Semco

DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
BASADO EN EQUIPOS: SEMCO, S.A.

Semco, S.A., es el principal fabricante de maquinaria naval y de procesamiento de alimentos en Brasil. Después de
rozar el desastre financiero en 1980, Semco es actualmente una de las compañías de mayor crecimiento ede Brasil. El
cambio completo se inició en 1980 cuando Ricardo Semler fue nombrado presidente y rediseñó la estructura organizativa y
el estilo de gestión de Semco. Cuando Semler dio principio a este proceso, la compañía tenía 11 niveles de gestión;
Semler los redujo primero a ocho, más tarde a seis y finalmente a tres. Desde 1980 el empleo ha crecido en un 700% y las
ventas se han incrementado en más del 800%.
Una parte importante de la reorganización de Semler implicaba la utilización del enfoque de diseño de puestos de trabajo
basado en equipos de trabajo. Éstos son los que llevan la voz cantante en Semco, estableciendo sus propios horarios de
trabajo y los objetivos de producción, comparten la información y los beneficios y determinan cómo han de distribuirse las
ganancias, a quién se contrata y a quién se promueve. El propio Semler en cualquier momento deja la compañía durante
meses y la compañía sigue haciendo bien las cosas en su ausencia. Semler dice que todo el mérito está en cómo se ha
organizado la compañía y en la manera en que fueron diseñados los puestos de trabajo.
¿Cómo puede el presidente marcharse sin que sele eche de menos? Cediendo autoridad a los trabajadores y compartiendo con
ellos la información; la autoridad dentro de Semco proviene del valor que cada uno aporta y no de acaparar información o de contar
con la oficina más grande. Según Semler, cuando todo el mundo tiene la misma base de información, la jerarquía de la
organización tiende a desaparecer. Publicando el balance general y todos los resultados financieros mensuales en el
tablero de avisos, todos pueden saber qué pasa en la compañía. El resultado de compartir la información es que es ésta
una de las pocas factorías en todo el mudo en la que los trabajadores tienen tiempo flexible. En la cadena de montaje,
todos van y vienen cuando quieren, ya que han programado el uso del tiempo.
Todo esto puede parecer demasiado bueno para ser cierto. ¿No podrían escaparse los trabajadores antes de tiempo y
no aparecer por allí? Esta situación no se produce cuando se contrata a adultos responsables, que es uno de los
supuestos básicos de los que parte Semco. Se alienta a los empleados a poner sus mayores esfuerzos en la organización
y se les recompensa por hacerlo. Semco ha sido testigo de muy pocos abusos del sistema. Cuando se trata al personal
como solucionador de problemas y se le habilita para tomar decisiones, Semco ha podido comprobar que, de un modo u
otro, solucionarán los problemas que surjan.
Se estimula a los gestores para conducir a la compañía en la dirección que deseen. Prácticamente, ninguno de ellos se
mantiene en el mismo cargo durante más de dos o tres años. Los cargos están sujetos a un sistema drástico de rotación:
un directivo de ventas se convierte en inspector de propulsores de carburantes para cohetes. Aunque se trate de
decisiones personales, muchos solicitan el cambio cuando se sienten dispuestos a probar otra ocupación.
Aunque no todo el mundo es apto para posiciones de liderazgo, se les da oportunidad de ganar mucho dinero sin
ascender al estatus de gestor. Muchos ganan más que sus jefes, ya que cuentan con habilidades que son difíciles de
encontrar. Además de pagar buenos salarios, se diseñan los puestos de trabajo de tal manera que sean autorrealizantes,
de suerte que cada uno pueda pensar que su trabajo merece la pena. Otra fórmula empleada es suprimir los puestos de
trabajo que no puedan producir satisfacción. Semco no cuenta con secretarias ni recepcionistas ni asistentes de ninguna
clase. Todo el mundo realiza por sí mismo su propio trabajo.
Son pocos los trabajadores de Semco que se quejan por falta de autonomía. De hecho, a algunos les gustaría que sus
puestos de trabajo estuvieran mejor estructurados. Pero la estructura cuesta dinero y los trabajadores han de aprobar el
presupuesto. Semler ha recortado cada año el presupuesto de la compañía y predice que su compañía tenderá el mismo
tamaño dentro de 20 años, aunque generará más negocio. La razón para ello es que la compañía confía en el pensamiento
y en la creatividad de su personal. Aplicando el enfoque de equipos de trabajo para el diseño de puestos, Semco espera
incrementar la producción sin tener que añadir más niveles de burocracia.
1. ¿Por qué recortó Semler los niveles de gestión al ser nombrado presidente de Semco? ¿Qué ventajas buscaba?
2. ¿Qué requisitos o características requiere el personal para poder tener éxito con un enfoque de diseño de puestos
como el establecido por Semler en Semco?
3. ¿Por qué es tan importante que la información sea compartida por todos?
4. ¿Cuál fue el enfoque de puestos establecido por Semler y qué otros enfoques de rediseño de puestos utiliza Semler
para mejorar la productividad y la motivación? Identifíquelos.

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