Estructura y dinámica de las organizaciones

Capítulo 1 Administración: ciencia, teoría y práctica

Administración: es el proceso de diseñar y mantener un ambiente donde individuos, que trabajan

juntos en grupos, cumplen metas específicas de manera eficiente. La administración se aplica a todas
las organizaciones.

1. Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar
personal, dirigir y controlar.

2. La administración se aplica a cualquier tipo de organización.

3. También se aplica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.

4. La meta de todos los gerentes es la misma: crear un superávit.

5. La administración se ocupa de la productividad, lo que implica efectividad y eficiencia.

Organización: es un grupo de personas que trabajan juntas para crear un superávit. En

organizaciones de negocios, este superávit se traduce en utilidades. En organizaciones no lucrativas,
puede ser la satisfacción de necesidades. Las organizaciones son sistemas abiertos, interactúan con
el ambiente externo: doméstico e internacional.

Funciones de la administración: 5 funciones gerenciales —planear, organizar, integrar personal, dirigir

y controlar.

La administración como elemento esencial para cualquier organización: Los gerentes tienen la
responsabilidad de tomar acciones que permitan a los individuos hacer sus mejores contribuciones a
los objetivos del grupo. El término empresa se refiere a un negocio, Dependencia gubernamental,
hospital, universidad y cualquier otro tipo de organización.

 Todos los gerentes realizan funciones gerenciales, pero el tiempo dedicado a cada función
puede variar. La meta de todos los gerentes debe ser crear un excedente al establecer un
ambiente donde las personas pueden lograr las metas del grupo con la menor cantidad de
tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal.

Habilidades gerenciales y la jerarquía organizacional: son 3 y se suma diseño.

Las habilidades técnicas son de mayor importancia a nivel supervisor y las habilidades humanas son
útiles en las frecuentes interacciones con los subordinados. Por otra parte, las habilidades
conceptuales y de diseño, por lo común no son tan críticas para supervisores de más bajo nivel. Al
nivel de gerencia media, la necesidad de habilidades técnicas decrece, las habilidades humanas
siguen siendo esenciales, en tanto que las habilidades conceptuales crecen en importancia. Al nivel
de alta gerencia, las habilidades conceptuales, de diseño y las humanas son especialmente valiosas,
pero hay relativamente poca necesidad de habilidades técnicas.

*Tendencia la tecnología, comercio móvil, la globalización

Las metas de todos los gerentes y las organizaciones: La meta de todos los gerentes debe ser crear un
excedente al establecer un ambiente donde las personas pueden lograr las metas del grupo con la
menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal.

Características de compañías excelentes y más reconocidas: Los autores identificaron ocho

características de las empresas excelentes. Específicamente, estas empresas

1. estaban orientadas a la acción,

2. aprendían acerca de las necesidades de sus clientes,

3. promovían la autonomía gerencial y el espíritu empresarial,

4. lograron la productividad al prestar atención estrecha a las necesidades de su gente,

5. eran impulsadas por una filosofía de compañía a menudo basada en los valores de sus líderes

6. se enfocaban en el negocio que conocían mejor,

7. tenían una estructura de organización simple con un mínimo de personal,

8. eran centralizadas y descentralizadas, según fuera apropiado.

Cómo adaptarse a los cambios en el siglo xxi: adoptar avances tecnológicos, tendencias en
globalización y un enfoque en el espíritu empresarial: Para tener éxito en el siglo xxi, las compañías
deben aprovechar la nueva tecnología de la información, en especial la internet, la globalización y el
espíritu empresarial.

 Tecnología

La tecnología y en especial la tecnología de la información (TI), tienen un penetrante impacto, tanto

en organizaciones como en los individuos. La Red Mundial e internet conectan a personas y
organizaciones a través de una red mundial. El comercio electrónico (e-commerce) se utiliza cada vez
más para transacciones entre individuos y compañías (B2C), y entre compañías (B2B).

 Globalización

La segunda tendencia importante es la globalización. La mayoría de las corporaciones grandes tienen

presencia internacional. La Organización Mundial de Comercio (OMC), una organización sombrilla,
fue establecida en 1995 para gobernar el comercio internacional. A pesar de protestas callejeras en
reuniones de la OMC, la globalización continúa. Las ganancias de la globalización no sólo benefician
a las corporaciones occidentales, sino que también resultan en ingresos más altos para personas de
otros países como China. Es evidente que los gerentes deben desarrollar una perspectiva
internacional. El capítulo 3 atenderá varios problemas globales en detalle. Además, temas
internacionales se discuten en cada una de las seis partes de cierre y las perspectivas internacionales
presentadas a lo largo del libro.

 El espíritu empresarial
Es un proceso creativo, centrado en la noción de identificar oportunidades de mercado y necesidades
no satisfechas. Construye soluciones que satisfacen estas necesidades y traen valor a los clientes.

Productividad, efectividad y eficiencia

Productividad: la relación de salidas-insumos dentro de un periodo considerando la calidad. La

productividad puede mejorarse al:

1) incrementar las salidas con los mismos insumos.

2) reducir los insumos, pero mantener las mismas salidas.

3) incrementar las salidas y reducir los insumos para cambiar la relación favorablemente.

La productividad implica efectividad y eficiencia en el desempeño individual y organizacional.

Efectividad es el logro de objetivos. Eficiencia es alcanzar los fines con el mínimo de recursos.

Administrar: ¿ciencia o arte?

Administrar, como todas las demás prácticas es un arte. Es saber cómo hacer las cosas a la luz de la
realidad de una situación. Sin embargo, los administradores pueden trabajar mejor al utilizar el
conocimiento organizado de la administración. Este conocimiento constituye una ciencia. Así,
administrar como práctica es un arte; el conocimiento organizado subyacente a la práctica se puede
llamar una ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes; son
complementarios.

Evolución del pensamiento administrativo: Resaltaremos la administración científica de Frederick

Taylor, la teoría de la administración operacional moderna de Henri Fayol y los estudios Hawthorne
de Elton Mayo y F.J. Roethlisberger

Frederick Taylor:

Inventó herramientas de corte del acero de alta velocidad y pasó la mayor parte de su vida como
ingeniero consultor. En general, a Taylor se le reconoce como el padre de la administración científica.
Tal vez ninguna otra persona tuvo una presencia mayor en el desarrollo temprano de la
administración. Los principios fundamentales que Taylor vio subyacentes al enfoque científico son los
siguientes:

• Reemplazar las reglas de dedo con la ciencia (conocimiento organizado).

• Obtener armonía, más que discordia, en la acción de grupo.

• Lograr la cooperación de los seres humanos, más que el individualismo caótico.

• Trabajar para obtener la producción máxima, más que una producción restringida.

• Desarrollar a todos los trabajadores al mayor grado posible para su propia prosperidad y la de la
compañía.
Henri Fayol, el padre de la teoría de la administración moderna identificó una amplia necesidad de
principios y enseñanza administrativa. En consecuencia, identificó 14 de esos principios, a los cuales
calificó como flexibles, no absolutos y útiles sin importar las condiciones cambiantes. Veamos algunos
de estos principios:

• Autoridad y responsabilidad. Fayol sugiere que la autoridad y la responsabilidad están relacionadas,

y que la segunda es consecuencia de la primera. Ve la autoridad como una combinación de factores
oficiales, derivados de la posición del gerente y factores personales “compuestos de inteligencia,
experiencia, valor moral, servicios anteriores, etcétera”.

• Unidad de mando. Los empleados deben recibir órdenes de un solo superior.

• Cadena de escala. Para Fayol esto es como una “cadena de superiores” desde las posiciones más
altas hasta las más bajas, de las que no hay que apartarse innecesariamente, deben entrar en
cortocircuito cuando al seguirlos de manera escrupulosa sería perjudicial.

• Esprit de corps. Éste es el principio de “la unión hace la fuerza”, así como una extensión del principio
de unidad de mando, resalta la necesidad del trabajo en equipo y la importancia de la comunicación
para obtenerla.

Fayol considera los elementos de la organización como las funciones de planear, organizar,
comandar, coordinar y controlar.

El enfoque de roles gerenciales

Un enfoque a la teoría de la administración es el enfoque de los roles gerenciales, popularizado por

Henry Mintzberg .En esencia, su enfoque consiste en observar lo que los gerentes hacen y a partir de
esas observaciones llegar a conclusiones en cuanto a de qué actividades (o roles) gerenciales se trata.

Llegó a la conclusión de que los ejecutivos no realizan las funciones gerenciales clásicas de planear,
organizar, comandar, coordinar y controlar. Concluyó que los gerentes desempeñan una serie de diez
roles:

Roles interpersonales

1. El rol de figura central (realizar deberes ceremoniales y sociales como representante de la

organización)

2. El rol de líder

3. El rol de enlace (en particular con personas de fuera)

Roles informativos

4. El rol de receptor (recibir información acerca de la operación de una empresa)

5. El rol de diseminador (pasar información a los subordinados)

6. El rol de vocero (transmitir información a aquellos fuera de la organización)

Roles de decisión

7. El rol empresarial
8. El rol de manejador de disturbios

9. El rol de designador de recursos

10. El rol de negociador (tratar con varias personas y grupos de personas)

El proceso o enfoque operacional a la teoría y ciencia de la administración reúne el conocimiento

pertinente de la administración al relacionarlo con la tarea gerencial, trata de integrar los conceptos,
principios y técnicas que subyacen a la tarea de administrar.

Insumos y reclamantes

Los insumos del ambiente externo pueden incluir personas, capital, habilidades gerenciales y
conocimientos y habilidades técnicas. Además, varios reclamantes, que son grupos de personas que
hacen demandas a la empresa. Por ejemplo, los empleados quieren sueldos más altos, más beneficios
y seguridad en el trabajo. Los consumidores demandan productos seguros y confiables a precios
razonables. Otros reclamantes de la empresa pueden incluir instituciones financieras y sindicatos
laborales; hasta los competidores tienen un reclamo legítimo por un trato limpio.

Sistema de comunicación

Sistema de comunicación: La comunicación es esencial para todas las fases del proceso gerencial por
dos motivos. Primero, integra las funciones gerenciales. Por ejemplo, los objetivos establecidos al
planear son comunicados para que la estructura de organización apropiada se pueda diseñar. La
comunicación es esencial en la selección, evaluación y capacitación de gerentes para desempeñar los
roles en esta estructura. El segundo propósito del sistema de comunicación es enlazar la empresa
con el ambiente externo, donde están muchos de los reclamantes. Por ejemplo, nunca debemos
olvidar que los clientes, motivo de la existencia de virtualmente todos los negocios, están fuera de la
compañía. Es por medio del sistema de comunicación que se identifican las necesidades de los
clientes.

Salidas Productos, servicios, utilidades, satisfacción e integración de las metas de diversos

reclamantes de la empresa.

Funciones de los gerentes proporcionan una estructura útil para organizar el conocimiento
administrativo

1) Planear incluye seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones para lograrlos;
requiere toma de decisiones, es decir, elegir proyectos de acción futuros de entre
alternativas.
2) Organizar: Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar una meta deben tener
roles que desempeñar. El concepto de un rol implica que lo que las personas hacen tiene un
propósito u objetivos definidos; saben cómo su objetivo de trabajo se ajusta al esfuerzo del
grupo y tienen la autoridad, herramientas e información necesarias para realizar la tarea.
Organizar, entonces, es esa parte de la administración que incluye el establecimiento de una
estructura intencional de roles para que las personas desempeñen en una Organización.
 3) Integración de personal requiere cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura
de la organización.
4) Dirigir es influenciar a las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de
grupo; también tiene que ver predominantemente con el aspecto interpersonal de
administrar.
5) Controlar es medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los
sucesos se conformen a los planes. Incluye medir el desempeño contra metas y planes,
mostrar dónde existen desviaciones de los estándares y ayudar a corregir desviaciones.

Resumen

Administrar es el proceso de diseñar y mantener un ambiente para cumplir metas selectas con
eficiencia. Los gerentes realizan las funciones de planear, organizar, integración de personal, dirigir y
controlar. Administrar es una actividad esencial a todos los niveles organizacionales; sin embargo, las
habilidades gerenciales requeridas varían con el nivel organizacional. La meta de todos los gerentes
es crear un excedente. Las empresas deben aprovechar las tendencias del siglo xxi en tecnología de
la información, la globalización y el espíritu empresarial. También deben enfocarse en la
productividad, es decir, alcanzar una relación favorable entre salidas e insumos dentro de un periodo
específico con la debida consideración a la calidad. La productividad implica efectividad (alcanzar los
objetivos) y eficiencia (utilizando la menor cantidad de recursos). Administrar como práctica es un
arte; el conocimiento organizado acerca de la administración es una ciencia.

Muchos autores y practicantes han contribuido al desarrollo del pensamiento administrativo. Los
principales contribuyentes y sus obras se presentan en la tabla 1.1. Se han propuesto muchas teorías
sobre la administración y cada una contribuye en algo a nuestro conocimiento de saber qué hacen
los gerentes. Las características y contribuciones, así como las limitaciones de los diversos enfoques
a la administración se resumen en la figura 1.3.

El enfoque del proceso de administración (u operacional) se alimenta de otras teorías de la

administración y las integra en un sistema total de administración.

La organización es un sistema abierto que opera dentro e interactúa con el ambiente. El enfoque de
sistemas a la administración incluye insumos del ambiente externo y de los reclamantes, el proceso
de transformación, el sistema de comunicación, factores externos, salidas y una forma de volver a
dar energía al sistema. El proceso de transformación consiste en las funciones gerenciales, que
también proporcionan el marco para organizar el conocimiento en el libro. A lo largo de la obra, pero
en especial en el capítulo 3, se resaltan los aspectos internacionales de la administración.

Capítulo 2: Administración y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética

Los administradores operan en una sociedad plural donde muchos grupos organizados representan
distintos intereses. Cada grupo ejerce un efecto en los otros, pero ninguno en particular ejerce un
grado de poder exagerado.

El ambiente tecnológico: Uno de los factores de mayor influencia en el ambiente es la tecnología. El

término tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que poseemos sobre cómo hacer las
cosas. Pero su principal influencia está en la forma de hacer las cosas, o en cómo diseñamos,
producimos, distribuimos y vendemos bienes y servicios.

El entorno ecológico: Los administradores deben tomar en cuenta los factores ecológicos en su toma
de decisiones. Por ecología nos referimos a la relación de las personas y otros objetos vivientes con
su ambiente como la tierra, el agua y el aire. La contaminación de la tierra, el agua y el aire son motivo
de gran preocupación para todas las personas.

Responsabilidad social de las empresas es “considerar seriamente el efecto de las acciones de la

compañía en la sociedad”. Un concepto reciente, pero similar a la responsabilidad social, es la
sensibilidad social, que en términos sencillos significa “la habilidad de una empresa de relacionar sus
operaciones y políticas con el entorno social de forma que sean mutuamente benéficas para la
compañía y para la sociedad”.

Responsabilidad y sensibilidad sociales

Responsabilidad social de las empresas: Es considerar seriamente el efecto de las acciones de la

compañía en la sociedad

Sensibilidad social: La habilidad de una corporación de relacionar sus operaciones y políticas con el
entorno social de manera que sean mutuamente benéficas para la compañía y la sociedad.

Argumentos a favor y en contra de la participación social de las empresas

Argumentos a favor de la participación social de las empresas

1. Se supone que las empresas recibieron su carta constitutiva de la sociedad y, en consecuencia,
tienen que responder a las necesidades de ésta.
2. La creación de un mejor entorno social beneficia tanto a la sociedad como a las empresas.
3. La participación social desalienta las regulaciones y la intervención del Estado. El resultado es una
mayor libertad y más flexibilidad en la toma de decisiones de los negocios.
4. Las empresas tienen un gran poder que, si es razonado, debe ir acompañado de una cantidad de
Responsabilidad igual.

Argumentos en contra de la participación social de las empresas

1. La participación social podría reducir la eficiencia económica.
2. Al final, la sociedad paga la participación social de los negocios con precios más altos. Dicha
participación generaría costos excesivos para las empresas que no pueden comprometer sus recursos
en acciones sociales.
3. La participación social puede crear una situación de balanza de pagos internacional debilitada.
4. Las empresas tienen ya suficiente poder, por lo que su participación social adicional aumentaría
más su poder e influencia.
5. Los empresarios y personas de negocios carecen de las habilidades sociales para tratar los
problemas de la sociedad.
6. Existe una falta de responsabilidad de las empresas con la sociedad. A menos que las empresas
establezcan esta responsabilidad y se comprometan, no deberían involucrarse.

¿Reacción o proacción? Los gerentes no deben concretarse a reaccionar ante las presiones sólo
porque viven en un ambiente y son sensibles a él. Ya que no se espera que ninguna empresa
reaccione tan rápido a los acontecimientos imprevistos, la empresa debe disponer de medios que se
anticipen a los acontecimientos mediante pronósticos.

*Contribuir a la solución de problemas sociales no siempre incluye gastos netos. Pero la sociedad
necesita el apoyo de la legislación para emprender mejoras.*

La ética en la administración: la ética es definida como “la disciplina que se ocupa de lo que es bueno
y malo desde el punto de vista del deber y la obligación moral”.

La ética en los negocios se ocupa de la verdad y la justicia, y se relaciona con una variedad de aspectos,
como las expectativas de la sociedad, la competencia equitativa, la publicidad, las relaciones públicas,
la responsabilidad social, la autonomía del consumidor y el comportamiento corporativo en el país
de origen y en el extranjero.

Teorías éticas:

 Teoría utilitaria Los planes y acciones deben ser evaluados por sus consecuencias.
 Teoría basada en los derechos Todas las personas tienen derechos básicos.
 Teoría de la justicia Los tomadores de decisiones deben guiarse por la justicia y la
equidad, así como por la imparcialidad.

Código de ética y su instrumentación en un comité

Un código es una declaración de políticas, principios o reglas que guían el comportamiento ético no
sólo de las empresas, sino que también deben guiar el comportamiento de personas de todas las
organizaciones y en la vida diaria. Establecer un código de ética no es suficiente para garantizar su
cumplimiento, por lo que es esencial designar un comité de ética integrado por directores internos y
externos con el fin de institucionalizar el comportamiento ético.
Factores que elevan los estándares éticos

Según los participantes en un estudio, los dos factores que más elevan los estándares éticos son:

1) la revelación pública y la publicidad

2) la preocupación creciente de un público bien informado.

Estos factores son seguidos por reglamentos gubernamentales y por la educación para elevar el
profesionalismo de los gerentes administrativos.

Guías para la ética en los negocios internacionales con un enfoque en China

Parte 1 Ética de los negocios internacionales

Si busca comprender los valores de diferentes culturas, encontrará puntos en común. La confiabilidad
lo beneficiará.

Parte 2 Condiciones laborales

Respetar a sus colegas Para incrementar la productividad, proporcione condiciones de trabajo

seguras y saludables.

Parte 3 Áreas de justicia

Reduzca la brecha entre ricos y pobres al desarrollar un nuevo sistema de seguridad social. Si actúa
contra la discriminación, incrementará su productividad y rentabilidad. impulso por la calidad y la
excelencia.

Parte 4 Hacia la ética de las virtudes

Cuide su negocio al cuidar la sociedad. El rápido crecimiento económico de China ha hecho que
crezcan las actividades de negocios. Los líderes de negocios buscan guías de operación no sólo en su
país, sino que compitan en el plano global.

Denuncias de irregularidades:

Otra forma de alentar el comportamiento ético corporativo es a través de las denuncias de

irregularidades lo cual significa dar a conocer a las organizaciones externas las prácticas carentes de
ética de una compañía.

La confianza como base de una administración del cambio: El concepto de confianza se compara con
la integridad, lealtad, afecto y el cumplimiento de promesas en las relaciones entre y con los
individuos. Pero Belardo precisa que la confianza debe ir más allá de las relaciones individuales y
extenderse a la organización a través de la creación de una cultura de confianza que trascienda el
liderazgo individual. Los líderes vienen y van; pero la organización sigue.
Estándares éticos divergentes

Entre las sociedades Los estándares éticos y los legales difieren entre naciones y sociedades. Por
ejemplo, ciertas naciones permiten que las compañías privadas hagan contribuciones monetarias a
partidos, campañas y candidatos políticos (algo prohibido en Estados Unidos). En ciertos países, los
pagos a funcionarios gubernamentales y otras personas que pueden influir políticamente para
garantizar el manejo favorable de un negocio u otra transacción no son considerados como sobornos,
sino como pagos por servicios prestados

Resumen

Los gerentes trabajan en un ambiente complejo, y se ven afectados por, y hasta cierto grado influyen,
en él. Los gerentes operan en una sociedad plural en la que muchos grupos organizados representan
varios intereses.

En su toma de decisiones, los gerentes deben considerar el ambiente externo. La tecnología aporta
muchos beneficios, pero también crea algunos problemas. Cada vez más, las empresas consideran el
efecto de las acciones gerenciales en el entorno ecológico. Muchas corporaciones empresariales y
otras organizaciones realizan esfuerzos serios para establecer un ambiente que sea benéfico para los
individuos, los negocios y la sociedad. La responsabilidad social corporativa requiere que las
organizaciones consideren con seriedad el efecto de sus acciones en la sociedad. De igual modo, la
sensibilidad social relaciona las operaciones y políticas corporativas con el ambiente social de manera
que sean benéficas tanto para la compañía como para la sociedad. Determinar las relaciones
apropiadas entre diversos tipos de organizaciones y la sociedad no es tarea fácil y podemos esgrimir
argumentos a favor y en contra de la participación de los negocios en las actividades sociales. Sin
embargo, ahora existe un reconocimiento generalizado de que la responsabilidad del negocio va más
allá de la optimización de las utilidades.

La ética se ocupa de lo que es bueno y malo, así como del deber y la obligación moral. Existen tres
teorías morales en la ética normativa: la teoría utilitaria, la teoría basada en los derechos y la teoría
de la justicia. Algunos autores han sugerido que los negocios institucionalicen la ética y desarrollen
un código de ética. También hay otros factores que elevan los estándares éticos, entre los que se
encuentra la denuncia. Los gerentes deben hacer elecciones difíciles cuando los estándares difieren
en otras sociedades. La confianza es el fundamento de las relaciones humanas y los enfoques a la
administración moderna.

Capítulo 3: Administración global, comparada y de calidad

Administración internacional y corporaciones multinacionales: El estudio de la administración

internacional está enfocado en la manera de operar de las empresas internacionales de países
anfitriones. Se concentra en problemas gerenciales relacionados con el flujo de personas, bienes y
dinero, con la finalidad de mejorar la administración en situaciones que incluyen el cruce de fronteras
nacionales.
La naturaleza y el propósito de las empresas internacionales:

Las empresas internacionales realizan transacciones entre fronteras nacionales. Estas transacciones
incluyen la transferencia de bienes, servicios, tecnología, conocimiento gerencial y capital a otros
países. La interacción de una empresa con el país anfitrión puede darse de muchas formas, Una de
ellas es la exportación de bienes y servicios. Otra sería un contrato de licencia para producir bienes
en cualquier otro país, Otra es la inversión conjunta y Por último, las multinacionales pueden
establecer subsidiarias o sucursales de propiedad total con instalaciones de producción en el país
anfitrión.

Efectos unificadores: Las influencias unificadoras se dan cuando la casa matriz proporciona y
comparte conocimientos técnicos y administrativos, de esta manera ayuda a la compañía local en el
desarrollo de recursos humanos y materiales. Más aún, ambos socios pueden considerar ventajoso
el integrarse en una estructura organizacional mundial.

Conflictos potenciales: Muchos factores pueden ocasionar conflictos entre la casa matriz y el país
anfitrión. Uno de ellos sería el interés nacionalista que puede afectar los beneficios obtenidos
mediante la cooperación. De igual modo, las diferencias socioculturales pueden llevar a un
rompimiento en la comunicación y malentendidos subsiguientes. También, una empresa
multinacional puede tener un efecto económico tan fuerte en un país anfitrión pequeño que este
último se llegue a sentir abrumado.

Conflictos potenciales entre la casa matriz y el país anfitrión.

Uno de ellos sería el interés nacionalista que puede afectar los beneficios obtenidos mediante la
cooperación, las diferencias socioculturales pueden llevar a un rompimiento en la comunicación y
malentendidos subsiguientes. También, una empresa multinacional puede tener un efecto
económico tan fuerte en un país anfitrión pequeño que este último se llegue a sentir abrumado.

Corporaciones multinacionales (CMN)

Tienen su sede en un país determinado, pero operan en muchos otros más.

De la orientación etnocéntrica a la geocéntrica:

 Orientación etnocéntrica: El estilo de las operaciones extranjeras se basa en el de la

casa matriz.
 Orientación policéntrica Las subsidiarias extranjeras disfrutan de una gran libertad
gerencial.
 Orientación regiocéntrica Las operaciones extranjeras cuentan con personal con una
base regional.
 Orientación geocéntrica Toda la organización es contemplada como un sistema
interdependiente que opera en muchos países.
Ventajas de las multinacionales:

Puede recaudar dinero para sus operaciones en todo el mundo. Más aún, se beneficia al ser capaz de
establecer instalaciones de producción en países donde sus productos pueden elaborarse con mayor
efectividad de costos y eficiencia. Las ventajas de las operaciones multinacionales deben ser
valoradas frente a los desafíos y riesgos asociados con la operación en ambientes extranjeros. Un
problema es el creciente nacionalismo en muchos países.

De corporaciones multinacionales a mundiales o transnacionales.

El cambio es hacia la corporación mundial, o transnacional, el cual contempla al mundo entero como
un solo mercado. Sin embargo, esto significa que la corporación también tiene que adaptarse a
necesidades nacionales y hasta locales. Los mercados domésticos se han vuelto demasiado
pequeños, las compañías mundiales tienen que mantenerse al frente del desarrollo tecnológico
mundial. Ford decidió en convertirse en una corporación mundial. Los intentos por construir el “auto
mundial”.

Alianzas entre países y bloques económicos:

Los países de una región en particular competían entre ellos (y aún lo hacen). Pero ahora, esos países
están formando alianzas regionales lo cual hace que regiones enteras compitan entre ellas. Ejemplos:
la Unión Europea, TLCAN, ASEAN y el Mercosur

 La Unión Europea: El objetivo de Europa 1992 era crear un mercado único a través de la
remoción de barreras comerciales y del libre movimiento de bienes, personas, servicios y
capital. Los cambios serían más allá de los intereses económicos y abarcarían también
muchas transformaciones sociales. Está claro entonces, que la comisión europea (CE) es más
que una comunidad económica: es un estado mental con poder político. Actualmente son 27
miembros.

El Tratado de Libre Comercio de América del Norte y otros bloques de libre comercio latinoamericanos:

 En 1994 TLCAN (Estados Unidos, Canadá y México). Desde entonces, el comercio entre esos
países se ha incrementado enormemente. Los objetivos del TLCAN son eliminar las barreras
comerciales y facilitar los movimientos entre fronteras de bienes y servicios, promover el
comercio justo, incrementar las oportunidades de inversión, proteger la propiedad
intelectual, aportar para la solución de disputas y presentar oportunidades para mejorar los
beneficios de este acuerdo. En 1991, asunción, Paraguay se fundó el Mercosur (Argentina,
Brasil, Bolivia en proceso, Paraguay y Uruguay)

 La Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN) Diez países formaron un bloque
comercial para hacerle frente al TLCAN y la Unión Europea cada vez con mayor fuerza, no
sólo económica, sino políticamente.
La cultura De un país tiene un efecto sobre el comportamiento de los empleados.

Francia: Le Plan y Le Cadre:

En Francia, la planeación gubernamental a escala nacional ayuda a coordinar los planes de

industrias y compañías individuales. La meta del gobierno es utilizar los recursos del país con mayor
efectividad y evitar la expansión en áreas no económicas. Aun cuando la planeación del gobierno,
que también se extiende a áreas regionales— sea realizada por relativamente pocas personas, pero
muy competentes, otros departamentos del gobierno, organizaciones patronales, sindicatos y
consumidores aportan cooperación y asistencia.
En ocasiones el plan se convierte en una estrategia mundial que ayuda a industrias específicas; por
ejemplo, el gobierno trata de integrar la industria electrónica en un todo para que pueda superar
sus debilidades en el procesamiento de la información, electrónica del consumidor,
microelectrónica y automatización. Para implementar la estrategia, el gobierno planea apoyar
varios proyectos nacionales como síntesis del habla, mini y microcomputadoras y computadoras
centrales. Está claro que existe una estrecha relación entre la planeación del gobierno y las
empresas, en especial aquellas que son propiedad del gobierno y las que reciben ayuda
directamente de éste.

Alemania: autoridad y codeterminación

En el pasado, y hoy en menor grado, el ambiente cultural alemán favorecía la dependencia en la

autoridad para dirigir la fuerza de trabajo. Aun hoy en día, si bien los gerentes pueden dejar ver
preocupación por sus subordinados, también esperan obediencia. En 1951, se aprobó una ley que
contemplaba la codeterminación, el cual requiere membresía de la fuerza de trabajo en el consejo de
supervisión y el comité ejecutivo de ciertas corporaciones grandes.

Administración coreana

La administración japonesa recibe mucha atención, en parte debido al éxito económico de las
compañías japonesas en el pasado. La República de Corea también ha mostrado un notable
crecimiento económico. El modelo coreano ha sido caracterizado por el chaebol, una estrecha
colusión entre el gobierno y los conglomerados industriales. En Japón, los gerentes dan importancia
a la armonía del grupo y la cohesión expresada en el concepto de wa; el concepto coreano de inhwa
también se traduce como armonía, pero con menos acento en los valores del grupo. Las
organizaciones coreanas son bastante jerárquicas, de manera que ocupan las posiciones clave los
miembros de la familia.

La administración japonesa y la teoría Z

Japón, una de las principales naciones industriales del mundo, dos prácticas comunes: el empleo
vitalicio y la toma de decisiones por consenso. Más adelante se compararán y contrastarán las
prácticas gerenciales japonesas y estadounidenses, incluyendo la teoría Z.
Empleo vitalicio: los empleados pasan toda su vida laboral con una sola empresa, lo que a su vez les
da seguridad y una sensación de pertenencia. Esta práctica produce el concepto culturalmente
inducido de wa (armonía) a la empresa, dando como resultado la lealtad del empleado y la
identificación con las metas de la compañía. En relación estrecha con el empleo vitalicio está el
sistema de antigüedad que ofrece privilegios para los empleados mayores que han estado en la
empresa por largo tiempo. Pero hay indicaciones de que el sistema puede sustituirse por un enfoque
más abierto, el cual ofrece oportunidades de avanzar para los jóvenes.

La toma de decisiones en Japón: Está construida sobre el concepto de que el cambio y las nuevas ideas
deben provenir en mayor grado desde abajo. Así, los empleados de bajo nivel preparan propuestas
para personal de más alto nivel. Más que concretarse a aceptar o rechazar las propuestas. La gerencia
japonesa usa la toma de decisiones por consenso para tratar los problemas diarios.

La teoría Z son las prácticas gerenciales japonesas selectas son adaptadas al ambiente de Estados
Unidos. Una de las características es la importancia en las habilidades interpersonales necesarias para
la interacción en grupo. La responsabilidad permanece en el individuo (que es bastante distinto de la
práctica japonesa, que hace hincapié en la responsabilidad colectiva). También se toman muy en
cuenta las relaciones informales y democráticas basadas en la confianza.

La ventaja competitiva de las naciones de Porter

Cuestiona la teoría económica de la ventaja comparativa. Sugiere cuatro factores que contribuyen al
bienestar de una nación.

 La primera se refiere al factor de condiciones como los recursos de una nación, sus costos
laborales y las habilidades y educación de su pueblo.
 El segundo consiste en las condiciones de demanda de una nación, como el tamaño del
mercado, la forma como los productos pueden ser anunciados y el grado de sofisticación del
consumidor.
 El tercero se ocupa de los proveedores: una compañía prospera cuando las compañías que
la apoyan están ubicadas en la misma área.
 El cuarto consiste en la estrategia y estructura de la empresa, así como la rivalidad entre
competidores.

Una combinación favorable de los cuatro factores conducen a la ventaja competitiva. Cuando sólo
dos factores son favorables, la ventaja competitiva no suele sostenerse. Por otra parte, la
disponibilidad de recursos no siempre es necesaria

Ganar una ventaja competitiva mundial a través de la administración de la calidad

La calidad se ha convertido en un arma estratégica en el mercado mundial. Las compañías

estadounidenses, alguna vez reconocidas como líderes mundiales en productividad, se han visto
opacadas por empresas de todo el mundo, esto pudo suceder porque muchas compañías
estadounidenses se volvieron complacientes y dejaron de ver las necesidades cambiantes del
mercado mundial, el cual exigía cada vez más productos de calidad. Esta complacencia y la falta de
previsión permitieron que los competidores, en especial los de Japón, usaran un arma poderosa para
incrementar su participación de mercado, sobre todo en los mercados de Estados Unidos y de
Europa, esta arma es la calidad.

El Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige 1996

El premio Malcolm Baldrige es el mayor reconocimiento nacional que una empresa estadounidense
puede recibir por excelencia en los negocios. El premio ayuda a la comprensión de los requisitos de
desempeño de la excelencia y la competitividad. Las tres categorías de participación son:

1) empresas manufactureras

2) compañías de servicios

3) pequeñas empresas.

Los criterios son agrupados en siete categorías:

1. La categoría de liderazgo requiere que los altos ejecutivos establezcan la dirección y construyan a
su vez el liderazgo requerido para un alto desempeño.

2. La categoría de información y análisis examina la efectividad de la compañía y el uso de información

administrativa (financiera y no financiera).

3. La planeación estratégica incluye la planeación de empresas con interés especial en traducir los
planes en requisitos del cliente y operacionales

4. La categoría de desarrollo y administración de recursos humanos incluye criterios para todos los
aspectos clave de los recursos humanos.

5. La administración de procesos se enfoca en todos los procesos de trabajo clave, que incluyen el
diseño, introducción, producción y entrega de productos y servicios.

6. Esta categoría examina resultados: los de calidad en productos y servicios así como los resultados
operacionales. y financieros de la compañía.

7. categoría es enfoque en y satisfacción del cliente. Específicamente, los criterios de esta categoría
requieren de un amplio conocimiento del cliente y el mercado, relaciones con el cliente y satisfacción
del mismo comparados con los de los competidores de la empresa.

ISO 9000
Se ha vuelto tan popular El documento ISO 9000 consiste de cinco normas relacionadas, se originó
en Europa, ahora participan en él más de 100 países. La mayoría de las compañías grandes urgen y
hasta exigen que sus proveedores tengan la certificación de ISO 9000.requiere que la compañía a la
que va a certificar documente sus procesos y el sistema de calidad, asegure que todos los empleados
comprenden y siguen las guías del documento, que vigilan y revisan continuamente el sistema de
calidad a través de auditorías internas y externas y hacen los cambios necesarios. Los beneficios
internos son la documentación de procesos, una mayor percepción de la calidad por parte de los
empleados de la compañía, un posible cambio en la cultura de la organización resulta en mayor
productividad y la instalación de un sistema de calidad general. Los beneficios externos incluyen una
ventaja sobre los competidores no registrados, reunir los requisitos establecidos por los clientes y la
Unión Europea, mayor calidad percibida y una posible mayor satisfacción del cliente y cumplir, por
ejemplo, las demandas de los agentes de compras.

Resumen
Las empresas internacionales, que extienden sus operaciones entre fronteras nacionales se ven muy
afectadas por los ambientes educacionales, socioculturales-éticos, político-legales y económicos de
los países anfitriones. Las corporaciones multinacionales han desarrollado diferentes orientaciones
para operar en países extranjeros, van de etnocéntricos (los puntos de vista de la operación
extranjera basados en los de la casa matriz) a geocéntricos (la organización es contemplada como un
sistema interdependiente que opera en muchos países, es decir, por completo internacional).
Los países están formando alianzas regionales, como la Unión Europea, TLCAN, ASEAN y Mercosur.
Hofstede estudió el efecto de la cultura de un país en el comportamiento de su pueblo.
Las prácticas gerenciales difieren entre países. En Francia, por ejemplo, la planeación del gobierno
tiene influencia en mayor grado en la planeación y dirección de las empresas. En Alemania, el uso de
la autoridad y el concepto de codeterminación conforman las prácticas gerenciales. Corea del Sur ha
desarrollado prácticas administrativas que son diferentes a las de Japón y Estados Unidos. Las
prácticas gerenciales japonesas difieren en mayor grado de las de Estados Unidos. La teoría Z, que
incluye prácticas gerenciales japonesas selectas, ha sido adoptada por algunas compañías
estadounidenses.
Los gerentes de empresas internacionales también necesitan comprender las situaciones económicas
de otros países. Porter identificó cuatro series de factores que contribuyen a la ventaja competitiva
de una nación.
La calidad es un arma estratégica en el mercado mundial. Los contribuyentes tradicionales a la
administración de la calidad son Deming, Juran y Crosby. El Premio Nacional de la Calidad Malcolm
Baldrige reconoce las organizaciones estadounidenses por su excelente desempeño. La búsqueda
europea de la calidad es ejemplificada por ISO 9000 y el Premio Europeo de Calidad.

LA EVOLUCION DE LAS IDEAS DE ADMINISTRACION

Como introducción en cada una de las escuelas que desarrollaremos, en primer lugar, vamos a
realizar un análisis de las variables del contexto (político, económico, socio cultural y tecnológico)
dado que son elementos indispensables para entender sus impactos, al situarnos en el espacio
temporal en que actuó la escuela y entender el sentido del aporte que realizó cada autor.
También deberemos tener en cuenta que los años en los que se ubican las escuelas no tienen una
precisión temporal, sino la época, donde se registró la mayor influencia o se aplicó con mayor énfasis
la idea.
Otro aspecto que es necesario destacar es el significado de los conceptos de la dimensión formal y
dimensión informal.
Dimensión formal nos indica que los autores, no tuvieron en cuenta los factores de comportamiento
y de la conducta humana. Pensaban que el hombre no era un ser pensante y actuante,
considerándolo una máquina, bajo una dirección totalmente autoritaria.
Dimensión informal, incluye a las escuelas que estudiaron las variables del comportamiento,
relaciones, percepciones, motivación, etc. Se deja de lado esa idea del hombre máquina, para dar
lugar a la figura de un ser pensante y actuante.
Veremos que en gran parte de la evolución, que hubo autores que solo se ocuparon de lo formal y
otros al aspecto informal, sin registrar ningún punto de contacto, ni integrando sus desarrollos.
 En la Escuela Estructuralista Funcionalista y en la de la Teoría de la Organización, se intentó
integrar ambas dimensiones, con el fin de superar las diferencias metodológicas en cuanto a
la visión de la estructura y la conducta humana.

De hecho, bien avanzado el espacio temporal, veremos la integración de ambas dimensiones, en la

Escuela de la Teoría General de los Sistemas.
La productividad se obtiene de la división entre la producción y los insumos empleados para obtenerla
(materia prima, mano de obra, insumos, etc.) y en cuanto a la eficiencia es cumplir los objetivos con
el menor costo posible.
De este modo podremos analizar las propuestas que cada autor formuló, para alcanzar la mayor
productividad con la máxima eficiencia.

EVOLUCION DE IDEAS EN ADMINISTRACION

ESCUELAS CLASICAS
LA ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA
se considera a la Escuela de Administración científica como el punto de partida de la Administración
contemporánea. Es entonces el primer intento de estudio de la Administración abarca los siguientes
aspectos:
a) Es el primer intento por desarrollar un estudio científico e integral en busca de la eficiencia y
de la productividad
b) Cubre exitosamente las necesidades de racionalización, normalización y eficiencia
requeridas por las organizaciones de la época
c) Complementan a la tecnología de la época, desarrollando técnicas y métodos, que
normalizan la producción y logran aumentos en la productividad
d) Se deja de lado la llamada administración de iniciativa imperante hasta el momento donde
se producía lo que se podía con los recursos que existían

su fundador fue FREDERICK TAYLOR, sostiene que: “El principal propósito de la Administración
debiera consistir en lograr el máximo de prosperidad para el empleador, unido al máximo de
prosperidad para cada empleado (prosperidad en el sentido más amplio o sea el desarrollo de cada
rama del negocio a su más alto grado de perfección).
Sus propuestas son:
 Se deben combatir las pérdidas ocasionadas por la ineficiencia del trabajo
 No deben buscarse hombres extraordinarios, sino que deben desarrollarse modelos
sistemáticos de administración (el hombre común debe ser capacitado)
 El hombre es holgazán por naturaleza, es decir tiene tendencia a trabajar con desgano
  Deja de lado la idea de que si el hombre trabaja más rápido e incrementa la producción
impedirá que otros tengan trabajo o que se los despida; por el contrario el incremento de la
productividad hará bajar los costos con el lógico incremento de la competitividad
 Suprimiría la falta de empleo y la pobreza
 Aseguraría salarios más elevados y se podría acotar la jornada de trabajo
 Deja de lado la administración de iniciativa y la reemplaza por una administración científica
 Desarrolla la idea de Motivación basada exclusivamente en una motivación de carácter
económico (basándose en que el hombre tiene temor al hambre y una permanente ambición
de mejorar sus ganancias)
 Propone que los pagos, que hasta el momento eran fijos y mensuales, se efectivicen en
relación con la productividad, y propone pagos por la menor unidad de producción (por hora,
por pieza) de manera que cuando el obrero produce más gana más.
 Lleva a cabo un estudio científico pormenorizado de las condiciones y características de cada
puesto de trabajo, de modo que se pueda saber cuánto se puede producir en condiciones
normales de trabajo, con métodos adecuados y herramientas adecuadas. Una vez conocidas
estas condiciones actúan como estándares, que luego van a servir como parámetros de
medida para ejecutar el control y poder planificar la producción a futuro.
 Basándose en el estudio del trabajo desarrolla la teoría de tiempos y movimientos que indica
cual es el menor movimiento que el operario debe realizar para ponerse en contacto con su
herramienta reduciendo tiempos ociosos.
 Todos estos aportes están basados en la idea de la división del trabajo y la especialización,
basándose para ello en las funciones, como elemento para el desarrollo de la eficiencia. Esto
supone obreros calificados.
 Como consecuencia de la alta calificación de los operarios debió cambiar el sistema de
supervisión que imperaba hasta el momento, pasando de los capataces generales, que sabían
menos que el obrero especializado, a los capataces funcionales

Resultados obtenidos:
Las propuestas realizadas por Taylor fueron rápidamente aceptadas por las organizaciones
industriales de la época, el mejor parámetro para medir el éxito de sus propuestas.
a) Se superó la administración de iniciativa donde se producía lo que se podía pasando a
una administración científica donde se planifica la producción y se controla para que así
sea.
b) Se aumentó la productividad de un 40% a un 300%
c) Se logró aumento de la eficiencia a pesar de la reducción en la jornada laboral de entre
½ a una hora
d) Los operarios aumentaron su remuneración entre un 560% a un 100%
e) Las organizaciones mejoraron la calidad de sus productos
f) Logra el desarrollo de la producción en serie
g) Desarrollo para evitar la pérdida de tiempos en los traslados de materiales un
ordenamiento de las maquinarias dentro del proceso productivo denominado Lay out de
fabrica

Algunos aspectos que pueden criticarse al desarrollo de esta escuela son:

 Centro sus estudios en la relación hombre-producción-producción
 No tuvo en cuenta al hombre en toda su dimensión
  Su visión del ser humano es limitada, el hombre no solo está motivado por cuestiones
económicas, posee motivaciones múltiples de las cuales la económica es solo una
 Trabaja solo en el campo formal sin tener en cuenta el comportamiento humano
 Utiliza el método empírico, con las limitaciones que esto supone para la investigación
 Su concepción de la autoridad, del mismo modo que su contemporáneo Fajol es rígida y
autoritaria
 No tiene en cuenta la ley de rendimientos decrecientes (el hombre no es una máquina, no
puede mantener constante su ritmo de producción)
 Sus propuestas se aplican solo al sector industrial fabril, no tuvo en cuenta a la organización
en su totalidad desde el Nivel superior hasta el Nivel inferior de la misma

ESCUELA DE ADMINSTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL

Esta escuela surge en forma contemporánea con la Escuela de Administración Científica de F Taylor.
Ambas escuelas persiguen metas de eficiencia y racionalización, tratando de lograr la mayor
productividad. Las diferencias surgen en el enfoque de análisis de la Organización y en el campo de
estudio, mientras Taylor enfoco sus estudios en nivel inferior de la organización, en el sector industrial
fabril; Fayol dirige su enfoque a toda la organización en su conjunto.
Como veremos a continuación Fayol propone una Administración integral,“La administración es el
arte de gobernar a la organización” Desarrolla las bases de la Teoría clásica de la dirección y
administración.
Su concepto de autoridad está basado en una concepción autoritaria y formalista siendo la autoridad
el poder de mandar y el derecho de hacerse obedecer “el individuo es una constante se le dice lo que
tiene que hacer y lo hace”.
Considera dos tipos de comunicación:
 Descendente por cuyo canal bajan las ordenes de los superiores a los subordinados
 Ascendente a través de la cual se recibe la información para el control de lo oportunamente
ordenado

Sus propuestas básicas son:

1) Concepción de la administración

2) Definición de las áreas operativas de una empresa

3) Enunciado de los principios de administración

4) Desarrollo de un manual de procedimientos administrativos

5) Desarrollo de un modelo de análisis de necesidades y aptitudes para cada puesto

a) CONCEPCION DE LA ADMINISTRACION: Administrar es gobernar y gobernar es casi por

completo administrar para ello es necesario llevar a cabo los siguientes elementos:

a. Prever: Avizorar el futuro planear las actividades de la empresa, este proceso debe
realizarse de manera permanente en la organización
 b. Organizar: Dotar a la empresa de una estructura , que las actividades exigen de
acuerdo a las necesidades de cada tarea

c. Dirigir: lo utiliza como sinónimo de mando, como forma de conducir al personal y a

toda la organización

d. Coordinar: lograr la integración armónica de todas las actividades que se llevan a

cabo en la organización para lograr el objetivo de la misma

e. Controlar: verifica que las operaciones se lleven a cabo en función de las reglas y
ordenes emitidas, el control debe ser oportuno y aplicar sanciones de lo contrario
no será efectivo.

b) DEFINICION DE LAS FUNCIONES

a. Funciones Técnicas: Incluye producción, fabricación y transformación de insumos en

productos

b. Funciones Financieras: Búsqueda y administración del dinero

c. Funciones comerciales: Incluye actividades de compra y venta

d. Funciones de seguridad: Se refiere a la custodia y salvaguarda de los activos y de las

personas

e. Funciones de contabilidad: Incluye inventarios balances y costos y está referido a la

información y el control

f. Funciones administrativas: Ellas son Prever, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar

las actividades de la empresa

c) ENUNCIACION DE LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION

a. División del trabajo: Esta basado en un orden natural y tiene por finalidad producir
más y mejor logra la especialización y produce eficiencia y productividad

b. Autoridad y responsabilidad: La autoridad es el poder de mandar y el derecho de

hacerse obedecer, la autoridad conlleva la consecuente responsabilidad y por lo
tanto se asume

c. Disciplina: Es la obediencia al sistema de autoridad de la organización. Es necesaria

para el buen desarrollo de las actividades, ninguna organización puede funcionar sin
ella

d. Unidad de mando: Un subordinado debe recibir órdenes de un solo superior en la

línea (cada persona, para la ejecución de sus tareas debe recibir órdenes de un solo
jefe)

e. Unidad de dirección: Debe existir un solo jefe, una sola cabeza directiva y un solo
plan para cada conjunto de actividades
 f. Subordinación del interés particular al interés general: Los intereses personales no
deben prevalecer por sobre los intereses de la organización.

g. Remuneración al personal: Es el precio por el servicio prestado. Debe ser equitativa.

h. Centralización: Todo organismo tiende a centralizar las decisiones en la cabeza

i. Jerarquía: Es la pirámide constituida por los jefes desde el nivel superior a la base, es
utilizada en forma obligatoria para la comunicación ascendente y descendente

j. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

k. Equidad: No excluye ni la energía ni el rigor exige en su aplicación mucha experiencia

y buen sentido

l. Estabilidad del personal: Las personas necesitan tiempo para adaptarse a una nueva
función y desempeñarla eficientemente, si es desplazado apenas aprendió la tarea
no podrá desempeñarla bien

m. Iniciativa: Es estimulante para la actividad del personal, da a las personas

oportunidad para decidir y ejecutar dentro de los límites de la jerarquía y de la
autoridad

n. Unión del personal: La unión hace la fuerza y la armonía y la unión son las bases de
una buena administración

d) DESARROLLO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: Fayol aplica una modalidad

administrativa que se va ajustando hasta alcanzar una estructura similar a un manual de
procedimientos administrativos tanto en materia de mando como de organización.

e) DESARROLLO DE UN MODELO DE NECESIDADES Y APTITUDES PARA CADA PUESTO: Para cubrir

los puestos de la empresa desarrollo una forma de relacionar las exigencias de cada puesto
con las aptitudes requeridas para el mismo. Dentro de las capacidades distinguió. Capacidad
física, intelectual, moral, cultural, especial y de experiencia

Validez de sus propuestas:

 La teoría de autoridad de derecho divino no se ajusta a la realidad actual de las
organizaciones

 Sin el sustento de la autoridad el modelo pierde su esencia fundamental

 Los principios de administración son ambiguos y contradictorios

 No incluye las variables de conducta y de comportamiento humano en las organizaciones

ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

A partir de 1920 hasta la segunda guerra mundial, vamos apreciar grandes transformaciones del
contexto notoriamente diferentes a la época en que actuaron los clásicos.
Desde el análisis político, vemos como las monarquías van transformándose en regímenes
democráticos. El concepto autoritario de derecho divino es reemplazado por una amplia
participación de los ciudadanos.
En el aspecto social, esa creciente participación se ve reflejada con la afiliación sindical del trabajador,
dejando el papel pasivo que estaba presente ente 1880 a 1920.
Simultáneamente se producen importantes desarrollos en las ciencias de la sociología y la psicología,
con lo cual se toma un mayor conocimiento de las variables de la conducta y el comportamiento.
Asimismo en el seno de la familia, se va dejando la idea del patriarcado, como influencia de las
mencionadas transformaciones sociales.
A modo de síntesis las organizaciones se enfrentan a este nuevo paradigma:
1) Rechazo a los sistemas autoritarios
2) Exigencia por parte de obreros y empleados a participar.
3) Indiferencia y aburrimiento por las tareas rutinarias que había implantado la especialización y la
división del trabajo.
4) Rechazo del sistema de incentivos (motivación económica)

LAS INVESTIGACIONES
La empresa Western Electric Corporation de Chicago había detectado ciertos factores que no le
permitían llegar a los niveles de productividad, aun cuando daba ciertos beneficios sociales a sus
empleados. Por ello, convoca a un grupo de especialistas de la Universidad de Harvard con el fin de
estudiar el problema. se llevan a cabo las siguientes experiencias:
a) Cuarto de los relays telefónicos: Mayo seleccionó dos operarias, a quienes les solicitó que eligieran
a otras cuatro, para conformar un grupo de trabajo de seis miembros. De aquí se desprende que
estas operarias eligieron a sus compañeras, conformando un grupo de afinidad.
En este sector fabril, se armaban relays telefónicos, piezas muy complejas que debían ensamblarse
con mucha precisión.
Este grupo fue observado durante cinco años y se lo fue sometiendo a distintos cambios para
posteriormente compilar la información.
Lo más notorio de la experiencia y sus resultados, fueron:
- Con semanas de 48 horas incluyendo los sábados y sin descansos el grupo produjo 2400
relays por semana.
- La producción se elevó cuando se las puso a trabajar ocho semanas a destajo.
- La producción volvió a subir cuando se fijaron dos pausas de descanso de 5 minutos por la
mañana y por la tarde.
- Se elevaron los descansos a 10 minutos y la producción se elevó mucho.
- Se introducen 6 pausas de 5 minutos y las operarias se quejaron se veía interrumpido por las
constantes descansos y la producción bajó ligeramente.
 - Se vuelve a las dos pausas y se les da un refrigerio gratuito y la producción creció
notablemente.
- Se les permitió salir media hora antes y la producción se elevó.
- Finalmente se suprimen todas las mejoras volviendo a las condiciones normales de trabajo
al inicio de la investigación y la producción alcanzó el máximo nivel de 3000 relays por
semana.
¿Que conclusión podemos sacar de la experiencia? Los resultados obtenidos de la misma nos
indican que existían otros factores más que los ambientales y económicos, que motivaban a las
operarias.
La participación y el tipo de supervisión que había sido flexible, dejaban ya de lado los viejos
conceptos de las escuelas clásicas.
b) La investigación de la Cámara de Mica: La misma se centró en cinco obreras que cortaban hojas
de mica. Se las sometió a las mismas experiencias que en cuarto de los relays telefónicos y los
resultados obtenidos fueron los mismos, permitiendo confirmar la información obtenida
precedentemente.
c) La investigación del programa de entrevistas: La experiencia consistió en un programa de
entrevistas con el fin de detectar que cuestiones les agradaban o desagradaban a los
trabajadores. Se computaron los resultados de 21.000 entrevistas, pero los resultados no fueron
tan satisfactorios como las demás experiencias, dado que la información estaba influida por
apreciaciones personales y de carácter subjetivo. Pero una vez más se le asigna al obrero la
posibilidad de participar.
d) La investigación del Cuarto de los Alambres: Esta investigación se llevó a cabo con 14 operarios
a los cuales se les pidió colaborar con la misma, trabajando en las condiciones que lo hacían
normalmente.
De la observación se concluye:
- El grupo desarrolló un sentido de pertenencia, llegando a generar normas internas las que
eran cumplidas por todos sus miembros, acatándolas sin discusión.
- En dicho grupo, existía un líder al cual todos seguían sus mandatos.
- El grupo sancionaba a los miembros que vulneraban sus normas.
- Los miembros del grupo tenían la necesidad de ser aceptados y apreciados por todos.

SINTESIS Y LIMITACIONES DE LA ESCUELA

Las investigaciones aportan los siguientes resultados:
a) Se destruye la motivación económica, como único factor incidiendo aspectos sociológicos y
psicológicos.
b) La participación distiende el conflicto y motiva la conducta cooperativa.
c) Se reconoce que la supervisión flexible obtiene mejores resultados, que con capataces
autocráticos.
d) Todo individuo necesita formar parte de un grupo.
e) Cada grupo elabora normas de conducta y un código de sanciones.
f) Se penaliza a quien no las cumple.
g) El grupo está dirigido por un líder
En cuanto a las limitaciones de la escuela, si bien detecta el conflicto organizacional, piensa que el
mismo puede solucionarse con afecto y cordialidad, una manera muy primaria de abordar el
problema.
Los desarrollos fueron descriptivos llegando a enunciar hipótesis que no fueron probadas en el campo
experimental, con lo cual no posee rigor científico.
No obstante, marca la importancia de la dimensión informal o de la conducta y abre el camino de la
investigación de la Escuela de Sociología y Psicología.
ESCUELA NEOCLASICA
Los sucesores de los clásicos F TAYLOR y H FAYOL
Su actuación se da entre 1930 y 1948 o sea entre los años de la gran depresión económica y la
segunda postguerra mundial. A pesar de ser contemporánea con la escuela de relaciones humanas
no considera para nada la dimensión informal (variables de conducta y el comportamiento). La
segunda guerra mundial, la expansión económica de EEUU, la concentración económica y la
evolución de la tecnología dieron como resultado:

 Automatización de los procesos productivos

 Menor utilización de la mano de obra en procesos de producción, transporte, carga y

descarga y comunicación.

 Crecimiento del tamaño de las organizaciones

 Mayor cantidad de fines a alcanzar

Los neoclásicos dedicaron sus esfuerzos a resolver las siguientes necesidades:

a) Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos

b) Adecuación de las mismas a los nuevos sistemas de transporte carga y descarga y

comunicaciones

c) Adecuación de los procedimientos clásicos

d) Formulación de principios de estructura

e) Formulación de principios de departamentalización y autoridad funcional

Algunos de sus exponentes son Gulick, Urwick, Koontz, O´Donnell, Newman, Mooney
Como consecuencia de las necesidades de adecuación enunciadas anteriormente es que los
neoclásicos reformulan o redefinen los principios en 4 a los cuales les prestaron mayor atención:
1. Unidad de mando y especialización

2. Autoridad y responsabilidad
 3. Autoridad de línea y estado mayor

4. Alcance del control

UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACION: Sostienen que un miembro de la organización debe tener un

solo superior en la línea. Se oponen a los comités por la confusión que pueden crear en cuanto a la
autoridad, con respecto a la especialización concuerdan que la misma, cuando se la aplica, conduce
a la eficiencia. Según los neoclásicos las formas de especialización existentes son:
a) Por finalidad o función: consiste en agrupar tareas de acuerdo con la actividad realizada por
ejemplo Tesorería

b) Por proceso: Surge de la división del trabajo se agrupan las actividades de acuerdo con los
diferentes procesos por ejemplo torneado (todos los tornos juntos)

c) Por zona: consiste en especializar por subdivisión zonal por ejemplo Ventas Capital Federal

d) Por clientela: Las actividades se agrupan por tipo de clientes por ejemplo clientes mayoristas,
clientes minoristas.

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: Se le da especial atención a la relación entre la autoridad y su

correlación con la responsabilidad URWICK señala que la responsabilidad debe ser absoluta dentro
de los límites del cargo. Juntamente con los conceptos de autoridad y responsabilidad los neoclásicos
definieron el concepto de delegación solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra el máximo
de delegación.
AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR: Por la forma en que los neoclásicos resolvieron las relaciones
con la estructura y en especial por aferrarse al principio de unidad de mando desarrollan un
mecanismo de coordinación que hace más flexible el concepto de autoridad sin perder control.
Entonces formulan el principio de autoridad de línea rígido siguiendo a Taylor y Fayol y el concepto
de estado mayor o Staff brindando asesoramiento en temas que escapan al conocimiento del
administrador que es quien posee el cargo
ALCANCE DEL CONTROL: Consiste en limitar la cantidad de subordinados por cada superior sin que
este pierda control efectivo.
Casos de alcance del control análisis gráfico:
PIRAMIDE ALARGADA PIRAMIDE EQUILIBRADA PIRAMIDE ACHATADA
Pirámide alargada: Pocos subordinados lo que permite un buen control, pero aumenta el número de
niveles dificultando la comunicación
Pirámide equilibrada: Cuando se aplican criterios equilibrados con el grado de delegación adecuada
permite una adecuada comunicación y un correcto alcance del control
Pirámide achatada: Aumento del número de subordinados por cada jefe, poca delegación por lo tanto
pocos niveles es buena la comunicación pero deficiente el control.
EL ORGANIGRAMA Y LA ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIÓN
Con base en los principios de administración citados los neoclásicos se preocuparon por resolver
problemas de estructura y control de las operaciones de las organizaciones
El Organigrama: Es un gráfico que representa las relaciones de las distintas funciones de la
organización y de los diferentes niveles de la estructura
El modelo ACME es un modelo de estructura que se divide en 7 areas 4 areas operativas y 3 de
servicios
Áreas operativas Áreas de servicios
Investigación y desarrollo Administración de personal
Producción Secretaria y legales
Comercialización Relaciones publicas
Finanzas y control
El manual de funciones, autoridad y responsabilidad: Es una descripción de cada uno de estos
elementos para cada función o cargo.
Podemos decir que los Neoclásicos:

 Fueron continuadores de los clásicos

 Trabajaron en el ámbito formal

 Sus desarrollos fueron mecanicista y estáticos

 Apoyaron sus desarrollos en principios que como dijimos anteriormente eran confusos y
ambiguos

ESCUELA DE SOCIOLOGÍA INDUSTRIAL

Los autores de esta escuela (Lewin, Coch, French, Bavelas, Lippit y White, Likert y Worthy)
continuaron con los desarrollos e investigaciones de los hallazgos que realizó Mayo en la Western
Electric Corporation.
Estos abordaron un amplio campo de investigaciones, de los cuales vamos a desarrollar los más
relevantes en función de los resultados obtenidos. Ellos son:
a) Estructura grupal y conducta
b) Participación y estructura grupal
c) Liderazgo y estructura grupal

Investigaciones sobre la estructura grupal y conducta

Sobre la base de las investigaciones de Mayo en cuanto a los grupos, con sus normas de conducta,
códigos propios y sanciones cuando los miembros no cumplían las normas, esta escuela corrobora
aquellos descubrimientos y aporta otros elementos que sirvieron de base para la comprensión de la
conducta grupal.
Se confirma que el grupo existe dentro de la organización, al margen de la estructura formal por lo
cual no debe negarse su existencia, sino que la administración debe desarrollar modelos explicativos
y normativos que incluyan esta variable.
Concluyen que las conductas individuales de los miembros de un grupo se convierten en conductas
condicionadas por el comportamiento grupal, lo que indica que es imposible actuar sobre el
individuo, si no que siempre va a tener condicionada su conducta por la grupal.
Otro de los estudios, fue las distintas estructuras de los grupos, elaborando un modelo en que los
clasifica en cuatro tipos:
Grupo apático: Sus características son que no actúan con madurez, no tienen actitud de elaborar,
están unidos por costumbre y no generan actitudes de acción conjunta.
Grupo errático: Sus conductas presentan altibajos y no son coherentes, pueden comportarse con
agresividad o pasividad.
Grupo conservador: Actúan con acción de conjunto, pero desconfía de los cambios se aferran a las
pautas ya conocidas.
Grupo estratégico: Tratan siempre de mejorar, no tienen miedo a los cambios, actúan con acción de
conjunto, planifican sus acciones y son altamente racionales.

Investigaciones sobre la participación y la estructura grupal

Esta investigación se lleva a cabo en la Harwood Manufacturing Company de Virginia, en Estados
Unidos que contaba con 600 operarios.
Con el fín de dar respuesta a los interrogantes de la participación y la resistencia al cambio, se
eligieron a cuatro grupos de operarios calificados.
Al comienzo de la investigación la producción promedio era de 60 unidades por hora y los asesores
en eficiencia necesitaban introducir cambios en los métodos y procedimientos para obtener un
incremento de la productividad.
Al primero de los grupos se los sometió a una experiencia de cambio de métodos sin participación,
es decir se les explicó el cambio y los objetivos que perseguían, pero solo a modo informativo.
Al segundo y tercer grupo se los sometió a una experiencia con participación amplia. Se los reunió y
se les explicó con detalle la necesidad del cambio, se les pidió que aportaran su experiencia y que
colaboraran con el plan de implantación, el que fue aprobado por el conjunto.
Al cuarto grupo, se los sometió a una experiencia de participación relativa, o sea indirecta a través de
representantes. Se eligieron algunos miembros, que fueron instruidos acerca del cambio, con el
propósito que les transmitiesen a los demás integrantes.
Los resultados de estas experiencias se midieron en cantidades producidas y los efectos del cambio.
En el grupo 1 la producción alcanzada fue de 50 unidades por hora y el 17% de los miembros
abandonó el empleo.
En el grupo 2 y 3 la producción alcanzada fue de 74 unidades por hora, no hubo deserción,
generándose una gran confianza y satisfacción.
En el grupo 4 la producción promedio fue de 65/68 unidades por hora detectándose menos confianza
y satisfacción.
Analizando los resultados obtenidos se concluye nuevamente en la importancia de la participación,
la que de estar ausente se obtienen resultados negativos, la amplia con resultados muy positivos y la
relativa que contiene aspectos más positivos que la no participación.

Investigaciones sobre el liderazgo y la estructura grupal

En la investigación del cuarto de los alambres, se había detectado la figura del líder, pero hasta ese
entonces no se había podido responder a las siguientes preguntas: ¿Cómo nace un líder? ¿Nace o se
hace? ¿Puede ser impuesto por el grupo? ¿Cuántos tipos de líderes hay?
Muchos autores de esta escuela realizaron estudios para dar respuestas a estas incógnitas pero
vamos a desarrollar la más relevante por los resultados obtenidos.
Con el intento de aislar las variables condicionantes del comportamiento tales como educación y
contexto, Lippit y White diagramaron una serie de experiencias con niños, a quienes se les asignaron
un tipo de tareas manuales y artísticas.
Se formaron tres grupos y a cada uno se le asignó una jefatura de la tipología de liderazgo conocida
hasta el momento.
Primer grupo: Jefe autoritario. No permitía la participación, daba órdenes firmes, no tenía trato
amistoso y se alejaba del grupo.
Segundo grupo: Jefe permisivo o laissez-faire: Mostraba desinterés afectivo y emocional, dejaba que
el grupo hiciera lo que quisiera, sin guiarlo ni coordinarlo
Tercer grupo: Jefe democrático. Mantenía trato cordial, guiaba y alentaba la participación
integrándose al grupo.
Los resultados obtenidos fueron los siguientes:
Con el líder autoritario, los niveles de producción fueron superiores a los restantes del grupo, pero la
tendencia a largo plazo era decreciente. Además cuando el jefe abandonaba la sala, el grupo se
relajaba no manteniendo el ritmo de la producción. Además se detectó alteraciones sicosomáticas
debido a la presión por la supervisión autoritaria.
En el del líder permisivo los resultados fueron escasos. La producción fue la de peor calidad. Se notó
un alto grado de insatisfacción, no se desarrolló espíritu de colaboración y cada uno actuaba
despreocupado por lo que hacía el resto.
Por último, con el líder democrático se desarrolló un clima armonioso, los miembros participaban en
las actividades y cuando el jefe abandonaba la sala mantenían el mismo ritmo de actividad. Ello
significaba que habían alcanzado un alto grado de compromiso y responsabilidad.
Como síntesis de la experiencia demuestra las ventajas del liderazgo democrático respecto a los otros
dos estilos.

SINTESIS Y LIMITACIONES DE LA ESCUELA

Los autores de esta escuela realizaron un aporte valioso descubriendo las variables de la conducta y
el comportamiento humano.
Algunos de ellos profundizaron el estudio de las causas y raíces del conflicto que servirán de base
para investigaciones posteriores.
Como limitación, solo utilizaron el campo experimental sin establecer una teoría integral de
administración.
Trabajaron solo en el campo informal no integrando sus experiencias al campo formal.
ESCUELA DE PSICOLOGIA
Con el mismo origen de la Escuela de sociología Industrial, los autores de esta corriente dieron con
sus investigaciones respuestas en las distintas líneas de investigación del paradigma Hawthorne.
Quedó así claro que el individuo es un ser pensante y actuante, que demanda un cierto grado de
participación, que se vincula con un grupo y que siente la necesidad de ser comprendido.
Dentro de esta escuela se destacaron Maslow, Herzberg, Argyris, Allport y Mc Gregor.
Sus enfoques tendieron a encontrar una explicación a fenómenos como el de la percepción individual,
la motivación, el aprendizaje y la personalidad, sin incursionar en el intento de globalizar una teoría
general de administración, pero aportando aspectos relacionados con el comportamiento de los
integrantes de una organización.
Presentaremos sucintamente cada uno de estos aspectos, dado que el tema será tratado con mayor
profundidad en la unidad de Comportamiento.
Percepción individual
La importancia de este concepto radica en cómo perciben las personas un mismo fenómeno y ello
está vinculado con la conciencia que tienen de las circunstancias y los objetos que los rodean,
generando una impresión en los sentidos.
Es así que cualquier individuo dentro de una organización va estar sometido sistemáticamente a un
proceso perceptor, dado que se le fijarán objetivos y metas a alcanzar, se le asignarán funciones,
responsabilidades, etc.
El grado de percepción, los bloqueos o defensas que ejercite podrán contribuir a la eficiencia
organizacional o bien atentar contra ella generando conflictos.
Motivación
La motivación es un proceso mediante el cual se estimula a una persona a interesarse, esforzarse y
comprometerse con un objetivo a lograr.
Desde el inicio del pensamiento administrativo, se identificó la necesidad de motivación del
individuo, ya sea mediante incentivos económicos como en la corriente clásica, o como los no
económicos (participación, flexibilización, etc.) de las escuelas de Relaciones Humanas y Sociología.
Aprendizaje
El aprendizaje es un proceso que permite evitar las resistencias al cambio.
Existen dos teorías acerca de ello: una es la teoría del campo que acuerda interés al campo físico
(medio ambiente), de la conducta (personalidad) y el grado de motivación.
La misma expresa, que no se puede aprender algo si no existe motivación para ello, ni tampoco habrá
motivación si se manifiesta una percepción distorsionada o bloqueo perceptivo.
La segunda teoría se denomina asociacionista y da importancia a las respuestas del individuo que
aprende en función de los estímulos que posibilitaron su generación y los cambios operados por el
aprendizaje.
Personalidad
Todos los autores están de acuerdo en que una parte importante de la personalidad está ligada a su
herencia genética.
Sobre esta base actúan los impactos del aprendizaje de sus grupos de pertenencia (familia, escuela,
amigos, etc.)
A estos se los denomina grupos de anclaje
Posteriormente actuará la influencia cultural del medio que terminará de modelar una estructura
personal individual distinta a la de otros individuos.
En síntesis cada individuo, de acuerdo a su herencia genética y de las influencias recibidas de su grupo
de anclaje y del medio cultural, tendrá una personalidad, con una percepción y grado de motivación
diferente y con ciertas facilidades o dificultades para el aprendizaje.
LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA
EL MODELO DE MAX WEBER:
Weber desarrolla un modelo de control social que posee las siguientes características:
 Persigue la eficiencia y la racionalidad

 Se apoya en una estructura jerárquica inflexible, impersonal y altamente centralizada

  Es un modelo formal, pues no incorpora al ser humano en su condición de pensante-
actuante, así como tampoco incorpora las variables de conducta.

Weber comienza analizando, para definir su concepto de autoridad, el Liderazgo, y sostiene que
existen tres tipos de liderazgo
1. Tradicional: sistema de autoridad donde la aceptación se produce por la simple tradición del
mando

2. Carismático: El subordinado acepta las ordenes de su superior debido a las condiciones de

personalidad del líder

3. Racional, legal o burocrático: El subordinado acepta las ordenes porque provienen de una
serie de normas emitidas por el poder legal (la organización)

Para Weber el poder es la capacidad de inducir a otros a aceptar ordenes mientras que la legitimación
es el nivel de aceptación de las ordenes porque está de acuerdo con la escala de valores de superior
que se lo ordeno entonces para Weber
AUTORIDAD = PODER + LEGITIMACION
El proceso de legitimación está asociado con la permanencia del individuo a la organización, algo que
no siempre ocurre porque hay personas que pertenecen a la organización y no comparten su escala
de valores.
FUNCIONAMIENTO DEL MODELO
1. El modelo se basa en una autoridad legal que nutre todos los cargos

2. El modelo es impersonal, autocrático y autoritario

3. La autoridad legal se define a través de un conjunto de normas, leyes y decretos que la

sostiene y dinamiza

4. Los cargos creados por la autoridad legal se encuentran perfectamente delimitados los del
nivel superior lo ocupan los FUNCIONARIOS y los del nivel inferior los AGENTES.

5. Existe una clara delimitación de los puestos con las funciones y el nivel de autoridad y
responsabilidad que cuenta respecto de los subordinados

6. Los cargos se encuentran dispuestos en un orden jerárquico y esta normado por un conjunto
de procedimientos y normas escritas de cómo deben hacerse las cosas

7. Cuando un Funcionario o agente considere que una norma resulta inadecuada no puede
modificarla por su cuenta sino que debe comunicárselo a su superior para que resuelva la
situación o procedimiento inadecuado

8. Cada cargo debe ser llenado con base en la idoneidad

9. Los cargos no deben ser monopolizados sino que deben ajustarse a las necesidades de la
organización
 10. Las personas que ocupan los cargos no deben tener relación patrimonial con la organización
ni relaciones afectivas

11. La comunicación es exclusivamente ascendente y descendente no se permite la

comunicación horizontal

Conclusiones sobre el modelo

Es el primer intento de lograr un modelo integrador de control administrativo
El modelo es exclusivamente formal
No tiene en cuenta las variables de conducta
Sus herramientas provienen del modelo neoclásico
Es rígido e inflexible
Se verá a continuación a los autores que complementan el modelo de Weber los llamados
Funcionalistas MERTON SELZNICK Y GOULDNER.

MODELOS INTEGRALES DEL ESTRUCTURALISMO

Esta corriente de ideas contempla el análisis formal de Weber y el análisis del comportamiento y la
conducta.
La escuela se llamó funcionalista y sus autores provienen del campo de la sociología (Merton, Parsons,
Brown, Selznick y Gouldener)
El análisis se basa en el método de aplicación del análisis funcional.
Los aportes de Merton:
Merton intenta representar la burocracia a través de un conjunto complejo de relaciones que
se establecen entre un gran número de variables.
En su modelo, incluye en el campo de las funciones manifiestas al modelo de Weber, reconociendo
la validez de los aspectos formales pero lo completa con la incidencia de las funciones latentes,
generadoras de problemas o conflictos, a las que llamó disfunciones.
Por ello, el modelo se basa en las consecuencias no previstas (disfunciones) de la organización de
acuerdo con los principios de la organización burocrática, de los cuales destaca:
1. Comienza con la exigencia de control por parte de la organización con el fin de reducir la
variabilidad del comportamiento humano
2. Esta exigencia de control enfatiza la previsión del comportamiento, la cual se garantiza a
través de la imposición de normas y reglamentos
3. La confianza en las reglas y en su imposición conduce a las personas a justificar la acción
individual
4. Consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua
dentro de la organización
5. No atiende a las expectativas y deseos del cliente, ocasionando dificultades en la atención al
público
6. Lo anterior lleva a un sentimiento de defensa de la acción individual pues se rinden cuentas
no al cliente, sino a las normas de su organización y a su superior jerárquico.
La rigidez reduce la eficacia organizacional arriesgando el apoyo de los clientes. Al presentarse
cualquier tipo de presión externa, el funcionario atiende a las reglas internas de la organización y no
se preocupa por el problema del cliente, sino por la defensa y justificación de su propio
comportamiento en la organización.

Los aportes de Gouldner

Alvin W. Gouldner, sociólogo estadounidense dijo que no existe un único tipo o modelo de
burocracia, sino grados diferentes de burocratización. Su hipótesis central es que la estrecha
supervisión deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del
grupo. La excesiva formulación de normas funciona como un símbolo de desconfianza en las personas
y en sus intenciones, pues ellas representan un intento de conseguir las cosas sin las personas.
Su análisis funcional lo realiza diferenciando las funciones deseadas y no deseadas (disfunciones)
Para Gouldner las reglas burocráticas tienen varias funciones:
 Equipan para la supervisión estricta, por cuanto:
1. Son una forma de comunicación dirigida a aquellos que se perciben deseosos de evadir
responsabilidades, evitar obligaciones y no desempeñar sus tareas.
2. Ofrecen un sustituto para la repetición de órdenes por parte del superior:
a. Apoyan el respeto a la autoridad. Permiten al empleado aceptar órdenes sin sentirse
sometido a una persona, evitando el sentimiento de desigualdad e inferioridad
personal.
b. Legitiman el castigo y las sanciones. Constituyen un aviso anticipado de las
consecuencias de las infracciones a las normas establecidas y legalizan y legitiman
las medidas punitivas.
c. Especifican un nivel mínimo de desempeño aceptable.

 Esas funciones de las normas sirven para evaluar las tensiones provocadas por la estrecha
supervisión. No eliminan toda la tensión generada.

 Existen tres tipos de comportamiento burocrático:

1. la pseudoburocracia: en la que las normas se imponen desde afuera.
2. la burocracia representativa: las normas son promulgadas por especialistas, cuya
autoridad es aceptada por los supervisores y obreros.
3. la burocracia punitiva: las normas se imponen a través de las presiones de la
administración o de los empleados.
Los tres pueden coexistir en diferentes grados en una organización, formando una situación
compleja y un tipo mixto de burocracia.

El modelo de Gouldner puede explicarse así:

 La exigencia de control por parte de la organización conduce a la imposición de reglas
burocráticas.
 Esas reglas buscan la adopción de directrices generales e impersonales que definen lo que es
permitido y lo que no es y establece un patrón de comportamiento mínimo aceptable.
 Esto hace que los participantes tengan una mayor visión de las relaciones de poder.
 Las normas constituyen a provocar un aumento del nivel de tensión en la relación
impersonal, debido a la adopción de directrices generales e impersonales, lo cual reduce la
motivación a producir.
  La adopción de directrices generales e impersonales induce al conocimiento de los
estándares mínimos aceptables.
 Al verificar la diferencia entre los objetivos de la organización y su realización, debido al
comportamiento estándar, la organización reacciona.
 La organización impone mayor rigor a la supervisión, con el propósito de formar a las
personas a trabajar más.
 Se reinicia el ciclo, el círculo vicioso de la supervisión estrecha.

El proceso burocrático es un ciclo inestable, busca siempre la inestabilidad y el equilibrio, pero

ocasiona tensiones y conflictos impersonales (disfunciones). La organización es percibida como un
sistema inestable.
Los aportes de Selznick
Philip Selznick realizó un estudio con el objetivo de demostrar la flexibilidad y adaptabilidad de la
burocracia a dos circunstancias que Weber no previó. Estas circunstancias son: la adaptación de la
burocracia a las exigencias externas de los clientes y la adaptación de la burocracia a las exigencias
internas de los participantes.
Tanto Selznick como Merton verifican que las consecuencias no previstas de la burocracia provienen
de problemas ligados a la organización informal. Selznick destaca los siguientes principios:

 Todas las organizaciones formales están sujetas a las presiones del ambiente, por
consiguiente, necesitan ajustarse y modificar sus objetivos continuamente. Por esto, la
burocracia es una estructura social adaptativa.
 Dentro de la organización formal se desarrolla una estructura informal que genera actitudes
espontáneas de los individuos y subgrupos para controlar sus condiciones de existencia.
 La burocracia debe analizarse desde el punto de vista estructural y funcional y no desde el
punto de vista de un sistema cerrado y estable, como el modelo weberiano.

El modelo de Selznick, parte del análisis funcional diferenciando las funciones deseadas y no deseadas
explicándolo de la siguiente manera:

1. El modelo comienza por la exigencia de control por parte de la alta dirección.

2. Como resultado de esa exigencia, se establece una delegación progresiva de autoridad (
tendencia a un mayor grado de departamentalización)
3. Cada subunidad busca adaptar su política a la doctrina oficial de la organización, y formula
objetivos.
4. Al mismo tiempo se refuerza la interiorización de los objetivos por los participantes,
mediante la rutina diaria.
5. Las decisiones se toman con base en criterios operacionales establecidos por la organización,
que actúan como refuerzo adicional.
6. Las decisiones se refuerzan en cada subunidad por el grado de entrenamiento del personal
en asuntos especializados.
 7. La interiorización de objetivos depende, en gran parte, de la operacionalidad de éstos en la
organización. Cualquier variación en la organización, afecta el contenido de las decisiones
diarias, y lo modifica gradualmente.
En resumen expresa, que todo crecimiento de una organización, trae aparejado una necesidad de
delegación, por lo que se hace necesario departamentalizar (función no deseada) pero inevitable,
por lo que hay que adoptar mecanismos de seguridad que contrarresten los efectos no deseados.
SINTESIS Y LIMITACIONES DE LA ESCUELA
Los aportes realizados por el conjunto de autores, constituye el primer intento de elaborar un modelo
integral para abordar las dimensiones formales e informales.
No obstante, no es válida su concepción del conflicto y cada uno de los análisis lo hacen a través de
un modelo formalista y autocrático generando una fuente permanente de disfunciones.
La estructura es mecanicista, los controles son rígidos con lo cual crean lentitud, exceso de tareas e
inoperancia
ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN
Las organizaciones entre 1946 y 1958 ante todo debieron afrontar un desafío importante conversión
de sus economías de guerra en economías de paz captando mano de obra que venía de los frentes
de batalla.
La expansión económica que se da en la década siguiente a la finalización de la guerra, con el
consiguiente crecimiento del tamaño de las organizaciones
Comienza el surgimiento de las multinacionales, organizaciones que no solo compiten en el mercado
local sino que también lo hacen instalándose en otros países.
Surge la problemática de las estrategias y con ella la necesidad de afrontar el proceso de toma de
decisiones
Los autores principales son SIMON BARNARD CYERT Y MARCH
LOS PRINCIPALES APORTES DE LA ESCUELA SON
1. Reemplazo del concepto de autoridad por el de influencia organizativa

2. Desarrollo de la Teoría del equilibrio (basado en aportes y compensaciones)

3. Desarrollo de la Teoría de formación de los objetivos

4. Desarrollo de la Teoría del conflicto

5. Desarrollo de la Teoría de la decisión (estudiando el comportamiento racional y finalista

Desarrollo del concepto de influencia organizativa: Debemos observar que lo importante no es mandar
o tener autoridad sobre los demás sino que lo que hay que tener es la influencia necesaria para lograr
que la conducta de los subordinados se ajuste a los objetivos perseguidos por la organización es la
conjunción de
 La autoridad
  La comunicación

 El entrenamiento

 La identificación

 La eficiencia

AUTORIDAD INFLUENCIA
SE IMPONE SUGIERE PERSUADE, TRATA DE CONVENCER
SUSPENDE LA CAPACIDAD CRITICA DEL EL SUBORDINADO ACEPTA LA ORDEN CUANDO
SUBORDINADO RECONOCE APTITUD DE INFLUENCIA
AREA DE IMPOSICION POR EL SUPERIOR AREA DE ACEPTACION DE INFLUENCIA

Desarrollo de la teoría del equilibrio: basada en la decisión de participar y en el balance de aportes y

compensaciones. Los individuos igual que las organizaciones buscamos alcanzar fines, para lograr
dichos fines individuales nos disponemos a participar de organizaciones buscando obtener de ellas
los recursos que necesitamos para cumplir dichos fines. Dentro de la organización existen distintos
participantes a saber: empleados, proveedores, clientes, accionistas que aportan a la organización:
su fuerza de trabajo, los insumos, el dinero y el capital respectivamente y esperan recibir a cambio
una compensación que los satisfaga, cuando esto no ocurre se produce el deseo de abandonar la
organización

APORTE COMPENSACIONES BALANCE

= = En equilibrio
> < A favor de la organización
< > A favor del participante
Desarrollo de la Teoría de formación de los objetivos:
Se basa en los participantes, los participantes tienen recursos, fines un sistema de valores y
proporción de poder con lo cual generan coaliciones grupales que poseen objetivos comunes este
proceso político tiene tres etapas
1. Negociación o regateo: en la que se fijan las pautas de la coalición

2. Proceso adaptativo interno de control: Que es donde se estabilizan y elaboran los objetivos

3. Adaptación a las experiencia: En el cual se alteran los acuerdos para ajustarlos a los cambios
del contexto

Así es como la organización determina los objetivos, que guían a la organización en el desarrollo de
sus actividades.
Desarrollo de la Teoría del conflicto: March y Simon investigaron con profundidad las causas de los
conflictos que se desarrollan en la organización y los categorizan en tres tipos:
 1. Conflicto individual o intraindividual: Es el conflicto que se encuentra en el individuo y la
solución esta también dentro de él a través de la psicología

2. Conflicto organizacional: puede ser de dos tipos; de raíces individuales o sea del individuo con
la organización. Y de raíces grupales siendo el grupo el motivo del conflicto o sea el conflicto
se da entre la organización y un grupo.

3. Conflicto interorganizacional: Es el conflicto que se manifiesta entre dos o más

organizaciones.

TIPO DE CONFLICTO MODELO DE SOLUCION CONDICIONES QUE TIENEN

QUE PRESENTARSE
INDIVIDUAL Psicología No aceptabilidad
No comparabilidad
Incertidumbre
ORGANIZACIONAL Modelos analíticos Objetivos compartidos
Individual 1. Solución total Dif en los subjetivos
Grupal 2. Persuasión Falta de información
INTERORGANIZACIONAL Negociación propiamente Dif en los objetivos
dicha Dif en los subjetivos
Manejo político Falta de información

La no aceptación se da cuando el individuo tiene dos alternativas una de mediana aceptabilidad y

otra negativa y ninguna de las dos es suficiente para lograr los fines individuales.
La no comparabilidad se da cuando existen dos alternativas igualmente buenas y no se pueden
diferenciar entre sí.
La incertidumbre se manifiesta cuando el individuo no sabe cuándo aparecen las alternativas ni cómo
serán.
Desarrollo de la teoría de la decisión estudiando el comportamiento racional y finalista:
La escuela es la primera que se ocupa de la problemática de la decision dentro de las organizaciones.
Lo primero que hace es una Distinción entre lo FACTICO y lo ETICO: Las proposiciones fácticas son
afirmaciones del mundo real de las cuales se pueden decir si son verdaderas o falsas cuando llevan
al logro de finalidades ultimas las llamaremos JUICIOS DE VALOR los cuales tienen un alto contenido
de valor y cuando lleven la logro de las finalidades las llamaremos JUICIOS DE HECHO.
EXPLICACION DE LA CADENA DE MEDIOS A FIN
El proceso se estructura en forma secuencial en una cadena de sucesivos eslabones donde un fin
alcanzado se convierte en un medio para el logro de un fin de jerarquía superior. Este concepto es
uno de los fundamentos del comportamiento racional.
EL COMPORTAMIENTO RACIONAL Y FINALISTA: Simón sostiene que el comportamiento humano es
racional (elección de alternativas en función de una escala de valores), porque esta movido por la
razón y finalista porque todo comportamiento humano está orientado al logro de fines.
El proceso decisorio tiene los siguientes pasos:
 1. Determinación del fin a alcanzar

2. Búsqueda de las alternativas existentes para alcanzar el fin

3. Evaluación de las consecuencias de los diferentes cursos de accion

4. Valoración comparativa de las consecuencias

5. Elección de un curso de acción (Decisión)

ESCUELA DE LA TEORIA DE LOS SISTEMAS:

L Von Bertalanffy fue quien expuso por primera vez la teoría general de los sistemas con el objetivo
de desarrollar una metodología integradora para el estudio de los problemas científicos. En 1954
Bertalanffy con el economista Boulding el biomatematico Rapoport y el Fisiólogo Gerard fundan la
sociedad para la investigación general de los sistemas cuyas funciones principales son:
1. Investigar el isomorfismo

2. Estimular el desarrollo de modelos teóricos adecuado en los campos donde no existen

3. Minimizar la repetición de esfuerzos teóricos en los diferentes campos

4. Promover la unidad de las ciencias, generando una mejora en la comunicación entre los
especialistas de los distintos campos

APORTES METODOLOGICOS DE LA TEORIA DE SISTEMAS

 EL MODELO DE ISOMORFISMO SISTEMICO: Busca integrar las relaciones entre fenómenos de
las distintas ciencias, se pretende por comparación que un conocimiento desarrollado por
una ciencia pueda ser aplicado en otra buscando además elementos comunes o equivalentes
esto evita la repetición del conocimiento ya que muchas veces quienes trabajan en un campo
no perciben que la teoría requerida ya estaba muy desarrollada en otro campo

 EL MODELO DEL RANGO: Boulding propone una estructura de niveles en 9 niveles de menor
a mayor desde los sistemas más estáticos a los más dinámicos

o Estructura estática: Lo constituyen los sistemas como la geografía o el universo

o Sistema dinámico simple o de relojería: Se trata de sistemas como el sistema solar la

física la química

o Sistema de control o cibernético: llamado nivel de termostato la información es la

clave como en los sistemas de censores para la apertura de la puerta de los
ascensores

o Sistema abierto o autorregulado: Sistema celular aquí comienza a manifestarse la

vida

o Nivel genético o asociativo: Esta caracterizado por las plantas; la botánica

o Nivel animal: el reino animal es el nivel donde aparece la conducta los sentidos la
percepción de la imagen la relación estimulo respuesta
 o Nivel Humano: En este nivel aparece además de todos los otros caracteres de los
sistemas animales, la autoconciencia

o Las organizaciones sociales: Aquí separamos al ser humano individual diferenciado

de los sistemas sociales que lo rodean en este nivel debemos ocuparnos del
contenido y significado de los mensajes

o Sistemas transendentales: Son los sistemas incognoscibles

 EL MODELO PROCESAL: Buckley categoriza a los modelos en dos tipos

1. Los modelos mecánicos a los que llama de equilibrio

2. Los modelos biológicos a los que llama homeostáticos

Algunos sistemas tienen tendencia natural al equilibrio, los primeros en tanto que los sistemas
correspondientes a las organizaciones están en constante trasformación.
Sistemas cerrados y abiertos: Los sistemas cerrados son aquellos que no necesitan interactuar con el
contexto o ambiente que los rodea. Los sistemas abiertos son aquellos que estan en permanente
interaccion con el ambiente que los rodea.

Entrada Sistema Salida

Realimentacion

La realimentación es el efecto de realimentar al sistema con sus propias salidas

APORTES TERMINOLOGICOS DE LA TEORIA DE LOS SISTEMAS

Sistema: Es definido como un todo organizado, un conjunto interrelacionado de partes que
interactuan entre si formando una unidad.
Subsistema: son parte integrante de un sistema mayor del cual forman parte
Ambiente: Contexto: Todo sistema se encuentra en un contexto o ambiente que contiene al sistema,
lo influye y recibe influencia de {el.
Límite de interés: El contexto depende del foco de atención es decir que de un sistema puedo elegir
para analizar una parte integrante de ese sistema todo lo que queda fuera de él constituye contexto
Caja negra: Es la representación formal de la teoría de los sistemas, se utiliza cuando se conoce las
entradas y las salidas pero el proceso interno no se conoce o es muy costoso
Homeostasis: es la propiedad que poseen los sistemas de adaptarse al contexto que lo rodea
Entropía: Es la tendencia a la deformación o grado de desorden de un sistema
Permeabilidad: Mide el grado de relación o intercambio o de influencia entre el sistema y el contexto.
Variables: Son los elementos que conforman un sistema
Operadores: Son variables de rango más elevado o privilegiadas dentro de las variables activas. Actúan
como líderes o pivotes
Parámetros: Son aquellas variables que permanecen inactivas ante una circunstancia determinada.
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
ORIGENES
Los antecedentes se remontan a los años 50, considerándose a Peter Drucker, como uno de los
primeros en exponer sus principios, en su libro de 1954 The Practice of Management.
Surge como un método de evaluación y control sobre el desempeño en organizaciones u áreas de
crecimiento rápido, para lo cual es necesaria una amplia descentralización.

Definición y características
Se la puede considerar como una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el
control administrativo, basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita a priori, definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un
proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, identifican objetivos comunes, definen las
áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos
como guías para la operación de la empresa.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en
función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar
de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
Según George S. Odiorne, el sistema de administración por objetivos se puede describir como un
proceso mediante el cual el superior y subordinado identifican conjuntamente sus objetivos
comunes, definen las principales áreas de cada individuo de la responsabilidad en cuanto a los
resultados que se esperan de él, y el uso de estas medidas como guías para la operación de la unidad
y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros.
La APO refleja una filosofía, la cual exige una cultura corporativa que se identifica con la cooperación,
confianza y apoyo mutuo. De existir una cultura organizacional que sea compatible con esta técnica,
significa que se puede implementar con éxito.

Elementos que la componen

a) Establecimiento de objetivos: Deben ser concretos, específicos y coherentes.
b) Cuantificación de las metas: Se debe lograr que el objetivo sea cuantificado de manera tangible.
c) Participación en la toma de decisiones: El gerente y empleado toman decisiones mancomunadas y
se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
d) Cada objetivo tiene un plazo determinado (Ejemplo 1 mes, tres meses, un año)
e) Retroalimentación acerca del desempeño: Se logra proporcionando a las personas información
acerca de los resultados de su desempeño con el fin de que puedan corregir sus propias acciones.
PASOS DE LA APO
1) Preparación por parte de los subordinados de metas específicas y escritas dentro de un marco de
referencia impartido por el superior.
2) Discusión conjunta entre superior y subordinado de una meta consensuando su cumplimiento.
3) Revisión conjunta del progreso en determinados momentos y evaluación del desempeño basado
en un grupo de objetivos.
4) Efectuar los ajustes que sean necesarios.
5) Reanudar el ciclo

Ventajas y desventajas en su aplicación

 Según el autor Harold Koontz señala cuatro ventajas:
a) Mejor administración
Dado que no se pueden establecer objetivos sin una planeación adecuada, la APO obliga a los
gerentes a planificar para obtener ciertos resultados, más que simplemente a planear actividades o
trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, también exige que los gerentes piensen en
la forma en que lograrán los resultados, la organización y el personal que necesitarán para hacerlo y
los recursos y ayuda que requerirán. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que
un grupo de metas claras.
b) Clarificación de la organización
La APO obliga a los administradores a clarificar las funciones y las estructuras de la organización,
teniendo en cuenta que los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales, que
se espera tengan las personas que los ocupan.
c) Estímulo al compromiso personal
Una de las grandes ventajas es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente
deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por decisiones u orientaciones,
sino que ahora son individuos con propósitos claramente definidos, porque han participado en dicho
proceso.
d) Desarrollo de controles efectivos
En la misma forma en que la APO produce una planeación más efectiva, también ayuda a desarrollar
controles efectivos.
 Siguiendo al mismo autor señala cinco desventajas

a) Deficiencias al enseñar la filosofía APO

A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administración por objetivos, los gerentes que la llevarán
a la práctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados
qué es, cómo se trabaja, por qué se hace, qué papel tendrá en la evaluación del desempeño y, sobre
todo, cómo se pueden beneficiar los participantes. La filosofía está elaborada sobre conceptos de
autocontrol y auto dirección encaminados a hacer profesionales a los gerentes.
b) Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas
Al igual que cualquier otro tipo de planeación, no puede operar si no se dan las normas necesarias a
quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cuáles son las metas de la
empresa y cómo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o
inconsistentes, es prácticamente imposible que los gerentes estén en armonía con ellas.
c) Dificultad al establecer metas
Las metas realmente verificables son difíciles de establecer, en particular si necesita tener el grado
exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, año tras año. En ciertas ocasiones quienes
participan en estos programas, informan que la preocupación excesiva por los resultados
económicos, pueden estimular un comportamiento que sea cuestionable. Para reducir la
probabilidad de seleccionar medios no éticos para logar los resultados, la alta dirección tiene que
estar de acuerdo con objetivos razonables, establecer normas de conducta y dar prioridad a las
conductas éticas, premiando las mismas y castigar las que sean contrarias a ella.
d) Insistencia en las metas a corto plazo
Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a más de un año y con frecuencia por un trimestre o
menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor énfasis en el corto plazo, quizá a expensas
del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los
objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean diseñados para ser útiles a las
metas a más largo plazo.
e) Peligro de inflexibilidad
Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quizá las metas dejen de
tener significado cuando se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien
pensado y planeado. De todas formas es ingenuo esperar que un gerente se esfuerce por alcanzar
una meta que ya ha quedado obsoleta debido a una revisión de los objetivos de la empresa o por
cambio de premisas o modificación de políticas

BENCHMARKING

El benchmarking es una poderosa herramienta de administración que nos permite comprender y

evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades que tiene una organización, comparándose
con otras que se destacan por su alto desempeño.
El administrador deberá asegurarse de seleccionar las actividades y mediciones más adecuadas
contra las cuales deberá compararse, con un alto grado de respaldo de la alta dirección.
Los más comúnmente utilizados son: interno, competitivo y funcional.
Benchmarking interno: En muchas empresas, operaciones de negocios semejantes, se realizan
múltiples instalaciones, departamentos o divisiones, como lo es, en el caso de las multinacionales
que operan a nivel internacional.
Como un argumento válido para llevar a cabo esta práctica, es que a pesar de que forman parte de
una misma empresa, las diferencias geográficas, de enfoque organizacional y cultura, siempre se
detectan diferencias en los procesos. Por ejemplo, como consecuencia del descubrimiento de
innovaciones locales, muchas empresas obtuvieron una ventaja competitiva al transferir dicha
información a otras operaciones dentro de la misma compañía.
Benchmarking competitivo: Es el más utilizado y se orienta hacia los productos, servicios y procesos
de trabajo de los competidores directos.
En su implementación, todos los empleados saben que la información que se obtiene es sumamente
valiosa porque la práctica de un competidor afecta a nuestros actuales o potenciales clientes,
proveedores, etc.
La ventaja clave es que muchas veces lo competidores emplean tecnologías y procesos muy similares
a los propios y los conocimientos de mejora se transmiten con facilidad.
Benchmarking Funcional: El mismo se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo,
pero las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. Por lo tanto el objeto
del mismo es relevar la mejor práctica de una compañía reconocida como líder en un área específica.
Resumiendo ¿Qué es y qué no es el Benchmarking?
ES:
1) Un proceso continúo.
2) Un proceso de investigación valiosa.
3) Un proceso de aprendizaje de otros.
4) Un proceso de labor intensiva que requiere disciplina.
5) Una herramienta que proporciona información útil para mejorar
Cualquier actividad de negocio.

NO ES:
1) Un evento de un solo tiempo.
2) Un proceso de investigación que proporcione simple respuestas
3) Copiar o imitar
4) Fácil y de rápida aplicación.

LIDERAZGO GERENCIAL

Se puede definir el término liderazgo, como el proceso de influir en las creencias, valores y acciones
de los otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de los objetivos comunes del
grupo al que pertenecen.
Liderar es la capacidad de tomar una iniciativa en alguna cuestión, gestionar, convocar, promover,
incentivar y evaluar a un grupo o equipo.
Hoy en día cualquier organización, reclama un liderazgo gerencial efectivo con el fin de hacer más
eficiente y eficaz la gestión empresarial.
Existen distintas teorías que comprenden diferentes enfoques, ellas son.
a) Teoría de los rasgos
Tradicionalmente el líder, era considerado como aquél que poseía ciertas características superiores
a los demás, es decir con rasgos de personalidad innatos.
Napoleón Bonaparte, Adolf Hitler, Martin Luther King, etc son ejemplos clásicos. Rápidamente esta
teoría fue rechazada dado que no fue posible encontrar rasgos comunes en estas personas, que
actuaron en diferentes épocas de la historia.
Sin embargo podemos afirmar que existen ciertas cualidades que pueden ser innatas y otras, pueden
ser adquiridas y desarrollarlas.
El carácter, la integridad y el coraje moral, fueron y son factores de mucha importancia para un
liderazgo efectivo.
Por ello lo atributos generales que un líder debe tener son:
- Integridad personal y moral
- Entusiasmo
- Imaginación
- Capacidad para tomar decisiones
- Disposición para el trabajo
- Habilidades analíticas
- Comprensión y entendimiento se los seres humanos
- Aprovechar las oportunidades.
- Capacidad y habilidad para tomar riesgos.
- Innovación.
- Perseverancia
- Capacidad de expresión.
 - Etc.

b) Teorías comportamentales
En la década del 40, el liderazgo gerencial comenzó a ser estudiado, como un proceso u actividad
observable. El objetivo era determinar que tipos de comportamientos estaban asociados con un
liderazgo ineficiente.
Las conclusiones básicas de los estudios realizados identificaron como comportamiento de liderazgo
efectivo, los siguientes.
1) Liderazgo centrado en el trabajo: Solo pretende que el resultado del trabajo sea eficaz y eficiente.
2) Liderazgo centrado en la persona: El líder se orienta a desarrollar un grupo, fomentar la cohesión
y busca que la persona se encuentre satisfecha con el trabajo que desempeña.
3) Comportamiento de consideración: El líder se preocupa por los sentimientos de su grupo y es
respetuoso de sus ideas.
4) El comportamiento de la estructura inicial: El líder tiene la oportunidad de definir su rol y el de sus
subordinados de manera tal que los miembros del grupo saben claramente que se espera de ellos.
Se establecen los canales de comunicación y se determinan los métodos para lograr la tarea grupal.
c) Teorías contingentes
También llamadas situacionales, sostienen que la eficiencia del liderazgo depende en gran parte de
la situación en que estos se desempeñen, más que de sus rasgos personales. Quiere decir que el líder
puede ser eficiente en una situación determinada y no en otra, por lo tanto no existe un estilo de
liderazgo ni tampoco el mejor de ellos.
Además sostiene que el liderazgo gerencial eficiente, es aquel que responde a las características de
la organización, a su cultura y a sus valores, las que deben ser el punto de partida para un liderazgo
transformador. Ello significa que la autoridad del líder debe surgir de su conocimiento técnico,
profesional, cultural y humano.
Esta escuela plantea cuatro aspectos importantes:
a) La preocupación por el desarrollo de las actitudes y aptitudes comportamentales (directivo, de
apoyo, participativo, logros y resultado)
b) El diseño de sistemas y técnicas que le permitan identificar las características de los factores
situacionales tanto internos como externos, que serán facilitadores o limitantes para su acción.
c) El manejo de técnicas y sistemas de motivación con el fin de alcanzar la integración de los
individuos en pos de lograr los objetivos de la organización.
d) El estímulo de la creatividad, la imaginación, la propensión a los cambios, con el fin de que ellos
entiendan que cada situación es diferente, que requiere soluciones distintas y que por lo tanto
deberá ejercer los estilos de liderazgo que se ajusten a la circunstancia.

ENFOQUE DE CONTINGENCIA
Las organizaciones son sistemas dinámicos e interdependientes, es decir, formados por partes que
se relacionan entre sí, los cambios producidos en cualquiera de dichas partes produce consecuencias
en las restantes, y las mismas están en procesos de cambios permanentes.
El enfoque de contingencia ayuda a comprender lo dicho en el párrafo anterior. La práctica de la
administración por parte de Gerentes y otros administradores de menor nivel jerárquico, depende
de las variables presentes en cada momento, es decir depende de la situación, por ello también se
denomina enfoque situacional.
Se define contingencia como la posibilidad de que algo suceda o no suceda, algo incierto o eventual.
El enfoque de contingencia afirma que no existe una única forma de organizar y administrar que sea
aplicable a todas las empresas, sino que todo depende del medio ambiente. Cada organización es
independiente y en ella influyen variables diferentes.
Este pensamiento, que surge alrededor del año 1960, no se puede identificar con uno o varios
individuos, más bien se puede afirmar que desde los autores clásicos (Taylor y Fayol) se aceptaba que
los principios y distintas teorías administrativas podían aplicarse con cierta flexibilidad, de acuerdo a
las circunstancias particulares de cada momento.
Un gerente no debe seguir una teoría ciegamente, sino que deberá adoptar aquella teoría que
considere la más adecuada luego de haber analizado las variables y condiciones que se presentan en
cada momento de la organización.
Asi mismo, podemos afirmar que no existe una teoría administrativa que se pueda aplicar a todas las
organizaciones con el mismo resultado, ya que cada organización es única en cuanto a sus integrantes
y características.
Tampoco podemos afirmar que una teoría que ha sido aplicada con éxito en un determinado
momento de la vida de la organización, tendrá el mismo resultado en otro momento, ya que las
variables pueden haber cambiado (de hecho lo más probable es que haya sido así).
En esta teoría se deben tener en cuenta dos tipos de ambientes: el ambiente general y el ambiente
de tarea. El ambiente general incluye lo relativo a la economía, la política, la tecnología, la ecología,
la cultura y lo legal. El ambiente de la tarea incluye clientes, competidores, proveedores y entes
reguladores.
Existen diferentes investigaciones que aportaron a este enfoque, entre ellas:
1-Investigaciones de Burns y Stalker: su conclusión es que hay dos tipos de organizaciones, la
mecanicista (mucha formalización, alta especialización, organización vertical, tareas rígidas y
centralización ) y la orgánica (poca formalización, baja especialización, organización horizontal, tareas
flexibles y descentralización) ; y también hay dos tipos de ambientes, el estable (tareas sencillas y
repetitivas, eficiencia en la producción) y el dinámico (tareas únicas, no repetitivas, creatividad e
innovación) y deberán tener en cuenta estas características los administradores al momento de
tomar decisiones.
2-Investigaciones de Chandler: enfoca la estrategia y la estructura organizacional, la síntesis de estas
investigaciones es que la estructura debe seguir a la estrategia, si no es asi no se logra la eficiencia
en la organización.
3-Investigaciones de Lawrence y Lorsch, la conclusión fue que no existe “la mejor forma de
administrar” sino que las organizaciones deben adecuarse a las condiciones del ambiente.
4-Investigaciones de Joan Woodward, estas investigaciones se realizaron teniendo como elemento
principal la tecnología, lo que se desprende de estas investigaciones es que la estructura y el
comportamiento de una organización dependen de la tecnología adoptada.
Una síntesis de este enfoque sería la siguiente frase”todo depende”, ya que situaciones diferentes
suponen prácticas diferentes.
Podríamos concluir que, los resultados obtenidos en las organizaciones como consecuencia de las
decisiones de sus gerentes van a depender de las características situacionales; y que dichas
características serán las que definan la teoría a aplicar. Este enfoque es muy útil en épocas en las
cuales los cambios son habituales y las organizaciones deben adaptarse a ellos, y actualmente
podemos afirmar que lo único permanente es el cambio.
7-S DE McKINSEY
Este enfoque fue elaborado por una consultora, McKinsey & Company, lo propone como un medio
para la aplicación del enfoque de contingencia.
Las 7 S, los 7 elementos son:
Estrategia: plan a largo plazo, a través del cual se asignan recursos, que en general son escasos, para
el logro de un determinado objetivo.
Estructura: está determinada por la división del trabajo, la asignación de autoridad y responsabilidad,
su representación gráfica es el organigrama.
Sistema: incluye procedimientos y procesos sistematizados, como los sistemas de información,
procesos de presupuestación, procesos de control.
Personal: son las personas que forman parte de la organización, una descripción de la categoría de
personal y su integración a la cultura organizacional.
Estilo: se refiere al modo de comportamiento de los directivos y administradores de la organización,
como dedican su tiempo al cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Habilidades: se refiere a las capacidades distintivas o especiales del personal clave de la organización
o de la empresa en general.
Valores Compartidos: son los conceptos básicos, los valores que comparten los miembros de la
organización, los cuales internalizan a través de el adoctrinamiento.
Este enfoque, confirma y se asemeja a las funciones administrativas enunciadas oportunamente,
significa la identificación de aspectos claves del sistema administrativo y explicita como se
interrelacionan las variables yd e este modo contribuyen en forma positiva a la teoría de la
administración.
PAPELES ADMINISTRATIVOS
Este enfoque fue desarrollado y ampliamente difundido por Henry Mintzberg y consiste en observar
a los administradores en el desarrollo de sus actividades y a partir de esta observación arribar a
conclusiones respecto de los roles o papeles que realmente ejercen dentro de las organizaciones.
Mintzberg llego a la conclusión que los administradores no solo desempeñan las funciones
administrativas clásicas: planificación, organización, dirección, coordinación y control, sino que
desarrollan más actividades, desempeñando diversos papeles o roles.
Los papeles desempeñados por los administradores se pueden clasificar d ela siguiente manera:
Papeles interpersonales:
1-Papel de representación: en este caso el administrador representa a la organización en el aspecto
formal ante subordinados, compañeros y también externamente ante clientes, proveedores, etc.
Cumple también con deberes de ceremonial y sociales que deba realizar la organización.
2-Papel de líder: debe motivar al personal, transmitir valores y comportamientos que hacen a la
cultura organizacional y también debe generar un buen clima de trabajo dentro de la organización.
3-Papel de enlace: debe interactuar, especialmente, con personas y organizaciones o instituciones
del entorno de la organización, lo que le permitirá establecer conexiones con ellas.
Papeles de Información:
1-Papel de receptor: es el encargo de recopilar y procesar información tanto interna como externa,
que sea útil para la organización.
2-Papel de Difusor: debe hacer llegar la información a otros integrantes de la organización,
especialmente a sus subordinados.
3-Papel de Vocero: debe dar a conocer información sobre planes, políticas de la organización a
quienes están fuera de la misma.
Papeles de Decisión:
1-Papel empresarial: también denominado “de emprendedor”, será el encargado de identificar
fortalezas y debilidades tanto como oportunidades y amenazas, para poder administrar
adecuadamente y debe estar dispuesto al cambio y la innovación.
2-Papel de encargado de manejar perturbaciones: o situaciones anómalas, debe estar atento para
poder actuar ante situaciones que no son habituales y poder atenuar sus consecuencias.
3-Papel de asignador de recursos: debe decidir como se asignaran los recursos (que en general son
escasos), evaluando y tomando un orden de prioridades para el uso de los mismos.
4-Papel de Negociador: debe mantener buenas relaciones con las personas, grupos de personas e
incluso con otras organizaciones, para de esta manera beneficiar al logro de los objetivos de la
organización.
Este enfoque ha sido criticado pues las conclusiones a las que se arribaron surgen del estudio hecho
en una muestra limitada (estudio solo 5 ejecutivos), con lo cual para muchos no es representativa;
además, muchos de los papeles enunciados se relacionan con la funciones administrativas clásicas
(por ejemplo el papel empresarial es la planeación, los papeles interpersonales se relacionan
directamente con la función de dirección); sin embargo, es una visión mu útil de los papeles/roles de
los administradores dentro de las organizaciones.
FRANQUICIAS
La franquicia es un sistema comercial que permite explotar comercialmente una marca, servicio o
producto, con una imagen afianzada en el mercado.
Encontramos dos partes básicamente: una empresa franquiciante por una parte y una empresa
franquiciada por la otra; este sistema contribuye al desarrollo acelerado de ambas partes.
La empresa franquiciadora aporta el nombre comercial, el logo, la marca y el conocimiento y la
experiencia tanto técnica, como comercial y administrativa.
La empresa franquiciada es la que explotara la marca, el producto o servicio de la empresa
franquiciadora. Debe cumplir con ciertas cualidades que evalúa la empresa franquiciadora, ya que
cada franquiciada es un eslabón esencial para la imagen y crecimiento de la misma.
La marca, la imagen y el logo son los elementos que distinguen al producto o servicio objeto de la
franquicia.
Mediante el contrato de franquicia se transmite el know-how, es decir el “saber hacer”, significa
transferir todo el conocimiento y la experiencia, esta transferencia es fundamental para el buen
funcionamiento de una franquicia.
Los elementos que deberá transferir el franquiciante, no es solo maquinas o instrumentos, sino
fundamentalmente la asistencia referida el manejo operativo del negocio, al entrenamiento de los
recursos humanos en sus diversas especialidades, detalles para las características de los locales, su
amueblamiento y decoración, criterios para la adquisición de insumos, sistemas para la
administración, contabilidad, evaluación de calidad de calidad de los productos o servicios. El
franquiciante transfiere todo el método operativo del negocio, se trata de repetir con éxito la
experiencia del titular.
Las franquicias se formalizan a través de un contrato. En el que participan las dos partes mencionadas
anteriormente (franquiciante y franquiciado).
Marzorati define al franchising como un «contrato celebrado por escrito en el cual el otorgante ofrece
individualmente a muchos tomadores, que forman un sistema de distribución de su producción,
vender o distribuir bienes o prestar servicios en forma exclusiva, creando una relación de asistencia
del otorgante con carácter permanente, bajo el control de éste, al amparo de una marca, nombre
comercial o enseña, propiedad del otorgante y de conformidad con un método, sistema o plan
preestablecido por éste contra el pago de un canon y otras prestaciones adicionales».
En cuanto a la contraprestación, elemento esencial en todo contrato a título oneroso, generalmente
el franquiciante exige el pago de una suma de dinero para ingresar y luego pagos de sumas periódicas
(regalías).

REINGENIERIA
Es uno de los enfoques administrativos más recientes.
Podemos definir a la reingeniería como " la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos,
para alcanzar mejoras espectaculares en las medidas claves del desempeño de la organización, tales
como calidad, costos, servicio y rapidez".
Podriamos decir que el propósito es lograr más con menos recursos, se debe optimizar los flujos de
trabajo y la productividad de la organización.
Las palabras claves son fundamental-radical-procesos.
Se entiende por proceso a una serie de actividades por medio de las cuales los insumos se convierten
en productos.
Al hablar de revisión fundamental y rediseño radical, es el equivalente a “volver a empezar”.
Este enfoque implica una reevaluación profunda del sentido general de la organización, es un cambio
en la cultura organizacional. El administrador debe preguntarse: “Si creo esta compañía hoy, con lo
que sé y la tecnología actual, cómo sería?” . Significa empezar de cero, no tratar de mejorar tomando
como base lo que tengo.
La Reingeniería debe contar con el compromiso y convencimiento de la Alta Gerencia de mejorar e
ir hacia las bases para involucrar a cada individuo.
La Reingeniería es necesaria cuando las tareas individuales se encuentran bien definidas y
correctamente realizadas pero el resultado total de las mismas es ineficiente para la organización e
insatisfactorio para clientes y terceros.
Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuación de
las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de
controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio.
Las empresas que aplican la reingeniería son:
1. Empresas con graves problemas, que pasan por situaciones actuales de crisis y no tienen otra
alternativa que recurrir a la reingeniería.

2. Empresas que aún no tienen problemas graves pero tienen una visión, la cual les permite ver
venir el problema y tratan a través de la reingeniería evitarlo o al menos minimizar las
consecuencias.

3. Empresas que no tienen dificultades actualmente ni prevén tenerlas, pero tienen gerentes
ambiciosos y visionarios que desean estar un paso por delante de la competencia.

Es deseable que la reingeniería la lleven a cabo expertos externos para asegurar la objetividad en el
proceso. Se pueden formar grupos de trabajo (con personal interno y expertos externos) que debe
comenzar por preguntarse: “Porqué hacemos lo que hacemos y porqué lo hacemos de esta manera?”
¿Cómo podemos saber cuándo la reingeniería está logrando los resultados esperados?
 La reingeniería deberá mejorar los resultados, la eficiencia en todas las áreas de la empresa.
 La gerencia debe definir una base para medir los resultados, tanto los de la empresa en el
momento inicial de la aplicación de la reingeniería, como los que se irán obteniendo durante
el proceso así como los resultados al omento de finalizar el proceso.
 La comparación entre los resultados del momento inicial y del final del procesos hablara por
sí misma.

ENGAGEMENT
La gestión de empresas en el siglo XXI se centra en la gestión del talento y la gestión del cambio, ya
que se considera que lo único permanente es el cambio, es decir estamos hablando del engagement,
la creatividad, la innovación.
Engagement es un término utilizado en el ámbito de las relaciones laborales y la cultura
organizacional, que se identifica con el esfuerzo voluntario por parte de los empleados o miembros
de una organización.
Un trabajador engaged es una persona que está totalmente implicada y comprometida con su trabajo
y entusiasmada con él.
Se relaciona con la cultura organizacional, ya que internalizar y compartir las creencias, valores ,
costumbres y la visión de una organización, produce en el empleado un efecto positivo que se
traduce en la realización de esfuerzos extras para el logro de los objetivos.
Se relaciona con el concepto de liderazgo, ya que el líder es el que influye no solo en los individuos
sino también en el clima de trabajo y la cultura organizacional.
También lo podemos relacionar con el cambio organizacional, ya que un empleado que esta
dispuesto a realizar un esfuerzo adicional en su puesto de trabajo también estará dispuesto a apoyar
los cambios dentro de la organización.
El engagement se basa en la combinación de los siguientes conceptos:

 Compromiso organizacional afectivo: es la unión emocional del individuo con la organización.

 Compromiso de continuidad: es el deseo de los integrantes de la organización de permanecer

en ella.

 Conducta extra-rol: es el esfuerzo adicional que los miembros de la organización estan

dispuestos a realizar, que facilita y mejora el funcionamiento de la organización.

 Satisfacción laboral: es el estado emocional positivo que experimentan los integrantes de la

organización y que surge de la valoración de uno mismo.

En el engagement existe un sentimiento de conexion con el trabajo, en elugar de verlo como algo
estresante y demandante, o como una obligación formal , se lo ve como un reto, el trabajo pasa a ser
divertido y no una carga.
Otra definición de engagement hace referencia a un “estado mental positivo” relacionado con el
trabajo que se caracteriza por:
1. Vigor: el deseo de esforzarse en el puesto de trabajo, altos niveles de energía y resistencia
mental mientras se trabaja.

2. Dedicación: Alto compromiso con el trabajo y entusiasmo.

3. Absorción: alta concentración en el trabajo, el tiempo pasa rápidamente y se dificulta

desconectarse del mismo.

Dentro de las organizaciones, se pueden observar diferencias entre los empleados con sentido de
engagement y otros que no lo tienen.

Empleado Enganchado Empleado no enganchado

Habla en forma positiva de la empresa Habla en forma negativa de la empresa
Tiene deseos de seguir trabajando en la Se ausenta, llega tarde, abandona la orga-
organización nización
Realiza esfuerzos extras para el logro de No colabora con los objetivos, esta contra
los objetivos todo
Tiene relacion buena y cordial con sus
compañeros de trabajo Genera problemas con sus compañeros de
Trabajo
Genera satisfacción en el cliente Transmite negatividad a los clientes
Presenta bajos niveles de estrés Se muestra agobiado y con poca energía
 Nos podemos preguntar cómo lograr empleados con sentido de engagement, lo primero es
desarrollar una visión para la empresa que genere entusiasmo y sentido de pertenencia en los
empleados, que la consideren desafiante, realista que les permita trascender sus intereses
personales; es necesario que las personas tengan las competencias que se requieran para convertir
la visión en realidad y que cada individuo sea capaz de marcar una diferencia con su desempeño.
EMPOWERMENT
La globalización y la aceleración de las nuevas tecnologías, han impulsado un cambio radical en la
administración y cultura de las empresas, no sólo en la forma de enfrentar el mercado sino también
en la toma de decisiones.

Los empleados ya no dependen de la disposición de un jefe o supervisor para realizar sus labores.
Ahora éstos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y fungen como piezas
importantes en el modelo de liderazgo de la empresa.
En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y autoridad
a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los
trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores
cotidianas.

Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener
un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo;
reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la
empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.
Empowerment, según Yohann Jonson, es "el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados
y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo." En otras palabras, significa
empoderamiento, apoderamiento o potenciación.
Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras.
Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A
través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización le otorga a sus trabajadores la
tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable,
alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.
Los elementos a considerar en el empowerment son:
 Responsabilidad ante los resultados.
 Poder para la toma de decisiones.
 Recursos materiales para la ejecución.
 Información y conocimientos necesarios.
 Competencia profesional del sujeto apoderado.

De acuerdo con Koontz y Weichrich, actúa de esta forma:

 Poder=Responsabilidad (P=R)
 Si Poder>Responsabilidad (P>R)=El jefe, quien no se hace responsable por sus actos, tendría
una conducta autocrática.
 Si Responsabilidad>Poder (R>P)=Los empleados se sentirían frustrados debido a la falta del poder
que se requiere para ejercer las labores de las que son responsables.
 Características del Empowerment:
 Promueve la innovación y la creatividad
 Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
 Enriquece los puestos de trabajo.
 El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados
 para asumir las crecientes responsabilidades.
 El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino también por hacer que la
organización funcione mejor.
 El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar órdenes.
 Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan mejores niveles de productividad y
toman iniciativas sobre hechos correctos.
 La organización se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes, de modo que
puedan hacer no sólo lo que se les pide, si no también lo que se necesita hacer.
 La información es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo.
 El liderazgo propicia la participación.
 El líder es democrático, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus criterios.
 Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.

CAPITULO 4 – KOONTZ
La planeación incluye seleccionar proyectos y objetivos, y decidir sobre las acciones necesarias para
lograrlos; requiere toma de decisiones, es decir, elegir una acción de entre varias alternativas. Así, los
planes proporcionan un enfoque racional para alcanzar objetivos preseleccionados.
 TIPOS DE PLANES
Los planes pueden ser clasificados como:
1- Proyectos o propósitos: La misión o propósito identifica el propósito básico, función o tareas
de una empresa o dependencia o cualquier parte de ellas. Todo tipo de operación organizada
tiene, o al menos debería tener, si es que tiene sentido, una misión o propósito. En cada
sistema social, las empresas deben realizar una función básica o tarea que es asignada por la
sociedad.
2- Objetivos o metas: Representan no sólo el punto final de la planeación, sino el fin al que la
organización, la integración de personal (staffing), la dirección y el control están dirigidos. La
naturaleza de los objetivos y la administración por objetivos se analizarán en mayor detalle
más adelante en el capítulo.
3- Estrategias: Estrategia se define como la manera de determinar los objetivos básicos a largo
plazo dentro de una empresa y la implementación de cursos de acción y asignación de los
recursos necesarios para alcanzar esas metas.
4- Políticas: Las políticas también podrían ser planes, ya que son declaraciones o
entendimientos generales que guían o canalizan el pensamiento en la toma de decisiones.
No todas las políticas son “declaraciones”; a menudo sólo están implícitas a las acciones de
los gerentes. Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y
asegurarse de que ésta será consistente con, y contribuirá con, un objetivo. Las políticas
ayudan a solucionar problemas antes de que se vuelvan serios, hacer innecesario analizar la
misma situación cada vez que se presenta y unificar otros planes, permitiendo así que los
gerentes deleguen autoridad pero con el control sobre lo que sus subordinados hacen.
5- Procedimientos: Los procedimientos son planes que establecen un método de manejo
necesario para actividades futuras. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas; son
guías para la acción, más que para pensar, y detallan la manera precisa de cómo deben
realizarse ciertas actividades.
6- Reglas: Las reglas establecen acciones específicas necesarias, o falta de acción, las cuales no
permitirán que existan desviaciones. Por lo común son el tipo de plan más simple. Las reglas
son diferentes a las políticas en que estas últimas tienen el propósito de guiar la toma de
decisiones al marcar áreas donde los gerentes pueden usar su discreción, en tanto que las
reglas no permiten discreción en su aplicación.
7- Programas: Los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para
realizar un curso de acción determinado; por lo común cuentan con el apoyo de un
presupuesto designado a ello.
8- Presupuesto: Un presupuesto es un informe de los resultados esperados, lo cual se expresa
en términos numéricos, se le puede llamar plan “cuantificado”. De hecho, el presupuesto
operativo financiero a menudo es un plan de utilidades. El presupuesto puede expresarse en
términos financieros; en términos de horas laborables, unidades de producto, u horas
máquina; o en cualquier término numéricamente conmensurable. El presupuesto es el
instrumento de planeación fundamental en muchas compañías, ya que las obliga a elaborar
por adelantado —ya sea para una semana o para cinco años— una compilación numérica de
los flujos de efectivo, gastos e ingresos, gastos de capital, o utilización de mano de obra u
horas máquina esperados. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir
como un estándar sensible de control a menos que refleje planes.

 Pasos de la planeación

1) Estar conscientes de las oportunidades: Todos los gerentes deben dar un vistazo preliminar a
posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y por completo, saber cuál es la posición
de su compañía con respecto a sus fortalezas y debilidades, comprender qué problemas tiene
que resolver y por qué, asimismo saber qué puede esperar para ganar
2) Establecer objetivos: Los objetivos especifican los resultados que se esperan e indican el
punto final de lo que debe hacerse, dónde debe colocarse el interés primario y qué es lo que
debe lograrse por la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y
programas. Los objetivos de la empresa orientan a los planes mayores, que, al reflejar estos
objetivos, definen el objetivo de cada departamento importante. Los principales objetivos
departamentales a su vez controlan los objetivos de los departamentos subordinados y así
hasta el final de la línea. En otras palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos
de los departamentos inferiores serán más precisos si los gerentes de subdivisión
comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas derivadas. Los gerentes
también deben tener la oportunidad de contribuir con ideas para establecer sus propias
metas y las de la empresa.
3) Desarrollar premisas: Las premisas son suposiciones acerca del ambiente donde el plan debe
desarrollarse. Es importante para todos los gerentes involucrados en la planeación acordar
las premisas. De hecho, el más importante principio de las premisas de planeación es éste:
cuanto más comprendan y acuerden los individuos a cargo de la planeación utilizar premisas
de planeación consistentes, mejor será la planeación coordinada de la empresa.
 4) Determinar cursos de alternativa: El problema que se presenta con más regularidad no es
encontrar alternativas, sino reducir su número para de esa forma analizar la más
prometedora. Aun con las técnicas matemáticas y la computadora, hay un límite al número
de alternativas que pueden examinarse a fondo. Por lo común, el planeador debe hacer un
examen preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas.
5) Evaluar cursos de alternativa: Un curso puede parecer el más redituable, pero requerir un
fuerte despliegue de efectivo y tener una lenta recuperación; otro puede parecer menos
rentable, pero implicar menos riesgo; otro más puede adecuarse mejor a los objetivos a largo
plazo de la compañía. Existen tantos cursos de alternativa en la mayoría de las situaciones, y
tantas variables y limitaciones a considerar, que la evaluación puede ser en extremo difícil.
6) Seleccionar un curso: En ocasiones, un análisis y una evaluación de cursos de alternativa
revelarán que dos o más de éstos son aconsejables y el gerente puede decidir utilizar varios
cursos de acción, en lugar del mejor curso.
7) Formular planes derivados: Cuando se toma una decisión, la planeación pocas veces es
completa y un séptimo paso está indicado. Los planes derivados son casi siempre requeridos
para apoyar el plan básico.
8) Cuantificar planes mediante presupuestos: El presupuesto general de una empresa
representa la suma total de ingresos y gastos, con utilidades o sobrantes y los presupuestos
de las partidas de la hoja general de balance como gastos de caja y capital. Cada
departamento o programa de una empresa puede tener sus propios presupuestos,
generalmente de gastos y gastos de capital, que se ligan al presupuesto general. Si se hacen
bien, los presupuestos se convierten en medios para sumar los diversos planes y establecen
estándares importantes contra los cuales el progreso de planeación puede medirse.

 Objetivos

Los objetivos establecen los resultados finales y los objetivos generales tienen que estar apoyados
por subobjetivos. Así, los objetivos forman una jerarquía; esto es, como una red. Más aún,
organizaciones y gerentes tienen metas múltiples que en ocasiones son incompatibles y pueden llevar
a conflictos dentro de la organización, del grupo y hasta entre individuos.

Jerarquía de objetivos: Los objetivos forman una jerarquía, que va de la meta amplia a objetivos
individuales específicos. El cenit de la jerarquía es el propósito o misión, que tiene dos dimensiones.
Primero, está el propósito social, como contribuir al bienestar de la gente proporcionando bienes y
servicios a un precio razonable. Segundo, está la misión o propósito de la empresa, que podría ser el
proporcionar transportación conveniente y de bajo costo para la persona promedio. La misión
establecida podría ser producir automóviles, comercializarlos y darles servicio.

Multiplicidad de objetivos: A cada nivel de la jerarquía de objetivos, es probable que las metas sean
múltiples. Algunas personas consideran que un gerente no puede buscar más de dos a cinco objetivos
con efectividad. El argumento es que demasiados objetivos tienden a diluir el impulso para su
cumplimiento. Pero el límite de dos a cinco objetivos parece demasiado arbitrario; los gerentes
podrían buscar objetivos más significativos. Sería prudente establecer la importancia relativa de cada
objetivo para que las principales metas reciban más atención que las menores. De cualquier modo,
el número de objetivos que los gerentes deben establecer para sí mismos de manera realista depende
de cuánto harán ellos y cuánto pueden asignar a los subordinados, limitando así su papel al de
integrar, supervisar y controlar.
  Administración por objetivos

La administración por objetivos (APO) es practicada alrededor del mundo. Sin embargo, a pesar de
su amplia aplicación, no siempre está claro lo que la APO representa. Algunos todavía creen que es
una herramienta de evaluación; otros la ven como una técnica de motivación y otros más la
consideran como un dispositivo de planeación y control. En otras palabras, las definiciones y
aplicaciones de APO difieren mucho. Nosotros definimos la administración por objetivos como un
amplio sistema gerencial que integra muchas actividades gerenciales clave de manera sistemática y
está conscientemente dirigida hacia el logro efectivo y eficiente de objetivos organizacionales e
individuales. Este punto de vista de APO como un sistema para administrar no es compartido por
todos. En tanto que algunos aún definen APO de manera muy estrecha y limitada, nosotros
preferimos verla como un amplio sistema administrativo impulsado por metas y orientado al éxito.

Beneficios y debilidades de la administración por objetivos

- Beneficios:

• Mejoría de la administración a través de la planeación orientada a resultados

• Clarificación de los papeles y estructuras, así como la delegación de autoridad de acuerdo a los
resultados esperados de las personas que desempeñan los papeles

• Alentar el compromiso a las metas personales y de la organización

• Desarrollo de controles efectivos que miden resultados y conducen a acciones correctivas

- Debilidades:

La mala enseñanza de la filosofía de APO es una de las debilidades de ciertos programas. Los gerentes
deben explicar a los subordinados qué es, cómo funciona, por qué se hace, qué papel desempeñará
en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo pueden beneficiarse los participantes. La
filosofía está construida en los conceptos de autocontrol y autodirección. El fallar al dar guías a
quienes establecen metas a menudo es otro problema. Los gerentes deben saber cuáles son las
metas corporativas y cómo sus propias actividades se ajustan a ellas, también necesitan premisas de
planeación y conocimiento de las principales políticas de la compañía. Los problemas de falta de
flexibilidad pueden hacer titubear a los gerentes y que éstos cambien los objetivos, aun si un
ambiente cambiante exigiera tales ajustes.

Otros problemas importantes incluyen el uso excesivo de metas cuantitativas y el intento de usar
cifras en áreas en las que no son aplicables, o pueden degradar metas importantes que son difíciles
de declarar en términos de resultados finales.

CAPITULO 5 – ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACIÓN

 La naturaleza y el propósito de estrategias y políticas

La estrategia se refiere a la determinación de la misión (o el propósito fundamental) y los objetivos
básicos a largo plazo de una empresa, seguidos de la adopción de cursos de acción y la asignación de
los recursos necesarios para alcanzar esas metas. Por tanto, los objetivos son parte de la formulación
de la estrategia.

Las políticas son declaraciones que guían el pensamiento de los gerentes en la toma de decisiones,
las cuales aseguran que estas decisiones se realicen dentro de ciertos límites. Por lo común, no
requieren acción, sino que tienen el propósito de guiar a los gerentes en su compromiso de tomar
una buena decisión finalmente.

 El proceso de planeación estratégica (elementos)

- Insumos a la organización: Los diversos insumos organizacionales, que incluyen los insumos
de metas de los reclamantes se analizaron en el capítulo 1 y no requieren elaboración
adicional
- Análisis de la industria: El enfoque debe estar en el tipo de competencia dentro de una
industria, la posibilidad de que nuevas empresas ingresen al mercado, la disponibilidad de
productos o servicios sustitutos y las posiciones de negociación de los proveedores, así como
de compradores o clientes.
- Perfil de la empresa: El perfil de la empresa es casi siempre el punto de partida para
determinar dónde está posicionada la compañía y hacia dónde debería ir. De tal forma que
la alta gerencia determina la misión de la empresa y aclara su orientación geográfica, así
como si debería operar en regiones selectas, en todo el país de origen, o hasta en diferentes
países
- Orientación, valores y visión de los ejecutivos: El perfil de la empresa se conforma por
personas, en especial los ejecutivos; y su orientación y valores son importantes para formular
la estrategia. Establecen el clima organizacional y determinan la dirección de la empresa a
través de su visión. Sus valores, sus preferencias y sus actitudes hacia los riesgos deben
examinarse con cuidado porque tienen efecto en la estrategia.
- Misión, objetivos principales e intención estratégica: La misión, en ocasiones también llamado
el propósito. Los principales objetivos son los puntos finales hacia dónde se dirigen las
actividades de la empresa. La intención estratégica es el compromiso de ganar en el
ambiente competitivo.
- Ambiente externo presente y futuro: El ambiente externo presente y futuro debe ser
evaluado en términos de amenazas y oportunidades. La evaluación se enfoca en la situación
competitiva, así como en factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y
geográficos.
- Ambiente interno: El ambiente interno de la empresa debe ser auditado y evaluado con
respecto a sus recursos y fortalezas, debilidades en investigación y desarrollo, producción,
operación, compras, marketing, productos y servicios. Deben evaluarse otros factores
internos importantes para formular una estrategia, los cuales incluyen los recursos humanos
y financieros, así como la imagen de la compañía, estructura y clima de la organización,
sistema de planeación y control y relaciones con los clientes.
 - Desarrollo de estrategias alternativas: Las estrategias alternativas se desarrollan sobre la base
de un análisis del ambiente externo e interno. Una organización puede buscar tipos de
estrategias muy diferentes, especializarse o concentrarse. De manera alterna, una empresa
puede diversificarse, al extender sus operaciones a mercados nuevos y rentables. En algunas
circunstancias, una compañía puede adoptar una estrategia de liquidación al terminar una
línea de productos no rentable, o hasta disolver la empresa.
- Evaluación y elección de estrategias: Las diversas estrategias se tienen que evaluar con mucho
cuidado antes de hacer la elección. Las elecciones estratégicas se consideran a la luz de los
riesgos involucrados en una decisión en particular. Algunas oportunidades redituables
pueden no aprovecharse porque el fracaso en un proyecto arriesgado resulta en la quiebra
de la empresa. Otro elemento difícil al elegir una estrategia es el momento.
- Pruebas de congruencia y planeación de contingencias: El último aspecto clave del proceso de
planeación estratégica es la prueba de congruencia y la planeación de contingencias. Durante
todas las fases del proceso de planeación estratégica, las pruebas de congruencia son
esenciales. Ya que el futuro no se puede predecir con un alto grado de certidumbre, es
necesario tener planes de contingencia preparados.
- Planeación a mediano y corto plazos, implementación a través de organizar, asignar personal,
dirigir y controlar: la planeación a mediano y corto plazos, así como la implementación de los
planes se debe considerar durante todas las fases del proceso. La implementación de la
estrategia requiere organizar, quizás hasta someter a la organización a un proceso de
reingeniería la planeación a mediano y corto plazos, así como la implementación de los
planes se debe considerar durante todas las fases del proceso. La implementación de la
estrategia requiere organizar, quizás hasta someter a la organización a un proceso de
reingeniería, es decir, cubrir y mantener cubiertas las posiciones de la estructura de la
organización y proporcionar liderazgo a través de motivación y comunicación efectiva.
También se deben instalar controles para monitorear el desempeño contra los planes

 Matriz FODA:

El análisis FODA se ha utilizado para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
de una compañía. Este tipo de análisis es estático y pocas veces lleva al desarrollo de estrategias de
alternativa claras basadas en él. Por tanto, se introdujo la matriz FODA para analizar la situación
competitiva de la compañía o hasta de una nación que lleve al desarrollo de cuatro series de
alternativas estratégicas distintas.

Tiene un ámbito más amplio y una importancia distinta que la matriz de portafolio de empresas. La
primera no reemplaza la segunda. La matriz FODA es un marco conceptual para un análisis
sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades internas de la organización.

Cuatro estrategias de alternativa:

1. La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas y se le llama la estrategia mini-mini (por

“minimizar-minimizar”).
2. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Así, una empresa
con debilidades en algunas áreas puede desarrollar esas mismas áreas dentro de la empresa, o
adquirir las competencias necesarias del exterior para permitirle aprovechar las oportunidades en el
ambiente externo.

3. La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las amenazas en el

ambiente. La meta es maximizar las primeras, minimizando las segundas.

4. La estrategia FO, que capitaliza las fortalezas de una compañía para aprovechar las oportunidades,
es la más deseable. En verdad, es la meta de las empresas moverse de otras posiciones en la matriz
a ésta. Si tienen debilidades, buscarán superarlas. Convirtiéndolas en fortalezas. Si enfrentan
amenazas, harán frente a ellas para poder enfocarse en oportunidades.

 La matriz de portafolio: una herramienta para asignar recursos

El Boston Consulting Group desarrolló la matriz del portafolio de empresas. Muestra los enlaces entre
la tasa de crecimiento de la empresa y la posición competitiva relativa de la empresa, identificada
por la participación de mercado. Las empresas ubicadas en el cuadrante de las “interrogantes”, con
una participación de mercado débil y una tasa alta de crecimiento, por lo común requieren inversión
de efectivo para convertirse en “estrellas”, las empresas en la posición de alto crecimiento y muy
competidas. Estos tipos de empresas tienen oportunidades de crecimiento y utilidades. Las “vacas de
efectivo”, con una fuerte posición competitiva y tasa baja de crecimiento, se encuentran bien
establecidas en el mercado y tales empresas están en una posición de elaborar sus productos a bajos
costos. Por tanto, sus productos proporcionan el efectivo necesario para su operación. Los “perros”
son empresas con bajo crecimiento y una débil participación de mercado. Por lo común no son
empresas redituables y en general hay que deshacerse de ellas.

La matriz de portafolio fue desarrollada para corporaciones grandes con varias divisiones que
frecuentemente están organizadas alrededor de unidades de empresas estratégicas.

 Jerarquía de las estrategias de la compañía

En compañías grandes y diversificadas, la estrategia general puede tomar la forma de una jerarquía.
En la cima de la pirámide está la estrategia a nivel corporativo. En el primer nivel, los ejecutivos
preparan la estrategia general para una compañía diversificada. Las decisiones se toman con relación
en las industrias en las que la compañía quiere competir.

El segundo nivel de la jerarquía son las estrategias de negocio, que por lo común las desarrolla el
gerente general de una unidad de negocio. Estas estrategias son revisadas y aprobadas o rechazadas
por el director ejecutivo. La meta de la estrategia de negocio es ganar una ventaja competitiva en un
área en particular de una línea de productos.

En el tercer nivel jerárquico, se desarrollan las estrategias funcionales (o políticas). Éstas son
diseñadas para los diferentes departamentos u otras unidades organizacionales como finanzas,
producción, marketing, servicio y personal. La meta es apoyar el negocio y las estrategias
corporativas.

 Análisis de la industria y estrategias competitivas genéricas de Porter:

Porter identificó cinco fuerzas:

1) la competencia entre compañías

2) la amenaza de nuevas compañías que entran al mercado

3) la posibilidad de usar productos o servicios sustitutos

4) el poder de negociación de los proveedores

5) el poder de negociación de compradores o clientes.

Sobre la base del análisis de la industria, una compañía puede adoptar estrategias genéricas, las
cuales son genéricas porque pueden ser adecuadas a un amplio nivel para diferentes tipos de
organizaciones. Sin embargo, cualquier empresa puede usar más de una estrategia.

 Premisas y pronósticos de planeación

Las premisas de planeación se definen como el ambiente anticipado en el que se espera que los
planes operen. Incluyen suposiciones o pronósticos de las condiciones futuras y conocidas que
afectarán la operación de los planes.

Debe hacerse una distinción entre pronósticos que son premisas de planeación y pronósticos que se
traducen en expectativas futuras, generalmente en términos financieros de planes reales elaborados.
Los planes mismos y los pronósticos de sus efectos futuros a menudo se convierten en premisas para
otros planes.

Valores y áreas de pronóstico

Pronosticar tiene valores adicionales a su uso. Primero, la elaboración de pronósticos y su revisión

por los gerentes obligan a pensar por anticipado, ver hacia el futuro y tomar medidas para ello.
Segundo, la preparación del pronóstico puede revelar áreas en donde se carece del control necesario.
Tercero, hacer pronósticos, en especial cuando hay participación de toda la organización, ayuda a
unificar y coordinar planes. Al enfocar la atención en el futuro, ayuda a traer una unidad de propósito
a la planeación.

Pronosticar con la técnica Delphi

Uno de los intentos por hacer los pronósticos tecnológicos más precisos y significativos es la técnica
Delphi. Desarrollada por Olaf Helmer y sus colegas de la RAND Corporation, tiene un grado de
respetabilidad y aceptación científica. Un proceso típico de la técnica Delphi es el siguiente:
1. Un panel de expertos sobre un problema en un área en particular es seleccionado, por lo común
de dentro y de fuera de la organización.

2. Se pide a los expertos (de manera anónima para que no tengan la influencia de otros) que hagan
un pronóstico de lo que creen que ocurrirá y cuándo en varias áreas de nuevos descubrimientos o
acontecimientos.

3. Las respuestas son compiladas y los resultados compuestos son realimentados a los miembros del
panel.

4. Con esta información a la mano (pero aún con el anonimato individual) se hacen estimados
adicionales del futuro.

5. El proceso puede repetirse varias veces.

6. Cuando una convergencia de opiniones empieza a evolucionar, los resultados se utilizan como un
pronóstico aceptable.

CAPITULO 6 – TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones se define como la selección de un proyecto de acción de entre varias

alternativas; se encuentra en el centro de la planeación. No puede decirse que un plan existe a menos
que una decisión —un compromiso de recursos, dirección o reputación— haya sido tomada.

Racionalidad en la toma de decisiones

Las personas que actúan o deciden con racionalidad intentan alcanzar una meta que no se puede
lograr sin acción. Deben tener una clara comprensión de los cursos de acción mediante los cuales se
pretende llegar a una meta bajo las circunstancias y limitaciones existentes, así como reunir la
información y la habilidad para analizar y evaluar alternativas a la luz de la meta buscada y, por último,
tener el deseo de llegar a la mejor solución al seleccionar la alternativa que satisfaga el logro de la
meta.

Racionalidad limitada

Limitaciones de información, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el gerente se

esfuerza por ser completamente racional. Ya que en la práctica los gerentes no pueden ser del todo
racionales, en ocasiones permiten que su desagrado por los riesgos interfiera con el deseo de llegar
a la mejor solución según las circunstancias.

 Desarrollo de alternativas y el factor limitante

Casi siempre hay alternativas para cualquier curso de acción; en realidad, si sólo parece haber una
forma de hacer algo, esa forma probablemente está equivocada. Si sólo podemos pensar en un curso
de acción único, es evidente que no lo hemos pensado bien. La capacidad de desarrollar alternativas
a menudo es tan importante como ser aptos para seleccionar correctamente entre ellas. Por otra
parte, la ingenuidad, la investigación y el sentido común con frecuencia descubrirán tantas elecciones
que ninguna de ellas será evaluada de manera adecuada. El gerente necesita ayudar en esta situación
y esta ayuda, así como la asistencia al elegir la mejor alternativa, se encuentra en el concepto del
factor limitante o estratégico. Un factor limitante obstruye la manera de lograr un objetivo deseado.
Identificar los factores limitantes de una situación determinada hace posible precisar la búsqueda de
alternativas a aquellas que superarán los factores limitantes. El principio del factor limitante establece
que al identificar y superar esos factores que se oponen de manera importante a una meta, hace
posible seleccionar el mejor curso de acción.

 Evaluación de alternativas

Factores cuantitativos y cualitativos

Al comparar planes de alternativa para alcanzar un objetivo, es probable que las personas piensen
exclusivamente en factores cuantitativos. Se trata de factores que pueden medirse en términos
numéricos, como el tiempo o varios costos fijos y operativos. Nadie cuestionaría la importancia de
este tipo de análisis, pero el éxito del proyecto estaría en riesgo si los factores intangibles o
cualitativos fuesen ignorados. Los factores cualitativos o intangibles son aquellos difíciles de medir
numéricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo de cambios tecnológicos o el
clima político internacional. Existen demasiadas instancias en las que un excelente plan cuantitativo
fue destruido por una guerra imprevista, un buen plan de marketing vuelto inoperante por una
prolongada huelga de transportistas o un plan de préstamos racional entorpecido por una recesión
económica.

Análisis marginal

La evaluación de alternativas puede requerir la utilización de la técnica de análisis marginal para

comparar el ingreso y el costo adicional que surgen de la producción creciente. Donde el objetivo es
maximizar las utilidades, esta meta se alcanzará, como la economía elemental enseña, cuando el
ingreso y el costo adicionales sean iguales. El análisis marginal puede utilizarse para comparar
factores distintos a costos e ingresos.

Análisis de efectividad de costos

El análisis costo-efectividad busca la mejor relación de beneficio y costo. Lo cual significa, encontrar
la forma menos costosa de llegar a un objetivo u obtener el mayor valor para un gasto determinado.

Seleccionar una alternativa: Tres enfoques

1) Experiencia: Depender de la experiencia anterior tal vez tiene más importancia de la que
merece en la toma de decisiones. Los gerentes experimentados por lo común creen, a
menudo sin percatarse de ello, que las cosas que han logrado con éxito y los errores que han
cometido ofrecen guías casi infalibles para el futuro. Depender de la experiencia pasada
como guía para una acción futura puede ser peligroso. Primero, la mayoría de las personas
no reconocen las razones subyacentes de sus errores o fracasos. Segundo, las lecciones de la
experiencia pueden ser completamente inaplicables a nuevos problemas. Las buenas
decisiones deben ser evaluadas contra sucesos futuros, en tanto que la experiencia
pertenece al pasado.
2) Experimentación: La experimentación se utiliza a menudo en la investigación científica. Se
dice que debería ser utilizada con mayor frecuencia en la administración y que la única forma
 en que un gerente puede estar seguro de que algunos planes son correctos probar las
diversas alternativas y ver cuál es la mejor.
3) Investigación y análisis: Una de las técnicas más efectivas para seleccionar entre alternativas
cuando están involucradas decisiones importantes es la investigación y análisis. Este enfoque
significa resolver un problema al comprenderlo primero. Así incluye una búsqueda de
relaciones entre las variables, restricciones y premisas más críticas que afectan la meta
buscada. Un paso importante en el enfoque de investigación y análisis es desarrollar un
modelo que simule el problema.

 Decisiones programadas y no programadas

Decisiones Programadas: se aplican a problemas estructurados o rutinarios. Este tipo de decisión se

utiliza para un trabajo rutinario y repetitivo; se relaciona primordialmente con criterios establecidos
con anterioridad. De hecho, es la toma de decisiones por precedente

Decisiones no programadas: son utilizadas en situaciones no estructuradas, nuevas o mal definidas

de naturaleza no recurrente.

La mayoría de las decisiones no están completamente programadas, ni no programadas; na comson

ubinación de las dos. Los gerentes de alto nivel toman la mayoría de las decisiones no programadas;
esto se debe a que tratan con problemas no estructurados. Los problemas a niveles más bajos de la
organización a menudo son rutinarios y están bien estructurados, lo cual requiere menos discreción
en las decisiones de gerentes y no gerentes.

Toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo

En una situación que incluye certidumbre, las personas están razonablemente seguras de lo que
ocurrirá cuando tomen una decisión. La información está disponible y se considera confiable y las
relaciones causa y efecto son conocidas.

En una situación de incertidumbre las personas sólo tienen una escasa base de datos, no saben si los
datos son confiables y están inseguros de si la situación puede cambiar o no. Más aún, no pueden
evaluar las interacciones de las diferentes variables.

En una situación con riesgos, la información real puede existir, pero puede estar incompleta. Para
mejorar la toma de decisiones podemos estimar la probabilidad objetiva de un resultado al usar, por
ejemplo, modelos matemáticos. Por otra parte, se puede utilizar la probabilidad subjetiva, basada en
juicio y experiencia.

 Creatividad e innovación
El término creatividad se refiere por lo común a la habilidad y poder de desarrollar nuevas ideas. La
innovación, por otra parte, significa el uso de estas ideas. En una organización, esto puede significar
un nuevo producto, un nuevo servicio o una nueva forma de hacer las cosas. Aunque este análisis se
centra en el proceso creativo, va implícito que las organizaciones no sólo generan nuevas ideas, sino
que las traducen en aplicaciones prácticas.

Proceso creativo: consiste de cuatro fases que se traslapan e interactúan: 1) escaneo inconsciente, 2)
intuición, 3) percepción y 4) formulación lógica.

1) Escaneo inconsciente: Requiere la absorción en el problema, que puede no estar claro en la

mente. No obstante, gerentes que trabajan bajo restricciones de tiempo, a menudo toman
decisiones prematuramente, en lugar de tratar a fondo problemas ambiguos y mal definidos
2) Intuición: Conecta el inconsciente con el consciente. Esta etapa puede incluir una
combinación de factores que pueden parecer contradictorios al principio. Sin embargo, la
idea tiene sentido cuando reconocemos los principios subyacentes de: 1) hacer responsable
de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener un control centralizado
en la casa matriz sobre ciertas funciones. El razonamiento intuitivo se promueve por varias
técnicas, como la lluvia de ideas.
3) Percepción: Puede presentarse cuando el pensamiento no está directamente enfocado en el
problema que nos ocupa. Más aún, las nuevas percepciones pueden durar sólo unos minutos
y los gerentes efectivos beneficiarse de tener papel y lápiz a la mano para tomar nota de sus
ideas creativas.
4) formulación lógica o verificación: La percepción necesita probarse mediante la lógica o el
experimento. Esto se puede lograr al continuar con el trabajo sobre una idea o al escuchar
los comentarios de otros.

Lluvia de ideas (brainstorming)

Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue desarrollada por Alex F. Osborn, a
quien se le ha llamado el padre de la lluvia de ideas. El propósito de este enfoque es mejorar la
solución de problemas al encontrar soluciones nuevas y desacostumbradas. En la sesión de lluvia de
ideas se busca la multiplicación de las ideas. Las reglas son las siguientes:

• Ninguna idea se critica. • Cuanto más radicales sean las ideas, mejor. • Se insiste en la cantidad de
la producción de ideas. • Se alienta el mejoramiento de las ideas de otros.

El gerente creativo

Las personas creativas son inquisitivas y presentan muchas ideas nuevas y desacostumbradas; pocas
veces están satisfechas con el status quo. Aun cuando son inteligentes, no sólo dependen del proceso
racional, sino que incluyen los aspectos emocionales de su personalidad en la solución de problemas.
Parecen estar sumamente interesados por resolver un problema, al grado de la tenacidad. Los
individuos creativos están conscientes de sí mismos y son capaces de elaborar juicios independientes.
Se oponen a la conformidad y se ven a sí mismos como diferentes.

Los individuos creativos pueden causar problemas al ignorar políticas, reglas y reglamentos
establecidos. No hay duda que las personas creativas pueden hacer grandes contribuciones a una
empresa. Sin embargo, al mismo tiempo, ocasionan dificultades en las organizaciones.
La creatividad de la mayoría de los individuos tal vez es subutilizada en muchos casos, a pesar del
hecho de que las innovaciones desacostumbradas pueden ser de gran beneficio para la empresa. No
obstante, pueden utilizarse técnicas individuales y de grupo efectivas para nutrir la creatividad, en
especial en el área de planeación.

CAPITULO 14 – FACTORES HUMANOS Y MOTIVACIÓN

La función gerencial de dirigir se define como el proceso de influir en las personas para que
contribuyan a las metas organizacionales y de grupo. Como mostrará el análisis de esta función, es
en esta área que las ciencias del comportamiento hacen su mayor contribución a la administración.
En su examen del conocimiento pertinente a la dirección, la quinta parte del libro se enfocará en los
factores humanos, motivación, liderazgo y comunicación.

Administrar requiere la creación y mantenimiento de un ambiente donde los individuos trabajan en

grupos hacia la consecución de objetivos comunes.

Si bien los objetivos de la empresa pueden diferir un tanto entre organizaciones, los empleados
también tienen necesidades y objetivos que son especialmente importantes para ellos. A partir de la
función de dirigir, los administradores ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus propias
necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las metas de una empresa. Así, los administradores
deben entender los roles asumidos por las personas y las individualidades y personalidades de la
gente.

Multiplicidad de roles

Los individuos son mucho más que un factor productivo en los planes de la administración. Son
miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son los consumidores de bienes y servicios
y así influyen de manera vital en la demanda; y son miembros de familias, escuelas, iglesias,
asociaciones industriales y partidos políticos.

Los administradores y las personas que dirigen son miembros que interactúan en un amplio sistema
social.

La importancia de la dignidad personal

El concepto de dignidad individual significa que las personas deben ser tratadas con respeto, no
importa cuál sea su posición en la organización. El presidente, vicepresidente, gerente, supervisor de
primera línea y trabajador contribuyen todos a las metas de la empresa. Cada uno es único, con
diferentes capacidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos y merecen ser tratados como
tales.

Una persona los tiene todos a distintos grados. Más aún, estas características interactúan entre ellas
y su predominio en situaciones específicas cambia con rapidez y de manera imprevisible. El ser
humano es una persona total influida por factores externos. Las personas no pueden despojarse del
efecto de estas fuerzas cuando van al trabajo.

 Motivación
La motivación es un término general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos
y fuerzas similares. Decir que los gerentes motivan a sus subordinados es decir que hacen cosas que
esperan satisfarán esos impulsos y deseos e inducirán a los subordinados a actuar de la manera
deseada.

La teoría X y la teoría Y de McGregor: Las teorías X y Y son dos series de suposiciones acerca de la
naturaleza de las personas. McGregor escogió estos términos porque quería terminología neutral sin
connotación de ser “buenas” o “malas”

Teoría X:

• Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el trabajo y lo evitarán si pueden.

• Debido a esta característica humana de desagrado por el trabajo, la mayoría de las personas serán
obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para hacerlas realizar un esfuerzo
adecuado hacia el logro de los objetivos organizacionales.

• Los seres humanos promedio prefieren ser dirigidos, desean evitar la responsabilidad, tienen
relativamente poca ambición y quieren seguridad, ante todo.

Teoría y:

• El gasto del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar.

• El control externo y la amenaza de un castigo no son los únicos medios para producir esfuerzo hacia
los objetivos organizacionales. Las personas ejercerán autodirección y autocontrol en el servicio de
los objetivos con los que están comprometidos.

• El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con el tamaño de las recompensas
asociadas con su logro.

• Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no sólo a aceptar la
responsabilidad, sino a buscarla.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow: Maslow veía las necesidades humanas en la
forma de una jerarquía, ascendiendo desde las más bajas a las más altas; y concluyó que cuando una
serie de necesidades es satisfecha, cesa de ser un motivador.

1. Necesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades básicas para sostener la vida humana
misma, como alimento, agua, calor, abrigo y sueño
2. Necesidades de seguridad. Las personas quieren estar libres de peligros físicos y del temor de
perder el trabajo, propiedades, alimentos o abrigo.
3. Necesidades de afiliación o aceptación. Ya que las personas son entes sociales, necesitan
pertenecer, ser aceptadas por otros.
4. Necesidades de estima. Según Maslow, una vez que las personas empiezan a satisfacer su
necesidad de pertenecer, tienden a querer ser tenidas en alta estima, tanto por sí mismas,
como por otros.
 5. Necesidad de autoactualización. Maslow considera ésta como la necesidad más alta en su
jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de convertirse, maximizar nuestro
potencial y lograr algo.

La teoría ERG de Alderfer: la teoría ERG sólo tiene tres categorías: necesidades de existencia (similar
a las necesidades básicas de Maslow), necesidades de relación (relativas a relacionarse con otros de
manera satisfactoria) y necesidades de crecimiento (refiriéndose al autodesarrollo, creatividad,
crecimiento y competencia). Alderfer sugiere que podemos ser motivados por las necesidades a
varios niveles al mismo tiempo. También, según Alderfer, cuando las personas experimentan
frustración a un nivel, se enfocan en una categoría de necesidades a un nivel más bajo.

Teoría de la motivación-higiene de Herzberg: En un grupo de necesidades están la política y

administración, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, estatus,
seguridad en el empleo y la vida personal de la compañía. Herzberg encontró que sólo son
insatisfactorios, no motivadores. En otras palabras, si existen en un ambiente de trabajo en alta
cantidad y calidad, no rinden insatisfacción. Su existencia no motiva en el sentido de rendir
satisfacción; su falta de existencia, sin embargo, resultaría en insatisfacción. Herzberg los llama
factores de mantenimiento, higiene o contexto del trabajo.

En el segundo grupo, Herzberg lista ciertos satisfactores, y por tanto motivadores, todos relacionados
con el contenido del trabajo. Incluyen logro, reconocimiento, trabajo desafiante, avance y
crecimiento en el trabajo.

Teoría de la motivación de la expectativa: Sostiene que las personas serán motivadas a hacer cosas
para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si lo que hacen los ayudará a lograrla. la
teoría de Vroom indica que la motivación de las personas a hacer cualquier cosa será determinada
por el valor que colocan en el resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por
la confianza que tienen de que su esfuerzo ayudará materialmente a alcanzar una meta.

Teoría de la equidad: Un factor importante en la motivación es si los individuos perciben la estructura

de recompensas como justa. Una forma de atender este punto es mediante el uso de la teoría de la
equidad, el cual se refiere al juicio subjetivo de un individuo acerca de lo justo de la recompensa que
recibe, en relación con los insumos, en comparación con las recompensas de otros. Si las personas
consideran que no son recompensadas con equidad, pueden estar insatisfechas, reducir la cantidad
o calidad de la producción, o hasta dejar la organización.

Teoría del reforzamiento de Skinner: Este enfoque, llamado el reforzamiento positivo o modificación
del comportamiento, sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el diseño
apropiado de su ambiente de trabajo y mediante la alabanza de su desempeño y que el castigo por
un mal desempeño produce resultados negativos.

Teoría de las necesidades de la motivación de McClelland: ha contribuido a la comprensión de la

motivación al identificar tres tipos de necesidades básicas motivadoras. Las clasifica como la
necesidad de poder, la necesidad de afiliación y la necesidad de logro.

- Necesidad de Poder: Las personas con una alta necesidad de poder tienen gran preocupación
por ejercer influencia y control. En general, esos individuos buscan posiciones de liderazgo
 - Necesidad de Afiliacion: Las personas con una alta necesidad de afiliación por lo común
derivan placer cuando son amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un grupo
social.
- Necesidad de Logro: Las personas con una alta necesidad de logro tienen el intenso deseo
del éxito y un igual temor intenso del fracaso

Dinero

Los economistas y la mayoría de los gerentes han tendido a colocar el dinero alto en la escala de los
motivadores, en tanto que los científicos del comportamiento tienden a colocarlo bajo. El dinero es
un medio urgente para lograr un estándar de vida mínimo, aun cuando éste pueda volverse más alto
conforme las personas se vuelven más acomodadas.

En la mayoría de los tipos de negocios y otras empresas, el dinero es utilizado como un medio para
mantener a una organización con el personal apropiado y no básicamente como motivador. Las
empresas suelen hacer competitivos sus sueldos y salarios dentro de su industria y su área geográfica
para atraer y retener a la gente.

Enriquecimiento del puesto

El enriquecimiento del puesto se debe distinguir del crecimiento del puesto. El crecimiento del puesto
intenta hacer un trabajo más variado al retirar el aburrimiento asociado con la ejecución de
operaciones repetitivas. Significa hacer crecer el ámbito del puesto al agregar tareas similares sin
aumentar la responsabilidad.

En el enriquecimiento del puesto, el intento es construir en los puestos un más alto sentido de desafío
y de logro. Los puestos pueden ser enriquecidos por la variedad. Pero también por:

1) Dar a los trabajadores más libertad de decidir acerca de cosas como métodos de trabajo, secuencia
y ritmo o la aceptación o rechazo de materiales;

2) Alentar la participación de los subordinados y la interacción entre trabajadores;

3) Dar a los trabajadores la sensación de responsabilidad personal de sus tareas

4) Dando pasos para asegurar que los trabajadores puedan ver cómo sus tareas contribuyen a un
producto terminado y al bienestar de la empresa.

5) Dar a las personas realimentación sobre su desempeño en el puesto

6) involucrar a los trabajadores en el análisis y cambio de aspectos físicos del ambiente de trabajo,
como la distribución, temperatura, iluminación y limpieza de la oficina o planta.

Limitaciones del enriquecimiento del puesto

Una de ellas es la tecnología. Con maquinaria especializada y técnicas de línea de ensamble, puede
que no sea posible hacer todas las tareas muy significativas. Otra limitación son los costos.
Los puestos de trabajadores con muchas habilidades, de profesionales y gerentes ya contienen
distintos grados de reto y logro. Tal vez podrían ser enriquecidos considerablemente más de lo que
ya están, pero esto quizás podría hacerse mejor con técnicas administrativas como administrar por
objetivos, introducir más símbolos de estatus en la forma de títulos e instalaciones de oficinas y atar
bonos y otras recompensas más estrechamente al desempeño.

CAPITULO 15 – LIDERAZGO

El liderazgo tiene diferentes significados. Se define como influencia, es decir, el arte o proceso de
influir en las personas para que participen dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de las metas
del grupo.

Componentes del liderazgo

1) La capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable

2) La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en
distintos momentos y en diferentes situaciones

3) La capacidad de inspirar

4) La capacidad de actuar de una manera que desarrolle un clima que conduzca a responder y
despertar motivaciones

Enfoques de rasgos del liderazgo

Los siguientes rasgos de liderazgo claves han sido identificados: impulso (incluye logro, motivación,
energía, ambición, iniciativa y tenacidad), motivación al liderazgo (la aspiración de dirigir, pero no
buscar el poder como tal), honestidad e integridad, confianza en sí mismo (incluye estabilidad
emocional), habilidad cognoscitiva y comprensión del negocio.

En general, el estudio de los rasgos de los líderes no ha sido un enfoque muy fructífero para explicar
el liderazgo. No todos los líderes poseen todos los rasgos y muchos que no son líderes pueden tener
la mayoría o todos los rasgos

 Comportamiento y estilos de liderazgo

- El líder autocrático ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo y dirige por la
habilidad de retener u otorgar recompensas y castigos
- El líder democrático, o participativo consulta con los subordinados sobre acciones y
decisiones propuestas y alienta su participación. Este tipo de líder va desde la persona que
no emprende una acción sin la concurrencia de los subordinados, al que toma decisiones,
pero consulta con los subordinados antes de hacerlo.
- El líder de rienda suelta usa su poder muy poco, si lo hace, da a los subordinados un alto
grado de independencia en sus operaciones.

La rejilla gerencial
Un enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla gerencial, desarrollada hace
decenios por Robert Blake y Jane Mouton. Construyeron sobre investigaciones anteriores que
mostraron la importancia de la preocupación de un gerente por la producción y por las personas.

La rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por la gente y preocupación por la producción. Su uso
de la frase preocupación por tiene el propósito de transmitir cómo los gerentes se preocupan por la
producción, o cómo les preocupan las personas y nada como cuánta producción les preocupa sacar
de un grupo.

Los cuatro estilos extremos

- Bajo el estilo (administración empobrecida): Los administradores se preocupan muy poco por
las personas o por la producción y tienen una participación mínima en sus tareas
- Los gerentes: Muestran en sus acciones la mayor dedicación posible, tanto a las personas,
como a la producción. Son los verdaderos “gerentes de equipo” capaces de mezclar las
necesidades de producción de la empresa con las necesidades de los individuos.
- La administración (la administración de club campestre): Los administradores tienen poca o
ninguna preocupación por la producción, pero sólo les preocupan las personas. Promueven
un ambiente en el que todos están relajados, son amistosos y felices y nadie se preocupa por
hacer un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa.
- Los administradores (llamados administradores autocráticos de las tareas): Solo se preocupan
por desarrollar una operación eficiente, que tienen poca o ninguna preocupación por las
personas y que son bastante autocráticos en su estilo de liderazgo.

 Enfoques situacional, o de contingencia del liderazgo

Se han realizado un gran número de estudios bajo la premisa de que el liderazgo se ve afectado por
la situación de la que surge el líder y en la que él o ella opera. Este enfoque al liderazgo reconoce que
existe una interacción entre el grupo y el líder. Apoya la teoría del seguidor de que las personas
tienden a seguir a aquellos que perciben (con precisión o sin ella) como que les ofrecen un medio
para realizar sus deseos personales. El líder, entonces, es la persona que reconoce estos deseos y
emprende programas, diseñados para satisfacerlos

 Enfoque de contingencia de Fiedler al liderazgo

La teoría sostiene que las personas se convierten en líderes no sólo por los atributos de sus
personalidades, sino también debido a varios factores situacionales y las interacciones entre líderes
y los miembros del grupo

Tres dimensiones críticas de la situación que ayudan a determinar qué estilo de liderazgo será más
efectivo:

1- Posición de poder. Éste es el grado al cual el poder de una posición, distinguida de otras
fuentes de poder, como la personalidad o la experiencia, permite a un líder hacer que los
miembros del grupo cumplan sus instrucciones.
 2- Estructura de la tarea. Con esta dimensión, Fiedler tiene en mente el grado al cual las tareas
se pueden establecer con claridad y se hace a las personas responsables de ellas.
3- Relaciones líder-miembro. Fiedler considera esta dimensión como la más importante desde
el punto de vista de un líder, ya que el poder de la posición y la estructura de la tarea pueden
estar bajo el control de una empresa.

Estilos de Liderazgo (2 estilos)

Uno de ellos está primordialmente orientado a las tareas, con lo cual el líder obtiene satisfacción de
ver que las tareas se cumplan. El otro está orientado básicamente a lograr buenas relaciones
interpersonales y obtener una posición de prominencia personal.

El modelo de contingencia de Fiedler del liderazgo se presenta en una gráfica en la cual encontró que
en situaciones “desfavorables” o “favorables”, el líder orientado a las tareas sería el más efectivo.

Lo favorable de una situación es definida por Fiedler como el grado al cual una situación determinada
permite al líder ejercer influencia en un grupo. En otras palabras, cuando la posición de poder del
líder es débil, la estructura de la tarea no es clara y las relaciones líder-miembro son moderadamente
pobres, la situación es desfavorable para el líder y el líder más efectivo será el que tenga una
orientación a la tarea.

Al otro extremo, donde la posición de poder es fuerte, la estructura de la tarea es clara y las relaciones
líder-miembro son buenas, situación favorable para el líder, el líder orientado a la tarea también será
más efectivo. Sin embargo, si la situación sólo es moderadamente desfavorable o favorable, el líder
orientado a las relaciones será más efectivo.

 El enfoque de ruta-meta a la efectividad del liderazgo

La teoría de la ruta-meta sugiere que la principal función del líder es aclarar y establecer metas con
los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzar las metas y retirar obstáculos.

La teoría propone que deben considerarse los factores situacionales que contribuyen al liderazgo
efectivo. Estos factores incluyen: 1) las características de los subordinados, como sus necesidades,
confianza en sí mismos y habilidades y 2) el ambiente de trabajo, que incluye componentes como la
tarea, el sistema de recompensas y la relación con compañeros de trabajo.

La teoría cataloga el comportamiento del líder en cuatro grupos:

1- El comportamiento de liderazgo de apoyo considera las necesidades de los subordinados,

muestra preocupación por su bienestar y crea un clima organizacional agradable.
2- El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus
superiores, lo cual puede incrementar la motivación.
3- El liderazgo instrumental da a los subordinados guías específicas y aclara lo que se espera de
ellos. Incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control del líder.
4- El liderazgo orientado al logro incluye el establecimiento de metas desafiantes, buscar el
mejoramiento del desempeño y tener confianza en que los subordinados alcanzarán metas
elevadas.
  Liderazgo transaccional y transformacional

Los líderes transaccionales identifican qué necesitan hacer los subordinados para alcanzar los
objetivos, aclarar los roles y tareas organizacionales, establecer una estructura de organización,
recompensar el desempeño y aportar a las necesidades sociales de sus seguidores.

Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a los seguidores. También tienen la
capacidad de motivar, conformar la cultura de la organización y crear un clima favorable para el
cambio organizacional.

CAPITULO 16: COMITÉS, EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES

Uno de los recursos más presentes en la organización es el comité.

Pero... ¿Qué es un comité?

Un comité es un conjunto de personas a las que como grupo se les comisiona un asunto. Esta
característica de acción de un de un grupo lo que distingue a los comités y equipos de otros recursos
organizacionales.

LA NATURALEZA DE LOS COMITÉS Y LOS GRUPOS

● PROCESOS GRUPALES EN LOS COMITÉS

Los grupos pasan por cuatro 4 etapas.

1) Formación: Cuando los miembros se conocen

2) Tormenta: Es cuando los miembros del grupo determinan el objetivo de la reunión y surge
el conflicto.
3) Normatividad: Cuando el grupo acuerda normas y algunas reglas de comportamiento.
4) Desempeño: Cuando el grupo se dedica a la tarea.

Estas características pueden encontrarse en la mayoría de los grupos. Pero no necesariamente siguen
la secuencia de estos pasos.

● FUNCIONES Y GRADO DE FORMALIDAD DE COMITÉS Y GRUPOS

Algunos comités y equipos emprenden las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar
personal, dirigir y controlar, pero otros no.

Un comité puede tener funciones de línea o staff dependiendo de su autoridad.

Si su autoridad incluye toma de decisiones que afectan a los subordinados de los que son responsable
es un colectivo ejecutivo plural es decir que es un comité de línea que también desempeña funciones
gerenciales.

Si su relación de autoridad con un superior es de asesoría entonces es un comité de staff

Los comités también pueden ser formales o informales.

Si se establecen como parte de la estructura de la organización con deberes y autoridad

específicamente delegados son formales

Los comités informales se organizan sin que se les delegue autoridad específica, y generalmente lo
forma una persona que desea un pensamiento grupal o una decisión de grupo sobre un problema en
particular.

Los comités también pueden ser relativamente permanentes o temporales.

Los comités formales son más permanentes que los informales.

MOTIVOS DE UTILIZAR COMITÉS Y GRUPOS

Aun cuando se considera que el comité tiene orígenes democráticos y características de una sociedad
democrática, tienen un amplio uso hasta en organizaciones autoritarias. Los motivos de su existencia
van más allá del deseo de la participación de grupo.

● DELIBERACIÓN Y JUICIO DE GRUPO

El motivo más importante para emplear los comités es la ventaja de ganar deliberación, es decir,
considerar y reflexionar sobre las ventajas o desventajas en la toma de una decisión y juicio del grupo,
una forma colectiva de pensar, razonar y tomar decisiones.

La mayoría de los problemas requiere más conocimientos, experiencia y juicio que los que cualquier
individuo posea.

El juicio del grupo no sólo se puede obtener mediante el comité.

El staff especializado, conversa individualmente con muchas personas en la fase de un problema, se

puede obtener el juicio del grupo sin la formación de un comité.

En ocasiones, el juicio del grupo se obtiene de esta manera con mayor eficiencia, hablando en
términos de tiempo, que al utilizar las deliberaciones de un comité.

● TEMOR A QUE RECAIGA DEMASIADA AUTORIDAD EN UNA SOLA PERSONA

Otro motivo para emplear comités es el temor de delegar demasiada autoridad en una sola persona.
Los comités limitan la autoridad, dicho de otra manera forma, evitan que el poder no caiga en “manos
equivocadas”. Por ejemplo, individuos que se caracterizan por ser controladoras o egocéntricas, es
decir que les gusta que las cosas se hagan a “su” manera siempre o creen que sus propias opiniones
o intereses son más importantes que la de los demás. EJEMPLO: La renuncia de un director
general o jefe de departamento, a la hora de asumir una responsabilidad sobre una decisión, esto
puede ser motivo del establecimiento de un comité.

● REPRESENTACIÓN DE GRUPOS INTERESADOS

La representación desempeña un rol en el establecimiento e integración de personal de los comités.

Los consejos de directores a menudo se seleccionan con base en los grupos que están interesados
en la compañía y quizás, más a menudo, con base en los grupos en que la compañía tiene un interés.

Por ejemplo, cuando los ejecutivos enfrentan problemas internos difíciles pueden optar por elegir a
los miembros de comités en tal forma que las partes interesadas queden debidamente
representadas.

● COORDINACIÓN DE DEPARTAMENTOS, PLANES Y POLÍTICAS

Los comités son muy útiles para coordinar las actividades entre varias unidades organizacionales y
también para coordinar planes y políticas. Un comité permite a los individuos no sólo obtener
conocimientos de los planes y de su propio rol en la ejecución de los mismos, sino también hacer
sugerencias para mejorar los planes.

● TRANSMITIR Y COMPARTIR INFORMACIÓN

En un comité, los miembros de un grupo afectados por un problema o proyecto pueden enterarse
de él en forma simultánea y se pueden recibir decisiones e instrucciones con oportunidades de hacer
aclaraciones. Esto permite ahorrar tiempo y se aclaran mejor todas las confusiones.

● CONSOLIDACIÓN DE LA AUTORIDAD

Un gerente sólo tiene una parte de la autoridad necesaria para completar un programa. A esto
se lo conoce con el nombre de autoridad dividida. Una forma de manejar un problema en esta
situación es referirlo hacia arriba en la jerarquía organizacional hasta que llegue a un punto donde
exista la autoridad requerida. Se debe determinar la necesidad o no de modificar la estructura
organizacional a fin de concentrar en un solo puesto la autoridad para la toma de decisiones
recurrentes.

El uso informal de los comités da mucha flexibilidad a una organización, ya que no hay una delegación
específica de autoridad. Sin embargo, consolidar una autoridad dividida en un comité tiene que ser
considerado con cuidado.
 ● MOTIVACIÓN A PARTIR DE LA PARTICIPACIÓN

Los comités permiten amplia participación en la toma de decisiones y es común que quienes
participan en la planeación de un programa se muestren más entusiastas en su aceptación y
ejecución.

DESVENTAJAS Y MAL USO DE LOS COMITÉS

Aunque haya buenos motivos para utilizar los comités, también tienen sus desventajas: Son
costosos, sus acciones pueden resultar en compromisos en el denominador menos común, sus
discusiones pueden llevar a indecisiones y tienen la tendencia de ser autodestructivos cuando una
persona domina las reuniones. Otra desventaja es que la responsabilidad está dividida, sin que una
persona se sienta responsable de una decisión. Más aún, un pequeño grupo
de miembros del comité puede insistir en la aceptación de su injustificado punto de vista, contra la
voluntad de la mayoría.

El formato de los comités a menudo ha tenido una reputación cuestionable por su mal uso. En
general, los comités no deben ser utilizados como el reemplazo de un gerente, para un estudio de
investigación, decisiones poco importantes y decisiones que van más allá de la autoridad de los
participantes.

LA OPERACIÓN EXITOSA DE COMITÉS Y GRUPOS

Los gerentes utilizan mucho de su tiempo en los comités, su uso no solo tiene que ver con la tradición
democrática, sino que también se debe a una importancia en la administración de grupos y la
participación de estos en las organizaciones. Al tratar de superar desventajas de los comités nos
encontramos con lo siguiente:

● AUTORIDAD: Esta se debe especificar para que sus miembros sepan cuál es su
responsabilidad- tomar decisiones- hacer recomendaciones- disponer y presentarle al
presidente algunas impresiones sobre el tema en cuestión

● TAMAÑO: Es muy importante, ya que la complejidad de las interrelaciones aumenta con el

tamaño del grupo. Es decir si el tamaño del grupo es muy grande, no puede haber una
comunicación necesaria ni adecuada para la comunicación de sus miembros. Y por otro lado
si el grupo consta de tres personas, puede ocurrir que dos de esas se unan y formen una
alianza contra el tercero. Sin
embargo no se pueden sacar conclusiones exactas sobre el tamaño apropiado. Lo más
adecuado sería que el comité cuente con el tamaño suficiente para fomentar la
consideración e incluir la amplitud de experiencia requerida para esa tarea, sin embargo este
no debe ser tan grande como para perder tiempo y fomentar la indecisión.
 Cuanto más grande sea el grupo, se va a tener más dificultar para unir metas y se va a perder
más tiempo para lograr que todos participen.

● MEMBRESÍA: Debe seleccionarse con cuidado. Para que el comité tenga éxito, sus miembros
deben respetar los intereses que se espera que sigan. Deben tener la autoridad que se
requiere para lograr desempeñarse bien en el grupo. Se deben poder comunicar
adecuadamente y logar decisiones de grupo a través de pensamientos de grupos unidos.

● EL ASUNTO: Debe seleccionarse con cuidado. El trabajo del comité está limitado a un tema
que se debe poder manejar en un análisis de grupo, hay temas que se prestan a la acción de
un comité y otros no. Los
comités son más efectivos, cuando con antelación hay una agenda e información relevante
del tema en cuestión, para que los miembros lo puedan estudiar antes de la reunión, y sepan
a lo que se deben enfrentar.

● EL PRESIDENTE: Su elección es importante para que una reunión de comité sea efectiva. Esta
persona debe evitar desperdicios y deficiencias de los comités a la hora de planear la reunión,
preparar la agenda, ver que los resultados de dicha investigación estén a disposición de todos
los miembros con anterioridad, formular propuestas definitivas para el análisis o la acción y
guiar la reunión con efectividad. El presidente establece el tema de la reunión, integra ideas
e impide que esta se desvíe.

● MINUTAS: Para que en los comités haya comunicación efectiva se deben circular minutas y
verificar conclusiones. En algunos casos los individuos cuando termina la reunión, salen con
distintas interpretaciones sobre los acuerdos a los que se llegó. Para evitar esto, se pueden
tomar minutas de la reunión y hacerlas circular en forma de borrador para poder corregir o
modificar, antes de que el comité lo apruebe.

● EFECTIVIDAD DE COSTOS: El comité debe valer sus costos. Es difícil contar los beneficios,
especialmente aquellos factores intangibles como la moral, el estatus de los miembros y el
valor del comité como un instrumento de capacitación para lograr reforzar el trabajo en
equipo. El
 comité solo se puede justificar si los costos son equilibrados por beneficios tanto tangibles
como intangibles

CONCEPTOS ADICIONALES DE GRUPO

● Pese a la gran importancia de los comités cabe mencionar que es solo uno de los muchos
tipos de grupos que se encuentran en las organizaciones.
● Un grupo se puede definir como dos o más personas que actúan de forma interdependiente
de manera unificada para conseguir las metas comunes. Estas metas pueden referirse a
tareas especificadas, pero también significa que las personas comparten preocupación,
valores o ideologías en común

● CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS

1. Los miembros comparten una o más metas en común
2. Por norma los grupos requieren interacción y comunicación entre los miembros
3. Los miembros dentro del grupo asumen roles, los cuales están en cierto tipo de relación entre
ellos.
4. Comúnmente los grupos son parte de un grupo mayor
5. Los grupos grandes pueden consistir en subgrupos
6. Los grupos interactúan con otros grupos
7. Los grupos desarrollan normas, es decir, se espera un cierto tipo de comportamiento en el
grupo.

● UN TIPO ESPECIAL DE GRUPO: EL GRUPO DE ENFOQUE

● Son utilizados en investigación de mercado.
● Los participantes están complacidos y ávidos por ayudar a resolver inconsistencias
● Los grupos de enfoque también pueden utilizarse para evaluar aspectos gerenciales de una
organización

● FUNCIONES Y VENTAJAS DE LOS GRUPOS

A. Son poderosos para cambiar el comportamiento, actitud, valores y para disciplinar a los
miembros.
B. Se emplean en la toma de decisiones, negociaciones e intercambios.
C. Tienen influencias en los patrones de comunicación.
D. La interacción de grupo afectiva puede afectar la motivación.
E. Aparición del liderazgo.

● VENTAJAS
A. Proporcionan satisfacción social a sus miembros
 B. Promueven la comunicación
C. Proporcionan seguridad
D. Dan oportunidades para fomentar la autoestima

EQUIPOS

Comprender la naturaleza de los equipos. Formación de equipos, equipos autodirigidos y equipos

culturales

Equipo: varias personas que tienen el poder de alcanzar un objetivo en común.

“un pequeño número de personas con habilidades complementarias y comprometidas con un
propósito común, serie de metas de desempeño y enfoque de los que son mutuamente
responsables”

Hay diferentes tipos de equipos. Algunos hacen recomendaciones, otros toman decisiones y otros
administran operaciones

¿Para qué se crean los equipos?- para resolver problemas, para dedicarse a actividades no
funcionales (diseño, marketing. Finanzas) se usan para desarrollar un nuevo producto, mejorar la
calidad de un producto o servicio.

● FORMACIÓN DE EQUIPOS.
● Miembros del equipo convencidos de que el propósito es significativo, urgente y merece la
pena
● Miembros del equipo se deben seleccionar de acuerdo con las habilidades necesarias para
cumplir el propósito.
● El equipo debe tener la mezcla de habilidades correctas (funcionales, técnicas para resolver
problemas y tomar decisiones, y de rol humano)
● El equipo necesita ser guiado por reglas (para el comportamiento del grupo como asistencia,
confidencialidad, discusiones con base en hechos y la contribución de todos)
● Las metas y las tareas requeridas deben ser fijadas al inicio de la formación del equipo (es
decir , dejar en claro cuáles son las actividades que cada miembro realizara y debe cumplir )
● Los miembros deben alentarse entre ellos (a través del reconocimiento, realimentación
positiva y recompensas) fundamental.

● EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS

● Grupo con miembros que tienen la variedad de habilidades necesarias para realizar una tarea
relativamente completa
 ● Tiene el poder de determinar distintas decisiones (que hay que hacer, como, cuando y quien
lo hará)

También son llamados equipos de alto desempeño o súper equipos

● EQUIPOS VIRTUALES. Administración virtual: administrar un equipo cuyos miembros no están

en la misma ubicación, no se reportan a la persona que administran y capaz no trabajan para
la misma organización.

Es importante tener un propósito claro, definir con precisión tareas y suposiciones (no dejar
lugar a la duda), y comunicación con efectividad (por distintos medios: e-mail, fax, teléfono,
etc.). Es
esencial estar atentos a un posible conflicto para poder resolverlo.

CONFLICTO EN COMITÉS, GRUPOS Y EQUIPOS

A pesar de las muchas ventajas de comités, grupos y equipos, el conflicto surgirá. El conflicto puede
surgir entre individuos (conflicto interpersonal), entre grupos (conflicto inter grupos) y entre la
organización y su ambiente, como con otras organizaciones. También puede haber resentimientos
contra los “polizones”, individuos que no contribuyen su parte justa y sin embargo comparten las
recompensas del grupo.

CAPITULO 19 – TECNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACIÓN

Un dispositivo de amplio uso para el control gerencial es el presupuesto. En ocasiones se ha asumido

que la asignación de presupuestos es el dispositivo para lograr el control. Sin embargo, muchos
dispositivos no presupuestales también son esenciales.

La asignación de presupuestos es la formulación de planes para un periodo futuros determinado en

términos numéricos. Como tal, los presupuestos son declaraciones de resultados anticipados, ya sea
en términos financieros (ingresos y gastos, así como presupuestos de capital) o en términos no
financieros (presupuestos de horas de mano de obra directa, materiales, volumen de ventas físicas o
unidades de producción).

• Peligros en la asignación de presupuestos

Los presupuestos son utilizados para planeación y control. Desafortunadamente, algunos programas
de control presupuestal son tan completos y detallados que se vuelven incómodos, sin sentido e
indebidamente costosos. Además, el control presupuestal se puede usar para propósitos
equivocados.
• Asignación de presupuestos base cero

Un tipo de asignación de presupuestos es la asignación de presupuestos base cero. La idea detrás de

esta técnica es dividir los programas de la empresa en grupos compuestos de metas, actividades y
recursos necesarios y luego calcular los costos de cada paquete partiendo de la nada. Al empezar el
presupuesto de cada paquete de la base cero, sus elaboradores calculan los costos de la nada para
cada periodo del presupuesto; así evitan la tendencia común en la elaboración de presupuestos de
sólo buscar los cambios de un periodo anterior.

Su ventaja es que obliga a los administradores a planear cada paquete del programa partiendo de la
nada.

• Dispositivos de control no presupuestales tradicionales

Entre los más importantes se encuentran el uso de datos estadísticos de muchos aspectos de la
operación, reportes especiales y análisis de áreas específicas, la auditoría operacional y la evaluación
independiente por un grupo de auditores internos o externos.

Otras técnicas de planeación y control es la Técnica de evaluación y revisión del programa (PERT); y
las gráficas de Gantt.

Técnica de evaluación y revisión del programa (PERT):

Es un sistema de análisis de red de tiempo-suceso en el que los diversos sucesos de un programa o

proyecto son identificados, con un tiempo establecido para cada uno. Estos sucesos se colocan en
una red que muestra las de cada suceso con los otros. En cierto sentido, PERT es una variación de la
asignación de presupuestos de puntos de referencia.

Ventajas importantes del PERT: Concentra la atención en elementos críticos que pueden necesitar
corrección. Hace posible un tipo de control de vista al frente; una demora afectará los sucesos
subsiguientes y tal vez, todo el proyecto, a menos que el gerente pueda recuperar el tiempo al
recortar el asignado a alguna acción futura. Permite a los administradores dirigir reportes y presión
de acción al punto y nivel correcto en la estructura de la organización en el momento oportuno.

Desventajas: su enfoque es sólo en el tiempo, no en los costos. Si bien este enfoque es adecuado para
programas en los que el tiempo es esencial, o en los que, como ocurre con frecuencia, tiempo y
costos tienen una relación estrecha y directa, la herramienta es más útil cuando se introducen
consideraciones diferentes al tiempo en el análisis.

Gráficas de Gantt
Sistema de gráficas desarrollado por Henry L. Gantt. muestra las relaciones de tiempo entre los
“sucesos” de un programa de producción, ha sido considerado como revolucionario en la
administración. Lo que Gantt reconoció es que las metas totales del programa se deben considerar
como una serie de planes (o sucesos) interrelacionados que las personas puedan entender y seguir.

Ventajas:

 Se obtiene una imagen relativamente simple de un sistema complejo. Es decir que, de forma
muy visual, se nos pone delante una gráfica que refleja la organización de las fases de un
proyecto.

 Ayuda a organizar las ideas. Cuando los objetivos y las acciones se dividen en segmentos más
pequeños resultan más accesibles, más fáciles de alcanzar.

 Contribuye a establecer plazos realistas. Permite tomar una perspectiva temporal adecuada
y es útil para la consecución a tiempo de los objetivos fijados.

 Resulta de gran utilidad para otros departamentos no involucrados en el proyecto. Como el

diagrama de Gantt es una herramienta muy gráfica, cualquier persona puede comprender
fácilmente cuáles son las etapas del proceso.

Desventajas:

 Pueden llegar a ser extraordinariamente complejos. A excepción de los proyectos más

sencillos, en general puede que confluyan un gran número de tareas a realizar y múltiples
recursos a considerar para poder desarrollarlos de forma eficiente.

La longitud de las barras no indica la cantidad de trabajo, sino sólo la temporalización. Las barras del
diagrama de Gantt muestran el período de tiempo durante el cual se completará un conjunto
particular de tareas, pero sin informar acerca de la cantidad de recursos que es necesaria.

America latina ocupa una parte importante del nicho del mercado en cuanto a desarrolladores
tecnológicos, las 100 principales empresas son de latam, gracias en su mayoría a su mano de obra
calificada en servicios sofisticados. Se basan en agroindustria y la otra el llamado marketing
interactivo, que involucra desde la generación de soluciones publicitarias hasta desarrollo de sitios
web”

Tecnología de la información

La tecnología de la información fue ocupando cada vez mayor lugar en la administración

organizacional, la comunicación y el SIG hacen la administración posible.
Los datos hay que convertirlos en información uniendo datos y para llegar a que ese conjunto de
datos se conviertan en información lejible y útil. Ya se están trabajando en 3g De hecho, se desarrollan
con rapidez nuevas tecnologías como 3G, la tercera generación de tecnología inalámbrica, que
extiende y fortalece las capacidades de la tecnología de la información

o sistema de información de gestión varía. Aquí se define como un sistema formal para recopilar,
integrar, comparar, analizar y dispersar información interna y externa a la empresa de manera
oportuna, efectiva y eficiente

Expansión de datos básicos

Los administradores reconocen que la información contable tradicional, dirigida al cálculo de

utilidades, ha sido de valor limitado para el control. Para poder trabajar eficazmente se necesitan
datos e información cualitativa y cuantitava, desde datos contextuales como políticos, sociales,
clientes hasta datos duros como activos, pasivos, gastos fijos, etc

Indigestión de información y servicios de inteligencia

El uso de las computadoras para manejar información

Las computadoras grandes o mainframe están siendo reemplazadas contantemente por

computadoras por computadoras más chicas con similares poderes de procesamiento y memoria.
Los gerentes cada vez se ven más tentados por gestionar todo desde sus microcomputadoras o
computadoras personales ya que estas son cada vez más accesibles con precios competitivos y fácil
utilización

UPS: de la administración del tiempo a la tecnología de la información

Dos empresas que competían en el ámbito de entrega de paquetes y trabajo más que nada técnico.
Fedex empieza a invertir en el desarrollo de sus software para que las personas puedan preparar sus
propias etiquetas antes de que el paquete sea recogido más la información por satélite logran
estimativos de tiempo mucho más exactos y sacar ventaja de la competencia

El efecto de las computadoras en las funciones de los administradores de diferentes niveles

organizacionales}

La tecnología de la información llega a todos los ámbitos organizacionales pero no interactúa de la

misma manera con todos los peldaños en la jerarquía. En los grados mas altos es muy útil ya que son
tareas programables y repetitivas aunque las decisiones importantes la seguirán tomando las
personas.
-En grados medios de la organización ya que ellos se encargan de la administración y coordinación y
que los peldaños altos tiene acceso a esa información se cree que los niveles medios serán
reemplazados por la tecnología

-en los grados más técnicos de la organización la tecnología reemplazara a los empleados como por
ejemplo ahora los tele peajes

La aplicación y efectos de las microcomputadoras

La computadora personal se vuelve cada vez más atractiva para los gerentes porque es flexible
económica y se puede utilizar con mayor rapidez que la computadora central o mainframe ya que es
más pequeña y portátil haciendo que la información que antes era recopilada por el personal
administrativo ahora la pueden obtener con facilidad los administradores de línea cuando acceden a
una base de datos común. Por otra parte, la información que antes era prerrogativa de gerentes de
mayor nivel, ahora se puede poner al acceso del personal en menores niveles

Oportunidades y retos creados por la tecnología de la información

Prevenir el robo de información delicada es el nuevo reto al que se enfrentan los desarrolladores
tecnológicos

Resistencia al uso de computadoras

Dispositivos de reconocimiento de voz

Los dispositivos de reconocimiento de voz son el futuro ya que ayudan a las personas que tienen
resistencia al uso de computadoras, es económicamente rentable de desarrollar por sus bajos costes
y se cree que será el futuro en los autos

Teleconmutación:

Esta tecnología permite la conexión de microcomputadoras con la mainframe de la organización y así

tener acceso a la información desde su casa permitiendo el homeoffice lo que se cree que en un
futuro, por ahora lejano será el estándar de trabajo. Esta forma de trabajo tiene ventajas como 0
costes de transporte, no hay pérdidas de tiempo en trasfijo ni problemas de convivencia. También
tiene desventajas como la necesidad de relacionarse con sus pares y extrañarlos

Redes de computadoras:

La base de datos en la mainframe puede no ser accesible desde la computadora de escritorio. Por
tanto, se han desarrollado redes de computadoras que enlazan las estaciones de trabajo entre sí, con
computadoras más grandes y con equipo periférico como las computadoras personales de los
gerentes a través de conexiones físicas o inalámbricas permitiendo que distintas personas en
distintos lugares se puedan conectar
Hay muchas aplicaciones más de las redes de computadoras, como el correo-e y la recolección,
diseminación e intercambio de datos, información y conocimientos.

Economía digital, comercio-e y comercio-m

El Comercio-e está cambiando la forma en que hacemos negocios, gracias a las distintas innovaciones
tecnológicas podemos realizar acciones comerciales que hace 5 años eran impensadas.

La emergente economía digital

La tecnología de la información afecta la mayor parte de los aspectos de los negocios y la vida
personal.

Actualmente un vehículo tiene más poder de cómputo que una computadora de un millón de dólares
de programas espaciales.

La tecnología eleva productividad, tanto en la producción de y distribución de bienes y servicios,

además nos proporciona la habilidad de procesar con facilidad grandes cantidades de datos de
investigación, como también redujo el tiempo en el cual se desarrollan nuevos productos.

Uno de los efectos más importantes del internet es la forma como se realizan los negocios, hoy día
tenemos e-todo: correo-e, comercio-e, negocios-e, efectivo-e (uso de tarjetas inteligentes y dinero
digital), viajes-e, finanzas-e, préstamos-e, música-e, libros-e, estampillas-e y muchas actividades-e
más.

Las ganancias económicas del comercio-e provienen de los más bajos costos de las compañías en
línea, la reducción en los costos de distribución y la eliminación de intermediarios. Los compradores
se benefician de ser capaces de comparar precios y seleccionar la mejor elección desde la comodidad
de su hogar u oficina

Comercio-m y las comunicaciones inalámbricas

A pesar de que el comercio-e está cambiando la forma en cómo se realizan los negocios, las
comunicaciones inalámbricas y el comercio móvil buscan avanzar aún más.

Las aplicaciones inalámbricas pueden incluir transacciones de negocios, provisión de información

financiera, de viajes, etc

El desarrollo en los negocios–e y el comercio-e proporciona grandes oportunidades para las

empresas. Los gerentes necesitan observar las tendencias y desarrollar estrategias para aprovechar
las nuevas tecnologías.

Administración de las relaciones con los clientes (ARC)

Los clientes son la razón de la existencia de una organización por lo tanto las empresas necesitan
enfocarse en las necesidades de sus clientes

A través del sistema ARC los datos sobre los clientes son almacenados en una base de datos
centralizada.
ARC significa promover las interacciones entre el cliente y la compañía al recolectar, analizar y utilizar
la información para servir mejor al cliente.

Hay limitaciones de la ARC: se requieren grandes inversiones para construir y mantener el sistema.
Se necesita hardware y software y la costosa capacitación de los usuarios del sistema. Los clientes
también están preocupados por su privacidad y que la información recolectada acerca de ellos
pudiera tener un mal uso.