“UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTUNEZ DE

MAYOLO”
FACULTAD DE ECONOMÍA Y CONTABILIDAD

ESCUELA ACADÉMICO-PROFESIONAL DE
ECONOMÍA

Gerencia basada en actividades

ASIGNATURA:
Contabilidad General
DOCENTE:
Minaya
RESPONSABLES:
 JARA HIDALGO, Rodin Ángel
 Junior
 Franklin
 Adrian

HUARAZ-PERÚ

2019
 Introducción
Para lograr la mejora de una organización es indispensable contar con la información de
las actividades realizadas y los costos de las mismas, lo cual permite efectuar un análisis
para establecer prioridades en los esfuerzos que deben realizarse.
El costeo con base en actividades mediante sus costos generados ayuda a identificar
oportunidades de mejora. En este trabajo se comentará en detalle como las actividades y
costos generadores proporcionan información indispensable para administrar un
negocio.
 Resumen
A fin de lograr el mejoramiento continuo, se debe estar informado de las actividades
realizadas y el costo de las mismas. Dicha información debe ser relevante y
proporcionada a tiempo. Sin embargo, tener información sobre el costo de las
actividades es solo una parte; la otra es utilizar dicha información a fin de identificar las
estrategias apropiadas para lograr la mejora de la organización.
El objeto de los indicadores es ayudar a identificar oportunidades de mejora y manera
de alcanzar la excelencia. Por lo tanto, se puede decir que los indicadores de medición
del costeo por actividades son generadores de costo. Es necesario recordar que los
generadores de costo (cost driver) son los impulsores de costos de las diferentes
actividades. Los costos generadores indicar por qué se realiza una actividad y cuantos
recursos se consumieron en su realización.
La administración con base en actividades tiene dos objetivos principales:
a) Incrementar el valor agregado en beneficio del cliente.
b) Incrementar las utilidades de la empresa a través del valor agregado que se le
proporciona al cliente.
Es importante mencionar que identificar las necesidades del cliente es un punto, pero
más importante es satisfacer a un costo óptimo, para lo cual se requiere:
 Eliminar las actividades que no son apropiados por los clientes que no son
esenciales para la marcha de la organización.
 Seleccionar la actividad de menor precio que pueda reducir costos, siempre y
cuando se trate de actividades relacionadas con los procesos, servicios o
productos.
 Reducir tiempo y esfuerzo necesario para desempeñar una actividad.
La administración debe tomar una decisión inteligente sobre qué hacer con los recursos
sobrantes después de eliminar actividades innecesarias, por ejemplo:
 Utilizar la capacidad ociosa.
 Emplear los recursos en otras actividades.
 Eliminar los recursos ociosos de la empresa.
Es importante establecer que:
a) Si un cliente tiene necesidades únicas, se requiere llevar a cabo actividades
específicas para ese cliente.
b) Si los clientes tienen necesidades comunes, es un desperdicio no satisfacer esas
necesidades con las mismas actividades.
 Gerencia basada en actividades (Activity Based Management)

1. Definición
Activity Based Management (ABM) en sentido común, el método sistemático de
planificación, controlando y mejorando la labor del costo indirecto de fabricación.
ABM enfocan en el trabajo. El dispositivo básico para ABM es la contabilidad de
Actividad.
La gestión basada en actividades (ABM9 es una disciplina que enfoca en la dirección
eficaz y eficiencia de actividades como la ruta a mejorar el valor continuamente recibida
por clientes y la ganancia recibidas proporcionando este valor. ABM utiliza información
del costo recogida a través de ABC. A través de varios análisis, ABM maneja las
actividades de su organización y cómo estas actividades pueden mejorarse para
aumentar la rentabilidad.
 Enfoca en la gestión de los procesos de las actividades/negocios para lograr los
objetivos de la organización.
 Reduce los costos drivers y no incluye el valor y transfiere los recursos a valor
económico que crea el proceso de la actividad/negocios el cliente quiere y está
deseosos por pagar.
 Crea medidas de rendimientos para el costo, tiempo, calidad y resultados para
que todos entendamos cómo sus actividades contribuyen a la misión y estrategia.
 Apoyo del balanced Scoreacard creando las medidas de rendimiento.
 Mejora el flujo efectivo, la calidad, la reducción del ciclo de tiempo.
 Bases para el proceso de negocio rediseñado
 Ayuda las utilidades comunes y al equipo.
A fin de lograr el mejoramiento continuo, se debe estar informado de las actividades
realizadas y el costo de las mismas. Dicha información debe ser relevante y
proporcionada a tiempo. Sin embargo, tener información sobre el costo de las
actividades es solo una parte; la otra es utilizar dicha información a fin de identificar las
estrategias apropiadas para lograr la mejora de la organización.
El objeto de los indicadores es ayudar a identificar oportunidades de mejora y manera
de alcanzar la excelencia. Por lo tanto, se puede decir que los indicadores de medición
del costeo por actividades son generadores de costo. Es necesario recordar que los
generadores de costo (cost driver) son los impulsores de costos de las diferentes
actividades. Los costos generadores indicar por qué se realiza una actividad y cuantos
recursos se consumieron en su realización.
La administración con base en actividades tiene dos objetivos principales:
c) Incrementar el valor agregado en beneficio del cliente.
d) Incrementar las utilidades de la empresa a través del valor agregado que se le
proporciona al cliente.
Es importante mencionar que identificar las necesidades del cliente es un punto, pero
más importante es satisfacer a un costo óptimo, para lo cual se requiere:
 Eliminar las actividades que no son apropiados por los clientes que no son
esenciales para la marcha de la organización.
 Seleccionar la actividad de menor precio que pueda reducir costos, siempre y
cuando se trate de actividades relacionadas con los procesos, servicios o
productos.
 Reducir tiempo y esfuerzo necesario para desempeñar una actividad.
La administración debe tomar una decisión inteligente sobre qué hacer con los recursos
sobrantes después de eliminar actividades innecesarias, por ejemplo:
 Utilizar la capacidad ociosa.
 Emplear los recursos en otras actividades.
 Eliminar los recursos ociosos de la empresa.
Es importante establecer que:
c) Si un cliente tiene necesidades únicas, se requiere llevar a cabo actividades
específicas para ese cliente.
d) Si los clientes tienen necesidades comunes, es un desperdicio no satisfacer esas
necesidades con las mismas actividades.

El ABM permite a la organización alcanzar resultados con menos exigencias de

recursos procedentes de la organización; o sea, la organización consigue los mismos
resultados con un menor costo total. El ABM alcanza sus objetivos a través de dos
subsistemas complementarios, el ABM operativo y estratégico.
El enfoque operativo está destinado a mejorar la performance de las actividades
mediante un uso más eficiente de los recursos, en tanto que el enfoque estratégico se
centra en concentrar los recursos en aquellas actividades generadoras de valor agregado.
De ello se desprende algo que es fundamental, “no basta con hacer más eficiente y
eficaces las actividades y procesos, sino que primero debemos definir muy bien cuáles
han de ser las actividades y procesos a optimizar”.
Esta definición nos da una de las más importantes dimensiones del management actual,
la dimensión del cliente como auténtico motor y motivación de la empresa; también nos
da la idea de dinamismo necesario en momentos de cambio, pues en si definición
incorpora la idea de mejora continua.
Este concepto de management basado en la mejora continua y en la gestión debe estar
basado en siete principios fundamentales.
 El primer principio es que lo que hay que gestionar son actividades y no
recursos, es decir, lo que se gestiona es lo que hace realmente y no lo que se
gasta.
  El segundo principio es que los clientes son los que determinan las actividades a
realizar, es decir, que todo lo que se hace la organización es para cumplir con los
requerimientos de los clientes y no para autosatisfacerse o autojustificarse.
 El tercer principio es que este sistema de management se centra en la
optimización de las actividades dentro de los procesos, es decir, que realmente
gestiona procesos y no funciones, con lo que produce la ruptura de barreras
dentro de la empresa.
 El cuarto principio es el que se refiere a la eliminación de las actividades que no
producen valor agregado, es decir, que una de sus permanentes ideas de mejora
pasa por la eliminación de los despilfarros en la empresa, con lo cual se estará
mejorando permanentemente la oposición competitiva de la misma.
 El quinto principio es que se refiere a la forma de realización de las actividades,
las cuales deben realizarse con arreglo a las especificaciones, para lo que se
deberán establecer sistemas de control relacionados con las actividades y no con
las funciones.
 El sexto principio es uno de los más importantes de los nuevos conceptos de
management, es el que se refiere a la involucración de las personas que se
realizan las actividades, ya que se reconoce, al igual que de principio aceptó el
Kaizen, que quien mejor conoce el trabajo es quien lo realiza habitualmente.
 El séptimo principio es el que acepta por principio que todo puede realizarse
mejor, es decir, el relacionado con la mejora continuada, auténtico motor de este
modelo de management, que plantea la mejora continua, como una adaptación
permanente a los requerimientos y expectativas de los clientes.
Para cumplir con estos principios el sistema de gestión ABM establece una una
pirámide jerarquización:

funciones
departament
os
procesos de
negocio
actividades

tareas

Esta pirámide jerárquica debe contemplarse de abajo arriba, es decir dando la mayor
importancia a lo que está más próximo al cliente, las tareas, seguidas de las actividades,
los procesos de negocio, los departamentos y, por último, las funciones, con lo que la
organización se construye partiendo del cliente, el cual hemos aceptado como el
auténtico foco de esta organización, cuya representación real debería ser el de pirámide
invertida como visualizamos en la figura 3 siguiente.

Clientes
 tareas

actividades

procesos de negocio

departamentos

funciones

En esta representación observamos los mismos componentes, siendo esta nueva

ordenación de la que nos visualiza de forma más real la idea de este modelo de gestión,
basada en actividades para su cumplimiento con los requisitos y expectativas de los
clientes.
Siendo el cliente el motor y el foco de nuestra organización, es lógico que se represente
den la posición predominante y a partir de allí, la organización se vaya adaptando,
comenzando con la mayor proximidad al cliente que representan las tareas y actividades
que repercuten directamente sobre el mismo, para irla construyendo hasta los
departamentos y funciones que deben ser los auténticos facilitadores para que las tareas
y actividades que componente los procesos puedan desarrollarse de acuerdo a los
requerimientos y expectativas de los clientes.
 La captura de la información, como auténtica base de funcionamiento, ya
que, sin duda entrada de datos correcta y permanente, los resultados que
podamos obtener de los sistemas de información serán erróneos.
Es decir, resaltar aquí cuando hablamos de captura de información nos
estamos refiriendo tanto a la captura de información como externa.
 El tratamiento de la información que permita obtener de forma rápida y
flexible, es decir, en tiempo, toda aquella información que precisamos
para gestionar la empresa,
 La integración de la información, siendo este uno de los auténticos retos
de los sistemas de información actuales, ya que, a lo largo de un periodo
de años, las bases de datos corporativas se han ido perdiendo por la
utilización incorrecta de los sistemas de información personales u
departamentos.
 La presentación de la información, que debe ser formatos que permitan
una rápida interpretación de la misma y, a su vez, coherentes con las
necesidades específicas de gestión de cada posición.
No podemos concluir este apartado sin hacer referencia a una de las principales
posibilidades que proporcionan los sistemas de dirección basados en las actividades, la
mejora continua de la posición competitiva, lo que se consigue a través de la mejora de
la información para la toma de decisiones, la racionalización de los procesos y el
rediseño y aligeramiento de las estructuras organizadas,
No hay mayores dudas de que las formas de costeo del producto basado en volumen
implican una falla importante en los actuales sistemas de contabilidad. Es igualmente
claro que el costeo ABC es más preciso en la asignación de los costos indirectos de
fabricación a los diferentes productos.
No obstante, para que el costeo ABC llegue a ser una verdadera herramienta gerencial
necesita una correcta administración del mismo, conocida como gestión ABC.
 Necesidad de una visión estratégica de las actividades: el sistema de costeo ABC
asigna todos los costos corrientes a los productos, sin analizar previamente si la
actividad agrega valor o no al producto, dentro de la cadena de valor. Así, por
ejemplo, la recepción de materias primas, dentro del concepto de cadena de
valor, agrega mayor valor al producto final, pero como actividad realizada lleva
costos a los productos.
Una visión gerencial ABM trata de reducir e incluso eliminar estos costos que
no representan valor agregado, así como en el enfoque justo a tiempo se
eliminan partes esenciales de los costos de recepción, desapareciendo costos de
almacenaje, inspección, manejo de depósito y oportunidad por dineros ociosos.
Por esto, no puede centrarse solamente en los costos del producto. Además de
asignar las actividades corrientes a los productos, el manejo ABM revisa
continuamente qué actividades agregan valor al cliente y cómo llevarlas a cabo
de la manera más eficiente.

Todo eso conduce a decir que las organizaciones no solo los sistemas de costeo ABC,
sino también la gerencia ABM.
La administración ABM utiliza la información obtenida del costeo ABC para lograr
mejoras en la empresa. Una forma inmediata de mejorar resultados de la revisión del
informe de costo de los productos discutiendo antes. Esta mejora ocurre cuando se
revisan los costos ABC del producto, se pasa a cambios estratégicos en los precios.
Tales cambios en los precios pueden permitirle a la empresa reorganizar y retener sus
negocios con artículos de alto volumen, disminuyendo las presiones de la competencia.
De forma similar se revisan los costos de los productos de bajo volumen, que ahora
ubican como extremadamente costosos de producir.
Cuarto, la información ABC proporciona nuevos datos sobre la eficiencia de los
procesos, y lograr orientar las actividades al mejoramiento continuo de esto, de la
siguiente forma:
 Reduciendo la actividad: disminuyendo el tiempo o el esfuerzo requerido para
realizar la actividad.
 Eliminando la actividad: suprime, si es del caso, una actividad completa.
  Seleccionando las actividades: escoge las opciones de menor costo del conjunto
de actividades disponibles.
 Compartiendo actividades: realizar cambios que permitan compara las
actividades entre productos, para lograr así economía escala.
En síntesis, el costeo ABC combinado con la gestión ABM puede constituir una
herramienta muy útil en el análisis de la cadena de valor de toda la organización. La
mediación del costo de las actividades corrientes es un comienzo para dedicar esfuerzos
a gerenciar estas actividades de forma más eficiente, desde el punto de vista del costo, y
llega incluso a suprimir aquellas actividades que no agregar valor al producto final.

1.1 Diferencia entre el ABM y el ABC

Mientras ABM y ABC usan las actividades, su enfoque difiere. ABM enfoca en la
mejora de actividades para apoyar la reducción de costos. ABC enfoca en la asignación
de actividades para mejorar la decisión-fabricación. Si su organización necesita
aumentar las utilidades rápidamente, ABM debe ser su enfoque inicial. Si usted necesita
analizar producto o rentabilidad del cliente, ABC debe ser su enfoque primario.
1.2.1. Beneficios derivados conjuntamente entre el ABM y el ABC
Los costos basados en la actividad y la dirección lo ayudan a:
 Mejora la efectividad y eficacia de los procesos en su organización
 Elimina el trabajo sin valor agregado
 Mejora los funcionamientos específicos, manejando las actividades que le causa
incurrido en los costos.
 Para tomar las decisiones eficaces en las líneas del producto, segmentos del
mercado y relaciones del cliente,
 Medición del rendimiento, eficacia y calidad
 Incrementa el valor que se recibe del cliente de consumir bienes o servicios.
 Mide rentabilidad del producto y al cliente.
 Incrementa y sostiene la rentabilidad organización.
 Recibe los costos reales y correctos en su organización

1.2.2. La excelencia no puede construirse sobre fundamentos débiles.

El mundo de los negocios ha experimentado una gran transformación en los últimos
años. Actualmente son amplias utilidades y se adquieran a un precio bajo. Estas
expectativas son consecuencia del rápido progreso tecnológico y el recrudecimiento de
la competencia a nivel global que empuja a las empresas que participen de un mercado a
ser competitivas y adoptar estrategias de excelencia empresarial. Para lograr lo anterior
deben evitar la autocomplacencia, es decir, la invulnerabilidad y el afán de preservar los
márgenes de utilidad mediante incrementos sostenidos de precios que a la larga
conducen a una erosión de la oposición del mercado. La empresa debe innovar
constantemente, mejorar la calidad de sus productos, incrementar su productividad y
reducir costos y gastos. Sin embargo, la mayoría tiende a utilizar la rentabilidad como
parámetro de medición de éxito en el mercado hasta que las presiones competitivas se
hacen inevitables causando la caída en los márgenes de rentabilidad y es allí cuando
sobrevienen las medidas drásticas de disminución de costos a corto plazo:
 Congelación de la contratación de personal, de horas extras y salarios
 Congelación de gastos de representación, publicidad, mercadeo y
promocionales.
 Disminución de planta de personal o jubilación anticipada (indemnizaciones,
arreglos laborales).
 Disminución de precios de insumos, materias primas y partes de menor calidad.
 Contratación de gastos en investigación y desarrollo de productos y procesos, de
capacitación y de inversión.
 Reduciendo del tamaño de la empresa.
Estas medidas pueden atenuar los problemas de flujo de efectivo y de liquidez a corto
plazo, pero a largo plazo pueden dañar el rendimiento de la empresa y alejar los clientes
potenciales. Más que implementar estas medidas, las empresas deben:
1) Afrontar los problemas y eliminar los cotos no producidos
2) Diseñar costos a partid de los productos, las actividades y los procesos.
3) Mejorar la eficiencia a largo plazo. Es esencial que una empresa mejore
continuamente a forma en que fabrica los productos, presta los servicios y
gestiona sus actividades.
Las manifestaciones de empresas exitosas encuentran su expresión en la
automatización, la información, reduciendo niveles de mano de obra directa y de
existencias, en la mayor atención al producto y en la planificación de la producción y
los recursos:
 ¿Cuáles son los costos controlables, directos y las utilidades por cada línea de
producto y clientes?
 ¿Cuáles son los comportamientos de los costos de cada actividad y en cuánto
pueden aumentar o disminuir el volumen antes de que cambien costos?
 ¿Cómo varían los costos indirectos de fabricación (CIF) con los cambios en el
negocio? ¿Qué costos pueden evitarse si disminuyen el volumen?
 ¿Cómo es la estructura actual, la utilización de la capacidad instalada y la
evolución del rendimiento en comparación con la de los competidores?
 ¿Cómo pueden diseñarse un costo bajo en los productos existentes o en los
nuevos?
Los costos basados en las actividades que desarrolla la empresa constituyen la base para
dar respuesta a las anteriores preguntas.
1.2 Excelencia empresarial
Es la integración eficaz de las actividades en términos de costos dentro de todas las
unidades de una organización conducente a mejorar continuamente la entrega de bienes
y servicios al cliente. La habilidad para lograr y sostener la excelencia exige la mejora
continua y deliberada de todas las actividades en una empresa (no solo de producción)
incluyendo la investigación, diseño, el marketing, finanzas, producción, apoyo logístico
y la distribución y venta.
1.2.1 Factores claves de la excelencia
 Eficacia de los costos: la empresa debe ser un fabricante de bajo costo, es decir
que su costo total será inferior al promedio de sus competidores. Sin embargo, a
veces peligra la calidad del servicio, la satisfacción del personal y las
inversiones futuras.
 Integración de actividades: la clave real radica en dirigir la atención de la
organización a la competencia real de modo que los miembros de la empresa
puedan concentrar sus esfuerzos en otras empresas y no en competir unos con
otros. Por ejemplo: las áreas de producción y ventas se perciben como enemigos,
el departamento financiero adopta la actitud de perros guardianes frente a las
demás áreas. Cada área camina en forma aislada. Una comprensión adecuada de
la interdependencia de las actividades entre todas las áreas de la organización
facilita un flujo armonioso de recursos e información a través de ella
suprimiendo las barreras entre las áreas e incentivando la innovación, la
creatividad y la eficiencia general.
 Mejora contínua y coherencia entre las unidades de la organización: la
excelencia empresarial requiere mejora continua en todas las actividades
minimizando los despilfarros y las actividades que no agregan valor de forma
coherente entre las diferencias áreas o departamentos los cuales tienen la misma
importancia unos frente a otros.
 Entrega de productos y servicios y satisfacción del cliente: los productos y
servicios constituyen la esencia de encuentro entre organización y mercado. El
diseño del producto debe obedecer a los gustos y preferencias del mercado. La
empresa debe aprovechar las oportunidades de mercado y crear las condiciones
para fabricar a bajo costo siempre buscando productos y servicios que lleguen a
satisfacer al cliente.
 Asignación precisa de costos: un error común es agrupar los costos generales
(CIF) y aplicarlos sin relacionarlos con productos y clientes específicos. Los
costos tradicionales ignoran las diferencias entre productos, servicios, mercados
y clientes; produciendo consecuencias distorsiones en los costos poniendo en
peligro negocios rentables.
La excelencia empresarial exige nuevos sistemas de gestión de costos mediante el
suministro de información acerca de: cómo se ejecuta el trabajo, si este ayuda a alcanzar
los objetivos de la organización y la eficiencia en la producción.
Los nuevos sistemas deben identificar cómo cada atividad de la empresa contribuyen al
éxito corporativo y fomenta un compromiso de búsqueda permanente de la calidad total.
La administración basada en actividades para la toma de decisiones de comercialización
y de fijación de precios
Los cambios en las estrategias de comercialización requieren de una rápida introducción
de productos nuevos y de productos modificados. Una preocupación fundamental
consiste en lograr todos estos cambios a un costo reducido. De manera creciente, los
contadores de costos auxilian al personal de producción y de ingeniería para garantizar
que los productos y servicios de las empresas satisfagan los estándares globales de
calidad, costos, diseños del producto y tecnología competitiva de la producción.
La administración basada en las actividades ofrece ciertas oportunidades que permiten
entender mejorar la manera en al cual las empresas generan utilidades al nivel del
cliente usando estándares para las actividades de costos relacionados con la
comercialización.
Es difícil separa la determinación del precio de otros elementos propios de la mezcla del
mercado, tales como la publicidad, la calidad del producto y los términos de entrega.
Aunque el precio de venta de un producto es solo uno de muchos elementos que
determinan el éxito o el fracaso, su determinación justifica la inversión de una gran
parte del tiempo y de las reflexiones del administrador. Este capitulo expone algunas
formas en las cuales se puede establecer el precio de venta de acuerdo con diversos
conceptos del costo y explica en qué circunstancias es más apropiado cada enfoque. Por
ejemplo, la fijación de precios basada en el costo diferencial puede ser apropiada para
las situaciones especializadas a corto plazo, pero su uso podría ser riesgoso en largo
plazo.
1.3. Objetivos de la contabilidad de costos de comercialización
Los costos de comercialización surgen a partir de los intercambios que se llevan a cabo
entre las empresas y los consumidores.
Estos costos incluyen las promociones de ventas y la publicidad, así como la
distribución física, la investigación de mercado y el desarrollo del producto. Los
contadores usan algunas veces los términos costos de distribución costos de ventas de
manera intercambiable con la expresión de costo de comercialización. Al usar el
concepto de la administración de comercialización, un administrador de mercadotecnia
asume un papel importante en las decisiones de producción/comercialización y ayuda a
desarrollar un plan extensivo a toda empresa la empresa, en el cual deben incluirse
todos los aspectos del ciclo operativo.
1.2.1. sistema ABC para costos de comercialización
Los conceptos del costeo basado en actividades (ABC) no solamente mejoran la
utilización de los recursos destinados a la manufactura, sino que también se
aplican fácilmente a las funciones de comercialización. Las actividades de
comercialización consumen recursos: los agrupamientos de clientes, territorios y
de otros segmentos requieren de actividades del ABC costea de una manera más
apropiada las actividades de comercialización necesarias para atender a cada
cliente o a cada tamaño de orden. La amplia variabilidad de los costos de
comercialización que se observa a lo largo de los tipos de clientes y de los
 canales de distribución merece una atención especial del sistema de coseteo. El
ABC ayuda a administrar la mezcla de clientes fomentando la eliminación de los
clientes de bajo volumen a los cuales no se les pueden aumentar los precios.
De manera alternativa, ala ABC proporciona un costeo que fundamenta la
adición de sobrecargos correspondientes a las órdenes de tamaño pequeño.
Como se expuso, un sistema de costeo basado en as actividades es un proceso de
asignación de dos fases el cual asigna de una manera total los costos entre los
clientes, entre los productos u otros objetivos finales del costo. En la primera
etapa de un sistema ABC, los contadores agrupan los costos en actividades
detalladas o en otros conjuntos de costos mancomunados.

2. Filosofías Contemporáneas De Gestión De Costos

2.1. Costos estándar

2.1.1. Definición
El costo está en el predeterminado se expresa en términos de una sola unidad representa
el costo planeado de un producto y por lo general se establece antes de iniciarse la
producción proporcionando así una meta que debe alcanzar. Este no sirve como base
fundamental para evaluar la eficiencia de una entidad la cual debe encontrar en un punto
del normal de producción.
2.1.2. Importancia
la importancia del estándar la encontramos al momento de querer planear y controlar las
operaciones futuras de una entidad económica, fundamentalmente del ramo productivo.
El estándar es de gran relevancia para el buen control y planeación presupuestal, ya que
la administración de la empresa se basa en este para fijar los objetivos a alcanzar y las
estrategias para lograr los mismos.
Otro de los puntos relevantes del estándar es que la administración se apoya en el
mismo para tomar decisiones de carácter interno como las de carácter externo, es decir
si la empresa acepta o rechaza determinadas alternativas.
En función al estándar los objetivos deciden si la empresa puede vender o no vender,
comprar o hacer, eliminar las líneas productivas, aumentar o disminuir sectores de la Z
En el desarrollo de este apartado se mencionarán únicamente las características más
sobresalientes del estándar.
Una de las características más notables del estándar que contiene información de
manera unitaria es decir los expertos al momento de realizar se apoyan en los requisitos
normales de calidad y eficiencia que deben contener cada unidad a producir, con el fin
de satisfacer las necesidades de las fuerzas del mercado.
Otra característica del estándar sirve para medir el grado de eficiencia en el cual se
encuentra operando la empresa.
Sistemas de costos estándar
El sistema de costos estándar es el más avanzado de los predeterminados y está basado
en estudios técnicos contando con la experiencia del pasado y experimentos controlados
que comprenden:
 Una selección minuciosa de los materiales
 Un estudio de tiempo y movimiento de las operaciones
 Un estudio de ingeniería industrial sobre la maquinaria otros medios de
fabricación

El sistema de costos se origina a fines de la primera década del siglo pasado como
consecuencia del desarrollo del maquinismo o sea el desplazamiento del esfuerzo
humano por la máquina, estudios qué hizo el ingeniero Federico Tyler.
En dicha época fue posible estandarizar las operaciones y las unidades fueron
cuantificadas en valores llegándose a los costos estándar y que por las bases de cálculo
empleadas son consideradas como instrumento de medición de eficiencia éste costó
indica lo que el artículo “debe costar” y que difiere del costo estimado que sólo es un
pronóstico que indica lo que este artículo “puede costar” los costos estándar deben ser
base para ajustar los costos históricos.
2..1.4Tipos de costos estándar
2.1.4.1Costos estándar circulantes
Son aquellos que representan lo que debería ser el costo en las circunstancias
imperantes. se considera como un costo real que hay que llevar a los libros y a los
estados financieros
2.1.4.2. Costos estándar fijos o básicos
Son aquellos que sirven únicamente como punto de referencia y medida con el que
pueden compararse los resultados reales. sirve como base para calcular un índice de
precios; el procedimiento a emplear consiste en reducir los costos reales o porcentaje
del costo estándar como base.
Cuando se emplean costos de estándar fijos es necesario emplear también los costos
estándar circulantes en cambio los costos estándar circulantes se pueden utilizar sin los
costos estándar fijos.
2.2 El costeo objetico
2.2.1. Definiciones de costeo objetivo
El costo objetivo es un enfoque proactivo para la administración de los costos que los
gerentes pueden usar para determinar cuál debería ser el costo para que la compañía
obtenga una utilidad aceptable, a través del ciclo de vida de los productos o servicios
prestados También conocido por los japoneses como el costo meta o Target cost se
define como método que ayuda a las empresas a determinar el costo del ciclo de vida de
un producto sin descuidar su funcionalidad y calidad, conociendo anticipadamente el
nivel deseado de rentabilidad y el precio de venta por otra parte, según blocher el costeo
objetivo determina el costo deseado de un producto con base en un precio competitivo
dado de manera que el producto tenga la utilidad deseada.
Asimismo, ott lo define como un efectivo método de reducción de costos a lo largo de la
totalidad del ciclo de vida del producto, sin comprometer ni la calidad de oferta ni la
del producto; es decir, es un sistema de gestión estratégica de costos que a diferencia de
los sistemas tradicionales a los que el énfasis recae en la fase de producción, aquí le
proporciona una gestión radical de costos desde la fase de Concepción y diseño hasta la
producción final, qué conduce a reducir las inversiones en las fases de diseño
producción y distribución.
el costo objetivo es el resultado directo de las acciones de los mercados intensamente
competitivos en muchas industrias. Está fundamentado en la reducción de costos
durante la totalidad del ciclo de vida del producto y lo considera desde sus fases de
planificación y desarrollo. No constituye una simple técnica de cálculo pues incluye
herramientas complementarias de gestión. En este sentido, es una alternativa que les
permite a las empresas, además de administrar y reducir sus costos, incrementar sus
utilidades. Al igual que el benchmarking, es una forma de análisis estratégico en el que
incluso las pequeñas diferencias en cuanto al precio atraen a los consumidores al
producto más barato.

2.2.2. Importancia De La Implementación Del Costo Objetivo Con Planeación

Los avances tecnológicos y la creciente competencia por los mercados proporcionan a

las empresas la oportunidad de crear y aplicar novedosas formas de organización y de
gestión de la producción, así como nuevos métodos de valuación y cálculo de costos,
diseñados con la finalidad de satisfacer sus necesidades y las del mercado.

Para la transformación de los procesos productivos no solo se necesitan equipos y

tecnología de punta para aumentar la productividad, sino también nuevas ideas que
propicien mayores resultados en las empresas. Estas, a su vez, para ser exitosas, deben
atender a tres aspectos fundamentales: calidad, funcionalidad y buena administración de
costos. Cabe señalar que, el costeo meta tiene un lugar decisivo en estos elementos.

Por otro lado, a todo esto, de sumársele la utilización de un sistema avanzado de

planificación, el cual se vende como una de las mejores alternativas que poseen hoy las
industrias, pues se adapta especialmente a los requerimientos de empresas de gran
escala que empleen sistemas de procesamiento masivos con distintos tipos de productos.
2.3. Costeo kayzen
2.3.1. Definición
Al terminar la segunda guerra mundial, Japón era un país sin futuro claro. Ciento quince
millones de personas habitaban un archipiélago de islas de pocos recursos naturales, sin
materia prima, sin energía y con escasez de alimentos. La industria japonesa era
desastrosa, ni los mismos orientales querían sus productos faltos de calidad y diseño.
La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa
cambio y ZEN que quiere decir bondad.
La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Más aún,
significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organización
alta administración, gerentes y trabajadores. Kaizen es asunto de todos. Su objetivo es
analizar y proponer soluciones a problemas detectados en sus actividades y sus
relaciones con la calidad. de vida sea nuestra vida en el trabajo, vida social o vida
familiar merece ser mejorada de manera constante. Todas las personas tienen un deseo
instintivo de mejorarse. Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos
participen en él. Está basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a
mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida.
Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza
comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y
superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una mayor
satisfacción del cliente.
Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en sí mismo,
es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organización. Típicamente
en una compañía hay dos tipos de actividades. Por un lado, tenemos actividades que
agregan valor, por el cual los clientes están dispuestos a pagar; y el resto es lo que
llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente no paga. El Kaizen se
basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor a la
compañía.
2.3.2. Kaizen Y La Administración.
La percepción japonesa de la administración tiene dos componentes principales: el
mantenimiento y el mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades
dirigidas a mantener los estándares7 actuales mediante entrenamiento y disciplina. El
mejoramiento se refiere a mejorar los estándares actuales, o sea, establecer estándares
más altos. Así la percepción japonesa de la administración se reduce a un precepto:
mantener y mejorar los estándares. Un trabajador no especializado que trabaja en una
máquina, puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto
llega a ser más eficiente en su trabajo, comienza a pensar en el mejoramiento. Empieza
a contribuir con mejoras en la forma de hacer su trabajo, a través de sugerencias.
El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovación . Kaizen significa pequeñas
mejoras realizadas en el statu que, supone un progreso gradual, lento y a menudo
invisible, con efectos que se sienten a largo plazo. La innovación significa una mejora
drástica como resultado de una inversión más grande en nueva tecnología y equipo, o la
introducción de los últimos conceptos administrativos, know hows y técnicas de
producción, excluyendo así los elementos humanos. Un ejemplo de esto es la
Reingeniería10. Mientras kaizen es un proceso continuo, la innovación es por lo general
un fenómeno de una sola acción. La diferencia entre los dos conceptos opuestos, puede
ser comparada con una escalera y una rampa.
Una de las cosas bellas de Kaizen es que no requiere necesariamente una técnica
sofisticada o tecnología avanzada, sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete
herramientas del control de calidad. Con frecuencia todo lo que se necesita es sentido
común. Tampoco requiere una inversión necesariamente grande para implementarse, sí
requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación de todos en la compañía.
Por eso Kaizen está orientado a las personas, en tanto que la innovación está orientada a
la tecnología y al dinero. Es en extremo difícil aumentar las ventas un 10%, pero no es
tan difícil disminuir los costos un 10% para lograr un efecto todavía mejor.
2.3.3. Kaizen Y El Control Total De Calidad.
El control de calidad surge a principios del siglo XX donde Frederick Taylor padre de la
administración científica origina un nuevo concepto en la producción, al descomponer
el trabajo en tareas individuales, separando las tareas de inspección de las de
producción, y el trabajo de planificación del de ejecución. Fundamentaba su teoría en
que los capataces y operarios de aquel entonces no tenían los conocimientos necesarios
para poder decidir cómo debía hacerse el trabajo, ni siquiera sabían en qué consistía un
día de labor en su industria. Así, los capataces y operarios debían conformarse con
realizar únicamente los planes preparados por otros. El control de calidad se centraba en
inspeccionar el producto terminado y separar aquel que es aceptable según unos
estándares del que no lo es. Posteriormente se introduce la estadística a la inspección,
reduciendo los costos al evitar controlar el 100 % de las piezas. Sin embargo, se advirtió
que la inspección por sí sola no hacía nada para mejorar la calidad del producto y que
ésta debería integrarse en la etapa de producción. Realizando controles intermedios en
el proceso, se evitaba procesar un producto que ya llevaba implícito el defecto por el
cual se iba a rechazar al final. Por ello se pasó de la inspección final del producto
terminado al control de la calidad en las diferentes fases del proceso. Luego se vio que
era más fiable y suponía un menor costo controlar el proceso que el producto. Con este
enfoque se logró extender el concepto de calidad a todo el proceso de producción,
lográndose mejoras significativas en términos de calidad, reducción de costos y de
productividad.
2.3.4 Kaizen Y La Producción Justo A Tiempo (Jit).
El JIT es un sistema para el control de la producción y el inventario. Su objetivo es un
procesamiento continuo, sin interrupciones, de la producción. Supone la minimización
del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricación hasta la facturación.
Fue ideado por Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota Motors por ese entonces y nació
de la necesidad de desarrollar un sistema para fabricar pequeñas cantidades de muchas
clases distintas de automóviles. El JIT está orientado a mejorar los resultados de la
empresa a través de la eliminación de todas aquellas actividades que no agregan valor.
3.Las Mejores Prácticas En La Administración Basada En Actividades
3.1 Siete Mandamientos Para ABM
Los siete mandamientos están relacionados y no puede existir independientemente el uno
del otro. El compromiso y participación de la administración se coordinan por el valor
demostrado. La prioridad, aplicación y uso de la información ABM para satisfacer una
necesidad de negocios o para resolver un problema en negocios, son esenciales para
demostrar valor. Una metodología ABM consiste es una parte necesaria e importante para
la iniciativa ABM sea exitosa. Se requieren sistemas y métodos para reportar la
información ABM y ponerla a disposición de las personas para que la usen. La relación
entre la ABM y las iniciativas de mejoramientos, metas operativas y media de desempeño
les dan a las personas una razón para usar la información. La vinculación con la
compensación les da el incentivo para usar la información, y el entretenimiento, y la
educación proporcionan el conocimiento y la habilidad para usar la información
efectivamente las personas de mejores prácticas hacen énfasis en requerimientos y
experiencias de éxito.
3.1.1. COMPROMISO Y PRIORIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN
El compromiso y soporte de los líderes son factores críticos de éxito para una
implementación ABM. El compromiso y prioridad no deben ser declarado sólo con
palabras, sino que deben ser demostrados mediante la asignación de recursos y, más
importante la dedicación del tiempo requerido para participar en la iniciativa ABM. En
las empresas de mejores prácticas la parte si pasión hay incluido ejecutivos de alto nivel,
gerentes operativos y de línea y gerentes de centros de costos o funciones
departamentales.
El compromiso y prioridad de la administración se hacen visibles y evidentes en la
extensión y cobertura del entretenimiento nivel de patrocinio de la ABM frecuencia de
participación de los gerentes señor y operativos y porcentaje total del personal
involucrado en implementación.
3.1.2. PRIORIDAD, APLICACIÓN Y USO
Las iniciativas ABM tienen éxito cuando satisfacen las necesidades de información de la
organización. La información se vuelve valiosa cuando contribuye al logro de las metas,
objetivos y estrategia de organización. Fallar en relacionar el sistema ABM con lo que es
importante para las organizaciones es fatal. Contribúyalo que lo demás viene por
añadidura en un supuesto estúpido en el mundo ABM. El sistema ABM debe ser
construido para satisfacer las necesidades específicas y prioridades de organización. El
propósito resultado que se esperan debe articularse, documentarse y entenderse antes de
emprender la iniciativa AMB.
La información ABM debe tener un uso y una aplicabilidad amplios. Esta puede
utilizarse para determinar la rentabilidad de productos o clientes para referenciacion para
medir el desempeño reducir costos aumentar ingresos elaborar presupuestos evaluar las
alternativas de contradicciones externas consolidar operaciones establecer precios
ofrecerte productos y servicios y para realizar el despliegue de estrategias las prioridades
necesidades y requerimientos de cada organización.
Las empresas de mejores prácticas han aprendido que el uso simple ilimitado de la
información ABM no permite apreciar el valor y potencial de la información basada en
actividades por tanto estas empresas consistentemente buscan nuevas aplicaciones y usos
de la información basada en actividades esta migración es importante porque el costo de
mantener los sistemas de balancearse con los beneficios obtenidos.
3.1.3.APLICACIÓN CONSISTENTE DE LA METODOLOGIA ABM
Las empresas de mejores prácticas aplican de manera consistente métodos,
procedimientos, términos, técnicas y prácticas ABM generalmente aceptados los
ejemplos incluyen el uso consistente de la Cruz se CAM-I (una gráfica que muestra la
relación entre el costeo basado en actividades (ABC) y la ABM, que se interceptan en el
nivel de actividad), diccionarios de actividades comunes y esquemas de clasificación de
procesos estándar. Las empresas de mejores prácticas hacen énfasis en la consistencia y
comparabilidad con el diseño de reportes. La recolección y análisis de costos de diferentes
unidades se realizan de manera sistemática, las inversiones que se hace en las definiciones
comunes codificación es comunes y ampliación consistente de métodos de asignación de
costos ayudan a asegurar la comparabilidad.
La aplicación consistente de la metodología ABM también incluye el uso consistente de
técnicas y métodos para la recolección de datos las empresas de mejores prácticas utilizan
una variedad de métodos para la recolección de datos entre los que se incluyen:
1) Entrevistas a gerentes.
2) Entrevistas a trabajadores.
3) Cuestionarios.
4) Análisis de documentación existente.
5) Observaciones.
6) Entrevistas en grupos.
7) Medición del trabajo.
8) Mapeo de procesos.

3.1.5.SISTEMAS DE REPORTE CONFIABLES Y EFICIENTES

Las empresas de mejores prácticas ponen un énfasis importante en la implementación de
los sistemas, procedimientos y métodos necesarios para recolectar y reportar de manera
regular la información basada en actividades. La frecuencia de los reportes ABM va desde
reportes en tiempo real hasta reportes periódicos. En general las organizaciones que usan
información ABM a un nivel más táctico, en ampliaciones como mejoramiento de
procesos, control de costos y medición del desempeño, tienden a reportar información
con más frecuencia y con mayor detalle.
Las empresas de mejores prácticas que usan información de imprimir de aplicaciones más
estratégica, por ejemplo, costeo de productos y rentabilidad de clientes, tienden a reportar
la información con menos frecuencia, pero también de una manera regular. En cualquier
caso, los sistemas, procedimientos y métodos implementados deben responder a las
necesidades de los usuarios, ser fáciles de actualizar y mantener, y ser confiables y
eficientes.
3.1.6 VINCULO CON LAS INICIATIVAS DE MEJORAMIENTO, MEDICIÓN
DE OBJETOS Y DESEMPEÑO, Y CON EL ENTORNO OPERATIVO
La información ABM proporciona valor y beneficio de la organización cuando estés
utiliza para tomar mejores decisiones y para mejorar procesos. Los usuarios ABM son
muy probablemente más dados apoyarse en herramientas que nos ayudan a lograr sus
metas. Por tanto, las empresas de mejores prácticas reconocen que es vital vincular la
información ABM con metas y objetivos y con las iniciativas de mejoramiento.
Para apoyar y de benchmarketing y las iniciativas de mejoramiento, las empresas de
mejores prácticas diseñar sistemas ABM de forma que los usuarios puedan comparar el
costo y las medidas de desempeño internas como objetos direccionados externamente.
Los sistemas ABM pueden ser diseñados para operar costos y Medidas internos de
estándares y requerimientos internos y externos. Los gerentes utilizan reportes
comparativos parece restablecer estándares o para resaltar vacíos en una actividad o
proceso particular. Las especificaciones para el diseño con los sistemas deben tener en
cuenta técnicas como la referenciacion, evaluación de mejores prácticas y costeo objetivo.
3.1.7. VINCULO CON LOS INCENTIVOS
El vínculo con la compensación está incluido como una de las mejores prácticas,
escencialmente por su importancia en el logro de una implementación ABM exitosa. Las
empresas de mejores prácticas están de acuerdo en que la compensación impulse el
comparta miento en una organización y que vincular la información con la compensación
es algo poderoso. Si bien la mayoría de empresas de mejores prácticas indican que este
enlace es una prioridad para el futuro, pocas han realizado este vínculo con la información
ABM de una manera significativa. Los ejemplos son escasos, y la mejor práctica en esta
área está, hasta ahora, desarrollándose y el emergiendose.
3.1.8. ENTRENAMIENTO Y EDUCACIÓN
El entrenamiento y la educación son factores críticos del éxito debido a que la
información ABM es de valor sólo cuando la gente utiliza la información para tomar
mejores decisiones y para mejorar procesos y actividades. Así como las personas
entrenadas para usar la información financiera tradicional, también deben entrenarse en
la aplicación y uso de la información ABM las empresas de mejores prácticas usarán el
entrenamiento y educación para fomentar una cultura de administración de costos de toda
la organización.
Las empresas de mejores prácticas tienden a ser organizaciones de aprendizaje que
practican entrenamiento en extensivo, de base amplia, múltiples niveles e interfuncional.
Se requiere un entrenamiento que vaya más allá de la organización financiera tradicional
para que las personas apliquen habilidades de administraciones de actividades en sus
situaciones específicas de trabajo. El compromiso y el énfasis del entrenamiento y le
educación se evidencia en el amplio uso de los centros de conocimiento ABM o centros
de excelencia.
3.1.9, ABB Y ABM
A través de la ABB, el sistema ABM se relaciona con las operaciones, dándole a los
gerentes la información necesaria para determinar el suministro y la capacidad práctica
en periodos futuros. La planificación y control de presupuestos es información contable
más visible en el proceso de control administrativo ayudando establecer estándares de
desempeño proporcionando retroalimentaciones mediante reportes de variación el
contador suministra mucha de la información fundamental requería para la planeación y
el control.
Una característica importante de la ABB es el fortalecimiento de la relación entre
planeación y presupuesto. La ABB permite que la diretriz de planeación se desglosa el
nivel de detalle requerido para restablecer objetivos a las actividades individuales dentro
del negocio.
Los gerentes deben tener las herramientas correctas para ayudarse a distribuir los recursos
cada vez más escasos en el ambiente dinámico de los negocios y las herramientas no sólo
deben ayudar a asignar el nivel óptimo de recursos que necesita el negocio para lograr
una su visión metas estratégicas y objetivos para el año siguiente y más allá, sino que
deben hacerlo de forma que se ganen el máximo apoyo de la administración.
Utilizando la información ABB el usuario puede efectuar de manera razonable un cambio
en el proceso antes del que está obtenga lugar. Este es un concepto muy importante porque
después de que la actividad allá sido realizada y el costo sería totalizado, no hay nada que
puede hacerse para cambiar los costos incurridos; todo está hecho. Tomar una posición
preventiva con las actividades y los costos puede generar un resultado más favorable.
Conclusiones
Bibliografía