Liderazgo

LIDERAZGO
El arte de
convertirse en
un ejecutivo
LIDERAZGO
El arte de
convertirse en
un ejecutivo
Philip B. Crosby
Traducción de Roberto A. Haas

Licenciado en Administración de Empresas
McGraw-Hill
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Dedicado a Victoria
Antoinette Crosby, de cinco
años de edad, pero que anda
por los veintiuno
LIDERAZGO
El arte de convertirse en un ejecutivo
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 1990, respecto a la primera edición en español por

McGRAW-HILL/INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. de C.V.
Atlacomulco 499-501, Fracc. Ind. San Andrés Atoto
53500 Naucalpan de Juárez, Edo. de México
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Núm. 1890
ISBN 968-422-773-6
Traducido de la primera edición en inglés de
LEADING: The art of Becoming an Executive
Copyright © MCMXC, by McGraw-Hill, Inc., U. S. A.
ISBN 0-07-014567-9
12345678 90 MIG 90 9123456780

Impreso en México Printed in México
Esta obra se terminó de
imprimir en septiembre de 1990
en Impresora y Maquiladora de Libros MIG, S.A. de C.V.
Venados Núm. 530,
Col. Los Olivos
Del. Tláhuac
C.P. 13210
México, D.F.
Se tiraron 10000 ejemplares
Contenido
Prefacio víi
Introducción 1
Primera parte. Los tres principios del liderazgo 5

1. Enfoque ejecutivo 7
2. Relaciones 25
3. Calidad 37
4. Finanzas 51
Segunda parte. Cinco variaciones sobre el tema de

convertirse en líder 65
5. Un nuevo inicio 67
6. La organización de Kargston Associates 77
7. Los participantes 87
8. Introducción a la clase; "Una tarde de cine" 95
9. Elizabeth 115
10. Nick 129
11. Anna 143
vi Contenido
12. Harold 159

13. Alvin 171
14. Fiesta de graduación 183
15. Pensamientos por recordar 187
Índice 196
Prefacio
Con toda intención me he detenido en el camino que va de gerente a
ejecutivo con el fin de mejorar mi vida y mi contribución. Este libro
pretende presentar algunas de las lecciones más útiles que aprendí al
recorrer ese camino. No es biográfico ya que casi todo lo que
aprendí fue resultado de observar a los demás tratando de escalar
montañas con traje de etiqueta. De todas formas existen ciertos
elementos básicos, y cuando una persona logra comprender lo que
significa ser un ejecutivo y desarrollar la actitud apropiada,
desaparecen los obstáculos que le impiden encontrar ese tipo de
trabajo. Aun cuando el mundo está saturado de gerentes, existe una
tremenda escasez de ejecutivos.
Uno de los aspectos más importantes que un ejecutivo debe apren-
der es que un buen gerente puede hacerse cargo de casi cualquier
cosa, pero un buen ejecutivo debe limitarse a los aspectos que pue-
den comprenderse. El timonel debe saber todo lo necesario sobre na-
vegación; en cambio el capitán debe comprender la misión, el rum-
bo, las implicaciones políticas y el efecto que un viraje súbito del
barco podría tener sobre el banquete que se está sirviendo en el co-
medor, varios pisos más abajo. Pocos son los conglomerados que
han tenido éxito por esta razón. El capitán debe comprender a fondo
el mundo de los barcos. Los gerentes pueden hacerse cargo de casi
todas las labores que ello implica.
viii Prefacio
Por ejemplo, sé casi todo lo que se puede esperar que una persona
aprenda en 40 años de vida laboral. Mi experiencia abarca aspectos
como sistemas financieros, recursos humanos, motivación del perso-
nal, control de inventarios, calidad y muchos otros más. Inicié mi
carrera en la base de la pirámide jerárquica y pasé por cada uno de
sus niveles en mi ascenso hacia la cúspide. Durante 14 años me senté
a la mesa de Harold Geneen y participé en casi todo evento sobre-
saliente del campo de la administración. Fundé una compañía y fui
su director ejecutivo 9 años durante los cuales la convertí en una em-
presa internacional, sólida y sin deudas. Pasé por casi todo lo que
puede sucederle a uno, desde estar en la cima del mundo, a tener que
luchar con denuedo por sobrevivir.
No obstante, si me preguntaran, "¿De qué color van a vestir las
mujeres el año que viene?" o "¿Cómo deberíamos diseñar los cuar-
tos de nuestro próximo hotel?" o "¿Qué precio deberíamos fijar a tal
o cual producto?" o cientos de otras preguntas acerca de aspectos es-
pecíficos, lo más seguro es que no sabría las respuestas. Nadie es ca-
paz de saberlo todo.
Aprendí todo lo necesario sobre calidad y aprendí a trabajar como
consultor. Por lo tanto, cuando fundé Philip Crosby and Associates
pude hacer frente a los aspectos específicos que ello me implicó. Sin
embargo, si hubiésemos seguido algunos de los consejos que nos
ofrecieron, podríamos haber comprado un hotel o un restaurante. Y
de ser así, hubiese sido un error que yo me pusiera a elaborar los
menús o arreglar los cuartos. Yo puedo lograr que todo eso se haga
y determinar si el resultado final me gusta o no, pero no sé lo sufi-
ciente acerca del tejemaneje de esos negocios para hacer que tengan
éxito.
Esa es la razón por la cual muchos capitanes de empresa que
pudieron haber convertido sus compañías en grandes conglomerados
acabaron encallándolas en bancos de arena. En vez de buscar
ejecutivos que realmente entendieran cada uno de sus negocios,
darles instrucciones bien precisas y dejarlos dirigir sus operaciones
(como lo hacía Harold Geneen), la mayor parte de ellos trató de
hacerlo todo. En una era en que hasta los equipos deportivos tienen
especialistas para todo, debería ser obvio que el poderoso ejecutivo
"sabelotodo" ya está pasado de moda, y eso si es que alguna vez
realmente existió tal persona.
La verdadera razón de ser de los ejecutivos radica en el manejo
general de la organización y en la selección del trabajo que deben
llevar a cabo los gerentes. Deben crear un entorno que haga que las
personas se entreguen a fondo a su trabajo; deben establecer una vi-
Prefacio ix
sión amplia de la organización y de su propósito para que todos pue-

dan entenderlos; deben saber enfrentar el presente pero sin dejar de
estar al tanto de lo que está por surgir al doblar la esquina, y no de-
ben cejar de asegurarse de que todo el mundo sabe lo que debe
hacer.
Este último aspecto es más complicado de lo que parece. Pocas
son las personas que he conocido que sabían perfectamente lo que
hacían y aún menos aquellas que lo reconocían. Podríamos trabajar
mucho mejor si empezáramos por reconocer nuestras limitaciones y
antes de lanzarnos a la acción obtuviésemos el consejo que necesita-
mos. Entonces podríamos hacer lo que nos sugiere la razón, pero
con base en información pertinente. Quienes se lanzan a la carga ba-
sándose en su instinto lograrán tener éxito, pero menos veces de las
necesarias.
Puesto que en el mundo empresarial no existe el acierto o el error
absolutos, este libro se ha estructurado siguiendo un "formato didác-
tico conversacional". Al tratar de dar forma a algo que resultara más
interesante que un simple libro más sobre administración, recordé la
añeja serie de películas de "El joven doctor Kildare" muy de moda
en mis años mozos. Lew Ayres interpretaba al joven interno y Lio-
nel Barrymore al doctor Gillespie, ese viejo e irascible galeno que
ocultaba un corazón de oro y enseñaba a los doctores jóvenes el arte
de vivir y la ciencia de sanar a los demás. Todos parecían pasarla
bien mientras aprendían de sus experiencias. Ese formato parecía
una buena manera de traer a colación los aspectos sobresalientes.
Aun cuando me fue imposible escribir en un estilo "irascible", traté
de que mis diálogos fuesen lo más realista posible pero dejando
bien claras mis ideas. No es necesario que las personas se peguen un
balazo para enterarse de que la pistola está cargada.
Ahora estoy tratando de convertirme en un escritor y orador de
tiempo completo en vez de ser un ejecutivo. Peggy y yo hemos
construido una casa nueva en Winter Park con una biblioteca para
dicho propósito. Escribí gran parte de este libro en el ínterin. Mien-
tras tanto, Philip Crosby and Associates sigue creciendo y me obliga
a viajar por el mundo para hablar con los clientes y con otros perso-
najes. Fue así como escribí una buena cantidad de su contenido en
una computadora con un procesador de textos portátil, en diversos
cuartos de hotel y en numerosos aviones.
Esto sólo viene a confirmar mi idea de que vivimos en una econo-
mía mundial y en un entorno de negocios globales. A no ser por cier-
tas distinciones de carácter cultural y social, me he dado cuenta de
que son pocas las diferencias que existen entre las oportunidades y
X
los problemas que enfrentan los ejecutivos en todas partes. Si los go-
biernos pudiesen ponerse de acuerdo entre sí como lo hacen los
grandes capitanes de empresa, el mundo resolvería gran parte de sus
dificultades.
Deseo agradecer a mi esposa Peggy todo el apoyo que me ha brin-
dado en este libro. Insiste en que haga todo lo necesario para mante-
nerme en forma para así poder emprender todo lo demás. Es un estu-
pendo consejo de parte de una excelente ejecutiva.
PHIL CROSBY
Winter Park, Florida
Introducción
Perfil del ejecutivo

Los ejecutivos determinan aquello que debe dirigirse; los gerentes
se encargan de esa dirección.
Aprender a convertirse en un gerente es un esfuerzo digno de
emprenderse y que nos llena de satisfacción personal. Sin gerentes
no podría haber un mundo digno de vivirse. Sin gerentes, poco
sería lo que sucedería.
Pero sin ejecutivos, los gerentes no tendrían algo que dirigir. El
ejecutivo es quien idea la empresa; el ejecutivo es quien determina
lo que debe hacerse; el ejecutivo delega los puestos necesarios para
alcanzar los resultados deseados. El ejecutivo establece los requisi-
tos. El ejecutivo también genera la mayor parte del dinero y con-
duce al conjunto hacia las oportunidades para acumular riqueza.
Pero tener el título fijado en la puerta o grabado en elegantes tar-
jetas de presentación no lo convierte a uno en ejecutivo. Para ser
hay que hacer. Y quien no hace, tampoco es. Sin embargo, es posi-
ble aprender cómo convertirse en ejecutivo. Mucho de ello es con-
ceptual; otra gran parte es energía; la mayor parte es dirección.
Los ejecutivos siempre deben mantener su vista en el objetivo
real, pero sin dejar de mantenerse actualizados sobre lo que está
sucediendo "allá afuera". Es como la labor de quien conduce una
expedición río arriba por el Amazonas y que, además de pilotear el
2 Introducción
barco, debe redactar un discurso de bienvenida convincente para

los cazadores de cabezas y, al mismo tiempo cuidar que no se deje
de vigilar el dispositivo de medición de la profundidad del cauce.
El productor de una película cinematográfica es un ejecutivo. Su
responsabilidad consiste en encontrar un buen guión, reunir los
fondos necesarios, conjuntar a un grupo de actores con talento,
elaborar el plan de promoción y de distribución, vigilar que el di-
rector no se salga del presupuesto, conciliar los sentimientos de las
estrellas, mantener los foros y los escenarios en condiciones ópti-
mas de funcionamiento y conservar el ritmo de filmación previs-
to... todo ello mientras da muestras, cuando menos ante los demás,
de que todo marcha sobre ruedas.
El ejecutivo comprende la necesidad de cada uno de estos com-
ponentes del proyecto y asigna su administración a una persona...
bajo su dirección. Cada labor es original, aun cuando muchas de
ellas son parte tradicional del negocio. Los gerentes aprenden
cómo elaborar presupuestos, obtener las aprobaciones correspon-
dientes y medir el avance del trabajo. La forma en que el ejecutivo
fija y dirige el trabajo de los gerentes del proyecto predetermina el
grado de éxito del mismo. Todos los componentes deben funcio-
nar, individualmente y en armonía, para que todo el proyecto lle-
gue a feliz término.
Un guión estupendo puede echarse a perder si los actores no son
los apropiados. Un financiamiento adecuado puede dejar de serlo
si no se controlan los gastos. Una campaña publicitaria negativa
puede producir asientos vacíos. Y unas malas relaciones pueden
envenenar todo el proyecto. Las oportunidades de que surjan pro-
blemas son ilimitadas, aun cuando son escasas las probabilidades
de que se presenten nuevas formas de fracaso.
Alguien debe mantener el control sobre todo ello. Alguien debe
estar consciente de los sonidos y de los silencios. Alguien debe sa-
ber cuándo es tiempo de hacer algo de lo que nadie más está ente-
rado. Esa persona es el ejecutivo. Bien informado, confiado, posee-
dor de habilidades interpersonales, sin ser un superdotado y a ve-
ces ni siquiera con aptitudes excepcionales, el ejecutivo oye todo,
ve todo y siente todo.
El liderazgo puede aprenderse

Es posible aprender a ser un ejecutivo: de hecho, esa es la forma
en que se forman los ejecutivos. Fui gerente durante varios años y
Introducción 3
desde entonces me consideraba un ejecutivo. Tenía un presupuesto,

un grupo de subordinados, una fuerza de trabajo, reuniones, pro-
blemas y un programa de trabajo completo. ¿Qué más necesitaba?
En mi departamento había varios cientos de personas y la gente
nos gritaba todo el tiempo, así es que debo haber sido un ejecutivo.
Un día, mientras nos encontrábamos sentados ante la mesa de la
sala de juntas en espera del director, alguien preguntó, "¿Cuál es la
diferencia entre un gerente de programa y un director de progra-
ma?" Antes de que alguien pudiese decir algo, el director de perso-
nal contestó, "Unos quince mil dólares anuales."
Todos nos reímos y el tiempo siguió su curso; pero la compara-
ción se me grabó en la mente. En aquella época yo ganaba unos 20
000 dólares al año como gerente de programa. Trabajaba para un
director de programa quien a su vez trabajaba para el gerente gene-
ral. El gerente general trabajaba para la oficina matriz donde había
muchas personas a quienes nunca nadie gritaba. Fue entonces
cuando me empecé a dar cuenta de que mi concepto del mundo de
los negocios en alguna forma era limitado.
Necesitaba aprender más y necesitaba ascender a un nivel orga-
nizacional donde hubiese más amplitud de movimiento y más
oportunidades de que se recompensaran mis esfuerzos adecuada-
mente.
Para entonces ya había aprendido que quienes realizaban el tra-
bajo más pesado no siempre eran quienes recibían las mejores re-
tribuciones. (Eso lo aprendí cuando me enteré de que el abogado
de la compañía cobraba quinientos dólares por dos horas de traba-
jo.) Y también había aprendido que cuando un gerente demostraba
su capacidad para sacar adelante las asignaciones imposibles, nor-
malmente no pasaba mucho tiempo antes de que le cayeran encima
otras aún más imposibles. Normalmente, quienes ocupaban los
niveles jerárquicos altos, no reconocían un buen trabajo, ni siquiera
al tenerlo enfrente. La mayor parte de sus mediciones carecían de
efectividad, lo cual significaba que, para ellos, no existía una gran
diferencia entre los eficaces y los haraganes. Cuando se trataba de
evaluar a los individuos, más que nada se basaban en sus
personalidades.
Una promesa muy útil

La primera promesa que me hice como "ejecutivo en ciernes" fue
la de nunca olvidar lo que había padecido cuando me encontraba
4 Introducción
en los niveles inferiores. ("Estimado amigo, yo también fui solda-

do raso.") Me resultó una promesa muy útil. La gente confía en
quienes demuestran que comprenden la vida en las "trincheras la-
borales" y que sienten empatía por las presiones y las frustraciones
que ahí se dan. Esos subordinados son los que ayudan a triunfar a
los ejecutivos, de la misma forma en que obstaculizan el triunfo de
quienes los hacen a un lado. La mayoría de los ejecutivos no logra
darse cuenta de que sus subordinados pueden estar trabajando en
su contra a propósito. A veces los altos ejecutivos se muestran
asombrados por la exitosa trayectoria de ciertos líderes y por el
índice de fracasos de otros. A ninguno de ellos se le ocurre pensar
que las piezas del tablero son las -que provocan que el juego se
incline en favor de quienes les demuestran aprecio. Tuve la oportu-
nidad de ser testigo de esto mismo durante mi carrera militar que
abarcó dos guerras. Nunca dejé los rangos inferiores. Teníamos
nuestras propias reglas y respondíamos a los oficiales que nos apo-
yaban. Hicimos que algunos de ellos alcanzaran el éxito y dejamos
que otros cayeran a su nivel natural. Algunos de nuestros líderes
sólo aparentaban interesarse por nosotros, otros de verdad lo ha-
cían. Siempre podíamos detectar la diferencia. Resulta imposible
engañar a los subordinados durante mucho tiempo. Quizás de vez
en cuando se equivoquen al juzgar a quienes han recibido el poder
de mandarlos, pero no tardarán mucho en enmendar sus juicios.
PRIMERA
PARTE
Los tres
principios del
liderazgo
1
Enfoque ejecutivo
Autodeclaración del
"juramento de los ejecutivos"
Algo que no he podido olvidar, a pesar de los años que han pasado
desde entonces, es lo que aprendí cuando pertenecí a los Boy Scouts.
Esforzándome un poco, todavía puedo recordar la Promesa Scout y la
lista de características que todo Scout debe esforzarse por tener. De
joven me resultaron muy útiles porque representaban una declaración
muy precisa de lo que debía esforzarme por alcanzar. ¿Trivial? Qui-
zás. Pero se trataba de la primera declaración escrita, repetible y cla-
ra de principios personales con la que me enfrentaba. (En la vida de
cualquier niño, por lo general los adultos creen explicarle apropiada-
mente dichos principios, pero la verdad de las cosas es que nunca
pasan del nivel "no se habla con la boca llena".)
Cuando pienso en el liderazgo, se me ocurre que los líderes debe-
rían emplear una lista similar de aspiraciones deseables. Si vamos a
aprender a ser ejecutivos, mucho nos convendría analizar lo que po-
dríamos llamar las "características del liderazgo".
Los líderes auténticos son personas:
■ dispuestas a aprender
■ éticas
■ disponibles
■ decididas
■ enérgicas
■ confiables
8 Los tres principios del liderazgo
■ sensatas
■ modestas
■ apasionadas
■ agradables
Para tener una idea más clara del contenido de lo anterior, analice-
mos a fondo cada característica del liderazgo.
Un ejecutivo es un estudiante perpetuo

Si de algo podemos estar seguros es del cambio. El mundo para el
cual planificamos en el presente, no será el mismo mañana. El flujo
constante de información y las ideas cambiantes obligan al ejecutivo
a estudiar sin cesar. Nadie es capaz de saberlo todo. Los huesos de
quienes dejaron de estudiar, por creer que ya lo sabían todo, cubren el
desierto empresarial. Por ejemplo, todo el problema de la calidad
podría haberse evitado si los ejecutivos hubiesen mantenido sus
mentes abiertas a ese tema. Aun en la actualidad, cuando tantas em-
presas se encuentran entregadas de lleno a la calidad, muchos ejecu-
tivos creen que ya saben todo lo necesario. Sin embargo, no conozco
una sola organización que, en forma rutinaria, produzca bienes o ser-
vicios libres de defectos. Algunas están a punto de lograrlo y siguen
esforzándose con ahínco en tal sentido. Alcanzar ese nivel de produc-
ción no es difícil: la información que se necesita ya existe y resta por
analizarse una gran cantidad de documentación. Empero, es difícil
interesar a las personas para que emprendan el estudio de cosas que ya
creen saber.
Casi todas las aflicciones que aquejan a las empresas se derivan de
esta falta de disposición de sus ejecutivos a seguir estudiando o a re-
conocer la realidad. Hace unos cuantos años, los fabricantes de com-
putadoras grandes menospreciaron la computadora personal por con-
siderarla un juguete navideño, al igual que los fabricantes de autos
grandes se mofaron de los autos pequeños. De manera similar, los
ejecutivos de finanzas se mostraron tan ansiosos por prestar dinero
que hicieron oídos sordos ante quienes señalaban que las naciones del
tercer mundo no podrían pagar sus deudas. Por ello, en casi todo fra-
caso empresarial la situación que se presentó se sabía de antemano; se
podría haber remediado. Lo mismo puede decirse de casi todos los
descalabros políticos. El ejecutivo debe estar constantemente en busca
de información. Tomar una decisión equivocada es comprensible; ne-
garse a estudiar sin cesar no lo es.
Enfoque ejecutivo 9
Un ejecutivo es ético
El mejor atributo de un líder consiste en mostrar una conducta ética en
cualquier circunstancia. Quienes así se comportan gozan de la con-
fianza y el respeto de los demás. Nunca se les solicita que emprendan
actividades sospechosas; normalmente se les pide que hagan lo que
gustan hacer. Quienes se la pasan pidiendo una lista de lo que es éti-
co y lo que no lo es, siempre acaban teniendo problemas de este tipo.
La conducta poco ética es conocida por los que la consideran como
tal. Este es un aspecto que requiere una política clara y una acción
igualmente clara en caso de incumplimiento de la política.
Un ejecutivo está disponible

Las personas sujetas a la influencia o al control de un ejecutivo nece-
sitan sentir que pueden acudir a él en el momento preciso. En las gran-
des organizaciones no siempre es factible sostener una entrevista
personal, pero el acceso por escrito debe ser una opción viable. Las
cartas o los memorándums confidenciales deben poder abrirse paso a
través de la burocracia más intrincada. En las operaciones más peque-
ñas, el ejecutivo debe realizar recorridos periódicos por las instalacio-
nes y mostrarse dispuesto a charlar con quien se lo solicite.
Todo seguidor desea que su líder sea un individuo de carne y hue-
so. A los subordinados les agrada saber que no tienen obstáculos para
poder ver al ejecutivo que posee la información importante que nece-
sitan. Les gusta saber que el ejecutivo, supuestamente el más listo de
todos, se toma la molestia de juzgar personalmente lo que sucede en
la compañía. Si los empleados no sienten que así sea, se mostrarán re-
acios a señalar los problemas y las situaciones. Por ejemplo, a nadie
le importará reportar que la caldera gotea y que el jefe de la cuadrilla
no tiene intenciones de hacer algo por ello.
Un ejecutivo es decidido
La diferencia entre un atleta ganador y otro que normalmente llega
tras él no es la capacidad sino los deseos de triunfo: la decisicion. Los
subordinados establecen su propio nivel de decisicion con base en el
ejemplo de su líder. Una conducta indolente sólo dará lugar a resulta-
dos indolentes.
Un ejecutivo es enérgico
La energía es palpable en los individuos serios. Quizás no la demues-
tren físicamente -como quienes no cesan de moverse- pero en algu-
na forma se les nota. Esto funciona como un generador de confianza
para los demás. El entusiasmo surge cuando una persona enérgica
trabaja en algo que considera muy interesante. Esto implica que un
líder no debe aceptar proyectos que no provoquen una sacudida has-
ta los niveles más bajos de su organización. El personal a cargo del
ejecutivo refleja directamente el nivel de energía que ven y que sien-
ten.
Un ejecutivo es confiable
Un desempeño ininterrumpido es la clave de la confiabilidad. ¿Aca-
so el líder olvida sus promesas, se deja llevar por las circunstancias,
cambia de rumbo a la mitad del camino? Aunque personalmente no
sea del todo predecible, ¿el ejecutivo sigue un patrón que permite a los
demás saber qué pueden esperar? Nada provoca más pronto la inefi-
ciencia de una organización que el tener que estar adivinando aquello
que puede agradar o desagradar al jefe. Es algo que cambia la concen-
tración de todos. Nadie tendrá el tiempo necesario para sacar adelante
el trabajo en puerta si ante todo es menester determinar cómo se
siente el jefe. Y el jefe que abusa de alguna sustancia -como del alco-
hol, de las drogas y hasta de la comida- exhibe una personalidad que
cambia de un minuto a otro. Yo tuve un jefe con quien era peligroso
hablar después de la comida. La confiabilidad es uno de los primeros
indicios de un ejecutivo maduro.
Un ejecutivo es sensato
En la película Bananas de Woody Alien, el presidente recién investi-
do de una república latinoamericana pronuncia un discurso en el que
anuncia que de ahora en adelante la ropa interior deberá usarse por
fuera y que el idioma oficial será el sueco. Esto diverge tanto de lo
razonable que todo el mundo está de acuerdo en que el presidente no
es sensato. Al convertirse en ejecutivos, hay quienes sienten que el
poder que les ha sido conferido los autoriza para dejar de tratar con la
realidad. Si bien estos ejecutivos no van a pedirnos que llevemos la
ropa interior por fuera, llevan a cabo acciones muy sutiles que, si bien
dan la impresión de ser empresariales, pueden erosionar la operación.
Enfoque ejecutivo 11
Ejemplo de esto puede ser la decisión de expandirse a seis ciudades

pequeñas, y al mismo tiempo invertir en nuevos edificios y ampliar el
personal para la oficina matriz. Erigir un centro comercial o un rasca-
cielos sólo porque hay dinero disponible para ello es la razón de ser de
la mayor parte de nuestras construcciones de este tipo. Endeudarse
para adquirir algo que no agrega valor a la compañía; echarse a cues-
tas una tarea que nadie hasta ahora ha sido capaz de concluir y usar la
misma tecnología de los antecesores del caso; o esperar la protección
del gobierno cuando ello no es políticamente posible, son algunos de
los ejemplos más recientes que me vienen a la mente.
Un ejecutivo es modesto
Puesto que la mayor parte de los egoístas parecen haberse abierto
camino hasta el ámbito de los negocios, los modestos auténticos tie-
nen dificultades para que se les reconozca. Para los ejecutivos resul-
ta muy fácil llegar a la conclusión de que son el principio y el fin de
todo lo que acontece. Pueden desarrollar la idea de que ellos deben
pensar en todo y de que no se les aprecia como es debido. En conse-
cuencia, empiezan a dominar toda reunión y toda relación. Esto aca-
lla a los demás y refuerza la actitud de "soy-el-único-aquí-que-hace-
que-las-cosas-funcionen".
Las personas que desean dar la impresión de ser humildes, pero que
se niegan a que los demás dejen de reconocer sus logros, acuden a lo
que yo llamo "humildades". Se trata de frases cuidadosamente prepa-
radas que por fuera transmiten la idea de que el orador es un fracasa-
do o una víctima pero que dan a entender un mensaje más profundo de
superioridad. Algunas "humildades" podrían ser:
■ "Nunca logro jugar bien en Augusta; es como si ese campo me in-

timidara."
■ "The Wall Street Journal hizo una referencia incorrecta sobre mí y
por ello ya no les contesto más sus llamadas."
■ "No me gusta correr 10 kilómetros todas las mañanas."
■ "Las mujeres son mucho más atrevidas hoy en día."
■ "Es muy molesto manejar grandes sumas de dinero."
Un ejecutivo es apasionado
"Concentrado en el trabajo" es otra forma de decir apasionado, y lo
digo en el mejor sentido posible. Las madres son apasionadas cuando

se trata de cuidar a sus bebés. Saben perfectamente que Juanito es
incapaz de existir sin un cuidado total. A medida que Juanito vaya
creciendo, el apasionamiento persistirá pero las acciones irán cam-
biando. El ejecutivo se concentra, pero siempre da pie a que crezcan
y florezcan otros intereses. El apasionamiento es algo que debe poder
encenderse como una lámpara.
Un competente capitán de barco es un buen ejemplo de un apasio-
namiento bien administrado y dirigido: se asegura de que la tripula-
ción esté bien alimentada mientras piensa en la carta que va a mandar
a sus seres queridos y habla de las máquinas con el ingeniero de man-
tenimiento, todo ello al mismo tiempo.
Un ejecutivo es agradable
Los personajes más poderosos que he conocido siempre tienen tiem-
po para ser corteses y preocuparse por los demás. Saben que no tienen
que ser groseros para que los demás reconozcan su preeminencia. Dan
la bienvenida a las personas; se informan sobre sus familiares; escu-
chan. Los meseros los aprecian, y no precisamente por las propinas
que les dejan. Son bienvenidos en todas partes.
Cómo captar la mente del ejecutivo

El combate militar —como el esquí— cuando menos posee una carac-
terística predecible: mientras se desarrolla no hay tiempo para pensar
en otra cosa. Todas nuestras demás preocupaciones desaparecen,
cuando un enemigo empeñado en destruirnos se arrastra por entre los
matorrales hacia nuestras posiciones o cuando los tramos de nieve
suave y de nieve dura se intercalan en la pista. La mente se concentra
a tal grado que provoca un agotamiento físico de la persona. (Esta es
la razón por la cual las tropas sometidas a un intenso fuego de artille-
ría vuelven a la retaguardia en un estado de total postración aunque no
hayan sufrido heridas ni bajas. La mente agota al cuerpo.) Nadie pue-
de permanecer mucho tiempo en ese tipo de situaciones. En esas cir-
cunstancias, el liderazgo puede aceptarse con más facilidad debido a
que los subordinados tienen un interés vital en las decisiones y accio-
nes del líder. Ponen toda su atención en las reuniones por muy infor-
males que sean las sesiones. Se muestran sedientos de información.
Las preguntas como "¿En dónde estamos?", "¿Qué fue eso?", "¿A
dónde vamos?", "¿Quién hará qué cosa?" se convierten en una discu-

sión continua. El líder capaz de dar las respuestas y los consejos co-
rrectos se gana la obediencia de todos. Las personas estarán al pen-
diente de cada palabra suya cuando se dan cuenta de que su destino
está en juego. Pero las situaciones no tienen por qué ser de vida o
muerte para que los individuos les pongan atención. La idea de que-
darse sin trabajo o sin fondos o sin futuro puede provocar esa misma
respuesta.
Sin embargo, aun con seguidores dedicados, los líderes se las han
arreglado para perder batallas, guerras y hasta naciones enteras por
concentrarse en aspectos equivocados. Son pocas las batallas que se
han perdido por falta de valor o dedicación de las tropas. Para que la
operación fracase, los líderes deben proponerse casi deliberadamente
contrarrestar las características positivas de su personal.
Las organizaciones de todos tamaños y propósitos triunfan o fraca-
san como resultado directo de las acciones de sus líderes. Si se envía
al personal a la refriega sin el entrenamiento o el equipo apropiados,
si se le dan directrices conflictivas o no se le dan, si no se le propor-
ciona lo necesario para proseguir su esfuerzo, si la estrategia de la em-
presa está equivocada, entonces todo estará perdido.
Los ejecutivos de la organización, quienes por regla general repre-
sentan menos del 1 % de la población corporativa, son quienes supues-
tamente deben cuidar todos estos aspectos. Son quienes reciben los
sueldos más altos y cuentan con más información. Son quienes han de
conducirnos hasta donde vamos.
Cuatro lecciones muy útiles del pasado

Napoleón fue un estupendo estratega militar porque se preocupaba
por sus tropas y porque aprendió a mantenerse al tanto de lo que su-
cedía en el campo de batalla. Fue el primer ejecutivo "adicto a la in-
formación". Creó un cuerpo selecto de mensajeros que iban y venían
entre el centro de operaciones y el campo. Llevaban mensajes, pero
también eran observadores adiestrados. En aquella época enormes
ejércitos podían pasar a unos cuantos kilómetros uno de otro sin dar-
se cuenta. Los mariscales de campo de Napoleón recibían diariamen-
te noticias de él en relación con los planes para la batalla. Al mismo
tiempo, sus ministros en París leían sus planes para el futuro de la
nación y tomaban las acciones pertinentes.
Churchill, un ejecutivo despreocupado en tiempos de paz, adquirió
su grandeza bajo condiciones de guerra. Cuando se trató de sobrevi-
14 Los tres principios del üderazgo
vir, los demás aceptaron sus ideas y su liderazgo. Por ser conocedor
y decidido, fue uno de los pocos que han logrado cambiar el curso de
la historia.
Eisenhower resultó eficaz tanto en tiempos de guerra como de paz
porque se concentró en el liderazgo y en la formación de un equipo
con metas comunes y recursos apropiados. Fue una persona con un
carácter muy fuerte que estableció relaciones muy sólidas y supo
tratar con personajes muy difíciles.
Roosevelt demostró tener muy buen ojo para seleccionar a las per-
sonas. Era capaz de escoger a la persona adecuada para cada puesto
y después proporcionarle su liderazgo inspirador.
Quienes ocupan la Dirección de las empresas están ahí porque son
los fundadores de las mismas o porque son ejecutivos profesionales
contratados para administrar su operación. Deben trabajar en un
mundo donde las vidas de las personas incluyen mucho más que el
negocio de la corporación. Los empleados no se encuentran en condi-
ciones de combate por lo cual de vez en cuando piensan en cosas aje-
nas a los intereses de la empresa. Pueden soñar despiertos en ciertos
momentos del día sin que por ello se expongan al fuego del enemigo.
El líder ha de aprender cómo mantener a todo el mundo entregado a
las tareas y las metas que permitirán el éxito de la corporación.
Cómo evitar una visión estrecha:

proacción contra reacción
En este sentido, los ejecutivos deben centrar sus pensamientos y ener-
gías en las tres áreas que sustentan toda la operación: finanzas, cali-
dad y relaciones. Todo lo necesario para el éxito personal y corpora-
tivo se encuentra en estas tres áreas iguales. Son los cimientos que
sustentan y controlan la organización. Todo lo que sucede día con día
debe originarse en cumplimiento de políticas claras establecidas por
el ejecutivo. Lo que suceda a largo plazo también debe provenir de la
misma fuente y ser congruente con dichos cimientos. Un primer mi-
nistro francés dijo una vez que la guerra era un asunto demasiado im-
portante para dejarlo en manos de los generales. La administración de
una corporación es demasiado importante para dejarla en manos de
los departamentos funcionales.
Lejos están los días en que los especialistas funcionales podían
encargarse solos de la administración de una compañía. Sus puntos de
vista a todas luces resultan estrechos y restringidos y no siempre coin-
ciden con la realidad brutal de la economía de nuestro mundo actual,
de sus requisitos y sus relaciones. Cuando alguien trata continua y

profesionalmente con los aspectos de mercadotecnia, calidad, com-
pras, finanzas, ingeniería y demás, es posible que empiece a pensar
que su área de especialización abarca toda la organización.
Los ejecutivos que acostumbran administrar contestando las pre-
guntas de los especialistas acaban por meterse en problemas muy gra-
ves. Ya no hay cabida para esta forma de operar porque implica que
la agenda de la compañía se base en reaccionar al pensamiento verti-
cal en vez de guiar a la empresa con base en políticas preestablecidas
de gran alcance. Las políticas deben abarcar todas las bases y relacio-
narse con todas las operaciones. Deben incorporar un pensamiento a
nivel mundial, sectorial y de todo el personal. El tamaño es lo de
menos. El tamaño de la compañía no importa gran cosa en lo que
atañe a la necesidad de contar con políticas específicas. Las
situaciones son las mismas. Las 500 compañías más grandes de
Estados Unidos (las 500 de Fortune) tienen tres ceros más en todos
sus renglones que sus competidoras más pequeñas, pero aparte de eso
el papel de sus ejecutivos no cambia gran cosa. Las reglas de las
finanzas internacionales, por ejemplo, lo mismo se aplican a quienes
intercambian unos cuantos cientos de miles de dólares que a quienes
mueven miles de millones de dólares. Deben llenar las mismas
formas, realizar los mismos cálculos de conversión de divisas y con-
tar con empleados o agentes que deben cumplir reglamentos que a
veces sólo ellos entienden.
Las únicas compañías capaces de sobrevivir y prosperar en este
entorno difícil y desafiante son aquellas cuyos ejecutivos dedican todo
su tiempo a determinar la mejor forma en que debe funcionar la com-
pañía y no se limitan a reaccionar ante los acontecimientos que se les
presentan.
Darse tiempo para sentarse a pensar. En la época en que me es-
forzaba por ascender los peldaños de la escala jerárquica de la corpo-
ración, me era fácil identificar a los ejecutivos. Sus expresiones eran
de angustia, siempre tenían prisa, sus portafolios y sus escritorios es-
taban atestados de papeles y les obsesionaba la identificación y la
solución de los problemas. Con frecuencia se les oía decir cuánto
darían por tener tiempo para "sentarse a pensar". Por desgracia, era un
sueño que nunca llegó a convertirse en realidad. Siempre andaban con
una reunión de retraso y tenían que contestar su correspondencia en
los aviones mientras se dirigían a examinar un problema.
Las compañías se manejaban como tantos gobiernos parlamentarios
lo han hecho durante años. Los funcionarios elegidos y nombrados
cambiaban con la misma rapidez con que los gobiernos ganaban o
perdían la confianza del pueblo, pero el servicio civil seguía siendo el

mismo. Estos gerentes permanentes manejaban el país de acuerdo con
las costumbres y los reglamentos ya establecidos. Su vida laboral no
se veía afectada por el hecho de que sus ministros cambiaran cada
determinado tiempo. Mientras la situación fuese normal, eran ellos
quienes mantenían funcionando el sistema. Sin embargo, es difícil
decir que vivimos en una situación normal o predecible.
El enorme costo del liderazgo reactivo: un

ejemplo a la medida
A finales de los años 60 y principios de los 70, cuando en Estados
Unidos se empezó a sentir la competencia de Japón, Alemania y otros
países del extranjero, se desató una reacción cultural bien definida.
Los televisores, el acero, los automóviles, los textiles, los componen-
tes y demás productos empezaron a padecer una fuerte presión com-
petitiva. Los artículos extranjeros no sólo eran más confiables sino
que sus precios eran más bajos que los productos estadounidenses.
Los porcentajes de defectos eran mucho más bajos en los productos
y los materiales importados. Los fabricantes estadounidenses empe-
zaron a quejarse aduciendo que la competencia estaba ganándoles la
partida porque aplicaban precios "dumping" y que sus clientes eran
unos malagradecidos. Exigían represalias por parte del gobierno. Los
clientes se apresuraron para adquirir los nuevos productos fascinados
porque podían comprar televisores que no se descomponían cada tres
días, o automóviles que no tenían que pasar los primeros seis meses
en el taller.
Los ejecutivos convocaron a sus especialistas funcionales para que
descubrieran cuál era la esencia del problema. Estos expertos determi-
naron que existían muchas y variadas causas; la mayoría de ellas te-
nían que ver con el hecho de que las compañías extranjeras y los
clientes no jugaban limpio.
TEXTILES: No cumplen los índices de defectos aceptados. Sus
productos presentan pocos defectos o no los tienen, por lo cual
deben estar gastando mucho más en calidad. Eso significa que
están aplicando precios "dumping". Además, no ofrecen líneas
completas. Están atacando nichos específicos del mercado.
ACERO: Sus índices de mano de obra son mucho más bajos que
los nuestros y sus gobiernos los subsidian. El acero que mandan
es de mejor calidad y más consistente que el nuestro. Pero
cuando se enfrenten a sus costos reales, entonces van a saber lo
que es bueno.
AUTOMÓVILES: Sus índices de mano de obra son menores y no

tienen sindicatos. Producen autos menos complicados que los
nuestros, sin todas las opciones. El Volkswagen ni siquiera
tiene marcador de gasolina. Sus trabajadores son más discipli-
nados y más cooperativos que los nuestros. Necesitamos pro-
tección.
TELEVISORES: Utilizan semiconductores de estado sólido en vez
de bulbos. Nosotros empleamos bulbos para facilitar el servi-
cio. Por lo que vemos, sus aparatos son más confiables que los
nuestros, pero ellos no ofrecen el servicio de nosotros. Nues-
tros diseños buscan facilitar el servicio. Pagan sueldos mucho
menores a los nuestros.
En otros sectores industriales se hicieron declaraciones semejantes,

ninguna de las cuales tenía mucho que ver con el problema. Las com-
pañías extranjeras estaban ganando terreno en el mercado porque
contaban con políticas precisas que permitían comprender y desarro-
llar el trabajo de la misma manera en toda la corporación. Los admi-
nistradores tomaban en serio la calidad; escuchaban a sus trabajado-
res y reducían el desperdicio porque se dedicaban a utilizar adecuada-
mente los recursos con que contaban. Hacían todo eso sólo porque ha-
bían decidido que esas acciones eran esenciales para vencer a la com-
petencia. Este cambio cultural no fue provocado por el deseo de
quedar bien con todos.
Cada uno de los sectores industriales estadounidenses que se vio
afectado tenía políticas negativas en estas áreas... y a veces ni siquiera
las tenía. La mayor parte de las compañías no han cambiado mucho su
situación actual; trabajan con más ahínco y con más inteligencia
pero no han emprendido las acciones agresivas y positivas que darían
por resultado un cambio cultural permanente. El tono de una organi-
zación produce este resultado.
Un mandato ejecutivo: promover

la cultura corporativa
Si tenemos un negocio de hamburguesas pero las servimos con carne
a medio asar, en pan rancio y de mala manera, lo más seguro es que
tengamos dificultades para lograr ventas repetitivas. Si el puesto de
enfrente ofrece bollos frescos, carne bien asada, servilletas gratis y
entrega las hamburguesas con una sonrisa, lo más probable es que se
lleve a toda nuestra clientela. Los dos puestos cuentan con los mismos
proveedores de donde escoger, los mismos reglamentos municipales,

la misma base de clientela y básicamente el mismo lugar. La diferen-
cia radica en la cultura que se ha creado en la organización, aunque en
este caso la organización sólo esté formada por una persona.
Los ejecutivos estadounidenses reaccionaron ante la competencia
del extranjero con arrogancia y culparon a sus departamentos funcio-
nales por meterlos en esa situación. También reprocharon a los con-
sumidores que no comprendieran lo difícil que les resultaba fabricar
los productos y servicios que les ofrecían. Los especialistas exponían
sus razones propias:
CALIDAD: Esta gente no cumple las normas de calidad de la in-
dustria. Tratan de fabricar productos y servicios sin defectos, lo
cual es económicamente imposible. Por lo tanto, deben estar
vendiendo por debajo del costo.
COMPRAS: Cierran tratos a largo plazo con sus proveedores para
conseguir precios más bajos. En muchos casos son socios del
proveedor. Nuestras leyes y nuestros procedimientos nos impi-
den hacer lo propio. Debemos solicitar varias propuestas y
aceptar la más barata, a menos que tengamos una muy buena
razón, y no podemos ser socios parciales de un proveedor pero
sí sus dueños absolutos.
PERSONAL: La gente les llega bien capacitada por el sistema edu-
cativo. No tienen sindicatos en forma, ni problemas de discipli-
na. Además, no están obligados a contratar a las minorías aun
cuando sea personal calificado. Nosotros debemos realizar
toda nuestra capacitación y no contamos con fondos suficien-
tes para todo.
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO: Tienen todo el dinero que nece-
sitan y el tiempo para examinar nuestros productos y copiarlos.
Pueden identificar los problemas que hemos tenido y hacen sus
diseños evitándolos. Estamos siempre tan ocupados en el des-
arrollo de nuevos productos, que nunca tenemos tiempo para
preocuparnos por los más viejos.
INGENIERÍA: Nuestras fábricas nunca producen lo que diseñamos;
nunca tienen tiempo para hacer las cosas bien. Mercadotecnia
influye demasiado: piden toda clase de accesorios y líneas tan
amplias que nunca logramos ponernos de acuerdo con lo que
realmente nos gustaría hacer.
FINANZAS: Recibimos demasiadas demandas de fondos. Por
ejemplo, Investigación y Desarrollo se acabaría todo el presu-
puesto de capital si los dejáramos. No nos parecemos a esas
empresas del extranjero que pueden conseguir dinero barato.
Debemos ir al mercado y vender acciones o solicitar préstamos a

la tasa prima de interés más un margen. La gente de Manu-
factura no cesa de pedirnos dinero para actualizar la maquinaria
aunque la que tiene no esté totalmente amortizada. Tendríamos
que dejar de pagar dividendos para poder invertir más.
MERCADOTECNIA: Debemos anunciarnos más para mostrar a
nuestros clientes la ventaja de adquirir artículos estadounidenses
y lograr que sigan siendo fíeles a nuestros productos. Nuestras
encuestas muestran que preferirían comprarnos, pero que se ven
presionados por lo que les parece más barato y de mejor
calidad. De hecho, es poca la diferencia entre los productos
extranjeros y los nuestros, pero es difícil determinar en qué
consiste.
Otros siguen la misma línea: "Esta gente no acata las POGA" (prác-
ticas operativas generalmente aceptadas). En las situaciones de
POGA, bastaba con ofrecer calidad, precio y entregas similares a la
competencia. Servir a los clientes al máximo de nuestras capacidades
en nada se parece a las POGA. Normalmente los clientes pasaban por
todos los proveedores potenciales, cambiando de uno a otro cuando se
sentían engañados, pero volviendo finalmente a sus vendedores origi-
nales. Así, un Ford podía cambiarse por un Chevrolet y éste por un
Plymouth. Pero, pasados unos años, el cliente volvería a comprar un
Ford para iniciar un nuevo ciclo. Lo que provocó esta revolución de
parte de los clientes fue la eterna esperanza de comprar algo que fun-
cionara de acuerdo con lo que prometía la publicidad. Se habían can-
sado de sentirse decepcionados.
Todas las razones que se dieron para la pérdida de participación en
el mercado y la destrucción del tranquilo y predecible mundo de los
negocios de antes parecían girar en torno a las insuficiencias del per-
sonal, las restricciones a las operaciones, las injustas ventajas de la
competencia y la volubilidad del público consumidor. Sin embargo,
la verdadera razón de este desastre, así como del que amenaza a lo
lejos, está definitivamente en manos de los ejecutivos. Se han quema-
do las pestañas trabajando... en aspectos equivocados. No se han
tomado el tiempo para aprender su trabajo; nadie les enseñó la dife-
rencia entre un ejecutivo y un gerente.
De allí que cuando un gerente es promovido a un puesto ejecutivo,
sigue esperando que suene el teléfono, que llegue la correspondencia
o que el jefe le diga qué hacer. Centra su atención en los problemas o
en las situaciones que provienen del otro extremo de estas
comunicaciones, lo que implica que la compañía se administra con
base en las ruedas que más rechinan o más problemas provocan.

Cuando por fin el gerente logra comprender que un ejecutivo no sólo
es un gerente con mayor jerarquía, se ha formado un patrón de
conducta difícil de romper.
Un mandato ejecutivo:
establecer políticas
Los ejecutivos hacen que las cosas sucedan. Los gerentes dirigen esas
acciones. Si los ejecutivos delegan sus responsabilidades creativas en
sus subordinados, entonces los acontecimientos se basarán en las
necesidades locales y no en los objetivos corporativos. Esto implica
que los ejecutivos deben intervenir personalmente en la fijación de las
políticas.
Una política no es un viejo pedazo de papel amarillento escondido
entre las páginas de carpetas forradas de cuero que todo el mundo
exhibe en su librero. Una política es lo que la organización lleva a
cabo todo el tiempo. Si nada se establece formalmente, entonces todo
el mundo actuará por su cuenta, basándose en la experiencia del per-
sonal involucrado.
Veamos un ejemplo. Me gusta pagar mis cuentas en cuanto me lle-
gan los avisos de cobro. Durante mis años mozos, no siempre logra-
ba mantener constante mi diminuto flujo de efectivo. Pero con los
años y mucho esfuerzo sí conseguí mantener un buen índice de crédi-
to, lo que me permitió pedir dinero prestado cuando lo necesitaba para
poder conservar un buen crédito. Quizás otros puedan identificarse
con mi proceder. Hoy en día mi flujo de efectivo es mucho más hol-
gado.
Hace poco, mi esposa y yo decidimos que el pago oportuno de
nuestras cuentas personales nos quitaba mucho tiempo, además de re-
sultarnos una actividad muy aburrida. Por lo tanto fui al banco y pedí
que se encargaran de pagarlas por nosotros. Ahora recibimos las
cuentas, las rubricamos y las mandamos al banco para que las paguen.
Ellos giran los cheques, los mandan a los proveedores y a nosotros
nos llega un estado de cuenta mensual con todos los movimientos.
Nosotros depositamos dinero en la cuenta, les mandamos los avisos
de cobro y ellos se encargan del resto.
Sin embargo, apenas iniciado este procedimiento, empezamos a
recibir recordatorios atrasados de pago y hasta un par de llamadas
telefónicas con ese mismo propósito. Cuando fui al banco a reclamar-
les su proceder, me dijeron que no había razón para que pagaran an-
tes de la fecha de vencimiento de los pagos dado que no se trataba de

una cuenta comercial que pudiese beneficiarse con un descuento por
pronto pago. Les dije que deseaba que pagaran mis cuentas a más
tardar dos días después de que las recibieran y les di mis razones.
La persona que me atendió me sonrió y asintió; agradeció mi direc-
triz y desde entonces nunca más hemos vuelto a tener un problema. Se
trata de un caso obvio en que el ejecutivo (yo) se olvidó de fijar la
política al gerente (el empleado del banco) responsable de hacer el
trabajo. Una vez hecho esto, todos estábamos en el mismo camino.
Me hubiese sido muy fácil llegar gritando y culpando al banco por
contratar gente sin criterio y quizás hasta cambiar de banco. De hecho,
estaban actuando de acuerdo con las prácticas normales de su profe-
sión. Los bancos carecen de imaginación, sólo hacen lo mismo que
los demás.
En el centro de Orlando, Florida, hay siete rascacielos nuevos, to-
dos ellos construidos durante los últimos cinco años. Cada uno es pro-
piedad y/o está ocupado por un banco. Cinco tienen inscrito en su fa-
chada el nombre de un banco que empieza por "First" ("Primer"). Los
otros dos tienen nombres antiguos. Nada hay de malo en todo esto
desde luego, es indudable, pero nos indica algo acerca de la dirección
de sus ejecutivos.
Los aspectos de calidad, finanzas y relaciones cubren toda la parte
frontal de la política. También abarcan todas las actividades para que
el ejecutivo atienda el pasado, el presente y el futuro. Nada queda
fuera.
El rubro de finanzas abarca todo lo referente a la dirección de los
recursos financieros de la corporación, desde la adquisición de los
fondos hasta su desembolso y su manejo. Tiene que ver con la remu-
neración del personal, la investigación... todo. Nada sucede en tanto
no se toma y se echa a andar una decisión financiera.
El rubro de calidad permite saber si las cosas se realizan como debe
ser o no. Por ejemplo, un equipo de fútbol americano profesional,
nunca debería cometer un "fuera de lugar", lo cual significa que nun-
ca debería recibir un castigo por presentar una alineación equivocada
o por moverse antes de tiempo. Estos jugadores han dedicado toda su
vida a aprender las complejidades del juego. En consecuencia, resul-
ta imperdonable que no puedan mantenerse inmóviles durante el
conteo y ningún entrenador en jefe debería tolerarlo, ni a sí mismo, ni
a sus jugadores. En cambio, el comportamiento normal de los ejecu-
tivos consiste en aceptar ese tipo de cosas como parte normal del ne-
gocio. La prevención debe convertirse en el orden del día.
Las relaciones son lo que une o desune el conjunto. A falta de ellas,
nada de todo lo demás podrá llevarse a cabo.
"Nadie está en contra de lo correcto,

pero..."
Una compañía es una entidad compleja que se torna más compleja a
medida que crece. Pero hasta en la operación más pequeña los em-
pleados no pueden sentarse todo el día alrededor de su ejecutivo a es-
perar que les brinde sus consejos. A medida que los niveles de comu-
nicación aumentan, la dirección se entorpece aún más. La suposición
del ejecutivo de que todo debe hacerse a satisfacción del cliente pue-
de verse seriamente puesta en entredicho por un gerente intermedio
que ordena que todos los camiones de reparto deben estar de regreso
a las 4:30 P.M. a pesar de todo.
El deseo de no tener deudas puede ser superado por un contralor
cuya experiencia haya sido la de emplear una línea de crédito
revol-vente para pagar a los proveedores en lugar de utilizar
efectivo. La actualización de los profesionales por medio de sus
organizaciones externas puede ponerse en entredicho por una
decisión de dejar de pagar sus cuotas de membresía como parte del
paquete general de prestaciones.
El personal puede desilusionarse de la compañía cuando las evalua-
ciones del desempeño dejan de realizarse regularmente y las promo-
ciones sólo las determina el departamento de personal. El estableci-
miento de cajones de estacionamiento para los "importantes" puede
causar un serio agravio a quienes, por consecuencia, se les dé a entre-
ver que no lo son. Se proporcionan productos y servicios que no
cumplen con los requisitos de la compañía anunciados en la publici-
dad en razón de conflictos de programación o de costos. Los gerentes
toman esas decisiones con base en los acontecimientos del momento.
Todos estos son hechos que seguramente a ningún ejecutivo cues-
tionado al respecto le gustaría que sucedieran. Nadie está en contra de
lo que es correcto. Sin embargo, a menos que alguien determine en-
fáticamente en qué consiste lo que está correcto y lo que no lo está, los
demás seguirán aplicando su juicio, el cual inevitablemente se basa en
prioridades diferentes.
Lo interesante es que, en tiempos de graves problemas, los
ejecutivos desarrollan e insisten en la aplicación de políticas casi en
forma automática. Cuando un ejecutivo se hace cargo de un taller o de
un negocio a punto de hundirse, normalmente expide las órdenes
siguientes:
■ "Amarren el dinero. No gasten un centavo mientras no sepamos

cuál es la situación."
■ "Pongan al día su lista de activos. Veamos qué podemos vender sin

poner en peligro el negocio básico."
■ "Informen a los clientes que vamos a cumplir sus pedidos y que la
calidad será mejor que nunca."
■ "Tranquilicen a los empleados. Vamos a tener que recortar perso-
nal, pero será con toda justicia y equidad."
■ "Reúnan a los bancos y acordemos con ellos una forma de refinan-
ciar la operación."
■ "Examinemos el mercado sin prejuicios y veamos si nuestra línea
de productos es realmente la que deseamos. Quizás debamos adqui-
rir nuevas líneas y/o desechar algunas de las que tenemos."
A partir de estas órdenes y acciones se derivan las políticas. Las

costumbres que provocaron la "obesidad y la incompetencia" de la
compañía tendrán que desaparecer. La compañía tendrá que adelga-
zar y ser más fría, invertir las tendencias y encaminarse hacia el éxi-
to. Empero, si las políticas que causaron el resurgimiento no se refuer-
zan y actualizan constantemente, la cultura que dio lugar a la situación
original se presentará de nuevo.
Relaciones, calidad y finanzas, los tres capítulos siguientes se rela-
cionan con cada uno de estos temas. Después de examinarlos de
manera conceptual, en los capítulos posteriores presentaré cinco sai-
netes ficticios en los que intento formalizar la educación de los ejecu-
tivos en ciernes. Aunque los casos parezcan reales, no lo son. Si algu-
no de los personajes le parece conocido al lector, atribúyalo a su ima-
ginación y no a mi intención.
2
Relaciones
La organización como ecosistema

La ecología de una organización es tan delicada y vulnerable como la
de un bosque. Esto ayuda a eso; eso alimenta a aquellos; aquellos
prescinden de éstos, los cuales sirven de alimento a esos otros. Cual-
quier parte del ciclo de vida que se interrumpa o se altere afecta a otras,
raramente en su beneficio, normalmente en su perjuicio. Nada sucede
sin que tenga un efecto sobre algún elemento. En ocasiones los resul-
tados no se notan sino hasta después de transcurrir semanas, meses y
a veces años. Las compañías pueden ser tan misteriosas como los
bosques. Al igual que en un bosque, en una compañía la clave de todas
estas cosas son las relaciones.
La responsabilidad del ejecutivo

en las relaciones
El tono de las relaciones organizacionales lo establecen, directa o
indirectamente, los propios ejecutivos. Una administración irracional
puede acabar con un bosque, al igual que una dirección adecuada
puede hacerlo prosperar hermosamente. Las organizaciones brillan o
se apagan dependiendo de la forma en que las personas se tratan unas
a otras, de cómo trabajan en conjunto y de cómo sus actividades se

relacionan entre sí. No es cuestión de dinero ni de educación. Después
de todo, las epopeyas históricas ciertamente bien documentadas acer-
ca de las desdichas de los individuos casi siempre tienen lugar en
palacios y mansiones, y se refieren a personas sumamente ricas y pri-
vilegiadas que realmente tuvieron que esforzarse mucho para lograr
ser desdichadas. Todas las tragedias de Shakespeare nos hablan de
personajes extraordinarios y de sus problemas. Las telenovelas que se
transmiten en la mañana o en horas de máximo auditorio tratan acerca
de personas que difícilmente actuarían en la vida real como lo hacen en
esos dramas. Parecen gozar destrozando sus vidas.
Las relaciones son personales. La forma en que se llevan los conta-
dores o los ingenieros poco tiene que ver con los sistemas o los proce-
dimientos de la compañía. Lo fundamental es el tono en que se tratan
unos a otros. Todo gira alrededor de la empatia, o la falta de ella, que
proyectan. Una de las preocupaciones del ejecutivo consiste en llevar
a cabo las acciones catalizadoras cuando sea necesario. Hace falta que
participe y refuerce las relaciones para conseguir que el trabajo se lleve
a cabo como es debido. No es posible desatender las situaciones bajo
la premisa de que habrán de arreglarse por sí solas; eso normalmente
nunca sucede.
Cuando me desempeñaba como gerente de calidad del proyecto
Pershing en Martin, allá por la "Edad de piedra", el director técnico del
programa era la Army Ballistic Missile Agency (ABMA) con sede en
Huntsville, Alabama. Los directivos de la ABMA (que después se
convertiría en una de las bases de la NASA) eran científicos alemanes
expertos en cohetes que habían sido trasladados a Estados Unidos al
terminar la Segunda Guerra Mundial. El doctor Wernher Von Braun
era el jefe de esa organización.
La ABMA se preocupaba mucho por la calidad del desarrollo y de
la producción de su sistema de armas y asignó un laboratorio completo
para la supervisión del proyecto. Como gerente de calidad que era, su
laboratorio de calidad y confiabilidad (LCC) me vigilaba por encima
del hombro; al igual que otros laboratorios cuidaban áreas paralelas
del programa. Todos los meses sosteníamos con ellos una reunión
formal, con orden del día oficial, y hasta designaron a dos personas de
planta en Orlando. Nos preocupaba que se sintieran a gusto y aprove-
chábamos cualquier oportunidad para aprender de ellos. La ABMA
deseaba que todo saliese bien, pues era su primer trabajo con un siste-
ma de armas para esa compañía; por eso le daba tanta importancia.
Antes habían trabajado con cohetes ya que habían desarrollado los que
pusieran en órbita a los primeros satélites estadounidenses. Fue preci-
Relaciones ' 27
sámente un vehículo diseñado por la ABMA el que había llevado al

espacio a los primeros astronautas estadounidenses. Era gente que
sabía lo que hacía.
A medida que el programa avanzaba, insistíamos mucho en el aspec-
to de las relaciones, pero pronto se hizo patente que no todo era miel
sobre hojuelas. Cuando alguien de Huntsville deseaba información, la
solicitaba al personal de ABMA en Orlando; éste nos mandaba las
preguntas y esperaba nuestras respuestas. Cada vez que sosteníamos
nuestras reuniones mensuales con el personal de calidad de todas las
áreas, siempre surgía una lista de preguntas sin contestar o sólo par-
cialmente contestadas. Esto provocaba mucho malestar. El personal
de ABMA tenía sus propias desavenencias y con frecuencia nos veía-
mos atrapados en el medio. Por su parte, el personal de Martin no
siempre sabía lo qué les daría a conocer y qué guardar en secreto. Los
frecuentes recordatorios en que se nos pedía que nos mostráramos dis-
puestos a compartirlo todo no lograban desatar ese nudo de comunica-
ciones. La desconfianza era manifiesta, aun cuando todos estábamos
conscientes de nuestra buena disposición por cooperar.
En mi opinión, la clave del problema estaba en los distintos depar-
tamentos que conformaban el Laboratorio de Investigaciones y Cali-
dad. Todos necesitaban información y les molestaba tener que recu-
rrir al personal de la ABMA, quienes no siempre consideraban las pre-
guntas lo bastante importantes para contestarlas de inmediato. Si lla-
maban directamente a Martin, normalmente los comunicaban con una
persona equivocada o se les negaba la respuesta en tanto no se obtuvie-
ra el permiso correspondiente. En todos se sentía un alto grado de frus-
tración.
Por lo tanto, pedí a uno de nuestros hombres de más experiencia en
el Departamento de Calidad, Bob Vincent, que fuese a vivir a Hunts-
ville. Bob, a regañadientes pero con un alto sentido del deber, trasla-
dó a su familia y aceptó quedarse allí dos años. La labor que le había
encomendado consistía en instalarse en el Laboratrio de Investigacio-
nes y Calidad y ayudar a su personal a obtener las respuestas a sus
preguntas. Tenía autoridad para comunicarse con cualquier persona de
Martin hasta que lograra cerrar la transacción. También era responsa-
bilidad suya asegurarse de que tanto el personal de la ABMA como el
de Martin supiese lo que estaba sucediendo. Los gastos de Bob corrían
a cuenta del presupuesto del Departamento de Calidad y no eran parte
del contrato en sí. No todos estaban de acuerdo con la idea, en par-
ticular los representantes locales de la ABMA. Bob, que no quería
tener que salir de Florida ni por un momento, tampoco estaba fascina-
do.
Sin embargo, el mejoramiento fue inmediato. Bob, de quien todo el

mundo sabía que no podía engañársele y que conocía a todos en Mar-
tin, empezó a ser utilizado de inmediato. Por ejemplo, alguien que
trabajaba en el proceso de soldadura le preguntaba acerca del progra-
ma de capacitación de Martin. Bob hacía una llamada mientras la otra
persona permanecía sentada frente a él y en unos segundos la ponía en
contacto con el individuo adecuado. La información sobre este trámi-
te específico se pasaba al solicitante y de esa manera se formaba un
grupo de trabajo en materia de soldadura. A partir de ese momento ya
no volvían a surgir problemas en ese campo.
Hacía falta revisar el calendario del programa de pruebas de vuelo.
Bob acompañó al grupo de la ABMA que viajaba a Cabo Cañaveral
para resolver ese asunto.
Bob me llamaba varias veces a la semana y yo informaba al director
del proyecto y al director de calidad acerca de sus actividades. Cada
semana realizaba docenas de contactos de ese tipo. Durante los dos
años que pasó en Huntsville, Bob nunca sucumbió al clásico "síndro-
me del representante de campo" que deja de ser fiel a su oficina sede.
Cuando terminó su estadía en Huntsville le ofrecieron una gran fiesta
de despedida en la que al mismo tiempo se dio la bienvenida a su
sucesor. No obstante, Bob había logrado concertar los vínculos de
comunicación entre las personas apropiadas de ambas partes, con lo
cual había desaparecido en parte la mala voluntad y las operaciones
fluían con facilidad. Al poco tiempo ya no era necesario seguir man-
teniendo a nuestro "agente catalítico residente". Pero esto no siempre
sucedía con las demás relaciones del laboratorio.
Lo importante es que se trató de un caso en que se eliminaron los
diferentes conflictos, así se trataran de los sistemas, las organizacio-
nes, los procedimientos y los contratos, cuando todo el mundo logró
ponerse en contacto con una persona en quien podía confiar. Esta
confianza y este empeño se diseminaron por toda la organización a
medida que el personal fue cayendo en cuenta de que ambas partes
tenían un mismo objetivo: producir un sistema de armas altamente
confiable, dentro de los límites de un presupuesto y a tiempo. Eso en
realidad fue el resultado.
cómo dominar una multitud de relaciones
La solución a los problemas de las relaciones no siempre es algo tan
directo y manejable. A menudo no nos damos cuenta ni de la cantidad
Relaciones 29
de personas con quienes debemos tratar en nuestra vida diaria. Duran-

te uno de mis últimos viajes, decidí llevar la cuenta de todas las perso-
nas con las que tuviese una interacción de cierto tipo. Después de
contar 34 intercambios antes del mediodía, decidí que no estaba pre-
parado para seguir adelante con esa labor administrativa. Casi todos
los aspectos de un viaje delimitan un ámbito dentro del cual personas
desconocidas cumplen reglas de cortesía y de comunicación general-
mente aceptadas pero no escritas. Los encuentros en el camino hacia
nuestro destino casi siempre toman un mínimo de tiempo y siempre
tienen un propósito, como la compra del boleto o del periódico, el
registro en un hotel, instrucciones para llegar a algún sitio, la petición
de otra taza de café, o una conversación informal con compañeros de
viaje.
Esas actividades no pueden calificarse como relaciones personales
puesto que por lo general no son duraderas. Empero, algunas de mis
conversaciones más relevadoras las he tenido como resultado de en-
cuentros casuales en aviones y en otros transportes públicos: es increí-
ble lo que ciertas personas pueden decir a desconocidos cuando no hay
otra cosa que hacer. También, he logrado hacerme de algunos clientes
como resultado de estas sesiones imprevistas.
Cuando viajo, trato de no molestar a los demás, actitud que, por
cierto, trato de aplicar en todas mis actividades. Cuando las personas
no son amables, no hay razón para responderles de igual forma, ya que
así sólo estaremos aumentando el nivel de falta de humanismo que ya
existe en el mundo. Si un viaje no va a sernos de utilidad o no nos va
a traer algún beneficio, no viene al caso emprenderlo. Todo viaje debe
ser parte de nuestra vida normal y no convertirse en una situación
especial.
La llegada a mi destino me coloca en un mundo totalmente diferen-
te. Se trata de un entorno donde las personas me esperan, me conocen
o saben de mí y donde la situación es amigable. Esperan que suceda
algo de lo que ya se han hecho una idea. Si el propósito de mi presen-
cia es encontrarme con un grupo numeroso, pronunciar un discurso,
responder preguntas u otorgar una membresía, entonces mi propia
actitud va a determinar la actitud del grupo. Si me muestro amable, el
grupo lo será también. Si le demuestro hostilidad, el grupo me contes-
tará de igual modo.
Quienes hayan concertado la reunión se mostrarán nerviosos, espe-
rando que todo salga según lo esperado. (Algunas veces me encuentro
con ellos y les susurro con voz muy ronca que por tener problemas en
la garganta quizá me sea imposible hablar en público. Sin embargo,
esto es una maldad equivalente a la de arrancar las alas a las moscas y
no refleja una muy buena disposición de mi parte.) Los organizadores

van a querer que los altos directivos de su organización me conozcan
y reciban, y de que todos se sientan a gusto y motivados.
Mi responsabilidad, además de presentar un programa lo más entre-
tenido y estimulante posible, consiste en mostrarme amable y no re-
querir mucha ayuda. Casi todo esto puede lograrse cuando se planean
con anticipación las actividades del día para así llegar descansados,
sobrados de tiempo y bien preparados. De ser necesario, habremos
reservado un cuarto de hotel y habremos solicitado ciertas referencias
de las personas que me estén "empleando".
Los auditorios tienen personalidades propias. Los conferencistas
con tablas sabemos que debemos identificar esa personalidad y adap-
tarnos a ella desde los primeros minutos si deseamos que nos conside-
ren interesantes y estimulantes. No podemos acudir a un mismo patrón
de plática en cada ocasión. Puesto que dicha relación sólo cuenta con
unos momentos para establecerse, es necesario observar el escenario
y su montaje, preguntar si recibieron nuestro resumen biográfico para
la presentación y, por lo general, eliminar todas las "minas terrestres"
posibles.
Las visitas de consultoría son diferentes. En este caso penetramos en
un mundo de personas permanentes que tienen su agenda de trabajo,
problemas y opiniones propios. Si es cierto que las compañías tienen
personalidades propias, no puede decirse lo mismo de sus equipos de
dirección. Cada uno de sus miembros tiene una idea diferente del
grupo y, aunque actúen de común acuerdo, por lo general lo hacen por
razones diferentes. Muchas veces surgen facciones divergentes, no
necesariamente en cosas importantes, pero no siempre están de acuer-
do en todo. Sólo los de fuera pueden detectar esas líneas invisibles;
para los de dentro parece haber un compañerismo consistente.
Cómo establecer líneas de comunicación

y mantenerlas abiertas
Considero que para alcanzar el éxito es necesario un "conflicto inten-
cional", pero éste puede convertirse en una pérdida de tiempo cuando
no se define su propósito adecuadamente. Por eso me gusta que los
equipos desarrollen cuando menos un leguaje común de administra-
ción. Es menester establecer relaciones con el equipo como un todo y
con sus miembros como individuos. Una comprensión mutua revela lo
que todo el mundo desea lograr y eso da lugar al establecimiento de
requisitos. Cuando existen éstos es posible determinar la razón de ser
Relaciones 31
de las relaciones y sentar un orden práctico para todas las cosas. De

nada sirve establecer todo esto con los ejecutivos; hace falta crear las
comunicaciones con la compañía como un todo.
Muchos equipos de dirección viven en el engaño: las cosas no son
como creen. En una visita reciente, me llevaron a recorrer las instala-
ciones durante dos horas y al final tuvimos una reunión con el grupo
directivo en la sala de conferencias. El gerente general abrió la sesión
analizando la efectividad del equipo de dirección y en cierto momen-
to hizo un comentario sobre las excelentes relaciones que mantenía el
grupo con todos los empleados.
Le interrumpí para hacerle notar que acabábamos de pasar junto a
cada uno de los empleados de la organización y no me habían presen-
tado a uno solo. Le comenté que para mí, eso no demostraba mucha
preocupación por los empleados. (Sé que mi actitud no fue muy cor-
tés, pero para lograr que un grupo salga de su estancamiento es nece-
sario sacudirlo un poco.) Este comentario provocó señales de asenti-
miento en la mitad de los asistentes y miradas de incredulidad en la
otra. El gerente general sonrió, se sonrojó un poco y admitió que mi
observación quizás era correcta dadas las evidencias. El tema de la
reunión dejó de ser el tratar de impresionarme con su competencia
administrativa y se centró en una discusión abierta y provechosa sobre
el mejoramiento. Al salir me presentó a su secretaria, quien quedó con
una impresión agradable.
Los acontecimientos ocurridos en el salón de conferencias llegaron
de inmediato al resto de la organización y, en consecuencia, nos fue
posible establecer una relación provechosa con todos los empleados de
esa compañía. Cuando esa compañía inició su esfuerzo de formación
en calidad, el personal de todos los niveles lo recibió con una actitud
sumamente positiva. Y ese es el propósito de unas relaciones positivas
y significativas: suavizar las operaciones de la compañía y producir sa-
tisfacción en todos. La parte "significativa" de unas relaciones positi-
vas y significativas proviene del deseo genuino de cada persona de
lograr que las cosas funcionen. Casi todo lo que no funciona como
debiera se debe a un problema de relaciones en algún punto del ciclo.
Paralelismo entre empresa y familia

Entre padres e hijos es muy común mantener relaciones inadecuadas.
Aunque se quieran entre sí, no siempre se llevan bien. Las causas de
los conflictos con las personas a quienes amamos son muy complejas
y se salen del contexto de este libro. Sin embargo, por lo general, esas
causas tienen sus raíces en una definición inadecuada de las obligacio-

nes de cada miembro de la familia. Las personas tienen necesidades
muy profundas de respeto, sobre todo por parte de aquellos a quienes
aman. Poseen antenas muy sensibles que detectan en todo momento
esos sentimientos. Sin embargo, es poco frecuente que los abuelos
tengan malas relaciones con sus nietos. Normalmente se llevan bien,
quizás, como dicen algunos, porque tienen enemigos comunes. Pero la
razón principal de que se lleven bien es que desean agradarse entre sí
y es poco lo que se opone a que lo logren. Los abuelos dan mucho y
hablan poco. Los nietos se portan mejor porque no tienen que esforzar-
se tanto para conseguir lo que quieren. No se Ven obligados a competir
por amor, atención o recursos. Mientras los padres recuerden que no
deben abusar de los abuelos, ésta seguirá siendo una de las relaciones
más sólidas en la vida.
Es obvio que vivimos en un mundo donde las relaciones son impor-
tantes, pero como tantas otras cosas obvias, no siempre las compren-
demos o las llevamos a cabo como debe ser. La razón de tanta desdi-
cha puede ser la falta de buenas relaciones y esto se remonta al princi-
pio de los registros de la historia. Constantemente nos enteramos de
familias que se desintegran; vemos que compañías, proveedores y
clientes son incapaces de trabajar juntos. Sabemos de grupos, tribus,
entidades políticas, naciones y todo tipo de conjuntos humanos inca-
paces de llevarse entre sí. Las guerras raras veces se dan entre países
que comparten las mismas ideas sobre metas y propósitos.
"Ninguna compañía es una isla"

En muchas situaciones sociales y políticas el simple "llevarse bien"
podría considerarse un progreso importante, pero eso no basta cuando
se trata de manejar adecuadamente una corporación. Dentro del ámbito
corporativo deben crearse relaciones con un propósito bien definido y
vigilarse continuamente. Son la fuente de estructuras positivas
capaces de soportar la vida. Las compañías, al igual que las personas,
no pueden sobrevivir mucho tiempo cuando sus elementos internos no
funcionan al unísono. Los pulmones y los riñones no pueden lanzarse
por caminos divergentes durante mucho tiempo antes de que empiecen
a surgir síntomas indeseables. Cuando los empleados se enteran de lo
que sucede en su empresa por medio de los periódicos, y no de primera
mano y personalmente a través de sus propios jefes, se sienten como
amputados. Es como tratar de que alguien haga su trabajo sin "pies".
Las naciones pueden decidir no estar de acuerdo, y subsistir a final
Relaciones 33
de cuentas. Se sabe de parejas que han vivido años sin hablarse, des-
pués de lo cual siguen vivas, aunque mudas. En cambio el mundo de
los negocios no goza de ese nivel de tolerancia. Una compañía hace lo
que se espera de ella o se la echa fuera del camino donde no podrá
sobrevivir por sí sola. A lo largo de esta línea no hay un plan previsto;
las cosas simplemente suceden. Ninguna compañía es una isla, como
dijo un poeta hablando de otro asunto. Las compañías difícilmente
pueden sobrevivir sin proveedores, clientes, empleados participativos
o fuentes de financiamiento. Los contactos con todas estas entidades
deben cultivarse, abonarse y valorarse, o se marchitarán y morirán.
Algunas veces es posible revivir los tallos atrofiados, pero nunca
volverán a florecer como antes.
Para tener una mejor idea del alcance que para nosotros tiene la
palabra "relaciones", veamos algunos ejemplos de las relaciones que
todo ejecutivo debe aceptar como dignas de su atención personal.
Internas
■ Los ejecutivos entre sí. ¿Están dispuestos a apoyarse entre sí con
sus acciones?
■ Los ejecutivos con los gerentes y los empleados. ¿Poseen la empa-
tia suficiente para comprender y ayudar a las personas a realizar su
trabajo? ¿Los escuchan? ¿Los ayudan a progresar? ¿Les permiten
hacer bien las cosas?
■ Los ejecutivos con sus subordinados. ¿Se respeta la lealtad? ¿Se
trata a los obreros con respeto? ¿Se les brinda capacitación?
■ Los gerentes con sus superiores. ¿Toman el tiempo necesario para
comprender los requisitos y contribuyen a su realización? ¿Son lea
les y serviciales?
■ Los gerentes con los novatos. ¿Muestran el interés suficiente para
asegurarse de que estas personas reciban el trato y la capacitación
adecuados? ¿Construyen un ambiente "familiar"?
■ Los empleados entre sí y con sus superiores. ¿Se esfuerzan por
ayudarse a cumplir los objetivos de la compañía? ¿Se interesan por
estar más preparados? ¿Confían en los directivos?
Externas
■ Clientes. ¿Sienten que conocemos sus necesidades y que tratamos
de satisfacerlas? ¿Cuentan con alguien con quien hablar? ¿Nos pa-
gan oportunamente?
■ Proveedores. ¿Les damos la oportunidad de ayudarnos a mejorar?

¿Les damos a entender que sólo les compramos por el precio? ¿Nos
respetan? ¿Cuentan con alguien con quien hablar?
■ Comunidad. ¿Sabe que estamos aquí? ¿Sabe lo que hacemos? ¿Nos
proporciona servicios adecuados? ¿Contamos con un programa de
relaciones con la comunidad?
■ Competencia. ¿Tiene una buena opinión de nosotros? ¿Tenemos
acceso a toda la información pertinente? ¿Sabemos lo que nos de
para el futuro?
■ Fuentes financieras. ¿Conocen nuestro negocio y su personal?
¿Qué piensan de nosotros?
Familia
■ Esposa. ¿La esposa comprende los requisitos de la empresa y está de
acuerdo con la dedicación que implica? ¿Los beneficios son tan ob-
vios como los sacrificios?
■Hijos. ¿Saben a dónde va el ejecutivo? ¿Han estado allí alguna vez?
¿Reciben la atención personal suficiente, cuando menos los fines de
semana? ¿Se da una comunicación básica? ¿Se reúne toda la fami-
lia para comer juntos regularmente?
■ Otros miembros de la familia. ¿Efectúan contactos regulares?
■ Fe. ¿El ejecutivo lleva su familia a la iglesia? ¿La familia habla
abiertamente de temas religiosos? ¿Practican su religión?
Hay que tomar las relaciones como vengan

No todas las relaciones se generan formalmente. Durante un viaje
reciente a una estación de esquí, traté de rebasar a un pesado camión
de carga en una carretera nevada cerca de la casa que habíamos alqui-
lado. No resultó ser una de mis mejores decisiones ya que pronto me
encontré atascado en la nieve. Mi vehículo con tracción en las cuatro
ruedas de nada me sirvió ya que patinaba sobre el hielo que había
debajo de la nieve. Por fortuna, como la casa estaba a unos cien metros
me fui caminando. Cuando llegué, llamé para pedir una grúa y enton-
ces me enteré con agrado que no sólo sabían en dónde estaba atorado,
sino que llegarían en cinco minutos. Apenas tenía tiempo para volver
a mi auto.
El camión llegó unos momentos después de mí. Pregunté al chofer
lo que quería que hiciera y pronto me encontré al volante de mi auto,
Relaciones 35
el motor en punto muerto y listo para seguir. El echó un vistazo al

asunto, con una pala quitó la nieve que bloqueaba las ruedas, enganchó
un cable a mi auto y me sacó del atolladero. Le pagué sus servicios, le
di las gracias y cada uno tomó su camino. Pero tengo un recuerdo
agradable de él y de su compañía. Habían llevado a cabo lo que me
habían dicho que harían, en el tiempo prometido, y el hombre no había
hecho ningún comentario sarcástico sobre mi forma de conducir. Ni
siquiera había sonreído maliciosamente. Eso me gustó.
Ahora hemos establecido una relación. Se trata de alguien en quien
se puede confiar. No tengo previsto nombrarlo mi albacea, ni invitar-
lo a nuestra cena de Acción de gracias, pero lo he anotado en mi lista
de personas que saben lo que hacen. ¿A cuántas personas conoce per-
sonalmente que saben lo que hacen? Compete al ejecutivo encontrar-
las y asegurarse de que estén a gusto en la organización. Nadie más
puede arreglar esto. Los departamentos de personal no tienen forma de
saber quiénes pueden desempeñar un puesto y quiénes no.
Conclusión
El ejecutivo ha de ser asertivo y prudente en el manejo de la ecología
de su operación. Y para lograrlo debe estar enterado de lo que pasa en
ella y establecer relaciones en serio y a largo plazo. No hay organiza-
ción ni bosque que pueda crecer y prosperar con base en una serie de
medidas transitorias tendientes a resolver los problemas del momen-
to. A las personas les agrada saber dónde están paradas y qué está
pasando en el subsuelo.
3
Calidad
Cómo tejer la calidad en

la tela de la corporación
Los ejecutivos se preocupan por la calidad, en una u otra forma, más
que por cualquier otra cosa. "¿Qué tal está esto?" "¿Cómo está resul-
tando aquello?" "¿Los clientes se muestran contentos con nuestra
nueva oferta?" El tema de la calidad abarca todo el espectro de la
empresa. Toda acción emprendida por cada empleado tiene que ver
con la calidad. La mayor parte de las conversaciones que se sostienen
a nivel ejecutivo tiene que ver con cosas que salieron mal, que parecen
estar mal o que pudiesen ir mal. Se dedica mucho tiempo a analizar por
qué las cosas no van mejor y qué podría hacerse para lograrlo.
Con los años se han ofrecido varias técnicas y sistemas para resolver
el enigma de la calidad. Cada uno de ellos sirve hasta cierto punto y
cada uno tiene sus defensores. Sin embargo, ninguno de ellos logra
producir una diferencia importante porque ninguno de esos enfoques
convencionales obliga a que la calidad se convierta en la política fun-
damental de la compañía. Uno podría pensar que estos ejecutivos y los
profesionales de la calidad ya deberían saber que estas técnicas de
nada han servido por sí solas desde hace 50 años que se vienen aplican-
do. Pero muchos de ellos siguen esperando encontrar algo que les
permita sustituir la atención gerencial y el esfuerzo personal.
La calidad es resultado de una cultura contraída con mucho cuida-

do; ha de convertirse en la tela de la organización, no en parte de esa
tela, sino en la tela misma. Para un equipo de administradores moder-
nos no es difícil producir calidad si están dispuestos a aprender cómo
cambiar e implantar. Empero, no es tan simple como adoptar unas
cuantas herramientas o técnicas. Quienes compraron robots o pusieron
gráficas para acabar con sus problemas de calidad ya saben que lo
único que lograron fue encarecer sus errores.
borrón y cuenta nueva
Para empezar, el campo de operaciones debe limpiarse de cualesquie-
ra órdenes del día o intereses personales contradictorios. En el mundo
real, aunque resulte difícil creerlo, no todos están en favor de la cali-
dad. Algunas veces puede parecer una buena idea que todo esté en
desorden ya que ello representa una muy buena oportunidad para que
alguien se vuelva famoso reparando la casa. Hay personas que en rea-
lidad piensan así. Provocar el desorden y después recibir los honores
por arreglar las cosas sigue siendo una forma muy efectiva de salir
adelante, sobre todo cuando el grupo directivo sólo cuenta con unas
cuantas mediciones precisas y realistas.
Los cimientos de la calidad: "unas cuantas

condiciones"
En realidad, la calidad es la menos difícil de las tres preocupaciones
que todo ejecutivo debe enfrentar y vencer. Existen muchos ejemplos
que demuestran que puede lograrse el cambio con poco dinero y sin
provocar dolores de cabeza. La solución se reduce a aceptar ciertas
condiciones.
Cumplimiento con los requisitos

Primera condición, todos deben estar de acuerdo en que la calidad
significa "cumplir con los requisitos" y que la primera responsabilidad
de la Dirección consiste en provocar que se elaboren los requisitos
correctos. Los individuos deben saber en qué consisten sus trabajos,
lo que se espera que hagan y cómo se les va a medir todo ello. La Di-
Calidad 39
rección debe explicar, sin dejar lugar a malentendidos lo que va a ser

el producto o servicio y cómo deben hacerse las cosas dentro de la or-
ganización. Los individuos deben convertir todo ese entendimiento en
un trabajo que produzca el resultado deseado. Los mercadólogos
deben asegurarse que se satisfagan las necesidades reales de los clien-
tes. Los servicios que se presten deben ser exactamente lo que la
publicidad dice que son.
Prevención
Segunda condición, toda acción debe orientarse hacia la prevención.
Cada persona debe conocer el contenido de su puesto y estar capacita-
do para desempeñarlo. Deben emplearse mediciones para determinar
la necesidad continua de mejoramiento y los recursos que se dedican
a ello. Los gerentes que aprenden a pensar en términos de prevención
deben ser premiados y reconocidos.
Compromiso en toda la empresa

Tercera condición, la política de la compañía debe establecer que cada
individuo comprenderá los requisitos de su trabajo y cumplirá con
ellos. No se permiten desviaciones. La Dirección debe insistir en ello.
De no ser así, no será la Dirección la que esté al mando de la compa-
ñía. Los directivos pasarán el tiempo elaborando planes y decidiendo
sobre acciones que nadie llevará a cabo. Habrá otros que decidan por
rutina, que esto o aquello está "bastante bien" y los clientes recibirán
productos o servicios inadecuados.
Cuando la calidad se define como el cumplimiento con los requisi-
tos, no da lugar a la "bondad". No hay cabida para "niveles de cali-
dad"; todo debe realizarse con miras a cumplir las promesas. Sólo
entonces los individuos podrán depender unos de otros. La Dirección
debe establecer una política de calidad que diga: "Tenemos que entre-
gar productos y servicios libres de defectos y a tiempo a nuestros clien-
tes, tanto internos como externos."
Por años, muchas compañías importantes han gastado enormes
sumas en departamentos y actividades para el "control de la calidad"
y todo eso no les ha impedido meterse en graves problemas. Les ha
costado muchísimo entender el porqué del asunto. Desafortunadamen-
te, el concepto básico del control de la calidad es la reducción de las
fallas aun mínimo, que se basa en "niveles aceptables de calidad" los
cuales a su vez dan lugar a que un determinado mínimo de cosas sal-

gan mal. Esa actitud debe eliminarse para siempre.
Medición del incumplimiento

Cuarta condición, la falta de cumplimiento de estos conceptos y estas
políticas debe medirse en términos financieros, así como de satisfac-
ción del cliente. No hacer las cosas como es debido cuesta muchísimo
dinero. Las compañías manufactureras gastan 25% o más de sus ingre-
sos en reparaciones, garantías, desperdicios, inventarios excesivos,
tiempo extra y demás. Las compañías de servicios gastan cerca de la
mitad de sus costos operacionales en aspectos similares. Cada vez que
alguien debe correr a un cuarto del hotel a entregar toallas, cuesta.
Cuando el nombre de un asegurado se escribe mal en una póliza y ésta
debe rehacerse, también cuesta. En estos incidentes a primera vista
insignificantes pueden intervenir de cinco a seis personas. En las
organizaciones de servicio estos errores no cesan de darse todos los
días. En cualquier momento, la mitad del personal está dedicado a
componer los errores. Sólo cuente cuántas personas van y vienen para
arreglar algo que pudo hacerse bien a la primera.
Un caso sobre el cuidado de la salud
"No un hospital, sino una ' boutique

para el cuidado de la salud'"
Acerquémonos a la oficina de Harold Tomplinson, el Presidente y
Director Ejecutivo de una unidad para el cuidado de la salud. Antes se
llamaba hospital, pero como decía Harold en esos momentos: "Los
hospitales han dejado de existir; ahora se llaman 'boutiques para el
cuidado de la salud'. Las camas están semivacías todo el tiempo y los
pacientes no permanecen en ellas mucho tiempo si es que llegan a
ellas. Contamos con todas estas unidades independientes."
En ese momento, extrajo un folleto del bolsillo de su saco, lo abrió
en la hoja donde aparecía un plano de las instalaciones y lo desplegó
sobre su escritorio.
"Vean, aquí está el departamento de consulta externa, nuestra área
más ocupada. Aquí está la clínica de diagnóstico. Debajo del edificio
principal tenemos una grupo de edificios más pequeños donde se loca-
Calidad 41
lizan el centro de bienestar, el centro de cancerología, la sala de emer-

gencias y la unidad de cardiología. También realizamos operaciones
quirúrgicas de entrada y salida en el mismo día.
"Los pacientes llegan, reciben el tratamiento y regresan a sus casas.
Es una forma totalmente nueva de hacer las cosas y, por lo general,
también es más eficiente. Además, también es más fácil para el pacien-
te, si bien sospecho que en ciertos casos a sus familiares les agradaría
más que los atendiéramos aquí donde tenemos todo lo necesario, en
vez de que ellos tengan que atenderlos en casa donde todo se les
complica."
De cara a la realidad
Más tarde ese día, durante la reunión del Consejo de Administración
y mientras Harold presentaba su informe mensual, uno de los adminis-
tradores le pidió que explicara por qué la reserva de efectivo había
disminuido. (Las unidades no lucrativas para el cuidado de la salud no
hablan de utilidades sino de "reservas de efectivo".) En este caso, lo
que otras empresas llaman margen se estaba deteriorando. La opera-
ción seguía en números negros, pero cada vez le era más difícil lograr-
lo.
El encargado de las finanzas explicó al Consejo que el gobierno y las
compañías de seguros ahora pagaban menos que antes por cada pa-
ciente. Era necesario volverse más eficiente para reducir los costos de
operación. Al mismo tiempo, el personal médico se sentía muy preo-
cupado por las decisiones de los tribunales relativas a las prácticas
médicas negligentes que no sólo estaban provocando un aumento en
las pólizas de los seguros sino que los obligaban a realizar un trabajo
de diagnóstico más detallado.
"Así," dijo uno de los administradores, "mientras los ingresos dismi-
nuyen, los médicos ordenan más exámenes y otras pruebas para evitar
que los acusen de negligencia. Puesto que la mayor parte de los pacien-
tes se atienden bajo convenios de cuotas fijas, hemos de aprender a
atenderlos dentro de esos límites. ¿No es cierto?"
"Correcto," dijo el jefe del personal médico. "Se nos asigna una
determinada cantidad para tratar un padecimiento específico. Si todo
se hace como es debido y el padecimiento mejora, podemos salir
avante con ese monto. En cambio, si el paciente no responde como se
espera, o si alguien lleva a cabo algo innecesario, o si el médico actúa
con exceso de precaución, entonces todo el asunto presentará números
rojos."
Otro de los administradores tomó la palabra.

"¿Acaso nos está diciendo que podría darse el caso de que tuviése-
mos que dar prioridad a las consideraciones y a las limitaciones finan-
cieras sobre el procedimiento y las necesidades médicas? Eso no sólo
sería absurdo, sino que seguramente ilegal."
El Presidente asintió con la cabeza.
"Espero que nunca lleguemos a tal extremo. Sin embargo, el perso-
nal debe estar consciente de que ya no contamos con el pozo sin fon-
do al que acudimos por años. En esa época gastábamos lo que fuese
necesario. Hoy en día seguimos haciendo lo necesario, pero tenemos
que reconocer las realidades del presente."
Otro administrador sonrió ante la discusión.
"Señores, entiendo su preocupación, pero ustedes nunca dejan de
quejarse de la forma en que alguien llega a hacerles las cosas más
difíciles. Si examinamos en qué aspectos gastamos el dinero y en qué
renglones han aumentado nuestros desembolsos, veremos que la
mayor parte de ellos tienen que ver con áreas no profesionales. Por
ejemplo, si analizamos este grueso informe financiero que ustedes
preparan con tanto esmero cada mes, veremos que tenemos grandes
sumas por cobrar cuyo monto aumenta mes a mes. Un financiamien-
to que nos causa desembolsos nada tiene que ver con los problemas
médicos. Es un problema administrativo."
"Definitivamente," dijo el Presidente. "Tenemos muchos problemas
en esa área. Es sintomático. Como sabrán, el negocio del cuidado de la
salud ha cambiado drásticamente en los últimos años. Es realmente
increíble que en un sector económico de este tamaño -más de 600 000
millones de dólares sólo en Estados Unidos- todo el mundo tenga
problemas para mantenerse a flote, ya no se diga para generar utilida-
des. Creo que todos vamos a sentirnos satisfechos si logramos alcan-
zar el punto de equilibrio."
"Pero todas las soluciones y las preocupaciones parecen estar diri-
gidas al aspecto médico del negocio," dijo el mismo administrador.
"Creo que nadie ha emprendido una acción en serio en la parte admi-
nistrativa. Por ejemplo, centramos nuestra atención en lo que nos
cuesta un parto y nos olvidamos de examinar todos los aspectos admi-
nistrativos que ello implica. Llevamos a cabo un sinnúmero de trámi-
tes para las compañías de seguros, para el gobierno y para nuestros
propios registros internos. Los costos de todo el personal y los sistemas
que ponemos a funcionar para que se nos pague ese parto deben ser
superiores al monto del cheque en cuestión. La pura parte médica sólo
forma una parte del paquete."
"Y eso si las cosas salen bien a la primera," dijo otro administrador.
Calidad 43
"Yo deseo preguntar a nuestro contralor, ¿qué porcentaje de dichos

trámites se da por terminado sin que deba hacerse otra corrección o sin
que provoque una actividad administrativa adicional y su desembolso
respectivo? ¿Cuál es el índice de tales problemas?"
El contralor se encogió de hombros.
"No tenemos cifras al respecto, pero estimo que cuando menos la
mitad de las reclamaciones presentan un problema o una falla. El
médico puede no haber llenado una línea en forma adecuada. (Odian
las formas.) O el paciente equivocó sus datos. (Los enfermos se ponen
muy nerviosos cuando se presentan ante el personal de admisión.) O
el hospital puede haber equivocado el código de clasificación; o
mandar la reclamación a una oficina equivocada; o el gobierno puede
haber cambiado las reglas de algo; o quizás el empleado de la compa-
ñía de seguros no estaba de buenas ese día y sin más archivó el expe-
diente. Las posibilidades son innumerables."
"Correcto," dijo el Presidente. "Podemos hablar todo el día acerca
de corregir los honorarios médicos y los precios de los análisis del
laboratorio, pero todo ello sólo resolverá parte de este asunto. Nuestro
verdadero problema es que nos agobia una enorme labor de papeleo
administrativo que nadie comprende a ciencia cierta."
"En nuestra compañía hemos definido todo eso como un problema
de calidad", dijo el administrador.
"Contamos con un Departamento de Aseguramiento de la Calidad,"
señaló el contralor. "¿No debería involucrarse en todo esto?"
"No es el tipo de calidad a la que me refiero. No se trata de un pro-
blema médico; ni siquiera uno de carácter técnico. Todo el mundo
empieza por echar la culpa al personal médico; es como en las fábricas,
donde de todo se culpa a los obreros. Es indudable que causan proble-
mas, pero no es allí donde se generan todos los costos y los desperdi-
cios. La mayor parte de estos últimos aspectos provienen de las áreas
administrativas y de apoyo."
El Presidente estaba sorprendido. Se echó para adelante en su sillón
y prestó toda su atención al administrador.
"Pero los costos de la atención médica han subido. ¡Es indudable
que debemos tomarlo en cuenta!"
"Los costos han subido porque deben absorber todo ese dinero que
tiramos a la basura."
El Presidente se irritó.
"Creo que decir 'tiramos a la basura' es un poco fuerte. Se trata de
una situación muy complicada. Y de seguro no tiramos las cosas a la
basura intencionalmente."
El administrador no se ablandó.
"De acuerdo. De todas formas, los costos del cuidado de la salud

están subiendo con mayor rapidez que la inflación y con mayor rapi-
dez que los costos de una tecnología mejorada. La calidad es la razón
principal de todo ello, o más bien debería decir la falta de calidad."
El Presidente se recargó en su sillón y se puso a pensar en todo eso.
Cuando los miembros de un Consejo de Administración normalmen-
te cooperador empiezan a criticar al Director Ejecutivo, más vale
escuchar con atención.
"Empecemos de nuevo. No logro captar lo que quiere dar a entender
cuando habla de calidad. Nos consideramos como una operación de
calidad y así hemos sido calificados por toda agencia u organización
con la que tratamos. ¿Por qué considera que tenemos problemas en ese
renglón?"
"¿Cuentan con una política de calidad?" preguntó el primer adminis-
trador. "¿Cuál es la postura de la Dirección del hospital a este respec-
to?"
"Claro que tenemos una política," replicó el Presidente. "Siempre
informamos a todo el mundo que esperamos ser la operación dedica-
da al cuidado de la salud con la más alta calidad posible. Todo el
mundo lo sabe."
El administrador negó con la cabeza.
"Quiero decir una política por escrito; algo que enseñamos a todo el
personal y que nos esforzamos por hacer cumplir todos los días. En
todo el material que recibe el Consejo de Administración nunca he
visto algo que se le parezca."
El Presidente se quedó pasmado.
"Siempre supuse que la calidad se daba por hecho, que las personas
trataban de hacer las cosas bien por naturaleza y que la compañía no
tenía mucho que decir al respecto. Cuando pienso en ello, creo que
estaba equivocado."
Se levantó y parándose detrás de su sillón se dirigió a los administra-
dores.
"Lo que ustedes dicen es que debemos intervenir y hacer que la
calidad se convierta en un hecho, ¿es así? Nunca pensé en ello de esta
forma. Voy a necesitar más información sobre esto. Creo que me está
empezando a gustar la idea. ¿A quién podría acudir para aprender lo
que hay que hacer?"
El administrador sonrió y de su portafolios sacó un libro sobre el
tema.
"Este libro explica la lógica de la administración a través de la cali-
dad y le permitirá iniciarse en el tema, pero su organización va a nece-
sitar ayuda formal. Nuestra compañía asistió al Quality College."
Calidad 45
El Presidente agradeció el libro, pero su semblante y su postura

seguían demostrando duda.
"Un hospital en nada se parece a una fábrica. Todos los días deben
tomarse muchas decisiones individuales, tanto en administración
como en medicina. No somos una línea de ensamble en donde se rea-
lizan las mismas actividades una y otra vez. No siento que nos resulte
práctico."
El administrador se molestó.
"Para empezar, en mi compañía sólo 15% del personal tiene contac-
to directo con el producto, cifra que quizás se parezca mucho a la de
aquí, donde al producto lo llaman paciente. En segundo lugar, ya casi
no quedan líneas de ensamble. Todo el mundo ocupa un nicho que no
da lugar a mucha repetitibilidad."
"Además," dijo el segundo administrador, "en este momento no
sabemos cuáles son las áreas donde tengan problemas. Eso va a ser
objeto de un estudio. Pero ustedes ya han emprendido algunas cosas en
este sentido."
"¿Como cuáles?" preguntó el Presidente.
"Como la limpieza. Este lugar está inmaculado y siempre lo ha es-
tado. Está mejor cuidado que cualquier otro centro de salud al que haya
acudido y, de hecho, mejor que cualquier edificio público que conoz-
ca."
"Es que insistimos en una limpieza y un mantenimiento excelentes,"
dijo el Presidente. "Es algo muy importante para la salud de los pacien-
tes, para la moral del personal y para la imagen del hospital."
"¿Y qué hacen para lograrlo?"
"Como ya dije, insistimos en ello. Todo el mundo sabe que se espera
que mantengan siempre limpio su lugar de trabajo; nosotros les
proporcionamos los recursos, y las reglas sobre limpieza se encuentran
a la vista de todos en las áreas a las que sólo tiene acceso el personal.
Un comité de empleados supervisa las instalaciones en forma regular,
llamando la atención a quienes se muestren descuidados y reconocien-
do a quienes hacen las cosas bien."
Los administradores asintieron al unísono.
"De eso trata la administración a través de la calidad: de establecer
requisitos claros, de enseñar a las personas a entenderlos, de propor-
cionar las herramientas pertinentes y de insistir en su cumplimiento.
Aquí lo han venido haciendo sin saberlo desde siempre."
"¿Lo cual significa que en las demás áreas de operación necesitamos
contar y aplicar requisitos igualmente claros para todo el personal? ¿Y
que si no se hace así cada proceso fijará sus propios niveles de calidad?
Creo que tienen toda la razón. Vamos a hacernos cargo de este asun-
to de la calidad. Les agradezco mucho que me hayan ayudado a com-

prender todo esto."
¿No le pareció un escenario conocido? Esta es la forma en que una
organización inició el cambio de su imagen.
Factores que contribuyen al malestar

Cuando el Equipo de Dirección de ese centro de salud analizó cada una
de las operaciones, descubrió que los errores y los incumplimientos
formaban parte de la vida diaria de la organización. Los laboratorios
perdían muestras por rutina, mandaban sus informes a áreas equivoca-
das, obtenían resultados incoherentes y sus archivos eran un desastre.
De todo esto se culpaba a la insuficiencia de personal, a los doctores
faltos de consideración que siempre querían las cosas a la carrera y a
las costumbres de los tiempos actuales.
Se descubrió que las enfermeras y los doctores no acataban los
procedimientos administrativos acordados y que los saltaban siempre
que les parecía necesario. Sentían que era prerrogativa suya y no tenían
interés en tomarse el tiempo para cambiar oficialmente los procedi-
mientos para hacerlos realmente prácticos.
El área de cobranzas estaba convencida de que las instituciones que
les pagaban siempre buscaban en cada reclamación una razón para
detenerles los pagos y por eso no se esforzaban en llenar las formas
como era debido. Esperaban a que se las devolvieran para corregirlas
de acuerdo con sus quejas. Esto sólo ocurría en 30% de los casos, pero
bastaba para que se necesitara el doble de personal en esa área. Nada
se estaba haciendo para disminuir el tiempo del ciclo de cobranzas.
El Departamento de Compras había aumentado 60% los inventarios
en los últimos 18 meses. Como se habían presentado varios casos de
faltantes, se había criticado fuertemente a compras y despedido a uno
de los encargados. Para no caer en ese mismo error, ahora las compras
se hacían con toda la anticipación posible. La idea de aplicar un siste-
ma de "justo a tiempo" sólo provocó carcajadas entre los encargados
de las compras. En su opinión, la Dirección nunca lo permitiría. Lo
único que le interesaba (a la Dirección) era que se consiguieran los
materiales al mejor precio posible y que nunca faltara lo necesario. No
era el momento propicio para venderles la idea de que una buena labor
en relaciones y en calidad podría dar lugar a todo eso.
La organización se encontraba maniatada por la actitud de que nada
podía hacerse para lograr que las cosas se hicieran como era debido.
Las personas se la vivían rodeando el sistema porque se sabía que el
Calidad 47
sistema no servía; los departamentos habían erigido defensas para

protegerse contra la incompetencia de los demás, todo esto en una
operación que sus competidores consideraban un ejemplo de eficien-
cia y dedicación. La Dirección conducía el barco a ciegas, por entre
canales, alrededor de los bancos de arena, tratando de evitar los bajos,
y todo ello convencida de que todos cumplían sus tareas de la mejor
manera posible. Nunca se había puesto a pensar que las operaciones
podían mejorarse.
Implantación del proceso de cambio

Política. La situación empezó a cambiar en cuanto se estableció la
política de calidad de "hazlo bien desde una primera vez" y se inicia-
ron los cursos de capacitación en que se explicaba con todo detalle lo
que significaba esa política. El personal del laboratorio empezó a
investigar por qué se perdían, se traspapelaban o se intercambiaban las
muestras. Así, descubrió que no contaban con una norma estricta y
bien comprendida para identificar las muestras en el momento de
recibirlas o de tomarlas; que nunca se había establecido el flujo del
proceso a seguir. Se aclaró que no existían métodos estandarizados
para realizar las pruebas y que los laboratoristas recurrían a su expe-
riencia personal y no a un procedimiento aprobado. Todos recibieron
con beneplácito la idea de eliminar toda posibilidad de error. Los
doctores cooperaron cuando uno de los laboratoristas reveló que todos
los días iban a revisar los bolsillos de las batas que los doctores se
quitaban y dejaban en los vestidores en busca de las solicitudes de
pruebas de laboratorio que allí dejaban olvidadas.
Finanzas. El personal de finanzas analizó con nuevos ojos el flujo de

efectivo, en especial en lo referente a las cuentas por cobrar, y descu-
brió que contaban con un enorme "colchón". Tenían al alcance de la
mano varios millones de dólares de los que no podían disponer debi-
do a las demoras que provocaba el sistema. Después de varias pláticas
con las compañías de seguros, se convino en un acuerdo de transferen-
cia por facsímil o telegrama que permitiría tramitar la mayor parte de
las reclamaciones por medio de un fax de la unidad para el cuidado de
la salud a la compañía de seguros en un formato preestablecido. Esto
aceleró la transferencia de los fondos al banco en un máximo de 48
horas. Unos acuerdos similares firmados con los proveedores permi-
tieron al hospital recibir descuentos especiales por pronto pago sobre
sus compras. Todo esto redujo las presiones que soportaba el sistema
financiero.
Participación de los empleados. El personal de todos los niveles

aprendió a comunicarse entre sí. Implantó un sistema de "eliminación
de causa y error" que permitió al personal comunicar a la Dirección lo
que les impedía realizar bien su trabajo desde la primera vez. En con-
secuencia, en varias áreas se formaron comités de procedimientos
encargados de documentar los acuerdos sobre la forma correcta de
hacer las cosas. Como habían participado activamente en el desarro-
llo de tales procedimientos, el personal los cumplía con beneplácito.
Esto disminuyó la cantidad de confusiones y de errores en las áreas
profesionales. Los doctores empezaron a tratar a los demás profesio-
nales con más respeto ya que lo que hacían era más predecible y menos
confuso.
"Cicatrización" cultural. A medida que estos cambios culturales se

fueron convirtiendo en parte de las operaciones normales, todo el
negocio se hizo mucho más rentable, menos problemático y más satis-
factorio en términos de condiciones laborales. La rotación del perso-
nal alcanzó sus niveles más bajos y las quejas del personal casi desa-
parecieron. Pero nadie daba todo esto por hecho. Todos seguían esfor-
zándose por mantener las cosas en el nuevo nivel porque les agradaba
la atmósfera que se había generado. Ahora podían depender unos de
otros.
El papel del ejecutivo

El material educativo y el apoyo técnico que generó este cambio pro-
vino de personal profesional que lo desarrolla y lo proporciona como
una forma de hacer negocio en la vida. Provino de fuera del hospital.
Pero las acciones que lograron que todo ello se llevara a cabo fueron
el resultado directo de una política y de una dirección ejecutivas. La
mayor parte de los cambios ocurrieron en un año. A partir de entonces
el mejoramiento se consideró en todo momento. Se implantaron pro-
gramas de reconocimiento, y otras organizaciones para el cuidado de
la salud empezaron a llegar de visita para aprender cómo podían hacer
lo mismo. Imagínese volviéndose famoso, modelo en su campo, sólo
por haber aprendido a hacer bien aquello que de todas maneras se
suponía que hiciera.
Todo este mejoramiento se basó en la prevención. Todo el sector de
la economía dedicado al cuidado de la salud podría beneficiarse con
esta idea. En el mundo financieramente maniatado y agitado del cui-
dado de la-salud, los ejecutivos necesitan aprender que la solución no
Calidad 49
radica en reducir el costo del tratamiento de los pacientes. La única

forma de mantener bajo control la situación consiste en evitar que las
personas se enfermen. Y las enfermedades más caras, como las que
tienen que ver con el corazón, son las más fáciles de prevenir. Con una
fracción del dinero que se gasta en cirugía del corazón bien podría
educarse y ayudar a las personas a evitar, para empezar, que sufrieran
padecimientos cardiacos.
¿Hacia un mañana de calidad?

Estos mismos conceptos pueden aplicarse a todos los demás negocios.
A medida que el ejecutivo establece la ecología de la organización, la
prevención debe convertirse en una parte real e integral de la política.
En la actualidad, se considera una meta deseable pero inalcanzable. Y
sin embargo, ya existen todos los conocimientos necesarios para
convertirla en realidad. Los marinos siguieron padeciendo beriberi y
escorbuto mucho después de que ya se sabía que el jugo de frutas
podía evitarlos. Unas cuantas cajas de limones podían resolver el
problema. Empero, algunos capitanes se molestaban cuando se les
decía lo que tenían que hacer. ¿No quedarán por allí unos cuantos de
esa especie?
4
Finanzas
Cómo reconocer y evitar caer en los

"agujeros negros" de las finanzas
Los agujeros negros son lugares lejanos del universo donde la fuerza
gravitacional es tan fuerte que ni siquiera la luz puede escapar. Se dice
que la Tierra adquiriría el tamaño de una pelota de baloncesto si llega-
ra a convertirse en un agujero negro. Se trata de una situación de la
cual no existe escapatoria patente, cuando menos con los recursos que
nos son conocidos hasta este momento.
Hasta donde sabemos, no existe posibilidad alguna de que nos vea-
mos personalmente afectados por un agujero negro celestial. Muy
pocos de ellos se encuentran en nuestro camino hacia la casa de abue-
lita o hacia el trabajo. No obstante, el mundo financiero, tanto profe-
sional como personal, está plagado de "agujeros negros" reales y
potenciales con suficiente fuerza de atracción para acabar con un
individuo o un negocio. No se trata de una competencia en igualdad de
condiciones, ni siquiera es justa. Quienes dirigen la vida de una orga-
nización o de una familia deberían estar conscientes de estos fenóme-
nos seductores y sin embargo mortales. No debemos sobreestimar
nuestra capacidad instintiva para detectar estos "agujeros negros" lo
más pronto posible en sus etapas formativas y así evadirlos. Salir de
uno de ellos nos parece la cosa más fácil del mundo en ese momento,
sin embargo esas "trampas de alquitrán" contienen los restos de mu-
chos genios financieros.
51
¿Recuerda su primer "agujero negro"?

Mi primera experiencia de tipo "agujero negro" me ocurrió cuando
estaba en sexto año de primaria. Un día que regresaba caminando a
casa de la escuela, un hombre llamó a varios de nosotros desde su auto
y nos preguntó si deseábamos ganar unos cuantos dólares. Podíamos
convertirnos en vendedores de sus revistas entre las cuales se incluían
varios nombres conocidos en aquella época como: Liberty, Colliers,
Popular Mechanics y varios más.
Si íbamos de puerta en puerta y lográbamos cerrar suscripciones
podríamos ganar guantes de béisbol y otros premios. Me pareció un
buen negocio, por lo cual le di mi nombre y mi dirección, tomé la bolsa
que contenía varias muestras de las revistas, aprendí cómo se llenaba
la solicitud de suscripción y seguí mi camino. Mi padre se sintió muy
satisfecho de que por fin mostrara señales de interés por el dinero. Mi
madre no estaba tan segura. Mi hermano me sugirió que si quería un
guante de béisbol mejor se lo pidiera al abuelito. (Mi hermano siem-
pre era el más práctico de la familia.)
Durante la siguiente semana logré que seis de nuestros vecinos me
firmaran otras tantas suscripciones. Cuando el hombre volvió, le entre-
gué las formas firmadas y le pregunté cuántas más necesitaba para que
me ganara el guante. A lo cual me miró con expresión de asombro.
"¿Dónde está el dinero?" me preguntó. "Las formas de pedido solas
no me sirven. Se supone que las personas también deben pagarte la
suscripción. Me debes doce dólares."
De golpe había dejado de ser un niño despreocupado de primaria
para convertirme en deudor de primera clase. Por mi mente pasaron
imágenes de deudores encarcelados y demás escenas dickensianas.
Doce dólares era una cantidad que para mí sobrepasaba todo lo imagi-
nable. A mi hermano y a mí, nuestra abuelita nos depositaba en una
cuenta de ahorros diez centavos a la semana, mismos que nos entrega-
ba antes de Navidad. Cada miércoles caminaba hasta el banco, hacía
sus depósitos y volvía a casa. Esos cinco dólares me ayudaban a pagar
mis regalos de Navidad y hasta me permitían comprarle un dulce a
algún amigo especial. Doce dólares eran dos años y medio a razón de
diez centavos semanales. No lograba comprender cómo podía haber
llegado tan lejos en tan poco tiempo.
Cuando volví a casa de mis clientes a reclamarles el dinero, cada uno
me dijo que esperaba recibir la primera revista antes de pagar su sus-
cripción. Por su parte el hombre dijo que no llegaría una sola revista
antes de que recibiera el dinero. Ofreció rebajar mi deuda a sólo seis
dólares, ya que él recibiría los otros seis en cuanto yo cobrara mis
Finanzas 53
suscripciones. El podía empezar a venderlas en seis dólares aunque a

ese precio no ganaba nada. Yo nunca ganaría mi guante. (Cada día, mi
hermano me parecía más listo.)
Después de una semana de noches de insomnio, acabé por decir a mi
padre lo que me pasaba. Me acompañó a ver al hombre quien después
de una acalorada discusión por una sola de las partes rompió las bole-
tas de las suscripciones y prometió que nunca más se presentaría por
el vecindario. Esa fue la única vez en que vi a mi padre enojado. Me
hizo volver a casa de mis suscriptores potenciales a decirles que ya no
había trato. Desde aquel día, cada vez que me metía en algún tipo de
actividad de negocios o financiera, mi padre me recordaba esa aven-
tura. Y, para ser franco, me he visto expuesto a situaciones mucho más
graves por culpa de mi optimismo incurable. Siempre pienso que las
cosas van a salirme bien, o durar para siempre, o cualquier otra razón
que me haga sentir bien. Pero nunca he llegado a desaparecer en uno
de esos agujeros negros por culpa de esas experiencias. Cuando me-
nos, aprendí que debo cuidarme y estudiar a fondo cada trato antes de
involucrarme en él. Mi padre ya no está aquí para sacarme del atolla-
dero. Esta es la forma en que aprendemos.
Malestar financiero en producción

Escenas de un matrimonio. En cierto sentido, los agujeros negros
financieros parecen formar parte del escenario. Por ejemplo, las pare-
jas jóvenes realizan cierto rito de iniciación que los obliga a adminis-
trar su dinero durante los dos primeros años de su matrimonio de tal
forma que se endeudan más allá de lo razonable. Y como casi siempre
les llega un bebé o se les presenta una situación inesperada, uno de los
dos tiene que dejar de trabajar. De pronto, se encuentran en problemas
porque necesitan los dos ingresos. Tratan de conseguir un préstamo
para hacer frente a sus necesidades, pero en vano. A menos que algún
pariente los saque del aprieto, normalmente acaban en un "agujero
negro" del que tardan años en salir, hasta que sus ingresos alcanzan y
sobrepasan a sus gastos, si es que lo logran. El único aspecto positivo
de esta situación es que ni siquiera tienen dinero para divorciarse.
Casi siempre son jóvenes a los que se enseñó todo lo necesario sobre
sexo, relaciones, salud, carreras y casi todo lo demás, excepto cómo
mantenerse alejados de las deudas sin por ello dejar de vivir bien. Todo
sucede tan rápido. Ninguno de los dos se atreve a molestar al otro con
el tema de la administración de las finanzas y con el de definir quién
habrá de gastar, cuánto, en qué. Por lo general, ni siquiera hablan de la
deuda casual que traen aparejada las tarjetas de crédito. A veces hablan
de una casa, cuando el tema se trae desde el noviazgo. Pero cuando se
dan cuenta de que les es necesario hablar del asunto, casi siempre
acaban a gritos.
Un pinchazo empresarial. Las organizaciones tienen las mismas

oportunidades de generar "agujeros negros". Un joven amigo mío
fundó una compañía para fabricar un producto de su invención. A mí
me causó muy buena impresión y me pareció que podría tener un fu-
turo brillante. Con el primer pedido de un distribuidor, trató de conse-
guir un préstamo de 150 mil dólares para comprar las materias primas
necesarias para hacer entregas durante todo un año a su cliente. Como
no tenía crédito, me pidió que le sirviera de aval para un pagaré que le
pedía el banco. Yo le sugerí que no necesitaba comprar un año de
materias primas de golpe; que si su cliente aceptaba firmarle un con-
trato, con toda seguridad el banco estaría dispuesto a prestarle suficien-
te dinero para dos meses de producción. De esa manera no tendría una
deuda a largo plazo y podría iniciar su negocio sin mucho esfuerzo.
(La Biblia señala que a nadie se le hará un favor si se le permite obte-
ner un préstamo que, por su situación, ningún banquero prudente le
otorgaría.)
Pero la compañía compradora no aceptó involucrarse en el asunto y
por ello él y sus padres hipotecaron sus respectivas casas para obtener
el dinero. Como el comprador no había firmado contrato alguno,
tampoco quiso comprarle nada y menos pagarle por nada. Ahora mi
amigo y sus padres están tratando de formar una compañía sin dinero
ya que todo lo que ganan se les va en pagar las hipotecas. Lo más que
logramos para él fue que alguien se convirtiese en su socio y lo sacara
del atolladero, pero eso le costó perder el control de su compañía.
Con más paciencia hubiese podido hacerse rico; ahora está trabajando
a cambio de un salario que quizás algún día le permita vivir desahoga-
damente. No hay nada como ser rico.
Un mandato ejecutivo: mantenerse al

pendiente de los aspectos financieros
Paciencia y discreción son las claves para no dejarse atrapar en un
"agujero negro". También permiten saber exactamente de dónde lle-
ga el dinero y a dónde se va. Muchos ejecutivos no están al tanto de los
elementos que conforman su flujo de efectivo. Este tipo de enfoque
es una invitación al desastre, como lo atestigua
Finanzas 55
el enorme porcentaje de negocios nuevos que quiebran. Muchos de

ellos atribuyen su fracaso a la falta de capital suficiente, pero por lo
general ese no es el caso. Casi siempre los fracasos se deben al servi-
cio de la deuda, a las funciones que pierden dinero y a una mala apli-
cación del flujo de efectivo. Normalmente las nuevas compañías
contratan a un bufete de contadores para que les maneje la contabili-
dad en forma regular, actividad que siempre tiene lugar después de los
hechos. Las organizaciones con grandes ingresos y flujos de caja
contratan a un contador para que registre la transacciones, esté detrás
de los clientes morosos y demore el pago de las facturas a los provee-
dores lo más posible. Las grandes empresas cuentan con departamen-
tos de finanzas formales y complicados que con frecuencia mantienen
su información en secreto.
En este tipo de entorno, la Dirección siempre trabaja siguiendo la
curva financiera. No le es posible contar con un sistema de presupues-
tos que controle los gastos, sino con uno que le muestra lo que se ha
gastado. El jefe se siente tranquilo porque nadie puede contratar a
nadie sin que todos se enteren, y tampoco puede hacerse un gasto
importante sin que él tenga que firmar el cheque correspondiente. Pero
el dinero no se escapa por ahí. Todo empresario en ciernes debe con-
trolar cada centavo personalmente para saber de dónde llegó y en qué
se piensa gastar. El dinero sólo debe gastarse en actividades esencia-
les para la vida de la compañía. Cualquier cosa que no sea necesaria
para mantener el cuerpo en vida debe posponerse.
Las grandes compañías con departamentos de contabilidad numero-
sos generan informes por computadora y llevan a cabo sesiones forma-
les de planeación del presupuesto. Cada nivel de la administración
tiene perfectamente definido lo que puede gastar y en cada reunión de
la Dirección se discute la situación financiera de la organización. A
cada departamento se le demuestra si está por debajo o por encima de
su presupuesto individual de gastos. Todo ello provoca una sensación
de confianza en el jefe al ver cómo cuadran las cifras de los renglones
y las columnas.
Pues bien, hasta esas compañías se meten en problemas continua-
mente, cuando se dejan sorprender por gastos imprevistos o por falta
de ingresos. Entonces, tienen que hacer declaraciones embarazosas
que decepcionan a sus seguidores. En esos casos las medidas tomadas
por la Dirección, casi siempre son drásticas e implican el despido de
personal, el recorte de gastos y la solicitud de préstamos. Todo esto
provoca malestar dentro de la compañía y la Dirección deja de mante-
ner su atención en el manejo de la organización.
Con frecuencia se piensa que la administración financiera es una
función corporativa, que no contribuye directamente a la rentabilidad.

Lo interesante es que los ejecutivos que piensan así opinan lo mismo
de la calidad y las relaciones. Uno se pregunta entonces cuál será la
verdadera labor del ejecutivo. Por eso son funciones que van a la zaga
de la compañía, y cuando ésta crece, cae en trampas predecibles. La
Dirección no sabe pedir la información que necesita y cuando nuevos
requisitos se presentan, Finanzas debe hacer hasta lo imposible para
satisfacerlos.
Un viaje al purgatorio financiero: los

tres niveles del mismo
Las trampas financieras predecibles pueden clasificarse en varias
categorías.
Compañías con ingresos entre cero y 30 millones de dólares.

Las compañías de este tamaño siempre tienden a sufrir problemas de
efectivo. No son lo bastante grandes para que un banco las quiera, por
lo que tienen que operar con una línea de crédito a corto plazo que de-
ben saldar de vez en cuando. Por lo mismo, deben mantener buenas
relaciones con sus clientes para que éstos les paguen sus facturas con
oportunidad. Si su negocio implica que tengan que comprar materias
primas constantemente, entonces deberán siempre estar concertando
tratos con sus proveedores.
Los sistemas financieros de una compañía de este tamaño casi siem-
pre están al corriente de lo que les sucede porque la cantidad de sus
transacciones no es muy grande. De todas formas, casi siempre los
clientes reciben facturas con errores lo que impide la cobranza opor-
tuna de las mismas. Esto presiona aún más el flujo de efectivo. Si la
compañía maneja intangibles, como software, seguros y demás, tam-
bién sufre problemas de falta de personal, debido a que la Dirección se
muestra reticente a cargar con una nómina muy pesada. Sin embargo,
después de mucho trabajo, de arduas luchas y de cálculos manuales
logran salir del paso, sin saber cómo.
La imagen entre 30 y 60 millones de dólares. Cuando esta misma

compañía entra al intervalo de 30 y 60 millones de dólares, su sistema
financiero se viene abajo. De pronto, desembolsos que antes no se
tenían drenan el flujo de efectivo y los márgenes empiezan a encoger-
se. Muchos de estos gastos desconocidos provienen de la expansión de
la compañía a otras ciudades o países o de la adquisición de otra
Finanzas 57
empresa. Quienes nunca han enfrentado esas experiencias no tienen

idea de lo que cuesta abrir una sucursal en otra ubicación. Abrir una
filial en otro país implica realizar acciones y gastos que resulta difícil
prever dentro de límites normales de tiempo. Las adquisiciones equi-
valen a tratar de poner otra casa sin que la actual se entere. Al menos
durante cierto tiempo vamos a tener dos de cada cosa.
El sistema financiero que nos ayudó a llegar hasta este nivel de
ingresos ya no funciona adecuadamente. Antaño, unos cuantos ejecu-
tivos clave sabían todo lo que sucedía en la operación. Sabían quién
estaba haciendo qué. Ahora les cuesta recordar los nombres de todos
los empleados.
El mayor problema que encaran las compañías de este tamaño para
resolver sus problemas de administración financiera consiste en reco-
nocer que necesitan un director de finanzas con más experiencia y, por
lo mismo, más caro. 50 millones de dólares de ingresos al año son la
gran cosa. Las 500 compañías de la revista Fortune tendrán más ceros
al final de sus cifras, pero el requisito de informar y comunicar es muy
semejante. Además, no es necesario contar con una nueva oficina con
docenas de empleados para sufrir los embates de costos no planeados.
Una pequeña oficina con dos empleados puede causar los mismos
estragos, sobre todo si está en el extranjero.
50 millones de dólares y más. Todas las demás compañías caen en

el extremo superior a los 50 millones de dólares de ingresos anuales.
Este tamaño trae consigo problemas de comunicación, tanto internos
como externos. Ya bastante difíciles resultan las cosas cuando todo el
mundo trabaja en el mismo edificio, se conoce entre sí y sabe a qué se
dedica la compañía. Cuando hay varias divisiones, miles de empleados
que ven a la empresa desde la angosta ventana de su función departa-
mental y varios niveles gerenciales, entonces las comunicaciones se
convierten en una labor de tiempo completo para el ejecutivo.
Las personas pierden el concepto de la empresa como un todo y
empiezan a pensar que todo gira alrededor de su segmento particular.
La "solidaridad" de la que hablan los directivos no existe en el mundo
financiero cuando las personas se pelean por obtener los mismos re-
cursos.
Breve panorama de los elementos básicos

de las finanzas
Quienquiera que lea este libro probablemente tiene ciertos conocí-
mientes prácticos de administración financiera y hasta quizás le pa-

guen por manejar la operación financiera de su organización. Empe-
ro, ninguno de nosotros está a salvo de convertirse en uno de esos que
tienen tendencia a atraer a los "agujeros negros". Por ejemplo, hace
unos años fueron necesarios cuidadosos estudios para reestructurar la
industria acerera estadounidense con tecnología obsoleta. Quienes
convirtieron los ahorros y el negocio de los préstamos en un "agujero
negro" que amenaza con absorber todo el presupuesto del gobierno de
Estados Unidos eran profundos conocedores del dinero. Las empresas
que se dedicaron a prestar dinero sobre casas habitación a personas que
representaban poco riesgo siguen en buenas condiciones. Las otras han
creado un campo magnético al que nada satisfará. Esto demuestra que
ninguno de nosotros se encuentra seguro en un refugio. Las cucarachas
financieras pueden meterse donde sea.
Como debemos lograr cierto entendimiento a este respecto, pongá-
monos de acuerdo en las definiciones de los términos y sistemas invo-
lucrados. He aquí los más importantes.
Cuentas por pagar. Este renglón abarca lo que debemos a nuestros

proveedores por los bienes o servicios que nos han brindado. Es nece-
sario contar con una política clara sobre el lapso que hemos de tardar
en pagarles, y si para ello vamos a recurrir a los ingresos o a dinero
prestado. Si contamos con un buen flujo de efectivo, podemos aprove-
char los descuentos de los proveedores por pronto pago. De no ser así,
quizás nos convenga retrasar los pagos el mayor tiempo posible, pero
sin caer en el error de que se nos tilde de ser malos pagadores; los
demás podrían pensar que estamos faltos de efectivo. Empero, vale la
pena recalcar que lo peor que puede suceder a una compañía es que-
darse sin efectivo.
Cuentas por cobrar (CPC). Lo que nos deben los demás por los
productos o servicios que les hemos vendido. Muchas compañías
otorgan un descuento a los clientes que les pagan dentro de los prime-
ros 10 días. Normalmente, este descuento es menor que 5%, pero es
suficiente. Generalmente, las cuentas por cobrar se miden por los días
que toma cobrarlas. Se considera normal que el pago se realice dentro
de los primeros 30 días siguientes a la presentación de la factura.
Algunas compañías no prestan mucha atención a este punto y sus
cuentas por cobrar se alargan 90 y hasta 120 días, lo que puede dar
lugar a que nunca las cobren. Puesto que la vida no se detiene, la
mayoría de las compañías piden prestado para seguir operando mien-
tras sus clientes se deciden a pagar sus facturas. De ahí que una com-
Finanzas 59
pañía que gane 10% antes de impuestos podría estar pagando más que
eso si pide prestado. ¿Siente la atracción magnética?
Presupuesto. Documento que categoriza, especifica y controla los

gastos de la compañía. Yo odio los presupuestos y el proceso del pre-
supuesto porque considero que las personas sólo deberían gastar lo que
necesitan, y eso con mesura. Cuando trabajaba en grandes corporacio-
nes, los presupuestos se elaboraban con sumo cuidado y se revisaban
sin cesar. En consecuencia, la Dirección siempre tenía una clara idea
-si bien posterior a los hechos- de cuál era su situación. Pero aun así,
nunca dejaba de sorprenderse, lo que daba lugar a otro punto o función
de vigilancia.
Pero a fin de cuentas debo admitir, después de tantos años, que las
personas nunca se limitan a gastar las cantidades correctas en las co-
sas correctas. Las personas muestran cierta inclinación por los ingre-
sos y siempre operan en el nivel o por encima del nivel de los ingresos
que pronostican obtener según su propia bola de cristal. Siempre
consideran que van a llegarles más. Esa es la forma en que manejan sus
cuentas personales. Para ellos, la solución siempre consiste en conse-
guir más dinero, y no en reducir sus gastos.
Los desembolsos son la clave de la rentabilidad. No hay flujo de
ingresos que no pueda sobregastarse. Los presupuestos determinan los
límites de lo que puede gastarse. Hay alarmas que suenan cada vez que
alguien se acerca a esos límites o los excede. Ese es el momento en que
debe actuar el ejecutivo. No basta aplicar una sanción durante la Junta
de Dirección y exigir un informe para el mes siguiente. El ejecutivo
debe violentarse cada vez que alguien osa poner en peligro la salud
misma de la compañía al gastar más fondos de los que le fueron asig-
nados. El edificio entero debe enterarse y sacudirse. El pecador debe
reconocer su culpa y no olvidar que esa "no es la forma en que se
hacen las cosas aquí".
Hacer esto adecuadamente, asegura que los presupuestos del perio-
do siguiente sean realistas y estén correctos.
Flujo de efectivo. Bonita expresión que significa más o menos lo que

usted quiera que signifique. Básicamente, se refiere al efectivo no
comprometido que se recibe y del que se dispone para gastos. En cier-
ta forma, se parece al llamado ingreso discrecional de los individuos.
Si podemos pagar nuestras facturas, satisfacer nuestras necesidades
futuras y guardar cierta parte para eventualidades, entonces tendremos
un flujo de efectivo digno de medirse y de hablar de él. Empero, fuera
de eso, no sirve para gran cosa, excepto quizás para dar cierto valor a
la organización.
Compensación. Comprende los salarios que pagamos a nuestros

empleados. También incluye los programas de prestaciones. Las pres-
taciones cuando menos equivalen a 20% de los salarios y en la mayor
parte de las compañías llegan a alcanzar entre 35 y 50%. Estos gastos
incluyen los seguros de gastos médicos, los planes de pensiones, las
cajas de ahorros y demás. Los programas de prestaciones representan
una parte importante de las compensaciones y deben planearse con
cuidado. Son difíciles de reducir y más aún de eliminar. Si una compa-
ñía encara una reducción temporal de sus ingresos, más vale que pida
a sus empleados que acepten una reducción temporal de sus propios
ingresos y no que despida a un numeroso grupo de ellos. Nadie vuel-
ve a confiar en una empresa después de un despido masivo.
Deuda. Palabra femenina de cinco letras mas no por ello amiga suya.
Una deuda a largo plazo, como una hipoteca sobre una propiedad cuyo
valor aumenta con el tiempo, no es demasiado mala. La clave está en
no meterse en una situación en la cual una caída en sus ingresos con-
vierta esa propiedad en una carga para usted. En épocas malas, resulta
muy difícil vender cualquier cosa.
Dividendos. Dinero que se paga a los accionistas con base en las uti-
lidades después de impuestos. Las utilidades siempre suscitan un
pleito entre quienes desean reinvertirlas y quienes prefieren distribuir-
las. La clave en este renglón es que los dividendos no son deducibles
de impuestos para la compañía y que el accionista debe pagar impues-
tos sobre ellos cuando los recibe. Por esta razón a los gobiernos les
agrada tanto que se paguen dividendos. Lo curioso es que en Estados
Unidos las empresas que poseen acciones de otras empresas no pagan
impuestos sobre los dividendos que reciben de ellas. Haga usted cál-
culos.
Gastos. Todo aquello que se paga. Cada año aumentan por sí solos a
menos que alguien haga algo al respecto. Aumenta el número de
empleados, aumentan los servicios, se planea más investigación, se
asignan proyectos, se ponen en ejecución planes de expansión y todo
cuesta más de lo planeado. Es aquí donde el grupo de ejecutivos se
gana su paga. Es difícil encontrar una compañía que haya ido a la
quiebra por mantener muy bajos sus gastos. En cambio, forman legio-
nes las que desaparecieron por no utilizar sus recursos en forma mesu-
rada. Los ejecutivos deben ser consistentes y no perder de vista el
propósito y la política de la corporación.
La mayor parte de los informes financieros se concentran para vigi-
Finanzas 61
lar el origen y la aplicación de los recursos monetarios. Pero no pue-

de calificarse como administración de los fondos el mero registro de
los excesos en gastos, por muy preciso que éste sea.
Analicemos el panorama financiero de un centro para el cuidado de
la salud (otrora llamado hospital). Estas organizaciones están en gra-
ves aprietos financieros debido a los cambios en la forma en que las
compañías de seguros o el gobierno les pagan sus servicios. (Las per-
sonas que no estaban enfermas pagan sus facturas con cierta reticen-
cia.)
■ Están en dificultades por el costo de la nueva tecnología.

■ Están en dificultades por la popularidad que han adquirido las de-
mandas por negligencia médica.
■ Están en dificultades por la obligación que tienen de atender a quie-
nes no tienen forma de pagar sus servicios.
■ Están en dificultades debido a los médicos titulados que les están
haciendo la competencia en el extremo rentable del negocio reali-
zando operaciones de entrada por salida.
Pero están en problemas sobre todo debido a que nunca tuvieron que
encarar este tipo de situaciones antes. Los gerentes simplemente
sumaban los costos, agregaban una utilidad y mandaban sus facturas
al cobro (al igual que AT&T antes de su desintegración). Ahora, de
pronto tienen que encarar las realidades -a veces algo injustas- de la
vida y deben salir adelante como el resto de nosotros. Podrían lograr
mejores resultados si dejaran de concentrarse en curar a las personas
y se dedicaran a ayudar a esas mismas personas a prevenir las enferme-
dades. Esa transformación quizás les tome tiempo. Por el momento, es
necesario que aprendan a manejar sus finanzas como lo exigen las
condiciones actuales y al mismo tiempo se preparen para el futuro.
Utilidades brutas. Diferencia entre los ingresos y los gastos, también

llamada utilidades antes de impuestos.
Línea de crédito. Colchón de dinero que permite enfrentar las altiba-

jas en los ingresos. Para estos efectos, las compañías contratan líneas
de crédito con los bancos por una cantidad equivalente a dos o tres
meses de ingresos. De ser necesario, las compañías deben acudir a
ellas retirando los montos más bajos que puedan y reponiéndolos en
cuanto les sea posible. Los ejecutivos se ven tensados a emplear este
dinero fácilmente disponible para pequeñas inversiones de capital. Es
una costumbre muy mala que acaba obligando a la compañía a conver-
tir deuda a corto plazo en deuda a largo plazo. Es lo que llamo el

"agujero negro de Visa". Cabe recordar que nadie contrae más deudas
de las que puede pagar a propósito. (Ya empecé a pagar en efectivo
mis cuentas de restaurantes en vez de cargarlas a mis tarjetas de crédi-
to. Esto hace felices a los meseros pero molesta a los dueños y al fis-
co porque pierden el control de las propinas.)
Utilidad neta. Utilidad después del pago de todos los gastos, inclu-
yendo el impuesto sobre la renta; también llamada utilidad después de
impuestos.
Ingresos. Dinero que la compañía recibe de los clientes, por servicios

prestados o por venta de productos. Los ingresos equivalen a lo que las
compañías reportan como "ventas" en sus estados financieros. Los
ingresos sólo se registran cuando se entrega el producto o se propor-
ciona el servicio. A menos que cobremos al entregar, por lo general no
percibimos los fondos en el momento del intercambio y por ello los
registramos como cuentas por cobrar.
Ventas. Compromisos de los clientes de comprar aquello que solemos

proporcionar.
Hacia una eterna vigilancia financiera

En los negocios nada es fácil. Parece que a las personas les molestara
que las cosas sean fáciles. Todo el mundo tiene actividades persona-
les.
Esto me recuerda una historia que Bob Hope acostumbraba contar
acerca de una pareja que fue a ver al médico. El marido no se sentía
bien. Es más, estaba muy deprimido y a todas luces en malas condicio-
nes. Después de un examen completo, el doctor condujo al hombre a
la sala de espera y pidió a la esposa que entrara a su despacho.
"Su esposo está muy enfermo," le dijo el doctor. "Va a necesitar
muchos cuidados."
"Lo que sea, doctor," respondió ella. "Tenemos el dinero que haga
falta, por lo cual eso no es problema. Soy una abogada de mucho éxi-
to.
Tengo casos en la Suprema Corte y me hacen consultas desde Euro-
pa todos los meses. Vamos a hacer lo que sea necesario para que se
recupere. Para mí no hay nada más importante que mi esposo."
Finanzas 63
El doctor movió la cabeza. "Sin duda, van a ser necesarios ciertos

gastos, pero lo que su esposo necesita es atención personal. Señora, va
a tener que dejar de trabajar y estar con él todo el tiempo. Necesita tres
comidas caseras al día, relaciones sexuales en forma regular y muchas
palabras de cariño."
La dama volvió a la sala de espera donde se encontraba su esposo
quien la miró con expresión de ansiedad. "¿Qué te dijo?", le pregun-
tó.
La esposa se le quedó viendo con tristeza. "Me dijo que te vas a
morir."
La integridad financiera de una organización requiere de una aten-
ción similar. Su vigilancia debe ser incesante porque el éxito, al igual
que la libertad, debe cuidarse eternamente.
SEGUNDA
PARTE
Cinco
variaciones
sobre el tema
de convertirse
en líder
5
Un nuevo inicio
Explicación de la efectividad del ejecutivo:

el concepto
En 41 años de vida corporativa, Ed Kargston había enfrentado muchas
situaciones, cada una con múltiples posibilidades de conflictos. Y los
conflictos eran lo que más le molestaba. Ed prefería que la vida trans-
curriera serena y sin problemas. Estaba a favor de un cambio constante
y planeado, lo cual significaba que fuese útil y bien pensado. Se le
reconocía como un promotor incesante de ese sistema porque durante
años había insistido que era posible instaurar el cambio sin provocar
problemas y reacciones negativas. Según él, podían crearse campos
fértiles sin necesidad de erupciones volcánicas. Realizar marchas de
protesta en las calles no era su estilo. Prefería una conversación
informal de sobremesa con quienes detentaban el poder. Para ser efec-
tivo no era necesario hacer mucho ruido.
Su filosofía de las relaciones que daba lugar a la efectividad de los
ejecutivos nunca había sido documentada, si bien no cesaba de ame-
nazar diciendo que iba a escribir un libro sobre el asunto. Todo aquel
que trabajaba con él durante un tiempo suficiente acababa convenci-
do de la seriedad de lo que Ed llamaba "I al cuadrado" (I2). "I2" signi-
ficaba información e implantación. "Investiguen a fondo el asunto y
después hagan algo al respecto", decía Ed.
"Parece sencillo, pero lo que impide a la mayoría de los individuos
hacer bien las cosas es precisamente el desconocimiento que tienen de
cómo deben hacerlas. Cuando se lanzan a la acción, normalmente
68 Cinco variaciones sobre el tema de convertirse en líder
equivocan el objetivo o bien apuntan al objetivo correcto pero dema-

siado tarde... si es que logran dar con él. Me gusta analizar el asunto
hasta que consigo determinar en qué consiste el problema y decidir qué
acción tomar. Lo cual no me quita mucho tiempo porque la mayoría
de los problemas no son nuevos. Es mucho mejor dedicar tiempo a
prevenir los problemas para evitar que se presenten."
Ilusiones
El cuerpo fornido y algo barrigón de Ed era tan grande que intimida-
ba. Empero, siempre hacía todo lo posible por parecer gentil y coope-
rador. Escuchaba con atención, se doblaba en cuatro para ayudar a los
demás y era una persona auténticamente humilde. Con toda razón se
le reconocía como un ejecutivo sumamente efectivo y se había abier-
to camino hasta el puesto de director ejecutivo de esa organización
enorme y opulenta. Como ya había pasado la barrera de los 60 años,
ahora dedicaba más tiempo a pensar en dejar la compañía y en dedicar-
se a una actividad adecuada en sus últimos años. En varias ocasiones
le habían ofrecido la oportunidad de ser profesor en diversas escuelas
de administración pero se había negado a participar en la vida acadé-
mica oficial que le parecía demasiado restrictiva. "Hay que ir a clases
todos los días", decía como excusa. En cierta forma, con eso dio una
negativa a ese régimen.
Por lo tanto, mientras atravesaba el estacionamiento al finalizar el
día, automáticamente repasaba el proceso mental que ya había recorri-
do antes: qué hacer cuando se jubilara, pero qué hacer realmente. No
deseaba dedicarse a un trabajo que sólo lo mantuviese ocupado, y tenía
pensado renunciar al Consejo de Administración de la compañía.
Tommie se iba a sorprender cuando se lo anunciara, pero no deseaba
mantener ese vínculo que le parecía poco útil. Le iba a resultar muy
difícil no involucrarse en los asuntos de la compañía y, después de
tantos años, ya era hora de que a los más jóvenes se les diese la opor-
tunidad de divertirse un poco.
Ser un ejecutivo era divertido. Cuando menos siempre lo había
considerado así. Por ejemplo, aquella época en que el gerente de la
fábrica de pan había declarado que ya no era posible reducir el desper-
dicio a un nivel más bajo. Entonces, Ed se había topado con un obre-
ro que tenía una idea para reducir drásticamente la cantidad de produc-
tos dañados. Cada dos días llegaba a la fábrica un criador de cerdos
que salía con su camión repleto de productos rotos o dañados. La
mayor parte de ese desperdicio se debía a que los paquetes se caían de
Un nuevo inicio 69
las bandas transportadoras o se dañaban durante las actividades nor-

males de almacenamiento y embarque.
Durante su recorrido por la planta, el obrero había dicho a Ed que se
podían levantar más las barreras de contención en ciertos puntos del
recorrido para evitar que se cayeran los paquetes. Ed había alentado al
ingeniero industrial a hacer las modificaciones del caso y se había
preocupado personalmente por promover al obrero cuando se dio por
terminado ese asunto. Hasta el gerente general había cambiado de
forma de pensar y ahora era una persona más abierta a las ideas de los
demás. Fue él quien sugirió el lema -posteriormente premiado- de que
los empleados nunca debían olvidar que todo desperdicio podía final-
mente costarles el cierre de la fábrica. Si se les cae, les cuesta, decía el
anuncio. Todo el mundo se sintió satisfecho, excepto el granjero. El
desperdicio era tan poco que ya no le convenía ir por él.
¿Y qué decir de aquellos años en que el viejo quería establecer una
empresa financiera y todo el mundo estaba en contra suya? Ed había
logrado que esa operación se convirtiese en una realidad y ahora esa
unidad generaba 30% de las utilidades de la corporación. Resultaba
mucho más rentable prestar el dinero sobrante al 18% dS interés anual,
que tenerlo invertido en bonos que con dificultad redituaban la mitad
de esa cifra.
Para participar diariamente en esa clase de experiencias era necesa-
rio que existiera el contexto propicio para que se presentaran y que hu-
biese un número suficiente de personas involucrado en cada faceta.
Eran necesarias oficinas, plantas, sindicatos, clientes, bancos y com-
petencia: el reparto completo de la obra. Poseía imaginación, pero ni
la fantasía podía tomar el lugar de la realidad. Estaba consciente de que
Ellen no le permitiría reorganizar demasiado su vida personal. Tenía
ideas muy precisas acerca de lo que iba a ser su vida futura e insistía en
que definiese claramente un par de intereses externos antes de pedir su
jubilación en la empresa. Ellen no tenía la intención de dar por termi-
nada la vida activa e interesante que llevaba para sentarse a oírle rela-
tar historias de los buenos tiempos. Unos días antes, ambos habían
acudido a una cena para un amigo que llevaba seis meses de haberse
jubilado. Después de los brindis, el festejado había hablado de ciertas
actividades fascinantes que estaba realizando en su casa. Todas las
latas de conservas estaban ordenadas en orden alfabético, todos los
tenedores apuntaban en la misma dirección en los cajones del comedor
y el correo era distribuido oportunamente a cada miembro de la casa.
No es que Ed no tuviese intereses; había una docena de cosas que le
fascinaban. Ahora participaba activamente en el servicio público y
formaba parte de comisiones que el alcalde y el gobernador habían
creado. Pertenecía a los consejos de tres instituciones de beneficencia

y su participación había sido fundamental para poner en orden el as-
pecto financiero de la orquesta sinfónica. Nunca había asistido a un
concierto porque no le interesaba la música. Ellen parecía comprender
este punto, pero los demás no lo entendían. ¿Acaso era ilógico traba-
jar para algo que valía la pena pero sin asistir a sus representaciones?
Tampoco le gustaba ir a ver los juegos de la liga infantil de béisbol,
pero no por ello dejaba de contribuir a su sobrevivencia.
Sus hijos se las arreglaban muy bien por sí solos. Dedicaba parte de
su tiempo a sus nietos, si bien ahora vivían al otro lado del país y ya no
los veía tanto como deseaba.
"Ese sería un buen proyecto para el futuro", pensó. "¿Podríamos
rentar una de esas casas motorizadas e ir a visitarlos seis o siete veces
al año?"
Ed había visto docenas de esas unidades RV un verano en que fue-
ra con Ellen de vacaciones por carretera a Canadá más allá del Lago
Louise. Mientras recorrían la provincia de Banff y el parque nacional,
se sintió fuertemente atraído por el paisaje: las montañas impresionan-
tes, los glaciares, el río de aguas de color verde por el polvo de los gla-
ciares. Los excursionistas parecían tan despreocupados al estacionarse
al lado de los torrentes que hasta le pareció un estilo de vida atractivo.
Sin embargo, cada noche, cuando llegaba la hora de la calma, él
sentía deseos de un baño caliente, de una taza de café y de una buena
cena, y recordaba que los hoteles tenían mucho encanto y servicios
muy convenientes aunque resultaran más caros.
El dinero no iba a ser un problema. Siempre había tenido buenos
ingresos y sus gastos nunca habían sido muchos. Ahora podía viajar
con todas las comodidades imaginables, pero como había pasado casi
la mitad de su vida viajando, la idea de volver a ello no le llamaba la
atención. No se imaginaba recorriendo Europa en autobús con otros 38
jubilados. De eso estaba seguro. Además, ya no le quedaban muchos
lugares por visitar.
Ed empezaba a enojarse consigo mismo a medida que conducía. Ya
era muy tarde para esperar que la jubilación le cayera encima y ponerse
a idear un plan. Siempre había sabido que algún día le llegaría su
hora y sin embargo nunca había hecho nada al respecto. Era como
padecer un ataque cardiaco y pretender que no era cierto. Durante toda
su carrera nunca había encarado esa clase de indecisión. Su costumbre
de recabar toda la información pertinente y después decidir no funcio-
naba por sí sola. Para que la información pudiese proyectarse o absor-
berse, era menester que hubiese cierto grado de voluntad de su parte
para resolver o prevenir algo. Resultaba muy difícil recabar informa-
ción si la principal fuente de datos, él mismo, no cooperaba.
Un nuevo inicio 71
Vuelta a la realidad: en tratos con la "Liga

de los nueve hoyos"
Al llegar al campo de golf municipal, Ed vio a los demás participantes
de la "liga de los nueve hoyos" en distintas fases de preparación.
Hombres y mujeres de toda la compañía jugaban en la liga todos los
jueves por la tarde durante el verano. Ed nunca dejaba de asistir cuan-
do se encontraba en la ciudad. Además de disfrutar el golf, le resulta-
ba una excelente forma de mantenerse en contacto con quienes llama-
ba "los seres reales" de la organización. Para participar, sólo era nece-
sario tener interés por el golf y pagar una cuota de siete dólares por
cada recorrido. De esa cantidad, dos dólares se apartaban para finan-
ciar la cena de clausura y los premios. El resto servía para pagar el uso
del campo porque todo el mundo se encargaba de llevar sus palos.
Como se había cambiado de ropa en la oficina, sólo tuvo que cam-
biarse de zapatos, sacar sus palos de la cajuela y encaminarse al área
de salida del primer hoyo. Al llegar, le dio la bienvenida Harriet Swen-
son, una de las supervisoras de compras.
"Juego con usted esta tarde", le dijo. "Cari Smith y Walt Levine
forman el resto de nuestro cuarteto. Somos los próximos en salir."
"Muy bien, Harriet", repuso Ed. "¿Qué tal le ha ido últimamente?"
Mientras caminaban hacia el campo y seguían la plática, Ed cayó en
cuenta una vez más que sus compañeros de juego nunca lo llamaban
de alguna forma. Los había alentado a que lo llamaran "Ed", pero sólo
algunos lo hacían. Todos parecían saber que no le gustaba que lo lla-
maran "señor Kargston". Todos le daban su lugar sin más, dado que
era el único miembro de la Alta Dirección que jugaba en la liga de golf.
Tommie, el Presidente, jugaba en la liga de tenis y todos lo llamaban
"señor Thompson". "Buen golpe, señor Thompson", le parecía bien a
Tommie. De hecho, la única vez que el nombre de Ed se pronunciara
fue cuando alguien dijo algo como "Buen golpe, Ed". Tal vez la razón
de que no sucediera más a menudo tenía que ver con su forma de jugar
y no con su título.
De todas formas, todos se desearon suerte entre sí. Los hombres par-
tieron primero y después el grupo se encaminó al área de salida de las
damas para que tirara Harriet. Esta logró superar por varias yardas a
dos de las otras pelotas lo que le valió algunos comentarios sobre los
"derechos de las mujeres" y la ventaja de tener áreas de salida diferen-
tes. Harriet les aseguró que estaría encantada de jugar contra ellos
hasta en un campo de golf diseñado por una mujer.
"No hay razón para que los hoyos sean tan largos", les dijo. "Sólo los
profesionales necesitan 400 yardas para que les sea más difícil. La
mayoría de nosotros necesitamos tres golpes para llegar al green des-
de esa distancia. Yo eliminaría todos los hoyos largos y sólo jugaría los
de 300 yardas o menos."
Miró a Ed y le preguntó, "¿Qué le parece mi estrategia?"
Ed suspiró.
"Mi experiencia", contestó, "es que tiro la misma cantidad de golpes
en cualquier campo, sea fácil o difícil. Siempre me las arreglo para
cometer diferentes faltas. La mejor parte de este juego es alrededor del
green. Para quien sabe 'chipear' y 'potear' lo demás es pan comido."
"Usted sí que sabe llegar al meollo del asunto", dijo Cari. "A noso-
tros nos gusta imaginar que pudiésemos cambiar los campos de golf
para facilitarnos las cosas. Usted habla de lo que sí lograría mejorar
nuestro juego, pero pocas veces nos preocupamos de eso. Todos lo
sabemos, pero no lo hacemos. ¿Por qué?"
"Eso me llega", dijo Ed. "Casi siempre, las personas saben lo que les
conviene y sin embargo se niegan a hacerlo. O hacen algo que saben
que les es nocivo."
"Como fumar", dijo Harriet, al encender un cigarrillo.
"O ingerir demasiadas calorías", añadió Cari que se llevaba una ba-
rra de chocolate a la boca.
Ed sonrió. "Me he dado cuenta de que las personas logran cambiar
sus costumbres cuando comprenden mejor el efecto de lo que hacen.
Yo dejé la cafeína cuando me di cuenta de que me ponía más nervio-
so. Sin embargo, todavía no logro convencerme de que dos horas de
práctica a la semana en el green mejorarían muchísimo mi juego."
Mientras el grupo se acercaba al segundo green, el cielo se estreme-
ció con un trueno y empezaron a caer las primeras gotas de lluvia.
Todos corrieron hacia un refugio cercano al que llegaron en el momen-
to en que se desataba tremendo aguacero.
"No creo que dure mucho", dijo uno de los golfistas. "En menos de
10 minutos habrá terminado."
Los cuatro se sentaron en silencio a contemplar cómo llovía. Estos
momentos parecen hechos para reflexionar, pensó Ed. No hay requi-
sitos que cumplir ni oportunidades de hacer otra cosa; no hay razón de
sentirse culpable por no hacer nada; el ambiente es agradable y la
compañía también. Era un buen momento para una charla intrascen-
dente o para soñar despierto.
"¿Es cierto que se va a jubilar?" preguntó Cari.
"¿Perdón?" dijo Ed.
"No quiero ser indiscreto, pero todo el mundo habla de ello. Nos
sentiríamos muy mal si dejara la compañía. Con usted es fácil hablar."
Los otros dos voltearon hacia Cari con cierta aprensión y después
hacia Ed, quien recuperó su compostura y hasta logró sonreír.
Un nuevo inicio 73
"Bueno, creo que a todos nos llega la hora algún día, Cari. He esta-
do pensando en ello últimamente. De hecho, todavía me queda algún
tiempo antes de que tenga que vaciar mi escritorio."
"¿Va a seguir jugando en la liga?" preguntó Walt. "Si hay alguna
regla que se lo impida, usted puede pedir que se cambie."
"¿Y ya sabe lo que va a hacer cuando se jubile?" preguntó Harriet.
"No te preocupes por eso, Harry", interrumpió Walt. "Te apuesto a
que ya lo tiene todo previsto. ¿No es cierto?"
A Ed le empezó a poner nervioso la plática, pero si quería formar
parte del grupo, lo mejor es que se convirtiera en parte del mismo. Por
lo tanto, siguió la conversación sin darle mayor importancia.
"De hecho, he estado pensando en el asunto, pero no he logrado
llegar a ninguna conclusión. Si tienen alguna sugerencia se las agrade-
cería. Desde ahora podemos decidir que lo más seguro es que no voy
a convertirme en jugador profesional de golf. Nunca he dejado de ser
gerente de uno u otro tipo. ¿Qué creen que debería hacer?"
El grupo se sintió algo desconcertado durante un momento y des-
pués empezó a pensar en el asunto con la seriedad de cualquier asigna-
ción.
"Yo creía que las personas de su nivel formaban parte de los conse-
jos de administración de varias compañías y así se mantenían activos
durante el tiempo que quisieran", dijo Harriet.
"A veces así es", asintió Ed. "Pero yo siempre he sido más activo
que eso. Los Consejos son buenos; pero cuando una compañía cuenta
con un Director General que sabe hacer las cosas, es poca la inter-
vención de los miembros del Consejo. Lo más que podría lograr es
mantenerme en contacto con todos ustedes."
"¿Y dar clases? ¿No podría enseñar a los demás a convertirse en eje-
cutivos? Le aseguro que no hay muchos. Es indudable que hay muchos
gerentes, algunos de ellos muy buenos, pero no hay muchos ejecuti-
vos", dijo Cari.
"¡Eso es!" secundó Walt. "Recuerdo que una vez usted habló sobre
la diferencia entre los gerentes y los ejecutivos. Usted sería muy bue-
no para eso. ¿No ha pensado en dar clases?"
"Ya me pidieron que diera clases en dos universidades, pero sigo
creyendo que no es lo que me conviene. La mayor parte de la orienta-
ción que he dado en todos estos años ha sido a personas que ya ocupan
cierto nivel jerárquico dentro de una compañía. Por ejemplo, si recuer-
dan, esa plática sobre la diferencia entre los gerentes y los ejecutivos
fue parte de un programa de capacitación sobre administración gene-
ral que la compañía dio después de las horas de oficina. Quienes asis-
tieron a él ya hablaban un mismo lenguaje en materia de negocios. En
cambio, hablar ante estudiantes universitarios sería un paquete total-

mente diferente.
"¿Y si se dedicara a enseñar a quienes habrán de convertirse en eje-
cutivos algún día?" inquirió Harriet.
"No capto tu idea, Harriet", dijo Ed.
Ella se puso de pie y caminó hacia un lado de la cabana mientras
hacía ademanes de refuerzo con sus dedos.
"Me refiero a trabajar con quienes ya han dado muestras de que van
para arriba o que tienen madera para llegar a la cima. Usted podría
ayudar a ese puñado de individuos que podrían causar efectos trascen-
dentales sobre la forma en que se mueve el mundo."
"¡Claro!" apoyó Walt. "¿Por qué perder su tiempo en quienes nun-
ca van a lograr nada?"
"¿Pero cómo saber quiénes van a terminar siendo gentes de prove-
cho y quiénes van a causar problemas sin ton ni son?" preguntó Ed.
"Siempre he tenido dificultades para detectar y seleccionar a los indi-
viduos adecuados. Gran parte de este asunto tiene que ver con la dis-
posición para trabajar, pero en lo que se refiere a ser un ejecutivo, casi
todo se reduce a la actitud y al ingenio.
"Podría someterlos a exámenes de IQ", dijo Walt.
Ed negó con la cabeza.
"No es el tipo de ingenio al que me refiero. Mi experiencia me ha
demostrado que las personas inteligentes pueden ser buenos ejecuti-
vos, pero por lo general no lo son. Se desesperan ante el resto de nos-
otros. Sin embargo, si son inteligentes, me imagino que podrían apren-
der. Los exámenes de IQ podrían servir, pero enfrentar la vida es un
examen de verdad."
Harriet deseaba que la lluvia no escampara.
"Si tuviese una clase con alto potencial, ¿qué más tendrían que
aprender sus alumnos? Quiero decir, en términos generales. Suponga
que ya saben todo acerca de estados financieros y demás cosas por el
estilo. ¿Qué otras cosas deb erían aprender a hacer para ser
ejecutivos?"
Ed empezó a pensar que si bien la plática se estaba volviendo más y
más personal, de todas maneras lo estaba ayudando a aclarar ciertos
puntos. Sin querer, sus compañeros del golf le estaban despejando
el camino.
"Bueno, sin profundizar mucho, podría decir que necesitan aprender
algo sobre fijación de políticas en los aspectos principales: finanzas,
calidad y relaciones. Pero aparte de los conocimientos y la intensidad
hay mucho más. Tendrían que aprender cómo se crea el entorno de
trabajo más conveniente y llevarlo a la práctica. Esas son las claves
Un nuevo inicio 75
para tener éxito, junto con la intensidad y la actitud personales."

"Sospecho que ya ha estado pensando en todo esto," dijo Harriet.
"Quizás sin quererlo", asintió Ed. "Bueno, creo que cesó la lluvia y
que nos están alcanzando los que vienen detrás de nosotros. Deseo
agradecerles sus ideas para mis planes de jubilación." "Es puro
egoísmo, Ed", dijo Cari. "Nos gustaría ver que el mundo
contara con unos cuantos ejecutivos realmente buenos."
Resolución
A medida que esa idea fue echando raíces en la mente de Ed durante
las siguientes semanas, su juego de golf empeoró. Le resultaba difícil
concentrarse cuando en su cabeza giraban tantos planes y pensamien-
tos. Puesto que un swing de golf cuando mucho tomaba dos segundos,
era evidente que tendría que tomar una decisión sobre el asunto antes
de lograr cambio alguno.
Si pudiese trabajar con un pequeño grupo de personas, esas que tie-
nen la madera adecuada, podría mejorar sus probabilidades de éxito y
lograrlo en un tiempo razonable. Seis meses de "asesoría" sería un
lapso conveniente. Deberían acudir por sí mismos, con el apoyo de sus
compañías y pagar una cuota poco razonable. También tendrían que
seguir trabajando. Esa práctica los mantendría en contacto con el
mundo real. En vez de resolver historias de casos basadas en el pasa-
do, tratarían con todo aquello que estuviese sucediendo a su alrededor.
Los reuniría en sesiones de discusión y pasaría cierto tiempo con cada
uno de ellos.
La idea consistiría en acelerar su proceso de aprendizaje para que no
tuviesen que pasar 40 años y estar cerca de la jubilación antes de saber
cómo ser ejecutivos. Como era obvio, tendrían que estar dispuestos a
aprender y a trabajar en serio. Para empezar, recibiría a tres de ellos.
Había llegado el momento de hacer unas llamadas telefónicas.
6
La organización de
Kargston Associates
Tarde o temprano, todo sueño acaba por enfrentar la realidad. En el
caso de Ed, esto le sucedió cuando cayó en cuenta de que lo primero
que iba a necesitar para iniciar su aventura eran clientes que le propor-
cionaran tanto estudiantes como ingresos. Lo cual no sería un proble-
ma si lograba identificar personas sinceramente interesadas en la
necesidad de la preparación de los ejecutivos. En consecuencia, deci-
dió ofrecer una comida a varios conocidos suyos.
Tommie Thompson, Presidente de Estate, la compañía de Ed, insis-
tió en patrocinar la reunión después de que Ed le planteara su idea. La
compañía tenía por política jubilar a sus ejecutivos al cumplir 60 años,
y aun cuando el Consejo de Administración había hecho una excep-
ción en el caso de Ed permitiéndole quedarse uno o dos años más, éste
sentía que con ello sólo prolongaría lo inevitable. De todas formas,
aceptó seguir formando parte del Consejo durante dos años más des-
pués de separarse de la empresa.
Tommie siempre había apoyado los programas de desarrollo perso-
nal elaborados por Recursos Humanos. Pero en el fondo sentía que
quienes realmente tenían interés por capacitarse lo hacían por cuenta
propia y que los enfoques tradicionales para crear ejecutivos les ofre-
cían pocas esperanzas. Tommie se enorgullecía diciendo que no había
podido aprender gran cosa en la universidad por su falta de concentra-
ción y que se había visto obligado a educarse él solo. Dado que
Estate se había triplicado bajo la dirección de Tommie, era indudable
que había sido un buen autodidacta.
Tommie se interesó por la idea de Ed porque el principal obstáculo

que había enfrentado el crecimiento de la compañía a nivel mundial
había sido la carencia de personas que supieran hacer las cosas bien.
Consideraba que la creación de un cuerpo de ejecutivos dotado con la
disciplina y los conocimientos idóneos podría servirles para conquis-
tar toda la comunidad de negocios. Tommie hubiese querido que Ed
se dedicara exclusivamente a Estate, pero Ed no estaba dispuesto a li-
mitarse a una sola compañía porque deseaba fundar una organización
de enseñanza que durara mucho tiempo. ¡Qué gran logro sería si pu-
diese crear un sistema de formación de ejecutivos que fuese transferi-
ble! Los huéspedes empezaron a llegar para la comida.
Betty Forrest, Directora Ejecutiva de Alabank, era una "mujer del
siglo XXI" a decir de un artículo de portada de la revista Time. Se sentía
molesta por la atención que recibía como mujer ejecutiva e insistía
que el sexo de una persona no era lo que provocaba las diferencias en
los renglones finales de los estados financieros. La inflexibilidad de su
forma de operar la había convertido en miembro no oficial del Consejo
Económico de la Casa Blanca. Y mediante los programas que había
implantado, a su banco se le reconocía como un precursor en cuestión
de manejo de la información. Veinte años antes había trabajado
como auxiliar de Ed y siempre se había preocupado por agradecerle
todo lo que hacía por ayudarla a tener éxito en su carrera.
Betty había creado un sistema de comunicaciones informales entre
las mujeres ejecutivas del país en un esfuerzo por formar una "red
femenina". La red había resultado muy útil para estar al tanto de las
oportunidades, pero hasta el momento no había tenido mucho éxito
para lograr que las mujeres atravesaran esa invisible pero irrefutable
barrera de los ejecutivos de primer nivel. Mientras unas cuantas de las
integrantes de dicha "red femenina", no llegaran a la cima de sus res-
pectivas pirámides, no podrían ayudar a sus colegas a brincar el muro.
Le interesaba aprender cómo enseñar a "saltar el muro" a esas jóvenes
talentosas y apasionadas que no cesaban de dar vueltas con impacien-
cia tratando de atravesar esa barrera.
Wallace Smith, Director Ejecutivo de Eastland, no era de los que
atendían reuniones fuera de su oficina. Había acudido contra su volun-
tad y bajo protesta sólo porque Tommie no hubiese aceptado una res-
puesta negativa. Como en cierta ocasión Wallace se había quejado por
la forma en que se educaba a los jóvenes para convertirlos en líderes,
Tommie se lo había recordado. Wallace, que ya había cumplido 76
años, aún estaba al mando de lo que otrora fuera un negocio familiar.
Y seguía manejándolo de esa manera, algo que la comunidad financiera
no le perdonaba.
La organización de Kargston Associates 79
La pregunta que más le planteaban era la de su sucesión. El viejo

había nombrado a varios ejecutivos como posibles sucesores suyos
pero siempre les encontraba fallas después de uno o dos años. En
consecuencia, los despedía y se iban a otras empresas donde ocupaban
puestos mejores y de mayor jerarquía en los que por lo general no
tenían mucho éxito. Esto confirmaba su opinión sobre su competen-
cia pero también hacía surgir más dudas sobre su capacidad para es-
coger a su heredero. Llegaba a la reunión con la vaga esperanza de
que, cualquiera que fuese su temario, de ella surgiera la persona que
buscaba. Pero en el fondo sabía que nadie podría jamás llegar a des-
empeñar su puesto adecuadamente.
Jim Andling, Director Ejecutivo de Marlot, era un hombre de ac-
ción. Se había hecho cargo de la corporación hacía tres años y su pri-
mera tarea consistió en hacer una lista de las operaciones que produ-
cían utilidades y otra de las que no funcionaban bien. Entregó la pri-
mera lista a Alex Bennett con instrucciones de que se hiciera cargo de
la dirección de las ganadoras, y la segunda a Lex Goldberg con ins-
trucciones de vender las perdedoras. Se reunió con el Director de Ope-
raciones e hizo lo mismo con dos listas de los ejecutivos de la Corpo-
ración. Fue generoso y discreto con aquellos a quienes pidió su renun-
cia; pero ni uno de ellos permaneció más de 24 horas en la empresa.
Al terminar su dinamización, Andling utilizó los fondos resultantes
para seguir la huella de aquellas compañías que se amoldaban a su
concepto. En tal sentido, logró varias adquisiciones hostiles de em-
presas, se deshizo de su cuerpo directivo de inmediato, les redujo los
gastos en forma espectacular y las convirtió en operaciones aún más
rentables. En la mayor parte de los casos, logró promover a ejecutivos
más jóvenes para que dirigieran esas compañías. Sin embargo, por
carecer de experiencia requerían mucha dirección, lo cuál lo obligaba
a pasar mucho tiempo viajando y en reuniones. Soñaba con encontrar
un sistema o una operación que le generara los ejecutivos que necesi-
taba y bajo esa premisa accedió a acudir a la comida.
Dentro de Marlot ya se había iniciado una labor en tal sentido. El
personal de desarrollo gerencial había formado una escuela a la que
tenían que asistir todos los gerentes y ejecutivos en puertas. Jim se
había creado la obligación de presentarse ante cada grupo de alumnos
para señalarles personalmente cuan importantes eran para el futuro y
el presente de la corporación. El resultado era un alto grado de comu-
nicación y confianza dentro de Marlot, pero le seguía preocupando la
carencia evidente de jóvenes sobresalientes, sin hablar del nerviosis-
mo que le estaba causando el alto índice de rotación en los niveles de
Dirección.
Planteamiento
Cuando todo el mundo hubo ordenado su comida, Ed consideró que
era tiempo de comenzar. En el primer momento de silencio empezó a
hablar, agradeció la asistencia y planteó el propósito de la reunión.
"A todos nos gustaría encontrar alguien que hiciera lo correcto, en
el momento oportuno y por la razón correcta. Nos gustaría poder de-
legarles cada tarea con la confianza absoluta de que le impondrían ob-
jetivos comprensibles, de que dicha tarea, cualquiera que fuese, se lle-
varía a cabo sin contratiempos y de que conduciría al éxito y no a más
problemas. Nos gustaría encontrar personas que al mismo tiempo
supiesen innovar y ejecutar. ¿No es así?" preguntó Ed.
"En pocas palabras", dijo Andling. "Me gustaría contar con una
fuente constante de personal como ese; personas que pudiesen seguir
adelantando sin perder la perspectiva."
"¿Crees que se podría lograr la producción en masa de ese tipo de
personas, Ed?", pregunto Betty.
"¿Piensas construir una fábrica para ellos?" Sonrió al imaginar lo
dicho.
"Tendríamos que hacernos cargo de ellos desde los seis meses,
Betty", le contestó Ed. "Y no me quedan 35 años para invertir en tu
idea."
Wallace Smith no había dejado de observar a Ed desde que se sen-
tara. Era obvio que dudaba que la reunión se adaptara a sus planes.
"¿Cómo piensa concretar ese vivero de ejecutivos, señor Kargston?"
preguntó. "¿Cuánto tiempo tardaría en producirlos y cuántos podría
producir al año?"
Desarrollo de calificación
Ed meneó la cabeza y miró a los ojos de Smith.
"Pienso trabajar personalmente con cada uno de ellos lo más que
pueda, señor Smith. Mi idea consiste en recibir a los individuos que
ustedes seleccionen por sus innegables muestras de potencial, siempre
y cuando yo también los apruebe. Tendrán que ser muy brillantes;
listos más que intelectuales; deberán tener ambición y energía; y
deberán estar dispuestos a aprender.
"En lo que se refiere a resultados, pienso que me tomará unos seis
meses desde el momento en que acepten que yo me encargue de diri-
girlos por el camino correcto. Serán seis meses de intenso trabajo.
Seguirán desempeñando sus puestos y nunca dejaremos de hablar de
su trabajo. Durante ese periodo llevaremos a cabo varios talleres con
todos los estudiantes."
"¿Por qué dijo 'desde el momento en que me acepten'?" preguntó

Betty.
"¿Acaso presupone que van á llegar al programa con cierta reticen-
cia? Es innegable la fama de que usted goza como ejecutivo a nivel
nacional; yo diría que todos ellos no dudarán un instante en unirse a su
grupo y poner manos a la obra."
"Eso es lo que parece a primera vista", le contestó Ed. "Sin embar-
go, mi experiencia me señala que a este tipo de personas debe conven-
cérselas personalmente de que el esfuerzo que habrán de realizar les
conviene. Muchas son las universidades que ofrecen programas de
maestría en administración de empresas para ejecutivos. A ellas acu-
den personas que llevan años de haber dejado sus estudios y de estar
trabajando y, tras dos años de ir a clases un día completo a la semana,
reciben su diploma de MAE. Son cursos muy condensados, pero efi-
caces. Amigos míos que dan clases en esos programas me han dicho
que siempre pasan las primeras semanas tratando de convencer al
grupo de que existen elementos de la administración que ellos desco-
nocen."
"¿Qué tan enterado estarías de los detalles de sus empresas para
poder ayudarlos con sus problemas, Ed?" preguntó Jim. "Me parece
que te tomaría mucho tiempo alcanzar el nivel de conocimientos ade-
cuado. Yo me paso los días tratando de enterarme de lo que pasa en
Marlot y a pesar de ello de vez en cuando me pierdo." "Ed nunca se
preocupa por lo que sucede", dijo Tommie. "De todas las personas
que conozco, Ed es quien mejor y más aprisa logra enterarse de todo.
Las personas llegan a confesarle sus secretos más íntimos."
"No vamos a dedicar mucho tiempo a los detalles de las operaciones
de las compañías, Jim", le dijo Ed. "Siempre he considerado que la
labor de un ejecutivo gira en torno a tres áreas: finanzas, calidad y
relaciones. Si aprendemos a manejarlas, todo lo demás se resolverá
por sí mismo. Se crea el entorno de la corporación, todo el mundo sabe
lo que hace y se llevan a cabo las acciones convenientes."
"Todo eso me suena a propaganda, señor Kargston", dijo Wallace
Smith. "¿Qué entiende por 'ambiente de la organización'?"
Ed giró su mano para señalar el ambiente del salón del club en el que
se encontraban.
"Por ejemplo, aquí es fácil captar el ambiente. Este club se concibió
para que los miembros y sus invitados se sientan a gusto. Todo se da
por hecho. El personal es prácticamente invisible. Vienen y van sin
que uno los note. Quienes vienen a comer o a tomar una copa, instin-
tivamente hablan en voz baja y con un tono afable, y todo el ambien-
te resulta muy positivo. La administración del club hace que todo esto
suceda porque han definido lo que sus miembros desean. Dedican
mucho tiempo tras bambalinas a enseñar al personal a anticiparse a los
acontecimientos y a manejarlos sin aspavientos, a seleccionar los
menús y a afinar cada detalle.
"En una compañía, la administración crea el ambiente por la forma
en que actúa y dirige. Algunas compañías son lugares agradables para
trabajar, otras resultan caóticas. El punto es que todo se puede hacer
con un propósito. Gran parte del éxito de una operación depende de su
entorno gerencial. En la mayor parte de las empresas todo esto se da
por accidente."
Smith se interesó vivamente por el tema.
"¿Quiere decir que usted va enseñarles cómo establecer las cosas en
cierta forma específica?"
"No necesariamente. Mi labor habrá de consistir más bien en hacer-
les comprender que esto es algo que ellos deben enfrentar y provocar
para que suceda como debe ser. No existe un ambiente empresarial
estándar que se adapte a todas las compañías. Lo quiera o no, cada
ejecutivo crea un ambiente que tiene efectos reales sobre todo lo que
pasa a su alrededor."
"¿Qué otras cosas debe provocar un ejecutivo?" preguntó Betty.
"Bueno", dijo Ed, "necesitan una constancia de propósito si esperan
crear algo duradero. Si, por ejemplo, sólo se preocupan por sobrevivir,
nada de lo que hagan durará mucho tiempo. Es menester que establez-
can relaciones con su personal, con los clientes, con el gobierno, con
todo el mundo.
"Al decir finanzas, calidad y relaciones me refiero a la esencia del
trabajo de un ejecutivo. Los líderes más eficaces de la historia com-
prendieron este punto."
"¿A quiénes consideras grandes líderes de la historia, Ed?" pregun-
tó Tommie. "¿A quiénes nos darías como ejemplos?"
"¡Tenga cuidado, Ed!" le advirtió Wallace Smith. "He vivido tantos
años que conozco a casi todos los personajes de la historia."
Todos rieron.
"No se preocupe, Wallace; no voy a remontarme tanto", dijo Ed.
"Pero es una pregunta interesante. Permítanme recordar los nombres
de algunos líderes bien conocidos y darles mi opinión sobre su efec-
tividad.
"Abraham Lincoln llegó a la Presidencia en el peor momento para
el país y para él mismo. No era popular, la nación no se encontraba
preparada para esa situación y hasta su gabinete lo consideraba un in-
competente.
"Declaró que se proponía conseguir la reunificación de la Unión y

nunca se apartó de esa política durante los siguientes cuatro años y
medio. Se rodeó de ejecutivos que se mostraron dispuestos a aceptar
ese reto y a cambio él les brindó su apoyo. A pesar de los aconteci-
mientos, él se mantuvo firme, día tras día.
"Lincoln dijo algo como: 'Si pudiese salvar a la Unión liberando a
todos los esclavos, eso haría; si pudiese salvar a la Unión no liberan-
do a ninguno de ellos, eso haría; si pudiese salvar a la Unión liberan-
do a algunos de ellos y no haciendo nada por el resto, también eso
estaría dispuesto a hacer.'
"Por su liderazgo, logró convencer a todos que debían centrar su
atención en la tarea más importante. Y los resultados de su labor per-
sisten en nuestros días. Hoy se le venera como no se le veneró en vida.
Todos los que viajan a Washington van a visitar su estatua.
"Muchos líderes famosos cayeron en desgracia porque sus metas
sólo buscaban la gloria personal. Personajes como Stalin o Napoleón,
por ejemplo, dejaron huellas menos duraderas. En la actualidad, pocas
son las estatuas de Stalin que siguen en pie. Napoleón estableció un
sistema complicado que sólo él podía operar. Cuando se dijo que
había muerto durante la retirada de Moscú, a nadie se le ocurrió decla-
rar Emperador a su hijo, el Rey de Roma. Napoleón se puso furioso
cuando volvió a París.
"Eisenhower fue un ejecutivo magistral. Logró coordinar la labor de
todo tipo de personajes imposibles para vencer obstáculos insalvables.
Logró mantenerlos concentrados en sus objetivos y al mismo tiempo
no renunció a ninguna de las responsabilidades que detentaba
personalmente. Fue un maestro en cuestión de relaciones.
"Churchill fue un gran estratega y comunicador. No era muy bueno
en materia de relaciones, pero de todos modos había gente que
aceptaba morir por él. Si no hubiese sido quien fue y cuando fue, el
mundo sería muy diferente de lo que es. Es posible que Churchill haya
sido el único personaje indispensable de la Segunda Guerra Mundial.
"Jesús de Nazaret fue un ejecutivo que daba testimonio. Nunca
escribió memorándums ni estableció una organización, pero nos legó
principios y conceptos que siguen plenamente vigentes. Nadie como
El logro resultados tan transcendentales para el mundo."
En marcha
Jim se encontraba listo para iniciar una acción ante la propuesta de
Ed.
"¿Podías precisar lo que deseas que hagamos, Ed? Creo que lo que
nos has propuesto hoy podría resultar sumamente provechoso para
nuestras operaciones y, es más, para nosotros mismos. ¿Cómo piensas
echar a andar tu proyecto?"
"He redactado un breve memorándum en el que respondo a tu pre-
gunta y que les entregaré al terminar la reunión. Pero básicamente he
pensado que cada uno de ustedes nombre a uno o dos individuos. Me
entrevistaré con ellos y, si todo resulta mutuamente satisfactorio, for-
maremos el primer grupo de estudiantes. Para empezar, he previsto
una relación con una duración de seis meses.
"El grupo y yo determinaremos nuestro propio calendario y sistema.
Estoy seguro de que iremos estructurándolos más a medida que vaya-
mos aprendiendo cómo hacer las cosas. Si dentro de unos meses a
ustedes les satisfacen los resultados, podríamos formar otros grupos.
Considero que en los próximos tres años podría hacerme cargo de
entre seis y siete individuos para cada uno de ustedes.
"Para entonces espero haber establecido un sistema que haga menos
dependiente de mi participación personal el desarrollo de los ejecuti-
vos. En este momento no sé cómo me las voy a arreglar, pero ya ten-
go varias ideas al respecto.
"Por lo tanto, si les interesa, hagan favor de seleccionar a sus candi-
datos, díganles que me llamen y nos pondremos en marcha. Ya no
trabajo para Estate sino que he alquilado una pequeña oficina. Por el
momento mi empresa se llama Kargston Associates, Inc. Las facturas
para el programa están en los sobres. Si desean participar, sólo firmen
una por cada estudiante y mándenla a su departamento de finanzas. No
volverán a recibir otra más, cuando menos para este grupo. Creo que
un solo pago es lo mejor. Esa cantidad deberá servir para cubrir todo
lo que haga falta."
Ed hizo una pausa y miró a los presentes.
Wallace Smith extrajo un sobre del bolsillo de su saco y se lo
entregó a Ed.
"Aquí encontrará dos nombres y sus currículums. Son las personas
que me gustaría que asistieran a su curso. Una ya no es muy joven y la
otra no es muy vieja. Espero que en unos meses usted me diga a cuál
de los dos deberé nombrar presidente y mi sucesor. Le prometo dejar
que esa persona ocupe mi lugar si usted lo considera capaz."
Todo el mundo se quedó pasmado viendo a Smith.
"¡Vaya voto de confianza!" dijo Tommie. "En lo personal, creo que
es una idea fascinante."
"Me siento muy honrado, Wallace", dijo Ed. "Me mantendré en
contacto permanente con usted a este respecto. Me imagino que los
individuos del sobre no saben nada de esto."

"¡Claro que no!" respondió Wallace. "Bastante tengo ya con todas
esas personas que diariamente tratan de tomarme la temperatura y la
presión.
"Estoy seguro de que contaré con todo un grupo de ellos tomando su
curso cuando tenga que acudir a las reuniones de la sala de juntas en
el cielo."
"Bueno, yo no tengo en mente a nadie en particular", dijo Jim And-
ling, "pero estoy deseoso de participar. Te mandaré los nombres de
mis dos candidatos esta misma tarde, Ed."
"Yo también", agregó Betty. "Y puedes apostar a que serán muje-
res."
"Uno de los míos es de esa condición", dijo Wallace, "y sospecho
que varios del rebaño de Ed también. Sé que piensa que tratamos de
excluir a las mujeres, Betty, pero no es cierto. Algunos de mis mejo-
res amigos son mujeres."
Betty rió y le palmeó en la muñeca.
"Lo sé, lo sé. Su compañía ha sido muy abierta. No puedo decir que
recibamos ese mismo trato en Marlot o hasta en Estate, pero hemos
logrado algunos avances en toda la línea."
"¿En serio?" preguntó Andling. "He visto muchas mujeres en pues-
tos gerenciales por todos lados. Creí que ya estábamos mejor."
"Observa quién asiste a las reuniones importantes, Jim. Ahí es
donde se encuentran los puestos importantes. Pero ya están mejoran-
do. El departamento de personal de Marlot tenía mala reputación entre
todas las minorías, pero últimamente he oído que se muestran activa-
mente abiertos a todos los grupos."
"Contamos con un director recién llegado", dijo Jim. "Lo encontra-
mos después de una larga búsqueda. Cuando lo entrevisté, sus prime-
ras palabras fueron: 'Quizás ya se haya dado cuenta de que soy negro,
pero lo que no sabe es que estoy casado con una latinoamericana.
Entre los dos, casi podríamos resolverles su problema con las mino-
rías.' Ha hecho mucho por cambiar las actitudes del personal.
"Su asistente es una joven muy lista a la que estaba por nombrar
para la clase de Ed. La otra persona en que pensaba está a cargo de una
de nuestras plantas de Ohio. Pero creo que ni siquiera fue a la univer-
sidad. ¿Crees que Ed aceptaría encarar un problema como ese?"
Betty movió la cabeza.
"Creo que a Ed no le importa de dónde lleguen en tanto cuenten con
los elementos básicos y con muchas ganas. Pero puedes preguntarle."
Ultimas dudas
Al abandonar el club todos juntos, Ed empezó a preocuparse por la
forma en que todo aquello acabaría. Una cosa era concebir una idea y
otra muy distinta convertirla en realidad. Ahora tenía que asegurarse
de que los individuos que escogiese como participantes tuviesen el
potencial para llegar más allá de lo que de ellos se esperaba. Nadie
conoce su verdadera valía; nadie sabe de antemano lo que es capaz de
alcanzar.
El propio Ed podía recordar una vez en que habría firmado un con-
trato de por vida como jefe de un departamento. En esa época, ese
puesto le parecía inalcanzable. Por lo tanto, no podía colocar un anun-
cio que dijera, "Venga al taller de Ed. Lo convertimos en Director
General o le devolvemos su dinero," De cualquier forma no era su
dinero; y, pensándolo bien, ni siquiera iban a participar por iniciativa
propia.
Eso podría ser un problema. Si los candidatos consideraban el cur-
so como una especie de rutina, una escuela de buenos modales empre-
sariales, quizás no darían su mejor esfuerzo. Tendría que imaginar
cómo podría haber tratado a Lincoln, Eisenhower o Churchill si se
hubiesen presentado ante su puerta como jóvenes ejecutivos en cier-
ne. Se sentía inseguro al pensar que tendría que tratar con individuos
de ese calibre.
Sabía que eran estudiantes perseverantes en constante búsqueda de
más información. Pero le resultaba difícil imaginarlos sentados en
círculo a sus pies, mientras él filosofaba sobre las incongruencias de
la administración de los activos. Las personas de esa categoría esco-
gen a sus profesores.
Tanto George Marshall como Franklin Roosevelt (FDR) fueron dos
personas que intuían el talento cuando lo veían. Ambos llevaban lis-
tas recopiladas al correr de los años de los individuos que poseían el
talento y la capacidad para ser líderes. Por eso Eisenhower ascendió de
mayor a general de dos estrellas en apenas dos años. De esas listas
salieron las personas que dirigieron el esfuerzo de guerra del país.
Pero FDR y Marshall también podían ofrecerles puestos de mando
ya que ellos mismos estaban a cargo de la operación. En cambio él no
tendría nada que ofrecer directamente, a no ser la información adqui-
rida con la experiencia y sus pensamientos. Las personas tendrían que
estar hambrientas de esa información. De nada serviría ponérselas
delante. Tendría que determinar cómo presentarse ante quienes iban a
ser sus estudiantes. Iba a tener que crear y después poner en ejecución
su sistema.
Pero, pensándolo bien, eso es lo que implica ser un ejecutivo.
7
Los participantes
Ed era un convencido de las tareas en casa, mas no en una cantidad
que provocara el aburrimiento, sino como algo que permitiese saber
lo que estaba sucediendo. Pidió los currículums de quienes le habían
sido recomendados para formar el primer grupo de su programa y los
había recibido junto con los comentarios de sus respectivos directo-
res generales y un análisis de personalidad, realizado por los distintos
departamentos de personal. No sabía que esas evaluaciones eran ru-
tinarias en esos niveles. Hasta su propia compañía, Estate, los hacía
(con lo cual decidió que uno de esos días iría a echar una ojeada a su
propio expediente).
A partir de esa información, Ed preparó una hoja de resumen para
su propio uso, ya que si bien no era de los que se dejaban influir por
los demás acerca de la valía de los individuos, sí era importante saber
cómo se llevaban con los demás esos futuros ejecutivos. A menudo
esa interacción era lo que mantenía encendida la llama del éxito.
Pocas veces nos vemos como nos ven los demás, una idea que Robert
Burns aplicara a la poesía hace unos años y que sigue siendo válida.
Si pudiésemos vernos en acción, quizás podríamos corregir muchos
de nuestros errores.
¿Lo haríamos? Ed recordó un experimento realizado por una clíni-
ca especializada en el tratamiento del alcoholismo. Grabaron en vi-
deotape a una pareja de alcohólicos totalmente borrachos y corportán-
dose de lo peor. Al día siguiente, mostraron la cinta a los infractores
quienes la vieron sin siquiera inmutarse. No lograban relacionarse
con lo que presenciaban. No lograban reconocer que los "actores"
eran las personas que mejor conocían. Observar las acciones de las
que tanto se quejaban los demás no les provocaba reacción alguna. Ed
supuso que era como convencer a quienes roncan de que roncan.
Cuando están despiertos, no hacen ruido.
Nick Winston, 40. Marlot. Presidente de Electronic División, el

Presidente divisional más joven, anteriormente Director Corporativo
de Compras. Universidad del Medio Oeste, jugador de fútbol, cole-
gial típico americano; golfista, esquiador, marchista. Se mantiene en
forma. No fuma, bebe ocasionalmente.
FAMILIA: Esposa, Marilyn (la conoció en la universidad) y dos hijos

adolescentes.
PERSONALIDAD: Impaciente pero agradable con la gente. Des-
prendido. Sereno y razonador. Eficaz para lograr resultados.
Lee en los aviones, y en su casa cuando puede. Se considera
una persona enterada. Carácter fuerte. Respeta a la autoridad.
COMENTARIOS DE su DIRECTOR GENERAL: Nick sube aprisa porque
se lo merece y porque podría irse a cualquier parte en cuanto
lo decidiera. Sus colegas lo estiman y en pocos meses ha
logrado invertir el curso de Electronic División. La moral está
más alta que nunca y nuestros antiguos clientes nos han dado
una nueva oportunidad.
NOTAS DE KARGSTON: He visto a Nick en acción. Es eficaz en las
situaciones cómodas pero muestra dificultades ante lo poco
usual. A veces inmaduro en sus acciones. Sin embargo, posee
todos los elementos necesarios, si es que alguien los tiene.
CONCLUSIÓN: A menos que algo especial surja durante la entre-
vista personal, invitarlo a unirse al grupo.
Elizabeth Commons, 38. Eastland. Licenciada en derecho, pero

nunca ha ejercido y ahora es Directora Corporativa de Mercadotecnia.
La han venido preparando para presidir la operación de estrategia y
planeación.
FAMILIA: Esposo, Charles, científico investigador. Tienen dos hi-

jos y están orgullosos de compartir la labor de padres. Juntos
hacen labor social, enfocándose en adolescentes con proble-
mas. Ni Elizabeth ni Charles sufrieron privaciones o abusos
durante su niñez.
PERSONALIDAD: Mujer atractiva que confía en sí misma. Bien
educada e informada, resulta agradable a los demás en todo
Los participantes 89
momento, si bien es firme en sus exigencias y expectativas. No

se muestra particularmente orientada a las personas pero se la
considera encantadora.
DEPORTES: Le gusta el tenis pero no los clubes.
COMENTARIOS DE SU DIRECTOR GENERAL: Elizabeth es una de
las dos personas que tengo en mente para ocupar la presidencia
de la compañía. Es sumamente brillante y aprende muy aprisa.
Creo que dos años en estrategia y planeación le darán los
conocimientos que le faltan. Es una realizadora vehemerte.
NOTAS DE KARGSTON: Elizabeth tiene mucho talento y es lista.
Me gustaría tenerla en el programa. De alguna forma a las mu-
jeres se les permite ascender en las empresas pero sin consentir
que sepan realmente lo que pasa. Lo digo en el sentido de que
una mujer podría ser una estupenda comentarista de partidos de
fútbol, aunque nunca llegue a saber lo que se siente jugarlos. Y
lo mismo puede decirse de los hombres y los partos. Habrá que
ver qué tan dispuesta está para trabajar.
Harold Clark, 55. Eastland. Gerente General de Finance Company.

Inició la operación desde cero y sin el apoyo de la Alta Dirección.
Persona de mucho carácter que no posee mucho atractivo personal.
No teme enfrentarse a Wallace Smith, cosa que no hacen los demás.
Cursó la carrera de contabilidad pero no se graduó. Empezó a traba-
jar para sostener a su madre y a su hermana.
FAMILIA: Esposa, Mildred, y tres hijos en la universidad. Sigue

sosteniendo a su madre y su hermana que viven en otra ciudad.
PERSONALIDAD: Positivo pero algo blando. Puede sentarse a es-
perar mientras no se le haga participar.
COMENTARIOS DE su DIRECTOR GENERAL: Harold es sumamente
confiable, persona fuerte que forma organizaciones muy só-
lidas. Tiene sus propias ideas de las cosas pero se muestra dis-
puesto a escuchar. Su división es la más rentable de todas. Es
mi segundo candidato para la Dirección General.
NOTAS DE KARGSTON: Harold es más profundo de lo que aparenta.
Anna Novelo, 32. Alabank. Anna ha ocupado varios puestos forma-

tivos en el banco, y actualmente es Gerente de Sucursal de una nueva
unidad suburbana en las afueras de Birmingham. Muy activa en asun-
tos cívicos, es vicepresidenta de la Cámara de Comercio. La gente se
asombra cuando se da cuenta de lo sagaz que es. Pertenece a un grupo
de teatro.
FAMILIA: Soltera, pero sale regularmente con un amigo.

PERSONALIDAD: Extrovertida y agradable. Un poco defensiva por
haber logrado tanto siendo tan joven. Acostumbra asegurarse
de que las personas no le dan parte del crédito por ser mujer y
latina.
COMENTARIOS DE SU DIRECTOR GENERAL: Anna es joven, pero
se sobrepondrá a ello. Sus empleados se desviven por ella más
que por ningún otro gerente de los que tenemos, y no cesa en
su empeño de traer nuevos negocios para el banco. Buen futu-
ro.
NOTAS DE KARGSTON : ES más madura de lo que esperaba.
Alvin Austin, 36. Estate Corp. Gerente Corporativo de Compras.

(Segundo en importancia en esa función en toda la corporación.)
Aplicado y dedicado. Representa una nueva generación de comprado-
res, muy dado a los acuerdos a largo plazo con los proveedores y no
sólo a conseguir precios bajos. El Vicepresidente de Compras de
Estate se jubilará dentro de dos años y prepara a Alvin para
sustituirlo.
FAMILIA: Casado hace tres años. Esposa, Alicia, quien había que-
dado viuda con dos hijos. Alvin los adoptó. El y Alicia tienen
una hija de un año. Alvin no tiene más intereses que su fami-
lia y su trabajo. Expresa con orgullo que se considera fuera de
serie.
PERSONALIDAD: Muy brillante y alerta. Agradable pero firme en
el fondo.
COMENTARIOS DE su DIRECTOR GENERAL: Alvin promete. Es un
poco cerrado por el momento y se dedica sobre todo a las
compras.
NOTAS DE KARGSTON: NO estoy seguro de Alvin, pero ya vere-
mos.
Comprobación de las actitudes ejecutivas

A cada individuo se pidió que se calificara a sí mismo de acuerdo con
las características que requiere un ejecutivo. Como a Ed no le gustan
las escalas, limitó las respuestas a "más" o "menos", "más" siendo
una cualidad y "menos" un elemento por mejorar. La idea de esta
prueba era saber qué tan bien se conocían a sí mismos. Los individuos
muy brillantes tienden a manipular las evaluaciones de este tipo para
controlar a los examinadores. Por eso sacan tan buenas calificaciones

en los exámenes psicométrieos: son más listos que quienes los elabo-
ran. En consecuencia, no siempre es posible aplicar ese tipo de medi-
ciones a personas como éstas, o cuando menos creer a pies juntillas
en sus resultados.
Sin embargo, Ed consideró que después de cierto tiempo los cono-
cería bastante para descubrir cuáles eran sus características y actitu-
des. Estas son, precisamente, las que provocan las diferencias entre
los niveles de éxito de las personas brillantes. Conocía docenas de
personas que hubiesen podido tener grandes éxitos pero que nunca lo-
graron superar el primer par de obstáculos. Las actitudes sobre sí
mismas y el mundo parecen ser las principales fuerzas de disuasión.
Son innumerables las personas que se condenan a ciertos estilos de
vida por las actitudes que eligen. Y esto es cierto en cualquier área, no
sólo para los ejecutivos en vías de formación.
Por ejemplo, algunos individuos se consideran a sí mismos "enfer-
mos", lo cual en nada se parece a padecer una enfermedad, puesto
que esta última se puede eliminar por medio de un tratamiento o por
el simple paso del tiempo. Las personas enfermas siempre tienen
algo; se la pasan buscando ayuda médica y normalmente se pelean
con sus doctores. La "enfermedad" se convierte en el factor determi-
nante de sus vidas. Aplicando este mismo concepto a las finanzas
familiares, podría decirse que es la diferencia entre "pobre" y "que-
brado". Ser pobre equivale a saber que nunca tendremos el dinero
suficiente para vivir; estar quebrado equivale a estar escaso de fondos
pero sabiendo que con un esfuerzo adicional podemos salir del paso.
Ser pobre se convierte en un estilo de vida que se autocumple, tal
como el sentirse enfermo. Estar quebrado y padecer una enfermedad
son situaciones temporales que no interfieren con la forma en que una
persona lleva su vida.
Los ejecutivos que sienten que no se les otorga el reconocimiento
que se merecen se condenan a la infelicidad profesional porque nun-
ca lograrán recibir suficientes "gracias" para sentirse satisfechos.
Hasta quienes llegan a la presidencia de las empresas, a quienes se
busca para que constituyan los comités honorarios nacionales y se
invita para que intervengan ante los políticos poderosos, pueden pa-
decer esta condición. Son "pobres y enfermos" aun cuando ocupan el
trono y sus súbditos les rindan pleitesía. Si se les fuese a otorgar el
Premio Nobel de Administración (prioridad fundamental), estarían
preocupándose porque el Rey pudiese dedicar más tiempo a los
demás galardonados o porque no se les hubiera otorgado el premio
mucho antes.
Otros problemas de actitud de los ejecutivos tienen que ver con su

insistencia para obtener resultados a corto plazo, los cuales dan lugar
a que puedan ascender más rápido por la escala jerárquica. Y luego
están los que no confían en nadie para hacer un trabajo por ellos mis-
mos; cuando se topan con alguien que les entrega un trabajo impeca-
ble, le cambian los requisitos para hacerlo quedar mal. El ejecutivo
inconsciente centra a tal grado su atención en su agenda privada que
los demás ni siquiera forman parte de su ecuación. Este es el estilo
gerencial de "Mr. Magú", ese héroe que anda a tropezones sin saber
a ciencia cierta lo que sucede a su alrededor y, a pesar de ello, de al-
guna manera los demás lo tienen en gran estima.
Ed tomó la lista de las calificaciones "menos" del grupo y la revi-
só.
■ Nick: Susceptible, humilde

■Elizabeth: Estudiosa, confiable, susceptible, humilde
■Harold: Susceptible, apasionado, agradable
■ Anna: Humilde
■ Alvin: Estudioso, disponible, enérgico
Ed decidió que la calificación que Anna se otorgaba diciendo que

"necesitaba mejorar" el aspecto de humildad se veía reforzado por el
hecho de que consideraba que no necesitaba mejorar ninguna otra
área. Después de todo, ¿cómo podía ser humilde si se consideraba
bien en todo lo demás? Liz y Alvin admitían ambos que no se preo-
cupaban mucho por actualizar sus conocimientos. Los demás tenían
ese mismo problema aunque no lo admitían. Bueno, cuando menos
empezaba a adquirir cierto grado de comprensión.
El problema sobresaliente de la vida ejecutiva es el ego, el ego en
ambos sentidos: demasiado grande o insuficiente. Si la opinión de
nosotros mismos supera nuestra realidad en cualquier sentido, enton-
ces el fracaso es inevitable. Una persona puede sentirse infalible o sin
méritos y, como es obvio, en algún punto intermedio se encuentra el
equilibrio adecuado. Pero era muy probable que esta incógnita no
podría resolverse mediante este ejercicio, sino que permanecería
como el aspecto central para dirigir cualquier organización.
Recorte final
Todas las entrevistas individuales transcurrieron sin contratiempos y
Ed escogió suficientes personas para formar un segundo grupo en
cuanto hubiese terminado con el primero. Nick, Elizabeth, Harold,

Anna y Alvin formaron el primer grupo y acordaron que cuando
menos sostendrían una reunión todos juntos. Después de lo cual, es-
peraban que Ed participaría personalmente en el desarrollo de cada
uno de ellos en forma individual. Sentían que él podría observar la
forma en que trabajaban y después ayudarlos a modificar su enfoque.
A todos entusiasmaba la oportunidad que se les brindaba mediante
este acuerdo; pero al mismo tiempo sentían que tanto ellos como sus
situaciones eran únicas. Por lo que logró decir, ni Liz ni Harold sa-
bían que estaban en la mira como posibles candidatos a la presiden-
cia de Eastland.
Puesto que todos ellos eran veteranos de los seminarios en adminis-
tración, decidió someterlos a una prueba que nunca antes habían en-
frentado. Llamó a un amigo suyo que tenía un estudio de cine y con-
certó una cita.
8
Introducción
a la clase:
"Una tarde
de cine"
Primeras impresiones
Ed miró a sus cinco alumnos sentados alrededor de la mesa de confe-
rencias. Esa iba a ser, según lo acordado, su única sesión juntos. Des-
pués de eso Ed trabajaría en forma individual con cada uno de ellos. Ed
tenía pensado realizar más actividades en grupo, no obstante, durante
las entrevistas iniciales ninguno de ellos expresó mucho entusiasmo
por ese tipo de actividades. De cualquier forma, nunca se sabe de an-
temano lo que las personas pueden hacer cuando se ven involucradas
en cierta situación. Por el momento parecían llevarse bien entré sí. Las
reuniones iniciales siempre le recordaban a los perros girando uno en
torno al otro, observándose y oliéndose con precaución.
"Necesitamos sentar ciertas bases para nuestro edificio," dijo Ed.
"Por lo mismo, he anotado aquí cuatro puntos. Van a servirnos como
puntos de partida. Dudo que encontremos más. Si pudiésemos redac-
tar la descripción de puesto de un líder, sería algo como esto." 1.
Crea un entorno correcto, a propósito.
2. Descompone los aspectos complicados en elementos que todos

puedan comprender y aprender a manejar.
3. Se concentra en los objetivos de la operación.
4. Se relaciona con las personas todo el tiempo.
Nick Winston cambió de posición en su sillón y dejó caer su lápiz
sobre la mesa en forma ruidosa. La paciencia nunca había sido una de
las virtudes de Nick, pero en su caso eso parecía haberle favorecido
porque se había ganado la fama de lograr que las cosas se hicieran con
prontitud.
"Esto me suena a libro de administración," se quejó. "Creí que íba-
mos a volar muy por encima de esos niveles."
Ed frunció el entrecejo y se encaró con Nick.
"Este curso es para adultos, Nick. Acepté recibirte bajo el supuesto
de que ibas a tratar seriamente de convertirte en un ejecutivo. Vamos
a analizar cualquier tema con la profundidad que sea menester y no
hay ninguno que no pueda someterse a la consideración del grupo.
Pero no voy a tolerar ni insolencia, ni malos modales. Si esto no encaja
con sus planes, están en toda libertad para retirarse del programa en
este momento."
Hubo un momento de silencio.
"No tenía intenciones de molestarte, Ed," dijo Nick. "Creo que es
parte de mi forma de hablar acerca de las cosas."
"Todo es personal, Nick," le contestó Ed. "Todo es personal. La
gente no acostumbra separar las cosas por categorías como pretendes.
Todo lo que dices queda registrado en sus mentes."
Elizabeth movió la cabeza.
"No estoy de acuerdo contigo, Ed. Creo que las personas toman las
cosas en cierta forma en la oficina y en otra en sus vidas privadas.
Pueden establecer la diferencia."
"No tienen por qué hacer diferencias," dijo Ed, "y esto forma parte
de la creación del entorno apropiado. Si en la oficina crean un mundo
fingido, obtendrán reacciones fingidas."
"¿Y trabajo fingido?" preguntó Nick.
"Y trabajo fingido," contestó Ed.
"¿Qué quieres decir con ello?" preguntó Alvin. "¿Realmente pien-
sas que los negocios son un mundo fingido? Eso sería espantoso. Es-
toy de acuerdo en que gran parte de lo que hacemos es sólo para impre-
sionar, pero gran parte de la realidad es auténtica, ocurre."
Elizabeth asintió.
"¿Lo dices en serio?" preguntó a Ed.
Anna levantó la mano.
Introducción a la dase: "Una Tarde de cine" 97
"Las personas no actúan en casa como lo hacen en la oficina. Quie-

ro decir que en casa no se sientan a trabajar; ni comen a una hora pre-
cisa; ni actúan con educación ante quienes no soportan. Es otro mun-
do."
"No cabe duda de que el lugar de trabajo es artificial en muchos
sentidos," dijo Harold, "pero en casa sólo intervienen unas cuantas
personas que se conocen muy bien entre sí. Además, a parte de vivir
bajo el mismo techo, no por fuerza tienen los mismos intereses."
Liz sonrió.
"Además, creo que en casa las obligaciones no son tan contunden-
tes como en la oficina. Las personas tienen más libertad para gobernar
sus vidas."
"Y también puedes cambiar de trabajo cuando quieras, sin necesidad
de volver la vista atrás, lo que no puedes hacer fácilmente con tu
familia," dijo Nick.
"Por lo tanto," asintió Alvin, "no va en serio eso de instaurar un
ambiente familiar en una compañía. De ser así, estaríamos eliminan-
do gran parte de la autoridad del liderazgo y colocando al ejecutivo en
la misma situación en que está nuestro pobre padre en casa."
"O nuestra mamá," agregó Liz.
Todos rieron. Empezaban a romper el hielo y a sentirse mejor juntos.
Ed observó que gran parte de las actitudes reprimidas había desapare-
cido.
"Vernos como nos ven los demás"

"Bueno, hay muchas formas de llevar a cabo esta actividad," dijo Ed.
"¿Qué tipo de ambiente crean ustedes en sus organizaciones? ¿Consi-
guen provocarlo a propósito, o simplemente dejan que ocurran las
cosas? Pero antes de debatir este punto creo que valdría la pena que
echáramos un vistazo a lo que acontence por el momento. Ya después
tendremos una mejor idea de lo que es real y de lo que conforma todo
el resto."
"¿Cómo vamos a poder ver lo que pasa en estos momentos?" pre-
guntó Anna. "Todo lo que podríamos reunir serían nuestras propias
opiniones y éstas pueden ser algo tendenciosas."
"Vivimos en un estupendo mundo de tecnología e imaginación,"
dijo Ed. "He abierto ventanas en sus organizaciones. Vamos a ver lo
que sucede en ellas por medio de la magia de las videograbadoras. En
breve, escribí lo que vi y lo filmé con actores."
"¿Lo que viste? ¿Dónde lo viste?" preguntó Elizabeth.
"En sus organizaciones, ¿dónde más?" dijo Ed. "Observé lo que

sucedía, hablé con sus empleados, examiné los resultados y filmé un
video. De esa forma veremos cosas que de otra manera nos estarían
vedadas."
"Pero yo no vi filmar a nadie en la planta," dijo Nick. "No entiendo
de qué hablas."
"Escribió un guión sobre nosotros y lo filmó, Nick," dijo Harold.
"Los actores estarán representando a tus empleados y quizás hasta
aparezcas tú, pero visto como te ven tus subordinados y no como te ves
a ti mismo. Son muchos 'ver', pero creo que de eso se trata."
"Exacto," dijo Ed. "Me doy cuenta de que nos es imposible reprodu-
cir la vida tal cual es, pero no se me ocurrió otra forma de mostrarles
el tipo de entorno que crean las políticas, las actitudes y los testimonios
que cada uno de ustedes expresan."
Nick tosió para aclararse la garganta.
"Siempre he pasado mucho tiempo ablandando a mis padres y tra-
tando de formar un equipo. Pero debo decir que podríamos vemos tan
ocupados en 'crear un ambiente' que nos olvidamos que debemos
trabajar de vez en cuando."
Ed empezó a sentirse molesto por la actitud de Nick.
"Está bien," les dijo. "Empecemos contigo, Nick, y veamos qué tan
bueno eres para 'ablandar' y 'crear', y cuáles son los resultados que
has logrado. Voy á encender la grabadora y al terminar quiero escu-
char los comentarios de todos ustedes. Sólo dura unos minutos. No
olviden que los personajes son actores y que recitan el guión que escribí
para ellos.
El mundo de Nick:
Utilidades ante todo
VOZ DE FONDO: La escena muestra una sala de conferencias de la
Electronic División de Marlot. Allí se encuentra reunido el
equipo de un programa, responsable de desarrollar productos
electrónicos de consumo. El tema es la posible adquisición de
una pequeña compañía que fabrica un chip semiconductor
exclusivo. El nombre en clave de la compañía es Bravo.
GERENTE DEL PROGRAMA: Antes de proseguir con este trato deseo
que ingeniería nos confirme si la familia de chips Bravo es
exactamente lo que necesitamos. Y deseo una garantía por parte
de ustedes, jóvenes, de que esa compra nos va a permitir contar
con una ventaja comercial durante un par de años.
Introducción a la clase: "Una Tarde de cine" 99
INGENIERÍA: Son exactamente lo que necesitamos, cuando menos

por el momento. Pero, ¿quién sabe si en este momento alguien
está desarrollando algo mejor en el garage de su casa? Todos
sabemos cómo se manejan las cosas en este negocio. No pode-
mos darte la garantía que pides.
GERENTE DEL PROGRAMA: No acepto ese 'cómo se manejan las
cosas en este negocio'. No podemos lanzarnos a semejante
aventura para después descubrir que somos obsoletos o que nos
quedamos sin municiones. Finanzas, ¿qué opinas del precio?
FINANZAS: Veintiséis millones de dólares me parecen razonables.
Ya hemos hablado con los banqueros de inversión sobre el
asunto y han aceptado firmarnos una carta de respaldo.
GERENTE DEL PROGRAMA: ¡Vaya trato! Necesitamos algo más
que eso. ¿No podemos demostrar que deseaban mucho más y
que los bajamos a este nivel? Caramba, no estamos comprando
una compañía grande, y sus dueños no son más que cuatro
preocupados por encontrar un inversionista. Ninguno de sus
empleados posee acciones. Estos tipos no compartían nada.
FINANZAS: ¿Qué va a pasar con sus instalaciones y su personal
cuando cerremos el trato?
LEGAL: Les prometimos que seguirían siendo autónomos, cuando
menos durante los primeros tres años, a menos que surja un pro-
blema grave. Por lo tanto, nadie perderá su trabajo.
GERENTE DEL PROGRAMA: Yo no aseguraría tal cosa. El jefe va a
argüir un 'problema grave' dentro de unas semanas y traslada-
remos toda la línea de productos a nuestra planta de Westville.
LEGAL: ¿Eso dijo?
GERENTE DEL PROGRAMA: No con tantas palabras, pero es la
única forma que veo de que podamos recortar los gastos a tiem-
po para cumplir las cifras de su programa.
RECURSOS HUMANOS: ¿Y la gente? Según sé, Bravo tiene 400 em-
pleados.
GERENTE DEL PROGRAMA: Nos quedaremos con los ingenieros
que deseen seguir con nosotros y nos desharemos del resto del
personal. El trato incluye todas las patentes y los equipos espe-
ciales.
INGENIERÍA: Hay cerca de 24 personas con las que nos gustaría
quedarnos, pero me imagino que varias de ellas querrán iniciar
un negocio propio con lo que saben.
LEGAL: Como parte del trato, todos ellos deberán firmar contratos
que los comprometan a no interferir ni competir contra nosotros
y que nos permitirán demandarlos legalmente si se les ocurre
sacar un producto siquiera parecido al actual. Se meterían en

graves problemas si lo hicieran.
PRODUCCIÓN: Yo creía que iba a ser una adquisición amistosa. Us-
tedes me recuerdan esas películas sobre personajes de Wall
Street. ¿La Dirección de Bravo va a seguir en su puesto?
GERENTE DEL PROGRAMA: No por mucho tiempo. Son gente muy
cara que no va a intervenir para nada en la venta de las acciones.
Ustedes no parecen comprender que debemos recuperar nues-
tra inversión en esa adquisición lo más pronto posible. La ofi-
cina matriz nos va a estar vigilando muy de cerca; y si fracasa-
mos, nosotros somos los que estaremos en graves aprietos.
Vamos a tener que recortar los gastos indirectos muy pronto
para poder cubrir los costos 'de buena voluntad'.
RECURSOS HUMANOS: Podríamos investigar en el resto de la cor-
poración si alguien necesita a algunas de esas personas. Estoy
seguro de que hay gente valiosa.
GERENTE DEL PROGRAMA: No te preocupes por eso. Todos van a
recibir una información. Ante todo tenemos que preocuparnos
por el renglón de las utilidades. Nick siempre dice, "debemos
vigilar el renglón final". Nos cortaría la cabeza si le llegáramos
con pesos muertos junto con los nuevos productos.
FIN
Todo el mundo volteó hacia Nick, quien estaba lívido. Se levantó y

se encaró con Ed.
"¿De dónde sacaste ese diálogo? No actuamos así en nuestra divi-
sión. Hemos adquirido una serie de compañías sin esa clase de actitud.
Esa discusión no sólo carece de ética sino que demuestra muy poco
tino para los negocios. ¿Cómo se te ocurre iniciar este programa con
algo tan falso como eso?"
Ed sonrió y levantó su portafolios.
"Toma," le dijo, colocando un expediente ante Nick. "Ahí están
las minutas de la reunión de donde saqué este diálogo. Casi es-
tán transcritas palabra por palabra. Tú tienes una copia. ¿Ya no te
acuerdas?"
Nick recorrió algunas de las páginas del expediente mientras el resto
del grupo permanecía anonadado.
"Recuerdo el memorándum, pero me pareció que el gerente del
programa sólo estaba tratando de que la gente se moviera más aprisa.
Todas esas cosas no deben tomarse tan en serio. Es necesario motivar
al personal para que las adquisiciones se cierren a tiempo. Un retraso
puede ser muy costoso.
Introducción a la dase: "Una Tarde de cinc" 101
"Pero no sé de dónde sacaron la idea de que en un acuerdo yo pondría

las utilidades por delante de las personas o de nuestra propia palabra
corporativa."
"Debe ser porque ellos piensan que para ti esa es la parte más impor-
tante del negocio," dijo Ed. "Ese es el entorno del que hablábamos
hace un rato. De una u otra forma se ha creado y desviado en ese sen-
tido. ¿Alguien más tiene una idea de cómo la gente pudo haber llega-
do a esa conclusión puesto que Nick obviamente no parece verlo así?"
Harold se aclaró la voz.
"En lo personal tengo muchos problemas con este asunto de crea-
ción del entorno o ambiente. El personal observa muy de cerca a su
líder y así se crea opiniones acerca de lo que debe ser importante.
Nunca he logrado evitar que las personas piensen que mi mayor
preocupación son las utilidades, aun cuando he hecho todo lo posible
por demostrarles cuánto me preocupa cada empleado en particular."
"Las personas se basan en lo que no cesas de repetir cuando hablas
con ellas," intervino Anna. "¿De qué les hablas normalmente, Nick?"
No hay más que los niños que dicen las verdades, pensó Ed.
Nick había empezado a recobrar su compostura.
"Creo que destaco los aspectos financieros, pero eso no quiere decir
que sea a costa de todo lo demás. Esos tipos parecían un pelotón de
ASALTO. Voy a tener que pensar en esto para poner las cosas en su
justa perspectiva. Necesito tiempo para responder, si bien reconozco
que algo tiene que cambiar."
"Vaya, es un buen inicio," dijo Ed. "Veamos otra escena. Está
tomada de la operación de mercadotecnia de Elizabeth en Eastland.
Tiene que ver con la reunión de ventas que sostuvieron el mes pasado
en el medio oeste. Los participantes son vendedores. Hablan de un
seminario que llevó a cabo el Departamento de Mercadotecnia de la
corporación. ¿Recuerdas ese seminario, Elizabeth?"
"¡Claro!" respondió. "No estuve presente personalmente, pero la
retroalimentación ha sido muy positiva. Tenemos previsto realizar
muchos seminarios más como ése."
Ed presionó el botón de encendido de la video grabadora.
El mundo de Elizabeth:
Escuela de Administración
"The Head-in-the-Sand"
VOZ DE FONDO: El escenario es una cafetería en pleno centro de
Chicago. Tres vendedores de Eastland sostienen su reunión
semanal en el café.
EVELYN: ¡Vaya partida de asnos!
JIM: Deben haber creído que nos iniciamos en este negocio la se-
mana pasada o algo parecido. Todavía no entiendo cómo recu-
rrieron a esa vieja rutina de los pasos para una llamada de ven-
tas. Eso nos lo enseñaron hace quince años.
CAROL: Desde luego. Yo esperaba que nos informaran más sobre los
nuevos productos y nos enseñaran cómo ayudar a los clientes. Me
cuesta mucho trabajo mantenerme al corriente en esos aspectos.
JIM: Hay cambios muy rápidos. Asisto cada mes a una sesión ves-
pertina en casa de Harry. El se mantiene al tanto por medio de
unos amigos que tiene en el Departamento de Desarrollo y
que le dan la información sobre operaciones e instalación que
nosotros no logramos recibir de mercadotecnia.
EVELYN: ¿Por qué la gente de la corporación creerá que somos
unos auténticos ineptos en ventas? Nos tratan como si acabáse-
mos de entrar al negocio.
JIM: ¿Pensarán que quién ha estado vendiendo todo esto durante
los últimos años? ¿A dónde creerán que lo enviamos?
CAROL: Lo que más me gustó fue cuando ella nos pidió que hicié-
ramos una lista de nuestros problemas más graves y después
volteó la lista atribuyéndola a la "tradicional" depresión de los
vendedores al hacer sus llamadas de ventas.
JIM: Me da la impresión de que no sabe que cada llamada que ha-
cemos se programa tras una cita que concertamos con los clien-
tes potenciales en respuesta a sus solicitudes de atención. Ellos
nos invitan a pasar.
EVELYN: Nunca hemos tenido que humillarnos para que nos reci-
ban.
CAROL: Ni que rogarles para que nos concedan "un minuto".
EVELYN: ¿Cuándo han visto a alguien del grupo corporativo de
mercadotecnia en el campo? ¿A uno solo?
JIM: Elizabeth, la jefa suprema de mercadotecnia, sale al campo en
forma regular. Ella parece estar bastante enterada de lo que pasa
en el mercado; en cambio su gente no tiene la menor idea. Me
imagino que todo lo que saben lo sacan de libros y revistas.
CAROL: Como dijo Evelyn, '¡Son unos tontos!'
FIN
Fue el turno de Elizabeth de quedarse muda. Tras un momento para

recuperarse, logró mascullar que realmente estaba sorprendida por ese
relato.
"¿Es verdad?" preguntó Nick.

"Hasta la última palabra," dijo Ed.
"Pero, ¿cómo pudo suceder?" preguntó Elizabeth. "¿Cómo es posi-
ble que haya tanta diferencia entre lo que oí sobre el seminario y lo que
se dice en esta plática de café? ¿Alguien me está tomando el pelo o
simplemente no saben lo que pasa?" Se dejó caer contra el respaldo de
su sillón.
"¿Qué te dijeron los instructores del seminario?" preguntó Harold.
"¿Pidieron a los asistentes que llenaran las formas de evaluación?
Quizás podríamos detectar de dónde provienen las diferencias especí-
ficas."
"No las traje conmigo," le respondió Elizabeth, "pero si mal no
recuerdo, la mayor parte de las observaciones eran favorables. De
seguro recordaría cualquier evaluación parecida a lo que dijeron los
vendedores que acabamos de ver."
"Elizabeth, ¿alguna vez te sentaste con tu gente a analizar el conte-
nido del seminario?" preguntó Anna. "¿Sabías lo que iban a enseñar?"
Elizabeth se sonrojó.
"Debo admitir que no lo hice. He estado tan ocupada en otras cosas
que supuse que mi gente sabría qué hacer. Pero aparte de lo que oímos
decir en la película, sigo sin saber qué fue lo que pasó o no pasó. De
todas formas, no es posible hacerlo todo una misma. ¿No te parece,
Ed? ¿Tendría que haber examinado el contenido del seminario yo
misma? ¿En eso consiste la labor de un ejecutivo?"
"Su contenido, no; sus conceptos, sí," dijo Ed.
"El personal debe tener una idea muy clara del mensaje que preten-
des transmitir," continuó diciendo. "Debe estar en condiciones de
trabajar todos los detalles, pero los conceptos deben amoldarse al
contexto general de lo que está sucediendo.
"Por ejemplo, recuerdo cuando uno de mis hijos tomó clases de
manejo estando en preparatoria. Las compañías de seguro descontaban
el costo de la cobertura si los nuevos conductores aprobaban el curso.
Mi hijo asistió al curso, se graduó y después pasó su examen de manejo
y obtuvo su licencia."
Harold no entendía.
"¿Qué tiene que ver eso con el seminario de Elizabeth?"
"Todo," dijo Ed. "Cuando salí con él a dar una vuelta, me di cuenta
de que apenas sabía cómo se maneja un auto. Durante las 10 semanas
que había durado el curso, sólo había estado 15 minutos al volante. Me
demostró su incompetencia la primera vez que tuvo que estacionarse
en paralelo."
"Por lo tanto," dijo Anna, "el propósito consistía en pasar el examen
para obtener el permiso dé conducir, no en aprender a manejar con

seguridad y eficacia."
"Exactamente," dijo Ed. "Perdieron totalmente de vista el propósito
del curso y lo que sus estudiantes necesitaban aprender. No les
daban ninguna clase sobre mantenimiento o funcionamiento del vehí-
culo. Y ni qué decir del manejo en carretera. Casi todo el curso consis-
tió en películas y conferencias. Parece como si los directores de la
escuela y el personal de la compañía de seguros pensaran que los chi-
cos debían aprender a administrar un automóvil. Toca a los pobres
padres enseñarles el meollo del asunto."
"Por lo tanto," dijo Elizabeth, "el curso se basó en que alguien dijo:
'Debemos enseñar a los nuevos conductores a pasar su examen para
obtener su permiso de manejar', pensando que el hecho de aprobarlo
era prueba suficiente de que la persona sería un buen conductor."
"Empero, sabemos por experiencia," agregó Nick, "que todos los
que manejan por las calles poseen una licencia pero que muchos de
ellos son unos pésimos conductores."
"Lo que significa," concluyó Anna, "que es probable que exista una
muy baja correlación entre el examen y ser competente en el manejo."
"Por lo tanto, Elizabeth, ¿qué fue lo que dijiste a tu personal sobre la
necesidad de realizar un seminario para el personal de ventas?" le
preguntó Ed.
Ella volvió a sonrojarse.
"Si mal no me acuerdo, dije algo como, 'Necesitamos ayudar a los
vendedores a vender mejor'. Lo que debí decir fue, 'Necesitamos
encontrar lo que nuestros vendedores necesitan para que establezcan
relaciones eficaces con sus clientes'. Entonces es probable que hubié-
semos descubierto cuál debería haber sido el contenido correcto del
seminario."
"Se me ocurre que un ejecutivo debió desempeñar un papel directo
en ese seminario, como preparar su temario o entrevistarse con algu-
nos de los vendedores para hacerse una idea de lo que se necesitaba,"
dijo Harold.
"Quizás eso hubiese sido necesario para conjuntar el concepto," dijo
Ed, "pero esa labor debe recaer sobre todo en los gerentes involucra-
dos. Ahora bien, si no tienen experiencia en tales menesteres entonces
va a ser necesario que el ejecutivo participe directamente para planear-
lo todo. Pero normalmente una sola página de instrucciones claras y
precisas debería bastarle. De no ser así, entonces más le vale hacerlo
él mismo."
Harold levantó la mano.
"¿Tienes una grabación sobre mi planta? Empiezo a imaginar toda
clase de cuentos de horror. Tratamos de hacer las cosas como debe ser,
pero ahora empiezo a preguntarme qué significa "como debe ser".
Cuando una orden se concibe y transmite con una idea en mente y se
lleva a cabo con otra muy diferente, entonces no me cabe duda de que
este asunto de ser un ejecutivo es más complicado de lo que me ima-
ginaba hasta ahora."
"Estoy de acuerdo contigo," dijo Anna. "Hasta ahora nunca me ha
sido muy difícil decir a mi gente qué hacer y después decidir si lo
hicieron bien o no. Pero me estoy dando cuenta de que me he compor-
tado más bien como una jefa de Guías Scout y no como una ejecutiva.
Se los he servido todo en bandeja de plata. Empiezo a creer que sé
menos de todo esto de lo que imaginaba."
"Todos ustedes tienen cuando menos un punto en común," les dijo
Ed. "Algo que tiene que ver con el alcance. Los líderes deben ser más
listos que el promedio de sus subordinados. Deben estar en condicio-
nes de captar las situaciones muy aprisa, de almacenar grandes canti-
dades de datos sin problema, de pensar a plazos más largos que los
demás y de poder transformar los pensamientos y las ideas en accio-
nes.
"Con todo, estas no son necesariamente las características de un
intelectual, y con frecuencia los líderes no tienen por qué caer en esa
clasificación. Pero deben ser conocedores, listos y decisivos. Todos
ustedes son listos; eso lo sé. El resto está por verse."
"Y ese 'resto' es todo un paquete, ¿o no, Ed?," preguntó Alvin. "Mi
jefe es capaz de ojear un informe de 30 páginas y descubrir los únicos
dos errores que contiene. Además de ser 'listo', eso me parece intui-
ción o algo similar."
"Es concentración aprendida," contestó Ed. "Por ejemplo, es posi-
ble recorrer un sendero familiar por en medio del bosque y nunca
prestar mucho cuidado a los peligros que entraña. Pero si tienen que
llevar a una media docena de lobatos con ustedes y cuidar de su segu-
ridad, entonces su subconsciente les irá recordando cada zona de pe-
ligro.
"Cuando nos llega un informe que otros habrán de leer con todo
cuidado, es posible descubrirle errores hasta en la portada."
"Creo que he acumulado suficiente valor para enfrentar mi video,
Ed," dijo Anna. "¿De qué trata?"
Ed sonrió.
"De sistemas, Anna. De sistemas."
El mundo de Anna:
innovación a cualquier costo
VOZ DE FONDO: La escena se desarrolla en las oficinas de "tras-
tienda" de la sucursal del banco. Una empleada ha sido transfe-
rida de otra sucursal y su responsabilidad va a ser el manejo y
la distribución de la correspondencia en la sucursal. Alex, su
supervisor, es el encargado de instruirla.
ALEX: Tenemos un apartado postal. Guardamos la llave en este ca-
jón. Deberás ir a recoger la correspondencia varias veces al día.
HELEN: ¿Cómo voy y vengo?
ALEX: En auto. Sólo son tres cuadras.
HELEN: No tengo mi auto. Mi esposo me trae por las mañanas
cuando va a su trabajo y mi hermana me recoje por las tardes.
ALEX: Contamos con un auto del banco. Es esa camioneta blanca
que está ahí afuera. Mi secretaria tiene las llaves; la puedes
usar.
HELEN: ¿No podríamos pedir a la oficina de correos que nos la
traiga dos veces al día?
ALEX: No vacían los apartados postales para entregar su conteni-
do a domicilio.
HELEN: En la otra sucursal no teníamos apartado postal. Nostraían
cuatro o cinco sacos de cartas al día hasta la sucursal.
ALEX: Bueno, pues esa es la forma en que hacemos las cosas aquí.
Cada vez que traigas la correspondencia, deberás clasificarla
aquí y colocarla en estos casilleros.
HELEN: ¿Y cada quien viene a recoger su correspondencia?
ALEX: No. Tú tienes que repartirla. Todas las cartas que te den la
impresión de que traen dinero deberás entregarlas al jefe de
cajeros. Casi siempre las demás vienen dirigidas a alguien en
especial. Entrégaselas.
HELEN: De acuerdo. Pero aquí el sistema es diferente. He trabajado
en tres sucursales distintas. La matriz del banco autorizó mi
cambio cuando mi esposo y yo nos mudamos de casa, y el sis-
tema que aplican aquí es diferente al de las otras sucursales en
donde he estado.
ALEX: Es que nuestra gerente es una innovadora. Siempre está
buscando nuevas formas de hacer las cosas. Por eso es una de
las ejecutivas más jóvenes y prometedoras del banco. A los
altos jefes les gusta exhibirla ante los visitantes.
HELEN: ¡Qué bueno! Me agrada que se reconozca lo que hacen las
mujeres. Lo que quería decirte es que aquí el sistema implica
más trabajo y hay más posibilidades de confundir las cosas.
Pero haré las cosas como ustedes me digan. Cuando termine

este trabajo, ¿me darán la oportunidad de hacer otras cosas?
ALEX: No creo que te quede mucho tiempo. Todos los que han es-
tado en este puesto dicen que toma todo el día y hasta un poco
más.
HELEN: Si lo hacen así, no me cabe la menor duda. Esperaba que
me dieran la oportunidad de aprender algo más.
ALEX: Ya veremos.
FIN
"No estuvo tan mal, Anna," le dijo Harold. "Da la impresión de que
la nueva empleada tendrá que mojarse un poco los pies. No compren-
de tu sistema."
"Yo inventé ese sistema para la correspondencia," dijo Anna. "No
sabía que hubiese uno más eficiente. Nunca me preocupé por averi-
guarlo."
"¿Por qué crees que nadie te había dicho antes que era un proble-
ma?" le preguntó Nick.
"Quizás ellos tampoco sabían que había uno mejor," dijo Elizabeth.
Anna pensaba en ello. Ed esperó con calma.
"Un pensamiento me ha estado rondando la mente desde hace ya
algún tiempo. Cada vez me es más difícil conseguir comentarios ob-
jetivos sobre lo que hago. Las personas ya no me tratan como antes,"
dijo Anna.
"Es lo que yo llamo el 'síndrome de la mujer maravilla', comentó
Elizabeth.
"¿Qué nombre es ese?" preguntó Alvin. "¿Se supone que lo cono-
ces?"
"No creo," dijo Elizabeth. "Es creación mía. Pero es descriptivo."
Miró a Anna que asintió con la cabeza.
"Cuando una mujer, sobre todo una mujer joven como Anna, de-
muestra ser brillante y eficaz, los hombres tienden a mostrarse sor-
prendidos. Por lo tanto, se le presta más atención y se le atribuyen más
conocimientos de los que realmente tiene o podría tener," dijo Eliza-
beth.
Los hombres se pusieron de inmediato a debatir ese punto, pero
Elizabeth los hizo callar con un ademán.
"Déjame terminar tu argumento, Elizabeth," intervino Anna. "En
consecuencia, después de un tiempo ella se vuelve infalible, aunque no
lo sea. A ello se debe que siguieran usando mi sistema de correspon-
dencia: pensaron que yo debía saber algo que ellos desconocían."
"Siento desilusionarlas," dijo Nick, "pero lo mismo puede aplicar-
se a los hombres. Llevo varios años de ser el 'hombre maravilla'. Por

fortuna, soy tan maravilloso que pude darme cuenta a tiempo y me
elaboré una estrategia de protección. Sin embargo, como vieron en la
primera película, las personas pueden ir corriendo a meterse en las
fauces del león si creen que eso es lo que espero."
"¡Qué bueno que todos hayan captado esto!" intervino Ed. "Es un
análisis de la punta del iceberg. Cuando los subordinados dejan de
pensar, quiere decir que de algún modo el ejecutivo les ha cambiado su
forma de ser. Para decirlo en otras palabras, si ellos piensan que uste-
des van a pensar en cierto asunto, entonces ellos deciden que no tienen
por qué pensar en él y se olvidan de pensar en él."
"Buen trabalenguas, Ed," dijo Elizabeth, "pero te entendí. ¿Significa
eso que todo ejecutivo debe comprarse un tonel para poder esconder
en él su famosa lámpara?"
"No sé si la palabra 'esconder' sea la adecuada, pero me gusta tu
analogía. A las personas se les puede conceder más poder del que tie-
nen," dijo Ed.
"Pero he visto esa misma situación con tontos," dijo Harold. "Cuan-
do los subordinados piensan que el jefe es incapaz de reconocer una
buena idea, no por ello dejan de pensar, pero sí de informarle acerca de
aquello que ellos consideran que debería hacerse o cambiarse."
"Muy buen punto," dijo Ed. "La diferencia está en que los indivi-
duos listos por lo general reconocen que son listos y tratan de que no
se les note demasiado. En cambio los tontos no se dan cuenta de que lo
son y empiezan a meterse en todo."
"¿Qué sigue en este 'Recorrido por el tiempo'?" preguntó Dick.
"Un día en la vida de Harold Clark," dijo Ed.
El mundo de Harold:
La política del "Ad Hoc"
VOZ DE FONDO: Estamos en la reunión semanal del comité de
préstamos de Eastland Finance. Este grupo aprueba o rechaza
las solicitudes presentadas por las oficinas distritales. Normal-
mente, sólo le llegan las solicitudes de préstamos por más de
50000 dólares y de líneas de crédito superiores a 100 000 dó-
lares, y dejan los asuntos de montos menores en manos de los
gerentes locales. Los asistentes normalmente son el Director
Ejecutivo de Finanzas (DEF), el gerente de Crédito, el Vicepre-
sidente Ejecutivo, el Ejecutivo Regional y Harold. Este día Ha-
rold no pudo asistir.
DEF: Esta reunión será rápida. Tenemos cuatro renovaciones de lí-

neas de crédito y una nueva. Todos ustedes recibieron la infor-
mación sobre las renovaciones y saben que esas personas han
sido clientes nuestros por años y nunca nos han decepcionado
en lo más mínimo.
CRÉDITO: Ojalá tuviésemos varios cientos como ellos.
DEF: ¿Aprueban la moción para que renovemos las cuatro?
REGIONAL: Antes de que votemos sobre ellas, ¿me permiten hacer
una pregunta? Debo empezar confirmando que todas ellas son
un muy buen negocio tanto para nosotros como para ellos. Mi
aclaración es la siguiente: en las oficinas de campo tenemos un
problema y estas líneas son un buen ejemplo de ello.
vp EJECUTIVO: ¿Qué problema?
REGIONAL: Las tasas de interés. Aquí tenemos cuatro contratos
diferentes a pesar de que las cuatro líneas son para propósitos
similares, de que muestran los mismos historiales de pago y de
que sus montos son bastante parecidos.
vp EJECUTIVO: ¿Y entonces?
REGIONAL: Que las cuatro líneas tienen diferentes tasas de interés
que van de 1% a 4% sobre la tasa prima. Dos de ellas se ajustan
de acuerdo con la tasa prima y las otras dos son fijas.
DEF: ¿Y cuál es el problema?
REGIONAL: De hecho tenemos dos problemas. El primero es que
no ganamos lo mismo en las cuatro. Y lo peor es que una de
ellas es marginal. El segundo problema es que nuestro personal
no sabe qué tasa de interés cargar a los clientes potenciales.
Necesitamos una política a este respecto.
CRÉDITO: Creo que la política consiste en cargarles lo más que
aguanten.
DEF: No exactamente, pero así se puede entender.
REGIONAL: Muy bien. Veamos la nueva solicitud. Se trata de un
distribuidor de automóviles que desea una línea de crédito re-
volvente por 21 millones de dólares. Si acudiese a un banco, la
tasa de interés aparecería anunciada a la entrada y tendría que
negociar con base en ella. Estoy consciente de que puede cam-
biar todos los días, pero para eso son los equipos de facsímil.
Necesitamos una política similar.
VP EJECUTIVO: Harold no quiere que tengamos un control muy
estricto de las tasas.
REGIONAL: Comprendo muy bien sus razones, pero de todas for-
mas debemos dar a nuestro personal una directriz más precisa.
CRÉDITO: ¿Y qué sugieres?
REGIONAL: En Londres hay un comité que se reúne todas las ma-

ñanas para decidir cuál va a ser el precio del oro para ese día a
nivel mundial. En cuanto ellos deciden su valor, todo el mundo
compra y vende a ese valor y nadie se queja. No veo por qué
nosotros no podemos hacer lo mismo una vez a la semana.
VP EJECUTIVO: ¿Fijar el precio del oro? Calma, calma, sólo esta-
ba bromeando.
CRÉDITO: Podríamos fijar cierto porcentaje por encima de la tasa
prima para nuestra tasa flotante y señalar un porcentaje especí-
fico para la tasa fija.
DEF: Dejen de soñar. Harold nunca lo aceptaría. Desea que cada
trato se cierre con base en cada uno de los clientes.
REGIONAL: Es que los clientes ya han empezado a cuestionar
nuestras prácticas.
DEF: ¿Me pueden dar su aprobación para estos cuatro contratos?
FIN
"Eso me recuerda un programa de radio en que dos tipos

habían abierto un estacionamiento para autos y no lograban
ponerse de acuerdo en el precio que iban a cobrar," dijo Alvin.
"Por lo tanto, decidieron que cobrarían lo que pudiesen. Cierto
día, tuvieron que dejar a un amigo a cargo del estacionamiento.
Le dijeron que cobrara lo que pudiera. Cuando volvieron les en-
tregó 400 dólares y les dijo que había vendido el Ford que esta-
ba en la esquina."
"Creo haber captado el mensaje de la película y de la historia," dijo
Harold. "Pero nunca imaginé que las políticas tuviesen tanta importan-
cia cuando se cuenta con personal suficientemente capaz para emitir
juicios."
"¿No crees que cuando menos necesitan lincamientos?" preguntó
Anna. "Considero que las personas pueden llegar a frustrarse si tienen
que tomar decisiones que puedan revertirse en su contra en el futuro."
"Uno de los personajes de la película dijo que uno de los contratos
era 'marginal'. ¿Qué significa eso?" preguntó Nick.
"Se refiere a una línea de crédito a un interés fijo que ahora es igual
a la tasa prima. Y si la tasa prima sigue subiendo, lo que es casi segu-
ro en vista de las circunstancias, tendremos que explicar al jefe por qué
las utilidades son tan bajas o nulas en ese contrato," le contestó Harold,
"cosa que nadie tiene los pantalones de hacer, sobre todo si ese contrato
empieza a generar pérdidas."
"Esa es precisamente la idea de contar con una política," dijo Ed.
"Si es necesario, el personal puede negociar tratos especiales, pero
cuando menos parten de una base estándar. Además, en algunos casos

se les podría acusar de aprovecharse de ciertos clientes."
"Voy a pensar en ello," dijo Harold. "Pero sigo sin estar convenci-
do de que sea una parte esencial de nuestro negocio."
El mundo de Alvin:
el caos en calidad
VOZ DE FONDO: Cada trimestre, la corporación Estate sostiene con
sus proveedores una reunión de calidad a la que asisten los de-
legados de las compañías que le surten productos y servicios.
En esas reuniones se discute la situación de la calidad en Estate
y se insta a los proveedores a que planteen los problemas que
tienen con la entrega de sus productos o servicios. La reunión se
desarrolla bajo la coordinación del Director de Compras Adjun-
to y del representante de calidad.
COMPRAS: Puesto que hemos terminado con las presentaciones y
hemos presenciado la proyección de la película sobre calidad
de nuestro Presidente, pasemos ahora a las preguntas. Pueden
preguntar lo que deseen.
PROVEEDOR UNO: Nuestro personal me pidió que les planteara el
tema de las gráficas para el control estadístico del proceso.
Todas las semanas tenemos que mandarles las gráficas de
nuestra operación, pero nunca oímos nada al respecto. Nuestras
preguntas son: ¿Qué hacen con esas gráficas? y ¿Debemos
considerar que si no nos dicen nada al respecto es porque todo
está bien?
CALIDAD: Las analizamos todas y las comentamos. Si no han oído
nada de parte nuestra debe ser porque todo está bien con uste-
des. Como hemos estado recibiendo muchas de ellas, por el
momento nos hemos retrasado un poco.
PROVEEDOR DOS: ¿Alguna vez han recibido una gráfica que mues-
tre un proceso fuera de control?
CALIDAD: No que yo recuerde.
PROVEEDOR UNO: ¿Realmente creen que alguien les va a mandar
una gráfica que muestre que su operación está fuera de control?
CALIDAD: Lo dudo.
PROVEEDOR DOS: Entonces, ¿por qué insisten en que les mande-
mos esas gráficas? A todos nos cuesta dinero prepararlas y ana-
lizarlas y debemos hacerlas hasta en áreas donde normalmen-
te no se consideran útiles.
CALIDAD : Sólo deseamos asegurarnos de que nuestros proveedo-

res se preocupen por sus procesos.
PROVEEDOR TRES: Nosotros producimos accesorios y nuestra ex-
periencia con Estate es que solicitan cotizaciones a una docena
de proveedores y después escojen al que menor precio les ofre-
ce. Es difícil establecer una relación de negocios que sólo se
basa en el precio.
COMPRAS: El precio es importante.
PROVEEDOR TRES: Bueno, nosotros podemos igualar casi cual-
quier precio pero también nos gustaría que tomaran en cuenta
la oportunidad en las entregas y la calidad. Para serles franco,
estamos pensando en dejar de atender las solicitudes de Estate
bajo estas condiciones.
COMPRAS: Bueno. De todas formas hay muchas compañías deseo-
sas de tratar con nosotros.
FIN
Ed apagó la videograbadora.
"Después de eso las cosas se complican un poco," dijo.
"Se suponía que iba a ser una reunión cordial y provechosa," dijo
Alvin. "Ensayamos todas las presentaciones, contratamos a un consul-
tor, grabamos películas especiales y tratamos de hacer todo correcta-
mente."
"Esos dos amigos no parecían estar muy seguros de lo que debían
contestar," dijo Nick. "Los deben haber lapidado antes de que termi-
nara la reunión."
"Parece que se olvidaron del propósito de la reunión que, me imagi-
no, consistía en ayudar a los proveedores a mejorar sus relaciones con
Estate," señaló Elizabeth.
"Para eso era," dijo Alvin. "Pero pensándolo bien, nunca lo defini-
mos con claridad. Sólo lo supusimos."
Cierre
Hubo un largo silencio. Por fin, Nick tomó la palabra.
"Creo que deberíamos sostener otras reuniones de grupo como ésta,
aunque sea para saber que no somos los únicos que no comprendemos
el arte de convertirse en un ejecutivo. De cualquier forma, deseo ex-
presar que me siento mejor en todos sentidos."
Los demás mostraron su adhesión a los comentarios de Nick.
"De acuerdo," dijo Ed. "Las tendremos más adelante. Por el momen-
to tengo previsto reunirme con cada uno de ustedes en forma indivi-

dual. Durante esas sesiones, quiero que analicemos aquello en que
estén trabajando en ese momento. Profundizaremos todo lo necesario
para ver si las cosas están funcionando como debieran. "Espero
verlos pronto en sus propios dominios."
9
Elizabeth
Algunas lecciones muy duras sobre las

relaciones
"Acabábamos de empezar a trabajar con la Compañía Smeldon y
deseaba que todo arrancara sin problemas. Por lo tanto, planeé un
viaje a su oficina sede y a dos de sus plantas," dijo Elizabeth.
"Me imagino que todo el mundo se mostró sumamente complacido
cuando les anunciaste tus planes," agregó Ed.
"Entusiasmados, entusiasmados," le contestó. "Una de las razones
por las cuales se decidieron por nosotros fue porque los convencí de
que les daríamos la atención personal que pensaban que necesitaban.
Por lo tanto, vamos a darle toda la que haga falta. Su director ejecu-
tivo, Charlie Hope, desea una constante reafirmación. Algunas veces
me pregunto cómo logró llegar a ese puesto."
"¿Y cómo planeaste tu viaje?"
"Hablé personalmente con Charlie y le pregunté con quién quería
que tratara el asunto. Asignó a su asistente personal para que hiciera
los arreglos pertinentes. Yo quería que lo hiciésemos todo en dos días
para sólo pasar una noche fuera de casa. No me gusta dejar solos a mis
hijos."
"¿Qué tan lejos están las plantas de sus oficinas?" preguntó Ed.
"A dos horas en avión. Por lo tanto, pensé que podría volar a Chí-
cago por la mañana, entrevistarme y comer con Charlie y su equipo,

hacer un recorrido por sus oficinas por la tarde y después viajar hacia
la localidad donde se encuentran las plantas para cenar ahí... otro re-
corrido por las instalaciones en la mañana del segundo día, comida
con el personal que no es de la gerencia y regreso a casa a las 5 de la
tarde. Un programa completo pero que valía la pena."
"¿Y cómo te fue?"
"Pues no del todo bien. Llegué a las oficinas y subí a ver a Charlie.
Como estaba sumamente ocupado, me llevaron a visitar las áreas de
mercadotecnia y de cómputo. El nos alcanzó a la mitad de la comida.
De todas maneras tuvimos una plática muy interesante y logré tomar
mi avión por la tarde.
"Pude plantearle varios aspectos de nuestra compañía y hablarle del
apoyo que vamos a brindarles, pero me sentí decepcionada de que no
me haya concedido más tiempo para hablar con él."
"¿Y cómo te fue en las plantas?"
"Bastante bien. Cené con el Gerente General y su esposa y con el
Director de Recursos Humanos. Se mostraron muy interesados en
hablar sobre las experiencias que otras compañías han tenido al im-
plantar nuestros servicios. Me sorprendió que no supieran más sobre
el tema. Eso hizo que las cosas se complicaran un poco. Además, la
presencia de la esposa no me facilitó las cosas. Me dio la impresión de
que no estaba muy de acuerdo en que una mujer se dedicara en serio
a los negocios."
"¿Consideras que debían saber más de este asunto?" Preguntó Ed.
"Yo diría que sí. El corporativo compró el programa, pero yo supuse
que ya habrían hablado entre sí sobre el tema. De cualquier forma
logré ponerlos al tanto casi de todo su contenido. Me dieron la impre-
sión de estar ansiosos por empezar." Elizabeth se sirvió otra taza de
café.
"¿Y el recorrido?"
"Muy útil. Me formé una idea más precisa de cómo realmente fun-
cionan las cosas en esa compañía. Si sólo hubiese ido a las oficinas,
nunca me habría dado cuenta. Creo que el personal de la sede no tie-
ne la más mínima idea de lo que pasa en las plantas. Voy a tener que
sacar a Charlie y llevarlo a que las vea personalmente. Les señalé
algunas acciones que podrían llevar a cabo y que podrían ahorrarles
suficiente dinero para pagar todos los materiales y los servicios que
vamos a proporcionarles.
"Escribí una nota para Charlie en la que le agradecí la visita y le
indiqué los costos que podían eliminarse. Me imaginé que eso lo in-
clinaría en nuestro favor."
Elizabeth 117
"Un baño de agua fría"

"¿Y se mostró agradecido?" Preguntó Ed.
"Por extraño que parezca," contestó Elizabeth, "cuando volví a lla-
marlo al respecto se mostró muy reservado acerca de todo el asunto.
De hecho, han frenado su actividad posponiendo el inicio. Todo por
tratar de suavizar las cosas. De ahora en adelante me limitaré a hacer
mi trabajo."
"Por lo que veo, no tienes idea de por qué las relaciones se han en-
friado," dijo Ed. "¿Estoy en lo correcto?"
Elizabeth se mostró sorprendida.
"No sabes más de lo que acabo de contarte en unos minutos, no cono-
ces a ninguna de estas personas. Nunca has estado en los lugares don-
de he estado, y no creo que sepas ni lo que mi propia compañía hace."
Ella hizo una pausa para recuperar el aliento y tomó nerviosamen-
te una galleta.
"¿Cómo es posible," siguió diciendo, "que sepas que la relación se
ha enfriado y, de ser así, por qué se ha enfriado?"
Ed sonrió y asintió.
"¿Nunca te contaron la historia del tipo que fue a ver a un conseje-
ro para decirle que no se llevaba bien con nadie, que nadie lo quería
y que por eso había acudido a verlo? Como el consejero se quedara
meditando un momento, el tipo golpeó la mesa con los nudillos y le
dijo, 'Oye estúpido, ¿puedes hacerme caso mientras te hablo?"
Ed se rió de su propio chiste, pero Elizabeth se encendió y se paró.
"No me causó ninguna gracia, Ed. A veces tus chistecitos resultan
hirientes. Deberías aprender a ser más diplomático."
"¿Vas a quitarme el contrato?" le preguntó Ed. "A veces los chistes
son muy buenos para hacer resaltar un punto. Bueno, ¿quieres que
analicemos esta situación o que vayamos a ver a tu jefe para decirle
que está desperdiciando su dinero?"
"Sabes que no soy así. Pero tú no eres justo." Se sentó pero seguía
sin poder controlar sus emociones.
"Lo siento," dijo Ed. "Trataré de ser menos sarcástico la próxima
vez. Pero tú eres una persona brillante, enérgica y ambiciosa. Si va-
mos a llevarte al camino que deseas recorrer, de vez en cuando tendre-
mos que hablar sin rodeos." Se levantó y se acercó a la ventana.
"Por lo visto, tu viaje fue un fiasco y es importante que sepas por qué
lo fue."
Se volvió hacia ella.
"Consideras que fue un fiasco, ¿no es así?"
Elizabeth colocó las manos en su regazo e inclinó la cabeza en se-
ñal de asentimiento pero a disgusto.
"¿Tienes idea de por qué?" le preguntó. "¿Has tratado de imaginar-

te siquiera la impresión que causaste en esas personas?"
"Espero que haya sido la de una ejecutiva interesada y eficiente.
Eso soy o trato de ser." Empezaba a recobrar la compostura.
"Estoy seguro de que eso eres. Pero analicemos un momento qué es
lo que te interesa y en qué eres eficiente. Si te interesaba lograr que la
relación fuese firme y duradera, ¿por qué no llevaste contigo a la per-
sona de tu compañía que va a servir de enlace entre ambas empresas?
Después de todo, no creo que tengas planeado hacer el trabajo de este
contrato día a día, ¿o sí?" Volvió a sentarse frente a ella, del otro lado
de la mesa.
"Claro que no. De eso se hará cargo el ejecutivo de cuenta, por cier-
to uno de los mejores que tenemos..Pero él iba a ir la semana siguiente
y me pareció inútil que tuviese que hacer dos viajes en tan poco tiempo."
"¿Hubieses podido planear tu viaje al mismo tiempo que el suyo?"
preguntó Ed.
"Me imagino que sí, pero eso hubiese desbaratado mis demás planes."
"¿Le pediste que cambiara los suyos?"
Elizabeth abrió su portafolios y sacó su agenda.
"Mira, hubiese implicado un cambio de todo lo demás. Eso lo único
que pretendía era mostrarme agradable y útil. Créeme que es la última
vez que lo hago." Ed negó con la cabeza y le palmeó la muñeca.
"Ahora, cálmate. Creo que si reconstruimos todo este asunto te
darás cuenta de lo que pretendo hacerte ver. No dudo que tus intencio-
nes hayan sido las mejores del mundo, pero tu enfoque es tan centra-
do en ti misma -quizás por querer hacer las cosas tan bien- que pier-
des de vista el objetivo."
Se le quedó mirando exigiendo una respuesta. "Sin alguno de tus
malos chistes, ¿me podrías decir las cosas como son para que las
pueda entender? ¿Qué es, exactamente, lo que me quieres decir?"
¿Arrogante? ¿Yo?
"El asunto," dijo Ed, "es que la gente te considera arrogante y que
sólo pretendes interesarte en los demás. Que sea o no cierto es algo
que queda por determinar, pero así es como te ven."
Elizabeth se quedó callada durante un buen rato. Por fin, meneó la
cabeza y dijo:
"¿Arrogante? Me he desvivido por la compañía, y por ella y por mi
carrera he llegado a sacrificar parte de mi vida privada. He estudiado
y he trabajado. Me he preocupado por impulsar a mi gente para que
Elizabeth 119
mejore y ahora me sales con que soy arrogante. Y aunque así fuera,
¿qué tiene eso que ver con el hecho de ser un ejecutivo eficaz?
Siempre he pensado que la confianza en uno mismo es una ventaja."
Ed hizo una mueca y se arrellanó en el sillón.
"Un día, mi esposa me preguntó por qué había dejado de jugar golf
con Harry. Le pregunté si a ella le gustaría jugar con una persona que
hacía trampas en el score, que cambiaba de lugar su pelota cuando
caía entre las hierbas altas y que no dejaba de hablar cuando su opo-
nente estaba por tirar. A lo cual me contestó que no. 'Pues lo mismo
me dijo Harry,' le dije."
Elizabeth se rió y empezó a relajarse.
"¿Así es que yo soy el personaje malo de la película pero no logro
darme cuenta?" preguntó.
"Un poco," le contestó Ed. Pero vamos a analizar tu estilo. Es po-
sible que generes un efecto negativo aun cuando te esfuerces al máxi-
mo por lograr lo contrario.
"La arrogancia es una de las principales causas del fracaso de los
ejecutivos, y el egoismo puro y simple le pisa los talones. Sin embar-
go, la arrogancia es curable, mientras que el egotismo no lo es.
"Las personas que se hacen cargo de una compañía y la someten a
una reestructuración total para que parezca suya son como los grupos
de monos en los cuales el nuevo líder mata a todos los recién nacidos
para que no haya otro que no sea de los suyos.
"Venden todas las divisiones existentes, compran algunas nuevas,
inician un par de negocios nuevos y entonces se sienten a salvo. Sin
embargo, los grupos de monos sobreviven a esos exterminios, mien-
tras que las compañías no siempre lo logran.
"En tu caso, el comportamiento no es tan radical pero es del mismo
tipo. Llamaste a tu cliente, anunciaste el programa que todos deberían
seguir, diste las órdenes pertinentes a su director general, intrigaste a
sus espaldas y a todos los hiciste partícipes de tus apuestas en favor de
la inmortalidad.
"Aun cuando el propósito de tu visita pretendía fomentar las rela-
ciones, hiciste a un lado a la persona con la que normalmente tienen
tratos. Quizás piensen que el verdadero propósito de tu visita consis-
tió en acabar con tu propio ejecutivo de cuenta."
Doloroso despertar
Elizabeth se veía pálida y Ed temió que sufriera un desvanecimiento.
"Algunas veces me excedo," le dijo. "Quizás valdría la pena que
diésemos por terminada la sesión en este momento y la reiniciáramos

a fines de la próxima semana."
Ella levantó la mano.
"No te preocupes. Me siento bien," le contestó. "Lo que pasa es que
me pusiste a pensar y debo admitir que tienes razón.
"No lo planeé conscientemente de esa manera, pero debo haber
querido causar una fuerte impresión en esos tipos para que después
informaran a nuestra Dirección que había sido un viaje muy produc-
tivo. Todo lo que hice fue poner en entredicho a la compañía y quizás
hasta hacerla perder una cuenta.
"¿Cómo podría reordenar todo esto en mi mente?"
"Bueno, piensa en ello como un paso en firme," le contestó Ed. "No
es posible adoptar formas de ser diferentes según las circunstancias y
las personas con las que tratamos. Algunas veces podemos exceder-
nos en el manejo de las cosas. La clave radica en evitar todo fingi-
miento, en ser naturales. 'Sé tú misma', como se dice."
Elizabeth se mantuvo pensativa durante un rato.
"Mi forma de ser natural es muy blanda como para ser efectiva,"
logró confesar. "Siempre se me consideró como una persona falta de
carácter. Si me dejara, las personas me ningunearían."
Empezaba a sentirse más a gusto con la plática.
"Hazme caso mientras te hablo, estúpido," dijo riéndose.
Ed rió también y se relajó en su sillón.
"Bueno. Creo que has subestimado tu verdadero yo, el cual es per-
fectamente aceptable, agradable y eficaz. Bien sabes que las mujeres
tienen ciertos atributos que es bueno. Uno de ellos es que no son
hombres. Las mujeres no funcionan como hombres por mucho que se
esfuercen. Y los hombres nunca han logrado ser grandes mujeres."
Se inclinó hacia adelante y tomó unas uvas de la mesa.
"Tengo un amigo -y esto es verídico- que deseaba aprender alemán.
No obstante, como no tenía dinero para pagarse unos cursos, empezó
a salir con una alemana creyendo que por el simple hecho de conver-
sar con ella aprendería a hablar en poco más de un año. Cuando ter-
minaron su relación y él prosiguió su vida se dio cuenta de que había
aprendido a hablar como su amiga. Cuando escuchas las frases que
emplean las mujeres al hablar, te puedes dar cuenta de que son dife-
rentes. Lo que pasó en este caso es que cuando mi amigo hablaba ale-
mán, la gente se le quedaba viendo con cierta extrañeza."
Elizabeth sonrió.
"Por lo tanto, no era él mismo. ¿Qué hizo entonces?"
"Pretendía no saber hablar alemán pero sí entenderlo. Luego empe-
zó a tratar con hombres y a hacer negocios en alemán. Al poco tiem-
Elizabeth 121
po acabó por deshacerse de sus expresiones femeninas, si bien de vez

en cuando se le sale alguna. Entonces pretende que está bromeando."
Práctica del 'sé tú misma'

"Por lo tanto, ¿debo escuchar y observar? ¿Debo detener mi carrera
durante un tiempo y sentarme a esperar?"
Elizabeth se estaba poniendo nerviosa ahora que se trataba de esta-
blecer una línea de acción a seguir. Era obvio que podía llegar a des-
arrollar un caso muy claro de inseguridad si le daba la oportunidad.
Ed meneó la cabeza con impaciencia.
"Escuchar, sí, pero de ninguna manera sentarte a esperar. Quiero
que pongas mano a la obra y recuperes el control de este asunto. Con
un poco de cabeza y de esfuerzo podrás lograrlo. Ahora bien, ¿qué vas
a hacer específicamente? Piensa en ello un momento y después
tratemos de elaborar un plan. Si esperas tres semanas para elaborarlo
sería tan inadecuado como el que podrías 'sacarte de la manga' en este
momento."
Ella levantó la cabeza y le miró con preocupación.
"¿Quieres decir que sería mejor lo que me 'sacara de la manga' que
lo que podría tomarme tres semanas en preparar? Siempre me enseña-
ron que la planeación toma tiempo. ¿Cómo explicas el cambio?"
"La planeación implica pensar, no necesariamente tiempo. Si das
tres semanas a tu personal para realizar cierto trabajo, no van a empe-
zar hasta que falten unos cuantos días para que termine el plazo. Lo
que quiero es que pienses en ello mientras las ideas siguen vivas en tu
mente. Nunca volverás a entenderlas como en este momento.
"En una semana habrás racionalizado todo este asunto y quizás
decidas que a fin de cuentas no estuvo tan mal. Nadie va a llamarte la
atención al respecto nunca más, pero ellos seguirán teniéndolo en
mente y lo mismo te pasará a ti."
Elizabeth lo miró con creciente determinación.
"Bueno, mi plan es que voy a disculparme ante Charlie y su gente
así como ante mi ejecutivo de cuenta. Más adelante le preguntaré en
qué puedo ayudarlo ante el cliente.
"Después, voy a tener una conversación conmigo misma para dejar
de actuar como 'La chica de la portada'. Soy lista, educada, experi-
mentada y hasta ahora he logrado triunfar por mí misma. Me gusto
como soy y así voy a seguir siendo.
"¿Qué otra cosa debería mejorar?"
Ed sonrió y la palmeó en el hombro.
"En nuestra próxima reunión vamos a tratar el asunto de la selec-

ción y la evaluación del personal. La primera pregunta va a ser:
¿Cómo te evalúas a ti misma y cómo te gustaría ser si fueses tu pro-
pio jefe?"
Elizabeth hizo una mueca.
"Ayer no quería ni siquiera verme en el espejo, pero hoy pienso
darme una segunda oportunidad. Esperemos hasta mañana a ver qué
pasa."
"Me parece muy bien. Nos vemos en la próxima reunión." Ed se
levantó y se encaminó hacia la puerta. Elizabeth lo alcanzó y le dio un
abrazo.
"Gracias," le dijo. "Esto es algo que las mujeres ejecutivas están en
libertad de hacer," y salió corriendo.
El ejecutivo debe ayudar a trabajar a la organización. En cuanto una

persona con mayor poder que las demás entra a escena, todas las
demás se hacen a un lado. La política externa, por ejemplo, resulta
irresistible para los presidentes, primeros ministros, reyes y demás.
Son capaces de delegar la política interna a sus subordinados sin si-
quiera pestañear; pero se colocan en primera fila de sus relaciones
internacionales.
Por esta razón el Ministerio de Relaciones Exteriores nunca ha de-
jado de ser mediocre. Nunca se le permite hacer otra cosa que no sea
cumplir las órdenes del Presidente. El Secretario de Estado realiza
largos viajes, concerta grandes arreglos y deja a un lado a quienes se
supone que los van a llevar a cabo. El ejecutivo se vuelve gerente.
Cuando el Presidente Wilson viajó a Europa al terminar la Primera
Guerra Mundial, llevaba consigo el plan de paz que acabaron por
acordar. El fue la figura dominante de la conferencia porque todos los
demás estaban agotados por ese conflicto que había durado cuatro
años. Como representante del nuevo mundo, Wilson proyectaba ener-
gía y una actitud positiva. Por lo tanto, los demás aceptaron su plan de
"Catorce Puntos" que daba la impresión de ser una buena solución.
Sin embargo, los severos términos que implicaba colocaron a Alema-
nia en el camino de un desmembramiento interno que acabó convir-
tiéndose en el punto de partida de la guerra siguiente.
Wilson tenía tanta confianza en la fuerza de su plan y en su popu-
laridad personal que hizo caso omiso de sus opositores. No se hizo
acompañar por nadie del Partido Republicano a Francia. En conse-
Elizabeth 123
cuencia, el Senado estadounidense rechazó el tratado, Estados Unidos

nunca fue parte de la Liga de las Naciones y Wilson sufrió un ataque
fulminante. Por no dejar o ayudar a otros, él se volvió incapaz de
gobernar y se molestó a tal grado que acabó por enfermar.
Harry Truman, al tomar parte en la creación de la Organización de
las Naciones Unidas, se aseguró de que los demás tuviesen influencia
en su desarrollo. Políticos de la oposición fueron nombrados miem-
bros del grupo de trabajo encargado de fundarla, por lo cual la ONU
obtuvo el apoyo de los dos partidos. Truman aprendió la lección de la
experiencia de Wilson.
Reparación de la cerca
Elizabeth se presentó en la oficina de Ernest Whalton, ejecutivo de
cuenta asignado a la Compañía Smeldon. Lo había llamado antes para
saber si tenía un momento libre porque quena hablar con él. Ernest se
levantó cuando la vio llegar y ambos se sentaron ante su mesa de jun-
tas. Se sentía un poco nerviosa por esta visita y por su reciente deter-
minación de ser ella misma. Después de algunas informalidades, Eli-
zabeth abordó el tema en cuestión.
"Deseo que hablemos de Smeldon y de nuestra relación con ellos
como clientes. Siento que no manejé mi visita a sus instalaciones de
la mejor manera posible y que quizás hasta te dejé mal parado ante
ellos. Por lo tanto, creo que podríamos elaborar un plan en el que te
pueda ayudar a poner las cosas en orden nuevamente. O, si lo prefie-
res, me retiro de todo este asunto."
"No, no vayas a hacer eso," dijo Ernest. "Me puedes ser de mucha
ayuda. Dan la impresión de haberse puesto en hibernación durante un
tiempo, pero creo que se están dando cuenta de que sólo se están ha-
ciendo más daño. Tengo una cita con ellos la semana próxima. ¿Te
gustaría acompañarme?"
"Me encantaría, pero deseo que sea parte de un plan bien pensado."
Y así lo hicieron. Elizabeth comprendió que tenía que utilizar esa
actividad como un laboratorio de pruebas para desarrollar un nuevo
"programa de orientación al cliente". Iba a ser necesario que tanto el
personal de Eastland como el cliente reconocieran que debían tener
una misma idea de lo que iba a ocurrir y de cómo habría de ocurrir.
En el pasado, la persona que llevaba a cabo el contacto inicial y
desarrollaba la estrategia desaparecía de la relación en cuanto el equi-
po de implantación entraba en acción. El resultado era que se hacía
caso omiso de gran parte del trabajo inicial y entonces surgían innu-
merables malentendidos. Iba a ser necesario encontrar la forma de

asegurar la continuidad.
Unos días más tarde, Elizabeth y su grupo discutían las ideas y los
procedimientos para desarrollar un nuevo programa de orientación al
cliente.
Reunión con la tropa

"Durante el primer año, 23% de los clientes nos abandonan," dijo
Elizabeth. "Las razones no siempre son claras, pero por lo que sabe-
mos, normalmente se debe a que los clientes consideran que lo que
obtienen de nosotros no es lo que esperaban."
"Es culpa de los vendedores, Elizabeth," dijo Harvey. "Prometen
cosas que no podemos cumplir. Constantemente tenemos altercados
con ellos por esa razón."
"Los vendedores deberían explicar nuestros programas tal como
aparecen en nuestro catálogo," agregó Eleanor. "No debemos permi-
tirles que inventen cosas. Aunque debo decir que hay veces que no
comprenden totalmente nuestros productos más recientes, lo que pa-
rece deberse a un problema interno de capacitación."
"Por lo tanto, si no es culpa de nuestros vendedores ni del equipo de
ejecutivos de cuenta, lo único que me queda es suponer que nuestros
clientes no son muy listos," dijo Elizabeth. "¿Necesitamos un progra-
ma que nos permita mejorar el nivel de nuestros clientes?"
"De acuerdo. Mensaje captado," dijo Harvey. "Lo único que quería
confirmar es que no íbamos a emprender una nueva cacería de brujas
como en años anteriores... y en este sentido más vale que aclare que
fue antes de que tú te hicieras cargo del área de mercadotecnia, Eliza-
beth."
"Buena aclaración, Harvey," dijo Eleanor.
"Nada vamos a sacar poniéndonos todos a la defensiva," dijo Eliza-
beth. "Todos estamos en el mismo barco. Por lo tanto quiero que de-
terminemos con toda claridad la forma en que captamos a un nuevo
cliente y después la manera en que tendríamos que actualizar las
comunicaciones y los resultados. Los clientes pueden encontrar miles
de pretextos para cambiar de cuenta. No hay razón para que no logre-
mos eliminar una buena cantidad de esos pretextos."
Todos estuvieron de acuerdo.
"Por lo tanto, tratemos de segmentar la relación en sus componen-
tes." Se acercó a un rotafolios. "Para empezar está la concientización
del cliente, es decir la forma en que éste se entera de que existimos.
¿Qué elementos se les ocurren en tal sentido?"
Elizabcth 125
"Bueno, la mayor parte de las respuestas que recibimos provienen

de los anuncios institucionales que colocamos en las revistas de nego-
cios o de las referencias de otras personas, normalmente clientes o ex-
clientes. No acostumbramos realizar campañas de correo directo ni
llamadas de ventas. Por lo tanto, ellos son quienes nos invitan a pla-
ticar," explicó Eleanor.
"Correcto," intervino Elizabeth. "Por lo tanto, antes de acudir a la
entrevista de ventas estamos en posibilidades de analizar el historial
y la situación de cada cliente potencial. De esa forma el vendedor ten-
dría una muy buena idea de las estrategias que podría proponerle."
"Por eso mismo, siempre he pensado que la entrevista inicial debe-
ría limitarse a escuchar las necesidades del cliente. Por desgracia,
muchos de nuestros vendedores aprovechan ese momento para atibo-
rrar al cliente con todo el rollo que les hemos enseñado sobre la com-
pañía y sólo acaban confundiéndolo," dijo Harvey.
"Precisamente para definir todas esas situaciones quiero establecer
este proceso," comentó Elizabeth. "Debemos colocarnos en la situa-
ción más positiva posible para lograr que el cliente alcance el éxito a
largo plazo.
"Sigamos. Ya tengo concientización del cliente y determinación de
la necesidad del cliente como los dos primeros. A continuación opi-
no que viene la fase de investigación durante la cual vamos a ver su
operación y los conocemos."
"Me parece lógico," dijo Harvey. "Siempre los hemos invitado a
visitar nuestras instalaciones y después hemos ido a ver cuando me-
nos una de las suyas. Sin embargo, me parece que la cuestión tiene
que ver más bien con quiénes deben ir y no a dónde deben ir. Las
personas que deberían intervenir en esta etapa son las que van a aten-
der la cuenta."
"No estoy de acuerdo," dijo Stan. "He estado escuchando sus opi-
niones sin intervenir, pero creo que aquí están perdiendo el rumbo.
Los clientes no desean tratar con vendedores. Desean conocer a quie-
nes van a realizar el trabajo. Cada vez que les cambiamos de personal
sienten que deben reiniciar todo el proceso."
"Entonces, ¿qué recomiendas que hagamos?," preguntó Elizabeth.
"Que nos deshagamos de los vendedores. Que los capacitemos para
convertirlos en ejecutivos de cuenta o que los mandemos a los alma-
cenes, pero que dejemos de traer a los clientes de un lado a otro."
"Stan, ¿sabes cuál es la diferencia en costo entre un vendedor y un
ejecutivo de cuenta?" preguntó Eleanor. "¿Sabes lo difícil que es
encontrarlos? ¿Sabes que tardamos un año o más en capacitarlos para
que adquieran el nivel de conocimientos en que nos resultan útiles?
¿Crees que nos conviene que esas personas se pasen el tiempo senta-
dos en las salas de espera de los clientes?"
"Estoy seguro de que podemos encontrar reemplazos sin muchos
problemas. Sólo es cuestión de buscarlos con ganas," dijo Stan.
"No pretendo llevar a cabo una reorganización," intervino
Elizabeth. "De nada nos sirve crear un problema más grande para
resolver una situación existente. Lo que estamos buscando es un mapa
de carreteras que ayude a todo el mundo a saber hacia dónde se dirige.
Si me permiten, creo que puedo aclararles las cosas, por lo menos eso
espero."
Elizabeth se puso a escribir en el rotafolios.
"En mi opinión, esta es la dirección que debemos seguir. Estas son
las fases de la relación con el cliente. Debemos desarrollar cada una
de ellas para saber quién va a hacer qué.
■ Concientización del cliente

■ Determinación de la necesidad del cliente
■ Visitas de orientación (sede y sede)
■ Estrategia preliminar
■ Estrategia y contrato
■ Ejecución
■ Mantenimiento y mejoramiento
■ Revisiones de la situación
"Si estamos de acuerdo en esta lista, ahora debemos definir qué

parte de la organización será directamente responsable de llevar a
cabo cada elemento. Es muy importante evitar que haya fugas entre
una y otra."
"Para realizar cada uno de esos pasos vamos a necesitar una des-
cripción escrita de la acción, junto con algunos procedimientos y sin
olvidar la capacitación que permita que todo esto se materialice. Va a
ser un trabajo de locos, Elizabeth," dijo Stan.
"Podría costar mucho dinero," agregó Harvey.
Elizabeth se mostró sorprendida.
"¿No es precisamente ese nuestro trabajo? ¿No se supone que
nosotros debemos elaborar el plan, describir los requisitos y enseñar
a la gente a llevarlo a cabo?"
"Hasta ahora, nadie de allá arriba había venido a decirnos que parte
de nuestra función consistía en realizar este tipo de trabajo con
tanto detalle. Quizás nos estamos metiendo en terrenos que no nos co-
rresponden," dijo Eleanor.
Elizabeth movió la cabeza. De pronto, empezó a recordar algunas
Elizabeth 127
de las cosas que le había dicho Ed. Sonrió con seguridad ante el gru-
po y dijo: "Bueno, este es el camino que vamos a seguir. Voy a ir asig-
nando cada una de las fases de la lista a varios de ustedes; y cuando el
trabajo de base esté terminado, conjuntaremos toda la operación para
expresar los pormenores del caso. Stan, tú te vas a encargar de este
programa.
"Vamos a organizamos para ser más eficaces, pero sobre todo, te-
nemos que reducir a cero esa tasa de abandonos por parte de los clien-
tes. Les agradezco su asistencia."
Cuando volvió a su oficina, Elizabeth llamó por teléfono a Ed. Su
contestadora automática respondió pidiéndole que dejase su mensaje.
"Ed," le dejó grabado, "por fin comprendí la diferencia entre ser un
ejecutivo y ser un gerente."
10
Nick
Ejecución de una estrategia corporativa

mayor
Nick dio la bienvenida a Ed en la puerta de su oficina y lo condujo
hacia el área de conferencias del salón. Una vez sentados, Nick se
echó para atrás y sonrió.
"Ed, debo confesarte que en un principio la idea de este programa
no me hizo ninguna gracia. Pero también debo decirte que ha signifi-
cado una enorme diferencia en mi forma de ver las cosas. Quizás ya
me haya convertido en un ejecutivo."
"Me gustaría saber qué tipo de actividades estás favoreciendo con
tu nuevo punto de vista. ¿Son de carácter operacional o administrati-
vo?" le preguntó Ed.
"Creo que operacional. En realidad, ya no es tan fácil diferenciar
unas de otras. Antes las actividades operacionales y las administrati-
vas formaban dos mundos separados. En la actualidad se entrelazan.
Ya no logro diferenciarlas. De cualquier forma, ya he redactado una
política ética muy clara: comunicación que, debo agregar, no es nada
fácil de difundir a plenitud. Por lo visto, antes yo daba la impresión de
estar a favor de robar los orfanatorios si eso nos ayudaba a cumplir
nuestro objetivo de utilidades. Me temo que es algo que todavía no
logro eliminar. Deshacerme de mi imagen de 'Jesse James' va a to-
marme algún tiempo.
"Además, empiezo a tener mayor participación para comprender la
administración financiera. Me estoy dando cuenta de que el dinero es
la sangre de toda organización, no nada más su alimento."
"Buena analogía," dijo Ed. "Una organización es un cuerpo y cada

una de sus partes debe nutrirse. ¿En qué has estado pensando? Algu-
nas veces es difícil lograr que las organizaciones se nutran con los
alimentos apropiados."
Un viaje agitado al campo

Nick se levantó, se acercó a su escritorio y volvió con un expediente.
Lo abrió y sacó algunas notas.
"El otro día me presenté de improviso en la planta de Westville y
persuadí a Jim Anderson que me dejara solo a fin de recorrer las insta-
laciones. Tuve que prometerle que no intentaría promover cambio
alguno en ninguna parte de la planta.
"Unos cuantos me reconocieron, pero para todo el resto no fui más
que un desconocido vestido de traje. Cuando me encontraba en la
fábrica, me detuve junto a un molino computarizado estropeado que
estaba parado para ser reparado. Como el operario no dio muestras de
molestarse porque me puse a ver lo que hacía, ahí me quedé. Después
de unos minutos se volvió hacia mí con un pequeño cojinete en la
mano.
" 'Este era el problema,' me dijo. 'Está seco. Al no tener grasa se
pegó.'
" '¿De dónde proviene?' le pregunté. 'Es un componente esencial.'
" 'La culpa no es del cojinete,' me contestó. 'Lo que pasa es que no
lo engrasaron. Estas piezas trabajan a altas velocidades y se ven some-
tidas a altas temperaturas. Alguien debe verificar regularmente que no
les falte grasa. Pero eso es algo que ya no se acostumbra hacer por
aquí.'
"Yo estaba perplejo.
" 'Creí que contábamos con un programa de mantenimiento encar-
gado de esas funciones,' le dije. '¿No están previstos en el programa
estos aspectos?' Me miró y se sonrió.
" 'La prevención no es algo en lo que piensen mucho en este mo-
mento, mi estimado. Eso cuesta dinero y por lo tanto afecta las utili-
dades.
Todo este lugar ya empezó a causar problemas y si no, pronto los va
a causar.'
"Le di las gracias y continué mi recorrido. En el área de recibo de
materiales, las cajas se amontonaban en el piso o sobre tarimas para
montacargas. Los inspectores y los despachadores verificaban las
cajas y los documentos que las acompañaban. Me les quedé viendo
Nick 131
hasta que una de las despachadoras se percató de mi presencia y se

acercó a preguntarme qué se me ofrecía.
" 'Nada en especial. Gracias,' le contesté. 'Sólo estoy tratando de
hacerme una idea de lo que hacen en esta área. Es la inspección de recibo,
¿no es así?' Asintió con la cabeza y me señaló con su mano libre.
" 'El material nos llega por ese andén y las cajas se apilan aquí.
Después las examinamos para ver cuáles son las que más urgen, las
verificamos y las mandamos a los almacenes. Por desgracia, en estos
días casi todo urge y tenemos que acelerar los trámites. Los emplea-
dos de bata blanca son los inspectores. Yo les digo cuáles son los ma-
teriales que deben inspeccionar.'
" 'Me imagino que todo esto depende del Departamento de Cali-
dad,' le dije.
" 'Eso era antes. Ahora dependemos de Compras. Dicen que así es
más eficiente y más barato.'
" '¿Los inspectores también dependen de Compras?' pregunté
'"Claro; todo el Departamento de recibo. Lo que sí es seguro es que
ahora hay menos rechazos. Aceptamos casi todo lo que nos mandan.
El Gerente de Compras puede autorizar los defectos que no se consi-
deran importantes y así se acelera todo el procedimiento.'
" 'Ya me lo imagino,' repuse. '¿Y cómo se sienten todos al
respecto?'
" 'Bueno, depende del lado de la barrera en que se encuentre. De
este lado ya no sufrimos tantas presiones; en cambio la gente de pro-
ducción está muy molesta. Ahora tienen que realizar labores de in-
spección que antes no hacían y además reciben mucho material inser-
vible.'
"Me sonrió y volvió a su trabajo. Me despedí de ella con un ademán
y me encaminé hacia la sección de Ingeniería.
"Mi primer contacto con un Departamento de Ingeniería fue cuan-
do estaba en la universidad y acepté un trabajo durante el verano.
Aquel lugar estaba lleno de restiradores y todo el mundo se dedicaba
a dibujar los planos detallados de todos los productos que fabricaba la
compañía. En la actualidad, los restiradores son como dinosaurios.
Los ingenieros están sentados en pequeños cubículos con la vista fija
en los monitores de sus computadoras.
"Ahora emplean un lapicero electrónico y con él dibujan alguna
parte, la prueban, miden sus tolerancias y cualquier otro aspecto
numérico, la someten a un recorrido de 100 000 millas y todo eso sin
levantarse de su silla. Los programas de software se verifican por
medio de otros programas de software y así se elimina una gran can-
tidad de ineficiencia.
"Cuando entré, tres ingenieros estaban sentados en la cafetería y

todos me reconocieron. Al saludarlos me dijeron sus nombres y me
invitaron una taza de café. Entonces me percaté de que todos eran
bastante menores que yo, lo que me hizo pensar que mis días de 'chi-
co maravilla' están por terminar.
"Platicamos un rato sobre el negocio y después les pregunté en for-
ma natural, '¿Cuál es su mayor problema?'
"Tras muchas sonrisas nerviosas y bromas al respecto, uno de ellos
por fin me respondió.
" 'Creo que todos nos preguntamos cuánto tiempo más vamos a tra-
bajar aquí. ¿Vamos a seguir en el negocio durante mucho tiempo?'
"Por poco me infarto. 'Para siempre,' les dije. 'Nuestro plan es cre-
cer y prosperar en electrónica. Es el futuro de nuestro mundo. De
hecho, estamos pensando en la posibilidad de integrar en esta planta
la producción de chips y el desarrollo de software. Eso nos daría una
cobertura completa.' No daban crédito a lo que oían.
" '¿Y todo lo que se dice acerca del recorte presupuestal?' pregun-
tó uno de ellos. 'No es algo que nos presente un futuro muy halagüe-
ño, sino más bien pesimista.'
" 'Los presupuestos nunca dejan de recortarse,' les dije. 'Algunas
veces me pregunto si son para eso. Sin embargo, vamos a invertir
bastante dinero en Westville y en otras áreas de esta división. La elec-
trónica es algo sin lo cual el mundo ya no puede vivir.'
" 'Nos da gusto oírle decir eso, señor Winston,' dijo uno de ellos.
'Nos preocupaba mucho que tuviésemos que mudarnos. Se vive muy
a gusto en esta área y éste es un estupendo lugar para trabajar.'
"Todos se disculparon y volvieron a su trabajo. Yo proseguí mi
recorrido. Para entonces, ya me sentía algo deprimido y me preocupa-
ba que mi semblante o mi actitud lo demostraran. Por lo tanto, volví
a mi oficina y me senté ante la mesa de conferencias con otra taza de
café. Unos minutos más tarde llegó Jim Anderson.
" 'Bueno, ¿cómo te fue en tu recorrido?' me preguntó. 'Los comen-
tarios que he oído hasta ahora son en el sentido de que a todos les
agradó verte deambulando por ahí sin un propósito definido. Sería
algo muy positivo si tuvieses tiempo para hacerlo más a menudo.'
"Estuve de acuerdo.
" 'Creo que voy a darme todo el tiempo necesario de hoy en adelan-
te,' le dije. 'Debería ser parte de la formación de todo ejecutivo. Dime
Jim, ¿hemos hecho algún recorte en el programa de mantenimiento
preventivo?'
" 'Tú sabes que sí,' me contestó. 'En la revisión presupuestal de la
primavera pasada Finanzas propuso que redujéramos nuestros gastos
Nick 133
en todo aquello que fuese a largo plazo en vista de la rapidez con que
estaba cambiando la tecnología. La idea fue que, aunque no sea nece-
sario, de todas formas ahora vamos a tener que reemplazar nuestros
equipos más a menudo. Al mismo tiempo, a todos los departamentos
funcionales se les pidió un recorte de entre 5 y 8% en sus presupues-
tos. Para nosotros ha sido una labor muy difícil, máxime que por otro
lado nos han aumentado los objetivos.'
" '¿Qué áreas fueron las más afectadas?' pregunté.
" 'No recuerdo muy bien,' me dijo. 'Los directores funcionales son
los responsables de decidir esas reducciones. En algunos casos tuvie-
ron que combinarse varias operaciones.'
" '¿Como en el caso de inspección de recibo de materiales?' Su
expresión cambió de inmediato.
" 'Tú no te andas por las ramas. Ahí parece que todo funciona muy
bien. Logramos eliminar la necesidad de un supervisor y un despacha-
dor.'
" 'Y me imagino que también un empleado de embarques, porque
por lo que vi ya no devuelven nada. ¿Alguien se ha puesto a calcular
lo que nos está costando la inspección de materiales que ahora debe
hacerse en el área de producción, además de la que supuestamente se
hace en recibo? Me imagino que ahí la nómina ha aumentado.'
" 'No es posible eliminar algo sin afectar a alguien más en otra par-
te. El camino ha sido una clara suposición de que todos nuestros
artículos estaban excedidos en precio y que debíamos reducirlos. Yo
no estoy de acuerdo con ellos, pero no tuve más remedio que acatar
sus órdenes lo mejor posible.'
" 'No te estoy echando la culpa de lo que está sucediendo. Debemos
reexaminar nuestra estrategia y definir a dónde queremos llegar. No
es necesario que gastemos un centavo más de lo necesario, pero sí de-
bemos asegurarnos de no comprometer nuestro futuro,' le respondí.
"Me despedí de él asegurándole nuevamente que consideraba que
estaba haciendo una buena labor en la fábrica y que nos volveríamos
a reunir muy pronto. Al conducir de vuelta a casa, comprendí que
debía hacer algo con nuestro entorno gerencial. Creo que sólo voy a
tener una oportunidad de enderezar las cosas y no me gustaría desper-
diciarla."
Reevaluacíón de las prioridades

"¿Ya decidiste lo que vas a hacer?" preguntó Ed. "¿Ya definiste tus
metas?"
"Sé lo que quiero hacer," contestó Nick. "Esta organización debe

apuntar en la dirección apropiada de un crecimiento rentable. Eso
implica hacer las cosas bien, no malgastar el dinero, satisfacer a los
clientes y ser líderes de la industria. Son las mismas palabras de todos
aquellos a quienes entrevistan en Fortune, pero esa es la verdad."
"Me gusta la palabra apuntar" dijo Ed. "Me parece una forma más
concreta de fijar una meta."
"El caso es que volví a Westville, decidido a extirpar de raíz el pro-
ceso presupuestal. Tenía la impresión de que nos estábamos volvien-
do tan provincianos que estábamos dejando de poner el futuro en su
justa perspectiva. No quiero que se me recuerde por ser como esos que
sacan hasta la última gota de utilidades de una empresa y después la
abandonan, muy satisfechos de sí mismos, en manos de alguien que
se ve obligado a someterla a una operación mayor de cirugía plástica,"
dijo Nick.
"¿Qué hiciste?"
"Llamé al encargado de finanzas y le pregunté por qué nos preocu-
pábamos tanto por los centavos y tan poco por los pesos. Me dijo que
le había gustado mi frasesita; por lo visto nunca la había oído. Nos
pusimos a analizar las cifras y empecé a darme cuenta de que ni si-
quiera hay dinero suficiente para seguir adelante. Tenemos seis plan-
tas, 32 líneas de productos, un laboratorio de investigación y el perso-
nal corporativo. Hemos adquirido varias compañías pequeñas, lo cual
ha venido a sumarse a la salida de efectivo. La corporación proporcio-
na el dinero, pero debemos pagarle intereses hasta la total liquidación
de nuestra deuda." Se echó para atrás en su sillón y suspiró.
Ed apretó los labios.
"Por tanto, no se trata solamente de un atajo de gerentes funciona-
les con fijación en el presente y mente estrecha. Ni de contar nada más
con las políticas operativas adecuadas. Debe ser algo más," dijo Ed.
Nick le miró con expresión divertida.
"¿Por qué me da la impresión de que has estado esperando pacien-
temente a que descubra mi problema? Me hubieses podido ahorrar
mucho tiempo si me hubieses indicado dónde buscar," le dijo.
"Todavía no sé si estás buscando en el lugar adecuado, ni cuáles son
tus planes. Pero sí te veo mucho más dispuesto a emprender un aná-
lisis objetivo de la situación. Estoy ansioso por saber lo que estás ges-
tando," repuso Ed.
Nick tomó una hoja de cálculo de computadora y la desplegó sobre
la mesa.
"Este es un desglose de todos nuestros productos y grupos de pro-
ductos. He marcado con un círculo aquellos cuya contribución no es
Nick 135
la adecuada. Yo creía saber cómo se comportaba cada uno de ellos,

hasta que hicimos este estudio. Como verás, es obvio que varios de
ellos no son rentables, y algunos quizás nunca lleguen a serlo. Sin
embargo, hemos venido distribuyendo nuestros recursos casi a todos
por igual. Mi idea consiste en deshacernos de las líneas que no son
rentables y concentrarnos en aquellas que tienen futuro."
Ed pasó un dedo por la lista.
"¿Cómo piensas determinar eso último? Algunas veces resulta muy
difícil prever lo que va a pasar después."
Nick asintió.
"Sin embargo, podemos establecer ciertos criterios. Primero, debe-
rá tratarse de una línea que ocupe uno de los tres primeros lugares del
mercado y que cumpla los requisitos de rentabilidad. O puede tratar-
se de un producto nuevo cuyo potencial todos reconozcan. El resto
deberá venderse o eliminarse.
"De las 32 líneas de productos, cuando menos 10 no cumplen uno
de esos criterios. Varias líneas tienen tanto tiempo que ya se las con-
sidera parte del decorado. Mercadotecnia va a poner el grito en el cielo
cuando se las quitemos."
Nick sacó otra hoja del expediente.
"Si analizas el desglose de la contribución a los ingresos, los costos
de operación y la rentabilidad línea por línea, verás que aparece un
patrón. Las que menos producen son las más caras."
Ed recorrió las cifras con atención.
"Por lo que veo," dijo por fin, "sigue siendo válida la regla del
80-20. 80% de las actividades sólo producen 20% de los resultados
totales. Y, todo ello a pesar de que en la división se ha llevado a cabo
un ejercicio masivo de dinamización y de recorte de gastos durante los
últimos 18 meses. La Dirección ha estado muy contenta por los resul-
tados alcanzados."
"Así es," dijo Nick. "Pero lo único que hicimos fue podar la opera-
ción existente. Nunca se nos ocurrió examinar la estrategia básica.
Ahora la vieja casona se ve renovada y no resulta tan caro administrar-
la. Pero muchos de sus residentes siguen consumiendo más de lo que
aportan y a muchos de los recién llegados no se les puede alimentar
como es debido. Y todo eso nos conduce a hacer cosas absurdas, como
poner reparte del Departamento de Calidad bajo la dependencia de
Compras y recortar el presupuesto de Mantenimiento Preventivo."
"¿Consideras que esas decisiones fueron tomadas por gerentes que
se vieron forzados a reducir los costos sin importar cuáles pudiesen ser
sus efectos? ¿No existirá alguna razón filosófica para haber empren-
dido esa acción?"
"Todos se sonrojan cuando se les pregunta," dijo Nick. "Realmente

fue una mala idea y ya se está dando marcha atrás. Me molesta
muchísimo que eliminen aspectos tan esenciales sin ningún miramien-
to y por el sólo hecho de cumplir un objetivo a corto plazo. Vamos a
plantear ese tema en la reunión trimestral de Dirección."
"¿Cuál fue la reacción de Jim Anderson ante tu plan? ¿Ya lo discu-
tiste con él en todos sus detalles?"
Nick se encogió de hombros.
"Estoy seguro de que a Jim le va a encantar. A Jim le molesta que
las cosas se sigan haciendo en determinada forma sólo por tradición.
Mi problema va a ser con Carson Goldman, el ejecutivo de grupo.
Casi le da un infarto cuando le presenté los detalles. Su temor es que
por primera vez en la historia de la compañía las utilidades no van a
superar a las del año anterior, pero no se le ocurre otra cosa."
"¿Y ese sería el caso? Es decir, ¿se reducirían?"
"Es posible, pero sólo durante uno o dos años. Sé que al término de
cinco años habremos ganado más que nunca, y que dentro de 10 años
no nos verán ni el polvo. Pero si a nadie parece importarle lo que pase
en 5 años, menos aún lo que pudiese pasar dentro de 10."
"¿Cuál es el temor de Carson?" preguntó Ed.
"Creo que tiene algo que ver con lo que considera un cambio súbi-
to. Te confieso que he estado pensando en ello desde hace mucho
tiempo y que nunca tuve los pantalones de llevarlo a cabo hasta que
me uní a tu grupo. Creo que la idea que Jim y tú tienen de que puedo
realmente ser eficaz fue lo que me impulsó a actuar," dijo Nick.
"¿Nunca se te había ocurrido que eras eficaz?" le preguntó Ed.
"Realmente, no. He tenido logros estupendos, pero casi siempre
poniendo en ejecución el plan de alguien más. En una organización
grande, basta con que seas medio listo y demuestres confianza en tí
mismo para que logres casi cualquier cosa. Todos piensan que sabes
lo que haces.
"Pero tomar decisiones de vida o muerte es otra cosa. Son pocos los
hechos conocidos del futuro a los que puedes recurrir. Es posible que
Carson tenga razón, pero creo que sólo espera dos años más de tran-
quilidad y sosiego hasta que Jim lo nombre presidente," dijo Nick.
"Quizás esté subestimando a Jim," dijo Ed. "Pero ese no es mi pro-
blema. Mis problemas son tú y lo que podemos hacer con tu plan para
echarlo a andar."
"Soy todo oídos," dijo Nick.
Nick 137
Cómo comunicar la necesidad

del cambio
"Como es obvio, debemos exponer todo esto en una forma que todo
el mundo entienda," continuó Ed. "Hay que darle el formato de una
presentación, con el concepto, las proyecciones y las acciones bien
claras. No tiene por qué ser muy detallado. Eso lo pueden hacer los
grupos del corporativo después. Pero su lógica y sus beneficios deben
surgir con fuerza y muy pronto. Tu auditorio va a otorgarte momen-
tos de atención muy cortos."
"¿A qué 'auditorio' te refieres?" preguntó Nick. "¿A Jim, Carson y
los directores ejecutivos?"
"¡Claro! Pero recuerda que ellos sólo ocupan un segundo lugar en
cuestión de la implantación en sí. Debemos incluir a tu equipo en esto,
para darle la oportunidad de que identifique cualquier punto débil y
lleve a cabo la planeación inicial. Vas a tener que identificar los cos-
tos compartidos y detectar el nivel de hostilidad que todo esto podría
generar en caso dado. Mi opinión es que todos van a estar de acuerdo
en lanzarse a la acción."
"¿Y la moral de la empresa? Si hacemos esta presentación inicial
con toda seguridad se van a presentar fugas de información y todo el
mundo va a sentir que los estamos haciendo a un lado. Tú sabes cómo
son estas cosas. Tenemos que evitar que se presente este tipo de situa-
ción," dijo Nick con preocupación.
"¿Qué sugieres?"
"Creo que no viene al caso involucrar a mi equipo mientras no con-
siga la aprobación de la Alta Dirección para seguir adelante. ¿Qué te
parece si me reúno con Jim y Carson para que entre los tres examine-
mos las posibilidades de que aprueben mi plan?" preguntó Nick.
"Cuando hablaste de esto con Carson, ¿mencionó algo de tu plan
que de alguna forma fuese positivo? ¿Recuerdas algún comentario
suyo levemente favorable?" cuestionó Ed.
"Ninguno. Sólo dijo algo como estar preparados siempre para el
futuro. Pero eso fue todo."
"De acuerdo. Se trata de 'estar preparados para el futuro'. Tratemos
de elaborar varios gráficos con ese título. Entonces podrás llamarlos
para decirles que tienes una idea que deseas plantearles. Di a Carson
que vas a utilizar su frase como título y da por un hecho su acuerdo.
No pidas permiso para hacer algo que se te ha ordenado hacer. Pero no
te tropieces contra alguien sólo porque se te atraviesa en el camino."
"¿Me vas a ayudar con todo esto?" preguntó Nick.
"Se me escapan muchos de los aspectos relacionados con los pro-
ductos y el mercado que ustedes dan por hecho. Pero sí puedo ayudar-
te a desarrollar claramente un enfoque tomando como ejemplo un

negocio mucho más pequeño. Imaginemos una compañía con unos 30
millones de dólares de ingresos, varias líneas de productos y un ren-
dimiento sobre la inversión poco satisfactorio."
"¿No será que por casualidad traes algo parecido en tu portafolios?
¿O me equivoco?" dijo Nick.
"¿Qué comes que adivinas?" le contestó Ed. "Déjame mostrarte un
cuadro de la compañía Adams Software e imagina lo siguiente. Uno
de sus jóvenes ejecutivos se levanta y nos presenta estas cifras para
que decidamos cómo hacer más rentable la empresa. Este es el cua-
dro."
SOFTWARE ADAMS
(Cifras en miles de dólares)
Ingresos: $31625 Utilidad bruta: $3 285
Gastos: $28 340 Utilidad neta: $1905
Producto Ingresos Gastos Ut. bruta
Software normal $18 450 $15 129 $3 320
Software especial 2150 4 140 (1 990)
Capacitación de los clientes 6 785 5 225 1560
Consultorías 4 240 3 850 390
"Después de presentarnos este cuadro, el proponente se levanta y nos

dice que él recomienda que la compañía aumente los precios de su
software especial y examine la posibilidad de ampliar sus operaciones.
Después de eso vuelve a sentarse. ¿Cuál crees que fue nuestra reac-
ción?" preguntó Ed.
"Probablemente la de levantarse al unísono y sacarlo del salón de las
orejas," dijo Nick sonriendo. "Pero como eres tú quien me lo estás
presentando, sólo puedo suponer que todos decidieron que debían
perder más dinero y lo nombraron presidente de la compañía por
unanimidad, si bien creo que es difícil llegar a semejante conclusión
partiendo de esta evidencia. Yo necesito más información."
"Exactamente," dijo Ed. "Para empezar querrás saber cuál fue su
lógica. De hecho, en este caso resulta que el software normal que
venden con tan buenos márgenes es una derivación del software espe-
cial que producen para sus clientes. En esencia, ese es su laboratorio
de investigación y desarrollo. Si supiesen cómo vender mejor ese ser-
vicio, podrían obtener productos sin que les costara nada su desarro-
llo."
Nick 139
"¿Cuál es la diferencia entre capacitación de los clientes y consul-

taría? ¿El mismo personal realiza ambas actividades?" preguntó Nick.
"No. Son dos grupos diferentes. Los consultores son mucho más
caros y más escasos."
"Si lograran que las mismas personas hicieran las dos cosas, podrían
reducir fuertemente sus gastos," observó Nick.
"Estás aprendiendo muy aprisa este aspecto de la evaluación de los
negocios," dijo Ed. "Los consultores se han venido empleando como
'vendedores y apagafuegos'. Pero causan muchos problemas y no
generan gran cosa por sí solos. Por ello, los están eliminando y la
capacitación se está extendiendo.
"Varios de los consultores clave se han integrado en un grupo de
estrategia que ayuda a los clientes a conformar sus sistemas de infor-
mación. Esa es una actividad que los clientes no tienen empacho en
pagar. El resto de ellos está en el mundo de los negocios donde no les
va mal. Y la mayoría recomienda los productos Adams a sus nuevos
patrones."
"¿Y a la compañía le está yendo bien?"
"Sí. Al enfocar la organización en la dirección correcta, en vez de
sólo seguir lo que hacen los demás, ha logrado ampliarse con solidez.
La rentabilidad se ha duplicado. Me imagino que eso mismo estás
planeando para la división de electrónica."
Ed devolvió los papeles a su portafolios.
"Tengo más, si te faltan pruebas."
Nick levantó la mano.
"Sé que el aspecto financiero no presenta inconvenientes y que mi
plan va a significar un enorme paso hacia adelante en cuestión de
mejoramiento de la calidad. Lo que me preocupa son las relaciones.
No quiero que Carson desconfíe de mí. En todos estos años me ha
ayudado mucho y es muy positivo," dijo Nick.
"Entonces también lo será en este asunto, siempre y cuando no le
des la impresión de que intentas sacarlo de la jugada."
"Voy a tratar de que esta reunión se lleve a cabo a finales de esta
semana, y si no me derriban en llamas, reuniré a mi grupo el lunes de
la semana siguiente. Vamos a elaborar un plan de acción que nos lle-
ve hacia el objetivo.
"Estoy convencido de que podríamos poner en ejecución todo esto
en unos cuantos meses. Los empleados lo van a recibir con buenos ojos.
Van a abrirse nuevas oportunidades y habrá crecimiento en vez de las
continuas contracciones y reducciones de costos. El mayor problema
va a consistir en vender las líneas de productos que ya no queremos."
Nick recorría su oficina de un lado a otro.
"¿Cuál es la principal razón por la cual las compañías tienen proble-

mas para deshacerse de las unidades que ya no quieren? Es algo que
tiene que hacerse lo más pronto posible para reducir al mínimo la es-
tática."
Ed asintió.
"Normalmente, el precio. La compañía que vende desea ganar dine-
ro en cada transacción. En vez de ello, deberían aceptar lo más que les
den y dedicarse a otra cosa. La simple eliminación de lo que no se
quiere o necesita ya de por sí es rentable."
"Vamos a eliminar la tercera parte de nuestros ingresos, pero nada
más un par de puntos porcentuales en utilidades. Podemos reponer
rápidamente los ingresos expandiendo nuestra operación de compo-
nentes. El Presidente de Bravo va a encabezar todo eso, si bien toda-
vía no se lo informamos. La película que me presentaste sobre el caso
nos ahorró muchos dolores de cabeza. Pudimos haber perdido gente
muy valiosa," dijo Nick.
"Esa decisión puede resultarles muy positiva," comentó Ed. "Los
individuos con éxito casi siempre multiplican el éxito. ¿Cuentas con
un buen respaldo en esa área?"
"Sí. Además, vamos a realizar algunas adquisiciones o a formar
algunas empresas en participación en Europa o en la cuenca del Pací-
fico. Vamos a hacer de esta división una auténtica operación de alcance
internacional. La única forma de crecer constantemente consiste en ser
parte real de cada economía. Luego es posible contar con clientes en
todas partes."
Una voluntad inquebrantable de

aprender
Nick se estaba volviendo más comunicativo ahora que había recupe-
rado la confianza en sí mismo. Sonrió a Ed.
"Permíteme hacerte una pregunta informal. ¿Qué puedo hacer para
convertirme en el Director Ejecutivo de esta corporación o de una que
pudiese convertir en algo como esto? ¿Crees que tenga el talento, o lo
que se necesite?"
Ed dejó su portafolios en el piso y se recargó en el sillón.
"Tienes el talento, la energía y eres listo. También te hará falta un
poco de suerte, pero eso es algo que algunas veces adquieren quienes
no cejan en su empeño. Nada hay que te impida alcanzar ese tipo de
meta excepto tú mismo y la oportunidad. Pero estos dos elementos son
manejables.
Nick 141
"Estoy convencido de que la clave de vida útil y satisfactoria, cuando

menos en la parte que los seres humanos estamos en condiciones de
modificar, está en nuestro empeño en aprender y en seguir apren-
diendo.
"Por ejemplo, tú y yo tenemos la misma educación, al menos según
lo estipula el título que tenemos colgado en la pared de nuestros des-
pachos. Ambos trabajamos en el mismo entorno empresarial y ambos
sabemos cómo aprovechar el mundo en el que vivimos.
"Sin embargo, cuando yo fui a la universidad y cuando empecé a
trabajar por primera vez, no existían las computadoras, ni los teléfonos
de marcar, ni los facsímiles, ni las copiadoras; tampoco había aviones
de propulsión a chorro, ni mujeres ejecutivas, ni competencia japonesa,
ni compras apalancadas, ni toda una larga lista de otras cosas y
sistemas.
"Con los años, tuve que comprender y aprender a manejar todas esas
cosas. Además, tuve que aprender a comprender y a tratar a las perso-
nas a medida que se han desarrollado. Hoy en día, hay nuevas costum-
bres y nuevos requisitos.
"Tomemos las computadoras como ejemplo. Mis nietos las usan
como juguetes. Yo sigo teniendo que pensar en lo que necesito hacer
cada vez que me siento frente a una de ellas. Para mí, la máquina de
escribir eléctrica fue un invento que abrió muchos caminos. Si yo fui
testigo de tal cantidad de cambios durante mi vida, imagínate los que
habrás visto tú cuando tengas mi edad. El tiempo de esta reunión ha
sido suficiente para que nos hayamos quedado rezagados."
Nick asintió.
"No se me había ocurrido ver las cosas así. Siempre me había jactado
de estar al corriente en todo, pero tú me estás diciendo que debo
mantenerme adelante de todos los demás. ¿Cómo sabré si me estoy
rezagando?"
Ed se rió entre dientes.
"Por lo general, cuando empieces a oponerte a todo aquello que
lleguen a proponerte, sobre todo si ello implica un cambio. Por eso hay
tantas compañías con sistemas telefónicos en malas condiciones. No se
dan tiempo para analizar lo que significa contar con un sistema propio.
"De cualquier forma, será necesario que dediques tiempo y esfuerzo
a aprender, antes que a cualquier otra cosa. Cuando ya no estés
dispuesto a aprender, habrá llegado la hora de negociar tu jubilación
mientras todavía te estimen."
"Cuando eso suceda, te lo haré saber," le dijo Nick en broma.
11
Anna
Una situación muy delicada

Anna Novelo siempre iniciaba su día de trabajo con un recorrido por
las instalaciones, asegurándose de hablar con cada persona. Los
empleados lo consideraban una cortesía. Ella lo consideraba una
auditoría. Sus jefes de departamento odiaban cordialmente cada se-
gundo de dichos recorridos. Cuando Anna volvía a su oficina, tenía
una lista de las ineficiencias que había descubierto y se las turnaba para
que hicieran algo al respecto. Y para Anna, "hacer algo al respecto"
significaba hacerlo de inmediato.
"Es la persona más dulce que he conocido," dijo Alice Gordon.
"Llevo 22 años trabajando como cajera en Alabank y Anna es el me-
jor gerente que he tenido. Es atenta y considerada, nunca alza la voz y
siempre se muestra dispuesta a intervenir y ayudar sin que se lo pidan.
Empezó como cajera, ¿lo sabían?"
"Es una tigresa," dijo Alfred Whaps. "Aquí entre nos, bajo esa sua-
vidad exterior esconde una garras de acero. Sólo piensa en ella y en su
carrera. Hace hasta lo imposible para lograr que su gente se mate tra-
bajando. Si eso significa ser amable, es amable; pero si significa tirar
golpes, los tira. Todavía no conozco a la verdadera Anna."
Un subproducto inesperado del

cuidado en el trabajo
Ed y Anna iniciaron su reunión en un restaurante de comidas rápidas.
Mientras Ed saboreaba un picadillo, Anna disfrutaba una ensalada. Era
su primera sesión desde la reunión en la comunidad. Ed consideraba

que se podía conocer mejor a una persona en un lugar como ese que en
un restaurante de manteles blancos. De alguna manera la tensión era
menor.
"Ed, ¿he estado deseando preguntarte cuál es, en tu opinión, el pro-
blema principal del liderazgo? ¿Por qué son tan pocos los líderes
buenos y por qué tantas personas fracasan cuando es obvio que poseen
todos los atributos para alcanzar el éxito?"
"Si pudiese contestarte, estaríamos aquí hasta la hora de la cena. De
todos modos, déjame intentarlo.
"Hace años asistí a un seminario presidido por un escritor de fama
internacional. Llevaba escrita una infinidad de artículos y varios libros,
todos ellos con éxito. Ofrecía el seminario a cambio de una pequeña
cuota de admisión porque consideraba una obligación ayudar a los
demás a adquirir su habilidad. Según me dijo, la primera pregunta que
le planteaban los estudiantes de casi todos los grupos, era '¿Cómo
puedo conseguir un representante?' así como otras preguntas que te-
nían que ver con el arte de la redacción como negocio.
"Su respuesta siempre era la misma. 'Los escritores escriben. Cuan-
do logren escribir algo que el mundo esté deseoso de recibir, alguien
llegará a pedirles el derecho de publicarlo. Primero escriban, después
consíganse un representante y todo lo demás.'
"De ahí que, aunque yo cobre bastante más que él por mis consejos,
no dejan de ser esencialmente lo mismo. Los dirigentes dirigen; los
demás pretenden dirigir. Para dirigir tienes que concentrarte o enfocarte
en aquello que quieres lograr. Y el líder o dirigente debe saber
comunicar su mensaje a quienes lo habrán de llevarlo a cabo.
"Por ejemplo, hoy en día la tendencia más en boga en la gran presión
de los negocios es el consenso. Los ejecutivos reúnen a sus subordina-
dos y juntos realizan largos ejercicios con el fin de determinar una
estrategia con la que todos estén de acuerdo. Esto se hace considerando
que todo aquello que se desarrolla de esta manera obtendrá el apoyo
entusiasta del equipo, y una ejecución no menos entusiasta. Por
desgracia, lo que surge de estas sesiones casi siempre es un compromi-
so que no representa ni las mejores ideas, ni la forma más eficaz de
hacer las cosas. El proceso para llegar al consenso puede procurar paz
y tranquilidad, pero raras veces genera innovación y entusiasmo.
Normalmente, estos dos elementos sólo se dan en los individuos.
"El consenso debe emplearse para la fase de implantación y no para
la de determinación. El ejecutivo debe determinar lo que habrá de
llevarse a cabo, haciendo acopio de todos los recursos a su alcance.
Después de eso podrá reunir a su equipo para afinar el concepto y
Anna 145
definir la mejor forma de implantarlo. El equipo se sentirá satisfecho

por la oportunidad que se le brinda de contribuir al desarrollo de un
plan que todos ellos habrán de apoyar. Las divergencias no surgen
tanto al hacer las cosas, sino más bien cuando se pretende establecer
io qué debe hacerse.' "
"Entiendo tu lógica y debo admitir que la mayor parte de los grandes
logros que he podido presenciar en la administración provienen de una
sola persona. De cualquier forma, creo que los grupos o los comités
pueden servir para afinar o mejorar las ideas," comentó Anna.
"Cierto. Los grupos tienen muchas dificultades para generar la idea
original. Por ejemplo, el concepto de las sucursales bancarias surgió en
la mente de un solo individuo, pero fueron necesarios muchos de ellos
para convertirlo en realidad. La mayor parte de los instrumentos finan-
cieros son creación de individuos, pero es obvio que sus usos no lo
son." Ed continuó comiendo.
"Hablando de instrumentos financieros, hay algo que me tiene
sumamente preocupada y que no he sabido a quien confiar. Es un
asunto que abarca todo el banco, no sólo mi sucursal. ¿Crees que val-
dría la pena que los platicáramos entre tú y yo?" preguntó Anna.
Ed dudó.
"Se supone que no debo meterme en aspectos operativos. Mi labor
consiste en ayudar en tu desarrollo personal como ejecutiva. Una parte
de ese desarrollo radica en que aprendas a manejar los aspectos deli-
cados. Por lo tanto, tú decides. Cualquier cosa que me digas quedará
entre tú y yo, y mi responsabilidad se limitará a darte una respuesta
sincera... si es que la sé."
Ed sonrió al verla titubear en su decisión. Cuando ella volvió a
mirarlo a los ojos, él se dio cuenta que los ojos de ella mostraban una
profunda preocupación. En ese momento se veía más joven que su
mirada.
"Creo que uno o varios de los altos directivos del banco están roban-
do y no sé qué hacer," musitó Anna.
Ed se quedó de una sola pieza.
"Ese no es precisamente el problema que me imaginaba," dijo por
fin. "¿Por qué no dejamos esta parte de la plática hasta que volvamos
al auto?"
Terminaron su comida en silencio y de igual manera se encaminaron
hacia su automóvil. Ed condujo unas cuantas cuadras y detuvo el auto
en un estacionamiento cercano a un lago. Abrió las ventanillas y ahí se
quedaron, sentados y en silencio.
"¿Betty sabe algo de esto?" acabó preguntando Ed.
Ella negó con la cabeza.
"No lo he comentado con nadie. Todavía no sé exactamente quiénes

están involucrados y quiénes no. No sé qué hacer con la información
que tengo. Siento que debería hablar con Betty o con alguien más antes
de acudir a la policía o a la comisión bancaria o a quien sea."
Ed asintió.
"Probablemente al FBI," le dijo. "Ellos son quienes mejor saben a
quién debes informar. Pero antes de seguir elucubrando, ¿por qué no
me cuentas toda la historia para que sepa por qué has llegado a esa
conclusión? No te preocupes por el decorado. Yo me encargo de eso."
Anna sonrió e inició su relato. Empezaba a recuperar la confianza.
"Bueno, como sabes, uno de los problemas de mi forma de ser es que
siempre estoy buscando la forma de mejorar la eficiencia de todos los
sistemas que tenemos en operación. Siempre estoy dispuesta a escu-
char cualquier propuesta para cambiar la forma en que clasificamos la
correspondencia, o contamos el dinero, o manejamos al personal, o
cualquier otra cosa. Creo que si fuese ama de casa, en cada comida
probaría una nueva forma de poner la mesa.
"Hace unos meses, empecé a meterme con el sistema de transferen-
cia por cable de la sucursal. Tenemos muchísimas cuentas de empre-
sas. Una compañía paga los servicios de otra mediante un cheque
contra su cuenta. Envía el cheque a su proveedor quien lo endosa y nos
lo devuelve para que lo depositemos en su cuenta. Entonces, se me
ocurrió que podíamos simplificar ese procedimiento por medio de una
transferencia por cable. De esa forma las compañías podrían recibir
sus pagos el mismo día en que mandaran sus facturas. Además de que
lograrían disminuir sus carteras de cobranza."
Ed era todo oídos.
"Yo creía que a las compañías les convenía retener lo más posible
sus pagos para cobrar intereses sobre ese dinero," le dijo.
"Logré demostrarles que el costo de los empleados y de todo el
papeleo durante ese lapso era mayor que los intereses que lograban
ganar. Y además les reduje sus problemas casi a cero. Pero aceptaron
mi propuesta porque así reciben más de lo que envían y lo reciben más
aprisa que antes.
"De todas formas," prosiguió, "empezó a funcionar tan bien que se
me ocurrió meterme con las cuentas de mercado de dinero y de certi-
ficados de depósito que manejamos. Cuando los intereses llegan a
término en alguna de esas cuentas, debemos notificar al cliente que
está en posibilidades de retirarlos o de incorporarlos al capital. Muchos
de ellos los retiran porque de eso viven.
"Estas operaciones también implican mucho papeleo. Por medio de
los conocimientos que hemos adquirido en las transferencias por cable
Anna 147
y al permitir que esos clientes nos den sus instrucciones por adelanta-
do, hemos podido reducir muchos de los costos de este sistema. Una
transferencia por cable cuesta unos 30 centavos. El llenado del cheque,
el porte y la verificación del saldo casi suman tres dólares. Y los clien-
tes a ambos lados del cable también están más contentos."
Anna se detuvo para tomar aliento y l^d/la urgió a continuar. Estaba
ansioso por oír el desenlace.
"Todo ese trabajo te llevó a áreas donde, me imagino, casi nunca se
inmiscuyen los gerentes de las sucursales," le dijo para animarla.
Lo miró con incredulidad.
"Así es," le contestó, "pero que también son muy instructivas. Des-
pués de tres o cuatro análisis de los archivos de la computadora, encon-
tré un par de cuentas para transferencia por cable que estaban bloquea-
das."
"¿Bloqueadas?" repitió Ed.
"Significa que no están disponibles para quien no posea su código de
entrada. Recuerda que son programas de computadora y que pueden
protegerse."
"¿No es algo normal? Quiero decir, ¿no se protegen casi todas las
cuentas?" le preguntó.
"Como cliente, debes identificarte y utilizar tu código de entrada,
pero todas las cuentas para transferencias normales son accesibles a los
empleados de confianza del banco. Hay muchos fideicomisos y cuen-
tas privadas a los que sólo tienen acceso ciertas personas. Cuando
tratas de entrar a una de esas cuentas, la computadora debe decirte que
se trata de una cuenta especial y darte el nombre de su beneficiario
para que puedas aclarar con él lo que sea necesario. Estas cuentas sólo
están ahí. No responden a ninguna orden. Sin embargo, el número de
solicitud de acceso al archivo demuestra que alguien las ha estado
manejando."
Anna estaba muy excitada.
"¿Tienen distinto nivel de secreto bancario?" preguntó Ed.
"Son únicas y nadie se daría cuenta de que existen porque están
escondidas entre los números de cuenta reservados para las transferen-
cias por cable."
"¿Para qué emplean esas cuentas? ¿Ya lo descubriste?"
Anna asintió con la cabeza.
"Creo que sí. Realmente es un plan ingenioso. Hablábamos de ideas
originales. Esta es una idea original.
"Lo que sucede es que, con base anual, a toda entrada de fondos al
mercado de dinero le restan una décima del uno porciento. Esto signi-
fica que cada 1000 dólares se convierten en 999 dólares. El otro dólar
va a engrosar una de esas cuentas. Se puede justificar como un cargo

por transferencia o algo por el estilo. Nadie va a molestarse por ello y
quizás ni siquiera se note."
"No sé cuanto dinero maneje Alabank en los mercados de dinero,"
dijo Ed, "pero me imagino que es muchísimo."
"¿Te parecen bien 2000 millones de dólares?" preguntó Anna. "Si
haces cuentas, eso representa una ganancia neta anual de dos millones
de dólares para nuestra cuenta misteriosa. Ese dinero viaja a través del
sistema de transferencias por cable y se esfuma en la oscuridad. Lo que
no sé es hacia dónde se esfuma."
"Probablemente hacia el Caribe," dijo Ed. "En todas esas islas hay
muchos bancos deseosos de hacer negocios con esas cuentas tranqui-
las. ¿Por cuánto tiempo crees que esto haya venido sucediendo?"
Anna se encogió de hombros.
"No hay forma de averiguarlo. Lo único que sé es que son números
de cuenta bastante viejos, por lo que sospecho que llevan bastante
tiempo."
"¿Cuándo empezó Alabank a manejar fondos en el mercado de
dinero?" preguntó Ed. "No deben tener más de seis o siete años."
"Cuando Allison Gilbert llegó al banco. Ella llegó de Nueva York,
contratada para eso mismo. Creo que tiene siete años en el banco. Ha
sido un programa sumamente rentable y se rumora que Allison susti-
tuirá a Betty cuando ésta se jubile dentro de tres años," le contestó
Anna.
Hubo un silencio prolongado.
"¿Has pensado quién podría haberlo ideado, Anna?"
"Llevo dos semanas sin poder dejar de pensar en ello," le respondió.
"Tengo algunos sospechosos obvios, pero siento que debe ser uno
de los altos directivos o quizás un grupo de ellos. En un banco,
los empleados de los niveles inferiores o de reciente ingreso no
tienen forma de meter mano a cantidades con tantos ceros. Los
desfalcos que cometen los empleados consisten en robar el fondo
para gastos o en extraer dinero de las cuentas que tienen meses
sin movimiento alguno.
"Bien, doctor, ¿qué me receta?" terminó preguntando Anna.
"¿Qué opinas que deberías hacer?" le replicó Ed.
"Para mí es una incógnita. Mi instinto me dice que vaya a ver a
Betty, pero temo que me acuse de querer desacreditar a Allison. Y
aunque no lo hiciera, ella es de las que llamaría a los culpables para
que le ofrecieran una explicación. Betty no tiene muchos conocimien-
tos sobre computación. Los culpables podrían borrar cualquier eviden-
cia en menos de 10 minutos desde una computadora personal."
Anna 149
"¿No habría forma de registrar lo que hay en la computadora en

estos momentos?" preguntó Ed. "De esa forma, pasara lo que pasara,
cuando menos tendríamos una evidencia."
Anna alcanzó su bolso y extrajo un disco.
"Aquí está tu evidencia," le dijo. "Pero supongo que podrían decir
que todo es creación mía."
"Es poco probable," le repuso Ed. "Guárdalo en una caja de seguri-
dad de otro banco. Vamos a detenernos en alguno de regreso a tu ofi-
cina. Y después, tú y yo iremos a ver a Betty. Ella es más lista de lo que
crees en cuestión de relaciones personales. Después informaremos al
FBI y dejaremos el asunto en sus manos."
Se volvió hacia Anna.
"Vas a verte en problemas cuando la noticia llegue a los periódicos.
Lo que resulte de todo esto dependerá de la forma en que te enfrentes
a los medios y a la gente del banco. No eres más que un funcionario ban-
cario que descubre un desfalco mientras realiza una parte de sus labo-
res normales. Trata de no dar la impresión de que estabas jugando al
detective examinando todas las cuentas del banco, lo cual no es cierto."
Informe de una verdad desagradable

Se detuvieron en el banco donde trabajaba el primo de Anna y alqui-
laron una caja de seguridad. Anna llevaba el portafolios de Ed para dar
la impresión de que iba a guardar todo un paquete de documentos.
Pero cuando salieron, en la caja sólo quedaba un disco negro pequeño.
Betty se mostró muy complacida cuando llegaron a su oficina.
"El profesor y su alumna," dijo sonriendo. "Me da gusto verlos. He
oído grandes cosas sobre tu sistema de enseñanza, Ed. Jim Adling me
dijo que Nick está transformando totalmente a Marlot."
"Bueno, cuando menos una de sus divisiones," contestó Ed.
Ed hizo un ademán a Anna, a quien todo este asunto tenía en ascuas.
Sonrió a Betty y empezó a hablar.
"Betty, pedí a Ed que viniera conmigo porque tengo algo importante
y difícil que decirte. Está aquí para darme el apoyo moral que necesito
y no es parte de este asunto."
Betty mostró su preocupación.
"¿De qué se trata?" preguntó intrigada. Puedes decirme lo que sea,
bien lo sabes."
"Ya lo sé, Betty, y confío en ti. Pero vas a ver por qué sentí que de-
bía tener cuidado."
"De acuerdo. ¿Cuál es ese 'asunto'? ¿Me lo puedes decir?" dijo
Betty.
"Alguien está extrayendo dos millones de dólares al año de los

fondos del mercado de dinero y depositándolos en una cuenta perso-
nal. Es algo que debe tener varios años de venir sucediendo."
La cara de Betty resintió el golpe.
"¿Cómo lo descubriste?" le preguntó sin más.
"Estaba tratando de encontrar un sistema más adecuado para utilizar
las transferencias por cable para transferir los intereses a las cuentas de
los clientes. Entonces descubrí que el mismo número de cuenta apare-
cía cada vez que se realizaba un nuevo depósito, un pago de intereses
o un retiro. Me llamó la atención porque las cantidades que se carga-
ban siempre equivalían a un décimo del uno por ciento del monto en
cuestión. Como tenemos más de 2000 millones de dólares invertidos,
eso genera cerca de dos millones de dólares al año que alguien se está
embolsando."
Betty se quedó pensativa.
"¿Allison está enterada de esto?" preguntó, mientras descolgaba el
teléfono.
"Sólo nosotros tres," contestó Anna. "Y te sugiero que lo mantenga-
mos así, cuando menos mientras no hablemos con el FBI."
Betty volvió a colgar el teléfono y se quedó viendo a Anna.
"Creo que tienes razón. Pero antes de que llamemos a quien sea, ¿me
podrías mostrar alguna evidencia? ¿Tienes algo al respecto?"
Anna se levantó.
"¿Me permites utilizar tu terminal durante unos minutos? Creo que
no me será difícil mostrarte algo."
Las dos mujeres intercambiaron sillones y Betty se dirigió a Ed
mientras Anna se afanaba ante la computadora.
"Debo admitir que nunca me he sentido a gusto con estos aparatos.
Y ahora resulta que nos pueden vaciar electrónicamente los bolsillos
sin que nos enteremos.
"¿Crees que todo esto sea verdad, Ed? Encuentro difícil que uno de
nuestros empleados haga algo como esto."
Ed frunció el ceño.
"Nunca es posible estar a salvo de las personas y de los robos. Pero
es difícil comprender que alguien pueda realizar algo como esto," dijo
Ed. "Sin embargo, normalmente no es por dinero sino por otra razón:
orgullo, vanidad, venganza o para alcanzar cierta meta a corto plazo.
¿Quién sabe? Pero quienquiera que esté haciendo esto debe ser muy
hábil en estos menesteres."
"Aunque cometió el error de no salirse a tiempo," dijo Betty.
En unos minutos, Anna se había conectado a los sistemas pertinen-
tes y pudo mostrar a Betty las cuentas en cuestión.
Anna 151
"No puedo ir más allá sin el código de entrada," dijo Anna.

"Permíteme," dijo Betty.
De una caja fuerte escondida en su librero, Betty extrajo una
carpe-tita de argollas. Después de buscar en el índice, pasó a la
página que deseaba.
"Tenemos un sistema de seguridad para las computadoras que lleva
el registro de todos los códigos, entre otras cosas. Esta libreta es la
única que contiene toda la información del mismo. Si existe un códi-
go de acceso, aquí debe estar. Si no está, entonces el problema será
más grave de lo que ustedes han descubierto."
Durante 15 minutos Anna estuvo probando los números de esa
página para entrar a ese archivo de la computadora.
"Este debe ser," dijo mientras pulsaba los números de una clave. Los
tres observaron la pantalla donde de pronto apareció toda una hoja de
información.
"Estas son las cifras de los retiros de los últimos dos meses," dijo
Anna. "Muestran cómo se aplica un descuento de un décimo del uno
por ciento a cualquier entrada de dinero nuevo."
"Si se aplicara a toda la cuenta cada día, antes de poco tiempo la caja
estaría vacía. En cambio, si alguien lograse descubrir estos movimien-
tos, la aplicación de una tasa fija a todos los depósitos nuevos sólo le
parecería el cobro de una cuota por servicios," dijo Ed.
Betty estaba sumamente enojada y dolida. Sin embargo, logró recu-
perarse inmediatamente.
"Es un acto despreciable. Creo que lo mejor es que llamemos al FBI
de una vez. Mantendremos esto entre nosotros hasta que el FBI nos
diga qué hacer."
Tomó el directorio telefónico de su librero, buscó el número y llamó
ella misma.
Cuando terminó su conversación, se volvió hacia Anna y Ed.
"Anna, tienes mucho valor y buen juicio. Es posible que le hayas
evitado muchos problemas al banco, y es posible que le vayas a cau-
sar otros más. Ya veremos. Pero hiciste lo que debías y el hecho de que
estuvieses trabajando con tanto ahínco cuando descubriste esto tam-
bién dice mucho en tu favor."
Sospechas confirmadas
"Los agentes del FBI llegarán en 30 minutos. ¿Por qué no nos relaja-
mos y tomamos un café?"
Apenas se habían sentado, cuando la voz de la secretaria se oyó por
el intercom.
"La señorita Gilbert está en la línea. Le urge hablar con usted. ¿Le
digo que hable más tarde?"
Betty miró a sus visitantes.
"Helen, páseme la llamada a la extensión de la mesa de conferen-
cias."
Se sentó, contestó y estuvo escuchando durante unos momentos.
"¿Por qué no vienes a mi oficina ahora mismo, Allison?" le pregun-
tó. Anna y Ed Kargston están aquí conmigo y estarán muy interesados
en oír lo que tienes que decirme. Nos vemos en un minuto."
Betty colgó la bocina y se volvió hacia sus huéspedes.
"Allison me acaba de decir que un intruso está tratando de entrar al
sistema de cómputo. Sospecho que ya descubrió la investigación que
acabas de hacer, Anna. El cuarto de computadoras detectó que alguien
estaba intentando obtener información confidencial. ¿Podría lograrlo?"
"Sólo con mucha suerte," contestó Anna. "Tenemos docenas de
terminales solicitando información al mismo equipo central y al mis-
mo tiempo. Sería interesante saber cómo lograron identificarlo. Estoy
segura de que el personal de Sistemas de Información Gerencial nos lo
podría decir."
En ese momento entró Allison. Mujer alta y atractiva, se notaba que
las noticias que traía la habían trastornado. Respondió en forma auto-
mática a Ed cuando le fue presentado y apenas saludó a Anna con un
movimiento de la cabeza. Era obvio que dudaba en compartir sus
noticias con esas dos personas.
"No te preocupes, Allison," dijo Betty. "También Anna y Ed están
interesados en escuchar lo del intruso."
"Bueno, se trata de algo muy delicado. Podríamos sufrir graves
daños si alguien de fuera supiese nuestros códigos. Podría tergiversar
nuestras cuentas, extraer dinero cada vez que quisiera y hasta incluir-
se en la nómina. Vamos a tener que cambiarlos todos."
Betty le hizo un ademán para que se sentara.
"¿Cómo descubrió que alguien se estaba introduciendo en su siste-
ma de datos? ¿Suena alguna campana o algo por el estilo?" preguntó
Ed.
Allison volteó a verlo y empezó a relajarse un poco.
"No, no hay tal campana. Pero sí hay señales. Alguien acostumbra-
do a trabajar con una cuenta puede detectar un cambio mínimo en ella
aunque no logre explicarlo. Es como volver a casa y captar que hay
algo que no está en su lugar acostumbrado."
"¿Quién descubrió eso?" preguntó Anna.
"¿Perdón?" dijo Allison.
"¿Qué persona descubrió que alguien se estaba comiendo su sopa?
Anna 153
¿Fue un individuo, o todo el grupo de sistemas?" preguntó Anna.

"De hecho, fue Walter Jamison," dijo Allison, "el gerente de siste-
mas quien me lo mencionó. El ya había hablado con Winnie Héctor."
"¿Quién es Winnie Héctor?" preguntó Ed.
"Nuestra número dos en finanzas," dijo Betty. "Winnie está en
Alabank desde hace diez años. Se ha consagrado a nuestra organiza-
ción. Nos sentimos muy orgullosos de ella. En enero pasado fue elegida
la Mujer del Año por sus servicios al estado. Viene de una familia de
abolengo, establecida aquí desde siempre. Winnie nunca se casó y
posee una fortuna propia. Se interesa por cualquier obra de caridad."
Ed y Anna dejaron de respirar. Allison se los quedó mirando.
"¿Qué les pasa?" preguntó. "Dan la impresión de que van a saltar.
¿Dije algo malo?"
"No, Allison," dijo Ed. "Creo que acaba de dar en el clavo."
"Permíteme ponerte al tanto de lo que ya sabemos, o creemos sa-
ber," dijo Betty. "Por lo visto, alguien ha estado usando la computadora
para sacar del sistema de mercado de dinero cerca de dos millones de
dólares al año."
Allison pegó un brinco y un grito.
"¡No puede ser! Vigilamos esos fondos sin cesar. Nadie los puede
tocar. Contamos con el sistema de seguridad más eficaz del país, del
mundo podría decirse."
Allison estaba pálida.
Betty le pasó un brazo por los hombros para calmarla.
"Cálmate, cálmate. Si algo está pasando, se debe a la tecnología, no
a los controles. Sé que has hecho hasta lo imposible. El FBI estará aquí
en unos minutos y dejaremos que ellos se hagan cargo. Nadie va a
culparte ni a tu sistema."
Allison se sentó pero no parecía convencida de que todo iba a solu-
cionarse satisfactoriamente.
El personal del FBI llegó y, en colaboración con los auditores
ban-carios y el personal de sistemas de Alabank, pronto confirmó las
sospechas de Anna. Más de ocho millones de dólares habían sido
sustraídos en los últimos cuatro años. Como lo había sospechado Ed,
Winnie Héctor era la instigadora del desfalco. Confesó en cuanto se le
preguntó. De hecho, había estado robando durante los 10 años que
llevaba en Alabank. La fortuna de su familia había desaparecido y
ella se había sentido incapaz de decepcionar a las organizaciones de
caridad a las que su familia había ayudado toda la vida.
Secuela: vuelta a lo básico

Unas semanas más tarde, Anna y Ed reiniciaron su sesión.
"Repartía todo lo que robaba," dijo Anna. "Estoy segura de que
nunca pasó por su mente que estaba cometiendo un delito."
"Bueno, ahora está encamino a la prisión estatal y es difícil que vuelva
a tener la oportunidad de acercarse a una cuenta bancaria," comentó Ed.
"Agradezco tu ayuda en todo esto, Ed," dijo Anna, "pero me temo
que no haya tenido mucho que ver con lo de aprender a ser un ejecu-
tivo. ¿Qué debo aprender a hacer mejor?"
"Eres una rara combinación de atributos, Anna," dijo Ed. "Eres un
líder nato, pero también te gusta poner manos a la obra y aprender
haciendo tú misma las cosas. Tu curiosidad natural te lleva a muchas
áreas. Vamos a esforzarnos por tratar de cambiar el impacto que cau-
sas en las personas. Es fácil suponer que alguien te critica, cuando en
realidad está tratando de ayudarte a mejorar.
"La forma en que manejaste este desfalco es un buen ejemplo de lo
que puedes lograr cuando piensas que la situación es grave. Diste
pasos muy seguros, y nadie se molestó o se sintió amenazado por lo
que hacías. De hecho, generaste una reacción muy positiva y mucho
crédito en tu favor.
"Sin embargo, no otorgaste ese mismo nivel de atención al sistema
de clasificación y distribución de la correspondencia, cuando menos
en el aspecto de las relaciones. Tu sucursal tendrá el sistema más efi-
caz de todas, pero a nadie le gusta. Debemos mejorar ese aspecto an-
tes de que vayas a ocupar tu nuevo puesto en la oficina matriz."
"Me dio mucho gusto que Allison me recomendara para ese puesto.
Sé que Betty tenía dudas al respecto: no deseaba que todo el mundo
pensara que me estaba ayudando," dijo Anna.
"Recuerda los tres aspectos de la vida del ejecutivo: finanzas, cali-
dad y relaciones," dijo Ed. "La mayor parte del trabajo que has veni-
do haciendo puede considerarse de calidad, al lograr que las cosas
salgan bien todo el tiempo. Como ya te dije, necesitas mejorar tus
relaciones. ¿Y en cuanto a las finanzas? ¿Tu sucursal gana dinero? Si
es así, ¿por qué? Si no es así, ¿por qué no? ¿Qué tipo de medidas,
controles y programas de mejoramiento tienes en vigor?"
Anna lo pensó un momento.
"Es interesante que lo traigas a colación. He estado pensando en esos
aspectos últimamente y debo confesar que no les he encontrado res-
puestas. Son pocas las mediciones que obtenemos aquí. Todo eso se
lleva a cabo en la matriz. Yo sólo negocio el presupuesto de la gente,
cosa que no resulta muy difícil para una persona que conoce las cargas
de trabajo de una sucursal.
Anna 155
Por lo tanto, cada tres meses nos peleamos por cuestiones de em-
pleados y demás. Pero no tengo idea si la sucursal gana dinero en sus
transacciones. ¿Me pregunto si alguien lo sabrá?
"Me parece un buen tema para mi próxima investigación. Si logro
determinar de qué información disponemos por el momento, entonces
sabré lo que voy a necesitar." Se veía entusiasmada al solo pensar en ello.
"También podrías pensar en ello desde el otro extremo," le sugirió
Ed. "¿Quénecesitas para determinar cuán bien se hacen las cosas en forma
normal? ¿Qué datos se requieren? Haz una lista en este momento."
Anna estaba pasmada.
"Es que no sé gran cosa de contabilidad, si bien pienso tomar clases
el próximo verano. Ni siquiera comprendo bien los términos."
Ed movió la cabeza.
"No es tan complicado. Pero debes aprender algo acerca de todas las
acciones que se requieren para manejar un negocio. Betty, por ejem-
plo, nunca ha podido incorporar la computadora a su estilo gerencial
propio. Siempre le resulta como un pegoste y lo admite. Pero se ha
convertido en su debilidad. Admito que no hay nada que una compu-
tadora haga y que no pueda hacerse a mano. La diferencia está en el
tiempo y la capacidad. Nadie parece comprenderlo.
"Ahora veamos tus finanzas personales. ¿Sabes cuánto dinero ganas?"
Anna asintió.
"¿Y sabes de dónde viene?"
Anna volvió a asentir.
"¿Estás al tanto de tus obligaciones?"
"Sí. También sé cuántos son mis gastos. No tengo problemas con
mis finanzas personales. Como comprenderás, nunca me quedan
sobrantes y por eso mi cuenta de ahorros es bastante raquítica. Pero en
cuanto a entradas y salidas, siempre me las arreglo para equilibrarlas,"
declaró Anna.
"Muy bien," dijo Ed. "Ahora, apliquemos esa misma forma de
pensar a tu sucursal. ¿De dónde proviene el dinero?"
"Bueno," dijo Anna, "viene de los intereses que pagan los clientes
por el dinero que les prestamos; también de los honorarios por servi-
cio que cobramos a las cuentas de cheques y a otras cosas, como los
cheques de viajero. También cobramos honorarios por apertura de
hipotecas, pero esas operaciones casi siempre se realizan en la oficina
matriz."
"De acuerdo," asintió Ed. "Ya sabes bastante como para realizar un
esbozo de un estado de origen de recursos. Una plática con el contralor
te permitirá saber cuáles son los demás renglones de ingresos. Pero vas
a querer mantener una vigilancia en tiempo real sobre cada uno de ,
esos componentes. No basta analizarlos una vez al mes. El dinero, al

igual que todo lo que fluye, puede cambiar de curso de un minuto a
otro."
"Todo lo que necesito es encontrar la fuente de información y con
ella alimentar los programas de mi computadora. Después puedo
emplear gráficas y mantenerlas actualizadas en tiempo real. Si surge
algún cambio del que deba enterarme, nada me costará sacar una
impresión en papel," dijo Anna.
"Y puedo hacer eso mismo con las salidas de efectivo. Sin embargo,
pensándolo bien, creo que mis cifras sólo van a reflejar pérdidas si
hacemos un informe honesto que incluya la renta y todos los demás
gastos generales. Las cifras del banco aparecen dentro de las de la
corporación. Me temo que sería más eficiente si tuviésemos menos
sucursales."
"La razón de que haya tantas sucursales," dijo Ed, "es que hace unos
años se descubrió que cada sucursal atraía una cantidad determinada
de depósitos y después se estabilizaba. Teóricamente era posible abrir
cuatro sucursales en las cuatro esquinas de un cruce de calles y todas
habrían de mostrar un crecimiento similar. Como es obvio, para ello
también habría de tomarse en cuenta el servicio al cliente y los patro-
nes de tráfico de cada sucursal."
"¿Quieres decir que muchos ejecutivos consideran que cualquiera
puede manejar una sucursal? Eso es lo que sospechaba desde hace
tiempo," dijo Anna con brusquedad.
"Ni dije eso, ni es lo que quise decir. Sin embargo, en algunos
ámbitos esa podría ser la norma. Imagina que fueses un Gerente de
Sucursal, hombre, veterano, de 55 años y te vieses desplazado por una
mujer de 31 años, bien podrías verte tentado a inventar algo así."
Ed le sonrió.
"Bueno, espero que te pongas a trabajar en el terreno de las finanzas
para que las entiendas mejor. Ya hablaremos de ello dentro de un par
de semanas. Entretanto, empieza a delinear tu plan inicial para encar-
garte de tu nuevo puesto. Cuando menos necesitas tener una idea de lo
que te va a implicar. ¿Ya hablaste de ello con Allison?"
"Todavía no. Me ha faltado tiempo," le confesó.
"Nuevamente las relaciones. Debes darte un tiempo y adaptarte a su
horario. Es menester que comprendas lo que ella espera de ti para que,
en consecuencia, puedas elaborar tu plan. Sólo así lograrás satisfacer
sus expectativas, o cambiarlas en caso de que no se ajusten a las nece-
sidades. Este es el mejor momento para que inicies una buena relación
con ella. No esperes hasta que ambas estén enterradas y cubiertas de
flores."
12
Harold
Ante una renovación corporativa a fondo

"Ed, debemos dedicarnos a los arrendamientos financieros y a los
simples préstamos a las empresas," dijo Harold. "Los individuos que
piden dinero prestado lo hacen con toda la seriedad del mundo, pero
muy en el fondo de sus mentes algo les dice que personalmente no
tienen por qué devolver ese dinero. El financiamiento, y no el pago en
dinero constante y sonante, permite mostrar activos circulantes en el
balance general. Eso hace que todo el mundo se vea bien y se sienta
tranquilo.
"Por un lado adquieren nuestros bonos, que normalmente tienen
marcado un interés inferior a la tasa prima en uno o dos puntos porcen-
tuales, y por el otro nos piden prestado con uno o dos puntos por enci-
ma de la tasa prima. Pero a fin de cuentas, es el mismo dinero."
Ed giró su sillón y esperó a que Harold terminara su discurso. Al
comprender que no lograba captar la atención de su visitante, Harold
se quedó viendo a Ed con expresión de expectación.
"¿De qué vamos a hablar, Ed?" le preguntó. "No tengo planes ni
orden del día. Por lo tanto, puedo adaptarme a cualquier idea que ten-
gas en mente."
"¿Qué hubieses hecho hoy de no haber tenido esta cita conmigo?" le
preguntó Ed.
Harold sonrió.
"Me hubiese visto obligado a sostener un sinnúmero de reuniones
con toda clase de personas que vienen a tratar de venderme proyectos
o de convencerme de que reduzcamos nuestra tasa de interés para

tal o cual cliente. Es lo mismo todos los días," le dijo Harold.
"¿Y eso te agrada?" preguntó Ed.
"No precisamente, pero en cierta forma así debe ser. Wallace espera
que sus altos directivos sepan todo lo que pasa en sus feudos y la
única forma de lograrlo es interviniendo en todo lo que sucede. De
todos modos, debo confesarte que me parece una buena forma de
proceder. Es una forma de evitarme sorpresas desagradables. Y me
choca ese tipo de sorpresas," recalcó Harold.
"Pero esta es una de las divisiones más grandes de la compañía," le
señaló Ed. "¿Cómo esperas desarrollar a tu gente si todo deben some-
terlo a este cuello de botella? ¿No temes frustrarlos?"
"Pensamos que deben sentirse agradecidos por la oportunidad que
les brindamos de participar en la toma de decisiones. Adquieren un
fogueo que en otras compañías les está vedado," dijo Harold.
"¿Fogueo?" preguntó Ed.
"Sí. Asisten a reuniones con los altos directivos en las que se deba-
ten los asuntos, aportan sus comentarios y escuchan de primera mano
la decisión final y sus razones. Es una especie de visión más amplia de
lo que tú haces," dijo Harold sonriendo.
"Dudo mucho que ellos lo vean de esa manera," dijo Ed pensativa-
mente.
"Bueno, existe una forma de ponernos de acuerdo," dijo Harold. Por
qué no pasamos a la acción y vemos quién se presenta con qué docu-
mentos y con qué proyectos. Déjame informar a Jim de lo que vamos
a hacer."
"Esconde el bastón de mando y

consiente al empleado"
Mientras Harold se ausentaba unos minutos, Ed se sirvió otra taza de
café y se puso a mordisquear distraídamente una galleta. Le molestaba
que hubiese comida al alcance de la mano mientras mataba el tiempo.
De no haberla, no caería en la tentación; y por si fuese poco, ni
siquiera se le apetecía. Sólo era cuestión de hacer algo.
Harold volvió con dos personas tras él.
"Ed Kargston, esta es Hilary Wilson y este Tom Rachel. Hilary
viene de la oficina de Chicago. Tom trabaja para el grupo de Sistemas
de Información Gerencial en la oficina matriz. Ambos traen una Soli-
citud de Acción para una Propuesta o lo que llamamos SAP. No sé de
dónde sacaron ese nombre, porque la verdad es que no tiene mucho
sentido."
Harold 159
"Todo el mundo sabe que significa que alguien quiere dinero y tie-
ne que pelear para conseguirlo. La gente les dice 'sapos', porque des-
pués de que los directivos terminan con ellas quedan tan maltratadas
que da pena verlas," dijo Tom.
"Tom, no creo que al señor Kargston le interesen nuestros chismes
internos," dijo Harold de mal humor. "Hilary, ¿podrías explicarnos en
qué consiste tu SAP?"
Con nerviosismo, Hilary puso ante los dos hombres sendas copias de
su solicitud.
"Se trata de remodelar el área de recibo de nuestra oficina del cen-
tro de Chicago. Como los dueños del edificio lo están renovando, nos
pidieron que participáramos remodelando nuestra entrada y el área de
recibo ya que se ven bastante mal. Esta SAP sólo requiere una inver-
sión de 2500 dólares durante este año y de 14 000 dólares durante el
primer trimestre del año entrante," dijo Hilary con una leve sonrisa de
esperanza.
"¿Y el dueño nos va a reducir la renta en esa proporción?" preguntó
Harold.
Hilary se sonrojó.
"No nos dijo nada al respecto, señor Clark," le contestó. "Me imagi-
no que como él se está gastando un par de millones de dólares en
mejorar el edificio, debe haber pensado que sus inquilinos podrían
hacer lo propio en la parte que les corresponde."
"Por lo tanto, nunca vamos a recuperar un centavo de esa inversión,
¿no es cierto?" declaró Harold sin levantar la vista del papel.
Hilary tartamudeó.
"No... me imagino que no. Pero como ya le dije, puesto que esa área
ya se ve vieja, tarde o temprano algo vamos a tener que hacer al respec-
to. En tal sentido, el comité ejecutivo consideró que era un buen
momento para llevar a cabo esa renovación," logró añadir.
Hubo un breve silencio.
"¿Me la llevo de vuelta?" preguntó Hilary.
Harold se la quedó viendo.
"En realidad, Hilary, me extraña que se hayan atrevido a mandarla.
El edificio es problema del dueño. Entiendo que se trata de una canti-
dad relativamente pequeña, pero no creo que sea el momento de sen-
tar un precedente con este caso. Tenemos docenas de oficinas en todo
el país. Si las multiplicamos por esa cantidad, la cifra resultante sería
enorme.
"Por lo tanto, voy a anotar aquí que queda rechazada y se la lleva de
vuelta a su jefe. Quizás se les ocurra otra forma de decorar el área de
recibo."
Devolvió el expediente a Hilary y tomó el que Tom había dejado

sobre la mesa. Mientras lo estudiaba, Hilary se sentó a un lado y Tom
empezó a describir la propuesta.
"Hemos determinado que es necesario cambiar las impresoras de
impacto del Sistema de Información Gerencial por impresoras láser.
Las actuales son muy lentas. Podríamos emprender la sustitución a
largo plazo, pero eso nos costaría cerca de 650 000 dólares durante los
próximos siete meses. En cambio las ganancias en productividad van
a superar el costo."
Harold asintió con la cabeza y aprobó la solicitud, firmándola en la
esquina superior derecha.
"Debemos mantenernos al ritmo del progreso, Tom," le dijo mien-
tras le devolvía su SAP.
"Muy bien, eso es todo. Pueden volver a sus labores. Le agradezco
haber venido desde Chicago, Hilary. Espero verla por las oficinas la
próxima vez que vaya por ahí," le dijo Harold.
Se despidieron de mano y salieron.
Harold se volvió hacia Ed.
"Muy brillantes, esos muchachos," le dijo.
"Yo que tú, no me tomaría la molestia de ir a saludarla cuando vaya
a la oficina de Chicago, Harold," dijo Ed. "Lo más seguro es que ya no
esté en la compañía la próxima vez que vayas."
Harold estaba asombrado.
"¿Qué dices? Hilary lleva apenas unos meses con nosotros. De
hecho, este es su primer viaje a la matriz. Bastante trabajo nos costó
lograr su contratación. Obtuvo su maestría en administración dentro de
los primeros de su clase y pensamos que tiene un gran futuro con
nosotros. ¿Por qué querría irse?"
Fue el turno de Ed de mostrarse asombrado.
"Déjame hacerte una pregunta, Harold. Supon que fueses a ver al
gran jefe para preguntarle si se permitía beber agua del refrigerador y
te contestara que no podía darse ese lujo. Pero mientras estabas con él,
otro individuo llegara a pedirle permiso para ir a comer a Maxim's por
cuenta de la compañía y a él le dijeras que sí. ¿Cómo te sentirías si
trabajaras ahí?"
"Realmente no te entiendo, Ed. ¿Me podrías aclarar tu punto?"
"¿No te diste cuenta de que acabas de humillar a esa joven al tratarla
como una ignorante que se atrevió a traerte una propuesta estúpida
desde Chicago? ¿Y que después de negarle unos cuantos dólares, a
Tom le autorizaste la compra de suficientes impresoras para cubrir la
carretera de aquí a Chicago y eso sin siquiera enterarte de la marca?
¿No escuchaste tus propias palabras?"
Harold 161
Ed empezaba a sentirse molesto.

"No entiendes a Eastland, Ed," dijo Harold. "Esa es la forma en que
nuestro personal aprende. Acepto que fui un poco brusco con ella, pero
la próxima vez será más precavida cuando presente sus SAP. Verás
como le va servir de lección."
"Su futuro no está aquí, Harold. Ya verás. Y si no quieres esperar
para comprobarlo, llama a tu Directora de Recursos Humanos y pre-
gúntale cuál es el índice de rotación de esos noveles maestros en
administración de empresas que ustedes recluían con tanta efectividad.
¿Cuánto tiempo se quedan y, de los que se quedan, cuántos han sido
promovidos a puestos gerenciales?" le sugirió Ed.
"¿Acaso estás diciendo que los corremos por no ser complacientes
con ellos? No sé a qué quieres llegar. El señor Smith estableció las
normas de esta empresa hace muchos años y hemos podido comprobar
que son muy eficaces," le replicó Harold.
"Esta compañía tiene la añeja reputación de no formar ejecutivos.
Los buscadores de ejecutivos nunca toman en cuenta a los altos ejecu-
tivos de Eastland. En cambio se muestran ávidos por su personal de
recién ingreso, porque ustedes hacen una excelente labor de selec-
ción," señaló Ed. "Pero no me hagas caso, comprobémoslo. Llama a tu
Directora de Recursos Humanos, ¿quieres?"
Harriet Wonders, Vicepresidenta corporativa del área de recursos
humanos de Eastland, se mostró poco menos que molesta cuando un
Presidente Divisional la llamó para pedirle que expusiera los secretos
más íntimos de la compañía ante un desconocido. Sin embargo, des-
pués de que le fuera presentado Ed, se dejó persuadir y empezó a reci-
tar ciertas cifras que se sabía de memoria.
"Cerca de 60% de los MAE que contratamos nos dejan dentro
de los primeros seis meses, y otro 20% antes de un año. Los
demás se quedan y se convierten en miembros muy útiles de
nuestra sociedad. En esta división en particular, el índice de ro-
tación es de un 20% anual entre el personal de la nómina sema-
nal y de un 9% entre el personal asalariado. La corporación mues-
tra resultados un poco mejores: 12% en personal semanal y 6% en asa-
lariado. Con una cultura tan estricta como la nuestra, estas cifras no re-
sultan demasiado altas."
"¿De qué cultura habla?" le preguntó Ed.
Ambos se le quedaron viendo.
"De la cultura bien conocida de Eastland: fuerte interacción de los
ejecutivos con los empleados, preocupación por el cliente y desarrollo
de un sentido familiar. Esas son las tres características sobresalientes,"
dijo Harriet.
"¿Estás de acuerdo, Harold?" preguntó Ed. Harold se hinchó de satis-

facción.
"¡Claro que sí! Pero esas tres no son las únicas. Estamos muy orgu-
llosos de nuestra cultura," asintió afirmativamente.
Problemas en el paraíso
Ed se dejó ir para atrás en su sillón, se les quedó viendo y sacudió
negativamente la cabeza.
"Voy a decirles lo que voy a hacer. Aquí traigo mi chequera. Voy a
llenar un cheque de 1000 dólares a favor de la organización de caridad
que cada uno de ustedes prefiera si logran traerme a dos empleados
que no sean de nivel gerencial y que puedan repetirme esas tres carac-
terísticas culturales. Es más, les daré otro tanto si encuentran a alguien
que sepa lo bastante sobre la corporación para que nos dé una plática
de cinco minutos sobre ella."
Ed sacó su chequera y la abrió sobre la mesa.
"¿Quién es primero?" los retó.
"¿Estás diciendo que no conocemos nuestra propia cultura?" pre-
guntó Harold. "Creo que eso va más allá de tu experiencia, Ed. No
conoces a la compañía tan bien."
Harriet aprobó esas palabras con un movimiento de cabeza.
"No sé qué evidencia tenga, señor Kargston, y tampoco sé cuál es su
interés en este asunto, pero puedo asegurarle que esta compañía es
coherente."
"¿Cuentan con un programa de inducción? ¿Uno que informe al
personal de nuevo ingreso acerca de la compañía y sus características
culturales?" preguntó Ed.
"No uno formal," le contestó Harriet. "Pero dentro de las funciones
de los gerentes de cada área está la de poner al tanto de todo a los
empleados de recién ingreso."
"Sí," dijo Harold. "Sentimos que el mejor lugar para aprender es el
propio puesto para que tengan una idea real de la operación."
"Así es que de esa forma aprenden todos los aspectos maravillosos
de la vida de la compañía, dijo Ed. ¿Qué los ata a esta hermosa
familia? Acabo de vivir dos experiencias diferentes con Eastland y en
ninguna de ellas pude descubrir algo que me indicara que la adminis-
tración hace todo lo posible por comunicarse con los empleados o que
los empleados hacen todo lo posible por lograr el éxito de la compa-
ñía."
"Es una acusación muy grave," dijo Harold.
"Ustedes se toman el pelo solos, como tantas otras compañías.
Harold 163
Cuidan al máximo la selección del personal; pero después de contra-

tarlos ya no les hacen el más mínimo caso. No entiendo cómo quieren
que aprendan lo que ustedes consideran que es importante."
Se echó para atrás y les preguntó, "¿Cuentan con un programa de
evaluación del personal? ¿El personal se somete a revisiones periódi-
cas?"
"Wallace siempre dice que quienes hacen un buen trabajo normal-
mente lo conservan. Pero estamos empezando a hacer revisiones pe-
riódicas una vez al año, como parte del sistema de aumentos por mé-
rito," dijo Harriet.
"Bueno, no es la mejor solución hacerlos depender uno de otro, pero
cuando menos es un principio."
Ed se volvió a Harold.
"Hace rato me preguntaste por dónde íbamos a empezar. Te voy a
sugerir que sea precisamente por esto, por establecer una cultura en
Eastland," dijo Ed.
"Es algo que va a requerir un esfuerzo tremendo," dijo Harriet, "pero
va a valer la pena."
"¿Nos ayudarías?" le preguntó Harold.
"¡Claro!" le respondió Harriet. "Es algo que he deseado hacer des-
de hace años."
"¿En serio?" le dijo Harold. "Nunca me lo imaginé. ¿Y qué te lo
impidió? No me contestes. Prefiero no saberlo. Pero creo que Ed tiene
razón y no sé por qué nunca se me ocurrió antes. ¿De qué forma va a
enterarse el personal de todas estas cosas si nadie se las enseña? Muy
bien, hablemos."
"Esta es una excelente oportunidad para analizar el papel del ejecu-
tivo," dijo Ed. "Aquí tenemos una corporación que cree poseer una
cultura identificable pero que, en realidad, no ha hecho nada para
implantarla. Estamos ante una situación característica de una organi-
zación fundada por una sola persona o familia y que siempre ha sido
dirigida o encauzada por ese grupo. En sus inicios y durante sus prime-
ros años, la cultura estaba presente y era obvia. Pero a medida que la
compañía creció y vinieron a agregarse niveles gerenciales, la cultura
se perdió, excepto en las mentes de quienes 'las conocían desde
siempre'. Ellos veían lo que les convenía ver e imaginaban lo que les
convenía imaginar. Nunca se les ocurrió tratar de establecerla.
"Claro que este sólo es un escenario, pero es recurrente. Algunas de
las compañías más grandes -y más pequeñas- pasan por esto mismo.
La mayoría de ellas no sobrevive porque cuesta muchísimo cambiar
cuando es necesario. De hecho, a veces ni siquiera reconocen la nece-
sidad del cambio, " dijo Ed.
"¿Por qué compañías brillantes se meten en situaciones como ésta?

¿Por qué no se dan cuenta de lo que les ocurre?" preguntó Harriet.
"Porque los ejecutivos se convencen a tal grado de que sus sistemas
y sus negocios están bien establecidos que no captan la necesidad de
iniciar el cambio. Los directivos mantienen el barco en el curso que ha
seguido por años, sin darse cuenta de que otras naves lo dejan atrás
durante la noche. Es una clase especial de arrogancia. Sé de diez
compañías grandes y de una docena de pequeñas que en este momento
se dirigen a todo vapor hacia los arrecifes."
Harold alzó la cabeza.
"¿Consideras a Eastland entre ellas?" le preguntó.
"Mira, no debería hablar de esto porque no entra dentro de mis fun-
ciones, pero sí voy a decirte que esta compañía tiene un índice de ro-
tación muy alto, que sus ganancias han dejado de aumentar mientras
sus ingresos se están encogiendo levemente y que tampoco muestra un
cambio de poderes muy claro, cosa que no es un secreto puesto que se
menciona en casi todo ejemplar de las revistas de negocios," resumió
Ed.
"La primera vez que nos reunimos en grupo hablaste del entorno de
una compañía. ¿Consideras que la cultura y el entorno o ambiente son
la misma cosa? ¿O una es parte de la otra?" preguntó Harold.
"El entorno laboral lo es todo. La cultura sólo es parte de él. Una
cultura puede verse superada y ahogada por un entorno negativo. La
productividad de los obreros y de los empleados puede herrumbrarse.
Ahí están las grandes civilizaciones que se han hundido en medio de
sus buenos modales y sus bellas costumbres. 'Desarrapado
distinguido'"dijo Ed, "es una expresión que escuché una vez y que me
hace pensar en una persona que viste con elegancia trajes raídos, que
come en vajilla de porcelana pero despostillada y que discute temas
totalmente anticuados e inútiles."
Harriet sonrió.
"Nunca se me ocurrió pensar en ellas de esa forma, pero conozco
empresas de ese tipo. Debe ser horrible vivir fuera de la realidad."
"Los fabricantes de herramientas pudieron evitar eso durante años,
Harriet," dijo Ed, "pero hoy se los están comiendo con rapidez. Un día
levantaron la vista y se dieron cuenta de que el producto que confor-
maba su principal estructura era obsoleto. Ahora tienen que despere-
zarse y tratar de recuperar el terreno perdido. Una vez fueron líderes y
—lo que normalmente los caracteriza— pero ahora sólo son seguidores.
Y para eso hace falta un nuevo estilo de liderazgo."
"Ed," sugirió Harold, "creo que deberíamos dedicar más tiempo a
este aspecto y no quiero retener por más tiempo a Harriet. Opino que
Harold 165
debo formar un equipo que se encargue de analizar y desarrollar un

plan. Harriet estará en él, como es obvio. ¿A quién más recomenda-
rías?"
"A no más de cuatro o cinco personas —de relaciones públicas, si son
competentes- y a algunos ejecutivos o gerentes que consideres que
tienen interés en el éxito a largo plazo de la corporación. Podríamos
establecer la lista," contestó Ed.
Harriet se despidió y después de unos segundos Harold se volvió
hacia Ed y dijo, "Creo que vamos a tener que sostener una plática con
Wallace antes de seguir adelante."
"¿Estás seguro de querer que yo vaya contigo?" preguntó Ed. "Me
gustaría mucho estar presente, pero creo que se trata de tu espectáculo."
"¿Podrías reunirte conmigo de vez en cuando, a medida que proce-
damos con este asunto? Creo que tienes razón en eso de que debo
enfrentar solo a Wallace en su cueva. Pero llevo tiempo pensando en
este tipo de cosas. En realidad, somos una compañía a la deriva y
nuestras principales líneas de productos y servicios han empezado a
deteriorarse. Si no fuese por los préstamos que otorgamos, nos vería-
mos en graves apuros. No sé cuánto tiempo más podremos aguantar
esta situación. Los bancos de inversión están tras nuestros principales
clientes."
"Dime cómo te gustaría que se viese la compañía antes de que vayas
a ver a Wallace. Vas a tener que ser muy claro en tus objetivos y qui-
zás te pida que le expliques cómo piensas llevar a cabo tales cambios,"
le advirtió Ed.
"Ese es el problema. Vamos a tener que acudir al personal y empren-
der programas educativos que les expliquen nuestro propósito y el
papel que ellos van a desempeñar en él. Y también vamos a tener que
enseñar a nuestro equipo de administración la forma de administrar y
no nada más de jugar al policía de tránsito. Y asimismo tendremos que
reestructurar la compañía para aprovechar lo mejor posible nuestros
activos y a nuestro personal. Es algo que no hacemos por el momen-
to," contestó Harold.
- "Y ahí está el meollo del asunto," prosiguió. "Wallace es una gran
parte del problema. Creo que lo sabe, pero siento que le provocaría una
conmoción si se lo mencionara. ¿Cómo puedo resolver este punto?"
Ed sonrió.
"Recordando eso de que los puercoespines hacen el amor 'con
mucho cuidado' y no olvidando que Wallace te tiene mucha estima y
respeto. Te va a escuchar, cuando menos durante cinco minutos. Yo no
me preocuparía por eso. Ve cuando estés listo. Bueno, ha llegado el
momento de dejarte."
Harold acompañó a Ed hasta el elevador y volvió a su oficina. En el

pasillo se encontró con Hilary, quien estaba a punto de regresar a
Chicago. Al verlo llegar, ella bajó la vista.
"Hola, Hilary," le dijo sonriendo. "He estado pensando en el área de
tus oficinas. ¿Tienes tu SAP a la mano?"
El extendió la mano mientras ella sacaba el expediente de su porta-
folios. Luego tomó su pluma y escribió la palabra 'aprobado' en la
página del frente. Le devolvió el documento.
"Presentaste una buena propuesta, pero no le di la atención que se
merecía. Te pido disculpas por ello. ¿Me puedes decir por qué alguien
tiene que venir hasta aquí para presentar un SAP de ese monto? ¿Lo
establece algún procedimiento?" le preguntó.
"Existe un procedimiento al respecto. ¿Quiere que le traiga una
copia?" Seguía amilanada pero consiguió sonreír.
"No hace falta," le dijo Harold. "Debo de tenerlo en una de tantas
carpetas del librero de mi oficina. ¿Por qué no redactas un procedi-
miento que establezca cómo deberían ser? Mándamelo a mi oficina y
le daremos validez oficial y aplicación a nivel de todo el sistema." Le
dio una palmada en el hombro, le deseó buen viaje y siguió hacia su
oficina.
El cambio de la cultura corporativa

Unos días después, Harold fue a entrevistarse con Wallace Smith. La
oficina del Presidente se localizaba en el último piso del edificio, y
además del espacio donde se encontraba el escritorio, contaba con una
área en la que había una mesa larga de conferencias. Además, en una de
las esquinas la decoración incluía una pequeña sala muy cómoda donde
Wallace decidió que atendería a un Harold que se sentía incómodo.
Smith casi nunca era el primero en hablar, a menos que él convoca-
ra la reunión. Seguía estando al tanto de todo lo que sucedía en la
compañía y diariamente se entrevistaba con sus ejecutivos. Se quedó
mirando a Harold en plan inquisitivo, esperando que éste le diera una
indicación sobre el tema de la sesión.
"He estado pensando en nuestro crecimiento y en nuestras utilidades
y llegué a la conclusión de que vamos a tener que definir y aclarar
nuestra cultura corporativa," empezó diciendo Harold. "Debemos dar
a nuestro personal una identidad, tanto desde el punto de vista indivi-
dual, como desde la perspectiva de la compañía. Debemos dedicarnos
a la calidad pero en serio, y debemos enseñar a nuestros ejecutivos a
relacionarse con los empleados."
Harold 167
"¿Y sabrías cómo hacer todo eso, Harold?" le preguntó Smith.

"Sí señor, creo saberlo," le repuso. "Y también vamos a tener que
deshacernos de algunos negocios y adquirir o crear otros. El mundo
está cambiando y no estamos cambiando con él. Para serle franco,
señor, la compañía está perdiendo impulso y vitalidad."
"¿Y ya sabes cómo hacer todo eso, Harold?" volvió a preguntar
Smith.
Harold abrió su carpeta.
"Permítame mostrarle el plan que he desarrollado para eso mismo,"
le ofreció.
Wallace tomó la carpeta que le entregó Harold y examinó la tres
páginas que contenía. Acostumbrado a leer tales documentos con
rapidez, en este caso lo leyó dos veces seguidas y volvió a colocarlo
sobre la mesa.
"Esto es lo que he estado esperando desde hace mucho, Harold. Es
algo que va a funcionar, pero no con nuestro equipo actual de Direc-
ción. Vamos a tener que mover y quitar a varias personas de aquí y de
allá. ¿Tienes una lista de los cambios de ejecutivos que tendrías que
realizar?" le preguntó el Presidente.
"No realmente. Pero sé quiénes van a tener que cambiar de forma de
ser y quiénes aceptarán este cambio de entorno. En Eastland contamos
con gente muy capaz, Wallace," le contestó Harold. "No creo que sean
necesarios muchos movimientos."
"Bueno, yo sé de un cambio que deberá hacerse. Vamos a tener que
ponerme fuera de circulación," dijo Wallace. "Durante los últimos
cinco años he estado esperando que alguien viniese a decirme que ya
era hora de que me retirara porque la compañía ya no era la misma. Y
aquí estás tú."
Harold empezó a tartamudear.
"Yo, bueno, no eran esas mis intenciones, señor. Sólo deseaba
seña-larleque siemprehabíamospensadoqueteníamosuna culturay que
éramos los líderes de nuestro campo, pero resulta que no lo somos," le
dijo.
"Se necesitan manos nuevas al timón, Harold. Ya elaboré mi propio
organigrama que presentaré ante la próxima Junta del Consejo y que,
por cierto, tendrá lugar pasado mañana. Hasta hoy sólo faltaban los
nombres.
"Voy a pedir al Consejo que me nombre Presidente Honorario y me
permita dejar la organización. Tú serás el nuevo Presidente del Con-
sejo y Director General. Recomendaré a Elizabeth Commons para el
cargo de Presidente y Director de Operaciones, pero esto último sólo
si tú lo apruebas. Este es el organigrama en cuestión. Llena los nom-
bres y devuélvemelo mañana.
"Espero que te guste esta oficina. Será tuya la semana que viene.
Además, tendrás el honor de enfrentarte a la prensa, a los analistas de
la bolsa y a los accionistas."
Harold estaba trastornado. No podía moverse. El Presidente le
sonrió.
"Ya te acostumbrarás, no te preocupes. Cuando te mandé a hablar
con Ed Kargston, fue para saber si sólo eras un contador demasiado
bien pagado o alguien a quien era posible convertir en un ejecutivo.
Por lo visto, te has convertido en esto último.
"Encontrarás que para ser un ejecutivo no es necesario poseer atri-
butos especiales. Es cuestión de decidir lo que debe hacerse y motivar
a los demás para que lo realicen. Por fortuna, puedes lograrlo de modo
que pongan manos a la obra con entusiasmo y sonriendo, pero de
cualquier manera tiene que llevarse a cabo.
"Mantendremos esto entre nosotros hasta la reunión del consejo." Se
levantó para despedirse de mano de un Harold que seguía pasmado y
al que condujo hasta la puerta de su oficina.
"Quizás en un principio se te ocurra dividir esta oficina en un par de
salas de conferencias para los demás y una oficinita para ti. No le ha-
gas ningún cambio antes de un año. Vas a descubrir que es un lugar
muy agradable para trabajar y, además, que siempre recuerda a las per-
sonas en dónde se encuentran," le dijo Wallace.
Harold regresó caminando a su oficina y se encerró en ella. Ya ante
su escritorio hizo una llamada telefónica.
"¿Ed?" preguntó. "No lo creerás, pero acabas de graduar a tu primer
estudiante. ¿Te gustaría hacerte cargo de un nuevo grupo de ellos?"
13
Alvin
Cómo superar una orientación

"a corto plazo"
"Por muy interesante que sea la vida de los ejecutivos en una gran
corporación," dijo Alvin, "no necesariamente representa la vida real.
Gran parte del crecimiento económico del que somos testigos provie-
ne de las compañías más pequeñas. ¿Cuál es la diferencia en la direc-
ción de unas y otras?"
Ed asintió y sonrió.
"Existen diferencias. Los ejecutivos del mundo de las grandes cor-
poraciones se preocupan más por sí mismos que por sus compañías. El
éxito de la compañía no necesariamente implica su éxito personal y
viceversa. Por lo tanto, es más difícil lograr que las cosas se hagan en
una gran organización porque todo ha de someterse a una evaluación
del tipo '¿qué-efectos-puede-causarme-esto?'
"En las compañías más pequeñas el ejecutivo está más vinculado al
éxito de la organización. Las cosas son más íntimas. Los efectos de un
fracaso o de un éxito se sienten como algo muy personal. Por ejemplo,
las grandes compañías pueden operar con números rojos, años antes de
que eso empiece a hacerles mella. Poco es lo que puede hacer un eje-
cutivo como individuo para aumentar o disminuir esas ganancias. En
cambio, las compañías pequeñas tienen menos campo para esos pro-
blemas. Las decisiones equivocadas o mediocres pueden acabar con
ellas en muy poco tiempo.
"Las escuelas que imparten la maestría en administración de empre-

sas, donde se origina el pensamiento ejecutivo, se concentran en ense-
ñar a los individuos a lograr el éxito personal, no a que las compañías
tengan éxito. Esto les parece de lo más sensato puesto que son esca-
sas las compañías que van a clases; sus clientes son individuos. Por lo
general los libros sobre administración están dirigidos a los individuos.
Por lo mismo, en las grandes empresas los ejecutivos piensan como in-
dividuos. En cambio en las compañías más pequeñas, sus dirigentes
tienen mayores probabilidades de pensar en términos de la compañía."
El problema de articular el problema

"Nuestra organización de compras es como una compañía pequeña,"
le contestó Alvin. "Gastamos mucho dinero tratando de dar servicio a
las operaciones. Estas nos mandan sus requisiciones, nosotros encon-
tramos al proveedor, ellas reciben el material y nosotros pagamos la
factura. Por lo tanto, me gustaría considerarme como un ejecutivo en
este tipo de compañía. Nosotros no tenemos divisiones que compren
o vendan. Nosotros no tenemos activos propios. Sólo somos unas
doscientas personas dedicadas a comprar cosas que otros van a utilizar.
"Nuestros activos están constituidos por los conocimientos que
poseemos de los proveedores y del arte de negociar. Nuestro campo de
acción abarca a finanzas, calidad y las relaciones."
"Me parece muy conveniente que en nuestras pláticas consideremos
a Compras como una compañía independiente," dijo Ed. "De esa
manera podremos enfocar claramente al ejecutivo en términos de lo-
grar el éxito de la organización. Como sabrás, es algo que se me ocu-
rrió hace poco. En cierta forma, siempre me había dedicado a lograr
que la organización funcionara debidamente. Nunca se me había ocu-
rrido que los demás pudiesen tener ideas diferentes a este respecto. De
cualquier forma, ¿por dónde vamos a empezar? Qué te parece si plan-
teamos la famosa pregunta: '¿Cuál es tu problema más grave?' "
Alvin sonrió.
"En realidad mi problema más grave son dos, pero relacionados
entre sí. Primero, nuestros clientes no especifican claramente lo que
quieren y, segundo, nuestros proveedores no nos surten lo que prome-
ten. El resultado de estos dos problemas es una situación de confusión
total. Cada vez que suena el teléfono es una llamada de emergencia.
" 'El embarque se retrasó.' 'Inspección lo rechazó.' 'El proveedor se
queja de que todavía no le pagan sus dos últimas facturas.' 'Ese códi-
go es obsoleto.' 'No logramos encontrarlo.' Y esa letanía no para en
todo el día."
Alvin 171
Alvin empezaba a ponerse emotivo al hablar. Trataba de no

demostrar a Ed la tensión que todo ello le provocaba, pero era obvio
que su mayor problema consistía en que no sabía cómo mantener
las cosas bajo control.
"A mí todo eso me parece normal," le dijo Ed. "Es la forma en que
he visto funcionar infinidad de departamentos de compras. Tradicio-
nalmente, no se preocupan demasiado por lo que no sea el costo o la
fecha de entrega, aspectos ambos orientados a corto plazo."
"De ser así, ha llegado el momento de cambiar," dijo Alvin.
"Quizás en mi profesión no sea algo plenamente aceptado, pero lo
será. Sin embargo, no sólo se trata de hacer mejor las cosas. Son
muchas las personas involucradas. Es fácil decir 'Piensen a largo
plazo', pero eso no se logrará a menos que sea posible conseguir una
información y una dirección totalmente diferentes por parte de
nuestros clientes. Ellos deben decirnos con bastante anticipación lo
que van a necesitar."
"Son muchos problemas," dijo Ed. "Dime Alvin, ¿cuál es tu punto
de vista de todo esto? ¿Cuál es tu idea de lo que sería un
Departamento de Compras ideal? ¿Cómo funcionaría? ¿Cuáles son
las principales diferencias? ¿Qué es lo que te impide convertirlo en
realidad?"
Alvin se le quedó viendo.
"¿El Departamento de Compras ideal? Un concepto interesante.
En realidad deberíamos describir el proceso de compras ideal. El
departamento no es más que uno de sus componentes."
Ed asintió.
"Yo te recomendaría que trataras de resumir tus conceptos en unas
cuantas declaraciones de una sola línea que pudiésemos emplear
para hablar con las personas. No me opongo a que los individuos se
apasionen por algo, siempre y cuando ese algo pueda explicarse en
pocas palabras. La razón por la cual los fanáticos acaban fastidiando
a la gente es porque no paran de bordar alrededor del mismo tema
una y otra vez. Están tan obsesionados por su tema y tan seguros de
que nadie lo entiende ni siquiera superficialmente, que se la pasan
repitiéndolo sin cesar. Ahogan a sus víctimas en información y, en
consecuencia, los desilusionan, con frecuencia para siempre."
"De acuerdo, Ed," dijo Alvin. "Supongamos que logramos resumir
toda la situación en tres o cuatro enunciados, y supongamos también
que las personas los entienden y no se muestran en total desacuerdo
con ellos. ¿Qué haríamos después?"
"Ahí entra la parte ejecutiva, Alvin," dijo Ed; "esa parte que debe
lograr que las cosas se hagan. Ya no se trata de una filosofía aleatoria.
Vamos a cambiar la forma en que las personas negocian. Se trata de
una revolución y una guerrilla. No existe una sola profesión que no
haya aprovechado la oportunidad de convertir en caraduras a

aquellos de sus miembros fanáticos de la sabiduría convencional,
y no hay función que no los tenga. Son individuos difíciles de
cambiar."
Lucha frontal contra los guardianes

del 'status quo'
Ed se estaba involucrando personalmente en este proyecto.
"La razón por la cual fracasan casi todas las revoluciones," siguió
diciendo," es porque quienes avanzan al asalto del castillo creen que
todos los demás los apoyan. Podría apostar que ni siquiera toda tu
organización considera que se trata de una causa digna de sacrificar-
se. Quizás tú seas el único empeñado en defenderla.
"Después de todo, las cosas siempre han sido así, ¿no es cierto? ¿Te
acuerdas de que las cosas fuesen diferentes alguna vez durante los 18
años que llevas en el negocio?"
Alvin meneó la cabeza.
"No. Siempre han sido así," dijo. Los maestros que me enseñaron los
pormenores de este negocio estaban convencidos de que así eran las
cosas.
Y así se organizaban. Ellos son los que inventaron la reja de cuaren-
tena de compras, ese lugar donde almacenan las cosas en espera de que
los proveedores vengan a arreglarlas o a convencer a ingeniería de que
acepte las inconformidades. Yo acostumbraba discutir con ellos, pero
las pruebas nos rodeaban por todos lados."
"Por lo tanto, no vale la pena que tratemos de mejorarlas," dijo Ed.
"Debemos cortar de golpe la cabeza del viejo sistema y revitalizar toda
la situación. Tú estás en condiciones de llevarlo a cabo. Primero, trata
de idear el nuevo concepto, aunque me imagino que ya debes tenerlo
listo. Después, elabora tu plan de acción. Por último, recluta tu
ejército. En consecuencia, ¿qué vamos a hacer? ¿En qué punto nos
encontramos?"
Alvin se le quedó viendo durante un momento.
"Tengo un par de ideas en las que he venido trabajando," dijo.
"Dame dos días para poder plantearte una oferta que no podrás
comprender, como dicen que dijo el abogado de la Mafia. De
cualquier forma, mucho agradeceré tu evaluación del enfoque y de
los conceptos. Si funciona, la organización hará grandes progre-
sos y me convertiré en héroe. Si no funciona, bueno, ya sabremos
qué hacer cuando lleguemos a ese punto."
Alvin 173
Ed se mostró de acuerdo y se levantó para partir. Cuando Ed se hubo

marchado, Alvin se sentó ante su computadora y se puso a estudiar las
cifras mensuales que reportaba Calidad del corporativo acerca de los
productos aceptados. Llevaba varios días tratando de encontrar un
patrón o una señal que le permitiese establecer el rumbo correcto.
Hasta ahora todo había sido en vano.
Los productos y los servicios se dividían por categorías y nombres
específicos de una manera estándar. Así era posible examinar los re-
sultados de cada cliente en términos comparativos. El software era un
problema recurrente para todos los usuarios. Como no existía una
forma satisfactoria de probarlo cuando el proveedor lo entregaba, no
era sino hasta que alguien empezaba a aplicarlo que podían identificarse
los problemas. En ese preciso momento tenían 32 programas de
software en proceso de retrabajo o análisis. Puesto que sólo se habían
solicitado 41 de ellos, esto indicaba un problema grave.
Los programas para computadora constituían el renglón más difícil
al que se enfrentaba el grupo. Aun cuando en el mercado existían
muchos paquetes estándar, la gente siempre quería algo especial. El
índice de rechazos era del 100% porque el nivel de satisfacción era bajo.
Los usuarios no dejaban de cambiar de opinión sobre el software que
necesitaban a medida que aprendían mejor a desempeñar sus puestos.
Por lo general los productos trabajados a máquina encabezaban la
lista de los materiales defectuosos, y en este caso era bastante normal
encontrar un 15% de rechazos. Alvin opinaba que muchos de ellos se
debían a la facilidad con la cual podían medirse esos productos. A todo
el mundo le gustaba emplear las placas de superficie de inspección y
los nuevos sistemas láser permitían una medición precisa acompañada
de hojas impresas.
Pero lo mejor de todo era que muchos de ellos se empleaban de todas
formas después de ser sometidos a la revisión de los materiales.
Los ensambles electrónicos no presentaban tantos problemas, pero
los componentes individuales mostraban niveles de calidad que cu-
brían todos los niveles posibles. Algunos proveedores no tenían un
solo rechazo. Pero otros no dejaban de mostrar incumplimientos en
cada una de sus entregas de una misma parte.
El otro aspecto crítico eran las fechas de entrega. En cualquier
momento 35% de todas las entregas mostraban retrasos. Rara vez lle-
gaban las cosas antes de la fecha pactada y los intentos por instaurar un
programa de inventarios "justo-a-tiempo" habían fracasado, a no ser
por los productos de venta de mostrador.
Podemos obtener papel higiénico y alimentos enlatados en plazos
muy cortos. Pero todo lo demás implica negociaciones muy molestas,
se dijo Alvin. La calidad y las fechas de entrega son dos incógnitas. El

costo no presenta muchos problemas, en tanto no se trate de saber
quién debe cargar con el costo del remaquinado o de efectuar los
cambios no planeados. Necesito conseguir más información al respec-
to, se dijo a sí mismo.
El día siguiente, Alvin convocó a una reunión a dos agentes decanos,
a dos gerentes de compras y a dos directores de calidad. Ellos repre-
sentaban una muestra de su "pequeña compañía". Hizo arreglos para
que se les sirvieran sandwiches y refrescos en la sala de conferencias
y así pudiesen volver a sus labores sin pérdida de tiempo. A todos ellos
les molestaba que les hicieran abandonar el campo de batalla.
"Les agradezco que hayan aceptado venir a almorzar conmigo en
esta forma," les dijo Alvin. "Sólo deseo platicar un poco con ustedes
acerca de nuestra misión. Hace unos días una persona me desafió a que
describiera lo que sería, en mi opinión, 'la operación de compras
ideal'. En tal sentido, deseaba que me dieran sus ideas sin mucha pla-
neación previa sobre cómo se vería el mundo si pudiésemos adaptarlo
a nuestras necesidades y, como es obvio, necesito saber cuáles serían
'nuestras necesidades'."
Hizo una pausa y observó a sus invitados. Ninguno habló.
"El examen de nuestros resultados muestra que somos bastante
buenos para manejar los costos, pero que somos muy variables en
cuanto a la calidad y las fechas de entrega. Un día somos geniales; al
siguiente somos un desastre. Si lográramos enlazar días buenos uno
tras otro, nuestros resultados serían fantásticos. Sin embargo, última-
mente el modelo que he detectado nos lleva al patio de los desastres
con demasiada frecuencia. ¿Qué piensan ustedes?"
AGENTE UNO: El problema principal que tendríamos para crear el

sistema ideal consistiría en cambiar las costumbres de nuestros
clientes. Nunca nos dan sus requisitos con claridad, excepto en los
productos estándar; y luego, nunca nos dan tiempo suficiente.
AGENTE DOS: Estoy de acuerdo con que el cliente es el problema.
Los grupos para los que trabajo se rehúsan a darme sus indica-
ciones por escrito. Desean pasar todos sus pedidos por teléfono,
y si no les hago caso, entonces ellos hablan directamente con
los proveedores. Cuando piden las cosas por mi conducto y yo
las solicito a los proveedores, podemos considerarnos afortuna-
dos si lo que nos entregan tiene un leve parecido a lo que les
pedimos.
GERENTE UNO: Los proveedores son mi problema principal. To-
dos desean ser nuestra única fuente. No quieren concursar para
Alvin 175
nada. Cuando les pedimos que nombren a un gerente de cierto

nivel con el que podamos tratar, siempre nos mandan a las ligas
menores. Sus altos directivos están muy ocupados y nunca tie-
nen tiempo para comunicarse con los nuestros para concursar
por los pedidos.
GERENTE DOS: Necesitamos más libertad para seleccionar a los
proveedores. El personal de calidad debería proporcionarnos
una lista de las compañías en las que podemos confiar porque
hacen buen trabajo. No tenemos forma de saber cuáles son las
que van a resultar bien. Además, debemos ser más consistentes
en las áreas de recibo. Algunos días rechazan todo y otros acep-
tan todo.
CALIDAD UNO: Lo único que hacemos es comparar todo embarque
que llega contra el pedido para saber si está bien o mal. No re-
chazamos o aceptamos las cosas porque así lo sentimos y me
molesta que se nos calumnie en tal sentido.
CALIDAD DOS: En cuanto a lo de seleccionar a los proveedores que
mejor nos atienden, ya lo intentamos. De hecho, les entregamos
la lista de varios cientos de ellos que consideramos aceptables,
y la mantenemos actualizada. La lista se basa en los resultados
de nuestro trabajo de recibo y en auditorías que hacemos a las
compañías que piden que las incluyamos en nuestra lista. El
problema está en comprar siempre lo más barato.
GERENTE DOS: No es precisamente la verdad, pero sí se nos criti-
ca cuando dejamos de comprar al mejor precio. En esos casos
debemos demostrar que la empresa seleccionada ofrece mejor
producto o que la calidad no se obtiene con el más barato.
AGENTE UNO: He sido agente de compras durante casi 40 años y
cuando menos he asistido a este tipo de reuniones cada dos
años. No nos va a llevar a ninguna parte, Alvin. Ninguno de
nosotros conoce la respuesta. Si la supiésemos, ya te lo habría-
mos dicho.
CALIDAD DOS: Debemos reunimos con los proveedores. Todos
ustedes los tratan como si fuesen recién nacidos. Cada vez que
nos quejamos de alguno de ellos, ustedes salen a defenderlos,
pidiéndonos que seamos más razonables.
AGENTE DOS: Debemos mantener el flujo de la producción. Si hi-
ciésemos caso a calidad, los almacenes estarían vacíos.
GERENTE UNO: Algunas veces considero que sería preferible te-
nerlos vacíos que con la absurda mezcla que tenemos actual-
mente.
ALVIN: ¿Está contaminado nuestro inventario?
GERENTE UNO: Hay una parte muy vieja. Otra tiene uso limitado
debido a las desviaciones. Otra está bien. Otra está obsoleta.
Aunque no cuento con los documentos de apoyo, yo diría que
25% de nuestros inventarios son inservibles.
ALVIN: ESO es mucho dinero y no habla muy bien de nuestra
organización. ¿Hay forma de confirmar esa cifra con datos
reales?
CALIDAD DOS: Los auditores internos han estando trabajando con
nosotros para extraer muestras de nuestro inventario. Pronto
estarán disponibles los resultados, pero apuesto que esa cifra
del 25% podría ser baja.
ALVIN: NO parece que tengamos una política uniforme en todo
esto.
AGENTE UNO: No es posible porque nuestros clientes se rehusan a
cooperar con nosotros.
GERENTE DOS: Este no es precisamente un campo en el que la co-
operación sea algo que salte de inmediato a la mente. Siempre
ha sido caótico debido a la falta de un plan a largo plazo. No sa-
bemos lo que vamos a comprar el mes entrante. Hay muchos ar-
tículos normales y estándares, pero casi todos ellos general-
mente son diferentes. Parecemos un taller de producción por
lotes.
ALVIN: Deseo agradecerles su presencia en esta reunión. Los
mantendré informados sobre lo que vaya a pasar. Les agradez-
co mucho que me hayan puesto al corriente de lo que está pa-
sando. Buenas tardes.
Los participantes salieron dejando a Alvin solitario en la sala de

conferencias. Cuando su ayudante administrativo por fin lo encontró,
había llegado a la conclusión de que su organización nunca podría
curarse a sí misma. Alguien tendría que formular una receta que per-
mitiera poner un poco de orden en ese enredo. Para él era obvio que los
participantes estaban metidos en el lodo y que amén de no poder ver el
pasto, menos lograban ver los árboles o alguna luz al final del túnel.
Eran cual enfermos incurables. Como hubiese dicho Ed: Aquí es
donde los ejecutivos se ganan sus propinas.
A: Gerenciasde Compras
DE: Alvin Austin
ASUNTO: Estrategia departamental
Alvin 177
De sobra nos son conocidos los problemas tradicionales de

compras. Los principales consisten en requisitos inadecuada-
mente estipulados por los clientes, errores de información
generados por nosotros y desempeño incompleto por parte de
los proveedores.
Por años se han realizado esfuerzos, formales e informales,
para tratar de corregir esta situación implantando un sistema or-
denado y eficiente. Esos intentos han logrado varios grados de
éxito. Sin embargo, hemos podido cumplir nuestra misión
sobre todo por contar con personal dedicado y honrado y por la
enorme experiencia que tenemos. Necesitamos proporcionar un
sistema que no requiera tanto apoyo artificial. Nuestros clien-
tes apenas comparten una cultura común y forman parte de
operaciones diseminadas que trabajan en aspectos muy diferen-
tes. Eso nos coloca en la situación de una pequeña empresa que
debe negociar con una amplia variedad de clientes y proveedo-
res. Tenemos que considerarnos como una operación indepen-
diente porque si no hacemos nuestro trabajo, nuestros clientes
tienen todo el derecho de hacer sus compras personalmente.
Estoy seguro de que preferirían no tener que pagar el costo
indirecto que les representan nuestros servicios y además po-
drían evitarse tales transacciones si compraran ellos mismos.
Por lo tanto, es importante que les demos un servicio oportuno
y eficiente.
Con el fin de definir nuestra situación en términos concretos,
a solicitud mía nuestro Departamento de Finanzas llevó a cabo
un análisis para identificar nuestro nivel de eficiencia. Tomaron
nuestras descripciones de puestos, nuestros informes de propó-
sito-del-viaje, los avisos de cambio de las órdenes de compra y
nuestras propias observaciones para elaborar el siguiente cua-
dro. Es indudable que se trata de información incompleta, pero
que irá mejorando a medida que vayamos adquiriendo más
experiencia.
DESGLOSE DE LAS LABORES REPETIDAS

DEBIDO A ERRORES
Viajes emprendidos para corregir problemas 57%
Compras a las que se hicieron cambios 43%
Clientes que se quejan todos los días 76%
Pedidos recibidos y rechazados por calidad del cliente 19%
Pedidos recibidos fuera de término por los clientes 27%
Proveedores que llaman para pedir más información 38%
Un análisis de estos porcentajes nos permite concluir que des-

perdiciamos demasiado tiempo rehaciendo los caminos ya an-
dados. Debemos aprender cómo hacer las cosas mucho mejor.
Creo que necesitamos, esencialmente, empezar desde cero con
una forma totalmente nueva de operar. Voy a darles las ideas
básicas de nuestros conceptos así como el sistema para su
implantación. Después de que hayan asimilado todo esto, voy
a convocarlos a una reunión en la que afinaremos los detalles y
asignaremos las tareas que habrán de cumplirse. Algunas de las
actividades que habremos de realizar van a requerir ciertos
gastos de capital, pero la oficina matriz nos ha dado su aproba-
ción al respecto. Los elementos básicos son los siguientes:
1. Dejaremos de ser el departamento de compras para convertirnos en

operaciones de adquisiciones. Esto nos permitirá tener un enfoque
más amplio con nuestros clientes y proveedores.
2. Vamos a instalar terminales de computadora en las oficinas de
nuestros clientes y en las oficinas de nuestros proveedores más
grandes. Esto permitirá al cliente preparar las descripciones de las
adquisiciones en pareja con nosotros. Mediante esta colaboración
en la preparación de los datos, el originador y el agente de adqui-
siciones se pondrán de acuerdo en la descripción de la compra
antes de que ésta se convierta en un documento escrito. Además, de
ese modo el pedido podrá transferirse de inmediato al cliente sin
pérdida de tiempo en el correo. Todo el mundo tendrá la misma
idea al minuto.
3. Vamos a implantar un programa de capacitación en aulas para
nuestros clientes, nuestros proveedores y nosotros mismos. Dare-
mos cursos sobre administración de adquisiciones, sobre lo que
deben ser los proveedores de nuestra compañía, sobre la forma de
describir las necesidades que deberán satisfacerse y sobre otros
temas relacionados. Ningún cliente, proveedor o empleado nuestro
escapará a la red.
4. Emitiremos una política muy clara que estipule que esperamos que
todo el mundo se comprometa a entregar a tiempo productos y ser
vicios que cumplan con los requisitos y a los precios acordados.
Eliminaremos cualquier posibilidad de desviación.
5. Empezaremos a medir el gasto por ineficiencia en forma regular y
lo incluiremos en nuestros informes financieros.
6. Un amigo me dijo que nuestro negocio debía poder resumirse en
tres enunciados que pudiésemos repetir de memoria cuando fuese
necesario. Creo que tales frases son las siguientes:
Alvin 179
■ Nuestra labor consiste en emprender las acciones de adquisi-

ción/administración que proporcionen a nuestros clientes los
materiales y servicios que satisfagan exactamente las necesi-
dades que nos hayan determinado.
■ Nuestra labor consiste en identificar y seleccionar con todo
cuidado a los proveedores que nos proporcionen consistente
mente lo que necesitamos y nos ayuden a determinar tales ne-
cesidades.
■ Nuestra labor consiste en ayudar a todos los involucrados por
medio de una innovación profesional ininterrumpida.
Administración del cambio

"¿Cómo te está yendo?" preguntó Ed.
"Bueno, los clientes y los proveedores se muestran complacidos por
la idea de estar en contacto directo con nosotros a través de las compu-
tadoras. Hemos llegado al punto de que las tres partes de un pedido
pueden llegar a un acuerdo en menos de un día. Eso ha permitido eli-
minar muchas de las presiones de programación que teníamos y casi
ha eliminado la necesidad de hacer cambios a las órdenes de compra.
Estamos tratando de que los proveedores nos facturen por cable y que
les paguemos por cable. Con un poco de suerte, dentro de poco habre-
mos dejado de recurrir al correo."
"¿Y cómo te va con la escuela?" volvió a preguntarle Ed.
"Esa es la parte que yo consideraba que iba a resultar más fácil," dijo
Alvin. "Imaginaba que podríamos traer a la gente, pararnos frente a
ellos, explicarles las cosas y todo empezaría a funcionar a pedir de
boca. Lo que aprendí es que la enseñanza es una labor bastante difícil.
Hace falta mucha preparación y hubiéramos tenido que gastar una
buena cantidad de dinero en películas y libros de texto que, de todas
formas, no teníamos idea de cómo hacerlos.
"Contraté a una empresa de consultores para que nos preparen todo
ese material. Nos han preparado lo que ellos han dado en llamar una
clase 'impartida por el cliente'. Al parecer, muchas de las cosas queyo
creía haber inventado son ideas y conceptos que ellos han venido
empleando desde hace mucho tiempo. Pero todo salió bien y no nos
resultó tan caro de esa manera."
"¿Y qué me dices del asunto del software? ¿Hay forma de resolver-
lo?" preguntó nuevamente Ed.
"Estamos mejorando ese punto. Insistimos en que el cliente pase
más tiempo describiendo exactamente lo que supuestamente hará el
programa.
A continuación, el proveedor describe el asunto en sus propias pala-

bras y se reúne con el cliente hasta que se ponen de acuerdo. Entonces
convienen en no volver a hacerle cambios. Eso ha incrementado el
tiempo que nos toma redactar la especificación, pero ha disminuido
enormemente el tiempo de programación y ha eliminado el tiempo de
verificación y de afinación. Actualmente el índice de satisfacción es
mucho mayor."
"¿Entonces, ya desaparecieron todos tus problemas?" dijo Ed.
"Para nada," respondió Alvin. "Para sorpresa mía, nuestro personal
no se ha mostrado todo lo cooperativo que esperaba. Me imagino que
todos estos cambios los han molestado."
"Las personas tienden a considerar el cambio como una amenaza a
su trabajo. Las mejoras los asustan porque se dan cuenta de que parte
de su trabajo ya no es necesario," declaró Ed,
"Eso es algo que ya sabía," dijo Alvin, "pero en lo que nunca creí,
hasta ahora. Lo cual significa que nunca hicimos un trabajo completo
en esta transformación. No dejamos que los empleados tuviesen una
participación directa en este proceso de cambio. Simplemente supuse
que a ellos les iba a agradar."
"Pero tampoco supongas que están a disgusto," dijo Ed. "Estar
contentos o molestos son aspectos relativos. Lo que sí puedes suponer
es que están mal informados. Tu carta decía que debía informarse a
todos los empleados. ¿Se les informó?"
Alvin movió la cabeza con tristeza.
"No mucho. Hemos estado trabajando tanto tratando de conjuntar a
todos los profesionales, que nos olvidamos de hacer la labor de orien-
tación necesaria. Los consultores querían que hiciéramos un programa
para eso, pero nuestro sentir fue que podía esperar. Creo que mi deci-
sión no fue la más acertada," dijo Alvin.
"Bueno, nunca es demasiado tarde para hacer algo," dijo Ed. "Yo te
sugiero que formes un comité con representantes de todas las áreas y
de varios niveles de responsabilidad para que hablen sobre lo que
debería ser un programa de orientación, y que con sus aportaciones
prepares ese programa lo más pronto posible. Deja que los consulto-
res se entrevisten con todos ellos. De esa manera el programa será algo
con lo que tu gente podrá identificarse."
"Buena idea," dijo Alvin. "Vamos a hacerlo así y te prometo que no
volveré a olvidarlo en el futuro."
"Ya se te olvidará," sonrió Ed. "Pero cuando alguien o algo te lo
recuerde, no tendrás dudas en cuanto a la acción correctiva que hay
que emprender.
14
Fiesta de graduación
El grupo se reunió en casa de Ed para su comida de graduación. El
había decidido que eso les daría la oportunidad de sentirse más relaja-
dos. El proceso llevaba casi un año funcionando, y su siguiente grupo
de alumnos ya había sostenido su primera reunión de discusión gene-
ral. Ed Kargston Associates ya no sólo era Ed. Ahora contaba con
varios asociados. Durante el año por venir, Ed tendría una doble tarea
educativa.
"Ed, tuviste una idea maravillosa," dijo Elizabeth. "Me siento en-
cantada de que hayas tomado una decisión ejecutiva y nos hayas invi-
tado a todos a tu casa. ¿Cuánto hace que vives aquí?"
Ed levantó la cabeza.
"Creo que dieciséis años," le dijo. "Nos mudamos cuando me
nombraron Presidente de Estate. Mi primera decisión ejecutiva des-
pués de eso fue que nunca dejaría de pasar mis fines de semana aquí."
"¿Qué tan bien la cumpliste?" preguntó Alvin.
"No siempre me fue fácil," dijo Ed, "pero la mantuve. Y nunca he
dejado de cenar en casa cuando he estado en la ciudad. Mis hijos lo han
comentado muchas veces, sobre todo ahora que trabajan."
"¿Lo atribuyes a una disciplina personal?" preguntó Elizabeth.
"No. Más bien a una política personal. Eso es lo que hace que las
personas sigan adelante y hagan lo que tienen que hacer: la política,"
le contestó Ed.
Mientras el grupo convivía y platicaba entre sí, Ed se dio cuenta de
que todos ellos se sentían perfectamente a gusto unos con otros. No
existía un espíritu de competencia. Ninguno de ellos mostraba tener
preocupación alguna por lo que los demás pudiesen estar escondien-

do o planeando.
"A ver equipo," les dijo, "puesto que hemos terminado con el proto-
colo de bienvenida, tenemos que ponernos a trabajar. Para saber si se
han ganado sus diplomas me gustaría pedirles que me dijeran, en pocas
palabras, lo que aprendieron durante este curso, sobre todo del tiempo
que pasamos trabajando juntos.
"Mucho me temo que sus listas no sean muy largas ya que de todas
formas hubiesen seguido aprendiendo y tomando en cuenta que lo que
llevamos a cabo fue un experimento especial. Empecemos por la
nueva Presidenta de Eastland. ¿Elizabeth?"
"Bueno, como te dejé dicho en tu grabadora, por fin comprendí la
diferencia entre un ejecutivo y un gerente. Ya dejé de reaccionar y
empecé a actuar. Ahora que he alcanzado el nivel del que tanto me quejé
toda la vida, poder hacer las cosas con base en mis propias decisiones
es muy bueno. Por fortuna, mi jefe asistió a la misma escuela y no se
ve obligado a perder el tiempo tratando de adivinar mis segundas
in-tenciones."
Sonrió a Harold, quien cruzó sus manos por detrás de la cabeza.
"De todas formas, no creo que eso le hubiese importado gran cosa;
pero estamos trabajando muy a gusto juntos," dijo Harold.
"Ya que tomaste la palabra, ¿por qué no nos dices lo que aprendis-
te?" le preguntó Ed.
"El curso me enseñó mucho acerca de lo que hace un ejecutivo. Me
he vuelto una persona con más poder de decisión y que ya no se preo-
cupa tanto por los revuelos que podría causar.
"Sin embargo, creo que la mejor lección me la dio Wallace Smith.
Cuando por fin encontró a su sucesor, simplemente empacó sus cosas
y se fue a casa. Le enviamos correspondencia y otras cosas, pero la
mayor parte desaparece en algún bote de basura. Se dedica a toda clase
de actividades, pero ninguna de ellas relacionada con la compañía.
Sigue acudiendo a las juntas del Consejo, pero sólo se sienta a escu-
char y sonríe todo el tiempo."
Nick se acomodó los lentes y miró a Harold.
"¿Cuál fue la lección del señor Smith?"
"La lección, hijo mío," dijo Harold con fingida arrogancia, "es que
cuando tomes una decisión de tal trascendencia, la lleves a cabo. Sim-
plemente te vas y eliminas de tu mente todo resabio de preocupación.
El esperó mucho tiempo a que alguien llegara y se hiciera cargo de todo.
Yo ni siquiera me di cuenta de que le estaba haciendo el juego: sólo
quería cambiar nuestra cultura. Lo que pasó es que él también quería
cambiarla, pero ya no tenía suficientes ánimos para lanzarse a esa
aventura."
Fiesta de graduación 183
"Cuando envejecemos," intervino Ed, "a veces nos damos cuenta de

los estragos que pueden causar ciertas cosas y preferimos echarnos
para atrás. Son muchas las cosas que podemos hacer sin tener que
organizar una cruzada cada año."
"Sé que todavía no es mi turno," dijo Nick, "pero la lección más im-
portante que aprendí fue que todo cambio implica una labor agotadora.
Concebir las ideas, explicarlas para que todo el mundo las compren-
da y desarrollar el plan de implantación son actividades muy compli-
cadas. Y sin embargo, esa es la parte más fácil. Lograr que los
individuos hagan las cosas en forma diferente y trabajar para conse-
guir que el cambio se convierta en una realidad son actividades arduas
-excitantes y llenas de satisfacciones- pero muy arduas."
"Yo aprendí que es fácil sumirse en un trabajo de detalle para evadir
lo que realmente importa," dijo Alvin. "Me di cuenta de que muchas
veces los ejecutivos se mantienen ocupados, ocupados, ocupados, para
no tener que realizar su verdadero trabajo. Y así pasan horas y horas,
trabajando en cosas sin importancia que de otra manera nadie haría.
"Estoy consciente de que esto es una herejía, pero considero que si
dejaran de ir a trabajar, nadie lo notaría."
Anna soltó una risita burlona.
"No se te ocurra decir eso cerca de nuestro banco. Todos nos toma-
mos muy en serio. Lo que aprendí es que resulta posible involucrarnos
a tal grado en el producto o el sistema que nos olvidamos de la gente.
Nosotros los banqueros tenemos tendencia a pensar que si las cifras
concuerdan, todo lo demás debe estar bien.
"Y estoy de acuerdo con Nick. Para usar un cliché, 'es como extraer
dientes'. Pero es algo más que eso. Es como sacarlos, limpiar las en-
cías y volver a colocar cada diente exactamente como estaba... todo de
una vez."
"En todo caso, me estoy divirtiendo de lo lindo," dijo Harold.
"Recuerdo que me preocupaban tanto los demás ejecutivos y el jefe
y todo aquello que pudiesen criticarme, que no estaba trabajando. No
permitía que alguien desarrollara una política por temor a que alguien
pudiese objetarla."
Mientras charlaban, Ed los observó con orgullo y decidió que iba a
emprender algo bueno. Nadie iba a darse cuenta de lo fácil que era su
trabajo. Lo único que tenía que hacer era seleccionar personas brillan-
tes y enérgicas que tuviesen una sólida base de integridad. Entonces,
bastaría apartarlos durante un tiempo de su grupo para hacerles captar
en qué consiste su potencial.
A individuos como esos sí es posible explicarles las características
del liderazgo.
15
Pensamientos para
recordar
Los ejecutivos determinan aquello que debe dirigirse; los gerentes se
encargan de esa dirección. 1
Sin ejecutivos, los gerentes no tendrían algo que dirigir. 1
Mucho de ello (ser ejecutivo) es conceptual; otra gran parte es ener-
gía; la mayor parte es dirección. 1
Cuando un gerente demostraba su capacidad para sacar adelante las
tareas imposibles, normalmente no pasaba mucho tiempo antes de que
le cayeran encima otras aún más imposibles. 3
A ninguno de ellos (los altos ejecutivos) se le ocurre pensar que las
piezas del tablero son las que provocan que el juego se incline en
favor de quienes les demuestran aprecio. 4
Resulta imposible engañar a los subordinados durante mucho tiempo.
Quizás de vez en cuando se equivoquen al juzgar a quienes han reci-
bido el poder de mandarlos, pero no tardarán mucho en enmendar sus
juicios. 4
Si de algo podemos estar seguros es del cambio. El mundo para el
cual planificamos en el presente no será el mismo mañana. 8
Los huesos de quienes dejaron de estudiar, por creer que ya lo sabían
todo, cubren el desierto empresarial. 8
En casi todo fracaso empresarial la situación que se presentó se sa-

bía de antemano; se podría haber remediado. Lo mismo puede decir
se de casi todos los descalabros políticos. 8
Tomar una decisión equivocada es comprensible; negarse a estudiar
sin cesar no lo es. 8
El mejor atributo de un líder consiste en mostrar una conducta ética en
cualquier circunstancia. 9
Quienes se la pasan pidiendo una lista de lo que es ético y lo que no lo
es, siempre acaban teniendo problemas de este tipo. 9
Todo seguidor desea que su líder sea un individuo de carne y hueso.
A los subordinados les agrada saber que no tienen obstáculos para
poder ver al ejecutivo que posee la información importante que
necesitan. 9
Los subordinados establecen su propio nivel de decisión con base en
el ejemplo de su líder. Una conducta indolente sólo dará lugar a resul-
tados indolentes. 9
El entusiasmo surge cuando una persona enérgica trabaja en algo que
considera muy interesante. Esto implica que un líder no debe aceptar
proyectos que no provoquen una sacudida hasta los niveles más bajos
de su organización. 10
Nada provoca más pronto la ineficiencia de una organización que el
tener que estar adivinando aquello que puede agradar o desagradar al
jefe. 10
Al convertirse en ejecutivos, hay quienes sienten que el poder que les
ha sido conferido los autoriza para dejar de tratar con la realidad.
11
Para los ejecutivos resulta muy fácil llegar a la conclusión de que son
el principio y el fin de todo lo que acontece. 11
Son pocas las batallas que se han perdido por falta de valor o dedica-
ción de las tropas. Para que la operación fracase, los líderes deben
proponerse casi deliberadamente contrarrestar las características
positivas de su personal. 13
Todo lo necesario para el éxito personal y corporativo se encuentra en
estas tres áreas iguales. Son los cimientos que sustentan y controlan la
organización. 14
La administración de una corporación es demasiado importante para
dejarla en manos de los departamentos funcionales. 14
Pensamientos para recordar 187
Las políticas deben abarcar todas las bases y relacionarse con todas
las operaciones. Deben incorporar un pensamiento a nivel mundial,
sectorial y de todo el personal. 15
La mayor parte de las compañías... trabajan con más ahínco y con más
inteligencia pero no han emprendido las acciones agresivas y positi-
vas que darían por resultado un cambio cultural permanente. 17
Si los ejecutivos delegan sus responsabilidades creativas en sus subor-
dinados, entonces los acontecimientos se basarán en las necesidades
locales y no en los objetivos corporativos. 20
Una política no es un viejo pedazo de papel amarillento escondido
entre las páginas de carpetas forradas de cuero que todo el mundo
exhibe en su librero. Una política es lo que la organización lleva a
cabo todo el tiempo. Si nada se establece formalmente, entonces todo
el mundo actuará por su cuenta, basándose en la experiencia del per-
sonal involucrado. 20
La prevención debe convertirse en el orden del día. 21
Las relaciones son lo que une o desune el conjunto. A falta de ellas
nada de todo lo demás podrá llevarse a cabo. 21
A menos que alguien determine enfáticamente en qué consiste lo que
está correcto y lo que no lo está, los demás seguirán aplicando su jui-
cio, el cual inevitablemente se basa en prioridades diferentes. 22
Si las políticas que causaron el resurgimiento no se refuerzan y actua-
lizan constantemente, la cultura que dio lugar a la situación original se
presentará de nuevo. 23
La ecología de una organización es tan delicada y vulnerable como la
de un bosque. 25
El tono de las relaciones organizacionales lo establecen, directa
o indirectamente, los propios ejecutivos. Una administración irra-
cional puede acabar con un bosque, al igual que una dirección ade-
cuada puede hacerlo prosperar hermosamente. 25
Las organizaciones brillan o se apagan dependiendo de la forma en
que las personas se tratan unas a otras, de cómo trabajan en conjunto
y de cómo sus actividades se relacionan entre sí. 25-26
No es posible desatender las situaciones bajo la premisa de que habrán
de arreglarse por sí solas; eso normalmente nunca sucede. 26
A menudo no nos damos cuenta ni de la cantidad de personas con
quienes debemos tratar en nuestra vida diaria. 28-29
Si es cierto que las compañías tienen personalidades propias, no

puede decirse lo mismo de sus equipos de dirección. Cada uno de sus
miembros tiene una idea diferente del grupo y, aunque actúen de
común acuerdo, por lo general lo hacen por razones diferentes.
30
Considero que para alcanzar el éxito es necesario un "conflicto inten-
cional", pero éste puede convertirse en una pérdida de tiempo cuando
no se define adecuadamente su propósito. 30
Cuando existen determinados puntos necesarios es posible determinar
la razón de ser de las relaciones y sentar un orden práctico para todas
las cosas. 30-31
Casi todo lo que no funciona como debiera se debe a un problema de
comunicaciones en algún punto del ciclo. 31
Las guerras raras veces se dan entre países que comparten las mismas
ideas sobre metas y propósitos. 32
Ninguna compañía es una isla, como dijo un poeta hablando de otro
asunto. 33
Las compañías difícilmente pueden sobrevivir sin proveedores, clien-
tes, empleados participativos o fuentes de financiamiento. 33
No todas las relaciones se generan formalmente. 34
¿A cuántas personas conoce personalmente que saben lo que hacen?
Compete al ejecutivo encontrarlas y asegurarse de que estén a gusto
en la organización. 35
No hay organización ni bosque que pueda crecer y prosperar con base
en una serie de medidas transitorias tendientes a resolver los proble-
mas del momento. A las personas les agrada saber dónde están para
das y qué está pasando en el subsuelo. 35
Toda acción emprendida por cada empleado tiene que ver con la ca-
lidad. La mayor parte de las conversaciones que se sostienen a nivel
ejecutivo tiene que ver con cosas que salieron mal, que parecen estar
mal o que pudiesen ir mal. 37
La calidad es resultado de una cultura construida con mucho cuidado;
ha de convertirse en la tela de la organización, no en parte de esa tela,
sino en la tela misma. 38
No todos están en favor de la calidad. Algunas veces puede parecer
una buena idea que todo esté en desorden ya que ello representa una
Pensamientos para recordar 1 89
muy buena oportunidad para que alguien se vuelva famoso reparando

la casa. 38
Existen muchos ejemplos que demuestran que puede lograrse el
cambio con poco dinero y sin provocar dolores de cabeza. La solución
se reduce a aceptar ciertas condiciones. 38
Calidad significa "cumplir con los requisitos" y la primera responsa
bilidad de la Dirección consiste en provocar que se elaboren los requi-
sitos correctos. 38
Toda acción debe orientarse hacia la prevención. 39
Los gerentes que aprenden a pensar en términos de prevención deben
ser premiados y reconocidos. 39
La política de la compañía debe establecer que cada individuo debe
comprender los requisitos de su trabajo y cumplirlos. 39
Cuando la calidad se define como el cumplimiento con los requisitos,
no da lugar a la "bondad". 39
La falta de cumplimiento de estos conceptos y estas políticas debe
medirse en términos financieros, así como de satisfacción del cliente.
40
Es indudable que causan problemas, pero no es allí donde se generan
todos los costos y los desperdicios. 43
A medida que el ejecutivo establece la ecología de la organización, la
prevención debe convertirse en una parte real e integral de la política.
49
El mundo financiero, tanto profesional como personal, está plagado
de "agujeros negros" reales y potenciales con suficiente fuerza de
atracción para acabar con un individuo o un negocio. 51
En los negocios hay que cuidarse y estudiar a fondo cada trato antes
de involucrarse en él. No siempre habrá alguien que lo ayude a salir
del atolladero. 53
Paciencia y discreción son las claves para no dejarse atrapar en un
"agujero negro". También permiten saber exactamente de dónde lle-
ga el dinero y a dónde se va. 54
Las 500 compañías de la revista Fortune tendrán más ceros al final de
sus cifras, pero la necesidad de informar y comunicar es muy seme-
jante. 57
No es necesario contar con una nueva oficina con docenas de emplea

dos para sufrir los embates de costos no planeados. Una pequeña ofi-
cina con dos empleados puede causar los mismos estragos, sobre todo
si está en el extranjero. 57
Las personas muestran cierta inclinación por los ingresos y siempre
operan en el nivel o por encima del nivel de los ingresos que pronos
tican obtener según su propia bola de cristal. Siempre consideran que
van a llegarles más. 59
Los desembolsos son la clave de la rentabilidad. No hay flujo de in-
gresos que no pueda sobregastarse. 59
Es difícil encontrar una compañía que haya ido a la quiebra por man-
tener muy bajos sus gastos. En cambio, forman legiones las que desa-
parecieron por no utilizar sus recursos en forma mesurada. 60
Pero no puede calificarse como administración de los fondos el mero
registro de los excesos en gastos, por muy preciso que éste sea.
61
La integridad financiera de una organización requiere de una atención
similar. Su vigilancia debe ser incesante porque el éxito, al igual que
la libertad, debe cuidarse eternamente. 63
Para ser efectivo no es necesario hacer mucho ruido. 67
En lo que se refiere a ser un ejecutivo, casi todo se reduce a la actitud
y al ingenio. 74
Pero aparte de los conocimientos y la intensidad hay mucho más. Los
aspirantes a ejecutivo tendrían que aprender cómo se crea el entorno
de trabajo más conveniente y llevarlo a la práctica. 74
Los aspirantes a ejecutivo necesitan una constancia de propósito si
esperan crear algo duradero. Si, por ejemplo, sólo se preocupan por
sobrevivir, nada de lo que hagan durará mucho tiempo. 82
Son innumerables las personas que se condenan a ciertos estilos de
vida por las actitudes que eligen. Y esto es cierto en cualquier área, no
sólo para los ejecutivos en vías de formación. 91
El ejecutivo inconsciente centra a tal grado su atención en su agenda
privada que los demás ni siquiera forman parte de su ecuación. Este es
el estilo gerencial de 'Mr. Magú', ese héroe que anda a tropezones sin
saber a ciencia cierta lo que sucede a su alrededor y, a pesar de ello, de
alguna manera los demás lo tienen en gran estima. 92
El problema sobresaliente de la vida ejecutiva es el ego, el ego en

ambos sentidos: demasiado grande o insuficiente. 92
Si pudiésemos redactar la descripción de puesto de un líder, sería algo
como esto."
1. Crea un entorno correcto, a propósito.
2. Descompone los aspectos complicados en elementos que todos
puedan comprender y aprender a manejar.
3. Se concentra en los objetivos de la operación.
4. Se relaciona con las personas todo el tiempo. 95-96
Todo es personal. La gente no acostumbra separar las cosas por cate-
gorías como pretendes. Todo lo que dices queda registrado en sus
mentes. 96
Si en la oficina creas un mundo fingido, obtendrás reacciones fingi-
das. 96
Cuando una orden se concibe y transmite con una idea en mente y se
lleva a cabo con otra muy diferente, entonces no me cabe duda de que
este asunto de ser un ejecutivo es más complicado de lo que me ima-
ginaba hasta ahora. 105
Los líderes deben ser más listos que el promedio de sus subordinados.
Deben estar en condiciones de captar las situaciones muy aprisa, de
almacenar grandes cantidades de datos sin problema, de pensar a pla-
zos más largos que los demás y de poder transformar los pensamien-
tos y las ideas en acciones. 105
Cuando los subordinados dejan de pensar, quiere decir que de algún
modo el ejecutivo les ha cambiado su forma de ser. Para decirlo en
otras palabras, si ellos piensan que ustedes van a pensar en cierto
asunto, entonces ellos deciden que no tienen por qué pensar en él y se
olvidan de pensar en él. 108
Es posible que generes un efecto negativo aun cuando te esfuerces al
máximo por lograr lo contrario. 119
La arrogancia es una de las principales causas del fracaso de los eje-
cutivos, y el egotismo puro y simple le pisa los talones. Sin embargo,
la arrogancia es curable, mientras que el egotismo no lo es. 119
Algunas veces podemos excedernos en el manejo de las cosas. La
clave radica en evitar todo fingimiento, en ser naturales. 120
En cuanto una persona con mayor poder que las demás entra a escena,
todas las demás se hacen a un lado. 122
Una organización es un cuerpo y cada una de sus partes debe nutrirse.
130
En una organización grande, basta con que seas medio listo y demues-
tres confianza en ti mismo para que logres casi cualquier cosa. Todos
piensan que sabes lo que haces. 136
No pidas permiso para hacer algo que se te ha ordenado hacer. Pero
no te tropieces contra alguien sólo porque se te atraviesa en el cami-
no. 137
La simple eliminación de lo que no se quiere o necesita ya de por sí es
rentable. 140
Los individuos con éxito casi siempre multiplican el éxito. 140
La única forma de crecer constantemente consiste en ser parte real de
cada economía. Luego es posible contar con clientes en todas partes.
140
La clave de un vida útil y satisfactoria, cuando menos en la parte que
los seres humanos estamos en condiciones de modificar, está en nues-
tro empeño en aprender y en seguir aprendiendo. 141
Para dirigir tienes que concentrarte o enfocarte en aquello que quieres
lograr. Y el líder o dirigente debe saber comunicar su mensaje a quie-
nes habrán de llevarlo a cabo. 144
El proceso para llegar al consenso puede procurar paz y tranquilidad,
pero raras veces genera innovación y entusiasmo. Normalmente, es-
tos dos elementos sólo se dan en los individuos. 144
El consenso debe emplearse para la fase de implantación y no para la
de determinación. 144
Las divergencias no surgen tanto al 'hacer las cosas', sino más bien
cuando se pretende establecer 'es que debe hacerse'. 145
El entorno laboral lo es todo. La cultura sólo es parte de él. Una cul-
tura puede verse superada y ahogada por un entorno negativo. La pro-
ductividad de los obreros y de los empleados puede herrumbrarse.
164
Es más difícil lograr que las cosas se hagan en una gran organización
porque todo ha de someterse a una evaluación del tipo '¿qué-efectos-
puede-causarme-esto?' 169
En las compañías más pequeñas el ejecutivo está más vinculado al

éxito de la organización. Las cosas son más íntimas. Los efectos de un
fracaso o de un éxito se sienten como algo muy personal. 169
Las escuelas que imparten la maestría en administración de empresas,
donde se origina el pensamiento ejecutivo, se concentran en enseñar
a los individuos a lograr el éxito personal, no a que las compañías ten-
gan éxito. 170
No me opongo a que los individuos se apasionen por algo, siempre y
cuando ese algo pueda explicarse en pocas palabras. 171
Índice
Acción catalizadora, 26,28 Cumplimiento, 40,189
Aceptación, 34,35
Ad hoc, política, 108-111 Dedicación, 11,186
Administración del efectivo, 62, 190 Descripción de puestos, 95-96,199
Agendas y metas personales, 38 Determinación, 7,9
Aportaciones de los empleados, 48 Deuda, 60
Army Ballistic Missile Agency (ABMA), Dirección, 1,22,185
26,28 Discreción, 54
Arrogancia, 118-119,191 Disposición a aprender, 7-9, 140-141
Articulación, 170-172 Dividendos, 60
Asertividad, 35
Atención, 143-149 Ecología, 25,49, 187,189
Efectividad, 10,69,190
Calidad, 8,14,16,18,21,23,26,37-49,81, Efectivo retenido, 41
82,111-112,154,189 Egoísmo, 92,119,191
Calidad, administración de la, 44,45 Eisenhower, Dwight, 14, 83
Cambio, 8-9, 38,47,48,137-140, 179-180, Ejecutivos, 1-2, 8-14,20,67-68, 144, 163,
189 169, 182, 185,193
Cambio cultural, 17, 187 Empatia, 26
Capacidad, 3, 185 Energía, 1,7, 10, 14, 185
Choque cultural, 16 Entusiasmo, 10, 186
Churchill, Winston, 13, 83, 86
Equipos de dirección, 30, 31, 188
Compañías de servicio, 40
Especialistas funcionales, 14-15, 16
Compañías manufactureras, 40
Estilo gerencial Mr. Magú, 92,190
Compensación, 60
Estrategia corporativa, 129-141
Competencia del extranjero, 16-17
Ética, 7,9, 186
Compras, 15,18,46, 170-172
Compromiso, 39-40 Evaluación del desempeño, 22, 163
Éxito, 4, 13-14, 30, 169, 186, 190, 192
Comunicaciones, 8, 27-28, 30-31, 137-140
Concentración, 105,144, 192
Concientización del cliente, 124 Finanzas, 2, 14, 15, 18-19, 21-23,47,
Confiabilidad, 8,10 51-63, 81, 82,99,101, 154, 189,190
Confianza, 2, 10, 15, 136, 192 Fortune, las 500 compañías de, 15, 57, 189
Conflicto, 30, 188 Flujo de efectivo, 20, 22,47, 54-55, 56-57,
Consenso, 144-145 59
Constancia de propósito, 82, 190 Flujo de la información, 8
Contabilidad, 26,46, 55 Fracaso empresarial, 9, 186
Costumbres operativas generalmente
aceptadas (COGA), 19 Gastos, 60-61, 190
Cuentas por cobrar, 47,58 Gerentes, 1-2, 20, 39, 182, 185,189
Gráficas para el control estadístico del
Cuentas por pagar, 58
proceso, 111
Cultura corporativa, 17-20, 37-38, 168-176
Índice 195
Habilidades interpersonales, 2 Prioridades, revaluación de las, 133-136

"Head-in-the-Sand", Escuela de Proacción, 15-16
Administración, 101-105 Productividad, 164
Humildad, 8,11 Profesores, 172
Programas de reconocimiento, 48
Identificación de los problemas, 15 Publicidad, 2, 18
Incumplimiento, 40,46
Índices de mano de obra, 16 Reacción, 14-17
Industria automotriz, 17 Reacondicionamiento corporativo, 157-169
Industria de la televisión, 17 Regla del 80-20, 137
Industria siderúrgica, 16 .Relaciones, 2, 14, 21, 23, 25-35,67, 81, 82,
Industria textil, 16 115-127,154,187
Informes financieros, 60-61 Relaciones organizacionales, 25-26,187
Ingeniería, 15, 18,26 Relaciones públicas, 165
Ingresos, 62 Reputación, 9
Innovación, 106-108 Resolución, 75
Inteligencia, 74 Responsabilidad creativa, 20, 75, 187
Intensidad, 8, 11-12 Retención de efectivo, 41
Investigación y desarrollo, 18 Roosevelt, Franklin D., 14, 86
Rotación del personal, 48, 164
Jesús de Nazaret, 83
Satisfacción del cliente, 22,189
Libre de defectos, 39 Satisfacción personal, 1
Liderazgo, 2-3, 7-12, 144 Sensibilidad, 8, 10, 11
Lincoln, Abraham, 83, 86 Servicio de la deuda, 55
Línea de crédito, 61-62 Simpatía, 8, 12
Sindicatos, 16-17
Maestría en administración de empresas, Statuquo, 172-179
81,161-162,170,193 Sistema de entregas justo-a-tiempo, 46
Malestar, 46-47, 53-54 Situación delicada, 143-156
Mantenerse ocupado, 183 Sobremanejo, 191
Margen, 41 Sobrevivencia, 188
Marshall, George, 86 Solicitud de acción para una propuesta
Mercadotecnia (comercialización), 15, 19 (SAP), 158,166
Statu quo, 172-179
Napoleón, 13, 83 Stalin, José, 83
Subordinados, 9, 186
Oportunidades, 2 Síndrome de la 'mujer maravilla', 107-108
Organizaciones, 13, 25, 187, 188
Orientación, 169-179
Toma de decisiones, 8, 186
Truman, Harry S., 123
Paciencia, 54
Participación del mercado, 17, 19
Utilidad bruta, 61
Pensamiento, 108, 121
Utilidad neta, 62
Permiso, obtención de, 137, 192
Utilidades, 41,59, 140, 190
Personalidad, 29,188
Planeación, 121
Valor, 14, 186
Poder, 10-11,122, 186
Ventas, 62
Política corporativa, 20-23,47, 108-111,
Visitas de consultoría, 30
187
Von Braun, Wemher, 26
Prestaciones, 60
Presupuestos, 57-58, 132
Wilson, Woodrow, 122-123
Prevención, 20, 39,48-49, 130, 187, 189
196 Índice
Acerca del autor

Philip Crosby está reconocido como el promotor de la "revolución en
calidad". Lo ha sido durante 36 años. Exvicepresidente de ITT y ahora
Presidente de Philip Crosby Associates, Inc., es uno de los consultores y
catedráticos en administración más solicitados a nivel internacional.
Además, Crosby es uno de los escritores más leídos en su campo, con obras
tan relevantes como La calidad no cuesta, Calidad sin lágrimas, El dulce
arte de salirse con la suya, Dinámica gerencial, La organización
permanentemente exitosa, y Hablemos de calidad.

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Traducción de Roberto A. Haas

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

DERECHOS RESERVADOS © 1990, respecto a la primera edición en español por

Traducido de la primera edición en inglés de

LEADING: The art of Becoming an Executive

Copyright © MCMXC, by McGraw-Hill, Inc., U. S. A.

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Primera parte. Los tres principios del liderazgo 5

Segunda parte. Cinco variaciones sobre el tema de

12. Harold 159

sión amplia de la organización y de su propósito para que todos pue-

Perfil del ejecutivo

barco, debe redactar un discurso de bienvenida convincente para

El liderazgo puede aprenderse

desde entonces me consideraba un ejecutivo. Tenía un presupuesto,

Una promesa muy útil

en los niveles inferiores. ("Estimado amigo, yo también fui solda-

Un ejecutivo es un estudiante perpetuo

Un ejecutivo está disponible

Ejemplo de esto puede ser la decisión de expandirse a seis ciudades

■ "Nunca logro jugar bien en Augusta; es como si ese campo me in-

digo en el mejor sentido posible. Las madres son apasionadas cuando

Cómo captar la mente del ejecutivo

dónde vamos?", "¿Quién hará qué cosa?" se convierten en una discu-

Cuatro lecciones muy útiles del pasado

Cómo evitar una visión estrecha:

de sus requisitos y sus relaciones. Cuando alguien trata continua y

perdían la confianza del pueblo, pero el servicio civil seguía siendo el

El enorme costo del liderazgo reactivo: un

AUTOMÓVILES: Sus índices de mano de obra son menores y no

En otros sectores industriales se hicieron declaraciones semejantes,

Un mandato ejecutivo: promover

proveedores de donde escoger, los mismos reglamentos municipales,

Debemos ir al mercado y vender acciones o solicitar préstamos a

base en las ruedas que más rechinan o más problemas provocan.

tes de la fecha de vencimiento de los pagos dado que no se trataba de

"Nadie está en contra de lo correcto,

■ "Amarren el dinero. No gasten un centavo mientras no sepamos

■ "Pongan al día su lista de activos. Veamos qué podemos vender sin

A partir de estas órdenes y acciones se derivan las políticas. Las

La organización como ecosistema

La responsabilidad del ejecutivo

a otras, de cómo trabajan en conjunto y de cómo sus actividades se

sámente un vehículo diseñado por la ABMA el que había llevado al

Sin embargo, el mejoramiento fue inmediato. Bob, de quien todo el

de personas con quienes debemos tratar en nuestra vida diaria. Duran-

no refleja una muy buena disposición de mi parte.) Los organizadores

Cómo establecer líneas de comunicación

de las relaciones y sentar un orden práctico para todas las cosas. De

Paralelismo entre empresa y familia

causas tienen sus raíces en una definición inadecuada de las obligacio-

"Ninguna compañía es una isla"

■ Proveedores. ¿Les damos la oportunidad de ayudarnos a mejorar?

Hay que tomar las relaciones como vengan

el motor en punto muerto y listo para seguir. El echó un vistazo al

Cómo tejer la calidad en

La calidad es resultado de una cultura contraída con mucho cuida-

Los cimientos de la calidad: "unas cuantas