Entre uno de los Modelos Organizacionales encontráremos la Reingeniería, es un nuevo

enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio, donde   buscara
formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado
competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar la organización 
por funciones,  no son  suficientes para dar cambios en un entorno globalizado, por lo que se
debería estudiar  y llegar a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo.

En realidad, la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le
permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en la empresa, con el propósito de
hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos,
mayores ganancias, los clientes adquieren una posición determinante en el mercado,
exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas
a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. El cambio se ve presionado por el
avance tecnológico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatización de
los sistemas, mejora de la calidad y costos más bajos. 

La reingeniería es un enfoque de procesos. El rediseño radical significa que la reingeniería se

aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes.

 Reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino que se

trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cómo podemos hacer nuestro
trabajo, reformulación completa de los procesos existentes. Los procesos no están
completamente aislados en una organización, existen estructuras, políticas y prácticas que lo
sustentan. La reingeniería busca resultados óptimos, a diferencia de otros enfoques que se
caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. 

Reingeniería no quiere decir: Reingeniería de software, que significa reconstruir sistemas

obsoletos de información con tecnología más moderna. En realidad, la tecnología no es nunca
el problema. Más bien, éste radica en la forma de usar la tecnología en forma eficaz. Así,
aplicar la reingeniería en una organización requiere una creencia, dedicación y esfuerzo casi
heroicos requiere recursos, tiempo y dinero. Llevar mejoras graduales, sino que produce
mejoras trascendentales en el desempeño financiero y operacional. Ya que va al centro del
funcionamiento de las organizaciones

El objetivo de la reingeniería son los procesos y no las organizaciones. Las compañías

rediseñan el trabajo que realiza las personas empleadas en cada una de las  unidades
organizacionales, también carecen de dirección porque a una persona (encargada del
departamento) no le asignan responsabilidades (proceso). 
BENEFICIOS DE LA RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS.

A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante

reingeniería.
1.- Varios oficios se combinan en uno:
La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo
en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en
uno solo. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan
menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.
2.- Los trabajadores toman decisiones:
En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo, la toma de decisiones se convierte en
parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los
trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias
decisiones.
Publicado por DORIS BRITO en 11:16 No hay comentarios: 
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reingeniería
LA REINGENIERÍA ES EL REDISEÑO DE UN PROCESO EN UN NEGOCIO O UN CAMBIO

DRÁSTICO, ES COMENZAR DE CERO, ES UN CAMBIO DE TODO O NADA, ADEMÁS

ORDENA A LA EMPRESA ALREDEDOR DE LOS PROCESOS. PARA QUE UNA EMPRESA

ADOPTE EL CONCEPTO DE REINGENIERÍA, TIENE QUE SER CAPAZ DE DESHACERSE DE

LAS REGLAS Y POLÍTICAS CONVENCIONALES QUE APLICABA CON ANTERIORIDAD Y

ESTAR ABIERTA A LOS CAMBIOS POR MEDIO DE LOS CUALES SUS NEGOCIOS PUEDAN

LLEGAR A SER MÁS PRODUCTIVOS.

¿Qué es la reingeniería?
La reingeniería es un enfoque administrativo que consiste en gestionar los
procesos en lugar de funciones, rediseñando los procesos de la organización
por completo para llevar generar una mejora continua.

Por definición, la reingeniería es el método mediante el cual se aplica un

cambio radical en continuidad a la operatividad de una organización, con el fin
de alcanzar una mejora de su competitividad y rentabilidad, mediante la
aplicación de técnicas enfocadas al negocio y al cliente, renovando los rumbos
estructurales, culturales y estratégicos, rediseñando los procesos clave, de
manera que se centren en lograr la satisfacción de sus clientes y entorno.
Dejando atrás el enfoque en las funciones organizacionales e involucrando a
todas las partes en el cumplimiento de las metas, la manera de alcanzarlas.

Características
 Se sustituye la mejora continua y se lleva a cabo una mejora radical.
 El mercado tiene una marcada relevancia, buscando que el bien o
servicio ofrecido sea considerado por los consumidores como el mejor
entre los demás similares.
 Permite medir los resultados mediante factores externos como por
ejemplo: la participación en el mercado.
 Se orienta en función de los procesos básicos de la empresa.
 Cuestiona los propósitos y principios de los negocios.
 Permite ver el incremento de los esfuerzos.

Beneficios de implementar la reingeniería

Algunos beneficios que puede alcanzar una empresa rediseñar son:

 Cambio en los procesos actuales a procesos más eficientes.

 Cambio a procesos que requieran menor control y verificación.
 El comportamiento de los trabajadores se torna activo, aportan ideas,
opiniones y participan en la mejora y avance de los procesos.
 Combinación de tareas, convirtiendo varias en una sola integral.
 Una mejor organización del trabajo.

Características
 Se sustituye la mejora continua y se lleva a cabo una mejora radical.
 El mercado tiene una marcada relevancia, buscando que el bien o
servicio ofrecido sea considerado por los consumidores como el mejor
entre los demás similares.
 Permite medir los resultados mediante factores externos como por
ejemplo: la participación en el mercado.
 Se orienta en función de los procesos básicos de la empresa.
 Cuestiona los propósitos y principios de los negocios.
 Permite ver el incremento de los esfuerzos.
Beneficios de implementar la reingeniería
Algunos beneficios que puede alcanzar una empresa rediseñar son:

 Cambio en los procesos actuales a procesos más eficientes.

 Cambio a procesos que requieran menor control y verificación.
 El comportamiento de los trabajadores se torna activo, aportan ideas,
opiniones y participan en la mejora y avance de los procesos.
 Combinación de tareas, convirtiendo varias en una sola integral.
 Una mejor organización del trabajo.

1.HISTORIA
La traducción al castellano del neologismo inglés outsourcing viene a ser la externalización
de determinadas áreas funcionales (no sólo las informáticas). Por tanto, aplicado con
carácter general, no es un concepto nuevo puesto que responde al acto mediante el cual
una organización contrata a un tercero para que realice un trabajo en el que está
especializado, con los objetivos de reducir costos y / o evitar a la organización la
adquisición de una infraestructura propia que le permita la correcta ejecución del trabajo.

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto
no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo realizan como
una estrategia de negocio.

Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio

ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post – industrial se
inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas
deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad
de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.

Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de
Reingeniería de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con
una concepción probablemente equivocada.

Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta índole y darle
valor agregado para obtener una solución efectiva a los procesos empresariales.

A pesar de no ser una práctica común entre las empresas latinoamericanas, en países
como Venezuela, que hemos experimentado una crisis económica muy fuerte y que ahora
estamos viviendo cambios radicales debido a las presiones socio-económicas hemos
formado una “plataforma de lanzamiento” para que este tipo de servicios externos se
llevara a cabo, dado que para muchas compañías el reducir costos e incrementar la
productividad se convirtió en la diferencia entre el éxito y el fracaso. De hecho, varias
empresas que brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar por
algunas etapas, ya que la crisis ayudó en el sentido de que no había otra forma de
adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban.
 2. ¿QUÉ ES EL OUTSOURCING? DEFINICIÓN,
IMPORTANCIA Y APLICACIÓN
Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una técnica innovadora
de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos
complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la
concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener
competitividad y resultados tangibles.

Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales

de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas,
controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los
esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal.

También podemos definirlo como la subcontratación de servicios que busca agilizar y

economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales
de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio.

Esta tercerización responde perfectamente al aforismo popular “zapatero a tus zapatos”,

se ha venido bajo la denominación outsourcing, que significa en la práctica encontrar
nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artículos,
componentes y servicios.

El Outsourcing es la acción de acudir a una agencia exterior para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía, la cual en definitiva contrata un servicio
o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administración o manejo de la
prestación del servicio, la cual actúa con plena autonomía e independencia para atender
diversos usuarios.

La tercerización implica también fomento para la apertura de nuevas empresas con

oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social.

La importancia de la tercerización radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de

la compañía en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se
pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y
oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de
procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y de
personal, así como una potencialización de los talentos humanos.

3. CONCEPTOS Y FUNCIONALIDADES BÁSICAS

Contrato
Es un documento de carácter legal que recoge el alcance y características del servicio de
outsourcing. El contrato de outsourcing debe definir los siguientes aspectos:

 Su duración.
 Las condiciones de la cesión de los activos (tanto económicas como de otro tipo)
referidos al momento inicial del acuerdo entre la Administración y el contratista.
 Las condiciones de la gestión de los SI a llevar a cabo durante el contrato (nivel de
servicio).
 Las condiciones de recuperación de la gestión de los SI una vez finalizado el
contrato.
 La propiedad intelectual, especialmente si se traspasa al proveedor la
responsabilidad del desarrollo de aplicaciones.
 Las condiciones previstas para la resolución del contrato con anterioridad a la
fecha de su finalización prevista.

Nivel de servicio
El nivel de servicio define el ámbito de aplicación del servicio (operación, mantenimiento,
desarrollo, etc.), para sistemas de información concretos y la forma exacta de llevarlo a
cabo. Es uno de los puntos más importantes de un contrato de outsourcing y debe ser
fácilmente medible. Para el establecimiento del nivel de servicio suele ser usual la
realización conjunta, entre la organización contratante y la empresa de outsourcing, de las
siguientes actividades:

 Análisis de viabilidad que defina el ámbito de aplicación.

 Análisis detallado que determine minuciosamente todos y cada uno de los
compromisos concretos que van a ser contraídos por ambas partes.

Activos
Es el conjunto de recursos informáticos que son propiedad de la organización contratante y
que son susceptibles de ser traspasados a la empresa que proporciona el servicio de
outsourcing e incluso posteriormente ser recuperados. Estos activos pueden clasificarse
en:

 Físicos: corresponden al equipamiento físico de la organización.

 Lógicos: corresponden al equipamiento lógico básico.
 De aplicación: corresponden al aplicativo existente, tanto a medida como de
carácter comercial.
 Información: corresponden a los datos contenidos en los SI.
 Humanos: corresponden a transferencia de personal, los cuales quedan fuera del
alcance de esta guía.

Transformación de costos
Bajo este concepto se engloba comúnmente el hecho de que el outsourcing modifica los
conceptos contables relacionados con la gestión informática. Se transforman los costos del
recurso en costos del servicio, los costos fijos en costos variables y las inversiones en
gastos desapareciendo los activos. Esto es posible, entre otras razones, gracias a:

 La fragmentación del servicio en unidades básicas (nómina, transacción, informe,

etc.).
 La tarificación independiente y fija de cada una de estas unidades.
 El pago del servicio de acuerdo con la prestación real del mismo basada en las
unidades realizadas.

Plan de pagos
Dadas las peculiaridades del servicio de outsourcing, el plan de pagos establece la forma
en que se remunerará el servicio (mensual, cuando se cumplan determinados hitos, etc.),
teniendo en cuenta que cada pago podrá tener una componente de costo de carácter fijo y
otra variable, en función del nivel de servicio. Así, en los contratos se puede establecer los
siguientes tipos de pagos:

 Precio fijo.
 Precio variable, por unidad de uso.
 Precio mixto (parte fija y parte variable).

Salidas programadas
El contrato de outsourcing debe prever los mecanismos necesarios para que a la
terminación del mismo sea posible la transferencia de activos y del servicio. Este concepto
está relacionado con la terminación del contrato, puesto que define:

 Los momentos específicos de tiempo (a un año de la firma, a dos, etc.) en los que
se podrá dar éste por finalizado.
 La posibilidad de cancelación anticipada del contrato con su correspondiente
compensación económica.
 Los plazos de preaviso de resolución anticipada del servicio.
 Estas salidas programadas deberán quedar reflejadas dentro de alguna de las
cláusulas del contrato.

Gestión de instalaciones
Es el servicio que tiene como objetivo realizar las tareas propias de un Centro de Proceso
de Datos (CPD) de una organización, consistentes básicamente en:

 Operación de SI.
 Gestión de redes.
 Soporte técnico.

Este servicio puede proporcionarse vía remota desde las instalaciones de la empresa
contratada o en las propias de la organización contratante y los recursos a utilizar pueden
pertenecer a la empresa contratada, a la organización contratante o al suministrador del
equipo lógico o físico que se utilice. El concepto de gestión de instalaciones se confunde
generalmente con el de outsourcing aunque éste último es más amplio y lo engloba.

Gestión de sistemas
Es un servicio de mayor alcance que el de gestión de instalaciones consistente en:

 Operación de SI.
 Gestión de redes.
 Soporte técnico.
 Mantenimiento de aplicaciones.

Integración de sistemas
Es un servicio que contempla el desarrollo y puesta en marcha de las aplicaciones de una
organización y cuyo alcance incluye todas las tareas relacionadas con un proyecto de
desarrollo de SI:

 Diseño.
 Codificación.
 Pruebas.
 Formación de usuarios.
 Implantación de SI.
 Este servicio, por sus peculiaridades específicas, es más difícil de definir y
dimensionar que los dos anteriores.

Right-sourcing
Este término se utiliza para definir la solución óptima en la elección de la empresa a la que
se cede el servicio de outsourcing. Como el outsourcing incluye servicios muy diferentes,
la elección óptima posiblemente supondría no adjudicar el contrato a una única empresa
sino a varias, de modo que cada una efectuase la parte del servicio para la que fuera más
efectiva. Sin embargo, en la práctica no suele hacerse de esta manera, sino que se decide
adjudicar el contrato a una única empresa.

In-house
Este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones
de la organización contratante del servicio.

Off-site
A diferencia del anterior, este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se
produce en las instalaciones de la propia empresa que presta este servicio.

Co-sourcing
Algunos expertos predicen que las empresas que mayores beneficios obtendrán en el año
2000 con el negocio del outsourcing serán aquellas que ofrezcan algún valor añadido a
sus clientes. Muestra de esto puede considerarse una modalidad de «externalización»
surgida recientemente, denominada co-sourcing, que responde a una evolución más del
mencionado servicio. Con ello, lo que se pretende es que la empresa prestadora del
servicio comparta riesgos con aquella que la contrató.

Out-tasking
Una modalidad de outsourcing más focalizada hacia tareas específicas. Así pues, se
observa cómo, en algunos casos, el outsourcing transita hacia:
 Contratos de escala reducida.
 Se confían menos funciones a la empresa proveedora del servicio.
 Los servicios están más especializados.

4. CARACTERÍSTICAS
4.1 RELATIVAS AL CONTRATO ENTRE LAS
PARTES
Su elaboración es compleja, puesto que debe establecer claramente las responsabilidades
de ambas partes en cualquier aspecto, no sólo del nivel de servicio actual sino también del
nivel de servicio futuro.

Suele tener una duración de varios años. En el sector privado tiene una duración no menor
a 5 ó 7 años, siendo habitual un período de 10 años.

Uno de los aspectos más importantes del contrato es la definición de su resolución

(finalización), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo
acordado, así como los períodos de preaviso en caso de reversión del servicio.

Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluación se deben
establecer criterios de transferencia de personal (para el caso de que existan).

El alcance del contrato es a la medida, es decir, podrá ser tan amplio como lo deseen las
partes contratantes.

Debe ser flexible para que la Administración pueda cambiar los requisitos del servicio y el
proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras que un contrato de
outsourcing se firma para que sea válido durante años, los requisitos de tecnología están
en constante evolución.

4.2. RELATIVAS A LA EMPRESA DE

OUTSOURCING
Es una decisión estratégica para la organización, puesto que cede el total o parte de sus
activos a la empresa de outsourcing.

Permite el acceso a nuevas tecnologías y centrarse en la realización de actividades de

mayor valor para la organización.

Permite a la organización alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar

inversiones en equipamiento tecnológico o en formación del personal informático propio.

Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos variables y las
inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son menores los costos de operación y
se evitan las decisiones de invertir en infraestructura.

Adquiere un compromiso muy importante con la organización que la contrata, puesto que
de ella dependerá que se proporcione un adecuado nivel de servicio.

El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a cambios de
negocio, organizativos o funcionales en la organización, así como al entrono tecnológico.
 5. OBJETIVOS DEL OUTSOURCING
Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratación de un servicio de
outsourcing son los siguientes:

 Optimización y adecuación de los costos relacionados con la gestión, en función de

las necesidades reales.
 Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica.
 Concentración en la propia actividad de la organización.

6. FACTORES CONDICIONALES PARA LA

TERCERIZACIÓN
Podemos considerar, de una forma amplia y general, una serie de factores que
condicionan la implantación de la tercerización en las empresas:

6.1. LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE

ESTRATÉGICO
La necesidad natural de un conocimiento amplio por parte de los funcionarios sobre el
nuevo sistema de gestión implica la difusión en toda la organización de la estrategia,
visión, misión, objetivos y metas de la empresa para lo correcta aplicación del proceso de
tercerización.

Igualmente, se deben revisar los objetivos, políticas y directrices para que la empresa, en
caso de conflicto, se encuentre apta para establecer una relación de confianza entre todos
los niveles jerárquicos y puestos de trabajo.

6.2. LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE

ORGANIZACIONAL
Debido a los cambios en la estructura funcional se producen alteraciones significativas del
espacio físico que ocupa la organización, variaciones en la actividad funcional y en la
delegación de autoridad y cambios en los organigramas departamentales y en el general.

Por lo expuesto, se producen también alteraciones en las normas, sistemas y métodos

operacionales, los cuales deberán ser revisados frecuentemente para soportar los cambios
que produce la tercerización.

Consecuentemente la organización se verá inmersa en un proceso de adaptación al nuevo

de control interno de los sistemas de información gerencial, a través de un mayor soporte y
calificación de datos para la toma de decisiones.

6.3. LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE

ECONÓMICO
Bajo esta perspectiva, la tercerización requiere una adaptación de la estructura de costos
internos a este nuevo sistema definiendo sus situaciones a un nivel contable y operacional.
Así, los datos obtenidos a través del sistema de costos de las actividades tercerizadas en
relación con los costos de las actividades internas.
A partir de la implantación de la tercerización, se necesita de una revisión continua de los
costos de los procesos de producción, de distribución, comercialización y, en general, de
los costos de muchas actividades administrativas internas, pues repercuten directamente
en la estructura administrativa – operacional de la empresa.

De igual manera, debe existir un ambiente encaminado a la revisión de los precios y tarifas
de los productos o servicios de la organización, considerando la participación e influencia,
directa o indirecta, de las actividades tercerizadas para la determinación final de los
mismos.

En muchos casos, dependiendo de las áreas tercerizadas y según la flexibilidad de manejo

implantado en las mismas, puede existir variaciones significativas en la planificación del
nivel de inversiones en activos por parte de la empresa o en la planificación del
rendimiento de los activos existentes.

6.4. LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE SOCIAL

Las circunstancias especiales del momento político y social nos llevan a hablar sobre el
empleo. Este tópico se debe analizar tomando en cuenta dos aspectos:

6.4.1. APERTURA DE LOS NUEVOS NEGOCIOS

En este sentido, los ejemplos internacionales de la tercerización, algunos de los cuales
serán expuestos más adelante, nos llevan a pensar en la formación rápida de nuevas
empresas en varios segmentos del mercado en el sector de los servicios.

6.4.2. REVISIÓN DE LAS FUNCIONES

Con la implantación de la tercerización, la transformación de las estructuras funcionales es
inevitable en las empresas. Le corresponde a la alta gerencia, partiendo de la visión
estratégica, delimitar las consecuencias internas de este proceso, abordando:

El aspecto social de los despidos cuando ocurren, procurando facilitar el proceso junto a
los funcionarios, e intentando siempre y en la medida de lo posible, a través de
negociaciones con el proveedor de los servicios que será contratado, el acogimiento, en
una forma parcial o total, de estos funcionarios que se convertirán en colaboradores de la
nueva empresa.

El movimiento interno funcional enseñará al administrador la posibilidad de aprovechar la

mano de obra disponible en las áreas tercerizadas. Esta situación se facilita, ya que, los ex
empleados conocen la empresa, su cultura y filosofía. Este enfoque es extremadamente
importante pues, con la implementación de la tercerización, la tendencia empresarial es
despedir empleados, lo cual en un determinado momento hace que la empresa por el
énfasis en las áreas que componen las actividades principales del negocio.

6.5. LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE

POLÍTICO
El gobierno Venezolano, ya sea municipal o estatal, podría considerar a la tercerización
como una forma adecuada de proceder en la relación con los cambios estratégicos y
operacionales en los organismos públicos.

Podemos decir que los programas de estabilización de la economía, la privatización de

empresas estatales, la apertura de la economía y la disminución de la burocracia reflejan
intenciones del estado que pueden tener resultados favorables a través de la tercerización.
 6.6. LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE
JURÍDICO LEGAL
En Venezuela no existe ley que prohíba o regule la aplicación de la tercerización, sin
embargo, por las leyes sobre estabilidad laboral puede tener obstáculos la tercerización,
debido al costo que implica despedir a los empleados de las áreas que se pretende
tercerizar.

7. RAZONES PARA SUBCONTRATAR Y PARA NO

SUBCONTRATAR
A. Razones para subcontratar:
 Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor.
 Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio según las condiciones del negocio,
la demanda de los productos y / o servicios y la tecnología.
 Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor
calidad, entregas más confiables y a tiempo, ciclos de tiempo más rápidos, mejoramiento
de la utilización de los recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento.
 Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les
otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.
 Convertir los costos fijos en costos variables.
 Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos
recursos para otros propósitos.
 Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de
proveedores.
 Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser
financiada.
 Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios,
entre otros.
 Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de
proveedores grandes.

B. Razones para no subcontratar:

 Mantener los puestos de trabajo para evitar que la lealtad de los empleados que
siguen en la empresa baje, manteniendo el compromiso con la comunidad.
 Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que fueron
tercerizados).
 Perder el control sobre el proveedor.
 Perder la filosofía de la empresa.
 Incertidumbre existencial.
 Depender de los proveedores.
 Perder la confidencialidad.
 Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

8. QUE SE PUEDE SUBCONTRATAR Y QUE NO

A. Actividades que se pueden subcontratar:
 Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de capital.
 Áreas relativamente independientes.
 Servicios especializados y otros servicios de apoyo.
 Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso
reclutar, capacitar y retener al personal.
 Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran
inversión.

B. Actividades que no se subcontratan:

  Estrategia.
  Finanzas corporativas.
  Control de proveedores.
  Calidad.
  Normas ambientales.
  Seguridad.
  La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios.
  La provisión de administración y dirección.
  El mantenimiento de las competencias y el control.
  La diferenciación con respecto a los competidores.
  El mantenimiento de la propia identidad.

9. EL CAMINO PARA TERCERIZAR

9.1. EL PROCESO DE TERCERIZACIÓN
La aplicación de la tercerización en las empresas debe hacerse tomando en cuenta dos
puntos de vista muy importantes:

Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o mejor que el que se
ejecuta internamente.

El servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el menor tiempo y con la
mayor calidad posible.

Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma simple, un nuevo

posicionamiento para las empresas contratadas y contratantes. Según American
Managment Association (AMA), para poner en práctica una tercerización estratégica se
debe aplicar el siguiente proceso:

1. Transformar a la jerarquía funcional de la estructura organizacional en una

representación del proceso de los roles que cumple cada empleado en la empresa. Con
esto se transforma la rígida organización funcional en una representación del proceso de
roles, es decir, que los empleados desempeñen una serie de actividades requeridas y que
estas se acoplen de forma que las personas de diferentes departamentos puedan trabajar
juntas de manera eficiente y eficaz.
2. Combinar varios procesos en unidades de negocio como una nueva estructura
organizacional. Las unidades estratégicas de negocios son pequeños negocios definidos y
establecidos como unidades en una empresa mayor, creadas con el fin de asegurar la
promoción y el manejo de un cierto producto o servicio como si se tratara de un negocio
independiente.
3. Clasificar las unidades del negocio como una “capacidad esencial” o
“complementaria” para el propósito de la empresa.
4. Comprometer todas las unidades complementarias del negocio a una estrategia de
desarrollo de capacidades independientes.
5. Definir las especificaciones y oportunidad par la compra y venta de los productos o
servicios de las unidades complementarias del negocio. Se trata de definir en dónde está
la diferencia entre el proveedor interno y las mejores opciones del mercado.
6. Administrar las iniciativas de tercerización a través de contratos con los
proveedores.
7. Evaluar e implementar continuamente cambios adicionales por parte de la red de
las unidades de negocio corporativas causadas por consideraciones estratégicas de
mercado o internas.

9.2. ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

Un proyecto de tercerización debe incluir la participación activa de funcionarios tanto de la
empresa contratante como de las empresas proveedoras de servicios.

En definitiva, el trabajo conjunto y diario durante la contratación, implementación y

desarrollo de todo el proyecto es esencial para el éxito del mismo.

Básicamente se necesita implementar un equipo de trabajo que incluya integrantes

idóneos, y que se encarguen de aprobar, liderar y ejecutar el proyecto. El equipo de
trabajo debe incluir los siguientes integrantes:

 Comité ejecutivo: Integrado por los gerentes de la empresa contratante y

contratista. El comité ejecutivo es el encargado de aprobar el proyecto.
 Gerencia de proyecto: Integrado por un gerente líder de la empresa contratante y
un gerente líder de la empresa contratista. La gerencia del proyecto es la que lidera el
proceso.
 Equipo del proyecto: Integrado por profesionales de las empresas contratante y
contratista. Este equipo es el que ejecuta el proyecto. El equipo del proyecto incluye
especialistas seleccionados previamente por parte de la empresa contratante, los mismos
que se encargarán del desarrollo organizacional mientras se aplica la tercerización. El
equipo de especialistas, junto con la gerencia del proyecto, se encargarán de elaborar el
contrato de prestación de servicios, y será el comité ejecutivo el que se encargue de dar la
aprobación final.

9.3. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL

PROYECTO
Con el fin de que un proyecto de tercerización tenga éxito, es preciso prestar atención
especial a una serie de factores esenciales.

En primer lugar, la participación y patrocinio de la alta administración son importantes

como fuente de ideas y de impulso al proyecto.

En segundo lugar está la formación de un equipo interno con conocimiento amplio de los
procesos y productos para que el costo de los mismos no incluya deficiencias en materia
funcional.

En tercer lugar, se debe focalizar al proveedor de los servicios en base a una selección
detallada de los mismos que abalice una tercerización efectiva.
 10. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA
SUBCONTRATACIÓN.
A. Ventajas:
 El desarrollo económico del sector productivo.
 Especialización por tareas en función de los servicios prestados.
 La responsabilidad de las empresas contratantes de servicios al establecer
controles de calidad adecuados a través de criterios y sistemas de evaluación establecidos
conjuntamente con los prestadores de estos servicios.
 Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder evaluar
claramente la disminución de los costos en los procesos tercerizados.
 Un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los empleados dentro de las
empresas prestadoras de servicios, así como, transferencias de tecnología para los
funcionarios de las empresas contratantes y / o para las empresas contratistas.
 Una disminución del desperdicio.
 La revalorización de los talentos humanos.
 La agilidad en las decisiones se refuerza con la tercerización.
 Aprovechamiento de los espacios físicos y revalorización de los recursos
instalados (maquinarias, equipos, entre otros) para optimizar el uso.

B. Desventajas:
 Pérdida de habilidades críticas para el cumplimiento del objetivo del negocio o
desarrollo de habilidades que incorrectamente pueden ser catalogadas como esenciales.
 Pérdida del control sobre la calidad de los servicios contratados.
 En caso de no realizar unos análisis del mercado de las compañías prestadoras de
servicios, la tercerización se puede convertir en el camino directo al fracaso.
 Si es que la decisión de tercerizar no está bien fundamentada dentro de la
empresa, la sola idea de aplicarla podría se causante de un caos generalizado en todos
los niveles de la organización.
 Los errores no pueden ser admitidos al momento de escoger un área a tercerizar.
 No todos los empleados que perdieron su puesto dentro de la organización podrán
ser absorbidos por las empresas prestadoras de servicios.

11. EL OUTSOURCING COMO HERRAMIENTA DE

LA REINGENIERÍA
Las organizaciones que realmente están preparadas para regresar al principio y pensar en
la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se verán
obligadas a preguntarse cuáles son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si
realmente necesitan tener todos los procesos dentro de sus compañías.

La reingeniería ofrece a las empresas la oportunidad de considerar el outsourcing como

una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso; aunque es más fácil
escribir sobre reingeniería que llevarla a la práctica. Los principios son acertados y sólidos,
pero aún son pocos los ejemplos de proyectos de reingeniería espectacularmente
exitosos.

Una de las razones de esta lenta asimilación es la resistencia interna en las

organizaciones a este cambio potencialmente enorme. Significa desafiar poderosos
intereses creados, que encontrarán razones para no realizar cambios, al menos por el
 momento o en sus propias áreas. Por la misma razón, el outsourcing puede ser una ruta
más fácil que la reingeniería interna y puede abrir este callejón sin salida. De hecho, los
proveedores de outsource o subcontratistas con frecuencia lograrán sus beneficios a
través de la reingeniería de un proceso para hacerlo más eficiente, una vez que obtiene el
contrato. Las compañías nuevas o los negocios nuevos adoptarán el outsourcing más
fácilmente que las organizaciones tradicionales, ya que tienen la oportunidad de diseñar
apropiadamente sus procesos de negocios, para que sean lo más eficientes, y no copiar
simplemente a otros de la industria.

12. METODOLOGÍA PARA ESTABLECER UN

PROYECTO DE OUTSOURCING
Una metodología práctica para establecer proyecto de outsourcing incluye:

 Combinar tecnología, recursos humanos y recursos financieros

 Analizar si la empresa está preparada cultural, técnica y gerencialmente para ser
sometida a un proceso de outsourcing en un momento determinado
 Diseñar un programa de outsourcing partiendo de este análisis, establecer
cronogramas, necesidades y todos los recursos que se requieren para llevar a cabo el
proceso
 Prepararse para la implementación, y adquirir los recursos necesarios para que
pueda ser manejado por control remoto (vía Internet, por ejemplo)

12.1. CONVENCER DE LA NECESIDAD

Poner en manos de otros la administración de servicios que son vitales para la empresa,
causa cierto recelo; sin embargo no se puede negar que esto agiliza las acciones en el
desempeño cotidiano de las organizaciones.

«La situación actual es que las empresas absorban la totalidad del costo de los procesos,
el cual es trasladado al cliente vía precio; además de la ineficiencia, distracción de
recursos y poca especialización». ( Rodríguez Leonardo, 1997, Septiembre, p. 669).

12.2. IMPLEMENTAR EL OUTSOURCING

La metodología del outsourcing es esencialmente la incorporación de una buena práctica
en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a
un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es caso de muchas
decisiones más, sobre bases financieras o técnicas.

La metodología incluye los pasos sencillos de evaluación, planeación y ejecución de un

conjunto de decisiones.

Esta no es una receta de cómo proceder con respecto al outsourcing, ni tampoco es magia
negra revelada a uno o dos profesionales privilegiados.

Lo que hará esta metodología es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las expectativas, tanto
dentro de su organización como en el exterior, e indicarle aquellas áreas donde usted
necesita conocimiento especializado.

Por lo tanto, se deberá ver esta metodología como un conjunto de herramientas, la cual
debe ser personaliza para satisfacer las necesidades del proyecto de outsourcing que se
está considerando. Este es un paso vital y generalmente da como resultado un plan
general más adecuado, con un esfuerzo más dirigido por parte del equipo del proyecto.
 12.3. PASOS DE LA METODOLOGÍA
FASE 0 INICIO DEL PROYECTO.
 ¿Qué hace? Identifica el alcance de lo que se está considerando para el
outsourcing. Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores
«adelante / alto» para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para «poner la
semilla» del proyecto.
 ¿Cuánto tiempo? De dos a cuatro semanas.
 ¿Quién participa? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del
consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad.
 ¿Qué se entrega? Un documento que establece el alcance del proyecto y las
cuestiones administrativas.
 ¿Qué se decide? Examinar (o no) los beneficios estratégicos.

FASE 1 EVALUACIÓN.
 ¿Qué hace? Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los límites
del proyecto e informa en qué grado el proyecto satisfará los criterios establecidos.
 ¿Cuánto tiempo? De cuatro a seis semanas.
 ¿Quién participa? Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo
menos un gerente de una función (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos), que no
se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación.
 ¿Qué se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisión acerca de
si se debe o no proceder a la etapa de planeación
 ¿Qué se decide? Decisión acerca de proceder o no.

FASE 2 PLANEACIÓN DETALLADA.

 ¿Qué hace? Establece los criterios para la licitación, define los detalles para los
requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
 ¿Cuánto tiempo? De ocho a diez semanas.
 ¿Quién participa? El equipo formado durante la fase 1, más un representante de
compras (o abastecimientos o contratos), del departamento jurídico y de recursos
humanos, en caso de que no estén representados.
 ¿Qué se entrega? Un plan para el proceso de licitación, incluyendo documentación
para la licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de
servicios y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
 ¿Qué se decide? A quien se invita a conservar, bajo qué criterios y las medidas de
desempeño.

FASE 3 CONTRATACIÓN.
 ¿Qué hace? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso
de licitación. Identifica a un proveedor de respaldo.
 ¿Cuánto tiempo? De tres a cuatro meses.
 ¿Quién participa? El equipo central de la fase de planeación. Puede incluir
asesores externos. Participarán contratistas potenciales y sus socios.
 ¿Qué se entrega? Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los
encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al
subcontratista.
 ¿Qué se decide? La concesión del contrato. A quien, para que servicio, durante
cuánto tiempo, con qué criterios de medición.

FASE 4 TRANSICIÓN DEL NUEVO SERVICIO.

 ¿Qué hace? Establece los procedimientos para la administración de la función
subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere
personal y activos según se haya acordado.
 ¿Cuánto Tiempo? De dos a tres meses.
 ¿Quién participa? El equipo central y el gerente de función de la función
subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.
 ¿Qué se entrega? Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de
administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.
 ¿Qué se decide? Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.

FASE 5 ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN.

 ¿Qué hace? Revisa el contrato en forma regular, comparándolo contra los niveles
de servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y
requerimientos adicionales.
 ¿Cuánto tiempo? De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato.
Normalmente es de tres a cinco años.
 ¿Quién Participa? Representante del contratista responsable de la entrega del
servicio. Representante de la función del usuario, responsable de la administración del
contrato y del proveedor.
 ¿Qué se entrega? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de
sorpresas.
 ¿Qué se decide? Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión
sobre la continuación del contrato.

13. EVALUACION DE LAS ACTIVIDADES PARA EL

OUTSOURCING
Un modelo sencillo determina qué actividades son consideradas como áreas de
“responsabilidad”. Esto entra un poco en conflicto con el pensamiento actual sobre
“administración y reingeniería de procesos”, ya que un aspecto crítico para la reingeniería
de procesos con éxito es la habilidad para evaluar los procesos que atraviesan fronteras
funcionales.

Las actividades no centrales incluyen:

 Apoyo a clientes
 Ventas
 Tecnología informática
 Propiedades
 Recursos Humanos
 Educación y capacitación
 Finanzas
 Manufactura
 Desarrollo
 Finalmente en cualquier comparación de esta naturaleza, el costo nunca es lo que parece;
los verdaderos costos de comprar servicios a un proveedor se ven mejor como un iceberg,
siendo los costos obvios los que están arriba de la línea de flotación, tal vez sólo la punta.
Para demostrar este iceberg miremos:

Arriba de la línea de flotación

 El precio compuesto de:

o Materiales
o Mano de obra
o Gastos generales
o Marginales

Debajo de la línea de flotación

 El verdadero costo de la relación compuesto de:

o  Garantías
o  Distribución
o  Capacitación
o  Rapidez de respuesta
o  Inventario
o  Impuestos
o  Desarrollo
o  Consignación
o  Herramental
o  Premios
o  Seguros
o  Administración
o  Transporte
o  Niveles de calidad

Entre las figuras de Outsourcing podemos destacar las llamadas cooperativas de trabajo
asociado (C.T.A.), las empresas asociativas de trabajo (E.A.T.) y los contratistas
independientes (C.I.).

14. FACTORES RELEVANTES EN EL PROCESO

DE CONTRATACIÓN
En la definición del objeto del contrato y los requisitos inherentes al mismo, así como en la
valoración y comparación de ofertas de los licitadores pueden intervenir muchos factores y
de muy diversa índole. Por todo ello es recomendable el planteamiento de comenzar
cualquier proceso de outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para
poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviación.

Teniendo en cuenta este planteamiento a la hora de acometer la contratación de un

servicio de «externalización», los factores que intervienen deberán estar recogidos dentro
de las especificaciones del conjunto de cuestionarios disponibles a tal efecto:

  De empresa.
  Económicos.
  Técnicos particulares.
 No obstante, y a título orientativo, en este apartado se hace mención de aquellos factores
que, entre los anteriores, pueden intervenir en mayor medida en el proceso de contratación
de un servicio de outsourcing cuyo seguimiento debe efectuarse exhaustivamente:

 Transferencia de equipamiento se valorará positivamente, en su caso, que la

empresa de outsourcing acepte los activos de la Administración y el valor económico que
ésta propone en cuanto a:

 Equipos físicos.
 Equipos lógicos (no aplicativos).
 Instalaciones.
 En el caso de transferencia de equipamiento lógico aplicativo que sea
susceptible de reutilización se valorará la cuantía económica con la que la empresa de
outsourcing compense a la Administración.
 El importe que suponga la transferencia de recursos se descontará del
costo del servicio.

 Flexibilidad será valorada positivamente, para que la empresa de outsourcing se

comprometa a adaptarse en la mayor medida posible a cambios respecto del nivel de
servicio pactado, en cuanto a:

 Incremento del horario de utilización de los SI.

 Variación de los períodos de tiempo que requieran una capacidad de
proceso masivo (24 horas al día).
 Incremento y mejora del parque de equipos, respecto de lo acordado en el
mantenimiento.
 Actualización tecnológica de los equipos lógicos (versiones, nuevos
productos, etc.).
 Variación de las especificaciones en el desarrollo o mantenimiento de
aplicaciones.

 Reversibilidad. El concepto de reversibilidad se aplica en la finalización del contrato

y hace referencia a la posibilidad de recuperación de los activos y de los servicios cedidos
a la empresa de outsourcing. Este concepto tiene aplicación tanto en la terminación del
período de vigencia del contrato como en las salidas programadas que se establezcan. Se
valorará positivamente que la empresa de outsourcing contemple esta posibilidad de
recuperación de activos, y en especial que:

 Planifique la opción de recompra de equipos.

 Proponga un método de valoración de activos que estipule el incremento
en el valor de los activos mientras dura la prestación del servicio. Estos activos pueden ser
de tres tipos:
 Activos mejorados (aplicaciones, nuevos desarrollos, etc.)
 Activos actualizados (equipos físicos y mantenimiento aplicaciones).
 Activos formados (formación de personal en las nuevas herramientas).

 Experiencia en el entorno público. La experiencia del personal de la empresa de

outsourcing en otros trabajos con la Administración será valorada positivamente siempre
que pueda objetivarse. Será especialmente interesante que esos trabajos tengan relación
directa con los servicios a contratar (desarrollo o mantenimiento de las aplicaciones sobre
las que se trabajó anteriormente, etc.).
 Seguridad. Se valorarán positivamente todas las medidas (procedimentales,
recursos físicos y/o humanos, etc.) de que pueda disponer la empresa de outsourcing para
asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información. A modo de
ejemplo se pueden citar:
o Procedimientos de seguridad relativos a las instalaciones donde residen los
equipos físicos (de acceso, protección contra el fuego, etc.).
o De copia periódica de información.
o De contingencia (ante desastres).
o Dispositivos de seguridad específicos:
o Control de accesos a los SI.
o Centros de respaldo, etc.
 Continua inversión en tecnología. La empresa de outsourcing ha de tener la
vocación de estar en punta de la tecnología (los últimos y más modernos equipos) y con
los mejores profesionales (formados en esas tecnologías). Por tanto, se valorarán factores
que demuestren esa continua inversión en tecnología, tales como los siguientes:

 Disponer de últimas versiones de equipos físicos y lógicos.

 Certificaciones de calidad y seguridad de organizaciones reconocidas.
 Número de cursos realizados al año para el reciclaje y formación del
personal.
 Coincidencia en estrategia tecnológica con la administración, se
considerará positivamente que las estrategias tecnológicas de la organización y de la
empresa de outsourcing sean coincidentes, es decir que el entorno y tipo de equipos
físicos, lógicos y/o comunicaciones sean equivalentes o vayan en la misma línea, en
especial en lo relativo a la orientación estratégica de Sistemas Abiertos.

De todos estos aspectos se desprenden diez factores clave a tener en cuenta en la gestión
de todo contrato de «externalización», que se enumeran a continuación:

a. Enfocarlo sobre un objetivo final y no sobre una actividad diaria.

b. Identificar los casos de riesgo y problemas posibles y desarrollar planes de
resolución de los mismos.
c. Desarrollar planes de transición en detalle que permitan la aplicación de esa
«externalización» en la estructura actual de la empresa u organismo, así como su
finalización.
d. Reflejar claramente los diferentes criterios de medida del rendimiento para su
aplicación y revisión periódica.
e. Dar importancia prioritaria al factor humano, particularmente al interno de la
empresa u organismo contratante.
f. Asegurar la transferencia efectiva de conocimientos entre el contratante y la
empresa que ofrezca sus servicios.
g. Preparar y gestionar posibles casos de conflicto entre ambos.
h. Documentar en detalle todas las actividades.
i. Establecer la infraestructura adecuada de seguimiento, comunicación y
responsabilidades, que asegure el acuerdo mutuo a lo largo del proyecto.
j. Mantener actualizada la calidad y costo del servicio según marquen las directrices
el mercado.

15. FUTURO DEL OUTSOURCING

Ya sea que el outsourcing sea o no parte de un movimiento más grande, no hay duda de
que un mundo de recursos escasos está dictando una reducción en el personal gerencial,
una gerencia adelgazada; de hecho, la moralidad de la sociedad misma podría haber ya
señalado el fin del desperdicio, la ineficiencia y las ostentaciones de opulencia.

En este aspecto se presenta la estrategia del outsourcing desde el punto de vista de la

compañía más grande que necesita considerar dicha opción, para que esta herramienta
funcione con futuro, es necesario proporcionar una metodología que permita realizar la
difícil tarea del outsourcing . En algunos casos esta estrategia debe ser examinada por los
proveedores de outsourse (subcontratistas), ya que estas también pueden ser reveladoras.
 No obstante, resulta difícil separar a las dos, ya que ambas son mitades gemelas de un
proceso dinámico que está cambiando el mundo de los negocios.

Varios estudios recientes, revelan que el outsourcing está creciendo, al mismo tiempo que
los proveedores de servicios están ampliando su gama de ofertas. Todo esto implica una
mayor concentración en las ventajas competitivas por parte de las organizaciones
propietarias que están transfiriendo este trabajo a proveedores externos, esta tendencia
también podría ser un indicio de que la industria está llegando a un acuerdo con un
ambiente más exigente y de la necesidad de maximizar los recursos y reducir el
desperdicio.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Al contratar un servicio de Outsourcing, las organizaciones pueden enfocarse más en la
principal actividad de su negocio.

El Outsourcing se lo debe realizar siempre y cuando la empresa tenga la certeza de

obtener el menor costo y maximizando los beneficios.

El Outsourcing se da en un ambiente de cooperación entre dos empresas, es decir, dos

organizaciones con distintos objetivos y planteamientos estratégicos, se fusionan para
poder compartir un mismo ideal, el servir al cliente y el obtener un mayor beneficio o
utilidad.

En Venezuela, por la legislación laboral que existe en el país, es común encontrar en

empresas grandes el Outsourcing en el área de contratos al personal.

RECOMENDACIONES
Es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso de Outsourcing de
forma escalonada y en fases independientes para poder ir midiendo el impacto y corregir
cualquier desviación.

Es recomendable, el mantener un contacto continuo con la empresa en la que se ha

contratado el servicio, evaluando continuamente el funcionamiento del área en el que se
presta el servicio, y comparando los resultados continuamente, para verificar si está
cumpliendo con los objetivos planteados inicialmente.

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Etiquetas:  estrategia empresarial   outsourcing y tercerización

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 CHICAGO
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Romero Antonio. (2002, abril 19). Outsourcing. Qué es y cómo se aplica. Recuperado de

https://www.gestiopolis.com/outsourcing-que-es-y-como-se-aplica/
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 Escrito por:
A

Antonio Romero

Administración de Empresas Universidad Rafael Belloso Chancin

Imagen del encabezado cortesía de fotosdoacre en Flickr

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2.5. Tipos de Outsourcing
 Outsourcing táctico. ...
 Outsourcing Estratégico. ...
 Co-Sourcing. ...
 In-house. ...
 Off-shoring. ...
 Off-site. ...
 Partes complementarias. ...
 Individual.
Más elementos…
•
7 sept. 2015

Cómo surge el outsourcing?

El outsourcing del Facility Managment tiene sus orígenes en los mercados de
E.E.U.U. y Europa, especialmente en el Reino Unido, donde comenzo como
práctica en la década de 1980 y luego se extendió al resto del mundo. ... En el
camino, el valor que obtienen las organizaciones del outsourcing se ha
ampliado de igual manera.
Historia del Outsourcing

Históricamente, ISS ha sido uno de los pioneros en el Outsorcing

desde que la compañía fue fundada en 1901. El primer ámbito de
la subcontratación en general fue el servicio de seguridad, y la
demanda se formó rápidamente alrededor del hecho de que la
prestación de guardias de seguridad requiere de habilidades y
conocimientos especializados y que las economías de escala se
presentaron en términos de gestión, capacitación y tecnología.

Después de la seguridad, la limpieza se convirtió en el próximo servicio de outsourcing y en la

actualidad estamos buscando a nivel global de subcontratación 50-60 por ciento dentro de
estos dos servicios.

El outsourcing del Facility Managment tiene sus orígenes en los mercados de E.E.U.U. y
Europa, especialmente en el Reino Unido, donde comenzo como práctica en la década de 1980
y luego se extendió al resto del mundo. El outsourcing de FM comenzo con los trabajos de
mantenimiento simples y ahora se ha convertido en una industria integral, donde esto es visto
como un componente crucial de la estrategia de negocio de una organización.

Incluso el término outsourcing no es particularmente nuevo. Fue adoptado por primera vez en
la década de los años sesenta y setenta en la manufacturación  y ya se ha extendido a través
de prácticamente todas las facetas de la organización. Dun & Bradstreet estima que el
outsourcing es ahora un negocio anual en EE.UU. de $ 4.000.000.000.000 -  sí billones.

De acuerdo con expertos de la industria, hoy en día el 25 por ciento del presupuesto del típico
ejecutivo se subcontrata, y esto se prevé que crezca un 34 por ciento a finales de 2012. En el
camino, el valor que obtienen las organizaciones del outsourcing se ha ampliado de igual
manera.

De primera generación el outsourcing era típicamente todo sobre el ahorro de costos -

encontrar a alguien que pudiera hacer el mismo trabajo mejor, más rápido, más barato, o las
tres cosas.

De segunda generación el outsourcing se convirtió en estrategia - con un enfoque mucho

mayor en la inclusión de los ahorros aún mayores costos de oportunidad que vienen cuando
una organización reinvierte sus recursos liberados en las actividades productoras de valor aún
más altos.

Más recientemente, con las relaciones de outsourcing de tercera generación, el foco del
outsourcing se ha ampliado una vez más. Los ejecutivos ahora buscan cada vez más a sus
socios de outsourcing para hacer todo lo anterior y se conviertan en fuentes de innovación -
ayudándoles a crear nuevas formas de hacer negocios.

Historia del Outsourcing

Históricamente, ISS ha sido uno de los pioneros en el Outsorcing

desde que la compañía fue fundada en 1901. El primer ámbito de
la subcontratación en general fue el servicio de seguridad, y la
demanda se formó rápidamente alrededor del hecho de que la
prestación de guardias de seguridad requiere de habilidades y
conocimientos especializados y que las economías de escala se
presentaron en términos de gestión, capacitación y tecnología.

Después de la seguridad, la limpieza se convirtió en el próximo servicio de outsourcing y en la

actualidad estamos buscando a nivel global de subcontratación 50-60 por ciento dentro de
estos dos servicios.

El outsourcing del Facility Managment tiene sus orígenes en los mercados de E.E.U.U. y
Europa, especialmente en el Reino Unido, donde comenzo como práctica en la década de 1980
y luego se extendió al resto del mundo. El outsourcing de FM comenzo con los trabajos de
mantenimiento simples y ahora se ha convertido en una industria integral, donde esto es visto
como un componente crucial de la estrategia de negocio de una organización.

Incluso el término outsourcing no es particularmente nuevo. Fue adoptado por primera vez en
la década de los años sesenta y setenta en la manufacturación  y ya se ha extendido a través
de prácticamente todas las facetas de la organización. Dun & Bradstreet estima que el
outsourcing es ahora un negocio anual en EE.UU. de $ 4.000.000.000.000 -  sí billones.
De acuerdo con expertos de la industria, hoy en día el 25 por ciento del presupuesto del típico
ejecutivo se subcontrata, y esto se prevé que crezca un 34 por ciento a finales de 2012. En el
camino, el valor que obtienen las organizaciones del outsourcing se ha ampliado de igual
manera.

De primera generación el outsourcing era típicamente todo sobre el ahorro de costos -

encontrar a alguien que pudiera hacer el mismo trabajo mejor, más rápido, más barato, o las
tres cosas.

De segunda generación el outsourcing se convirtió en estrategia - con un enfoque mucho

mayor en la inclusión de los ahorros aún mayores costos de oportunidad que vienen cuando
una organización reinvierte sus recursos liberados en las actividades productoras de valor aún
más altos.

Más recientemente, con las relaciones de outsourcing de tercera generación, el foco del
outsourcing se ha ampliado una vez más. Los ejecutivos ahora buscan cada vez más a sus
socios de outsourcing para hacer todo lo anterior y se conviertan en fuentes de innovación -
ayudándoles a crear nuevas formas de hacer negocios.

1 Proceso
Este tipo de outsourcing o externalización es conocido como BPO (Business
Process outsourcing). Lo que hace es delegar procesos internos de la empresa a
un equipo de outsourcing externo, es decir encomienda una labor que influye
directamente con la empresa a un servicio outsourcing.
En esta área comúnmente se externalizan procesos internos tales como
servicios de mantenimiento y contabilidad. Mediante procesos externos como
recursos humanos, departamento de marketing y seguimiento comercial.

2 Actividad
Aquí lo que se externaliza es la actividad propiamente tal que forma parte de
un proceso complejo. Los perfiles son de mediana complejidad donde
generalmente se subcontratan actividades tales como administrativas, de
producción o comerciales.
Subcontratar una actividad genera un importante ahorro económico para la
empresa comparado a la contratación tradicional.

3 Deslocalización
Este tipo de outsourcing se refiere a obtener servicios de un especialista que no
se encuentra físicamente cerca de la empresa, tanto así que puede estar fuera
del país. Esto conlleva grandes ahorros en costos, específicamente en
manufactura, producción y transporte.
También está el outsourcing in house que significa que el equipo externo
trabaja en las instalaciones de la empresa que es la forma más común a nivel
nacional.
4 Estratégico
Esta forma de externalizar se conoce como BPM (Business Process
Management) que permite a la empresa delegar a un equipo externo
especialista a llevar adelante proyectos de estrategia empresarial global. Esto
genera grandes beneficios para empresas que no tienen mucha experiencia en
el sector comercial.
Somos ATCOM outsourcing y servicios transitorios nos especializamos en
reclutamiento, selección y administración del personal que su empresa
necesita.

 Outsourcing
1. 1. Outsourcing- Externalización<br />twago – Teamwork Across
Global Offices<br />[email protected]<br />
2. 2. Outsourcing<br />¿Qué es exactamente el Outsourcing o
Externalización?<br />El proceso de outsourcing, externalización o
subcontratación es un proceso económico en el cual una empresa
adopta una estrategia empresarial cuyo objetivo es aprovecharse
de las distintas ventajas competitivas de otras empresas ya sea en
el mismo país o en otro. Es decir, aprovecharse de la economía de
escala producida por la especialización funcional de las tareas
subcontratadas.<br />Para llevar a cabo la estrategia, se contratan
servicios para la empresa que se encuentran fuera de la misma.<br
/>El proceso puede buscar ventajas competitivas de primer orden
(I+D+i) o bien segundo orden buscando menores costes
salariales.<br />
3. 3. Historia del outsourcing<br />El término outsourcing aparece en
1989 en Estados Unidos. La empresa Kodak decidió adoptar una
estrategia de reducción de costes flexibilizando la estructura
productiva y mejorando el uso de los recursos<br />La estrategia
de Kodak fue todo un éxito, consiguió externalizar sus sistemas de
información acuñando el término outsourcing. La estrategia se
basó en una reducción de costes a través de una red de empresas
transnacionales situadas en todo el planeta.<br />El término
outsourcing se popularizó en las elecciones presidenciales
americanas del año 2004. John Kerry criticó duramente a la
empresas americanas por «llevarse el trabajo a otros países». Los
problemas políticos derivados del outsourcing han sido y son
explotados por los partidos políticos durante las elecciones.<br />
4. 4. Historia del outsourcing<br />Gracias a la revolución de las TIC,
con la consecuente globalización del conocimiento, y al contexto
actual de crisis económica, la competencia se ha intensificado
trayendo consigo la dificultad de configurar una cadena de valor
con suficiente independencia como para sobrevivir sin el
 outsourcing.<br />Hoy en día la importancia del outsourcing está
en aumento y las expectativas son que el mercado del outsourcing
crezca de manera drástica en la próxima década. Creando nuevos
proyectos en nichos de mercado, aumentando los ingresos
potenciales de las empresas a la vez que los costes fijos
operativos disminuyen. Todo esto aumentando la eficiencia
económica.<br />
5. 5. Características del outsourcing<br /><ul><li>Reducción de
costes
6. 6. Centrarse en lo importante del negocio
7. 7. Reestructuración de costes
8. 8. Mejora de la calidad
9. 9. Conocimiento
10. 10. Contrato
11. 11. Experiencia operativa
12. 12. Acceso al talento
13. 13. Capacidad de gestión
14. 14. Reducción del tiempo de producción
15. 15. Estandarizar proceso de negocio
16. 16. Mitigación del riesgo
17. 17. Beneficio fiscal
18. 18. Capacidad de escalar el proceso
19. 19. Flexibilidad laboral</li></li></ul><li>Teorías del
outsourcing<br />Existen diversas teorías económicas que ayudan
a explicar la importancia del outsourcing.<br /><ul><li>Teoría de
David Ricardo – Ventaja comparativa: Esta teoría clásica ha sido
clave para explicar las ventajas de la especialización de las
empresas o países y los beneficios derivados de ello.
20. 20. Teorema de Coase- Economía de las organizaciones: Explica el
alcance las empresas, su comportamiento estratégico, la
posibilidad de explotar la diversificación y marcar los límites
horizontales y verticales de la empresa.
21. 21. Teoría de Porter– Cadena de valor: Esta famosa teoría de
Porter analiza las opciones de outsourcing aportando información
clave a la hora de elegir qué partes del negocio se deben
externalizar, comprendiendo las ventajas y debilidades de cada
actividad en términos de costes y
diferenciación.</li></li></ul><li>Ventajas del outsourcing<br
/><ul><li>Outsourcing en un mundo globalizado da trabajo en
países pobres
22. 22. Outsourcing en otros países aumenta el nivel de vida en países
del tercer mundo. Es importante mencionar que este punto es
controvertido distintos autores apuntan distintos resultados.

Ejemplos de outsourcing
13 diciembre, 2011
A nivel comercial se define como outsourcing a la práctica de tercerización o
subcontratación que una empresa lleva a cabo para complementar sus servicios o
ampliar las alternativas de mercado. En este marco se puede contratar sólo al
personal o invertir tanto en empleados como en recursos físicos y/o técnicos.
Si bien esta metodología es rechazada por algunos
sectores por considerar que
el outsourcing contribuye a la eliminación de
puestos de trabajo y favorece la precarización del
empleo, el outsourcing suele utilizarse en la
actualidad en múltiples ámbitos.
Por ejemplo: los dueños de un local de fiestas ofrecen su salón para distintos
eventos con servicio de lunch incluido, pero al no contar con personal propio le
encargan a una empresa especializada el menú para cada ocasión.
En otros contextos, puede apreciarse el outsourcing si una marca de
indumentaria femenina busca extender sus horizontes y, para lograrlo, contrata a
un estudio de diseño para que desarrollen una línea de accesorios para identificar
luego con su marca.
Más casos hipotéticos de outsourcing:
1- Una empresa que ofrece diseño gráfico subcontrata, a fin de satisfacer las
demandas del ámbito digital, una firma especializada en nuevas tecnologías para
brindar servicios más completos.
2- En una veterinaria se subcontrata a expertos dedicados al aseo de animales
para que allí mismo, además de controlar su salud, los animales puedan acceder a
servicios de baño y peluquería.
3- Una cadena de hoteles terceriza la oferta de servicios de transporte para poder
ofrecer a sus clientes paquetes completos que incluyan hospedaje y traslados.

¿Qué es el benchmarking?
El benchmarking es un método que se basa en recoger información
provechosa sobre el funcionamiento de otras empresas para planificar
cambios y lograr mayor competitividad. Nace en Estados Unidos en los
años sesenta con la propuesta innovadora de “aprender de los otros”. Se
caracteriza por ser una técnica que analiza la funcionalidad de
una empresa, o cualquiera de sus unidades, haciendo una comparación con
otras empresas o unidades.

El benchmarking se puede entender como una “tecnología” debido a

que, antes de su implementación, las empresas solo comparaban sus
avances respecto de sus logros o fracasos pasados, lo que
generaba conclusiones menos provechosas que las que se obtienen a
través de la comparación entre empresas.

El benchmarking brinda las herramientas para alcanzar esa mirada

sinóptica: evalúa los procesos, productos o servicios de las
organizaciones más reconocidas para encontrar aquellas prácticas que
resulten en un alto rendimiento o en un alto estándar de calidad. Si se tiene
un diagnóstico más amplio, las medidas que se lleven a cabo serán más
atinadas. La propia eficiencia será calculada en términos de productividad,
costos y tiempo.

Ver además: Desarrollo organizacional. 

Medición del benchmarking

Por definición, el benchmarking mide, esto es: compara la acción de la
empresa a la que se quiere hacer competitiva con aquellas prácticas de
las empresas más sobresalientes del mismo sector. Es así que como
característica esencial se encuentra la medición o comparación, práctica
que anteriormente no estaba asentada entre empresas.
Benchmarking interno

En el benchmarking interno será fundamental una excelente comunicación interna.

Este término hace referencia a la búsqueda de buenas prácticas en el

interior de las empresas, unidades o plantas del mismo grupo. Obtener
información puede resultar difícil en este caso, debido a que puede haber
mayor competencia para destacarse. A la vez, en este ámbito será
fundamental promulgar el aprendizaje de métodos y una
excelente comunicación interna.

Benchmarking externo
La comparación se hace con otras empresas, principalmente competidores,
y puede resultar en la obtención de buenas prácticas de un competidor
directo. Requiere de la mediación de terceros debido a la dificultad que
entraña conseguir información de esta índole.

Por otro lado, el benchmarking no competitivo significa la obtención de

información de empresas que no son competidoras de manera directa,
debido a su ubicación geográfica o diferencias en el ramo de actividad.

Fundamentos prácticos del benchmarking

Para hacer fructuosa la actividad, debe conocerse la operación, las
fortalezas y debilidades de la empresa que se compara y
existir conocimiento de los líderes, de los competidores. La adaptación es
crucial a fin de posicionarse y mejorar la productividad.

Ventajas y desventajas del benchmarking

El benchmarking incentiva la mejora constante y la planificación sostenida.

 Ventajas. No hay restricciones aparentes en su aplicación, realiza

pronósticos útiles y en ese sentido da más tiempo para actuar; ayuda a
elegir mejores estrategias puesto que guarda el registro de los efectos de
las prácticas llevadas a cabo por las empresas, incentiva la mejora
constante, establece objetivos e incentiva la planificación sostenida, registra
tendencias en los mercados y aprovecha oportunidades.
 Desventajas. Las posibles violaciones a la privacidad, el alto costo que
puede llegar a incurrir, por lo que se considera su aplicación en situaciones
“vitales” o muy importantes.

Proceso del benchmarking

La práctica de comparación que se realiza entre empresas se desarrolla en
un determinado periodo de tiempo, en el que se tiene presente un mapa
general de la situación para evaluar las ventajas competitivas. En este
sentido, es un proceso continuo, no se abandona, tiene su sistematicidad y
requiere de organización para ser efectivo.

El proceso incluye una fase de planificación, una de análisis y otra de

integración de los datos obtenidos. Luego se decide actuar y se concluye
con lo que se denomina fase de madurez, se incorporan las mejores
prácticas, se asegura la competitividad y se institucionaliza la dinámica.

Otros tipos de benchmarking

En el benchmarking cooperativo se produce un intercambio de beneficios.

 Benchmarking cooperativo. Se produce un intercambio de

beneficios entre el equipo de benchmarking y las empresas objetivo.

 Benchmarking colaborativo. Las empresas comparten información sobre

una actividad precisa. Puede darse el caso de que
una organización independiente oficie de recolectora y distribuidora de
información.

Objetivos generales del benchmarking

El benchmarking se enfoca en realizar mejoras reales, por lo que no se
concentra en la mecánica detallada de las comparaciones que realiza,
sino que mide el impacto de estos resultados sobre las acciones. Busca ser
útil más que analítico. A la vez, supone una renovación constante ya que
esta herramienta se encuentra muy ligada a la productividad. En
conclusión, se administra para lograr la calidad por medio de las
referencias, todo dentro de un marco de legalidad.
Ejemplos de benchmarking

El benchmarking es una de las patas fundamentales de la mejora continua.

Muchísimas empresas utilizan el benchmarking en la actualidad, entre ellas

se encuentran: Motorola, Sony, ATT y Westinghouse. La enorme
competitividad de los mercados globalizados no hace más que incentivar el
análisis constante de nuestros competidores, consumidores y proveedores.
El benchmarking es una de las patas fundamentales de la mejora continua.

Fuente: https://www.caracteristicas.co/benchmarking/#ixzz6HTjLb2cv

Michael J. Spendolini, Ph.D

Fundador y Presidente de MJS Associates, una dirección de la empresa consultor,
localizada en la Playa del Monarca, California cuyos clientes BP-Amoco,
Pepsico,Motorola, ScrippsHealth, AlliedSignal, General Motors, ABB, Novartis, Phelps
Dodge, Disney Epcott, andNokia. Antes de a formar MJS Associates, él defendió
varios posiciones directivas con la CorporaciónXerox.

LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR

SPENDOLINI.
 AUTOR #2

Robert C. Camp (XEROX)

Fue una  autoridad en el benchmarking, ofreció una valiosa referencia de cómo

realizar Benchmarking eficaz para  obtener óptimos resultados.
Robert Camp es el creador del Benchmarking. Entre sus libros más vendidos se
encuentran "Benchmarking: la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
conducen a un desempeño excelente" y "Business Process Benchmarking", ambos
traducidos a diferentes idiomas.

PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)

AUTOR #3

John Deere
Es un fabricante de maquinaria agrícola establecido en el este de Moline (Illinois),
EE.UU.. Fue fundada en 1837 por Jonh Deere, herrero pionero del Oeste americano.
Según John el Benchmanking es solo un proceso de disciplina, ya que para hacer esto
se debe saber de forma precisa que es lo que se quiere saber o hacer.
Una de las características es que el proceso debe ser mejor que los competidores,
conocer a los clientes más que los competidores, responden más rápido que los
competidores, ser más eficiente que la competencia, etc.

PROCESO DE BENCHMARKING DE JOHN DEERE

.-Aplicaciones del Benchmarking.-

Muchas organizaciones usan las técnicas de Benchmarking cuando quieren implementar
un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecución de
estándares de calidad y mejores prácticas estimadas a escala global. Esto, sumado al
ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnológicos y de
servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una práctica de permanente
evolución y alcances inacabados.
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificación, aprendizaje, adaptación e
incorporación de las mejores prácticas disponibles.
Por tanto, podemos deducir que la utilización de la técnica del Benchmarking es adecuada
cuando se trate de las siguientes situaciones:
o Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros clientes a
través de la mejora de determinados procesos clave ,sean de producción técnica o de
atención al cliente.
o Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia
en materia de calidad y/o servicio.
o Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de procesos y
calidad técnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala
internacional.
o Cuando el desarrollo de nuestra planificación estratégica nos obliga a establecer
estándares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.
o Cuando buscamos establecer mejores prácticas en determinados procesos claves
que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.
o Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo
global en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.
o Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estándar
habitual de nuestro sector industrial.
o Cuando necesitamos obtener información de alto valor estratégico de otros
competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de
mejora y/u obtención de resultados .
o Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnológico emergente que de
alto valor a la calidad técnica de nuestros productos y/o servicios.
o Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio y apuesta por
el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.
o Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e implementación de
ajustes a sus procesos de producción o de servicio.
o Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a un ritmo acelerado y
estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organización.
o Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios
que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores
Los principales beneficios de su aplicación en las organizaciones se
encuentran en los siguientes aspectos:
o Lograr un mayor entendimiento de la dinámica de los productos y servicios objeto
de análisis.
o Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros
consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.
o Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeño acorde con estas
expectativas.
o Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la búsqueda de
niveles de desempeño superior.
o Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor
comprensión sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la
calidad de los servicios y de su propio prestigio profesional.
o Lograr una mayor conciencia sobre la dinámica de los cambios que afectan las
organizaciones del sector y de otros sectores, así como sobre la capacidad de
adaptación de nuestra organización a los mismos.
o Alcanzar un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores y la
dinámica de la industria en nuestro sector.
o Obtener un mayor conocimiento sobre la posición de nuestra organización frente a
las mejores de su clase.

2.-Historial.-
El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales del los años sesenta, convirtiéndose en
una herramienta de gestión empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata
de una herramienta de autoevaluación y evaluación comparativa del rendimiento de la
empresa, y por otro el benchmarking se puede utilizar como proceso de aprendizaje
organizacional.
 Para algunos, es una técnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para otros su
aplicación puede extenderse a todos los ámbitos de la empresa (Camp, 1989); unos la
definen como herramienta de gestión estratégica y competitiva (Watson, 1993), mientras
que otros, hablan de una filosofía de gestión relacionada con la mejora continua y la
autosuperación (Spendollini, 1992).
El concepto de “benchmarking” surgió a partir de los años ’80 cuando la Compañía Xerox
se intereso en investigar cómo comparaba su desempeño con relación a sus
competidores. No fue hasta inicios de los ’90 que se convirtió en una herramienta gerencial
aceptada por que ayudaría a mejorar el desempeño de las organizaciones. El término de
benchmarking fue acuñado por la empresa norteamericana Xerox en 1976, y la
denominación y conceptualización formal del benchmarking, con su contenido actual, se
atribuye a la publicación de la obra de Camp en 1989 Benchmarking: The Search for
industry Best Practics which Lead to Superior Performance

o A la hora de establecer los precios de los productos se

analiza toda la competencia y se pide presupuestos a las
empresas del sector. Así es posible tener un precio competitivo
y además, atractivo.
o Si queremos mejorar el servicio de atención al cliente es
posible llamar a la competencia o incluso a otras empresas que
no son rivales directas y observar cómo tratan a sus clientes.
Tomando nota del servicio que muestran podemos crear los
argumentario de atención de la empresa.
o Otro ejemplo de benchmarkting consiste en analizar el
último producto lanzando al mercado del rival y comprobar si las
funcionalidades que incorpora son del agrado de los usuarios. Si
es asi se incorpora a los productos que se comercializan.

Tras aplicar estrategias de benchmarkting nos encontramos

con sectores uniformes, el último iPhone incorpora carga
inalámbrica y al cabo de unos meses Samsung también lo ofrece
en sus Galaxy. Así funciona el benchmarking.

o ¿Te ha servido de ayuda?

 
o Sí No

La principal característica del benchmarking es que permite

identificar puntos de referencia y mejorar el proceso interno de
la empresa, reduciendo costes, incrementando la productividad
y mejorando la satisfacción de los clientes.

Principios y características del Benchmarking

EditorialPublicado el octubre 26, 2012  Publicado en Administración

Los Principios de Benchmarking aportados por David T. Kerns son:

1. Conocer la operación interna.
2. Conocer a los líderes de la industria o a los competidores.
3. Incluir sólo lo mejor.
4. Obtener superioridad

Características del Benchmarking:
– Da competencia y superación a la empresa.
– Su proceso puede aplicarse a casi todas las empresas.
– Determina qué actividades importantes de la organización deben ser mejoradas
para obtener más ingresos.
– Precisa los factores clave o piloto de las actividades orientadas al valor.
– Identifica las empresas con prácticas más avanzadas.
– Mide las prácticas más avanzadas para cuantificar las prestaciones.
– Calcula la propia fuerza y la compara con la del competidor.
– Desarrolla planes para igualar y superar las prácticas más adelantadas o consolidar su
liderazgo, según el caso.
– Pone en práctica y supervisa los resultados.
Fuente: Administración I de la facultad de contaduría y administración, UNAM.

Downsizing, una herramienta de

reestructuración empresarial muy útil
Para competir y sobrevivir en el mercado actual, muchas empresas se han visto
obligadas a recurrir a diferentes estrategias, como fusiones, alianzas, reducciones de
plantilla, reconfiguración de puestos de trabajo, innovación de maquinaria y equipo,
eliminación de niveles jerárquicos… Otra de las estrategias que algunas compañías han
adoptado es el downsizing, que, tal y como explican en el artículo “Nuevos conceptos
para entender los RRHH” de Expansión.com, se trata del “proceso de reorganización o
reestructuración de las organizaciones que supone la mejora de los sistemas de trabajo,
mediante la adecuación del número de empleados para mantener los niveles de
competitividad”. Dicho de otra manera, el downsizing significa la reducción de la
plantilla del personal. Como explican desde SupeRRHHeroes, “es una combinación de
estrategias de rightsizing y rethinking, es decir, de conseguir el tamaño organizacional
óptimo y repensar la organización”.

Origen del downsizing

Se cree que el término downsizing se acuñó al inicio de la década de los 70 en Estados

Unidos para referirse a la contracción o disminución de coches producidos por el sector
automovilístico. Fue a partir de 1982 cuando empezó a ser aplicado para la reducción de
empleados de una firma.

Dos tipos de downsizing

Según explica Marlon Antonio Vásquez Ticas en su blog, existen dos tipos de

downsizing. Por un lado, encontramos el reactivo, que consiste en responder al cambio
sin un estudio previo de la situación, es decir, es el que se realiza en respuesta a la
situación del mercado. Por otro lado, se encuentra el proactivo o estratégico, que se
produce cuando la empresa se anticipa a los cambios que pueden darse en el entorno. Al
adelantarse, los resultados se obtienen de forma más rápida. Tal y como explican
desde Gerencie.com, el downsizing “requiere de criterios estratégicos basados en la idea
de repensar la empresa”: uso de un marco sistemático de trabajo y una metodología
adecuada, determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o
hacia una verificación de los objetivos de la empresa; definición del marco y
condiciones en las que se va a llevar a cabo; establecimiento de las herramientas que se
emplearán, desarrollo de un plan de administración del cambio…

Ventajas del downsizing

Sin duda, el downsizing puede ser una herramienta de reestructuración empresarial muy
útil. Una de sus ventajas es que la empresa puede lograr resultados con el mínimo de sus
recursos, sobre todo en sectores altamente competitivos. Y es que una disminución del
personal en áreas no sensibles de la empresa puede disminuir los costos de manera
significativa. Por otra parte, con el downsizing se consigue reducir la burocracia, que
provoca lentitud y complejidad en los procesos, deficiencias en la calidad de los
servicios, dificultades para definir la responsabilidad y poco espacio para la creatividad
y la innovación. Además, gracias al downsizing la toma de decisiones se puede hacer
con más calma y de manera simplificada, ya que se disminuyen las unidades, las
actividades y los niveles jerárquicos. Por último, es importante tener en cuenta que
promueve el espíritu emprendedor y facilita las comunicaciones.

Mejora tus habilidades de dirección con nuestro Master de Recursos Humanos.

 

Más información:

- Nuevos conceptos para entender los RRHH

- SupeRRHHeroes

- Blog de Marlon Antonio Vásquez Ticas

- Gerencie.com
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ACCESO AL CAMPUS

La palabra Downsizing es la combinación de las palabras down, bajar y sizing, tamaño:

significa reducir el tamaño de la empresa.
Es una estrategia empresarial que consiste en reducir el número de trabajadores que
prestan sus servicios en ella para hacerla más competitiva.
Los motivos para hacerlos son:

 Reducir costes obviamente, al tener menos trabajadores en plantilla se reduce

el gasto en salarios, seguros sociales y otros anexos a ellos.
 Crear una estructura más eficaz aprovechando mejor los recursos de que se
dispone (en este caso, el trabajo), se eliminan los puestos de trabajo que no
producen valor o que no se consideran imprescindibles.
 Reducir burocracia y actividades innecesarias simplificando la actividad y
buscando la eficiencia.
 Cuando se aplica se está repensando el funcionamiento y tamaño de la empresa para
conseguir hacerla más competitiva.,
Existen dos tipos de Downsizing, reactivo y proactivo.
Downsizing reactivo
Se produce cuando la empresa lo hace sin haber realizado antes los estudios y
cálculos necesarios sino, únicamente, como una manera de enfrentarse a la realidad
de su entorno.
En este caso el proceso va a ser traumático para la propia empresa; la reducción de
plantilla se hace porque el negocio no tiene más remedio que hacerlo para sobrevivir.
Downsizing proactivo
En este caso la reestructuración se hace después de los estudios y cálculos necesarios
y de manera mucho más racional y lógica.
No se trata, como en el caso anterior, sólo de sobrevivir, se trata de convertir a la
compañía en algo más productivo, eficiente y competitivo a través de la
implementación de un plan estratégico diseñado para ello.
La aplicación del Downsizing será, aquí, más fácil y rápida y menos traumática porque
las cosas se harán de manera más negociada y ordenada.
Cómo se implementa el Downsizing
Se debe realizar de manera lógica y organizada, con un esquema y método de trabajo
adecuados.
El enfoque de lo que se hace debe estar claro, es decir, si la reducción se hace para
mejorar la actividad del negocio en sí o si se hace para mejorar los objetivos.
Se tendrán en cuenta las condiciones en que se encuentra la empresa y las
herramientas o posibilidades con que se cuenta para realizar el Downsizing y se
elaborará un plan administrativo para hacerlo.
Hay que decidir a qué puestos o secciones de la empresa va a afectar el recorte de
plantilla y, por último, a qué trabajadores concretos se va a despedir.
En el punto anterior será necesario eliminar, fusionar o redefinir los puestos de
trabajo o tareas realizadas por los trabajadores.

Ventajas
 Incremento de la productividad.
 Mejora de los procesos productivos.
 Perfeccionamiento de la producción.
 Proceso de toma de decisiones más rápido.
 Optimiza las comunicaciones.
 Promueve el espíritu emprendedor.
 Reducción considerable de costos operativos y costos de adquisición y/o
actualización.
Más elementos…
•
8 dic. 2013
 Ventajas del downsizing : 

Como ventajas del downsizing podemos destacar:

o Incremento de la productividad. Con esta estrategia se logran

mejores resultados con menos recursos. Por lo general, en una empresa
la plantilla supone un alto coste total del producto. Si el personal
disminuye se reducirán los costes de manera significativa.
o Se reduce la “burocracia”.  La mayoría de los problemas de la
empresa tienen su origen en la “burocratización”. Esta provoca que los
procesos sean lentos y complejos. Y además, reduce la posibilidad de
innovación y creatividad o de mejorar la calidad de los servicios, entre
otras cuestiones. Si se le quita “peso” a la estructura organizacional de
la empresa, esta última puede adaptarse más rápidamente a cualquier
tipo de cambio y ello mejorará la producción.
o Mejorará la comunicación. Al contar con unas estructuras
menos rígidas y complicadas, se reducirán el número de intermediarios y
canales en una comunicación. Igualmente, la información fluirá por los
departamentos de forma más ordenada.
o Reducción de costes. Otro de los beneficios de aplicar el
downsizing es la reducción de los costes, ya que algunos departamentos
que tenía la empresa desaparecerán. Por lo tanto, provocará un ahorro.
Aunque también es verdad que algunas empresas optan por
el outsourcing. En cualquier caso, el resultado es una relación más
flexible y ágil.

     Desventajas  del downsizing : 

o Desmotivación de los trabajadores. Con el fin de evitar esta

situación, es importante que desde la gerencia de la empresa se informe
y explique a toda la plantilla sobre lo que está sucediendo, así como los
motivos por los que se van a realizar esta serie de cambios.
o Muchas veces, y equivocadamente, esta medida se aplica como
una manera de reducir costes, dejando a un lado las razones
estratégicas. No obstante, esta estrategia no da buenos resultados
porque ni se obtienen beneficios, ni se incrementa la
productividad. Para que el downsizing tenga éxito debe
combinarse con otras medidas, como por ejemplo, programas de
formación continua para aquellos empleados que se queden en la
empresa.
o También hay que considerar que el downsizing acarreará
una pérdida de capital social ante la pérdida de talento
humano. De la misma manera, los trabajadores buscarán
oportunidades fuera de la empresa ante el despido inminente. Como
consecuencia se producirá una fuga de talentos.

En resumen, una estrategia de downsizing hay que planificarla

correctamente o de lo contrario producirá resultados nefastos para la
compañía. Aunque sea necesario aplicarla por obligación debemos
controlarla para reducir al máximo el impacto negativo que pueda tener
para la organización.