Planeamiento Estratégico

UNIDAD I
ANÁLISIS ESTRATÈGICO (FODA Y OTROS)
Semana 5

1
Control de lectura

Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Décimo octava edición, 2012,
Capítulo 3. Evaluación del ambiente externo de una
compañía.

2
Fases y retroalimentación del Planeamiento Estratégico

Fuente: Fred R. David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, núm. 3 (junio de 1988): 40.
Modelo de diagnóstico
estratégico:
las cinco fuerzas
Las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector

Presentación
▪ Es un enfoque ampliamente utilizado para desarrollar
estrategias en muchas industrias.
▪ La configuración de las cinco fuerzas difiere según la
industria en particular.
▪ Para determinar si el nivel de competencia en una
industria determinada podría permitir que la compañía
obtenga utilidades aceptables se pueden seguir los
siguientes pasos:
1. Identificar los aspectos o elementos clave de cada una
de las fuerzas competitivas que impactan a la empresa.
2. Evaluar qué tan fuerte e importante es cada elemento
para la compañía.
3. Tomando en consideración la fuerza conjunta de los
elementos, decidir si para la empresa vale la pena entrar
o permanecer en la industria.
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Las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector

Análisis sectorial
▪ Un buen análisis de un sector en concreto presta rigurosa atención a los
fundamentos estructurales de la rentabilidad.
▪ Como primer paso se debe comprender el horizonte de tiempo adecuado.
▪ El objeto del análisis sectorial es comprender los mecanismos internos de la
competitividad y las raíces de la rentabilidad antes que la atractividad.
▪ La fortaleza de las fuerzas competitivas incide en los precios, los costes, y la
inversión necesaria para competir.
▪ Un buen análisis sectorial debe concebir una industria en términos globales y
sistémicos.
▪ La fuerza o fuerzas competitivas predominantes determinaran la rentabilidad
de una industria.

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Las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector

Fuente: Tomado de Michael Porter, On Competition, Harvard Business School Publishing Corporation, 2008, Pag 32
Las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector

Rivalidad entre empresas competidoras

▪ Suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas.
▪ Las estrategias de una empresa únicamente pueden tener éxito en la medida
en que le proporcionen una ventaja competitiva sobre las estrategias de las
empresas rivales.
▪ La aplicación de una estrategia podría dar lugar a represalias por parte de sus
competidores.
▪ La intensidad de la rivalidad es mayor si:
▪ Los competidores son numerosos o muy parecidos en tamaño e influencia.
▪ El crecimiento de la industria es lento.
▪ Las barreras de salida son elevadas.
▪ Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y tienen aspiraciones
de liderazgo.
▪ Las empresas no pueden interpretar adecuadamente las señales de los demás.

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Las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector

Rivalidad entre empresas competidoras

▪ La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si tiende
solo hacia el precio.
▪ La competencia en los precios suele darse si:
▪ Los productos o los servicios de los rivales son casi idénticos en propiedades y
coste.
▪ Los costes fijos son elevados y los costes marginales son bajos.
▪ Se debe ampliar la capacidad de forma significativa con el fin de lograr la
eficiencia.
▪ El producto es perecedero.

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Las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector

Posibilidad de entrada de nuevos competidores

▪ La existencia de nuevos entrantes es una amenaza para el sector, ya que
intensifica la competencia y por lo tanto, reduce el atractivo del sector.
▪ Hay dos tipos básicos de barreras de entrada:
▪ absolutas (licencias, concesiones administrativas)
▪ relativas (economías de escala, necesidades de capital, marcas
asentadas, altos costes de cambio de proveedor, dificultad en el acceso a
canales de distribución)
▪ Hay que tener en cuenta la reacción de los competidores establecidos.
▪ La amenaza de entrada en una industria depende de lo elevadas que sean las
barreras de acceso y de la reacción que pueden esperar los aspirantes por
parte de los miembros establecidos.

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Las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector

Posibilidad de entrada de nuevos competidores

▪ Barreras de entrada son ventajas de las que gozan los miembros establecidos
en comparación con los nuevos aspirantes:
▪ Economías de escala por parte de la oferta
▪ Beneficios de escala por parte de la demanda.
▪ Costes por el cambio de clientes.
▪ Requisitos del capital.
▪ Beneficios para los miembros independientemente del tamaño.
▪ Acceso desigual a los canales de distribución.
▪ Políticas restrictivas del gobierno*

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Las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector

Desarrollo potencial de productos sustitutos

▪ Un sustitutivo realiza una función idéntica o similar a la del producto de una
industria, pero de distinta manera.
▪ La existencia de sustitutivos limita el beneficio potencial del sector.
▪ La intensidad de las presiones competitivas provenientes de productos
sustitutos depende de tres factores:
▪ Si los sustitutos están disponibles con facilidad.
▪ Si los compradores consideran que los sustitutos tienen un precio atractivo
en relación con su calidad, desempeño y otros atributos pertinentes.
▪ Si los costos en que incurren los compradores al cambiar a sustitutos son
altos o bajos.

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Las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector

Poder de negociación de los proveedores

▪ Los proveedores representan una fuerza competitiva fuerte o débil
dependiendo de si tienen el poder de negociación para influir en los términos
de negociación.
▪ Un grupo de proveedores es influyente si:
▪ Está más concentrado que la industria a la que vende.
▪ No depende demasiado de la industria para obtener beneficios.
▪ Los integrantes de una industria se enfrentan a fluctuaciones en los costes
y a proveedores inestables.
▪ Ofrecen productos que están diferenciados entre sí.
▪ No existe substituto.
▪ Puede amenazar con integrarse a la industria.

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Las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector

Poder de negociación de los clientes

▪ Los clientes son poderosos si cuentan con influencia negociadora en una
industria, especialmente si es sensible a los precios, porque emplean ese
peso para ejercer presión en la reducción de precios.
▪ Pueden existir diversos grupos de clientes que difieren en su capacidad de
negociación.
▪ Los clientes son influyentes si:
▪ Existen pocos clientes o su volumen de compra es muy elevado.
▪ Los productos de una determinada industria están estandarizados y no
hay diferencia entre si.
▪ El costo de cambiar de producto es marginal.
▪ Pueden amenazar con retirarse y producir el producto.

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Las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector

Poder de negociación de los clientes

▪ Los clientes pueden ser sensibles sobre los precios si:
▪ El producto representa un porcentaje importante de su estructura de
costos.
▪ Reciben pocos beneficios, tienen poca liquidez, o tienen que recortar
costos.
▪ La calidad de los productos o servicios que brinda no se ve afectada por el
producto adquirido al fabricante.
▪ El precio del producto tiene poco efecto en el resto de costes del cliente.

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Las nuevas
fuerzas: digitalización,
desregulación y globalización
Estrategia Digital: Las nuevas fuerzas
Definición
▪ Según Larry Downes y Chunka Mui, la
planificación estratégica está en declive y no son
aplicables cuando los marcos de tiempo son muy
reducidos.
▪ Downes y Mui proponen tres nuevas fuerzas las
cuales ejercen presión sobre el entorno
macroeconómico:
▪ Digitalización
▪ Globalización y
▪ Desregulación.

Fuente: Downes & Mui, Unleashing the Killer App: Digital Strategies for Market Dominance, 2000
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Las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector

Digitalización
▪ La potencia de los ordenadores y el ancho de banda de la comunicación se
están tornando lo suficientemente baratos como para ser considerados como
desechables (Ley de Moore).
▪ A medida que bajan los costos, los competidores y el mercado en general
fuerzan a las organizaciones a pasar las actividades basadas en la
información no sólo a los sistemas informáticos, sino a redes que son cada
vez más públicas, bases de datos abiertas y ambientes colaboradores, donde
la nueva economía multiplica su valor.

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Las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector

Globalización
▪ El mundo puede pensarse como una red muy vasta cuya atracción es
irresistible.
▪ Las mejoras en los transportes y las comunicaciones han hecho que muchas
empresas consideradas locales alcancen una condición global, en ocasiones
de la noche a la mañana.

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Las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector

Desregulación
▪ Actualmente existe una tendencia hacia la desregulación, provocada por
compradores y vendedores que están convencidos de que debido a la caída
de los costos de transacción, el mercado libre es un mejor regulador.
▪ La desregulación también se produce cuando un sustituto proviene de un
mercado desregulado.

20
Estrategias de Océano Azul
¿Qué diferencias encuentran entre los dos modelos de
negocio?
23
24
Propuesta de valor – Ringling Brothers

Ringling Brothers

Regionales

Precio Número Animales Venta Pasillos Áreas Humor y Emoción y Único Lugar
Estrella Múltiples Diversión Peligro
Propuesta de valor – Cirque du Soleil

Precio Número Estrella Animales Venta Pasillos Áreas Múltiples Humor y Emoción y Único Lugar Tema Entretenimiento Producciones Música, Arte y
Diversión Peligro Refinado Múltiples Danza

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Estrategias de océano azul
Cuadro estratégico: El proceso para crear un océano azul
▪ Busca los no-clientes de la industria.
▪ Identifica los atributos bajo los que se compite en el mercado. Los
‘componentes’ de las diferentes propuestas de valor.
▪ Busca replantear los límites de la industria.
▪ Identifica los atributos que conviene Eliminar, Reducir, Aumentar o Crear.

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Estrategias de océano azul
Formas de reconstruir los límites de la industria
▪ Mirar a través de otras industrias.
▪ Mirar entre grupos estratégicos dentro de la industria.
▪ Mirar a través de la cadena de compra.
▪ Mirar a través de productos complementarios y oferta de servicios.
▪ Mirar a través del recurso funcional o emocional del comprador.
▪ Mirar a través del tiempo.

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Estrategias de océano azul
Mirar a través de otras industrias
▪ Un producto sustituto es aquel que satisface la misma necesidad que otro.
Ejemplo: ¿Qué necesidad cubre una persona que come un chocolate?
▪ Mirar a través de otras industrias exige entender bien la necesidad que
satisface el consumidor en el actual océano rojo para identificar necesidades
no satisfechas.
Ejemplo: El Cirque du Soleil combina circo con teatro.

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Estrategias de océano azul
Mirar entre grupos estratégicos dentro de la misma industria
▪ Un grupo estratégico es un conjunto de personas que tienen cierta afinidad y
que les separa del resto.
Ejemplo: ¿Qué grupos estratégicos existen entre los compradores de
automóviles?
▪ Mirar entre grupos estratégicos dentro de la misma industria implica
comprender los distintos segmentos del océano rojo para identificar grupos de
gente con necesidades no satisfechas.
Ejemplo: Curves y el ejercicio no perfecto.

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Estrategias de océano azul
Mirar a través de la cadena de compra
▪ En la cadena de compra están involucrados mayoristas, minoristas,
intermediarios y el cliente final.
▪ Ejemplo: ¿Quién ‘compra’ educación universitaria / maestrías?
▪ Mirar a través de la cadena de compra implica replantearse el actor dominante
en el océano rojo para identificar actores potenciales.
▪ Ejemplo: Bloomberg ‘abandonó’ los departamentos de IT y ‘saltó’ al agente
de bolsa.

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Estrategias de océano azul
Mirar a través de productos complementarios y oferta de servicios
▪ Todo producto / servicio tiene un antes, un durante y un después. Ejemplo:
Una maestría en negocios.
▪ Mirar a través de estas etapas por las que atraviesa un producto en un océano
rojo implica buscar oportunidades en ‘problemas de otros’.
▪ Ejemplo: La tetera de Philips.

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Estrategias de océano azul
Mirar a través del recurso funcional o emocional del comprador
▪ En ciertos productos se destaca su utilidad (recurso funcional), mientras que
en otros se destaca su aporte en el cumplimiento de sueños (recurso
emocional).
Ejemplo: Coca-Cola vende felicidad mientras Colgate vende dientes blancos.
▪ Mirar el énfasis tradicional que se da a un producto en un océano rojo implica
buscar oportunidades en el frente contrario.
Ejemplo: Cemex y Patrimonio Hoy.

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Estrategias de océano azul
Mirar a través del tiempo
▪ Es imposible predecir el futuro. Pero identificar tendencias a tiempo genera
productos exitosos.
▪ Ejemplo: Friends.
▪ Mirar a través del tiempo dentro de un océano rojo implica adelantarse
inteligentemente a las oportunidades que marcan las tendencias.
▪ Ejemplo: iTunes de Apple.

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Formas de competir
Océano Rojo Océano Azul
Industria Enfoque en los rivales de tu Mirar a través de industrias
industria
Grupo Estratégico Enfoque en la posición Mirar a través de diferentes
competitiva en el grupo grupos estratégicos
estratégico
Grupo de consumidores Enfoque en servir mejor al Redefinir el grupo de
grupo de consumidores consumidores
objetivo
Alcance del producto o Maximizar el valor de la Buscar oportunidades en
servicio ofrecido oferta tradicional de la productos y servicios
industria complementarios
Orientación Maximizar la funcionalidad Replantear el enfoque
emocional/funcional o emocionalidad del funcional / emocional de un
producto producto
Tiempo Adaptación a las tendencias Participar en dar forma a las
según ocurren. tendencias
La Matriz CREA

CREAR REDUCIR

Añadir a la propuesta de Disminuir la

valor algún atributo nuevo. intensidad de un
atributo en la
propuesta de valor.

ELIMINAR AUMENTAR

Quitar de la Incrementar la
propuesta de valor intensidad de un
algún atributo. atributo en la
propuesta de valor.
Estrategias de océano azul
El proceso en resumen
▪ Redefine los límites de la industria.
▪ Identifica los no-clientes.
▪ Aplica la matriz CREA.
▪ Resume la estrategia en tres componentes clave:
▪ Enfoque: ¿Qué atributos son los críticos de tu propuesta de valor?
▪ Diferenciación: ¿En qué te diferencias de las propuestas actuales?
▪ Una frase memorable: ¿Qué frase corta, pero fuerte, resume tu
propuesta de valor?

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Estrategias de océano azul

Mas información:
https://www.blueoceanstrategy.com/

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Control de lectura

W. Chan Kim, Renée Mauborgne

La estrategia del océano azul
Harvard Business Review, Octubre 2004

Fecha: 9/06/2020

39
Para la próxima clase
Cada grupo deberá ubicar un océano rojo que exista en Perú.

Características de los océanos rojos:

▪ Niveles de rentabilidad decrecientes.
▪ Lento crecimiento (o ausencia de crecimiento).
▪ Muchos competidores.
▪ Es difícil diferenciar el producto.

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43