de la organización,
prestando cuidadosa atención a sus intereses y a las necesidades de
desarrollo de cada uno. Son capaces de llegar a lo más profundo de sus
seguidores y poseen carisma.
El liderazgo transformador se construye sobre la base del liderazgo transaccional
pero alcanza niveles de esfuerzo y rendimientos muy superiores a este último.
Además, el liderazgo transformador no debe confundirse con el líder carismático,
pues este pretende que sus seguidores adopten la visión que él tiene, mientras que
el líder transformador trata de inculcar en sus seguidores la capacidad de cuestionar
las opiniones establecidas y hasta las opiniones del propio líder.
A través de estudios se ha demostrado que el liderazgo transformador alcanza
índices más bajos de rotación de personal, mayor productividad y mayor satisfacción
N°3 de este Módulo.
Finalizado nuestro recorrido por la Unidad 6, es momento de res

Pearson, 1999.
del libro “Comportamiento Organizacional” de Stephen ROBBINS

de los empleados.
 México, Ed.
er la Actividad

erazgo” y “Poder y
Unidad 7: El análisis sociodinámico: comunicación, conflicto y negociación.
Establecer una buena comunicación en
la organización es de gran interés para
los administradores porque
fundamentalmente a través de estos
canales se les permite cumplir con sus
funciones básicas de planificar,
organizar, dirigir y controlar.

Se puede definir a la comunicación como el proceso por el cual las personas

tratan de compartir un significado por medio de la transmisión de mensajes
simbólicos. En esta definición hay tres elementos a mencionar. Se nombra a
las personas como parte de este proceso, por lo tanto, para poder
comunicarnos primero debemos entender cómo se relacionan las personas
entre sí. Además establece que comparten un significado, en consecuencia,
las personas deberán aceptar el significado de las palabras que se usan.
Por último, dice que la comunicación es simbólica, por lo tanto nos
comunicamos a través de palabras, números, gestos, sonidos, roces, etc.
La comunicación entraña un proceso en el que intervienen varios elementos
como se puede ver en el gráfico 1. Estos elementos son:

 Emisor. Es quien inicia la comunicación, es la fuente del mensaje. Representa

cuando un supervisor imparte órdenes a los subordinados o cuando estos
informan de problemas en el sector, etc., es decir, aquella persona que tiene
algún tipo de información y la transmite a una o más personas.
 Codificación. Significa que el emisor convierte lo que quiere decir en símbolos,
ya que es la única forma de que pueda transmitir a otras personas la
información que tiene. Pero el emisor, no solo debe codificar la información
sino que además, debe elegir la simbología más adecuada para el receptor
para asegurarse de que el mensaje será comprendido como se desea.

EDUBP | Recursos Humanos - Comportamiento organizacional - pag.150

 No se debe dejar nada a la libre interpretación porque esto provoca uno de
los problemas más grandes de comunicación. Ya sea que la comunicación
se transmita con palabras, gestos, escritura o cualquier otra simbología, hay
que asegurarse de que el mensaje que se quiere transmitir se haga con total
claridad y sin dejar lugar a otro tipo de interpretaciones.
 Mensaje. Se refiere a la forma física en la cual el emisor codifica la información.
El mensaje puede ser transmitido de diversas maneras, lo importante es
que el receptor pueda captarlo con alguno de sus cinco sentidos, en otras
palabras, los mensaje pueden ser escritos, hablados o con gestos.
Los gestos o ademanes, son una de las formas más sinceras de comunicación
pero hay que tener mucho cuidado porque un mimo gesto puede ser
interpretado de varias maneras diferentes, incluso por la misma persona en
diferentes momentos.
 Canal. Todo mensaje debe ser transmitido por algún medio y a ese medio es a
lo que se denomina canal. La elección del canal a utilizar para transmitir el
mensaje es muy importante para lograr una comunicación eficaz y eficiente.
El emisor deberá tener en cuenta la complejidad de la información a
transmitir, las necesidades de retroalimentación inmediata, las preferencias
del receptor y las suyas propias. Si necesita ser claro en la transmisión y la
información que va a comunicar es compleja, seguramente el medio más
eficiente será el escrito y por el contrario sucede si lo más importante para el
emisor es recibir una respuesta inmediata (retroalimentación), el medio que
usará será el oral. De todos modos, muchos son los factores que intervienen
a la hora de seleccionar un medio de comunicación.
 Receptor. Es la persona que recibe el mensaje enviado por el emisor. Esta
persona o grupo de personas recibe el mensaje a través de sus sentidos
por lo tanto, al momento de elaborar el mensaje debe tenerse en cuenta la
formación y capacidad del receptor.
Si el mensaje no llega al receptor o llega pero el receptor no lo entiende, la
comunicación no tendrá lugar.
 Decodificación. Es el proceso por el cual el receptor percibe el mensaje y
luego lo descifra traduciéndolo en información significativa. En la
decodificación intervienen muchas variables que influirán en la percepción
e interpretación del mensaje recibido, como las experiencias pasadas del
receptor, valoraciones personales de los símbolos utilizados, el deseo de
lo que quieren escuchar y el grado en el cual tengan un significado común,
tanto el emisor como el receptor. Mientras mejor se realice la decodificación
del mensaje, más eficaz será la comunicación.
 Ruido. Es cualquier factor que influya en la comunicación, turbándola. El ruido
puede ser interno (el informe no fue recibido a tiempo por el receptor o el
receptor se encuentra cansado y no escucha el mensaje) o externo (en una
comunicación satelital existen interferencias porque hay problemas con el
enlace). Los ruidos pueden presentarse en cualquier parte del proceso de
la comunicación, pero por lo general, se presentan en la codificación y
decodificación del mensaje.
Toda comunicación tiene un nivel aceptable de ruido, pero es tarea del
administrador asegurar que se mantendrá dentro de los niveles que permita
entablar una comunicación eficaz.

EDUBP | Recursos Humanos - Comportamiento organizacional - pag.

 Retroalimentación. Es el mensaje en la forma inversa de la comunicación y
consiste en la expresión del receptor por el mensaje recibido. La
retroalimentación puede ser directa, cuando se confirma la recepción del
mensaje en forma verbal o se responde a una pregunta formulada, etc. Pero
también puede ser indirecta, a través de documentos o algún tipo de acción.
La retroalimentación puede o no existir y puede darse desde un grado mínimo
hasta un grado máximo. Sin embargo, hay que tener en cuenta que mientras
mayor sea el grado de retroalimentación existente más posibilidades se
tienen de entablar una comunicación eficaz.

Barreras en la comunicación y qué hacer para superarlas

Para poder lograr una comunicación efectiva, los administradores deben
identificar cuáles son las barreras o problemas que se pueden interponer para
lograr esta comunicación y en consecuencia, cómo resolverlas. Alguna de
las barreras que se pueden interponer en el proceso de comunicación y sus
respectivas soluciones son:
• Percepciones diferentes. Las personan son diferentes unas de otras y por lo
tanto también lo son sus percepciones. Las experiencias vividas, los
conocimientos individuales, el ambiente de trabajo y la situación particular
de cada hecho, hacen que cada persona perciba un mismo evento de
diferentes formas.
Para superar esta barrera es necesario que el mensaje sea explicado de
forma tal que sea entendible desde distintos puntos de vista. Conocer bien
al receptor del mensaje y evaluar el mismo desde su perspectiva ayuda a
disminuir la ambigüedad en la comunicación y por lo tanto la posibilidad de
diferir en las percepciones.
• Diferencias de lenguaje. Está muy ligado a las diferencias en la percepción
individual porque se refiere a que el mensaje debe ser construido con un
lenguaje que sea igual para el emisor y el receptor. Muchas veces nos
queremos comunicar a través de palabras o frases ambiguas que dejan
librado el mensaje a la interpretación independiente del receptor o nos
comunicamos con terminología de jerga o demasiado técnico que no
siempre el receptor entiende.
Una forma de reducir esta diferencia es explicando alguna terminología técnica
y procurando que el lenguaje siempre sea claro, simple y directo.
• Ruido. Es cualquier factor que afecte de alguna manera la comunicación,
aunque no es común que la comunicación se realice en una ambiente
totalmente libre de ruido.
La mejor manera de superarlo es
eliminándolo. Si nos damos cuenta que
el recepto está cansado y no nos presta
atención, o bien buscamos la manera de
cambiar el tono para que nos escuche o
posponemos la conversación para otro
día. Si un ambiente en particular distrae
la conversación (porque da a la calle
por ejemplo) tal vez es conveniente que
se continúe la conversación en otro lugar.
• Emotividad. Los sentimientos influyen no solo en la manera de dar el mensaje,
sino también en la manera de recibirlo. Si una persona está triste, tal vez una
pequeña crítica constituya un gran problema, crítica a la que no le hubiera
prestado atención si se encontrara en su mejor estado de ánimo.
La mejor manera de vencer esta barrera es aceptando esos estados de
ánimo como partes integrantes del proceso de comunicación. Preocuparse
y acocarse a los subordinados para ayudarles en sus diferentes estados de
ánimo, es una buena manera de entender cómo comunicarnos con ellos.
• Comunicación verbal y no verbal inconsistente. Las personas que se comunican
verbalmente, al mismo tiempo utilizan el lenguaje no verbal. Es inevitable
que cuando una persona hable no haga gestos, ademanes, coloque su
cuerpo en determinada posición, es decir, que se comunique a través del
lenguaje no verbal. Lo importante de esta conjunción es que ambos lenguajes
sean consistentes, porque si un supervisor se ofusca verbalmente con un
subordinado pero mientras le habla le guiña un ojo o sonríe, el subordinado se
sentirá muy confundido por la disparidad de los mensajes.
La única forma de enfrentar esta barrera es eliminando la inconsistencia.
Hay que tener en cuenta que la ropa, la postura del cuerpo, la forma de
interactuar con las personas, etc. son todas formas de comunicación no
verbal que deben decir lo mismo que dicen las palabras.
• Desconfianza. Esta barrera se refiere a la credibilidad que inspira un mensaje.
Esta credibilidad en realidad está relacionada más con la credibilidad que
se tenga del emisor que con el mensaje en sí y la confianza que se tiene
del emisor depende de múltiples factores dentro de una organización,
como por ejemplo, su capacidad, su poder, su compromiso con las metas
organizacionales, etc.
Superar una desconfianza es un proceso de largo plazo y de mucho esfuerzo
para que los demás reconozcan o perciban que es una persona honesta, justa,
comprometida con la organización, etc.

El conflicto en las organizaciones

El conflicto es parte de la vida misma, en los distintos órdenes sociales aparece

el conflicto.

Podemos definir al conflicto como una

situación en la que dos o más individuos
o grupos, perciben que las acciones
que emprende la otra parte, podría
dañar o perjudicar aspectos que son de
su propio interés.
De la definición surgen algunos aspectos
importantes de analizar. El conflicto puede
tener lugar entre individuos, o entre individuo
y grupo o entre grupos, es decir, se puede
presentar entre el gerente de marketing y
el gerente de finanzas (individuos) o entre
el gerente de recursos humanos y el departamento de producción (individuo- grupo)
o entre el departamento de marketing y el departamento de producción.
 Además, hay que aclarar, que el conflicto comienza cuando una de las partes lo
percibe como tal. En el conflicto, la percepción juega un papel muy importante
porque hasta que una de las parte no considere que la otra podría o ha dañado
sus intereses, el conflicto no entrará en juego.
Por último, la definición rescata que el conflicto es un proceso, ya que se inicia
con el reconocimiento o percepción de algo negativo y luego implica el desarrollo
de una serie de etapas para alcanzar la resolución (proceso que describiremos
más adelante).
Por lo tanto, podemos decir que un conflicto involucra la interacción de tres factores,
que son las personas, un problema que es percibido como tal por las partes y un
proceso que se aplicará a fin de resolverlo. Estas interrelaciones pueden verse en el
gráfico 2.

Gráfico 2: elementos del conflicto y su interacción

Perspectivas o transición en las ideas sobre el conflicto

La forma en que se ha visto el conflicto a lo largo del tiempo ha cambiado
consistentemente y por lo tanto, también la manera en la cual se abordaba y
solucionaba. A continuación se presentan los tres puntos de vistas que explican esta
evolución que son: el tradicional, el de las relaciones humanas y el interaccionista.

- Perspectiva Tradicional
Entiende al conflicto como algo negativo, lo considera como algo dañino que debe
ser evitado. Es el resultado de un organigrama confuso, de una comunicación
deficiente, de la falta de confianza entre los miembros o la incapacidad de los
gerentes por responder a las necesidades de sus subordinados.
 Esta perspectiva presenta una mirada simplista del conflicto ya que si el conflicto es
malo, lo que se debe hacer es eliminar la causa que lo genera. Pero por lo general,
lo que da inicio al conflicto suelen ser las personas que lo conforman, entonces, bajo
este punto de vista, solucionar el conflicto implicaría por ejemplo, echar a la persona
que lo genera.

- Perspectiva de las relaciones humanas.

Tuvo lugar desde finales de la década del cuarenta hasta mediados de los
setenta. Bajo este punto de vista, el conflicto es considerado como algo natural
de los grupos y las organizaciones y por lo tanto, algo inevitable.
Las causas de los conflictos se atribuyen a problemas de percepción individual
y/o deficiente comunicación interpersonal. Representan faltas de entendimiento
entre las personas y por lo tanto, su solución radica en hacerles comprender los
errores que tienen sus ideas o creencias.

- Perspectiva interaccionista.
No sólo se acepta el conflicto como algo inherente a la organización, sino que se
alienta, se considera que contribuye a evitar la apatía y, por tanto, constituye un
elemento necesario para el progreso organizativo y para el adecuado desarrollo
de sus miembros.
Se considera necesaria la estimulación del conflicto porque un grupo que
permanece mucho tiempo en armonía, con relaciones pacíficas y cooperativas,
termina comportándose estáticamente, comportamiento totalmente negativo
para un mundo que se caracteriza por el cambio en sus estructuras sociales,
económicas y políticas y que exige a las organizaciones constante adaptación a
dichas exigencias y por lo tanto, flexibilidad en sus componentes.
El gran aporte que hace esta perspectiva al mundo organizacional, es que exalta
la importancia de que los líderes de grupo mantengan un nivel apropiado de
conflicto a fin de estimular su autonomía, flexibilidad y creatividad.

Tipos de conflictos
A pesar de los aportes que ha hecho la perspectiva interaccionista, no se puede
decir que todos los conflictos que se presentan en las organizaciones resultan
ser constructivos. Esto es así porque la perspectiva interaccionista afirma que
los conflictos son valiosos para el grupo y permiten aumentar su eficacia, pero
si el conflicto es positivo o negativo estará en función a la forma en que los
conflictos se resuelven.

Prestando especial atención a esta condición podemos definir que los conflictos se clasifican en funcionales o disfuncionales. Un conflicto
es funcional cuando sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño, mientras que un conflicto es disfuncional cuando el desempeño
del grupo se ve obstaculizado por el propio conflicto.

La forma en que los individuos perciben el conflicto tiene por lo tanto una fuerte
influencia en los efectos que el conflicto traerá al grupo y por lo tanto a su
desempeño. No se trata de la percepción personal de un miembro del grupo
sino de la percepción de todo el grupo.
El proceso del conflicto
Al iniciar hemos definido al conflicto como un proceso que comienza cuando
una de las partes percibe que la otra parte afecta negativamente algo que a
ella le importa. Que el conflicto sea un proceso significa que su presencia o
conformación viene dada por una serie de etapas que respetan un orden lógico
de ocurrencia.
- Oposición o incompatibilidad potencial.
Siguiendo la descripción que hace Robbins, podemos identificar cinco etapas
en el proceso de conflicto: oposición o incompatibilidad potencial, cognición y
personalización, intenciones, comportamiento y resultados. Este proceso puede
verse desarrollado en el gráfico 3.

No es necesario que el conflicto surja abiertamente para que el proceso dé inicio,

sino que con que se presenten las condiciones que generan la oportunidad para que
surja el conflicto es suficiente.
Las causas o fuentes de conflicto pueden agruparse en tres grandes categorías, que
son: comunicación, estructuras y variables personales.
En relación a la fuente comunicacional, esta resulta ser una de las principales causas
de conflicto organizacional.
En cuanto a las fuentes de estructura, estas refieren a variables como el tamaño del
grupo, el grado de especialización, claridad del ámbito de aplicación de las
decisiones y alcance de sus actividades (jurisdicción), compatibilidad de las
metas individuales y organizacionales, estilos de liderazgos, sistemas de
recompensas y grado de dependencia entre los grupos.
 Las investigaciones muestran que mientras más grande sea el grupo y
mayor sea su especialización, mayor será la posibilidad de ocurrencia de
un conflicto. Mientras menor sea la claridad en cuanto a la asignación de
responsabilidades o ámbitos de jurisdicción, el conflicto se presentará
con más frecuencia porque aumenta la lucha por ejercer el control sobre
los recursos.
Los grupos dentro de la organización buscan objetivos diferentes, por ejemplo,
marketing busca incrementar sus ventas y finanzas busca disminuir sus morosos
e incobrables, estas metas son en algún punto contrarias, porque en el afán
de vender se le puede ceder crédito a personas que después no pagan a la
organización y finanzas no logrará así sus objetivos. Para evitar estos casos,
finanzas aumenta las condiciones para acceder al crédito, con lo cual, marketing
ve reducidas las posibilidades de vender. Para evitar que la brecha en estas
metas sea cada vez mayor, y por lo tanto, genere el conflicto, ambas deben
estar encausadas al logro de metas organizacionales que las contenga, es decir,
ventas debe vender cada vez más, pero no a cualquier precio, debe hacerlo
velando por las finanzas de la empresa para asegurarle a esta, que va a cobrar
lo que vende.
Los liderazgos también son fuentes de conflicto. Aunque no existe evidencia
fuerte de cuáles son los estilos de liderazgo que pueden generar conflictos,
pareciera que aquellos que fomentan la participación de los miembros del grupo
suelen alentar la ocurrencia de los mismos.
Los sistemas de recompensas también suelen generar conflictos en las
organizaciones debido a que lo que gana un miembro lo pierde otro.
En cuanto a las fuentes personales éstas se refieren a los sistemas de valores
individuales que cada persona tiene y a las características personales que
diferencian a los mismos.
Las investigaciones demuestran que existen ciertos tipos de personalidad, como
altamente autoritario, dogmático y de baja estima, que conducen a conflictos
personales. Sin embargo las causas de los mayores conflictos personales vienen
dadas por las divergencias en los sistemas de valores que cada individuo acarrea
desde su entorno. Para ampliar este tema el alumno deberá remitirse al repaso
de las tres primeras clases.

- Cognición y personalización.
Al comienzo aseveramos que el conflicto requiere la percepción del mismo por
parte de los individuos. En el momento que una o más de las partes reconoce
las condiciones que generan el conflicto lo que están haciendo es simplemente
percibirlo pero no lo están personalizando.

Para darle curso al proceso del conflicto además de percibirlo es

necesario que los miembros pasen esta percepción a un nivel de
sentimiento a fin de involucrarse emocionalmente y experimentar
sensaciones como ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.
Es en esta etapa donde los temas problemáticos tienden a definirse y por lo tanto los
miembros se preocupan en interiorizarse de las causas del conflicto.
Otro factor importante a tener en cuenta es que al incorporar las emociones, las
percepciones de los miembros pueden modificarse derivando en la ocurrencia
de un conflicto funcional o disfuncional.
- Intenciones.
Si el proceso de conflicto pasa a la tercera etapa significa que los miembros
tomarán la decisión de actuar de una determinada manera. De eso se tratan las
intenciones. En esta tercera etapa, además de actuar, los miembros tienen que
inferir cuáles son las intenciones de los demás. Si se considera que las partes
pueden satisfacer sus propios intereses o estar preocupados por los intereses
de los otros, los deseos de actuación de los miembros pueden clasificarse en
cinco dimensiones:
 Competencia: deseo de satisfacer los deseos propios sin preocupación por el
impacto que tendrá en la otra parte. Aquí se trata de convencer al otro de
que la única posición correcta es la propia.
 Colaboración: situación donde las partes desean satisfacer los intereses de
todos los actores del conflicto.
 Evasión: cuando se reconoce que existe un conflicto pero se desea retirarse
o suprimirlo, en definitiva lo que trata de hacer es ignorarlo o evitarlo.
 Complacencia: se presenta cuando una de las partes está dispuesta a
colocar los intereses del oponente por encima de los suyos.
 Compromiso: las partes están dispuestas a renunciar a algo con el fin de
racionalizar el objetivo del conflicto y aceptar una solución que proporcione
una solución incompleta a los intereses de ambas partes.

- Comportamiento.
En esta etapa los conflictos se hacen
visibles porque es el momento en que se
hacen declaraciones, se emprenden
acciones y se reciben reacciones de las
partes que forman parte del conflicto. Estos
comportamientos no son más que poner en
práctica las intenciones de la etapa
anterior.
Esta etapa es una especie de proceso dinámico de interacción que puede
encontrarse en niveles sutiles o controlados de conflicto, o llegar hasta acciones
altamente destructivas (huelgas, agresividad física, etc.). Aquellos conflictos que
se encuentren más cerca de los niveles controlados tendrán mayor posibilidad
de presentarse como funcionales y lo contrario sucederá si los comportamientos
se dan en situaciones destructivas.

- Resultados.
El comportamiento de acción – reac-
ción generará consecuencias, que
podrán incrementar el desempeño del
grupo u obstaculizarlo y por lo tanto,
estaremos en presencia de un con-
flicto funcional o disfuncional respecti-
vamente.
 El conflicto será funcional cuando permita mejorar la calidad de las decisiones,
estimular la creatividad e innovación, alentar los intereses y la curiosidad de los
miembros, liberar las tensiones y favorecer un ambiente de autoevaluación y
cambio.

La negociación
La negociación está presente todo el tiempo en las organizaciones. El gerente
de marketing negocia con finanzas para que le dé más dinero para la campaña
publicitaria, el gerente de producción negocia con el gerente de recursos
humanos a fin de ajustar el instrumento de evaluación de desempeño, el gerente
de relaciones públicas negocia con el público y podríamos dar muchos ejemplos
más, porque la negociación es inherente a todo proceso organizacional.

La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas
individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma
de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral.

Estrategias de negociación
Existen dos enfoques generales de negociación que son la negociación
distributiva y la negociación integrativa.

- Negociación distributiva
Este tipo de negociación busca dividir una cantidad determinada de recursos
entre las partes y por lo tanto las ganancias que recibe una parte son, en alguna
medida, pérdidas para la otra. Por ejemplo cuando el gerente de producción
pide un presupuesto a su proveedor, pueden comenzar a negociar sobre las
condiciones de pago, el gerente solicitará mayor plazo para efectuar el mismo
y si el proveedor se lo concede será en detrimento de sus propios beneficios ya
que él podría cobrar al contado.
En este tipo de negociación cada una de las partes tiene un punto objetivo y un
punto de resistencia. El punto objetivo define lo que se quiere lograr mientras
que el punto de resistencia marca el menor resultado que puede ser aceptado. La
intersección entre el rango de aspiración de una parte y el punto de resistencia
de la otra determinará el área en la cual se llegará a un acuerdo. Tal como se ve
en el gráfico número 4.
 - Negociación integrativa
Este tipo de negociación se caracteriza por la búsqueda de una solución a un
problema, generando beneficios para ambas partes. Tómese como ejemplo un
caso en el cual un vendedor de pintura industrial logra una gran venta pero
ésta es rechazada por el departamento de finanzas debido a que el comprador
carece del respaldo crediticio necesario. El vendedor, que cobra a comisión, no
quiere perder esa venta y por lo tanto entabla una negociación con el gerente
de finanzas logrando la autorización de un descuento sustancioso si la compra
es al contado.
De acuerdo a las descripciones realizadas es lógico pensar que la negociación
integrativa se prefiera por sobre la negociación distributiva. Esto es así porque la
primera de ellas permite entablar relaciones a largo plazo con la otra parte y por
lo tanto facilita el trabajo a futuro.
Sin embargo no es el tipo de negociación más frecuente de encontrar porque
requiere de condiciones que, por lo general, en el ámbito de los negocios
escasea. Estas condiciones son, por ejemplo, presentar sensibilidad ante las
necesidades del otro, confiar en sus acciones, voluntad de mantener flexibilidad
en la negociación, ser francos acerca de sus intereses y abiertos con la
información que se posee.

Proceso de negociación
El proceso de negociación puede reflejarse en un modelo simplificado de cinco
etapas: preparación y planeación, definición de las reglas generales, aclaración
y justificación, negociación y solución del problema y, por último, cierre y puesta
en práctica.

I- Preparación y planeación
Esta etapa consiste en ser capaz de determinar cuál es la naturaleza del conflicto,
cuáles son las metas que se buscan, qué se desea obtener de la negociación,
cuál es la historia que lleva a esta negociación, quiénes están involucrados y
cuáles son sus percepciones del conflicto, sólo por nombrar algunos de los
aspectos en los cuales tendrá que pensar y definir adecuadamente. Otra de las
tareas importantes en esta etapa es definir una escala de resultados que vaya
desde los más esperanzadores hasta los menos aceptables, con el objetivo de
mantener su atención enfocada en este rango.
A partir de esto usted estará en condiciones de definir la estrategia que
pretenderá seguir en la negociación.

II- Definición de las reglas generales

Aquí se definen ciertos aspectos básicos de actuación que tienen que ver con la
elección de la persona que realizará la negociación, en qué lugar se desarrollará,
en qué tiempo (fijando las restricciones al mismo, si existieran), si existen temas
que no deben tocarse y cuáles son los procedimientos alternativos que se
seguirán si el proceso de negociación no llega al destino esperado.

EDUBP | Recursos Humanos - Comportamiento organizacional - pag.160

 III- Aclaración y justificación
Una vez que las posiciones iniciales han sido expuestas el siguiente paso es
ampliar, aclarar y justificar las demandas originales. Esta etapa no implica
confrontación sino que lo que busca es brindar información a la otra parte para
disminuir sus objeciones, aclarando las razones que lo llevan a sus demandas
primarias.

IV- Negociación y solución del problema

Esta es la etapa en donde el negociador despliega sus habilidades a fin de
conseguir el mejor acuerdo posible.
Existen muchas técnicas, recomendaciones y sugerencias para desarrollar
buenas habilidades en el negociador entre las que se pueden mencionar:
• Hacer una introducción positiva. Por lo general las concesiones tienden a
ser recíprocas, por lo cual hacer este tipo de introducción permite llegar
a acuerdos.
• Diríjase a los problemas y no a
las personas. Debe concentrase
en los temas de la
negociación y no en las
características del oponente,
si personaliza las diferencias
tiene menos posibilidades de
llegar a un acuerdo.
• Enfatice soluciones de ganar
– ganar. Básicamente lo que se
busca es no perder de vista el
interés de ambas partes a fin
de lograr una negociación
integrativa.
• Crear un clima de apertura y confianza. Los negociadores hábiles son
mejores escuchas, hacen más preguntas y se enfocan en sus argumentos
más directamente, son menos defensivos y han aprendido a evitar palabras
y frases que irritan a sus oponentes (como “oferta generosa”, “precio justo”,
“arreglo razonable”).

V- Cierre y puesta en práctica

Es el paso final del proceso de negociación y consiste en formalizar el acuerdo;
que generalmente implica la firma de un contrato formal o la simple confianza
entre las partes.

El presente módulo propició el acercamiento a las principales variables a nivel

grupal que afectan el desempeño en las organizaciones. A partir de las diversas
teorías y clasificaciones usted puede comprender la dinámica de los grupos y
el desafío que conlleva convertirlos en verdaderos equipos de alto desempeño.
Otros elementos como el Poder y el Liderazgo merecen ser estudiados, con
el fin de tomar decisiones basadas en las teorías actuales sobre la materia.
Finalmente, el Conflicto y la Negociación serán claves a la hora de implementar
todas las ideas y planes que lleve adelante un directivo.

EDUBP | Recursos Humanos - Comportamiento organizacional - pag.

En esta instancia, usted deberá leer los capítulos “Comunicación” y “Conflicto y negociación”, del libro “Comportamiento Organizacional”
de Stephen ROBBINS, México, Ed. Pearson, 1999.

Para integrar los conocimientos de la unidad 7, lo invito a resolver la Actividades N°4 y 5 del presente Módulo.

A modo de cierre de nuestra asignatura

Ha finalizado el abordaje de los contenidos previstos para nuestra asignatura.
En primer lugar, espero que haya podido aprovechar todos los tópicos y
herramientas propuestas. Se trabajaron mediante múltiples actividades
vinculadas a situaciones actuales, y en constante complementación con el libro
de la materia. Estudie de manera completa los capítulos de dicha bibliografía de
cara al examen final.
Finalmente, recuerde que los contenidos no son compartimientos estancos.
Se presentan de manera compleja en la vida organizacional, por lo que su
comprensión resulta clave para poder incorporarlos en su futura práctica
profesional.

Lo invito a ver el video de cierre de la materia.

El siguiente video se encuentra en plataforma

Para dar por concluida nuestra capacitación en Comportamiento Organizacional, lo invito a resolver la Segunda Parte de la Evaluación
Integradora.

Muchas gracias por su gran compromiso y responsabilidad en el desarrollo de

la asignatura.
material m3

Material básico:

• ROBBINS, Stephen P.: Comportamiento Organizacional. México, Ed.

Pearson, 1999.

m3 actividades

m3 | actividad 1

¡Cuántos grupos en un solo lugar!

A continuación se le presenta el caso de la empresa Teflonex SA. Luego de su

lectura le propongo que exprese los diferentes tipos de grupo que encuentra y
fundamente en cada uno su respuesta.
Teflonex SA es una empresa que se dedica a la fabricación de ollas y utensilios
de cocina desde hace 15 años en la ciudad de Córdoba. Su socio fundador es
Antonio Almada que comienza este emprendimiento solo, pero luego de la crisis
financiera del 2001, se asocia con Carlos Echegoyen, su amigo de la infancia
que hacía unos meses había vuelto al país después de haber estado haciendo
un postgrado marketing en España.
La empresa cuenta con 58 empleados y de la gerencia general (que está a cargo
de Antonio) se desprenden la gerencia de administración y finanzas a cargo
de Micaela Hernandez, la gerencia de marketing que es dirigida por Carlos, la
gerencia de Recursos Humanos representada por Flavia Conterno y la gerencia
de producción administrada por José García.
En el área de producción se encuentra la mayor cantidad de personas. Bajo
la responsabilidad de José, se encuentra el área de compras que tiene un
supervisor y tres empleados, Federico que básicamente se encarga de realizar
las compras, Gustavo de controlar el inventario y Daniel de controlar la calidad
de los insumos y productos. Los tres han desarrollado una gran amistad y todos
los jueves, al finalizar la jornada laboral, se van a jugar al fútbol y luego a cenar.
En este último tiempo, Daniel se ha acercado mucho a Carlos porque considera
que la empresa está en condiciones de comenzar a implementar un sistema de
gestión de calidad ISO 9000 y espera con el tiempo convencerlo. Hasta lo ha
invitado a jugar al fútbol los jueves, pero Carlos no es muy adepto a los deportes,
razón por la cual no fue.
Antonio tiene intenciones de exportar sus productos a Europa para lo cual
le ha solicitado a sus gerentes de primera línea (administración y finanzas,
producción, marketing y Recursos Humanos) que investiguen cada uno desde
su especialidad, si es conveniente realizarlo y de ser apropiado, qué país sería
más conveniente para abrir puertas.
 m3 | actividad 2

Identificando los poderes en Catarsis SA

A continuación se presenta el caso de Catarsis SA. Una vez leído el caso se le solicita
que responda los siguientes interrogantes:

1. ¿Cuáles son las bases de poder que identifica en el caso? Justifique su

respuesta
2. ¿Considera que el Lic. Pedro Almodó ejerce poder en la empresa? ¿Por
qué?

Catarsis SA es una empresa que se dedica a la fabricación de juguetes. Su

dueño y gerente general es Rodolfo Panzoni, un hombre de 55 años que
fundó esta organización hace 30 años cuando comenzó con un pequeño taller
artesanal de juegos didácticos en madera. Desde sus comienzos su visión era
clara, él quería desarrollar una empresa que lograra revolucionar el mercado de
los juguetes. Aunque aún su visión no ha sido alcanzada por la organización, se
puede asegurar que la misma ha tenido un crecimiento considerable. Hoy cuenta
con 45 empleados, una gran diversidad de productos, comercializa en todas las
provincias de la República Argentina y tiene serias posibilidades de continuar
con su crecimiento.
Entre sus áreas organizacionales se encuentran:
El departamento de marketing, a cargo de Ernesto Armoni, un licenciado en
marketing de 45 años que tiene una trayectoria reconocida en el mercado por
su gran capacidad creativa y su profesionalismo. Tiene a su cargo un cuerpo
de vendedores capacitados constantemente por él, con el que ha logrado crear
gran empatía fruto de su capacidad de liderazgo y motivación.
El departamento de administración y finanzas, a cargo de Leopoldo García, un
contador de 50 años que trabaja incansablemente. Sus empleados lo reconocen
por su gran tenacidad y esmero en la resolución de problemas y como una
persona muy estudiosa, pero también lo identifican como muy autoritario y de
mal carácter. Muchas veces, tienen miedo de hacerle preguntas por temor a sus
abruptas respuestas. Además, ante cualquier error, él se enoja y toma alguna
medida disciplinaria.
El departamento de Recursos Humanos, a cargo de la Lic. en Recursos Humanos,
Carla Flores. Ella es una de las empleadas con menor antigüedad dentro de la
organización, ya que se ha incorporado a la empresa hace 5 años, momento en
el que se le dio al área un empuje mucho más profundo y estratégico del que
se tenía hasta el momento. A Carla le ha costado mucho abrirse camino en la
empresa y ganarse el respeto de sus pares, pero gracias a su carácter dócil y su
buen humor, ha logrado un poder muy sólido entre las bases de la organización.
El departamento de logística, que se encarga de la logística externa (llevar el
producto al mercado) y de la logística interna (distribución de productos, insumos,
maquinarias, etc. dentro de la planta de fabricación) está a cargo del Lic. Pedro
Almodó, un joven de 35 años que luego de obtener su título universitario de Lic.
en logística, realizó un postgrado en EEUU y desde entonces ha progresado
incansablemente en su capacitación profesional. Sus empleados lo reconocen
como una persona incansable que constantemente está pensando cómo hacer
para aumentar la eficiencia organizacional, pero muchas veces se han visto
contrariados porque les cuesta comprender qué es lo que quiere alcanzar o qué
es lo que quiere que ellos realicen ya que suele hablar con terminología muy
técnica (producto de su especialización).
Por último, está el área de operaciones, que se encarga propiamente del diseño
y la fabricación de los juguetes para ser comercializados en el mercado. El
gerente del área es el Ing. José Curado, hombre de gran temperamento y muy
estructurado. Por lo general, suele tener grandes conflictos con los operarios,
conflictos que suelen ser resueltos o distendidos gracias a la intervención
de Carla Flores (Gerente de RRHH) que con su carisma, logra apaciguar las
tensiones. Ante las consultas de Rodolfo Panzoni a Carla Flores sobre los
problemas y quejas que los empleados del área de operaciones le plantean
a él, ella le ha respondido que aunque las situaciones podrían mejorarse si
José Curado pudiera cambiar su temperamento, tampoco lo considera negativo
porque afirma que de estas situaciones problemáticas, siempre han logrado salir
favorecidos porque encuentran soluciones creativas que en definitiva, no hacen
más que aumentar la eficiencia del sector. Sin embargo, ella también reconoce
que esto es producto de su constante intervención en el sector, ya que si José
estuviera solo, probablemente el conflicto no lograría resolverse.

m3 | actividad 3

Identifique los distintos tipos de líderes.

A continuación se presenta un artículo periodístico que habla de las sucesiones

de ciertas empresas emblemáticas Argentinas y la suerte que corrió cada una
de ellas.
Lo invito a leer atentamente el contenido de la nota que es muy interesante
y una vez que haya finalizado su lectura, sea capaz de identificar en cada
una de esas empresas, qué estilo de liderazgo (en virtud a las teorías
contemporáneas) considera usted que puede subyacer en cada una de ellas.

Las sucesiones en el país y los casos de Arcor, Loma Negra, La Serenísima

y Techint.
Por Martina Rua
Cuando un gran líder abandona la ejecución diaria de la estrategia de su
compañía hay una única certeza: el paso hacia un nuevo mando es todo menos
sencillo. En la Argentina, casos como los de Arcor, Grupo Techint y Loma Negra
muestran cuán distintas pueden resultar las cosas.
Los especialistas en procesos de reorganización empresarial aseguran que la
búsqueda de un nuevo líder conlleva procesos largos (de hasta 10 años), no con
poco conflicto interno y que, si la compañía no es pública, se intentan manejar
bajo el más estricto secreto. Una descripción de este tipo le cabe a Arcor. Luego
de más de 25 años al frente del imperio de las golosinas, Luis Pagani se alejó
del día a día de Arcor en mayo del año pasado, luego de un proceso que incluyó
años de búsqueda, el trabajo de un head hunter y la decisión del mismo Pagani
de elegir a alguien externo y de no abandonar el control de la estrategia global,
que ahora monitorea como presidente de la principal exportadora de caramelos
del mundo. La decisión de buscar al reemplazo “fuera de la familia” y elegir a un
CEO profesional con más de 30 años de experiencia, recayó en Osvaldo Baños,
ex Peugeot y Pepsi.
Entonces, ¿de qué depende el éxito de un reemplazo? “Seguro, los sucesores
van a hacer algo diferente. No es bueno pensar en un “clon”. Esto debe ser
aceptado y acompañado por los líderes salientes y así será aceptado también
por la organización”, asegura Andrea Grobocopatel, vicepresidente del Grupo
Los Grobo y directora del Centro de Liderazgo y Organizaciones en Crecimiento
(CLOC) de la Escuela de Negocios de la UCA. “El directorio debe ser activo y no
estar sólo para firmar las actas”, agrega.
Distinta suerte tuvo la cementera Loma Negra con el alejamiento de Amalita
Fortabat y ladecisióndenombrarasunieto Alejandro Bengolea.
Enmenosdeunañoéstesealejó de la conducción y la compañía fue vendida al
gigante brasileño Camargo Correa en US$ 1.025 millones.
Pero, ¿qué es lo que pone en jaque una sucesión corporativa? Laura Gaidulewicz,
especialista en desarrollo organizacional y directora de la Escuela de Negocios
de IDEA, identifica dos dimensiones: las relaciones de poder que circulan en la
firma y el impacto emocional, el vínculo que cada uno establece con el lugar en
que trabaja. “Cuando esto cobra fuerza, se quita el eje del negocio y muchas
veces la organización queda girando en torno a sus conflictos internos, más allá
de que el CEO elegido tenga toda la formación necesaria para el puesto”, explica.
En las antípodas está el caso de Techint, que perdió a Agostino Rocca, en 2001,
tras su fallecimiento en un accidente aéreo. Lejos de debilitarse, el grupo se
apoyó en una estructura madura ya establecida. Paolo Rocca, hermano menor
de Agostino, tomó el liderazgo, acompañado por un directorio y un gerente
general activos.
Otros casos son los de Gregorio “Goyo” Pérez Companc (77), que se retiró en 2009
y transfirió las acciones del holding familiar a sus siete hijos en partes iguales; o el
de Franco Macri, que parece lejos del retiro y nunca nombró heredero formal,
aunque cedió el core de su negocio a su sobrino, Angelo Calcaterra.
Ahora, ¿quién será el próximo gran patriarca en bajarse del trono? Todos señalan
a Pascual Mastellone, quien, también en estricta reserva, estaría planeando su
salida con un plan de management a cinco años. Las experiencias argentinas
son tan distintas como las empresas que las encarnan. Pero todas tienen algo en
común: ninguna decisión de esta envergadura quedó librada al azar, ni siquiera
las que salieron mal.

Este artículo está extractado de: http://www.elargentino.com/nota-

123754-Al-estilo-argentino.html
 m3 | actividad 4

Cada uno ve el conflicto como quiere

A continuación se presenta un artículo periodístico que figura en el diario

LaRepública.pe, reflejando el conflicto que se ha generado en el Partido Aprista
Peruano (APRA), uno de los partidos políticos de Perú.
Si usted lo desea, puede ingresar al link donde se encuentra el artículo y podrá
ver adicionalmente un video donde habla Villanueva y que le ayudará a completar
la situación (aunque la actividad puede realizarse independientemente de ver el
video o no). El link es el siguiente:
http://www.larepublica.pe/10-01-2011/villanueva-jorge-del-castillo-ha-cometido- un-
error-rectificable

Una vez que haya leído el artículo se le solicita que exprese:

¿Bajo qué perspectiva de conflicto encuadraría la actitud de Villanueva y por qué?

Villanueva: “Jorge del Castillo ha cometido un error rectificable”

Líder histórico del Apra recomienda a ex premier dar paso al costado para librar
al partido de los críticos conflictos de los últimos días.
Por Oscar Soto
Para el longevo dirigente, el conflicto surgido en el Apra se debe a la terquedad
de Del Castillo. Citando episodios de la historia del Apra, Armando Villanueva
del Campo opinó que la solución del conflicto que vive actualmente el partido
de la estrella es que Jorge del Castillo de un paso al costado.
“El compañero Del Castillo cometió un error que es rectificable gracias a su
trayectoria”.
Villanueva dijo que la militancia se pronunció a favor de la candidatura de
Mercedes Aráoz con anterioridad, debido a que esta es es la persona idónea para
continuar los logros del gobierno de Alan García. Asimismo recordó que hace dos
años él mismo propuso que el candidato de la estrella sea mujer e independiente.
“El partido vive una crisis organizacional en el que su estructura fue rota y la
disciplina mermada, por esto debe reestructurar su organización para volver a ser
un partido de izquierda democrática”, expresó.
En opinión de Villanueva, la posición de Del Castillo obedece a su terquedad y
a “una posición personal que no recoge los ejemplos históricos a fin de evitar
conflictos”. En este sentido, recomendó al ex premier aceptar con humildad y
sin soberbia que se le postergue en sus aspiraciones.
Villanueva recordó que dirigentes históricos del Apra (incluidos Haya de la
Torre y él mismo) sacrificaron aspiraciones personales por el bien del partido.
Por último, el patriarca aprista aseguró que confía en que Del Castillo rectifique
su posición por el bien del partido.
 m3 | actividad 5

¿Negociación Integradora o Distributiva?

A continuación, le presentamos un artículo que figura en la página de Univisón

Futbol.com.
Una vez que haya leído el artículo le solicitamos explicar si las partes están
llevando adelante una negociación distributiva o integradora y, de ser así, por
qué.

El dinero no ha detenido las negociaciones de El Salvador con Juan

Manuel Lillo

Juan Manuel Lillo podría ser el director técnico de El Salvador.

- MEXSPORT

Francisco Ramírez se cansó de esperar a El Salvador y será asistente en

México

SAN SALVADOR - El proceso de negociación entre la federación salvadoreña de

fútbol y el técnico español Juan Manuel Lillo sigue en la etapa de “negociación”,
sin embargo, aunque la palabra lo parezca, el tema económico es el único que
no se ha tocado hasta el momento y parece que no será problema para ninguna
de las partes.
“Conversamos todos los días, me parece un apunte válido, al final esa es la
verdadera negociación, lo otro no es más que el burdo dinero, y esto (conversar
sobre el proyecto) es mucho más importante” apuntó Lillo al tiempo de agregar
que ha hecho muchas preguntas sobre el organigrama de la federación y el perfil
de los que ahí trabajan.
“Es importante que todas las dudas se vayan intercambiando para que cuando
lleguemos seamos funcionales y operativos, que no empecemos que ‘aquí tenía que
haber esto’, ‘esto hubiera sido mejor’, ‘esto hubiera sido peor’”.
En la federación también confirman que se mantiene el diálogo y que todo
avanza positivamente al grado de que será en estos días cuando se hable de lo
económico, antes de lo que se tenía pensado según el plan.
“Dependiendo de lo que él nos mande, pronto pasaríamos a lo siguiente, que
es la parte económica”, comentó Carlos Méndez Florez Cabezas miembro del
CESEN.

m3 glosario

Conflicto: Situación en que dos o más individuos o grupos con intereses

contrapuestos entran en confrontación, oposición o emprenden acciones
mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, dañar o eliminar a la parte
rival para lograr así la consecución de los objetivos que motivaron dicha
confrontación.

Conformidad: Es el grado hasta el cual los miembros de un grupo social

cambiarán su comportamiento, opiniones y actitudes para ensamblar con las
opiniones del grupo

Contingencias estratégicas: Planes de acción que una organización tiene

preparadas ante la consecución de hechos o situaciones económica, financieras
o comerciales diferentes a las que se esperaba.

Cultura organizacional: Valores, creencias, actitudes, ritos, símbolos, etc. que

caracterizan la manera de comportamiento de los miembros de una
organización, dotándola de identidad.

Estructura de la tarea. Es el grado en el cual las actividades se encuentran

formalmente definidas y sujetas a procedimientos detallados paso a paso

Estructura organizacional: Marco en el que se desenvuelve la organización,

de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y
controladas, para el logro de objetivos

Incertidumbre: Tiene lugar cuando los que toman las decisiones no tienen
información suficiente sobre factores ambientales y pasan dificultades para predecir
los cambios externos.

Líder: Persona que posee la habilidad para influir sobre los miembros de un
grupo para alcanzar los objetivos planteados

Normas: Reglas de conductas o actuación que imponen un determinado modo

de obrar o hacer, permitiendo o prohibiendo determinados comportamientos

Percepción: Formas en que las personas, a través de sus sentidos, logran interpretar
la realidad

Plaza internacional: Consiste en las diferentes ubicaciones comerciales que

una organización puede adquirir en diferentes partes del mundo.
 Plaza local: Hace referencia a la ubicación comercial que toma una determinada
organización dentro de las fronteras de su país de origen.

Propósito: Ánimo o intención de hacer o de no hacer una cosa. Objetivo que se

desea alcanzar.

Relaciones interpersonales: Contactos profundos o superficiales que existen entre

las personas durante la realización de cualquier actividad.

Sentimiento: Es el resultado de una emoción, a través del cual, el consciente

tiene acceso al estado anímico propio. Forma parte de la dinámica cerebral del
ser humano, que le capacita para reaccionar a los eventos de la vida diaria.

evaluación

La versión impresa no incluye la actividad obligatoria. La misma se encuentra disponible directamente en plataforma.

EDUBP | Recursos Humanos - Comportamiento organizacional - pag.170