Las tribus corporativas

[7.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[7.2] El fenómeno mundial de los agrupamientos

[7.3] Tribalismo corporativo y negocios tribales

[7.4] La cultura tribal y sus grados

[7.5] El jefe tribal

[7.6] Resumen

TEMA
 Teoría de la Coordinación

Esquema

TEMA 7 – Esquema 2
 Teoría de la Coordinación

Ideas clave

7.1. ¿Cómo estudiar este tema?

Para estudiar esta lección lee las páginas 189-216 del manual de referencia de la
asignatura: La fuerza del grupo. Coordinar los procesos, silos, tribus y otros puntos
de fricción de las organizaciones (1ª edición), Ediciones Universidad de Navarra
(EUNSA). 2011, de José María Berenguer.

Es recomendable que sigas con cuidado las consideraciones que se hacen en relación
al caso práctico de la Anábasis de Jenofonte, pues te ayudarán a internalizar los
conocimientos que se exponen en el tema.

El análisis de la coordinación es, necesariamente, interdisciplinar. Por eso, a lo largo

de la asignatura se considerará, no solo el campo de la gestión de empresas, sino
otras áreas como la sociología, la psicología o la antropología. Además, el indudable
impacto que las tecnologías de información tienen -y van a tener en el futuro- sobre
el despliegue de los mecanismos de coordinación hará de ellas el protagonista
obligado a lo largo de todos los temas.

El tribalismo corporativo tiene, como todo, anverso y reverso. Los componentes de una
tribu corporativa pueden identificarse tanto con los restantes miembros que todos los
problemas los vean a través de la lente “nosotros frente a ellos”. Nunca verán la
organización como un todo. Siempre estarán pendientes de lo que más importa a la tribu.

Pero la tribu es, también, el resultado de una de las cualidades humanas más positivas:
la sociabilidad. La tribu fomenta el despliegue de altos niveles de colaboración,
lealtad y confianza. A través de la tribu se podrán desplegar capacidades ignoradas por
la organización, que de esta forma entra en el grupo de las innovadoras y excelentes.

Las tribus son agrupamientos que aparecen en las organizaciones de forma natural. No
necesitan de impulso, aunque se pueden ver favorecidas por acciones intencionadas o
no por parte de la dirección. Los jefes tribales son, sin dudarlo, una pieza clave del éxito
de la organización.

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7.2. El fenómeno mundial de los agrupamientos

En los comienzos del siglo XXI, se pueden observar fenómenos de agrupamiento y

localismos. Las fronteras -en contra de lo que podría suponerse por la acción de la
globalización- no desaparecen. Hombres y mujeres buscan grupos a los que puedan
pertenecer; y esto lo hacen, en la sociedad y en las organizaciones, en el trabajo y en el
esparcimiento cultural, en la religión, en el deporte y en la familia. Comunidades,
tribus, equipos, clubs de fans, movimientos, y hasta multitudes, son frutos de la
necesidad de socialización que experimenta la persona.

La multitud es la forma más abierta y libre de organizar un grupo de personas.

Individuos dispares, sin relaciones internas claramente definidas, o sin metas externas.
Los llamados “internautas” o los usuarios de móviles, agrupados bajo la denominación
común de “multitudes inteligentes” son ejemplo de esta forma de agrupamiento.

Un grupo de personas unido, de forma flexible, por pasiones o ambiciones compartidas o

comunes forma una tribu. Los miembros de la tribu tienen en común un sentido de
identidad, una misión y un propósito. Los miembros de la tribu tienden a pensar en
“nosotros” cuando se refieren a los otros miembros. La comunicación entre los miembros
se realiza utilizando canales formales e informales y hasta se llegan a definir
procedimientos.

Las organizaciones son igualmente un escaparate de tribus, en este caso, antagonistas:

los creativos frente a los contables, los de marketing frente a los de fábrica, los de la
central frente a los de las oficinas territoriales o los de departamentos de línea frente a
los de departamentos soporte.

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También son un caldo de cultivo perfecto para grupos tribales más elitistas, menos
visibles y mucho más influyentes: los contadores de historias, verdaderas enciclopedias
humanas del devenir de la organización; los susurradores, una especie muy particular
de ninfa Egeria para los directivos; los cotillas, trovadores de la actualidad más
profunda de la organización; y las banderías o camarillas, formadas por los que se alían
secretamente, buscando apoyo mutuo o lograr un propósito en el que coinciden.

El sentido del “nosotros” insinuado en la tribu, se intensifica en el equipo, que es un grupo

de personas que ganan o pierden juntas. Los componentes del equipo realizan su actividad
con un elevado grado de interdependencia de tareas con los demás del equipo. Cada uno se
debe apoyar en el otro para realizar bien su misión. Es imposible que una persona del
equipo “gane” y otra “pierda”. O todos tienen éxito o fracasan juntos.

Todos los miembros de un equipo tienen un fuerte sentido de la misión que los une y
están en todas las partes de la organización: equipos de producción, equipos de ventas,
equipos de desarrollo de nuevos productos. La mayoría tiene el carácter interfuncional
o multidisciplinar.

La federación es un paso más hacia el agrupamiento. En ella se reúnen los

representantes de varios grupos e intereses, frecuentemente con la idea de gestionar
recursos comunes cuando, por su escasez, estos no pueden satisfacer a todos en un
reparto sensato. Cuando los directores funcionales se aferran a la idea de que su trabajo
consiste en proteger los intereses de sus respectivos departamentos, maximizar su
acceso al presupuesto y a los restantes recursos y promover agendas consistentes los
propósitos y perspectivas de sus departamentos, estos forman una federación.

Los movimientos son acciones puestas en marcha por grupos informales que están
inspirados en una idea compartida y apasionante concebida para provocar un cambio
positivo. El movimiento es un estado colectivo de la mente. Un entendimiento público y
común de que el futuro puede ser creado y no simplemente experimentado o soportado. En
el movimiento se da una armonía en las relaciones y un conflicto de ideas constructivo.
Existe una palpable unidad y se experimenta un ritmo de innovación y de renovación.

Una comunidad es un grupo de personas que comparten un interés o valor y alguna

forma de comunicación entre ellas. La comunidad exhibe alguno de los elementos del
comportamiento de la tribu (rituales, lengua común o un líder que señala el camino)
pero existe poca o discontinua interactividad entre sus miembros, que carecen de la

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visión ilusionante que le haría trascender de sus intereses personales. Sin embargo, las
cosas que tienen en común los miembros le hacen diferenciarse de la multitud.

Los individuos crean en las organizaciones comunidades de práctica que son

grupos auto-dirigidos y auto-organizados que persiguen el aprendizaje constante de sus
integrantes. Las comunidades de significado son “comunidades de práctica plus” a
las que las personas acuden por el modo en el que la organización orienta la realización
de sus operaciones (sociabilidad, aprendizaje, participación, responsabilidad, juego
limpio). Al final, lo que buscan los miembros no es simplemente el éxito de la
organización, sino también el crecimiento, la satisfacción personal, el desarrollo como
persona y la realización que obtienen por formar parte del proceso.

Los fans y los grupos de interés especial tienen un interés común en algo o en alguien.
Una base o un club de fans, ensalza un particular factor que atrae a los integrantes
del grupo. Puede ser un evento, un producto, una persona.

Un grupo de interés especial se organiza para emprender acciones que sean de

interés para el ocio, la formación o la información de los miembros del grupo. Ambos
exhiben, como la comunidad, alguno de los elementos del comportamiento tribal, pero
la interactividad entre sus miembros es escasa y no perciben ese algo ilusionante que
les haría pasar por encima de sus intereses personales.

En las organizaciones la tribu es la reacción al crecimiento a veces agobiante de la

coordinación y, al mismo tiempo, un mecanismo que contribuye reforzarla sin afectar
los vínculos informales que, naturalmente, se han consolidado.

Es una alternativa a los equipos en situaciones en las que la interdependencia de tareas

no es muy fuerte y un acoplamiento flexible entre los miembros del grupo sea lo más
adecuado para la innovación, la adaptación, la resiliencia o la auxeticidad. También es
una nueva forma de afiliación de los mercados que facilita nuevos roles, como los del
prosumidor o nuevas estrategias como las del crowdsourcing o el marketing viral.

Las tribus -y a veces alguno de los que componen su larga retahíla de procesiones- son
un nuevo mecanismo de coordinación interna y externa de las organizaciones y bajo
estos dos puntos de vista serán objeto de estudio en los apartados siguientes.

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Como la situación anímica de la persona es cambiante, sus pautas de agrupamiento

también lo son. Ningún agrupamiento es fijo, a pesar de lo que se ha dicho en referencia a
las querencias que provocan los agrupamientos. Entre ellos existen procesiones.

Una multitud es una tribu acéfala que no se comunica, pero cuando los miembros de la
multitud se relacionan unos con otros y comienzan a descubrir que comparten intereses,
ésta empieza a reunirse formando tribus. Inmediatamente aparecerá la necesidad de un
mentor. La tribu también se forma cuando la comunidad, la base de fans o el grupo de
interés cambian de forma de actuar y de operar, aceptando la guía de alguien.

Cuando las tribus se desarrollan y aumenta el número de miembros, se desdoblan

naturalmente. También se hacen más organizadas y sus componentes se orientan más a
la acción. Comienzan a definir y aceptar propósitos y metas, que surgen de sus pasiones
y ambiciones compartidas, y ayudan a su realización. Para alcanzar estas metas, en la
tribu se produce un fenómeno interno de “especialización”, y forma equipos eligiendo a
los miembros de la tribu con la experiencia e intereses adecuados. Los miembros del
equipo dependen unos de otros para realizar sus trabajos y se identifican plenamente
con las metas a que la tribu ha establecido.

Cara al exterior, distintos sistemas tribales se unen para presentar un frente unido, y
forman una confederación tribal. Y luego un imperio. De forma recíproca, los miembros

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de una federación pueden actuar como tribu en la medida que, preservando su lealtad a
los intereses personales, crece en ellos un sentimiento de identificación y pertenencia al
grupo. El movimiento se produce cuando los individuos de una comunidad hablan unos
con otros y las ideas se difunden; pero, sobre todo, cuando los que guían reciben el
apoyo de sus compañeros. Los grandes líderes crean movimientos cuando proporciona
a las tribus vías para comunicarse.

7.3. Tribalismo corporativo y negocios tribales

El tribalismo no es ajeno a las organizaciones, aunque no ha merecido su atención

hasta principios de los 2000.

Dentro de ellas aparece cuando los miembros de un grupo se alinean e identifican tanto
con su propia unidad que ven a los otros grupos o partes de la organización como
competidores, como obstáculos y hasta como amenazas. La lente con la que se miran
los problemas de la organización es el “nosotros frente a ellos”. Las tribus
corporativas se concentran en sus propias actividades y no consiguen ver la
organización como un todo. En ellas se fomenta la tendencia a la desconfianza, y aún a
la hostilidad, con los extraños, que tengan diferentes roles o intereses. La misma fuerza
que une a los miembros del grupo, puede inhabilitar o dificultar sus relaciones de
trabajo normales con otras partes de la organización. El agrupamiento tribal genera
energía física y emocional que distrae a las personas en sus tareas, desperdicia recursos
y crea rozamiento o interrupciones en los flujos de información.

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Del tribalismo se pueden dar definiciones negativas y positivas como las siguientes:

Las tribus corporativas tienen, sin duda, efectos positivos, porque logran que el
trabajo se realice; pero no se forman como consecuencia del trabajo que hay que hacer.
Responde a causas más emocionales. La influencia de las tribus es mayor que la de los
equipos, o que la del conjunto de la organización, y hasta que la de un “director general
superstar”. Las tribus determinan cuanto trabajo se va a realizar y cuál va a ser su
calidad. Las divisiones o empresas en las que existen tribus (y una buena dosis de
liderazgo tribal) son tan influyentes que acaban por establecer los estándares de
excelencia y calidad en sus respectivos sectores industriales. Las tribus son poderosos
imanes del talento y motores de la innovación.

Las tribus corporativas serán perjudiciales o beneficiosas, dependiendo de cómo se

inserten en la panoplia de mecanismos de coordinación que utilice la organización. Si
una o varias tribus actúan de forma descoordinada, torpe y desmañadamente, abren la
Caja de Pandora de las ineficiencias más letales para la organización. Los jefes
tribales se empeñan en superarse unos a otros en vez de superar a la competencia o las
expectativas de servicio de los clientes. Estos -sufridores inmediatos de las luchas
tribales- sufren vacíos de atención, errores o solapamientos en el servicio que reciben.

De hecho, los empleados de grupos tribales diferentes se quejan unos de otros y se culpan
mutuamente (algunas veces en la presencia del cliente), en vez de asumir
responsabilidades para mejorar la situación. Nuevas e importantes oportunidades de

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negocio permanecen inexploradas o inexplotadas debido a la escasa comunicación y

colaboración entre las tribus. La asunción de responsabilidades en la toma de decisiones
está fragmentada difusamente entre las tribus más poderosas, de forma que las
inhibiciones están a la orden del día. Algunas personas de valía abandonan la organización
por la tensión y la moral baja causada por el conflicto entre los grupos tribales.

El mundo ágil y tribal de Spotify

Spotify es un servicio de streaming de música que cuenta en 2014 con 6 millones de

suscriptores en 20 países. Fundada ocho años antes por Daniel Ek y Martin Lorentzon,
dos emprendedores en serie, Spotify refleja en su nombre (combinación de las palabras
spot y identify) la propuesta de valor que ofrece a sus clientes: detectar e identificar la
música que hace años oyeron y que ahora añoran por no disponer de ella.

Spotify ha hecho de su estructura organizativa, orientada a los procesos de desarrollo

de software, basado en una plataforma propia, uno de los pilares de su éxito; y la
fórmula ha consistido en un cóctel de filosofía ágil y de mecanismos de coordinación
lateral, al que se le ha añadido unas gotitas de look medieval, que han sazonado la
organización con palabras como: pelotón, tribus, cabildo o gremios.

La unidad organizativa básica en Spotify es el pelotón (squad), que funciona como un

scrum team al estar compuesto por grupo auto-organizado cuyos miembros, que se
sientan juntos en la misma oficina y disponen de las habilidades y herramientas
necesarias para diseñar, desarrollar, probar y lanzar releases de productos. Los
pelotones son expertos en áreas concretas de producto y en la aplicación a su trabajo de
metodologías ágiles.

A un pelotón, que habitualmente maneja términos del pensamiento lean startup, como
producto mínimo viable o aprendizaje validado, no se le asigna formalmente un jefe
directo, pero cuenta con un product owner que es únicamente responsable de priorizar
el trabajo (no de decidir cómo se realiza). En cierto sentido los pelotones actúan como
pequeñas mini-startups y con esta filosofía de innovación continua abordan los nuevos
productos que deben desarrollar.

El ideal de Spotify es, como se ve, disponer de pelotones independientes que puedan
construir y lanzar productos por sí solos sin tener que estar altamente coordinados. A
los pelotones se les encarece que se centren en sacar releases de producto “pronto y con

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frecuencia”, más que distribuir actualizaciones perfectas o nuevos servicios; porque la

filosofía imperante es la del producto mínimo viable que se perfecciona gradualmente a
través de iteraciones con los clientes con el objetivo de mejorar la experiencia de estos
en el uso de los servicios de Spotify.

Para resolver los problemas que le surgen en su trabajo y mejorar sus métodos de
desarrollo de software el pelotón cuenta con un Agile Coach, que contribuye, de esta
forma, a darle la autonomía e independencia que se le exige.

En Spotify se concede una gran importancia a la coordinación de los pelotones, que por
esto se agrupan en tribus (tribes) por áreas de negocio (por ejemplo la Tribu de Móvil)
y se reúnen para intercambiar información sobre el trabajo en curso, demostraciones…
y para compartir los problemas que surgen en el desarrollo. Las tribus no tienen más de
100 miembros y se les considera como incubadoras de los pelotones, entendidos como
mini-startups. Un Tribal Leader por tribu es responsable de buscarla el hábitat de
desarrollo adecuado.

El intercambio de conocimientos entre las tribus (la coordinación tribal) se consigue

con los cabildos (chapters) y los gremios (guilds). Con los primeros el Chapter Lead,
que es un director de línea, fomenta las reuniones periódicas y regulares en las que se
discuten temas relacionados con distintas expertises (diseño, pruebas, desarrollo…) por
lo que son el antídoto adecuado al peligro de la pérdida de conocimientos a nivel
funcional que puede sufrir una persona destacada fuera de su unidad funcional. Los
gremios son grupos de personas que quieren compartir conocimientos, manejo de
herramientas y buenas prácticas (por ejemplo sobre tecnología web, automatización de
pruebas, agile coaching…). Son comunidades de interés autodirigidas y
autoorganizadas aunque cada uno de ellos tiene un coordinador que asume las
funciones de dinamizador de su comunidad.

En el trasfondo de toda esta estructura agilista y matricial se puede entrever la

hipótesis de uno de los más interesantes libros sobre liderazgo, Great Boss, Dead Boss,
escrito por Ray Immelman en 2003: los individuos están social, emocional y
sicológicamente definidos por su pertenencia a la tribu; en consecuencia, los equipos
modernos actúan como tribus y el empleado de hoy, aunque pueda adherirse a más de
una tribu, presenta un comportamiento especialmente configurado por su particular
afiliación tribal.

TEMA 7 – Ideas clave 11

 Teoría de la Coordinación

Toda la parafernalia de tribus de Spotify y la estructura de relaciones en la que se

mueven va encaminada, en definitiva, a dar seguridad, sentido de pertenencia,
reconocimiento, poder y auto-transcendencia a sus miembros. Y esto, no cabe duda, es
parte de su éxito.

Esta visión interna del tribalismo corporativo se complementa con otra externa. Las
tribus que están, o pueden aparecer, en el entorno de la organización,
convenientemente coordinadas, son potenciales instrumentos para dinamizar la
innovación, producción y comercialización de sus productos y servicios.

Cris Anderson en The Long Tail, intenta demostrar cómo por la influencia de internet y
de un surtido racimo de innovaciones tecnológicas de toda índole ha surgido una
cultura de la diversidad donde aparecen nuevos modelos de negocios que se enfocan en
vender poco a muchos. Anderson afirma que esta cultura «masivamente paralela» es
generadora de miles de agrupamientos con los que, a tenor de sus gustos, se identifican
las personas que:

«…se reconfiguran en miles de tribus de interés culturales, conectadas menos por

razones de proximidad geográfica o de trabajo que por los intereses que les son
comunes».

Los individuos ya no están constreñidos y aislados por barreras físicas. Al contrario,

pueden conectarse “a medida” con cientos de otras personas en cualquier parte de
mundo formando tribus digitales que comparten intereses y creencias. Estas nuevas
afiliaciones online tienen para las organizaciones una consecuencia fundamental: para
tener éxito en la Era Digital deben ver a sus clientes potenciales bajo una nueva
perspectiva: como integrantes de tribus que están ansiosos de recibir propuestas
digitales y de mantener animadas y reveladoras conversaciones sobre los productos y
servicios que les ofrecen.

Algunas veces, como ya se ha visto en los análisis de Wikipedia y de Goldcorp, los

clientes pueden llegar a más, interviniendo activa y personalmente en la fabricación de
un producto y servicio. Son los prosumidores de Toffler (por cierto, otra tribu) hechos
realidad por obra y gracia de las redes sociales.

Si los clientes o consumidores participan en la producción… ¿por qué no en el

desarrollo de nuevos productos? La idea no resulta, evidentemente, una novedad.

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 Teoría de la Coordinación

Henry Chesbrough, es célebre por acuñar en 2002 el término “innovación abierta”

en uno de los libros de fuerte impacto en el mundo de las organizaciones: Open
Innovation: The New Imperative for for Creating and Profiting from Technology.

En un enfoque cerrado de la innovación, una organización depende solamente de sus

recursos internos. La innovación abierta es una estrategia de las organizaciones que
permiten el libre flujo de conocimientos a través de sus fronteras para mejorar su
capacidad innovadora. Las fronteras de la organización se hacen permeables facilitando
el encaje y la integración de recursos entre ella y sus colaboradores externos.

La organización que adopta la idea de innovación abierta valora y fomenta la asociación

voluntaria de tribus de clientes o de suministradores (o como en el caso de la figura de
las tribus de usuarios, subject matter experts (SMEs) y de los desarrolladores que
coparticipan en el diseño participativo de un producto software) que, sin partir de
una previa relación de afiliación, se unen por que tienen en común una meta
instrumental, que en este caso es la creación, adaptación, adopción o diseminación de
nuevos conocimientos.

Y lo mismo que se ha dicho de la innovación, se puede afirmar de la cadena de

suministro. Los consejos de suministradores, que constituyen pequeñas comunidades o
tribus formadas generalmente por unas pocas decenas de los proveedores estratégicos para

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 Teoría de la Coordinación

la organización, discuten con ésta, en régimen de colaboración, sus nuevas estrategias de

gestión de los suministros y llegan a proponer cambios en las políticas de la organización.

7.4. La cultura tribal y sus grados

Hace David Logan y John King junto con Halee Fisher-Wright han profundizado en
una procesión muy particular: la que experimenta el individuo aislado, inseguro,
ciertamente insatisfecho y potencialmente agresivo hasta el confort y seguridad del
grupo tribal. En Tribal Leadership plantean un modelo en el que la cultura de la
organización evoluciona a través de cinco etapas o cinco estereotipos de tribus, que
se representan en la figura.

Las culturas extremas fijan un marco que abarca desde la de individuos aislados con
tendencia a sentirse alienados de los centros de poder y siempre presa de una
desesperada hostilidad, que si tienen un vago deseo de pertenecer a una tribu es para
sobrevivir en un entorno que se percibe violento y cruel; hasta la de tribus en las que se
enfatiza su infinito potencial y se disfruta contemplando y relatando cómo se “va a
hacer historia”. Para estas últimas tribus no existen competidores. El concepto de
competidor se ha transmutado en una idea (o un valor fundamental) por la que se va a
luchar. En este clima se producen innovaciones impensables y milagrosas.

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 Teoría de la Coordinación

De la cultura de individuo alineado a la tribal se pasa por etapas intermedias: un

victimismo apático del individuo al que nada le interesa y nada le apasiona y que no se
sentirá responsable de nada ante sus compañeros; una actitud de luchador solitario,
totalmente reaccionario a los agrupamientos, que tiene que ganar y hace de ello una
cuestión personal; y otra tercera, trufada de orgullo tribal, en la que el grupo siempre
tiene un adversario: los restantes grupos.

Logan y Fisher-Wright reafirman posteriormente la necesidad de cultivar un nuevo

liderazgo, con un enfoque cultural y transformador en el que el líder con estas palabras:

« […] debe conocer las características diferenciales de cada etapa cultural y evaluar
cuáles de ellas son dominantes en la organización, de forma que pueda moverlas a la
siguiente etapa».

7.5. El jefe tribal

Los grupos, ya se ha dicho, necesitan un jefe. Sin su concurso, cualquier agrupamiento -

sea comunidad, movimiento, tribu o equipo- está condenado al estancamiento y al
retroceso. Sus procesiones serán dolorosas y siempre recesivas a situaciones, grupales
o individuales, peores. Las capacidades que residen en el grupo se angostarán y, en no
pocos casos, se prostituirán.

En una organización, los jefes tribales deben conocer las razones por las que se
agrupan los individuos de su tribu y darles, en todo momento, adecuada satisfacción.
Los directores que tienen cualidades de jefe tribal se concentran en formar las tribus -o
más concretamente, a tenor de lo dicho- en desarrollar su cultura tribal, procurando
que evolucione positivamente dando respuesta a los objetivos de la organización. El jefe
tribal reconoce el principio igualitario de la tribu. Sabe que todos sus miembros son
iguales los unos a los otros. Respeta la autonomía de los individuos. En este espíritu lo
que enfatiza es la compartición de bienes y recursos, la ayuda mutua y el hacer favores.
La ética sencilla, y al mismo tiempo profunda, de la tribu es la reciprocidad honorable y
no la contraprestación económica. Entre los miembros de la tribu no hay un cálculo de
ventajas sino una valoración de la relación social.

TEMA 7 – Ideas clave 15

 Teoría de la Coordinación

Al jefe tribal se la exige que sea modesto, generoso, entregado y que trate a los demás
como iguales. Es aceptado más como persona influyente y de criterio, o como asesor,
que como jefe. En la tribu subyace implícita la idea de que “los líderes pueden liderar,
pero los seguidores pueden no seguir”. El Gran Hombre de hoy puede no ser necesario
mañana.

Pero el pegamento que mantiene unida a la tribu es su misión, no su líder. La tribu es

influenciable desde el exterior y esto puede ser también competencia del líder tribal. El
rol del líder tribal se hace más importante. No es solo un organizador más. Es una
pieza clave de la estrategia de la empresa extensa en las que las tribus se unifican
para ser más eficientes y para ser más innovadores. El líder tribal coopera a la
transformación del modelo de negocio de la organización, de sus procesos estratégicos
y de su forma de gestión. De hecho el líder tribal interviene en todas las opciones de la
cartera de innovación de la organización.

Las tribus pueden, en un momento, iniciar su procesión a federación y a imperio. Todo

lo que necesitan es un líder que aliente la transformación y asegure la coordinación. La
ambición de las metas, puede alterar las más profundas ideas del líder tribal. Él, desde
su perspectiva global, contempla las tribus que existen en la organización y las del
entorno. Se da cuenta de la parafernalia de agrupamientos que coexisten con ellas:
equipos, comités, grupos y un largo etcétera. Percibe las circunstancias cambiantes de
las operaciones que debe desarrollar la organización, la agresividad e mutabilidad de su
entorno, la necesidad de innovar su modelo de negocio…y valora la mayor o menor
versatilidad de los recursos con los que cuenta, especialmente los humanos.

Este nuevo líder debe alinear las procesiones de los agrupamientos que promueve en
el tiempo con la estrategia de la organización. Debe optimizar la eficiencia de cada
posible agrupamiento, tanto interno como externo, configurándolo para que los
individuos que lo integran consigan su máximo rendimiento, evitando que se estresen
con las exigencias de tiempo, los cambios de ubicación, la ambigüedad de las relaciones
de poder o las interacciones con distintas culturas. Debe procurar que los
agrupamientos se implanten con las mínimas pérdidas de fricción, sin retrasos en su
operación, ni descensos de productividad. Debe asegurar la sustitución de los
agrupamientos para que la arquitectura de coordinación sea fluida y responda en todo
momento a las circunstancias cambiantes de la organización.

TEMA 7 – Ideas clave 16

 Teoría de la Coordinación

Este nuevo líder, responsable de una gestión dinámica de los agrupamientos -internos
y externos-, será una especie de “señor oceánico… de la coordinación”, que asegurará la
adaptación de la organización al modelo más eficiente para su entorno, que cambia de
una manera continua, rápida, impredecible y radical.

En el lenguaje de la organización puede que en los años venideros se manejen términos

como Chief Process Officer (CPO) o Chief Process & Information Officer (CPIO), que
luego con el paso de los años devengan en el Chief Coordination Officer (CCO). Lejos
quedarán las clásicas denominaciones de Chief Information Officer (CIO) u otras ya
casi desaparecidas. Con esta evolución se simboliza la capacidad de crear valor para la
organización que podrá tener ese Gengis Kan de la coordinación.

7.6. Resumen

El tribalismo corporativo tiene también un anverso y un reverso. Las tribus pueden ser
una rémora o un acicate para las organizaciones porque en ellas reside gran parte de su
fuerza. De esta consideración emanan una serie de premisas a tener en cuenta por las
organizaciones:

Los responsables de la organización no deben desestimar el valor potencial que el

grupo, que cualquier grupo, puede tener para asegurar su ventaja competitiva.
Las tribus se deben inventariar y también es preciso conocer porqué se formaron y
cuáles son sus notas diferenciales.

TEMA 7 – Ideas clave 17

 Teoría de la Coordinación

El comportamiento de la organización y el de las tribus comparten los mismos

saberes -psicológico, sociológico y antropológico-, que hay que cultivarlos en la
medida que ofrecen pistas sobre cómo se han formado las tribus y cómo van a
evolucionar.
Las organizaciones llegan a desarrollar y desplegar una capacidad de gestión
dinámica de sus agrupamientos, tanto internos como externos.

TEMA 7 – Ideas clave 18

 Teoría de la Coordinación

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Lecciones magistrales

El caso "Anábasis": silos

Esta conferencia trata de los agrupamientos organizativos que más impacto –positivo o
negativo– tienen sobre la coordinación. Los caracteres de las personas y de los líderes
de una organización moderna son los responsables de la aparición de silos que
obstaculizan la comunicación y la coordinación entre departamentos a base de
impermeabilizarlos hasta extremos insospechados, como fue el caso de los estrategas
griegos hasta la derrota de Cunaxa. De dar un tono negativo que provoca en las
unidades que dirigen una falta de motivación o desgana de trabajar en equipo con las
demás. A final, son pocos los que se salvan de contraer la enfermedad del aislamiento y
de la falta de colaboración. El objeto de la conferencia es provocar la reflexión en torno
al hecho de es necesario gestionar los silos corporativos, porque de otra manera o bien
estos son una barrera decisiva para la eficiencia, o bien se puede perder
irremediablemente una parte sustancial del ADN de la organización. Se debe leer con
atención las páginas 157-160 y 184-188 de La Fuerza del grupo. Coordinar los
procesos, silos, tribus y otros puntos de fricción de las organizaciones, EUNSA, 2011.

El vídeo está disponible en el aula virtual

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Las multitudes inteligentes de la era digital

En este documento el Dr. Cristóbal Cobo Romaní, coordinador del Departamento de

Comunicaciones y Nuevas Tecnologías de la Facultad Latinoamericana de Ciencias
Sociales de México, analiza de qué manera los últimos desarrollos de internet ofrecen
una “arquitectura de la participación” con directas repercusiones en los movimientos
sociales contemporáneos. En esta transformación se incluyen blogs, wikis, P2P, además
de un largo listado de herramientas en línea. Esta evolución digital es de carácter
tecnológico, pero habla de una nueva filosofía de la WWW con directa incidencia en la
conformación de nuevas dinámicas de construcción del capital social (conocimiento
colectivo) en el contexto de la Sociedad del Conocimiento.

El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://www.revista.unam.mx/vol.7/num6/art48/jun_art48.pdf

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Las comunidades virtuales

En este vídeo se enfatiza la idea de la

comunidad virtual como ente lógico
creado por una o más personas para
desarrollar relaciones en base a algún
tema o interés común. La comunidad,
a la que también se le denomina
"aldea", ejerce una atracción motivada
por la búsqueda de iguales con los que
se puede compartir una idea o afición. Existen distintos tipos de comunidades (de
grupos musicales, deportes, ciencia, literatura, etc.). Sus miembros crean páginas,
publican noticias, administran foros de debate, chats, y comparten fotos y otro tipo de
archivos. En otros casos, se participa colectivamente en la concepción o diseño de
productos, gestión de suministros u otra finalidad de corte más empresarial.

El vídeo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://www.youtube.com/watch?v=RRO6wjOhYcs

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La Estrategia Tribal

Alberto Rigail Cedeño nos habla de una nueva forma de hacer estrategia: la Estrategia
Tribal. La estrategia de tribus se basa en un poder inimaginable, la motivación humana,
el fuego interno de la pasión y el interés personal. Ya no habrá que imaginar cómo
imponer el interés en otros, habrá que hacer que aflore. Estrategia es inspirar, provocar
una pasión, liderar a gente que necesita ser liderada: usar estrategias tribales. En este
artículo de la revista El Estratega, de febrero de 2011, páginas 4- 7, se sientan las bases
sociológicas y antropológicas de este revolucionario estilo de liderazgo.

El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://www.arco.com.ec/pdf/El.Estratega.Feb2011.pdf

PC vs. MAC Dos tribus tecnológicas frente a frente

Los primeros prefieren estar "a tono con la mayoría", mientras que los segundos
"piensan diferente". Así lo revela una encuesta de la U. Mayor y La Tercera que indagó
en las percepciones de los seguidores de la "manzana" versus los que prefieren
Windows en Chile. Este artículo de Ricardo Acevedo desbroza las razones de la
aparición de estas dos tribus de usuarios de PCs.

El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://diario.latercera.com/2011/05/28/01/contenido/tendencias/26-70572-9-pc-vs-
mac-dos-tribus-tecnologicas-frente-a-frente.shtml

TEMA 7 – + Información 22
 Teoría de la Coordinación

Bibliografía

BUSHE, G. R. (2004). «Managers Want Tribes, Not Teams», Organization

Development Practitioner, Vol. 36:1, pages. 9 - 12.

GODIN, S. (2008). Tribes. We Need You to Lead Us, Portfolio, Penguin Group, London.

RICHARDS, S. y CULP, D. (2001). The Peaceable Kingdom. Building a Company

without Factionalism, Fiefdoms, Fear and Other Staples of Modern Business, John
Wiley & Sons, New York.

TAPSCOTT, D. y WILLIAMS, A. (2006). Wikinomics. How Mass Collaboration

Changes Everything, Portfolio, Penguin Group, London.

TEMA 7 – + Información 23
 Teoría de la Coordinación

Actividades

Trabajo: Haz un censo de las tribus corporativas que existen en

tu organización

Lee con detalle el fragmento del caso práctico que corresponde a este tema en las
páginas 189-192 del manual de la asignatura y las conclusiones del capítulo en las
páginas 213-216 del referido manual. El ejercicio que se te pide es realizar un
censo de las tribus que existen en la organización en la que trabajas o en la que
haces las prácticas.

Además, se te pide que las caracterices, como en el caso de los silos, en tribus sanas (de
las que puedes con facilidad sacar partido) y tribus disfuncionales (a las que son
atribuibles gran parte de los problemas de coordinación que sufre la organización.

No debes olvidarte de indicar:

Cuáles son los líderes de las tribus que has identificado.

Cuál ha sido la génesis de aparición de cada una de las tribus y la historia de
desencuentros que han tenido con la organización y entre ellas.
Los hechos más relevantes en relación a solución del problema de tribus que padece
la organización.
La estrategia a seguir para abordar el problema de las tribus.

Concretamente, se te pide que elabores un documento que no tenga más de dos páginas
de extensión en letra tipo Georgia de tamaño 12.

Con este trabajo vas a comprobar que los conflictos tribales que sufren las
organizaciones actuales repercuten negativamente en su capacidad de innovación y en
su sensibilidad por las necesidades de los clientes.

TEMA 7 – Actividades 24
 Teoría de la Coordinación

Test

1. ¿Cuáles de las siguientes son características propias de la tribu corporativa?

A. Grupo de personas unido.
B. Con ligazones o relaciones muy rígidas.
C. Por pasiones o ambiciones compartidas.
D. Ninguno de las anteriores.

2. ¿Cuáles de estos son formas de agrupamiento?

A. Comunidades de práctica.
B. Multitudes.
C. Procesos de negocio.
D. Ninguno de los anteriores.

3. ¿Cuáles de las siguientes son características propias de los equipos?

A. Un sentido de “nosotros” muy agudo.
B. Los integrantes ganan o pierden por separado.
C. Un fuerte sentido de la misión.
D. Un elevado grado de interdependencia de tareas entre los miembros.

4. Entre las cualidades que desencadena la “tribalización” destacan:

A. La pasión.
B. la etnicidad.
C. La trivialidad.
D. Ninguna de los anteriores.

5. Si las tribus corporativas actúan de forma descoordinada y torpe sucede que:

A. Los jefes tribales se concentran más en superarse unos a otros que en el cliente.
B. Los mecanismos de coordinación brillan por su ausencia.
C. Las personas de distintos grupos tribales se acusan mutuamente.
D. Ninguna de las anteriores.

TEMA 7 – Test 25
 Teoría de la Coordinación

6. ¿Bajo qué circunstancias se crean los movimientos?

A. Cuando las ideas se difunden entre los individuos de la comunidad.
B. Cuando los que guían se mantienen al margen de los demás.
C. Cuando existen grandes líderes.
D. Los tres anteriores.

7. ¿Cuáles de las siguientes son etapas de la cultura tribal de las organizaciones?

A. Individuos aquejados de victimismo apático.
B. Luchadores solitarios.
C. Orgullo tribal.
D. Ninguna de las anteriores.

8. ¿Qué factores pueden alterar las ideas más profundas del líder tribal?
A. La dejadez de los individuos de la tribu.
B. Metas muy ambiciosas.
C. La agresividad del entorno.
D. La suma de B y C.

9. ¿Cuáles de las siguientes son tipos de tribus antagónicas?

A. Los de marketing frente a los de ingeniería.
B. Los desarrolladores de un producto frente a los usuarios de éste.
C. Los de la camarilla frente a los demás.
D. Ninguna de los tres anteriores.

10. ¿Cuáles de los siguientes serán puestos que añadan un valor considerable a la
empresa en el futuro?
A. El Chief Information Officer.
B. El Chief Financial Officer.
C. El Chief Coordinator Officer.
D. El Chief Process & Information Officer.

TEMA 7 – Test 26