Gestión basada en actividades ABM

Introducción.

Los modelos de gestión validos hasta los primeros años de la década

de los ’70, ya hoy están totalmente caducos, sin embargo los
paradigmas asociados a los viejos modelos de conducción son tan
fuertes que aún hoy sobreviven total o parcialmente en la mayoría de
las empresas, con excepción de aquellas catalogadas como de “clase
mundial” por sus niveles de excelencia.

Hay algo importante para ser aclarado, si bien la mayoría de las

empresas se empeñan en continuar con los viejos paradigmas,
aunque más no sea parcialmente, no son las empresas del pasado.
Éstas han fenecido ya por su falta de competitividad, nuevas
empresas han surgido, pero en su manera de gestionarse sobreviven
las anticuadas maneras de gestionar la producción y su
comercialización, y todo cuanto a ello gira.

Hay un nuevo mensaje y éste es bien claro: “en el siglo XXI los
ganadores serán los que permanezcan a la cabeza de la curva del
cambio, redefiniendo constantemente sus industrias, creando nuevos
mercados, abriendo nuevos senderos, reinventando las reglas de
competición y cuestionando permanentemente el statu quo”.

Definición

La Gestión Basada en Actividades es un sistema de administración

basado en la planificación, mejora y control de las actividades de una
organización para cumplir con los requerimientos externos y las
expectativas de los clientes.

Por un lado tenemos que subrayar la importancia crítica de gestionar

actividades y procesos, en contraposición a la gestión de recursos y
funciones. En segundo lugar se deja bien en claro la importancia que
tiene cumplir y satisfacer tanto las especificaciones resultantes del
estudio del mercado, como así también cubrir, e incluso sobrepasar,
las expectativas de los clientes, consumidores y usuarios. Un tercer
elemento es la mejora continua tanto de los productos y servicios,
como de los procesos y actividades, de manera tal de lograr superar
de manera sistemática y constante los diversos niveles de
performance.

El objetivo es alinear las actividades y procesos de manera tal de

generar el mayor valor agregado para los clientes y consumidores,
haciendo el uso más eficiente de los recursos, para lo cual se pone en
práctica un proceso continuo de mejoramiento.

Con el ABM la organización logra obtener resultados con menos

recursos; o sea, la organización pude alcanzar los mismos resultados
con un menor coste total. El ABM logra tales resultados mediante la
puesta en práctica de un enfoque operativo y otro estratégico.

El enfoque operativo está destinado a mejorar la performance de las

actividades mediante un uso más eficiente de los recursos, en tanto
que el enfoque estratégico se centra en concentrar los recursos en
aquellas actividades generadoras de valor agregado. De ello se
desprende algo que es fundamental, “no basta con hacer más eficiente
y eficaces las actividades y procesos, sino que primero debemos
definir muy bien cuáles han de ser las actividades y procesos a
optimizar”.

Principios fundamentales

Doce son los principios esenciales que dan fuerza y vida al sistema
ABM, siendo ellos:

No deben gestionarse recursos, sino actividades. Dicho de otra forma:

“se debe gestionar lo que se hace y no lo que se gasta”.

Disponer de una base de datos para el análisis estadístico,

seguimiento de la evolución y control de los resultados.

Implementar los sistemas de contabilidad horizontal, costeo basado en

actividades y presupuestos ABC.

Hacer uso de la Administración Basada en Objetivos,

complementándola con la utilización del Cuadro de Mando Integral.

Las actividades a realizar están en función a las necesidades,

requerimientos y expectativas de los clientes, y no de los objetivos
fijados internamente. Es ésta una forma de pensar de “a fuera hacia
dentro”. El personal está para satisfacer los requerimientos de los
consumidores y no para satisfacer los requerimiento de sus jefes.

Promover el aplanamiento organizacional y un mayor

empowerment.

Concentrar los recursos y capacidades en las actividades y procesos

fundamentales y estratégicos para la marcha de la organización.
Derivar en terceros aquellas actividades que permitan generar un
mayor valor agregado final para los clientes y consumidores.

El gestionar actividades y no funciones, tiende a la eliminación de las

“barreras” que impiden y limitan la generación de valor.

Las actividades no generadoras de valor deben ser eliminadas

sistemáticamente. Pero aún más importante que eliminarlas es evitar
su aparición mediante la prevención y /o detección temprana.

Establecer un sistema que asegure la generación de productos y

servicios de acuerdo a las especificaciones “a la primera”.

Generar la participación, y de tal forma el compromiso, de todos los

integrantes de la organización.

Promover la ética y disciplina de trabajo conducentes a una mejora

continua en los procesos, actividades, productos y servicios de la
empresa.

Hacer el uso más productivo de cada recurso

Los recursos se destinan o son consumidos por actividades, por lo

tanto resulta crítico que tales actividades hagan un uso provechoso de
los mismos. Ello implica en primer lugar determinar que actividades
son necesarias para desarrollar los procesos organizacionales, y en
función de ello hacer más eficientes y efectivas tales actividades,
haciendo uso de los recursos necesarios y más acordes. Debe
evitarse una sub o sobre utilización de recursos, como así también
evitar incurrir en el uso de recursos en precios, calidades y cantidades
superiores a las realmente necesarias.
Alinear las actividades en función de objetivos y plazos

La mejor forma de lograr el alineamiento de las actividades es

mediante la utilización del Cuadro de Mando Integral. Los objetivos de
cada actividad y proceso deben no sólo interrelacionarse entre sí, sino
además no ser conflictivos o tener objetivos opuestos, algo que
también se debe dar entre los objetivos a corto, mediano y largo plazo.

El ABM / ABC como conductor de la reingeniería de procesos

Mediante el mejor conocimiento de las actividades y sus respectivos

costos, gracias a la puesta en práctica del ABM y el ABC, pueden y
deben encararse aquellos cambios y modificaciones en los procesos
tendientes a reducir los costes, mejorar el servicio al cliente, reducir los
tiempos de procesamiento, acortar los tiempos de respuesta, e
incrementar la rentabilidad de la empresa. Estos cambios en los
procesos son efectuados mediante la reingeniería de los mismos.

Introducción.
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno
tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que
rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitución de
las normas que rigen el nuevo orden social y para el caso que
compete, el productivo y empresarial.
El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma
importancia, ya que éstos son los que determinan la viabilidad del
negocio, los que determinan mayoritariamente el grado
de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un
modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos
sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser
insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza. 
Desarrollo
EL ABC DE LOS COSTOS.
Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le
generen valor, deben eliminarse todas aquellas que entorpezcan o no
ayuden al desempeño eficaz de los factores productivos, porque este
valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado 
que se tenga en el mercado, medido esto por la calidad de
sus productos, la eficacia de los servicios,
los precios bajos, crédito remanente, etc.  
El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de
valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos
arbitraria posible. 
El sistema de costos basado en las actividades pretende
establecer el conjunto de acciones que tienen por objetivo la creación
de valor empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos,
que encuentren en esta conexión su relación causal de imputación.
La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo
de cálculo de costos por actividades empresariales, siendo el cálculo
de los productos un subproducto material, pero no principal de este
enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y
reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del
lanzamiento y explotación de nuevos productos, por lo que su campo
de actuación se extiende desde la concepción y diseño de
cada producto hasta su explotación definitiva.
Fases para implementar el ABC.
El modelo de costeo ABC  es un modelo que se basa en la agrupación
en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los
productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra
sus esfuerzos en el razonamiento de administrar en forma adecuada
las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su
consumo con el costo de los productos o servicios. Lo más importante
es conocer la generación de los costos para obtener el mayor
beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no
añadan valor.
"Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de
los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial
y simultánea, para así obtener los diferentes estados de costo que se
acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso.
"Los procesos se definen como "Toda la organización racional de
instalaciones,  maquinaria, mano de obra, materia prima, energía
y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios
que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades
y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes.
Instrumentación del ABC.
Al tener identificadas y establecidas las actividades y los procesos, es
necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es
 sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como así
los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los
costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente
a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya
que por una parte se consumen recursos y por otra son utilizadas para
obtener los outputs.
Como las actividades cuentan con una relación directa con los
productos o servicios, con el sistema de costos basado en las
actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los
productos en costo directo respecto a las actividades, lo que conlleva
a una forma más eficaz de la transformación del costo de los factores
en el costo de los productos y servicios.
Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos
de las actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la
obtención de los productos y servicios en:
 Actividades a nivel interno del producto o servicio (Unit level)
 Actividades relacionadas con los pedidos de producción o del
servicio (Batch-level)
 Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto o
servicio (Product-level)
 Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción
o del servicio (Product-sustaining)
 Actividades relacionadas con la
investigación y desarrollo (Facility-level)
 Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo
al cliente (Customers- level)

Finalidad del modelo ABC. Principales ventajas y limitaciones del modelo

ABC.
Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la
finalidad del modelo, dentro de las más utilitarias se pueden extractar:
Producir información útil para establecer el costo por producto.
Obtención de información sobre los costos por líneas de producción.
Análisis ex-post  de la rentabilidad.
Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de
decisiones de la dirección.
Producir información que ayude en la gestión de los procesos
productivos.
No Obstante a estos aspectos, al examinar el costeo basado en las
actividades, se pueden plantear electos positivos y negativos en el
contexto de las diferentes actividades que desarrollan
las organizaciones.
Ventajas.

1. Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente

donde son significativos los costos generales no relacionados con
el volumen.
2. Analiza otros objetos del costo además de los productos.
3. Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del
producto.
4. Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la
gestión de costos y para la evaluación del rendimiento operacional.
5. Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta
forma tiene el potencial para mejorar la estimación de costos.
6. Una de las ventajas más importantes derivadas de un sistema de
gestión por actividades es que no afecta directamente
la estructura organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona
las actividades y éstas se ordenan horizontalmente a través de
la organización. Es precisamente ésta la ventaja de que los
cambios en la organización no quedan reflejados en el sistema.
7. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la
organización y por otra parte es una herramienta de gestión que
permite hacer proyecciones de tipo financiero ya que simplemente
debe informar del incremento o disminución en los niveles de
actividad.
8. Este volumen de actividad multiplicada por unas tasas horarias
anuales, permite conocer el presupuesto de la compañía por
actividades en lugar de por conceptos de costo y áreas
de responsabilidad.
9. La perspectiva del ABC proporciona información sobre las
causas que generan la actividad y el análisis de cómo se realizan
las tareas. Un conocimiento exacto del origen del costo permite
atacarlo desde sus raíces. Uno de los problemas (en los
actuales sistemas de gestión) para reducir los costos es que se
desconoce la causa ó inductor del costo, ya que no está analizado
en la mayoría de los casos; en otros casos el origen es una decisión
tomada hace muchos años y que los actuales empleados de la
 compañía la siguen ejecutando sin pensar si es necesario o no. Hay
muchas organizaciones que emitieron una serie de órdenes a sus
colaboradores en tiempos pasados y que actualmente algunas de
esas actividades siguen realizándose cuando el entorno
de trabajo y el mercado han cambiado drásticamente.
10. Permite tener una visión real (de forma horizontal) de lo que
sucede en la empresa. Sin una visión horizontal (sin conocer la
participación de otros departamentos en el proceso que se ejecuta)
se pierde realmente la visión de la necesidad de trabajar para el
cliente, al que se debe justificar el precio que se factura. ¿De qué
serviría estar realizando unas actividades que el cliente no exige,
porqué repercutirle este costo? Por otra parte, se podría preguntar
¿Se repercute al cliente todos los costos de las actividades que
solicita expresamente?
11. Este nuevo sistema de gestión permitirá conocer medidas de tipo
no financiero muy útiles para la toma de decisiones. ¿Acaso no es
importante saber cuáles son los costos que se tienen por la puesta
en marcha de la línea cuando se modifican los útiles de trabajo?
¿Acaso no me importa conocer el número de facturas
erróneamente contabilizadas porque el proveedor no ha indicado en
la factura todos los detalles necesarios? ¿Acaso no importa saber el
número de transacciones manuales realizadas por el departamento
de tesorería porque el banco ha tenido un error en el cálculo de
los gastos cargados? ¿Se Conocen los costos que estas
actividades tienen?
12. Una vez implementado este sistema, el ABC proporcionará una
cantidad de información que reducirá los costos de estudios
especiales que algunos departamentos hacen soportar o
complementar al sistema de costos tradicional. Así pues el efecto
es doble, por una parte incrementa el nivel de información y por otra
parte reduce los costos del propio departamento de costos.
13. Lo difícil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el
ABC lo es porque se basa en hechos reales y es totalmente
subjetivo, de tal manera que no puede ser manipulado de ninguna
manera dado que está basado en las actividades

Desventajas del ABC.

1.
2. Hay una aceptación clara por parte de todos los expertos de que
el ABC consume una parte importante de recursos en las fases
 de diseño e implementación. Pero en el otro lado de la balanza la
"poca" experiencia indica que los ahorros anuales se estiman entre
el 20% - 30% del total de gastos. Esto indica que el PAY-BACK de
los recursos pueden ser recuperados en un plazo de tiempo muy
corto.
3. Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer
dificultosa la implantación del ABC, es la determinación del
perímetro de actuación y nivel de detalle en la definición de la
actividad. Porque sí se desea determinar hasta el nivel mínimo
de desempeño como por ejemplo, puede ser el consumo de
recursos que lleva asociado el proceso de autorización de firmas de
una adquisición de bien o servicio, se puede llegar a establecer
unos niveles mínimos de detalle que no aportarían ninguna
información adicional relevante.
4. Un tercer aspecto es que se puede hacer dificultosa la definición
de las actividades, en donde realmente se van a tener un mayor
número de problemas, es en la definición de los "inductores" o
factores que desencadenan la actividad. La identificación de los
factores que desencadenan las actividades es una tarea ínter
funcional en la que participarán todas las personas que toman parte
en la ejecución de las tareas que forman la actividad. Para
determinar los inductores, se deben utilizar el método de causa-
efecto con el objeto de analizar las causas inmediatas hasta
obtener la verdadera causa que desencadenan el cúmulo de
actividades.
5. Por último es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre
va acompañado en las primeras fases de un proceso de adaptación
y para evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en
el uso y no suponga un proceso traumático, se debe educar a los
usuarios que mantienen la información y a las personas que usan la
misma para la toma de decisiones.
6. Existe poca evidencia que su implementación mejore la
rentabilidad corporativa.
7. No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento
humano y organizacional.
8. La información obtenida es histórica.
9. La selección de cost-drivers y costos comunes a varias
actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos.
10. El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son
adecuados sin juicios cualitativos.
 11. En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son
inciertas.
12. Como conclusión final se debe tener en cuenta que el sistema de
costos basado en las actividades se instaura como
una filosofía de gestión empresarial, en la cual deben participar
todos los individuos que conformen la empresa, desde los obreros y
trabajadores de la planta, hasta los más altos directivos, ya que al
tener cubiertos todos los sectores productivos,  se lleva a la
empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a
las entidades que ejercen su misma actividad. 

Conclusiones
 En el sistema de costo basado en las actividades, la relación
causa – efecto se logra en forma más precisa entre las bases de
absorción y los costos, estableciéndose entre ellas diferencias
apreciables; en tal sentido, la implantación del ABC puede inducir
costos por líneas de servicios marcadamente diferentes a los
obtenidos por un sistema de costos tradicionales.
 El método de las actividades introduce nuevas técnicas en
cuanto a la precisión y a la flexibilidad con que se puede llevar a cabo
el análisis de los costos. La precisión la da la calidad de la
representación del funcionamiento de la empresa y no por el nivel de
detalle y por ende, la facultad d La introducción del ABC permite lograr
una mejor asignación de los costos indirectos a los productos y/o
servicios, lográndose un mejor control y reducción de los mismos;
aportando mayor información sobre las actividades que realiza la
empresa, de tal forma que se puede conocer cuáles actividades
añaden valor y cuáles no, mostrando la posibilidad de reducir o
eliminar estas últimas; Por otro lado pueden relacionarse los costos
con sus causas, significando una gran ayuda para gestionar mejor los
costos. Por la abundante información que ofrece, el ABC es muy útil
en la etapa de planeación, sirviendo de guía para decisiones
estratégicas como fijación de precios, introducción de productos y/o
servicios etc.

Bibliografía Básica
Amat, Oriol. Contabilidad de Costes. Ediciones Gestión 2000.
Barcelona 1999.
Amat. O, Soldevilla, P. Contabilidad y Gestión de Costes. Editorial
Gestión 2000. Barcelona 2000.
Carro, Roberto. Elementos Básicos de Costos Industriales. Ediciones
Macchi. Buenos Aires 1999.
Chauvet, Alain. Reduzca los Costes de sus Productos. Ediciones
Gestión 2000. Barcelona 2000
Horngren, Ch; Foster, G; Datar, S. Contabilidad de Costos. Un
Enfoque Gerencial. Ediciones Pearson Educación de México, SA.
Prentice hall Hispanoamericana. Décima edición. 2002.
Jiménez, Carlos. Costos para empresarios. Ediciones macchi. Buenos
Aires 1999.
Kaplan, R; Cooper, R. Coste y Efectos. Edición Gestión 2000.
Segunda Edición. Barcelona 2000.
Mallo, C; Jiménez, M. Contabilidad de Costes. Ediciones
Pirámide. Madrid 1997.
 

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos42/costo-basado-
actividades/costo-basado-actividades2.shtml#ixzz3obZ7VbSt

Conclusiones

Todo aquel que ya esté familiarizado con los nuevos y diversos

sistemas de gestión actualmente en boga puede comprobar la clara
convergencia de todos ellos en aspectos tales como la mejora
continua, el enfoque en las actividades y procesos, el monitoreo
permanente mediante diversas herramientas, un mayor uso de las
estadísticas aplicadas, el trabajo en equipo y la eliminación sistemática
de los diversos tipos de despilfarros.

Ésta convergencia es la que ha dado lugar a lo que hoy podemos

denominar la Gestión Competitiva (Competitive Management – CM ©)
en oposición a la Gestión Tradicional. De que tan rápido y bien pase
una organización de un sistema de gestión a otro, han de ser los
resultados que ella conseguirá.
En un mundo cada vez más “plano” han de sobresalir y prosperar
aquellas empresas que optimicen sus actividades y procesos, y mejor
se interrelacionen con los procesos globales (empresas virtuales).

En un mundo donde empresas de diversos países y continentes

contribuyen a la generación de verdaderos y auténticos productos
globales, la calidad llevada a un nivel de medición de partes por millón,
con entregas en cantidad y tiempos prefijados, a un costo competitivo,
y con la facilidad de generar variedad, es crítico.

El ABM constituye una metodología de trabajo y gestión de alto

impacto a la hora de generar una producción magra (Lean Production).

Bibliografía

Coste y Efecto – Robert Kaplan y Robin Cooper – Editorial Gestión

2000 – 1999

Costeo Basado en Actividades – Mauricio Lefcovich – www.sht.com.ar

– 2006