Grupo 1 - Trabajo Practico n3

7-11-2022 Dirección
Estratégica y
modelos de
negocios
Trabajo práctico N°3: caso C3
PROFESORES:
Alejandro Bricker;
Pamela Cabodevila;
Silvia Irene Izquierdo
ALUMNOS:
Pedro Cazabet;
Jeremias Damanins Diaz;
Rodrigo Schmitz.
En base a la información presentada en el caso y lo analizado en el trabajo anterior:
1. Plantear los objetivos de C3. Extensión máxima: 1/2 carilla.
Los objetivos deben ser medibles, precisos y realistas. En C3 existe más de un

objetivo, los cuales están orientados a satisfacer distintos aspectos:
- C3 tiene objetivos financieros a largo plazo, aumentar su patrimonio año tras
año. Esto se ve reflejado en la reunión que tuvo en septiembre del 2018 con
todos sus empleados, donde no solo mostraba las alianzas estratégicas, sino
también el valor en dólares del contrato a tres años y los ingresos anuales,
demostrando los beneficios financieros que se obtendrán por asumir nuevos
proyectos. Este aspecto lo plantea a través de: la reducción de costes: en el
caso Siebel dice ‘’Tenemos un presupuesto limitado para distribuir en bonos’’
y tratar de garantizar estabilidad financiera, para ello Siebel en dicha reunión
presentó información financiera comparativa detallada (2017 real, 2018
proyectado, 2019 planeado) para reservas, ingresos, ingresos netos, saldos en
efectivo, así como la agenda de planeación trimestral, nuevas iniciativas y
crecimiento anticipado de la plantilla. Así como también se menciona en el
caso: “Tom analiza la rentabilidad y el flujo de efectivo, observa cada dólar, de
una manera que tú no ves en otras startups”
- Por otra parte, los objetivos de la empresa se alinean con la idea de
establecerse como líderes en el área de consultoría de transformación
digital para clientes que estén comprometidos con esto, para ello, creó
alianzas estratégicas: C3 formó una alianza con Microsoft con el objetivo de
consolidarse en el uso de Machine Learning e Inteligencia Artificial y así
mejorar la capacidad de prestación de servicio.
2. Realizar un análisis FODA (presentar en formato de tabla) y redactar un

informe breve del diagnóstico de C3 (con formato adecuado y dirigido a los
responsables de la empresa). Extensión máxima: 1 carilla para el FODA y 1
carilla para el informe.
1
*1 Como se mencionó en los objetivos de la empresa anteriormente, va a haber un
presupuesto acotado en bonos para los empleados. Esto podría ocasionar que estos
decidan irse a trabajar a otras empresas con pagas mejores, dejando proyectos
inconclusos.
Diagnóstico C3
Tom Siebel y Junta directiva:
El siguiente informe está destinado a comunicar la situación actual de C3 con el fin

de tomar decisiones para cumplir los objetivos de la organización.
En primer término, se afirma que la compañía se encuentra en uno de sus mejores
momentos, si bien aún se trabaja para ser líderes en el mercado, cada vez se está
más cerca. La trayectoria y experiencia de la organización junto con la alianza de
Microsoft fue un punto clave para posicionarse dentro de los mejores prestadores de
servicios del área, de esta forma se puede aprovechar al máximo la alta demanda
actual por utilizar Internet of Things, Inteligencia Artificial, Machine Learning y otras
herramientas. De esta forma, seguimos obteniendo ventajas sobre la competencia y
aún nos mantenemos unos escalones arriba. Si bien C3 en este momento goza de
una buena situación, hay elementos que podrían mejorarse para que la competencia
no se acerque.
Por lo tanto, en segundo término, pudimos detectar que no todos los empleados están
contentos con la remuneración que reciben. Esto se debe a que se redujo el
presupuesto de bonos para alcanzar el objetivo de garantizar la estabilidad financiera
de la organización.
2
En consiguiente, si bien destacamos la alianza clave con Microsoft, los competidores
podrían forjar también sus propias alianzas con proveedores del mismo calibre, o
incluso Microsoft podría finalizar el contrato y aliarse con otra organización, dejando
a c3 en una postura complicada.
Con respecto a la cultura organizacional, felicitamos al señor Tom Siebel por el trabajo
arduo que este hizo y que enseñó a los empleados a ser comprometidos con los
proyectos, esto favoreció al posicionamiento de la empresa. Sin embargo, detectamos
una fuerte dependencia en las decisiones que se toman en el nivel más alto de la
jerarquía.
A partir del diagnóstico realizado, recomendamos lo siguiente:

1. Rever el presupuesto asignado, ya que podría ocasionar desmotivación y que
los empleados decidan irse a trabajar a otras empresas con pagas mejores,
dejando proyectos inconclusos, afectando la reputación de la empresa. *
2. Aconsejamos explorar nuevos proveedores con los cuales se puedan concretar
nuevas alianzas que vayan de la mano con el acuerdo de Microsoft y que
permitan desarrollar nuevas tecnologías para potenciar c3 y que al mismo
tiempo no dependan de un único proveedor.
3. Recordamos el infortunio que sufrió Siebel en 2009 que provocó que este no
pueda estar cien por ciento avocado en la organización desencadenando una
crisis financiera para c3. Aconsejamos que la información se siga distribuyendo
horizontalmente, para que cualquier empleado logre tener en claro las
decisiones estratégicas que Tom toma ante momentos cruciales y que la
organización siga bajo control.
*Los empleados no están contentos con la paga, es un supuesto que surgió a partir
del presupuesto acotado de bonos.
3. En función de los objetivos señalados anteriormente y del análisis FODA,

plantear alternativas estratégicas (identificar cursos de acción posibles – no
necesariamente factibles/viables) para la empresa que se podrían discutir con
los responsables luego de la presentación del informe. 1. Vincular las
alternativas con el reloj de Bowman. 2. Explicitar cuáles de las alternativas
implican modificaciones en Modelos de negocios vigentes y cuáles implican
explorar nuevos Modelos de negocios. Justificar brevemente. Extensión
máxima: 1 carilla y 1/2.
Reloj de Bowman- Estrategia de diferenciación segmentada
Alternativas estratégicas:
Para seguir manteniendo la posición de diferenciación segmentada que posee C3

creemos que:
3
- Se debería cerrar contratos con nuevos proveedores para generar más
alianzas estratégicas y así mejorar la experiencia de los clientes en el viaje de
transformación digital con más y mejores herramientas, aprovechar la
diversificación y no depender solamente de Microsoft, teniendo como objetivo
asegurar la sostenibilidad de la ventaja competitiva
- Revisar los beneficios que se les otorga a los empleados. Si hay presupuesto
acotado para repartir bonos, poder diseñar otras estrategias para incentivar a
que estos no abandonen los puestos de trabajo y dejen los proyectos
inconclusos, como por ejemplo, más días de vacaciones para aquellos que
participen en los proyectos que más éxito tuvieron, home office, licencias de
maternidad/paternidad más largas, departamento de RRHH más comprensivo
y flexible, etc; ya que creemos que uno de los factores principales que permite
la diferencia de C3 es el recurso humano, el cual, debe ser protegido.
- En concordancia con lo anterior, generar un clima de compañerismo a partir de
eventos organizados por c3 para que los empleados se conozcan mejor entre
todos, generar confianza y que esto se traslade a la hora de generar proyectos
en conjunto, de esta forma se afianza el trabajo en grupo y puede ser más
motivante para seguir trabajando.
- Capacitaciones al personal más cercano de Tom Siebel (donde el mismo esté
a la cabeza de las capacitaciones) para el manejo de C3 ante situaciones
complejas, y que pueda transmitir su visión y forma de dirigir el modelo de
negocios. De esta forma, ante la ausencia de este, C3 pueda seguir su curso
normal.
Las estrategias mencionadas anteriormente implican cambios en el modelo de
negocios actual, se suman nuevos socios claves, nuevos recursos claves, y un
cambio en la estructura de costes.
Otra estrategia que crea un nuevo modelo de negocios es la siguiente:
- Crear una unidad de negocio destinada al desarrollo de nuevas tecnologías,
tales como BlockChain, de esta forma, se puede crear nuevas herramientas
que permitan posicionar a C3 en un nuevo segmento de mercado, y al mismo
tiempo ser sus propios socios claves.

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1. Plantear los objetivos de C3. Extensión máxima: 1/2 carilla.

Los objetivos deben ser medibles, precisos y realistas. En C3 existe más de un

2. Realizar un análisis FODA (presentar en formato de tabla) y redactar un

Tom Siebel y Junta directiva:

El siguiente informe está destinado a comunicar la situación actual de C3 con el fin

A partir del diagnóstico realizado, recomendamos lo siguiente:

3. En función de los objetivos señalados anteriormente y del análisis FODA,

Reloj de Bowman- Estrategia de diferenciación segmentada

Para seguir manteniendo la posición de diferenciación segmentada que posee C3

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