5 Fuerzas Porter

LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Durante los años setenta, Michael E. Porter redacta y publica una serie de
artículos dedicados a la estrategia que dan lugar a la obra Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors , una verdadera biblia de la
estrategia que ha sido traducida a 19 idiomas. En ella, el autor desarrolla un
modelo influyente que revoluciona la teoría, la práctica y también la enseñanza de
la estrategia en todo el mundo: el modelo de las 5 fuerzas.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter es una herramienta fundamental a la hora de

comprender la estructura competitiva de una industria. Esta herramienta de
análisis simple y eficaz permite identificar la competencia –en el más amplio
sentido de la palabra– de una empresa, así como entender en qué medida esta es
susceptible de reducir su capacidad de generar beneficio.
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
La influencia de los clientes en un entorno competitivo depende de su habilidad

para la negociación. Estos pueden, de hecho, forzar a las empresas a bajar los
precios, exigir una mejor calidad o servicios suplementarios, o incluso promover la
competencia entre diferentes actores. De esta forma, los consumidores influyen
directamente en la rentabilidad del mercado, puesto que tienen un impacto sobre
los costes del producto.
Los clientes tienen poder especialmente si: son poco numerosos o compran en
grandes cantidades; los productos disponibles en el mercado están
estandarizados y se diferencian poco de los de la competencia; el coste de cambio
de un proveedor a otro es bajo; pueden integrar directamente las actividades de
los proveedores en su propia cadena de producción.
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

De manera similar, los proveedores pueden tener impacto en la rentabilidad de
una empresa si imponen sus propias condiciones (en términos de costes o de
calidad), al igual que los clientes. El poder de los proveedores es importante si: se
encuentran particularmente concentrados o en situación de monopolio; sus
clientes son numerosos y procedentes de industrias diversas; el coste de cambio
es elevado; ofrecen productos diferenciados y no existen otros que puedan
sustituirlos; son capaces de integrar en su core-business actividades situadas en
las fases posteriores de la cadena. Los proveedores ejercen un poder directo
sobre una industria al (re)negociar los términos de contrato entre sus clientes
(empresas) y ellos mismos, y al buscar siempre los mejores precios.
LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los productos de reemplazo ofrecen soluciones alternativas a la oferta existente

en un sector, y responden a necesidades similares de una forma diferente o
innovadora. Por ejemplo, el correo electrónico es un sustituto del correo postal, de
la misma manera que el MP3 fue un sustituto del walkman. Los productos
sustitutos existen en todas las industrias, pero se convierten en una verdadera
amenaza cuando: ofrecen una mejor calidad; el coste de cambio hacia el producto
sustituto es bajo; el precio de los productos sustitutos es menor. En términos
generales, los productos sustitutos representan una amenaza porque ganan cuota
de mercado y ejercen presión sobre los precios.
LA AMENAZA DE LOS NUEVOS ENTRANTES
Los nuevos competidores entrantes irrumpen en el mercado al alcanzar una

posición hasta entonces desocupada, y entregándole un mayor valor a nuevos
consumidores. Su sed de hacerse con nuevas cuotas de mercado aumenta la
presión sobre los precios y las políticas sobre el coste y la tasa de inversión. La
amenaza de los nuevos entrantes es mayor cuando: no existe una patente que
proteja las tecnologías, lo que facilita el acceso a las mismas; las barreras de
entrada y las necesidades de capital son muy bajas. las economías de escala son
débiles; existen pocas barreras culturales; los costes de reemplazamiento no son
elevados para el cliente; las empresas que ya se encuentran posicionadas en el
sector cuentan con una imagen de marca poco consolidada; los clientes no son
necesariamente fieles a las empresas que les abastecen; la probabilidad de
revancha por parte de los actores ya posicionados en el mercado es baja; el
gobierno otorga ayudas y subvenciones a los nuevos entrantes.
LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Situada en el eje del modelo, la rivalidad interna en un sector puede verse influida
y evaluada por el resto de fuerzas del modelo. Los competidores luchan
constantemente dentro de una industria para mejorar o simplemente para
mantener su posición en ese ámbito. La competencia interna puede aparecer bajo
un gran número de formas y se traduce por acciones como: bajadas de precios; la
introducción de nuevos productos; campañas de publicidad; una mejora de la
gama de productos y servicios. La intensidad de la competencia depende del
número de empresas activas que haya en el sector, de su respectivo tamaño y del
alcance de su cuota de mercado. Puede incrementarse si: el sector no se
encuentra concentrado, es decir, si los competidores son numerosos y de un
tamaño similar; • la tasa de crecimiento de una industria resulta baja; las barreras
de entrada son bajas y/o las barreras de salida son elevadas; el grado de
diferenciación de los productos es bajo; los costes fijos son elevados.
La configuración de estas 5 fuerzas difiere según la industria. Dependiendo de la

intensidad, la jerarquía y la dinámica de estas fuerzas, será posible identificar los
factores críticos de éxito (FCE), es decir, los elementos estratégicos que es
necesario dominar para garantizar una ventaja competitiva duradera.
Michaux, Stéphanie, and Anne-Christine Cadiat. (2016) Las Cinco Fuerzas de
Porter: Cómo Distanciarse de la Competencia Con éxito, Lemaitre Publishing.
ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/anahuac-ebooks/detail.action?
docID=4504782.
Un modelo pobre e incompleto Varios artículos y publicaciones científicas han

puesto en duda la pertinencia del modelo de Porter. Entre las críticas más
frecuentes, destacamos: la subestimación de oportunidades. Al centrarse
únicamente en las amenazas existentes y futuras y en la defensa de las cuotas de
mercado, el modelo de las 5 fuerzas deja poco margen al análisis de las
oportunidades en el seno de un mercado. Tampoco tiene en cuenta las dinámicas
de interacción y de cooperación posibles entre los actores de una misma industria;
la ocultación de la creación de valor. En su modelo, Porter se concentra sobre todo
en las barreras de entrada y en la estructura de mercado para garantizar unos
beneficios por encima de la media. Al hacerlo, olvida un concepto que es, sin
embargo, central: la creación de valor para los clientes y el desarrollo de nuevos
productos y servicios en el seno de la empresa; la primacía de la industria. Al
centrarse en un planteamiento sobre la estructura de una empresa, el modelo que
Porter propone resulta idéntico para todos los competidores activos en un mismo
mercado. Por ello, es necesario tener en cuenta otros parámetros en un análisis
competitivo más amplio –por ejemplo, los puntos fuertes y las competencias
básicas de las organizaciones activas en la industria. De hecho, las empresas
pueden ocupar posiciones en el seno de su mercado que, por ser únicas y
envidiables, podrían ser susceptibles de aislarlas de ciertas fuerzas; el olvido de
las variaciones de la demanda. El modelo de Porter oculta los factores que pueden
influir en la demanda. De esta forma, no tiene en cuenta principios económicos
como la variación de ingresos o de los gustos de los consumidores; un análisis
cualitativo. Debido a su naturaleza cualitativa, el modelo de Porter no permite
calcular de manera precisa la intensidad de las fuerzas.
Por ejemplo, aunque una aplicación del modelo sugiera que existe una fuerte
amenaza por parte de los nuevos competidores, no ofrecerá ninguna herramienta
que permita calcular la probabilidad de dicha amenaza. Por lo tanto, el modelo
resulta sobre todo útil para identificar las tendencias y los cambios dentro de un
mismo sector. ¿Un modelo obsoleto? Otros analistas van aún más lejos y
consideran que el modelo de las fuerzas de Porter es incompatible con una
economía globalizada y con el desarrollo de las nuevas tecnologías. De acuerdo
con una visión de la estrategia basada envidiables, podrían ser susceptibles de
aislarlas de ciertas fuerzas; el olvido de las variaciones de la demanda.
Para poder aplicar este modelo debemos ir por etapas, Primero definir la industria
que se estudia, es necesario centrarse en dos elementos clave: los productos y el
espacio geográfico. Después debemos Identificar los componentes del modelo,
identificar cada una de las fuerzas mediante preguntas específicas a cada una de
ellas. Responderlas permitirá extraer no solo las tendencias, si no también las
amenaza que representan. Los clientes o los grupos de clientes; Los proveedores;
La competencia existente; Los productos sustitutos; Los nuevos entrantes;
Identificar los motores de cada fuerza y determinar su grado de intensidad, el peso
de estas fuerzas permite determinar la capacidad que tiene una empresa de
maximizar un beneficio, cuanto mayor es la intensidad de estas 5 o 6 fuerzas, más
limitadas serán las posibilidades de beneficio. Delimitar la estructura de la industria
y hacer una evaluación Analizar los cambios recientes y potenciales en una
industria, los cambios pueden ser bruscos por lo que resulta necesario tenerlos en
cuenta y actualizar constantemente los criterios de análisis.
Ejemplo: Rappi
El poder de los clientes: arrancó muy bien pero hoy en día el poder de los clientes
es alto puesto que hoy en día pueden cambiar fácilmente a otras marcas o
sustitutos sin grandes cambios en el precio.
El poder de los proveedores: sus principales proveedores eran los restaurantes,

súper necesarios para su app. Así es ya que sin ellos no habría nada que repartir.
La amenaza de nuevos competidores: cuenta con mucha amenaza puesto que su

estrategia al penetrar a nuevos mercados es como la de todas las demás apps
para pedir comida. Dar muchas ofertas al principio.
La amenaza de nuevos productos sustitutos: es alta, empiezan a aparecer

opciones como Uber eats, doordash, didi food, etc...
La rivalidad entre competidores: es alta, cada vez hay más empresas que ofrecen
el mismo servicio.

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