TF - Gestión Del Transporte y Distribución 2019-2

“Año de la lucha contra la corrupción e
impunidad”
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
IN187 GESTIÓN DEL TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN
TRABAJO FINAL
INTEGRANTES:
 Chávez Ccencho, Eduardo Favio (U201518159)

 Flores Barbarán, Gerard Erwin (U201511876)
 Luna García, Briggit Kassandra (U201510411)
 Samar Tarazona, Diego Santos (U201512309)
 Tapia Landa, Alejandro Josue (U201518029)
 Valenzuela Fuchs, Marysabel (U201514290)
DOCENTE:
Forti Reaño, Marco Antonio
SECCIÓN:
IVA1
Lima, Noviembre del 2019

ÍNDICE
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA......................................................................................4
1.1. Descripción...........................................................................................................................4
1.2. Información..........................................................................................................................5
1.3. Estructura Organizacional..................................................................................................6
1.4. Misión...................................................................................................................................6
1.5. Visión....................................................................................................................................6
2. PRODUCTOS DE LA EMPRESA.............................................................................................7
3. CONSUMIDORES FINALES....................................................................................................9
4. ESTRUCTURA DE CANAL DE DISTRIBUCIÓN..................................................................9
5. IDENTIFICACIÓN DE INTERMEDIARIOS........................................................................10
5.1. Intermediarios comerciales...............................................................................................10
5.1.1. Mayoristas:.................................................................................................................10
5.1.2. Minoristas:..................................................................................................................12
5.2. Intermediarios no comerciales..........................................................................................13
6. ANÁLISIS DE VALOR INTERMEDIARIOS........................................................................13
6.1. Funciones de Transacción.................................................................................................13
6.2. Funciones Logísticas..........................................................................................................14
6.3. Funciones Facilitadoras.....................................................................................................15
7. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL...................................................................16
7.1. Mercado y Posicionamiento Competitivo.........................................................................17
7.2. Descripción del Proceso de Distribución Actual..............................................................18
7.3. Identificación de la problemática......................................................................................20
8. BUENAS PRÁCTICAS.............................................................................................................31
8.1. Auditoría Logística............................................................................................................31
8.2. Control de Almacenamiento..............................................................................................35
8.3. Distribución y Transporte.................................................................................................35
9. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS...........................................................................................36
9.1. Identificación de oportunidades de mejora......................................................................36
9.2. Análisis cuantitativo de alternativas.................................................................................39
9.3. Auditoría cualitativa de alternativas................................................................................41
10. SELECCIÓN DE ALTERNATIVA.....................................................................................43
11. REDISEÑO DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN................................................................43
12. DFI PROPUESTA.................................................................................................................46
12.1. Estrategias de Servicio.......................................................................................................47
13. DISEÑO DEL PLAN.............................................................................................................51
13.1. Acta de Constitución..........................................................................................................51
13.2. Cronograma de Actividades..............................................................................................53
13.2.1. Diagrama de Gantt....................................................................................................55
13.3. Rol de Responsabilidades..................................................................................................57
14. ANÁLISIS GENERAL..........................................................................................................60
14.1. ROI.....................................................................................................................................60
14.2. Indicadores Logísticos.......................................................................................................61
14.3. Análisis de Riesgos.............................................................................................................62
14.3.1. Matriz de Riesgos Administrativos...........................................................................63
14.3.2. Matriz IPERC............................................................................................................65
15. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................68
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
1.1. Descripción
La empresa Textiles CARRASCO SAC cuenta con más de 17 años de experiencia en el

rubro textil. Su principal producto de confección son los blue jeans, también,
confeccionan polos, correas y entre otros productos.
La cadena de suministros de la empresa se inicia con los proveedores de telas de la cual

se encarga la empresa “Hermanos Farro SAC” y “Distribuidores Gamarra”, ciertos
distribuidores del Emporio Comercial de Gamarra importan las telas e hilos de China.
También se puede apreciar a las empresas “Orión import”, “Imprenta Printer” y
“Faboher SAC”, las cuales se encargan de proveer material complementario tales como
hebillas, etiquetas, cierres, botones, hilos y otros para la confección de los diferentes
productos que se ofrece.
La producción de los diversos productos que ofrece la empresa Textiles CARRASCO

SAC se centraliza en la ciudad de Lima, donde tienen su única fábrica textil ubicada en
la Zona de Huachipa. Después de la producción se procede a distribuir a las tiendas de
Lima mediante una flota de camiones propia de la empresa y para la distribución en las
regiones de Piura, Arequipa e Ica, se encarga la empresa intermediaria “Transportes
David S.A”. Estos dos medios hacen llegar los productos a las distintas tiendas que posee
la empresa: cuatro tiendas en el distrito de La Victoria en Lima, y tres tiendas adicionales
al interior del país. Éstas son las encargadas de vender los productos de calidad que
ofrece la empresa.
Se debe precisar ciertos puntos a tomar en cuenta sobre la cadena de abastecimiento:
 No se tiene datos, por el momento, sobre la cantidad de recursos y productos

terminados que se transportan a cada lugar fijado por el gráfico.
 El flujo financiero y datos puntuales sobre ello no puede ser desarrollados por ahora,
ya que se carece de información valiosa.
 El flujo de información se representa mediante líneas punteadas y las líneas solidas
son los desplazamientos de los recursos físicos y tangibles.
1.2. Información
 Razón: TEXTILES CARRASCO S.A.C.

 RUC: 20520545167
 Condición: Activo
 Fecha de inicio de actividades: 15 de enero del 2002
 Actividad comercial: Confección de prendas de vestir
 CIIU: 18100
 Dirección legal: Av. Los robles- frente a camposanto de Huachipa.
 Distrito: LURIGANCHO
 Departamento: Lima, Perú
 Gerente General: Valdez Arámbula, Raúl Enrique
 Persona de contacto: ROBERTO CARRASCO MANZANEDA
 Rubro: Textil
1.3. Estr
uctura Organizacional
La empresa está dirigida por un gerente general el cual se encarga de liderar la empresa
mediante la toma de decisiones más importantes tanto como estratégicos y operativos.
Gerente general
Gerente de
logística
Jefe de Jefe de Jefe de

jefe de almacén Jefe de finanzas producción y recuersos seguridad y
e inventario calidad humanos mantenimiento.
Jefe de compras
jefe de
transporte
1.4. Misión
Somos una empresa de confección textil dedicada a la elaboración de polos, jeans,

correas para jóvenes, adultos y niños. Nuestro fin es ofrecer a nuestros clientes la
mejor selección de prendas de vestir ya que están diseñados especialmente con la
mejor materia prima de calidad.
1.5. Visión
Ser una empresa peruana líder en el mercado nacional en el rubro textil mediante la
confección de prendas de vestir por la calidad y excelencia de sus productos.
2. PRODUCTOS DE LA EMPRESA
PRODUCTOS EN TELA JEANS

TIPO DE PANTALONES BLUE
JEANS DESCRIPCIÓN
JEANS CLASICOS
Pantalones para hombres y mujeres de

tipo clásico los cuales son producidos
especialmente para adultos los cuales
carecen de diseño.
JEANS PITILLO
Pantalones pitillos están dirigidos al

sector juvenil los cuales prefieren
pantalones entallados y cómodos.
JEANS RASGADO
Los pantalones rasgados están dirigidos

a jóvenes que les gusta un estilo urbano
lo cual les brinda frescura y comodidad.
PRODUCTOS DE TELA JERSEY
TIPO DE POLOS EN TELA JERSEY DESCRIPCIÓN
POLOS CLASICOS PARA ADULTOS
Los polos clásicos están enfocados a

nuestros clientes que desean lucir un
estilo formal.
POLOS CON DISEÑO PARA JOVENES
Los polos con diseño están enfocados al

segmento de la Juventud, que quiere
mostrar diseños coloridos.
POLOS PARA NIÑOS
Los polos para niños cuentan con

diseños animados de sus personajes
favoritos.

3. CONSUMIDORES FINALES
La empresa TEXTILES CARRASCO posee clientes en varias regiones del Perú, tales
son en Piura, Arequipa, Ica. Y en Lima cuenta con 4 tiendas ubicadas en pleno corazón
comercial de gamarra. Los cual provee a tiendas de diversas partes del Perú.
4. ESTRUCTURA DE CANAL DE DISTRIBUCIÓN

También se puede apreciar a las empresas “Orion import”, “Imprenta Printer” y
“Faboher SAC”, las cuales se encargan de proveer material complementario tales como
hebillas, etiquetas, cierres, botones, hilos y otros para la confección de los diferentes
productos que se ofrece. Estos proveedores llevan las materias primas al almacén de la
empresa el cual está ubicado en el distrito del Rímac y es aquí donde se realiza la gestión
de inventarios para la empresa.
La producción de los diversos productos que ofrece la empresa Textiles CARRASCO

SAC se centraliza en la ciudad de Lima, donde tienen su única fábrica textil ubicada en
la Zona de Huachipa. Después de la producción se procede a distribuir a las tiendas de
Lima mediante una flota de camiones propia de la empresa y para la distribución en las
regiones de Piura, Arequipa e Ica, se encarga la empresa intermediaria “Transportes
David S.A”. Estos dos medios hacen llegar los productos a las distintas tiendas que posee
la empresa: cuatro tiendas en el distrito de La Victoria en Lima, y tres tiendas adicionales
al interior del país que son Arequipa (Tienda de Mollendo), Ica (Tienda de Pisco) y Piura
(Tienda de Sullana). Éstas son las encargadas de vender los productos de calidad que
ofrece la empresa.
5. IDENTIFICACIÓN DE INTERMEDIARIOS
5.1. Intermediarios comerciales
La empresa textiles Carrasco cuenta con intermediarios que hacen posible el flujo de
materias primas para la confección de prendas y la comercialización de los productos
terminados como blue jeans, polos, correas y entre otros productos.
5.1.1. Mayoristas:
En la cadena de suministros de la empresa Carrasco SAC se cuenta con dos mayoristas.

Estas organizaciones son “Hermanos Farro SAC” y “Distribuidora Gamarra” que se
encargan de importar telas e hilos de proveedores chinos para comercializarlo
posteriormente a otras empresas dedicadas a la fabricación de prendas como textiles
carrasco.
 Importadora “Hermanos Farro SAC”
- RUC: 20602989471
- Razón Social: IMPORTADORA HNOS FARRO S.A.C.
- Tipo Empresa: Sociedad Anónima Cerrada
- Condición: Activo
- Fecha Inicio Actividades: 09 / Marzo / 2018
- Actividades Comerciales:
- Vta. May. Productos Textiles.
- Vta. Min. Productos Textiles, Calzado.
- CIIU: 51313
- Dirección Legal: Jr. Hipólito Unanue Nro. 1644
Dpto. 105
- Urbanización: El Porvenir
- Distrito / Ciudad: La Victoria
- Departamento: Lima, Perú
 “Distribuidora Gamarra”
- RUC: 20101639518
- Razón Social: IMPORTADORA Y DISTRIBUIDORA GAMARRA SA
- Nombre Comercial: Imdigasa
- Tipo Empresa: Sociedad Anónima
- Fecha Inicio Actividades: 01 / Marzo / 1990
- Actividad Comercial: Venta Partes, Piezas, Accesorios.
- CIIU: 50304
Aportes que brindan los mayoristas para textiles Carrasco:
- Especialización en las características del material y sus variedades.

- Negociaciones en los precios por la compra en grandes cantidades.
- Permiten el comercio internacional, sin la necesidad de realizar toda la gestión para
ello la misma empresa que requiere el producto.
- Almacenaje y ubicación del producto según los niveles de rotación.
- Picking o preparación de pedidos.
- Actividades de entrega al almacén de la empresa ubicado en el Rímac.
- Asunción de riesgos al importar.
5.1.2. Minoristas:
Se cuenta con tres empresas que se encargan de proveer materiales complementarios

como hebillas, etiquetas, cierres, botones.
 “Orion import”
Empresa que importa cierres, hebillas, botones, entre otros para la comercialización a
empresas textiles.
 “Imprenta Printer”
Se dedica a la elaboración de etiquetas, estampados, diseños que son utilizados en

diversas prendas.
 “Faboher SAC”:
Se dedica a la fabricar remaches, hebillas overol, broches, ganchos para venda, ojalillos
con gravado y tipo respirador con malla en todas las medidas usadas en el mercado,
además también brinda el servicio de baño galvánico de Cobre, Bronce, Níquel, Mate,
estaño y fusiones de colores.
Por otro lado, la misma empresa cuenta con cuatro tiendas tradicionales minoristas
ubicadas en puntos estratégicos de Gamarra y otras tres tiendas en provincias, tienda
Mollendo en Arequipa, tienda Pisco en Ica y tienda Sullana en Piura.
Tienda Mollendo Tienda Sullana
Tienda Pisco
Aportes que brindan los minoristas para textiles Carrasco:
- Diversas fuentes de abastecimiento, minimizando riesgos en la cadena de suministros.
- Uso de estrategias de marketing ayudan a vender artículos al por menor.
- Conocimiento de las necesidades de clientes con mayor precisión.
5.2. Intermediarios no comerciales
La empresa cuenta con un operador logístico “Transportes David S.A” que se encarga de
la distribución de las prendas a las tiendas en las provincias de Arequipa, Ica y Piura. En
cuanto a la distribución para las tiendas de Lima (Gamarra) hace uso de una flota de
camiones propios.
6. ANÁLISIS DE VALOR INTERMEDIARIOS

6.1. Funciones de Transacción
Las funciones transaccionales son encargadas por los vendedores de la empresa. A estos
vendedores se les asigna una lista de clientes y una meta diaria.
Se afirma que:
Se pueden identificar tres tipos de clientes: Mayoristas, detallistas y consumidores finales

• Carrasco, dentro de su área de ventas el personal está capacitado para cumplir las tareas
estratégicas, ya que dentro de estas se encuentra una visita personalizada para que el
cierre de ventas se cierre de forma segura. Es decir, tras un contacto previo por las
oficinas, estos pueden solicitar una visita personal para mostrar sus productos y que la
venta se acerrada de manera exitosa. Esta nueva manera de cerrar contratos ha subido las
ventas en la empresa tras un comparativo del historial de ventas en el último año.
• Para esta nueva modalidad de cierre de ventas. La principal condición es que la brecha
mínima de coordinación previa es de 1 semana. El tiempo asignado es para que el cliente
no pierda el interés en nuestros productos.
• Las ventas regionales siguen la misma dinámica, la empresa Carrasco ha contratado y

capacitado en Lima a un personal que se encarga de visitar a los clientes que son
contactados por las oficinas en la sede principal. La influencia de estos vendedores tiene
otro tipo de perspectiva, ya que la empresa busca ampliar su campo nacional y utiliza a
estos vendedores para ello se le establece rutas y una meta mensual de visitas.
6.2. Funciones Logísticas
La empresa textil Carrasco SAC cuenta con un proveedor en transportes para las rutas de
provincia y en Lima cuenta con su propia flota.
• Cuando los clientes realizan un pedido, dependiendo del volumen que sea este pedido
es que se calcula el tiempo entrega. Carrasco, busca en sí que después de lo estimado de
confección cuando ya el producto este empacado para su despacho este tenga un plazo
máximo de entrega en 24, en el caso de provincias, el plazo se extiende a 48 horas. Cabe
resaltar que se es informado al cliente cuando este se está siendo despachado para que
pueda hacer el seguimiento a su pedido y se cumplan los acuerdos del contrato.
• Existen los casos de que algunos clientes prefieren ir a recoger su pedido a los
almacenes, pero por cuestión de espacio si las condiciones cambian el cliente tiene que
recoger la mercadería en un máximo de 24 horas previo aviso considerado, de otro modo
la empresa es quien realiza su despacho hacia el cliente.
• La ruta de los camiones en Lima está dividida por zonas: Norte, Sur, Este y Oeste.
• Los camiones siempre se encuentran en circulación debido a que existe un itinerario y
por semana cada camión rota de ruta.
• Las actividades de despacho hacia el cliente se realiza durante el día en la fecha

acordada; sin embargo, para la recepción de insumos se realiza en la madrugada para ser
preparado antes de las horas laborales del personal.
• Para el caso de los clientes regionales, existe un proveedor evaluado que se encarga de
las 3 rutas. El nombre es “Transportes David S.A”, y la empresa entablo una estrategia y
fidelidad con una sola empresa para una mejor coordinar y seguimiento de las cargas.
Otras funciones logísticas de los intermediarios:
• Almacenamiento de productos terminados
• Manejo de devoluciones por encargo del cliente y de la empresa misma.
6.3. Funciones Facilitadoras
Los intermediarios de categoría mayorista realizan funciones importantes como:
 Investigación de mercado, realizan pedidos de artículos a base a la demanda

planificada. Esto le da una visión a Carrasco de cuanto es la venta esperada en un
periodo.
 Por otro lado, brinda la ayuda con las especificaciones del insumo para que así la
empresa Carrasco pueda utilizarlo como oportunidad en ampliar su cartera de
productos y también poder aprovechar en conseguir una ventaja competitiva con los
productos mayormente solicitados al utilizar insumos de la calidad y con nuevas
tecnologías en el rubro textil.
 Las empresas mayoristas aportan con el almacenamiento de los insumos en el
almacén de la empresa Carrasco SAC
La empresa resalta las estrategias con los mayoristas en el ámbito financiero. Dentro de
estos aportes financieros están el poder realizar promociones que anime al cliente en su
compra. Facilitan las formas y condiciones de pago, las cuales son llamativas y utilizadas
por el cliente como soporte.
7. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Actualmente, TEXTILES CARRASCO se encarga de la producción de prendas de vestir,

principalmente jeans. Lo cual exige, debido a la demanda, que la empresa genere grandes
cantidades de pedidos en su día a día. Por ello, TEXTILES CARRASCO se ve obligada,
en ciertos períodos, a decidir importar sus insumos desde otros países, puesto que los
proveedores nacionales no satisfacen las exigencias de pedidos.
Fuente: Sunat
Como se muestra en el gráfico, las importaciones de insumos del sector textil han
aumentado considerablemente. Además, cabe resaltar que obtener los insumos de otros
estados puede resultar más económico que los ofrecidos nacionalmente. Asimismo,
resaltan otros factores como la calidad de la tela, el tamaño del pedido y los costos de
transporte. Según los datos de la empresa, esta cuenta con dos potenciales proveedores
extranjeros, los cuales son China y Estados Unidos. Estos pueden abastecer a TEXTILES
CARRASCO de telas, hilos, cierres, botones entre otros insumos. La empresa establece
la elección de estos proveedores debido al volumen de pedido que pueden distribuir, en
un tiempo razonable y de forma económica.
7.1. Mercado y Posicionamiento Competitivo
El sector textil en el Perú es un mercado muy amplio que presenta una gran oferta, como
se puede apreciar el cuadro siguiente. Sin embargo, no todas las empresas que compiten
en este marco son capaces de satisfacer de manera eficiente las necesidades de los
clientes. Esto significa una oportunidad para TEXTILES CARRASCO, mejorando sus
sistemas de distribución y promoción, así, poder posicionarse en el mercado. Puesto que,
la competencia con empresas que ofrecen productos de mejor calidad o de precios más
bajos TEXTILES CARRASCO debe realizar una mejora de sus procesos actuales. De
esta forma, obtener clientes fieles, por la calidad de los productos de la empresa.
Fuente: SUNAT
Para lograr un mejor posicionamiento, es necesario establecer la situación de la

competencia, así poder explotar sus debilidades y poder aumentar la participación de la
marca. Asimismo, es necesario observar al consumidor final de los productos de
TEXTILES CARRASCO. Como se muestra en la gráfica siguiente, el consumo de
prendas de vestir muestra una ligera tendencia creciente, con un gasto anual en el año
2014 de 4,828 millones de soles. Esto evidencia, que el sector textil está en crecimiento y
puede ser aprovechado para aumentar la capacidad de distribución de productos para
poder captar una mejor cantidad de clientes.
Fuente: ENAHO 2008 – 2014
7.2. Descripción del Proceso de Distribución Actual

También se puede apreciar a las empresas “Orión import”, “Imprenta Printer” y “Faboher
SAC”, las cuales se encargan de proveer material complementario tales como hebillas,
etiquetas, cierres, botones, hilos y otros para la confección de los diferentes productos que
se ofrece.
Estos proveedores llevan las materias primas al almacén de la empresa el cual está
ubicado en el distrito del Rímac y es aquí donde se realiza la gestión de inventarios para
la empresa. La producción de los diversos productos que ofrece la empresa Textiles
CARRASCO SAC se centraliza en la ciudad de Lima, donde tienen su única fábrica textil
ubicada en la Zona de Huachipa. Después de la producción se procede a distribuir a las
tiendas de Lima mediante una flota de camiones propia de la empresa y para la
distribución en las regiones de Piura, Arequipa e Ica, se encarga la empresa intermediaria
“Transportes David S.A”. Estos dos medios hacen llegar los productos a las distintas
tiendas que posee la empresa: cuatro tiendas en el distrito de La Victoria en Lima, y tres
tiendas adicionales al interior del país que son Arequipa (Tienda de Mollendo), Ica
(Tienda de Pisco) y Piura (Tienda de Sullana). Éstas son las encargadas de vender los
productos de calidad que ofrece la empresa.
ÁREA DE TRANSPORTE
Como se menciona en el párrafo anterior, la empresa cuenta con la logística del transporte
individual que realiza las rutas:
 ALMACÉN – FABRICA
 FÁBRICA- CLIENTES
Actualmente, la empresa cuenta con 2 camiones que abastecen dichas rutas con 2 Tn de
capacidad de carga y un mini band adaptado. El personal que cuenta dicho transporte es
de un chofer y 2 ayudantes para los camiones, mientras que para la mini band es de 1
chofer más el acompañante. Estas movilidades tienen un plan rotativo semanal, donde la
mini band es asignada mayormente para la entrega de mercadería a minoristas mientras
que los camiones son destinados a los mayoristas y entregas a provincias. Por otro lado,
el área de transporte esta gestiona por un staff de 3 personas muy aparte de los choferes y
sus ayudantes. Este equipo está conformado por el Jefe del área y 2 asistentes encargados
de la administración de órdenes y entregas de producción con respecto al personal del
área y el seguimiento de esta logística.
ÁREA DE ALMACEN
Así mismo, la empresa cuenta con un almacén de 2 pisos con 72.5 metros cuadrados
cada piso. Su distribución está bajo la característica FIFO, debido a las características del
material. El almacén está distribuido entre Materias Primas, Productos en proceso y
productos terminados. Tanto la Materia Prima como los productos terminados fueron
seleccionados por un análisis ABC y según los resultados estos fueron distribuidos donde
en el primer piso van los productos A, y en el segundo piso B y C. En el primer piso, se
encuentran los productos y MP de categoría A como también las oficinas y los productos
en proceso que son muy escasos y por ende el área repartida es mínima. El área de
Almacén está conformada por:
 Jefe de Área: 1
 Asistentes: 2
-Personal de Carga: 6
- Personal de Empaquetadura: 4
ÁREA DE COMPRAS Y VENTAS
El área de compras y ventas se encuentran en la fábrica y son los encargados de abrir y

cerrar contratos tanto con los proveedores y los clientes. El área está conformada por:
 Jefe de Área: 1
 Personal de Compras: 2
 Personal de Ventas: 2
 Marketing y Relaciones Públicas: 1
 Asistente: 1
7.3. Identificación de la problemática
Como primer paso, la alta Gerencia de la empresa debatió entre los últimos retos y
problemas registrado. Esta lluvia de idea basados en el juicio de experto de cada uno
concluyó en lo siguiente:
 Entregas tardías de pedidos a los clientes: Los sustentos de estas problemáticas según
alta Gerencia fue de que existía un alto porcentaje de entregas que no estaban dentro
del rango establecido o pronosticado, lo cual traía consigo la desconfianza del cliente
y la mala imagen; así como, costos extras en tiempo, personal y servicios.
 Devolución de pedidos: Ante su nivel operativo, la empresa en los últimos 6 meses

tuvo el pico más alto de prendas devueltas. El registro fue de 5 Kg por encima del
registro más alto en el último año.
 Inadecuada segmentación de los clientes: Esta problemática es calificada como casi

frecuente por la empresa, debido a que no existe una personalización para el nivel de
tratamiento que se le da a cada cliente, por lo que el área correspondiente presenta
estudios escasos en este aspecto. Asimismo, deriva a diversas pérdidas de nuevos
clientes por no conocer sus necesidades.
Ante lo mencionado, estos expertos calificaron estos problemas mediante una matriz
de criterios con puntajes de 1 al 5 según el impacto.
Puntaje:
Puntaje 1 al 5
Tabla: Calificación final

Intervalo Resultado
0 a 25 Baja Criticidad
26 a 50 Medio-Alto-Critico
51 a 75 Medio-Bajo-Critico
76 a 100 Altamente critico
Fuente: Elaboración Propia
Tabla: Tabla de Criterios
Criterios Descripción
C1 Impacto económico
C2 Nivel de satisfacción del cliente
C3 Impacto en la cadena Logística (eficiencia)
C4 Prestigio -Marketing
Tabla: Enumeración de problemas
Problema Descripción
1 Entregas tardías de pedidos a los clientes
2 Devolución de pedidos
3 Inadecuada segmentación de los clientes
Después de asignar y evaluar el método de evaluación se procedió al desarrollo de la

matriz:
 Problema 1: Entregas tardías de pedido

 Problema 2: Devolución de Productos
 Problema 3: Inadecuada segmentación de los clientes
Criterios Descripción Persona 1 Persona 2 Persona 3 Persona 4 Persona 5 PUNTAJE

C1 Impacto económico 4 4 3 3 4 18
C2 Nivel de satisfaccion del cliente 4 5 5 5 4 23
C3 Frecuencia 2 3 3 2 2 12
C4 Prestigio -Marketing 4 3 3 4 4 18
TOTAL 71
Como resultado se obtuvo lo siguiente:
Problema Problema Problema

Criterios Descripción 1 2 3
C1 Impacto económico 24 20 18
C2 Nivel de satisfacción del cliente 23 24 23
C3 Frecuencia 22 11 12
C4 Prestigio -Marketing 23 20 18
TOTAL 92 75 71
Gráfico comparativo de los Criterios

30
20
10
0
Puntuación
o e a g
ic nt ci t in Problema 1
m ie ue
n
ke
nó cl ar Problema 2
o de
l ec
ec Fr -M Problema 3
to on gi
o
p ac c ci ti
Im fa es
a t is Pr
d es
v el
Ni
Criterios

Como se puede observar del gráfico anterior, los tres problemas analizados presentan
impactos considerables en cada aspecto determinado. En relación a la devolución de
pedidos, está orientado fundamentalmente al nivel de satisfacción del cliente y la posible
pérdida del mismo, lo cual origina para la empresa una mala imagen y reducción de
clientes. Cabe recalcar que en la mayoría de los casos los productos devueltos suelen ser
resarcidos de su defecto y mediante planificaciones previas ser vendidos en diferentes
puntos, por lo que la pérdida económica disminuye considerablemente. En relación a la
inadecuada segmentación de clientes, se enfoca en las ineficientes actividades del área de
ventas-marketing que omiten aspectos básicos para comprender las necesidades del
cliente. Asimismo, se orienta a la escasa captación de nuevos clientes, lo cual origina que
los nichos del mercado sean descubiertos por la competencia. Finalmente, el problema
con mayor influencia es las entregas tardías de pedidos a los clientes por su impacto
económico, eficiencia, satisfacción al cliente y el impacto en la cadena logística, con un
índice de 92 puntos. El aspecto económico es el punto más importante debido a las
penalidades por día que son impuestas a la empresa por parte del cliente mediante un
previo contrato de 2%, lo cual están orientados a la venta total. En este sentido, mediante
la adquisición de datos y su análisis se obtiene la tabla siguiente donde se presenta el
impacto económico negativo para le empresa en los 6 primeros meses del año 2019,
donde la pérdida económica que se genera es de S/. 25,412.00.
Tabla: Análisis económico de las entregas tardías
Lote total en cantidad y dinero Fecha de entrega de pedido Estado de PENALIDAD (según
Observaciones
e ntrega (Días) contrato 2%)
Lote Venta unitaria Venta total Fecha planificada Fe cha real Días de retraso
2,800 S/.15.00 S/.42,000.00 4/01/2019 6/01/2019 2 2 Mercancía llegó tarde a cliente S/.1,680.00
1,000 S/.14.00 S/.14,000.00 13/01/2019 13/01/2019 0 0 Mercancía llegó tarde a cliente S/.0.00
1,600 S/.14.00 S/.22,400.00 15/02/2019 16/02/2019 1 1 Insumo solicitado no llegó a tiempo S/.448.00
2,400 S/.15.00 S/.36,000.00 13/03/2019 15/03/2019 2 2 Insumo solicitado no llegó a tiempo S/.1,440.00
S/.25,412.00
Fuente: Textiles Carrasco SAC

Como siguiente paso, a inicios de abril la Empresa Textil Carrasco SAC inició un plan de
auditorías internas a distinto personal que forma parte de esta cadena logística y son
posibles partícipes del problema identificado anteriormente.
El personal administrativo de la empresa separó las áreas involucradas de dicho proceso

e interrogó a 55 personas. La primera encuesta estaba basada en el área que estos
trabajadores percibían el problema; es por eso, que se propuso un interrogatorio con las
siguientes opciones en la cadena logística:
 Compras
 Almacén
 Transporte
 Producción (Confección)
 Ventas
En base a las interrogaciones realizadas, se procedió a realizar un diagrama de Pareto que

identifique el proceso logístico que está generando el problema.
Tabla: Análisis de los procesos logísticos
PROBLEMA Frec. % % Acum

Transporte 29 52.73% 52.73%
Almacén 9 16.36% 69.09%
Producción 8 14.55% 83.64%
Compras 5 9.09% 92.73%
Ventas 4 7.27% 100%
55
Fuente: Elaboración propia
35 Gráfico: Diagrama de Pareto de las frecuencias de los problemas

120.00%
29 detectados de los procesos logísticos
30 100.00%
83.64% 100.00%
25 92.73%
80.00%
69.09%
20
60.00%
15
52.73%
9 40.00%
10 8
5 4
5 20.00%
0 0.00%
Transporte Almacén Producción Compras Ventas
Frec. % Acum
Como conclusión del primer análisis, se obtuvo que El transporte según encuestas
representa un 52.73%. En base a este diagrama de Pareto se puede observar que las
personas involucradas en los procesos logísticos consideran que el principal problema se
encuentra en el transporte general que realiza la empresa. En la empresa, el transporte es
el involucrado en la distribución de las materias primas e insumos necesarios desde los
proveedores y almacén hasta la planta de producción y el despacho de los productos
terminados a los diferentes puntos de venta.
Tras lo mencionado en el párrafo anterior, se procedió a gestionar un segundo análisis

con el objetivo de obtener puntos relevantes para poder elaborar las causas que permitan
descifrar correctamente el problema en el transporte. Este segundo análisis, se desarrolló
directamente al personal involucrada en el área y servicio de Transporte dentro de la
empresa. Como resultado de la auditoria interna en esta área se obtuvo lo siguiente:
 El vehículo que se utiliza para recoger los textiles, los materiales metálicos y las
imprentas en el almacén presenta fallas y otros problemas técnicos. Algunas veces,
ello genera retraso en la entrega del insumo a la producción y por ende en la entrega
del producto final a los clientes de TEXTILES CARRASCO.
 Una de las principales causas de retraso también es el tráfico en la ciudad de Lima

en las horas punta, esto hace que solo se pueda recoger un tipo de insumo ya que el
tiempo de ida y retorno ocupaba la mayoría de tiempo que la espera o el recojo en si
del producto (tiempo promedio de 3 horas). Esto se genera debido a la inexistencia
de una planificación de rutas y la falta de tecnología de información que permita
conocer el estado actual de los caminos de la ciudad.
La empresa TEXTIL CARRASCO SAC tiene siete tiendas que distribuyen los productos
terminados a sus clientes, como se encuentra descrito en la estructura territorial de la
cadena de suministro, estas tiendas no son aledañas a la planta de producción. Para el
transporte de los productos la empresa cuenta con vehículos privado y como algunas
tiendas están fuera de la ciudad de Lima, en decir, en provincias como Piura, Arequipa y
Ica se realizan envíos por encomienda desde el terminal terrestre Plaza Norte.
Para poder encontrar el cuello de botella en la cadena de suministros de la empresa

TEXTIL CARRASCO SAC nos centraremos en la distribución del producto final a las
tiendas. Para el caso del transporte a las tiendas fuera de Lima se utilizan carros
interprovinciales. Esto ocasiona que exista un mayor tiempo de entrega, ya que en dichos
carros el transporte tiene algunas paradas a lo largo de la ruta. Además, esta especie de
“tercerización” causa una dependencia con estos operadores la cual entran a tallar
detalles como la poca seguridad en caso de robos, pérdidas o daños. Los costos por envío
son mayores al tener que destinar a diferentes puntos del país. Asimismo, se presentan
diversos problemas técnicos y de planificación de rutas para la distribución del producto
final a las tiendas locales, las cuales originan demoras en la entrega de lo requerido al
cliente y esto lleva a las penalidades descritas anteriormente.
A partir de este análisis, se procedió a elaborar un diagrama de causa-efecto (Ishikawa)

para evaluar las causas que originan el problema en el transporte que presenta la
empresa. A continuación, se presentará el diagrama de Ishikawa elaborado.
Diagrama de Causa – Efecto para los problemas en el Transporte de la Empresa TEXTIL CARRASCO SAC
De acuerdo con el diagrama de Ishikawa, se realizó el análisis cuantitativo mediante un
diagrama de Pareto a las causas identificadas sobre el problema del transporte en la
empresa. Esta evaluación se realizó en conjunto con los trabajadores de la empresa
mediante encuestas que permitieron obtener dichos resultados. A continuación, se
presentará la siguiente tabla y el diagrama de Pareto con los resultados obtenidos.
Tabla: Análisis de las causas del problema en el Transporte
Causas Frec. % % Acum

Planificación inadecuada de rutas 27 38.57% 38.57%
Congestión vehicular 14 20.00% 58.57%
Falta de utilización de Tecnologías de
9 12.86% 71.43%
información
Falta de mantenimiento de vehículos 7 10.00% 81.43%
Espacio reducido 3 4.29% 86%

Inadecuada planificación de traslado de
2 2.86% 89%
materiales
Falta de capacitación al personal 1 1.43% 90%
Falta de abastecimiento de repuestos 1 1.43% 91%
Ausencia de seguimiento y control 1 1.43% 93%

Falta de personal 1 1.43% 94%
Otros 4 5.71% 100%
70
De acuerdo a la tabla observada, se verifica analiza la frecuencia de las causas

identificadas más relevantes y a partir de dicho análisis elaborar el diagrama de Pareto
que se presentará a continuación.
Gráfico: Diagrama de Pareto de la frecuencia de las causas identificadas

Frecuencia de las causas identificadas al problema de Transporte
30 27 120.00%
25 100.00%
71.43% 100.00%
20 90.00% 91.43% 92.86% 94.29% 80.00%
14 81.43% 85.71% 88.57%
15 60.00%
10 58.57% 9 7 40.00%
38.57% 3 4
5 2 1 1 1 1 20.00%
0 0.00%
Frec. % Acum
De acuerdo al gráfico de Pareto, entre las causas más resaltantes del problema de
transporte identificado en la empresa es la inadecuada planificación de rutas con un
38.57%, la congestión vehicular que se presenta en las calles de la ciudad con un 20.00%
y la falta de utilización de tecnología de información con un 12.86%. De esta forma,
estas tres causas ocupan el 80% que afectan al problema de entregas tardías de pedidos al
cliente.
Las tres primeras causas se encuentran muy relacionados debido a que mediante el uso
de la tecnología hoy en día se planifican las rutas más convenientes para optimizar los
tiempos y diversos recursos a utilizar. En este sentido, el problema de transporte que
presenta la empresa es originado por estas tres causas principales que mediante este
trabajo se busca solucionar con herramientas orientadas a un mejor manejo del transporte
y la distribución de los productos que la empresa posee.
8. BUENAS PRÁCTICAS
8.1. Auditoría Logística
Se realizó esta auditoria con el fin de mejorar la eficiencia de diversas áreas que lo
requieran y, asimismo los procesos involucrados dentro de la cadena de
abastecimiento, estas auditorías nos ayudaran a solucionar tres puntos muy
importantes dentro de la organización, los cuales son:
 Identificar los datos clave requeridos para gestionar los costos, nivel de servicio,
tiempo de ciclo, nivel de respuesta y calidad.
 Permitir una mejor comprensión del entorno actual y cambiante.
 Determinar la bondad del sistema en cuanto a las nuevas necesidades del negocio
desde las perspectivas costo-efectividad, flexibilidad-respuesta, adaptabilidad a los
mercados cambiantes.
Esta auditoría se llevó a cabo contando con el apoyo del encargado de distribución de
la empresa y asimismo colaboradores del área de logística. Las preguntas de la
auditoría fueron divididas en diversos aspectos para obtener un mejor análisis de la
situación actual.
Los puntos para tomar en cuenta para poner en práctica para una óptima distribución y
encontrar las mejoras son:
RADAR GENERAL DE LA AUDITORÍA LOGISTICA
Organización de la logistica
10
Administración del area 5.16 Planeamiento de la distribución de los productos
6.67
4.23 5
0 4.52
6.43
4.69
Abastecimiento del área de logística Ejecución del transporte y distribución
Capacidad del personal de transporte y distribución

Ponderado
A partir de los resultados obtenidos se realizó una gráfica radial:
Conclusión: Como se observa en la gráfica los aspectos con menor nivel de eficiencia
son la Administración del Transporte y Distribución y en la ejecución del transporte y
distribución.
8.2. Control de Almacenamiento
Para un adecuado control de almacenamiento tanto de productos terminados como

materia prima se recomienda las siguientes acciones:
 Para la recepción de materia prima se deberá verificar adecuadamente el lote de

pedido, así como la apropiada verificación de los documentos necesarios.
 El almacenamiento deberá controlar la mercadería que ingresa a la empresa, que se

ordenará oportunamente según sea el ingreso al almacén. Asimismo, se limitará en el
almacén los tipos de productos que existen en la compañía.
 El despacho de los productos terminados deberá incluir la verificación de lote, así

como la inspección conveniente de la flota de transporte previamente.
8.3. Distribución y Transporte
Los productos terminados que serán distribuidos por la empresa a las tiendas a nivel
local y nacional, así como la distribución de la materia prima por parte de los
proveedores hacia la planta de producción, deberán ser transportados mediante
vehículos que cumplan con las siguientes condiciones:
 El personal de transporte deberá tener la documentación apropiada como guía de

remisión, factura, entre otros.
 La flota de transporte deberá contar con SOAT ante cualquier eventualidad, así
como disponer de GPS integrado en todas sus unidades.
 El personal deberá estar capacitado para tomar acciones rápidas ante roturas,
confusión o pérdidas de mercancía.
 Los artículos deberán ser transportados en su correcto embalaje con la adecuada

codificación.
9. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
9.1. Identificación de oportunidades de mejora
En el diagnóstico actual se identificó las 3 principales causas que generan el problema

más resaltante, denominado “Entregas tardías de pedidos al cliente”. En este sentido, se
proponen dos alternativas de solución que permitan eliminar dichas causas y así la
productividad y rentabilidad de la empresa se incremente. Las oportunidades de mejora
identificadas son:
 Aplicar la metodologia VRP (Vehicle Routing Problem), que permita cumplir sus
cinco fases en conjunto con la implementación de una alternativa tecnológica como el
uso del software TRACK-POD que optimice las rutas de transporte y mayor fuerza en
la planificación de rutas, con el objetivo principal de cumplir a tiempo con la entrega
de los pedidos a los clientes. Asimismo, presentar un monitoreo constante de los
vehículos que trasladan los materiales o productos terminados con el uso de TI, que
permitan identificar el tráfico en las calles de la ciudad y poder decidir qué rutas usar.
 Aplicar la metodologia VRP (Vehicle Routing Problem), que permita cumplir sus
cinco fases en conjunto con la implementación de una alternativa tradicional
contratando personas capacitadas que realicen un estudio de rutas para elaborar una
planificación manual siguiendo las fases mencionadas. Asimismo, presentar recursos
necesarios para conocer correctamente las características de los accesos en la ruta.
Finalmente, el uso de TI como el GOOGLE MAPS que no presenta costo alguno pero
si requiere recursos que faciliten su utilización.
La metodologia VRP (Vehicle Routing Problem) es fundamental en nuestra propuesta de

solución, la cual seguirá el diseño mostrado en la siguiente figura.
Figura: Diseño general de la metodología VRP en conjunto con las alternativas
Para atacar el problema de las entregas tardías sigue cinco pasos, las cuales de forma más
detallada son:
- Paso 1: Identificación y análisis de los procesos internos

Como primer paso se conocen las instalaciones de la empresa con el propósito de
conocer los procesos que actualmente realizan para llevar a cabo todas las actividades
dentro y fuera de la organización. Asimismo, conocer la cantidad de vehículos,
programación de los vehículos, ejecución de las funciones de los empleados, los
registros, documentos, entre otros, con el objetivo de conocer su cadena de
abastecimiento.
- Paso 2: Determinación de los recursos disponibles

En este paso se determina los recursos actuales de la empresa para el transporte de los
productos considerando los siguientes puntos:
a) Describir la cantidad de vehículos disponibles, su capacidad en peso y volumen.
b) Determinar las características de los productos a transportar y si tiene condiciones
especiales de conservación.
c) La cantidad de clientes a atender y la cantidad de artículos a entregar.
Todo esto ya surgen previamente de la planificación que se realiza en el área de

producción.
- Paso 3: Determinación de la ubicación de los clientes

En este punto ya considera la diferencia de los canales propuestos, tales como:
a) Software TRACK-POD
b) Alternativa tradicional manual
En base a la selección del canal, se utiliza para ubicar a los clientes mediante una base
de datos que contenga coordenadas geográficas de cada cliente para después ser
utilizada en la ejecución de la determinación de rutas. Todo se maneja en base de
datos de acuerdo al canal que se seleccione.
- Paso 4: Determinación de las rutas

En este paso se considera de forma total la aplicación del sistema tecnológico o
tradicional, para determinar las rutas necesarias en la distribución de los artículos.
Junto al canal seleccionado se puede adaptar dos técnicas, las cuales son:
a) Método de barrido
Se localizan las paradas del vehículo en un mapa o cuadricula y luego trazar líneas
rectas desde el origen hasta que se intercepte una parada. Es importante utilizar los
camiones mas grandes primero.
b) Ruteo de vehículos (VRP)
Solo esta orientado al uso del sistema TRACK-POD, lo cual se considera de
forma principal encontrar soluciones rápidas a complicaciones en pleno
seguimiento de rutas. Asimismo, conocer las características de los vehículos, sus
tiempos de operación, los descansos y los horarios en que pueden ser atendidos en
el taller de mantenimiento o revisión general en plena ruta.
- Paso 5: Análisis de las rutas

Mediante el programa tecnológico o tradicional, se busca verificar que las rutas sean
correctas, considerando las coordenadas de ubicación de las paradas. Cabe resaltar que la
utilización y parametrización de los datos en el sistema TRACK-POD es de vital
importancia, puesto que de esta actividad dependen los resultados obtenidos.
9.2. Análisis cuantitativo de alternativas
Se realizará el análisis con un enfoque cuantitativo basado en costos comparativos y el

volumen de ventas que permitan determinar la alternativa más conveniente para el
trabajo académico.
Las alternativas consideran un periodo de dos años y una demanda planificada en el

periodo de 35,640 unidades. También, se estima diferentes conceptos que son necesarios
para determinar el costo fijo de cada una. Asimismo, considerar el costo variable según
investigaciones que se presentan en el sector y área, incluyendo conceptos como
consumo de energía, recursos adicionales variables requeridos, entre otros. De esta
forma, se presenta las tablas correspondientes.
Tabla: Análisis de costos de VRP con la Alternativa Tecnológica (Alternativa 1)
Alternativa 1 CF CV de V
Adquisición de Software S/. 11,658.00
Equipos y otros recursos S/. 7,500.00
Contratación y capacitación de personal S/. 57,600.00
Opción Tecnológica S/. 76,758.00 2
Tabla: Análisis de costos de VRP con la Alternativa Tradicional (Alternativa 2)

Alternativa 2 CF CV de V
Contratación de personal S/. 100,800.00
Tercerización para capacitación S/. 5,760.00
Opción Tradicional S/. 116,060.00 1.2
A partir de estos costos, se elabora el enfoque cuantitativo de forma analítica y gráfica

que permita identificar el canal o alternativa más conveniente. Se presentarán las
ecuaciones correspondientes al análisis.
C A 1=76,758+(2 ×Q)
C A 2=116,060 +(1.2 ×Q)
Al igualar ambas ecuaciones se obtienen los siguientes resultados:
Q=49,128 und
C=S/. 175,013.00
En el siguiente gráfico se ilustra con mayor facilidad lo realizado.

Gráfico: Enfoque cuantitativo de costos y ventas
Ingresos
costes
C = S/. 175,013.00
Volumen de
ventas (Q)
Q = 49,128
De acuerdo al gráfico, se determina que la demanda en el periodo se encuentra en el área

sombreada, por lo que mediante este análisis el Canal 1 que corresponde a la
metodología VRP en conjunto con la Alternativa Tecnológica es la adecuada.
La demanda en el periodo estimado es de 35,640 unidades lo cual se utilizará para

calcular la alternativa más económica.
CT A 1=76,758+ ( 2 ×35,640 ) =S /.148,038.00
CT A 2=116,060+ ( 1.2× 35,640 )=S/. 158,828.00
9.3. Auditoría cualitativa de alternativas
El presente análisis cualitativo de las alternativas nos ayudará a mejorar nuestro enfoque
en los siguientes aspectos:
- Centrado en la flexibilidad y control del canal.

- Basado en generar ventajas competitivas.
- Basado en generar barreras de entrada.
- Otras ventajas comparativas
El método que se utilizará es de puntuación de factores ponderados compensatorio, al
igual que la identificación inicial del problema estos serán evaluados por personal de
mayor influencia en la empresa (Alta Gerencia) debido a los aspectos influenciadores en
su elección. La ponderación fue elegida por la empresa y el puntaje a continuación será
un puntaje promediado con la evaluación de cada integrante que fue participe de la
elección.
Para el análisis se escogieron 3 factores claves:
- Rapidez: Se hace alusión al tiempo que tomará la adaptación y el pronóstico de

tiempo reducido en entregas tras su utilización constante ya sea por manejo de
información, reducción de kilometraje y comunicación.
- Inversión: Es el conjunto de costos que trae consigo su instalación, tanto desde la
compra de la tecnología como personal contratado.
- Control: El control hace referencia al alcance se obtendría con esta, es decir, que
porcentaje del proceso se estaría abasteciendo.
Gráfico: Matriz del método de puntuación de factores ponderados compensatorio con

respecto a las tecnologías a utilizar.
Como resultado se obtuvo que, La mejor alternativa es el canal “A”. Este canal hace
alusión a la compra y adaptación de softwares manejados desde oficinas y movilidad
para poder tener un alcance mayor.
10. SELECCIÓN DE ALTERNATIVA
Al analizar de forma cuantitativa y cualitativa, se procede a seleccionar la alternativa o

canal más conveniente, la cual es la metodologia VRP en conjunto con la Alternativa
Tecnológica (Alternativa 1). Esta opción es la mejor por diversos motivos, las cuales
son:
 La implementación de la metodología VRP en conjunto con la alternativa Tecnológica

presenta un menor costo total respecto a la alternativa Tradicional, con un costo de S/.
148,038.00. Esto significa un ahorro entre ambas alternativas de S/. 10,790.00.
 De acuerdo al gráfico de enfoque cuantitativo de costos y ventas, se observa que la

mejor opción para la demanda en el periodo analizado es el Canal 1, denominado
también metodología VRP en conjunto con la Alternativa Tecnológica.
 Se presenta menor margen de error en la planificación de rutas por el uso de software

especializados que permiten manejar de mejor forma todos los procedimientos
establecidos en la entrega de pedidos al cliente.
11. REDISEÑO DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Aplicación de metodología de rediseño de los canales
En primer lugar, al momento de realizar el rediseño del canal de distribución se tomó las
siguientes consideraciones:
 Alineación con la estrategia empresarial

 Los objetivos planteados del diseño
 Principios que justifiquen su existencia
 Variables: producto, precio y promoción
Además, se realizará el rediseño del canal de distribución debido a distintos factores

encontrados:
 Cambio de requerimientos del cliente

 Cambio de la ubicación de los mercados de clientes y proveedores
 Cambio de la propiedad corporativa
 Presiones en costos
 Capacidades competitivas
 Cambios en la organización corporativa
Configuración comercial del canal
1. Longitud de canal (nivel de canal)
Según el análisis de longitud de canal se concluye que, en base a los 5 factores antes
mencionados, el canal de distribución de la empresa TEXTILES CARRASCO S.A.C.
debe ser un canal largo. Debido a que, la marca de las prendas no es muy reconocida en
el mercado, se encuentra en un mercado atomizado en muchos clientes, no es una
empresa muy conocida ni tiene conveniencia económica. Además, posee una alta
competencia en el rubro textil.
2. Anchura de canal (intensidad)

De acuerdo con el canal de distribución de la empresa, se concluye que la anchura del
canal es selectiva, ya que el producto se vende a través de tiendas propias de la empresa
tanto a nivel local como nacional, además de una tienda de un cliente externo en la
provincia de Piura y en caso excepcional si hay un pedido extra de algún cliente. Es
decir, no se encuentra de manera masiva en cualquier establecimiento de venta.
3. Tipos de intermediarios
Tiendas Propias (Lima)

INTERMEDIARIOS
Comerciales Minoristas
Tiendas Propias (Ica y Arequipa)
Tienda externa (Piura)
No Comerciales Operador Logístico (Transportes David S.A)
4. Responsabilidades de cada miembro del canal
En el caso de la empresa el fabricante es el líder, sin embargo cada miembro de la

compañía cuenta con responsabilidades distintas y específicas las cuales permiten poder
definir la cadena de distribución de una manera eficiente y directa en lo referido a
comunicación.
El poder en la cadena de distribución se ejerce a traves del marketing transaccional. Este

se focaliza en el producto, en optimizar su calidad y aumentar de forma constante el
número de transacciones. Se trata de una visión a corto plazo, en la que prima la
captación de clientes. En este caso, están completamente definidos el rol pasivo del
cliente y el rol activo del vendedor y no se establece una comunicación bidireccional. El
“vendedor” apenas recibe información de sus públicos y la comunicación suele ser
masiva. En definitiva, podríamos resumirlo a un marketing orientado al producto, donde
prima la transacción económica y la captación de nuevos clientes para aumentar las
ventas.
12. DFI PROPUESTA
Se
mantiene la Distribución Física Interna actual, ya que mediante el análisis de la situación actual solo se identificaron problemas en el
transporte y distribución de los productos finales, ocasionados por una mala planificación de las rutas, falta de utilización de las tecnologías
de información, falta de mantenimiento de la flota de transporte, entre otras más.
12.1. Estrategias de Servicio
Configuración de la distribución física

1. Estrategia de servicio
Es el nivel de servicio con el que se quiere atender al cliente en base a un balance entre la
importancia y el valor percibido por el cliente del servicio ofrecido a un costo
determinado.A mayor nivel de servicio que se quiera brindar mayores seran los costos
para la empresa.
En el caso de textiles CARRASCO SAC busca satisfacer a los clientes y brindarles valor
a traves de los siguientes puntos:
- Rapidez de respuesta, por contar con productos en tiendas a nivel local y en provincias.
- Personal de la tienda capacitado.
- Puntos de venta con ubicación estrategica.
- Atención personalizada.
- Cordialidad en el trato.
- Brindar productos de calidad.
- Variedad en los diseños cada cierta temporada.
- Precios competititvos.
Matriz de percepción – importancia actual
Sobre- IMPORTANCIA Sub-

actuación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 actuación
P 1
E 2
R 3
C 4 I P
E 5 F D
P 6
C 7 C
I 8
O 9
N 10
Actuación
correcta
C Calidad
D Disponibilidad
P Plazo de entrega
F Flexibilidad
I Información
Aquellos valores lejanos a la línea no están acorde a las inversiones que realiza la
empresa textiles CARRASCO. A mayor sea el servicio que se desee brindar mayor debe
ser la inversión para llegar a los clientes. Entre los factores tomados en cuenta de acuerdo
a los objetivos de la empresa tenemos los siguientes: Calidad, Disponibilidad, Plazo de
entrega, Fidelidad e Información.
 Calidad: La textiles Carrasco el tema de la calidad es muy importante, debido al tipo

de producto que vende, es decir ropa. Se le da una importancia de 8 puntos, debido a que
si bien se busca brindar un producto de calidad tambien se buscan tener precios
competitivos que sean accesibles para los clientes.
 Disponibilidad: Debido a los retrasos existentes los productos no se encuentran a

tiempo en las tiendas, sobre todo en provincias debido al mayor tiempo que implica el
transporte. Por ello la disponibilidad del producto no es muy alta.
 Plazo de entrega: La empresa se preocupa por el abastecimiento de sus productos en

sus tiendas a nivel local y en provincias. Sin embargo en el analisis que se realizo en la
empresa, esta presenta problemas en el transporte y las entregas de los productos a
tiempo debido principalmente a la planificación inadecuada de rutas. Por lo cual se
requiere de un plan para mejorar este aspecto ya que es de vital importancia sino se
quiere perder clientes.
 Flexibilidad: Este factor es importante para los clientes, ya que buscan productos
variados según cada estación del año y de acuerdo a la moda. La empresa realiza un
inversión media en este factor por los cuales los clientes tienen un percepción aceptable
sobre la empresa.
 Información:La empresa se preocupa que los clientes tengan la información adecuada
en cuanto a los productos a traves del personal de las tiendas. Se brinda información en
cuanto a el tipo de material de a prenda, los precios, tema de devoluciones y cambios.
Sin embargo no es vital importancia ni para la empresa ni para los clientes.
De los factores analizados, notamos que los mas importantes para la empresa como para
los clientes es el tema de plazos de entrega lo cual se relaciona directamente con la
disponibilidad, y por otro lado tenemos la calidad del producto. En este trabajo nos
enfocaremos principalmente en mejorar el problema de los plazos de entrega y
disponibilidad ya que se encuentran con puntación baja sobre la percepción del cliente y
es de importancia alta para textiles carrasco.
Matriz de percepción – importancia luego de aplicar la propuesta de mejora
Sobre- IMPORTANCIA Sub-

actuación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 actuación
P 1
E 2
R 3
C 4 I
E 5 F
P 6
C 7 C
I 8 D
O 9 P
N 10
Actuación
correcta
Una vez aplicada la propuesta de mejora que se detallara en el presente documento, se

busca mejorar el nivel de servicio a traves de la mejora en los plazos de entrega y la
disponibilidad de productos en las tiendas, donde se plantea cambiar los niveles de
percepción de los clientes de 4 a 5 a 8 y 9 puntos de aceptación.
2. Modelo de distribución fisica a utilizar
El modelo de distribución física a utilizar, quiere decir la forma en como la empresa va

llegar al cliente. Existen diferentes tipos de distribución:
 Distribución directa desde fábrica

 Distribución escalonada
 Distribución vía platafroma cross-docking
 Distribución directa desde almacén central
 Distribución desde centro de distribución
El modelo de distribución física por la empresa textiles CARRASCO es que utiliza la

empresa es de forma directa desde fabrica, ya que no cuenta con intermediarios como
mayoristas para hacer llegar el producto al consumidor final. Esto debido a que la
empresa cuenta con camiones propios con los que hace la distribución a sus tiendas en
Lima, y en el caso de provicias a traves de un operador logístico. Es decir los productos
terminados en la fabrica son colocados en los almacenes dentro de la misma empresa,
mientras se espera que sean recogidos para ser transportados a las tiendas de forma
directa sin uso de intermediarios.
3. Puntos de inventarios requeridos
La empresa solo cuenta con dos almacenes, más no de centros de distribución. Un

almacen esta ubicado en el distrito del Rimac, allí se guardan los materiales necesarios
para la producción para luego ser llevados a la fabrica según la demanda requerida de
prendas. Y finalmente cuenta con un almacen dentro de la propia fabrica donde se
almacenan los productos terminados.
13. DISEÑO DEL PLAN
13.1. Acta de Constitución
ACTA DE CONSTITUCIÓN
COMPONENTE DESCRIPCIÓN
Propuesta de mejora en el sistema de transporte de la
Título del proyecto
empresa TEXTILES CARRASCO S.A.C.
Director del proyecto Alejandro Tapia
Patrocinador Gerente General
Cliente Empresa TEXTILES CARRASCO S.A.C.

Justificación del proyecto El equipo de alumnos de la Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas de la carrera de Ingeniería Industrial elaboró una
investigación al actual manejo de la cadena de distribución
de la empresa TEXTILES CARRASCOS S.A.C. con su
planta ubicada en Huachipa, en el cual se hallaron problemas
relacionados al inadecuado transporte y distribución de los
productos finales, ya que se presenta una inadecuada
planificación de rutas, una falta de mantenimiento en la flota
de transporte, entre otras más.
Nuestro equipo aplicará los conocimientos adquiridos en el
curso de Gestión de Transporte y Distribución para corregir
este problema. El proyecto será sustentado por los beneficios
que se espera obtener en la empresa TEXTILES
CARRASCO S.A.C. al gestionar adecuadamente su proceso
de transporte y distribución, tales como, minimizar el tiempo
y los costos incurridos, presentar un adecuado manejo de
información, y mejorar la eficiencia de la cadena de
suministro.
El alcance limita al proyecto en:
· Empresa TEXTILES CARRASCO S.A.C. con planta
ubicada en Huachipa.
· Almacén de Productos Terminados será el responsable de
Alcance inicial
controlar las salidas de los productos a suministrar.
· El proceso a mejorar será el transporte y distribución de los
productos finales.
· Presupuesto estimado para el proyecto.
Implementación de un software de Gestión de Transporte,
Breve descripción del proyecto
acompañado de capacitación al personal.
· Implementar exitosamente el software de Transporte.
· Cumplir las fechas pactadas en el cronograma.
· Minimizar los costos de transporte.
Objetivos del proyecto · Mejorar la eficiencia del proceso de transporte y
distribución.
· Director del proyecto

· Gerente General
Principales stakeholders
· Gerente de Logística
· Colaboradores en general
· Mala planificación en la implementación del sistema.
· Equipo de trabajo no comprometido (resistencia al
Riesgos iniciales
cambio).
· Fallas en el sistema implementado.
13.2. Cronograma de Actividades
Implementación del Software TRACK-POD:

Para la definición y secuencia de las actividades se utilizará principalmente la
experiencia del personal de la empresa, esto será hecho de manera gradual planificando
el orden de las actividades según los procesos conocidos e investigados. Esto se verá
reflejado en el cronograma del proyecto y en la relación entre las actividades El resultado
será un listado de actividades a continuación:

13.2.1. Diagrama de Gantt
13.3. Rol de Responsabilidades
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
Propuesta de mejora en el sistema de

transporte de la empresa TEXTILES PMTEXC
CARRASCO S.A.C.
INTEGRANTE
GERENTE GENERAL DE LA EMPRESA TEXTILES CARRASCO S.A.C.
NOMBRE DEL ROL

PATROCINADOR
OBJETIVOS DEL ROL
Invertir en el proyecto PMTEXC, no solo de manera monetaria, sino también mediante
soporte y defensa para el equipo de trabajo. Será el principal interesado en el éxito del
proyecto.
RESPONSABILIDADES
·Determinar el objetivo del proyecto.
·Certificar todos los entregables del proyecto.
FUNCIONES
· Verificar el plan del proyecto.
· Monitorear y hacer seguimiento a los puntos del proyecto.
· Proveer recursos para el éxito del Proyecto.
· Ayudar en la solución de problemas y superación de obstáculos.
· Verificar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
NIVELES DE AUTORIDAD: Qué decisiones puede tomar con relación al alcance,
tiempo, costo, calidad, recursos humanos y materiales, planes y programas, informes y
entregables, adquisiciones, contratos, proveedores, etc.
· Confirma los requerimientos de mano de obra y materiales necesarios para el desarrollo
del proyecto.
· Evalúa los cambios a las líneas base del proyecto.
· Influye directamente en la programación del proyecto.
. Conocimiento en gestión
de transporte y
distribución.
CONOCIMIENTOS: Qué temas, materias, o
. Manejo de Gestión de
especialidades debe conocer, manejar o dominar.
Proyectos.
. Conocimiento en logística
y abastecimiento
. Análisis crítico
HABILIDADES: Qué habilidades específicas debe poseer
. Toma de decisiones
y en qué grado.
. Liderazgo
INTEGRANTE
Alejandro Josue Tapia Landa
NOMBRE DEL ROL
DIRECTOR DEL PROYECTO
OBJETIVOS DEL ROL
Encargado de la gestión del proyecto, por ende responsable de cumplir con los acuerdos
marcados, asume el liderazgo del equipo de trabajo y será responsable de administrar los
recursos.
RESPONSABILIDADES
· Elaboración del plan de desarrollo del proyecto.
· Supervisión de las actividades planteadas en la planificación, así como de los procesos.
· Elaboración de informes de avances y resultados.
FUNCIONES
· Asistir al patrocinador desde el inicio del proyecto.
· Desarrollar la planificación del proyecto.
· Administrar los recursos necesarios.
· Controlar el desarrollo del Proyecto.
· Mantener informado a todos los stakeholders sobre el progreso del proyecto.
entregables, etc.
· Sobre la cantidad de recursos a utilizar.
· Sobre el costo del proyecto.
· Sobre la información y los entregables del proyecto.
· Sobre la elección del software a adquirir.
REPORTA A:
PATROCINADOR
SUPERVISA A:
· Gerente de Logísticas
· Jefe de Finanzas
· Jefe de Producción y Calidad
· Jefe de Recursos Humanos
· Jefe de Seguridad y Mantenimiento
· Integrantes del trabajo del curso de gestión de transportes
INTEGRANTE
Eduardo Chávez - Gerard Flores - Kassandra Luna - Diego Samar - Marysabel
Valenzuela
NOMBRE DEL ROL
RESPONSABLES ADMINISTRATIVOS Y DE OPERACIONES
OBJETIVOS DEL ROL
Encargados de diagnosticar la situación actual, las pautas para el desarrollo proyecto, y
realizar las actividades implicadas.
RESPONSABILIDADES
· Dar soporte al proyecto
· Adquirir conocimientos para la realización del proyecto
· Brindar capacitaciones a los involucrados con el software
FUNCIONES
· Cumplir con los entregables pactados en la planificación del proyecto.
· Acompañar la implementación del software para adquirir conocimientos necesarios.
· Apoyar en las eventualidades presentadas.
· Capacitar a los involucrados en el uso del software logístico, en lo que respecta a
manejo, control, verificación, etc.
entregables , etc.
Sobre las operaciones a realizar.
REPORTA A: A quién reporta dentro del proyecto.
DIRECTOR DEL PROYECTO
REQUISITOS DEL ROL:
CONOCIMIENTOS: Qué temas, materias, debe conocer, · Gestión de Proyectos.
· MS Project
manejar o dominar. · Gestión de transporte y
distribución
· Liderazgo
HABILIDADES: Qué habilidades específicas debe poseer · Razonamiento Analítico
y en qué grado. · Solución de Conflictos
· Comunicación
14. ANÁLISIS GENERAL

14.1. ROI
 Ingresos de la empresa Textiles Carrasco
Se estima que los ingresos de la empresa Textiles Carrasco durante un periodo de 2 años
es de S/ 712,800.00
 Inversión del proyecto
La inversión de nuestro proyecto se medirá según un periodo de 2 años con un total de:
Alternativa 1 CF
Adquisición de Software S/. 11,658.00
Contratación y capacitación de personal S/. 57,600.00
Opción Tecnológica S/. 76,758.00
 Cálculo del ROI
Ingresos−Inversión
ROI=
Inversión
712800−76758
ROI= =8.28
76758
Interpretación: Por cada sol invertido, este generara un retorno de S/ 8.28.

En conclusión, que la inversión es muy atractiva para la empresa.
14.2. Indicadores Logísticos
Indicadores de seguimiento
Los indicadores que se considerarán para el proyecto son los que impactan directamente
con los objetivos de la propuesta a desarrollar:
 Indicadores Operativos:
Pedidosentregados a tiempo
Nivel de servicios=
Total de pedidos entregados
Ventas atendidas exitosamente

% Ventas Exitosas= x 100
Total de ventas
Rutas realizadas
Cumplimiento de lo proyectado=
Rutas proyectadas
Cantidad de envíosurgentes
% Envíos no planificados (urgentes )= x 100
Cantidad de entregas totales
 Indicadores de Calidad:
¿ de devoluciones
% Devoluciones= x 100
Total de expediciones
Incidencias en reparto
% Incidencias en reparto= x 100
Total de repartos
 Indicadores Económicos:
Costos sin software−costos con software
% Ahorro en distribución= x 100
Costos con software
Costo total de Transporte

% Costo de Transporte sobre Ventas= x 100
Ventas
14.3. Análisis de Riesgos
Se plantea un análisis de riesgo de la propuesta planteada para detallar de manera

oportuna cualquier eventualidad que puede presentarse en la propuesta de mejora para la
empresa. Por ello, en el siguiente gráfico se detalla la secuencia de la matriz de riesgos
que son requeridos para la implementación de la propuesta de mejora, mediante
responsables de la acción de la propuestas, controles, síntoma y posibles resultados.
Identificar los riesgos.

PASO 1
Determinar quién podría resultar
PASO 2 perjudicado y cómo.
Evaluar los riesgos y determinar las

PASO 3 precauciones.
Registrar las conclusiones y ponerlas en

PASO 4 práctica.
Examinar la evaluación y actualizarla si es

PASO 5 necesario.
(Condori, 2017)
Se realizará a continuación una matriz de riesgos administrativos y una matriz IPERC de
la empresa Textiles Carrasco S.A.C.
14.3.1. Matriz de Riesgos Administrativos
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE

RIESGOS ADMINISTRATIVOS
Controles
Responsable de la
Actuales
N° Riesgo Posible Resultado Síntoma acción de
Control
respuesta
Administrativo
Elaborar un
Dificultad en las reuniones
Incumplimiento en las Retraso en las cronograma de las
con la Alta Dirección de la Coordinador del
metas y cronograma actividades de visitas y
1 empresa para las Proyecto / Jefe
establecido para el inicio del reuniones, e
autorizaciones y del Proyecto
proyecto proyecto informar
aprobaciones
anticipadamente
Retraso de la
Eso puede conducir a
documentación,
El responsable de la un retraso en la Capacitación y
procedimientos,
implementación de la implementación de un alineamiento al
formatos e Coordinador del
propuesta deberá contar software de gestión de responsable de la
2 instrucciones Proyecto / Jefe
con competencias para transporte y implementación de
para la del Proyecto
poder capacitar a los jefes capacitación al la propuesta de
implementación
de área de la empresa personal de la mejora
de la propuesta
empresa
de mejora
Capacidad limitada de
conocimientos y Rechazo de los
Desarrollar
habilidades respecto a la Esto puede conducir a trabajadores para Coordinador del
mecanismos del
3 implementación de un un retraso en el la Proyecto / Jefe del
sistema basado en
software de gestión de cronograma implementación Proyecto
el comportamiento
transporte y capacitación de la propuesta
al personal de la empresa
Rechazo en las
Dificultad en las
actividades y el Cronograma de
revisiones y aprobaciones
Esto puede conducir a incumplimiento revisiones y Coordinador del
de todos los documentos
4 un retraso en el de los plazos aprobaciones de Proyecto / Jefe del
de gestión de la
cronograma establecidos en los documentos de Proyecto
implementación de la
el cronograma de SIG en la empresa
propuesta de mejora
fecha de entrega
Programar
Retraso en el
Resistencia al cambio por Esto puede conducir a reuniones Coordinador del
inicio de la
5 parte de los jefes de área un retraso para lograr frecuentes para la Proyecto / Jefe del
implementación
de la empresa las metas establecidas explicación del Proyecto
de la propuesta
proyecto
Mantener
constante
Esto puede conducir a Incumplimiento comunicación con
Ausencia prolongada de un retraso en el con las fechas las partes Coordinador del
6 algunos integrantes del cronograma de establecidas para interesadas para Proyecto / Jefe del
proyecto actividades del la entrega de tener Proyecto
proyecto documentación conocimiento de
sus actividades a
realizar
Falta de dedicación y
tiempo por parte del Incumplimiento
Esto puede producir Realización de un Coordinador del
personal para desarrollar con el
7 retraso en las metas cronograma de Proyecto / Jefe del
adecuadamente el soporte cronograma del
trazadas del proyecto auditorías internas Proyecto
documental de la proyecto
implementación
Esto puede producir

Incumplimiento Realizar
retraso en la Coordinador del
Diseño de procesos con la capacitaciones a
8 elaboración de Proyecto / Jefe del
engorrosos elaboración de la los involucrados
procedimientos, Proyecto
documentación con el proyecto
formatos, registros
Realizar auditorías
Procedimientos mal Esto puede llevar a
Retraso en el y mantener
explicados, formatos tener procedimientos Coordinador del
inicio de la comunicación del
9 inadecuados para registrar mal explicados, Proyecto / Jefe del
implementación coordinador con
la información necesaria, formatos mal Proyecto
de la propuesta los involucrados
etc. elaborados
en el proyecto
Retraso en la
Programar
Falta de implicación o Retraso en el toma de decisión Coordinador del
reuniones con la
10 compromiso por parte de cronograma del para cualquier Proyecto / Jefe del
Alta Dirección de
la decisión proyecto proceso Proyecto
la empresa
importante
Nota: Los Altos Directivos de la empresa deben alinearse y comprometerse con la implementación de la
propuesta de mejora y enfocar los recursos para la realización del proyecto.
Elaborado por: Diego Revisado por: Gerard Flores, Aprobado por: Alejandro Tapia
Samar Briguitt Luna, Marysabel Valenzuela,
Eduardo Chavez

14.3.2. Matriz IPERC

15. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 Anónimo (2019). LA DISTRIBUCIÓN Y EL TRANSPORTE. Recuperado de

https://www.revistalogistec.com/index.php/vision-empresarial/analisis/item/2356-la-
distribucion-y-el-transporte [Consulta 1 de octubre del 2019]
 Business, E. (2019). Diseño y configuración de centros de distribución. Recuperado

de https://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2015/06/19/diseno-configuracion-
centros-distribucion/ [Consulta 1 de octubre del 2019]
 Calderón y otros (2016). Metodología para el diseño de rutas en un sistema de

logística inversa. Caso: Banco de Alimentos.
 Cole (2019). Diferencias entre mayoristas, distribuidores y minoristas. Recuperado de

https://www.cuidatudinero.com/diferencias-entre-mayoristas-distribuidores-y-
minoristas-6202.html [Consulta 1 de octubre del 2019]
 Condori (2017). Secuencia del desarrollo de la Matriz de Riesgos.
 Koontz y Weihrich, (2002) Practicas de cadena de suministro. Research Papers of The

Wroclaw University of Economics / Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego
We Wroclawiu, (398), 432-440. doi:10.15611/pn.2015.398.41
http://web.a.ebscohost.com/ehost/detail/detail?sid=e1483519-5c35-4398-b680-
9fd18ebf1fee%40sessionmgr4006&vid=0&hid=4001&bdata=Jmxhbmc9ZXM
%3d#AN=110337639&db=bsu
 Planificación de rutas | Descartes. (2019). Recuperado de

https://www.descartes.com/es/soluciones/sistema-de-optimizacion-movil-y-
telematica/planificacion-de-rutas [Consulta 1 de octubre del 2019]

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“Año de la lucha contra la corrupción e

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

IN187 GESTIÓN DEL TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

 Chávez Ccencho, Eduardo Favio (U201518159)

Lima, Noviembre del 2019

La empresa Textiles CARRASCO SAC cuenta con más de 17 años de experiencia en el

La cadena de suministros de la empresa se inicia con los proveedores de telas de la cual

La producción de los diversos productos que ofrece la empresa Textiles CARRASCO

Se debe precisar ciertos puntos a tomar en cuenta sobre la cadena de abastecimiento:

 No se tiene datos, por el momento, sobre la cantidad de recursos y productos

 Razón: TEXTILES CARRASCO S.A.C.

Jefe de Jefe de Jefe de

Somos una empresa de confección textil dedicada a la elaboración de polos, jeans,

PRODUCTOS EN TELA JEANS

Pantalones para hombres y mujeres de

Pantalones pitillos están dirigidos al

Los pantalones rasgados están dirigidos

Los polos clásicos están enfocados a

POLOS CON DISEÑO PARA JOVENES

Los polos con diseño están enfocados al

POLOS PARA NIÑOS

Los polos para niños cuentan con

4. ESTRUCTURA DE CANAL DE DISTRIBUCIÓN

La cadena de suministros de la empresa se inicia con los proveedores de telas de la cual

La producción de los diversos productos que ofrece la empresa Textiles CARRASCO

En la cadena de suministros de la empresa Carrasco SAC se cuenta con dos mayoristas.

Aportes que brindan los mayoristas para textiles Carrasco:

- Especialización en las características del material y sus variedades.

Se cuenta con tres empresas que se encargan de proveer materiales complementarios

Se dedica a la elaboración de etiquetas, estampados, diseños que son utilizados en

Tienda Mollendo Tienda Sullana

5.2. Intermediarios no comerciales

6. ANÁLISIS DE VALOR INTERMEDIARIOS

Se pueden identificar tres tipos de clientes: Mayoristas, detallistas y consumidores finales

• Las ventas regionales siguen la misma dinámica, la empresa Carrasco ha contratado y

6.2. Funciones Logísticas

• Las actividades de despacho hacia el cliente se realiza durante el día en la fecha

Otras funciones logísticas de los intermediarios:

• Almacenamiento de productos terminados

• Manejo de devoluciones por encargo del cliente y de la empresa misma.

6.3. Funciones Facilitadoras

Los intermediarios de categoría mayorista realizan funciones importantes como:

 Investigación de mercado, realizan pedidos de artículos a base a la demanda

Actualmente, TEXTILES CARRASCO se encarga de la producción de prendas de vestir,

Para lograr un mejor posicionamiento, es necesario establecer la situación de la

Fuente: ENAHO 2008 – 2014

7.2. Descripción del Proceso de Distribución Actual

La cadena de suministros de la empresa se inicia con los proveedores de telas de la cual

ÁREA DE COMPRAS Y VENTAS

El área de compras y ventas se encuentran en la fábrica y son los encargados de abrir y

7.3. Identificación de la problemática

 Devolución de pedidos: Ante su nivel operativo, la empresa en los últimos 6 meses

 Inadecuada segmentación de los clientes: Esta problemática es calificada como casi

Tabla: Calificación final

Fuente: Elaboración Propia

Tabla: Tabla de Criterios

Fuente: Elaboración Propia

Tabla: Enumeración de problemas

Fuente: Elaboración Propia