La defensa del territorio

[8.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[8.2] El feudalismo corporativo

[8.3] Las “razones” de la territorialidad

[8.4] Juegos territoriales en las organizaciones

[8.5] Recetas para el feudalismo corporativo

[8.6] Resumen

TEMA
 Teoría de la Coordinación

Esquema

TEMA 8 – Esquema 2
 Teoría de la Coordinación

Ideas clave

8.1. ¿Cómo estudiar este tema?

Para estudiar esta lección lee las páginas 218-242 del manual de referencia de la
asignatura: La fuerza del grupo. Coordinar los procesos, silos, tribus y otros puntos
de fricción de las organizaciones (1ª edición), Ediciones Universidad de Navarra
(EUNSA). 2011, de José María Berenguer.

Es recomendable que sigas con cuidado las consideraciones que se hacen en relación
al caso práctico de la Anábasis de Jenofonte, pues te ayudarán a internalizar los
conocimientos que se exponen en el tema.

El análisis de la coordinación es, necesariamente, interdisciplinar. Por eso, a lo largo

de la asignatura se considerará, no solo el campo de la gestión de empresas, sino
otras áreas como la sociología, la psicología o la antropología. Además, el indudable
impacto que las tecnologías de información tienen -y van a tener en el futuro- sobre
el despliegue de los mecanismos de coordinación hará de ellas el protagonista
obligado a lo largo de todos los temas.

De una forma u otra, en las organizaciones se suceden acciones de lucha por el

territorio. Pueden ser departamentales o individuales. Hasta se llegan a hacer
patentes entre organizaciones y agencias.

Son capaces de alterar la buena marcha de la organización por la capacidad que tienen
de desazonar a las personas y de quitarles la concentración en su trabajo. Básicamente,
contribuyen a que la coordinación interna y con el entorno sea más deficiente. Son una
forma sutil de deterioro, muy difícil de erradicar.

TEMA 8 – Ideas clave 3

 Teoría de la Coordinación

8.2. El feudalismo corporativo

Tal parece como si en no pocas organizaciones la Ley Feudal sobre el territorio estuviese
grabada a fuego en sus despachos, salas de reuniones y pasillos. Por defender o por
extender el territorio se luchaba; y se moría, si era necesario. Se conspiraba, se mentía y
se extorsionaba. El territorio era signo de influencia, de estatus y de reputación. El
territorio se había convertido en objeto de codicias, envidias, y rencores mal olvidados.

En las organizaciones actuales se da esta misma agresividad. No depende ni de crisis

económicas, ni de entornos agresivos, ni de una especialmente nefasta forma de
gestión. Es un fenómeno prácticamente universal.

Las unidades divisionales, ya sean geográficas o por productos, pueden devenir

fácilmente en reinos de taifa impenetrables. El propietario de un proceso de negocio
puede decantarse por un política de no información a sus iguales, pero también los
iguales pueden hacer causa común para defender sus intereses. Un grupo altamente
especializado puede optar por proteger sus conocimientos de sus propios compañeros.
Cualquier unidad -sea funcional o lateral- puede caer en la tentación de defenderse del
resto de la organización.

Y, por desgracia, algunas veces este feudalismo corporativo ha sido aceptado y

propiciado por la alta dirección. De hecho, los feudos corporativos más difíciles de
doblegar son los que crean algún directivo de la organización en su afán desmedido de
seguridad territorial.

Feudalismo, territorialismo, o como se le quiera denominar, es una realidad

organizativa de calado semejante a la “siloitis” o al tribalismo. Todos estos “ismos” o
“itis”, descubren el grave síndrome de la insolidaridad de la naturaleza humana y
también la ineficiencia de los que tiene en sus manos el diseño de las organizaciones.

Uno y otros han prestado oídos sordos a una llamada imperiosa y ya antigua: la
necesidad de coordinar tareas individuales a los efectos de ganar en penetración de
mercado, aumentar los beneficios, disparar la creatividad y la innovación o sobresalir
en la ejecución y el seguimiento del día a día de la organización.

El territorio es fundamental en la vida de las organizaciones como lo es en la del ser

humano. Se marcan y se aseguran una gran variedad de elementos organizativos:

TEMA 8 – Ideas clave 4

 Teoría de la Coordinación

espacios, personas, roles, relaciones. Las indicaciones de territorio -auspiciadas o

consentidas por la dirección- son claramente patentes, como los rótulos en las puertas de
los despachos o las fotos familiares en las mesas de trabajo (o en los más insospechados
lugares sugeridos por la humana imaginación), o aparecen medio insinuadas en los
comportamientos de las personas que reaccionan ante el nuevo diseño abierto de las
oficinas, el simple cambio de puesto de trabajo o la inserción en un equipo.

En el año 2005, Graham Brown, Thomas Lawrence y Sandra Robinson definen el

fenómeno de la territorialidad en los siguientes términos:

«… la expresión que un individuo hace, a través de su conducta, de sus sentimientos de

propiedad en relación a un objeto físico o social. Esta definición incluye los
comportamientos para construir, comunicar, mantener, y restaurar territorios entorno a
aquellos objetos de la organización hacia los cuales uno siente un vínculo de propiedad».

Esta definición revela el componente fundamentalmente conductista del feudalismo

corporativo. No es solo el tener un sentimiento de propiedad -un estado psicológico-, ni
el expresar de alguna forma la vinculación a un objeto de la organización (¡Adoro mi
trabajo!); sino el establecer, comunicar y mantener algún tipo de vinculación con dicho
objeto en relación a las demás personas que comparten el entorno social (¡Éste es mi
trabajo y no el tuyo!). La defensa del territorio reclama acción y la persona que se siente
propietaria difícilmente se niega.

En algunos casos ese “objeto” al cual se vinculan emocional y afectivamente las

personas de la organización puede ser un programa (por ejemplo, una iniciativa de
mejora de un proceso) o una filosofía de gestión (como puede ser la reingeniería de
procesos o el pensamiento lean)

Guerrilla de eficiencias (una casi fábula)

Las luchas territoriales no son nuevas ni desconocidas en las organizaciones. Conseguir

la desinformación habitual de los colegas o su descrédito; llevar a la confusión o al
ostracismo a los que “no son de los nuestros” por más que sean compañeros de trabajo;
moverse en los círculos de poder e intimidar, amenazar o impresionar manejando todo
el aparato de relaciones e influencias… son algunos de los juegos territoriales que se
despliegan en ellas por deseo de prevalecer, miedo o resentimiento.

TEMA 8 – Ideas clave 5

 Teoría de la Coordinación

En no pocos casos, la entraña de estos conflictos organizativos está en una diferencia de

criterio empresarial, en tener una particular concepción de la estrategia o en la forma
de gestionar la organización. Y estas situaciones, por ser más sutiles, son también más
complejas de dirimir.

¿Qué puede suceder, por ejemplo, cuando en una Facultad de Empresariales

predomina una idea taylorista de la organización, que casi sin sentir, mansamente y sin
estridencias porque es lo clásico, sea sostenida por un destacado elenco de profesores?
Seguro que con el tiempo llevará al asentimiento natural de la mayoría del claustro de
que el desarrollo industrial se produce dividiendo los trabajos en tareas más pequeñas,
que serán llevadas a cabo por diferentes trabajadores especializados, que utilizarán los
recursos necesarios y que, con el tiempo, se agruparán en funciones. Y que ese
desarrollo se debe medir y estandarizar aplicando estudio de tiempos y movimientos o
elaborando reglas o procedimientos para simplificar el trabajo.

De esta forma de pensar emanará un intenso y sutil aroma de management científico

en el que se desarrollará “como el pez en el agua” la mentalidad de que “lo más
importante son los recursos de la organización”. Consecuentemente, el mantra de sus
enseñanzas será conseguir la eficiencia de recursos y optimizar los costes de
oportunidad derivados de la no total utilización de los mismos.

Con tal énfasis en los recursos, no es extraño que en el conjunto de la Facultad sea
prevalente una visión funcional de la organización (los recursos están asignados a las
funciones), que se convierte, paulatinamente, en paradigma aceptado, querido por la
mayoría y libre de toda duda, que cristalizará en planes de estudio que contengan
asignaturas específicas del marketing, de la producción, de las finanzas o de la I+D.

Y todo esto pasará inadvertidamente… Algún profesor, preguntado al respecto, dirá

lleno de razón: ¡No, en absoluto, yo no soy taylorista! Pero su foco académico lo pondrá
en los recursos y en su eficiencia y no en las unidades que estos procesan y que “fluyen”
a través de las organizaciones Unidades que serán productos, en el caso de empresas de
fabricación; o personas, en el caso de empresas de servicios.

En esta casi-fábula no pueden dejar de aparecer otros profesores. Serán menores en

número. Comprenden que la organización se debe concebir como un sistema de
funciones, pero piensan que debe funciona integrado, coordinado. Por eso aceptan que
los recursos deben ser usados con eficiencia, pero son conscientes que existe otro tipo:

TEMA 8 – Ideas clave 6

 Teoría de la Coordinación

la eficiencia de flujo. Esta segunda es una medida de cuanto flujo de unidades se

procesa en un determinado periodo de tiempo, está más directamente ligada a la
satisfacción del cliente y mide la excelencia de las operaciones.

Este segundo grupo de docentes defenderá una visión horizontal, si se prefiere lateral,
de la organización que, entienden, que es complementaria con la clásica funcional. Se
hacen de cruces cuando comprueban que los alumnos no hayan oído hablar nunca de
procesos, que no estudian las principales operaciones horizontales de las
organizaciones, que manifiestan su desconocimiento de los sistemas de costes basados
en actividades o que no comprenden que los beneficios que se pueden obtener de la
aplicación de las tecnología de la información son tanto más importantes cuanto mayor
el grado de transformación de la organización (de su estrategia, estructura, procesos y
cultura).

El mantra de este segundo grupo de docentes es que las organizaciones tienen que
luchar por conseguir flujos de trabajo, continuos y ajustados, libres de actividades o
tareas que no añadan valor al cliente o que sean superfluas. También, consideran clave
reducir las ineficiencias de coordinación tan frecuentes en las organizaciones, sobre
todo entre funciones. Creen en los procesos como mecanismos que ayudan a lograr la
eficiencia de los flujos. Frente a las tesis tayloristas y fordistas ellos representan el
pensamiento lean.

Dos paradigmas empresariales. Dos escuelas de pensamiento. Una dominante, la otra

emergente. El foco de la primera son los recursos y el de la segunda los clientes. La
primera es la tradicional en el pensamiento del management, la segunda requiere un
proceso de cambio o transformación mental de las organizaciones, que en muchos años
no ha sucedido. No son contrarias, sino complementarias (es necesario desarrollar en
paralelo las dos eficiencias) y, sin embargo, son muy a menudo una fuente de
desavenencias ideológicas y de luchas por el territorio en las organizaciones.

Un punto final de realidad al final de la fábula: una organización en la que prevalezca el

pensamiento taylorista (¡No, en absoluto, yo no soy taylorista!) puede dar porcentajes
notables de eficiencia de recursos y, a la vez, suspender desastrosamente en la
eficiencia de sus flujos de trabajo, por lo que sus clientes no estarán satisfechos. Sirva
esto de aviso a navegantes.

TEMA 8 – Ideas clave 7

 Teoría de la Coordinación

Aunque hasta ahora solo se ha mencionado las luchas territoriales internas, es natural
extender el concepto de turf wars a las relaciones entre empresas. En este caso se
plasmarían en la no cooperación o conflicto entre organizaciones que coinciden en
metas e intereses, por lo que se les supone que están abiertas a trabajar juntas.

La piedra de toque para detectar la inminencia de la batalla es el grado de poder;

entendido como la facultad de controlar o gestionar los recursos para lograr una meta,
que las organizaciones implicadas perciben que pueden ceder o ganar. Si las
organizaciones sienten que ambas van a ganar trabajando juntas la cooperación
continúa; pero si una organización siente que tiene mucho que perder si persiste la
cooperación, comienza a defender su territorio. Es evidente que las luchas por el
territorio pueden llegar a ser el cáncer de la cooperación entre agencias.

8.3. Las “razones” de la territorialidad

Diversos expertos en Organizational Development (OD) explican la territorialidad en

las organizaciones basándose en la premisa de que ésta encuentra sus raíces en la
propiedad psicológica y que esta territorialidad grupal no proviene del deseo de
prevalecer sobre otros grupos, sino de una necesidad interna de reafirmación.

Todos estos estudiosos han contribuido a abrir el abanico de motivos y formas de

pensar que hacen de la naturaleza humana un campo abonado a las luchas territoriales:
identidad, independencia, seguridad, importancia del trabajo que se realiza, eficacia en
dicho trabajo y rendimiento en el trabajo, por citar los más comúnmente citados. En la
tabla adjunta se especifican con más detalle seis motivos para la territorialidad
que se explican en los párrafos siguientes.

TEMA 8 – Ideas clave 8

 Teoría de la Coordinación

Existe en el ser humano una necesidad psicológica de auto identificarse. Una

persona puede comunicar su propia identidad y señalársela a otras a través de conexiones
con los objetos de la organización. Este comportamiento desemboca en “marcar el
territorio”, a través de símbolos físicos (la especial personalización de las diapositivas de
una presentación) o de otros más sociales (la jerga, esotérica e ininteligible, que
intencionadamente usa para diferenciar el conocimiento que le hace especial).

Con la marcación del territorio y el consiguiente conocimiento social de este hecho, el

individuo (o el grupo) inicia una negociación de su reconocimiento por los demás.
Establecido el reconocimiento de la identidad, se esfuerza en desarrollarla y protegerla,
no pocas veces aún a costa de su eficiencia para la organización.

El deseo de independencia y de control del propio destino descubre facetas

positivas y negativas de las personas. Asumen responsabilidades, deciden los recursos que
necesitan y se esfuerzan por gestionarlos con eficiencia… pero están al borde de la
separación del resto de la organización. La independencia lleva a la fragmentación en las
etapas de crecimiento. Es fácil dar medios a la persona que se distingue. No es malo que sea
un poco independiente. Se lo merece y ¡facilita tanto las labores de dirección! Pero puede
ser el primer paso a una ruptura progresiva de amarras de un nuevo feudo corporativo.

La persona busca con anhelo un hueco relativamente estable y familiar desde el

que pueda interactuar con el resto de la organización. Cuando lo encuentra y se siente
segura, le resulta más fácil desarrollar expectativas o hacer predicciones sobre su entorno.
Éste se hace a sus ojos menos agresivo, más predecible, más seguro. Esto le lleva a hacer
más inversiones en su trabajo y a fijarse metas a más largo plazo. La ineficiente interinidad
desaparece a la vez que surge el acomodamiento al territorio, la misantropía corporativa.

TEMA 8 – Ideas clave 9

 Teoría de la Coordinación

Se plantea un simple problema de ponderación: ¿cuánto se ha ganado en creatividad y

eficiencia por la seguridad y cuánto se ha perdido por el aislamiento?

Es innato, por otro lado, al ser humano, una tendencia a exagerar la calidad del
trabajo que realiza y su importancia para la organización. El convencimiento
de la propia valía se exacerba, y de ello se deriva la complacencia, el destacar más las
virtudes que los defectos, la falta de objetividad.

En este clima de auto exaltación se protesta de cualquier circunstancia externa adversa

sobre la que no se tiene control. El individuo es ciego a lo que pasa fuera de su feudo. Nada
de lo que venga de otros que no estén en su grupo le motiva; y de esta forma pierde el
sentido del entorno y le resulta imposible vigilar lo que hacen los competidores o imaginar
lo que el futuro le puede deparar. Está aislado en su castillo y poco a poco pierde -a pesar
de su elevado nivel de conocimientos- el sentido de la realidad.

Y de esta autoexaltación del propio trabajo se pasa, como por un plano suavemente
inclinado, al deseo de ejecutarlo con la máxima eficiencia y competencia.
Aparece la necesidad de establecer y mantener un sentido de que “se es el más experto”
en aspectos que son de la máxima relevancia para la organización.

En este feudo de singularidad, que es vital para la consecución de las metas

individuales o grupales, se ambiciona el control total del entorno, para asegurar
cualquier aspecto que pueda influir en el trabajo, por mínimo que sea. Pero tratar de
eliminar cualquier dificultad a toda costa significa, casi siempre, sembrar nuevas
dificultades, que tampoco serán aprovechadas; y esto se dice, porque el trabajo en
entornos pródigos en dificultades suele producir personalidades más ricas que las que
han surgido de la falta de competencia y de riesgo.

De la eficiencia en la ejecución del trabajo se llega al lógico deseo de controlar todo

aquello que emita el más mínimo reflejo del rendimiento del propio trabajo. A
la mayoría de las personas les gusta “quedar bien” en el desempeño de sus
responsabilidades, por lo que están muy motivados a implicarse en la generación de datos
o información sobre el cumplimiento de sus objetivos y compromisos. O en otras palabras,
a controlar la información que se usa para valorar su rendimiento o el de su grupo.

TEMA 8 – Ideas clave 10

 Teoría de la Coordinación

Cuando las unidades organizativas ponen más energía en demostrar que se está
haciendo las cosas bien, que en cambiar para mejorar el rendimiento presente, al poco,
se convierten en feudos.

8.4. Juegos territoriales en las organizaciones

Las luchas por el territorio son un juego en el que el individuo o el grupo busca la
defensa o extensión de su territorio personal o colectivo. El territorio puede referirse al
poder o influencia, al status o a la reputación, o simplemente a la conservación de la
“zona de confort”.

Son un juego largo, que se puede desarrollar durante semanas o meses. No se ciñen a
los márgenes de un campo de juego específico, sino que se libran en el terreno
cambiante e impreciso de la organización. No buscan siempre la victoria a corto plazo
sino el prevalecer a largo. Sus participantes son los individuos o grupos de cualquier
organización estén al nivel que estén.

A Annette Simmons se le reconoce el mérito de haber definido una de las más

detalladas clasificaciones de los juegos territoriales, que se plantean por miedo, cólera o
deseo que aparece resumida en el cuadro adjunto.

TEMA 8 – Ideas clave 11

 Teoría de la Coordinación

En algunos casos, el juego consistirá en marcar el territorio y defenderlo con fiereza

monopolizando las relaciones, los recursos y la información; llegando hasta echar la
vista a otros territorios para ocuparlos. En otros, se podrá recurrir a establecer
barreras invisibles en torno al territorio que disuadirán, por agotamiento o cansancio,
a los invasores de su intento. En otros, habrá que parecer más peligroso de lo que
se es, recurriendo al sarcasmo o al cinismo para atemorizar al oponente. El construirse
una reputación de “cancerbero” es muy útil a la hora de alejar a los intrusos.

Otros juegos utilizarán la desinformación y el descrédito, el monopolio del

tiempo, o el llevar a la confusión o al ostracismo para disuadir al oponente de
invadir el propio territorio. Son juegos más sofisticados, que necesitan de más
elaboración y sutileza por parte del que lo fomenta, que acaba convirtiéndose en un
pequeño aprendiz (o maestro) de Maquiavello. Las armas serán: las excusas, el
desaparecer, el camuflarse; la crítica, la acusación y la verborrea; la ocultación o la
manipulación de información.

En otros casos el juego consistirá en moverse en círculos de poder, buscando

establecer alianzas con personas poderosas para abundar en las estrategias de
intimidar, impresionar o amenazar a los intrusos, a base de desplegar ante sus ojos
todo el aparato de relaciones y de influencia al que pueden enfrentarse. Otros expertos
han realizado otras clasificaciones que se detallan en el siguiente cuadro.

TEMA 8 – Ideas clave 12

 Teoría de la Coordinación

8.5. Recetas para el feudalismo corporativo

De la misma forma que se ha procedido con los silos y con las tribus, la mejor receta
contra el feudalismo corporativo es detectarlo y más en su caso que, como se ha visto,
es más propenso al enmascaramiento. Pocas personas en la organización dicen a las
claras lo que sufren día a día. De hecho hasta, en muchos casos, los juegos territoriales
es algo “que se da por descontado”, que pertenece a la entraña de las organizaciones.

Goldstein y Read (2009) llegan a proponer un término atractivo para este especial
mapa de las luchas territoriales: ecología de juegos; y la definen como el patrón de
juegos interrelacionados que existen en un sistema (por ejemplo en una organización).
En la figura adjunta se presenta un ejemplo de los que podría ser uno de estos mapas
de luchas territoriales.

TEMA 8 – Ideas clave 13

 Teoría de la Coordinación

Reconocido el sistema interrelacionado de luchas por el territorio que existe en una

organización, lo siguiente es intentar desarmarlo. La idea más general es que no
existe un buen antídoto frente a los juegos territoriales que se pueden replicar en la
organización hasta formar un extenso barrizal de difícil salida.

Una buena solución es pactar previamente que en la organización no se admiten este

tipo de juegos; aunque como se ha dicho, esta especial vena lúdica está muy enraizada
en la psiquis del ser humano. Por esto, en no pocas ocasiones la solución será que
alguien fuerte lidere la organización al grito de « ¡Uniros, y seremos invencibles!».

Algunos autores son de la idea de plantear recetas fruto de su experiencia en

organizaciones con un intenso síndrome de feudalismo. Otros cuestionan la eficacia de
estas recetas porque consideran que son de difícil aplicación en la práctica porque los
directores no tienen tiempo de aplicarlas, porque son genéricas y no indican cómo pueden
ser aplicadas a contextos específicos y porque se basan en que el conflicto ha surgido por un
fallo de comunicación (hipótesis que sólo sería aplicable en el caso de que la organización
fuera relativamente estable y no estuviera en una situación de cambio).

Con estas salvedades por delante, en la figura adjunta, se presenta una de las posibles
recetas para atenuar y/o reducir las luchas territoriales en una organización.

TEMA 8 – Ideas clave 14

 Teoría de la Coordinación

En este esquema se detallan: los procesos a mejorar, los comportamientos que se deben
proscribir y la disciplina de gestión de personas que se debe adoptar-

8.6. Resumen

El territorialismo es un tercer factor de desunión en las organizaciones… y entre

organizaciones. Posiblemente sea el peor enemigo de la coordinación porque casi
siempre se decanta hacia sus facetas negativas. De esta consideración emanan una serie
de premisas a tener en cuenta por las organizaciones:

Es responsabilidad de los directores detectar si la organización está contaminada de

conflictos territoriales. Realizando un primer estudio de la ecología de este tipo de
conflictos.
La responsabilidad de los directores es investigar si se practican en la organización
juegos territoriales, quién los practica y cuál es su posible efecto negativo, oponiéndose a
ellos con una reafirmación explícita y contundente del sentido de unidad.
Es necesario analizar las razones por las que la territorialidad se produce en la
organización.
Los directivos deben comprobar si la territorialidad se ha extendido fuera de la
organización.

TEMA 8 – Ideas clave 15

 Teoría de la Coordinación

Lo + recomendado

Lecciones magistrales

El caso "Anábasis": tribus

En esta conferencia se introduce la cuestión del tribalismo corporativo que, como todo,
tiene un anverso y reverso. Los componentes de una tribu pueden identificarse tanto
con los restantes miembros que todos los problemas los vean a través de la lente
“nosotros frente a ellos”. Nunca verán la organización como un todo. Siempre estarán
pendientes de lo que más importa a la tribu. Pero la tribu es, también, el resultado de
una de las cualidades humanas más positivas: la sociabilidad. La tribu fomenta el
despliegue de altos niveles de colaboración, lealtad y confianza. A través de la tribu se
podrán desplegar capacidades ignoradas por la organización. Nos lo demuestra
Jenofonte cuando encuentra en los honderos rodios, un grupo poco apreciado de los
soldados griegos de infantería ligera, la solución a los ataques del sátrapa Tisafernes. El
objeto de la conferencia es reflexionar en torno al aspecto positivo de la gestión de los
jefes tribales y de sus tribus corporativas, en donde se pueden desarrollar una parcela
clave del ADN de las organizaciones. Se debe leer con atención las páginas 189-192 y
213-216 de La Fuerza del grupo. Coordinar los procesos, silos, tribus y otros puntos de
fricción de las organizaciones, EUNSA, 2011.

El vídeo está disponible en el aula virtual

TEMA 8 – Lo + recomendado 16
 Teoría de la Coordinación

No dejes de leer…

El poder en las organizaciones. Enfoques principales

En este artículo de Alexis Codina se desarrolla un interesante estudio sobre el poder

como factor de motivación y como habilidad gerencial. También se analiza el papel del
poder en las luchas internas de las organizaciones y su influencia en la determinación
de las estrategias corporativas.

El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://www.degerencia.com/articulo/el_poder_en_las_organizaciones_enfoques_pri
ncipales

No dejes de ver…

El rumor en las organizaciones

En este vídeo se nos explica

claramente como el rumor destruye la
confianza y los canales de
comunicación existentes en toda
organización. Ferrán Ramón C. es un
experto en temas de comunicación
organizacional y nos propone una
vacuna para atacar el rumor existente
en toda organización sujeta a cambios.

El vídeo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://www.youtube.com/watch?v=lNXMqrFYwr8

TEMA 8 – Lo + recomendado 17
 Teoría de la Coordinación

+ Información

A fondo

Rumor y clima organizacional

En este documento el consultor Elías Álvarez nos presenta, en primer lugar, unas
conceptualizaciones importantes sobre el rumor. En segundo lugar, desarrolla una guía
práctica para dirigir un taller sobre el rumor. El autor afirma que cuando ha aplicado
esta guía, que lo ha hecho en ocho horas, los asistentes han disfrutado mucho y han
manifestado haberse enriquecido bastante.

El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://www.amauta-international.com/BIBVIRT/RumorClimaOrg.pdf

¿Puede enfermar una organización? La corrupción y las redes informales

Francisco Traver Carmesí afirma en este artículo que cualquier persona vive inmersa en
alguna organización, sea su familia, su empresa, su partido político, su equipo de fútbol
o cualquiera otra de esas que han inventado los humanos para “asociarse”, “trabajar” u
obtener algún tipo de prebenda o ventaja sobre los que no pertenecen a ellas, para
difundir nuestra verdad, ganar dinero, concienciar a los demás u obtener simpatías
para nuestra causa: hay casi tantas organizaciones como individuos. Sea cual sea la
organización es seguro que padecerá alguno de los síndromes de corrupción de una
organización en las que las personas están cada vez más interconectadas.

El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://es.paperblog.com/puede-enfermar-una-organizacion-la-corrupcion-y-las-redes-
informales-1372123/

TEMA 8 – + Información 18
 Teoría de la Coordinación

Bibliografía

DUNCAN, C. (2004). Unite the Tribes. Ending Turf Wars for Career and Business
Success, Apress, Canada.

HERBOLD, R. J. (2004). The Fiefdom Syndrome. The Turf Battles that Undermine
Careers and Companies- and How to Overcome Them, currencybooks.com, Random
House, New York.

SIMMONS, A. (1998). Territorial Games. Understanding and Ending Turf Wars at

Work, AMACOM, New York.

TEMA 8 – + Información 19
 Teoría de la Coordinación

Actividades

Lectura: Conflictos en “territorio wiki”

Lee con detalle el fragmento del caso práctico que corresponde a este tema en las
páginas 217-221 del manual de la asignatura y las conclusiones del capítulo en las
páginas 240-242 del referido manual. El ejercicio que se te pide es realizar una
ecología de los juegos territoriales que existen en la organización en la que
trabajas o en la que haces las prácticas.

Además, se te pide que describas las reglas del juego que se produce con más
frecuencia ateniéndote al ejemplo que se detalla en la figura adjunta.

Concretamente, se te pide que elabores un documento que no tenga más de dos páginas
de extensión en letra tipo Georgia de tamaño 12.

Con este trabajo vas a completar el análisis de los problemas de coordinación

que has venido realizando en temas anteriores.

TEMA 8 – Actividades 20
 Teoría de la Coordinación

Test

1. ¿Cuáles de las siguientes son características propias de los juegos territoriales

corporativos?
A. Gran agresividad.
B. Actitud de defensa frente al resto de la organización.
C. Asegurar la influencia, el estatus o la reputación.
D. Ninguna de las anteriores.

2. ¿Cuáles de estos son formas de marcar el territorio en las organizaciones?

A. Roles.
B. Espacios.
C. Diseño gráfico de la presentación en diapositivas de una unidad.
D. Relaciones.

3. ¿Cuáles de los siguientes tipos de organizaciones son más propicios para que
aparezcan los feudos corporativos?
A. Grandes empresas privadas.
B. Organismos de la Administración Pública.
C. Pequeñas y medianas empresas.
D. Ninguno de los anteriores.

4. Entre los componentes de la territorialización destacan fundamentalmente:

A. El sicológico.
B. El etnográfico.
C. El conductista.
D. Ninguno de los anteriores.

5. Entre los motivos de la territorialización destacan:

A. El deseo de autoidentificarse.
B. La necesidad de ser propietario.
C. El deseo de independencia y de control
D. La tendencia a autoexaltar el propio trabajo.

TEMA 8 – Test 21
 Teoría de la Coordinación

6. ¿Cuáles de los siguientes son tipos de juegos territoriales según Simmons?

A. Proponer el cambio a una organización horizontal.
B. Marcar y defender roles y responsabilidades.
C. Utilizar la desinformación y el descrédito.
D. Los tres anteriores.

7. ¿Cuáles de las siguientes son tipos de juegos territoriales según Buchanan &
Badman?
A. Tretas sucias.
B. Proteger la tribu.
C. Buscar cabezas de turco.
D. Ninguna de las anteriores.

8. ¿Cuáles de los siguientes son tipos de juegos territoriales según Goldstein & Read?
A. Política de hechos consumados.
B. Cotilleo.
C. Enviar copia a.
D. Divide y vencerás.

9. ¿Cuáles de las siguientes políticas serían aconsejables para luchar contra el

territorialismo corporativo?
A. Dar por descontado que existen y no pensar más en ellos.
B. Confeccionar un mapa o ecología de los principales juegos territoriales.
C. Intentar desarmar las interrelaciones detectadas.
D. Ninguna de los tres anteriores.

10. ¿Cuáles son los grandes parámetros sobre los que hay que incidir, según Herbold,
para luchar contra el síndrome del feudo?
A. Tecnologías.
B. Procesos.
C. Comportamientos.
D. Disciplina de personas.

TEMA 8 – Test 22