Administración por Objetivos

La Administración por Objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los
gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada
periodo o ejercicio fiscal y preferiblemente que coincida con el ejercicio fiscal de la empresa, en
constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la
dirección.

La Teoría de la Administración por Objetivos surge a partir de la segunda mitad del siglo XX

(1954), cuando el trabajo dejó de ser un fin en sí mismo y comenzó a transformarse en un medio
únicamente.

La APO presenta las siguientes características principales:

1.       Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

2.       Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.

3.       Interrelación de los objetivos departamentales.

4.       Énfasis en la medición y el control de resultados.

5.       Evaluación, revisión y modificación continuada de los planes.

6.       Participación activa de los ejecutivos.

7.       Apoyo constante del staff.

Ventajas de la Administración por Objetivos:

Según el  libro de Harold Koontz  señala cuatro ventajas

1.       Mejoría de la administración: Todas las ventajas de la administración por objetivos se

pueden resumir diciendo que da por resultado una administración muy mejorada. No se pueden
establecer objetivos sin planeación y la planeación orientada hacia resultados es la única clase que
tiene sentido. La administración por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para
obtener ciertos resultados, más que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar
que los objetivos sean realistas, la APO exige también que los gerentes piensen en la forma en que
lograrán los resultados, la organización y el personal que necesitarán para hacerlo y los recursos y
ayuda que requerirán. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de
metas claras.

2.       Clarificación de la organización: Otro beneficio importante de la APO es que obliga al

gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir
en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempeñan.

3.       Estímulo al compromiso personal: Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a

las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo,
seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propósitos
claramente definidos.
4.       Desarrollo de controles efectivos: En la misma forma en que la APO produce una planeación
más efectiva, también ayuda a desarrollar controles efectivos. Recuérdese que el control incluye
medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de
asegurar que se alcancen las metas.

Desventajas de la Administración por Objetivos:

Según el libro de Harold Koontz señala cinco desventajas:

1.       Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO: A pesar de lo sencilla que pueda parecer la

administración por objetivos, los gerentes que la llevarán a la práctica tienen que comprenderla y
apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los empleados qué es, cómo trabaja, por qué se hace,
qué papel tendrá en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden beneficiar los
participantes. La filosofía está elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto dirección
encaminados a hacer profesionales a los gerentes.

2.       Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: Al igual que cualquier
otro tipo de planeación, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera
que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cuáles son las metas de la empresa y cómo
encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es
prácticamente imposible que los gerentes estén en armonía con ellas.

3.       Dificultad al establecer metas: Las metas realmente verificables son difíciles de establecer,

en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, año
tras año. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difícil que cualquier otra clase de
planeación efectiva, aunque probablemente se necesitara de más estudio y trabajo para
establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar
muchos planes que sólo tienden a exponer el trabajo a realizar.

4.       Insistencia en las metas a corto plazo: Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a más
de un año y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner
mayor énfasis en el corto plazo, quizá a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que
los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier
otro plan corto plazo, sean diseñados para ser útiles a las metas a más largo plazo.

5.       Peligro de inflexibilidad: Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos.
Aunque quizá las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no
representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un
gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos
revisados de la empresa; por premisas cambiadas o políticas modificadas.

PLANEACION ESTRATEGICA Y PLANEACION TACTICA

La estrategia se refiere a la movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto para

tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico que determina el
empleo de los recursos dentro de la estrategia general. La diferencia entre estrategia y táctica
consiste en el alcance, plazos y el nivel organizacional que las establece.
PLANEACION ESTRATEGICA: Se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una
determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación
global y a largo plazo y exige cuatro fases definidas así:

1.       Formulación de los objetivos organizacionales: En esta primera fase, la empresa escoge los
objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de
prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.

2.       Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa: Estudio de las condiciones internas,

para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes (fortalezas) y puntos débiles
(debilidades) existentes en la empresa.

3.       Análisis del entorno: Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las
condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos (amenazas) y retos
(oportunidades). Este análisis generalmente abarca:

- Los mercados atendidos por la empresa.

- La competencia.

- Los factores externos.

4.       Formulación de alternativas estratégicas: Se busca formular las diversas y posibles

alternativas estratégicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos
organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones
externas a su alrededor.

La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto o al mercado. De allí, la matriz

producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas. Debe contemplar decisiones sobre
el futuro de la empresa, en las que se destacan las siguientes:  

§  Objetivos organizacionales globales.

§  Actividades seleccionadas.

§  Mercado previsto por la empresa.

§  Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.

§  Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.

§  Integración vertical.

§  Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento.

§  La matriz producto / mercado y sus alternativas

Desarrollo de los planes tácticos: A partir de la planeación estratégica, la empresa puede

emprender la ejecución de la planeación táctica.

§  Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.

§  Planeación del desarrollo del producto/mercado.

§  Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.

§  Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la

comercialización.

Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse y producir resultados, es
necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales más
específicos.

Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es más detallado
y se refiere al corto plazo.

CICLO DE LA APO: La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un
ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación
proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio
fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO
presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

1.       MODELO DE HUMBLE: John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que

busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia
exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:

1.       Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.

2.       Comprensión de los objetivos en todos los niveles.  Esclarecimiento para cada gerente, de los
resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar.

3.       Creación de un plan para mejorar las funciones y contribución al interés general.  Los cuales
están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando tanto el
compromiso como la contribución de estos objetivos.

4.       Establecimiento de condiciones adecuadas para el alcance de los objetivos. Creación de un

plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de
mejoramiento.

5.       Uso sistemático de la evaluación del desempeño. Logrando ayudar a los gerentes a superar

sus puntos débiles y aprovechando sus puntos fuertes, aceptando así la responsabilidad por su
autodesarrollo.

6.       Aumento de la motivación a través de responsabilidad, salario y carrera. Aumento de la

motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales
y la planeación de su carrera.
2.       MODELO DE ODIORNE: George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete
etapas.

1.       Establecimiento de medidas de desempeño de la organización y determinación de objetivos

por alcanzar.

2.       Revisión de la estructura de la organización en base a los objetivos propuestos.

3.       Establecimiento de propósitos y medidas de evaluación por área. A partir de las dos etapas
anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus empleados, que
a su vez, proponen objetivos.

4.       Acuerdo de las medidas de evaluación por todos los niveles. El superior y cada uno de sus
empleados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio
trabajo.

5.       Seguimiento continuo sobre resultados periódicos del trabajo del empleado, frente a los
plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.

6.       Evaluación acumulativa de fortalezas y debilidades de todos los niveles. Evaluación periódica

y acumulativa de los resultados del trabajo del empleado, de sus puntos fuertes y débiles, así
como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.

7.       Evaluación del desempeño general de la organización como un todo.

DESARROLLO DE EJECUTIVOS

La Administración por Objetivos está estrechamente ligada con el Recurso Humano, esencialmente
en los niveles Gerenciales, por lo tanto, la APO es "... un proceso por el cual los gerentes del rango
superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las
áreas principales de responsabilidad de cada individuo, en términos de los resultados que se
esperan de él, empleando esas medidas como orientación para operar la unidad y evaluar la
contribución de cada uno de sus miembros".  En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la
motivación y al desarrollo personal del ejecutivo.

Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una
herramienta de control y evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores,
pero ésa no es su idea principal. En general, el programa de desarrollo de ejecutivos sigue estas
fases:

1.       Análisis de los resultados clave del ciclo de actividades.

2.       Plan de acción con prioridades.

3.       Evaluación del desempeño de los gerentes.

4.       Elaboración del próximo plan de acción.

5.       Entrenamiento individual y en grupo.

EVALUACION CRÍTICA DE LA APO: La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar
un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro
resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso de
dirección, es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan a
presentarse problemas con la APO.

Los diez Mandamientos de la APO: Humble asegura el fracaso si no se siguen las siguientes reglas:

1.       Lograrás la participación de la Alta Gerencia.

2.       No sobre estimarás el poder de la Administración por Objetivos.

3.       No acelerarás el proceso de la Administración por Objetivos.

4.       Fijarás objetivos cuantitativos y cualitativos.

5.       No simplificarás al extremo los procedimientos.

6.       Aplicarás la Administración por Objetivos a toda la empresa.

7.       No delegarás la Administración por Objetivos.

8.       Te concentrarás en los problemas de grupo, no en las personas individuales.

9.       Darás el seguimiento adecuado al proceso.

10.    Valorarás las metas personales de los gerentes.

CRÍTICAS DE LEVINSON: Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más profundas,
emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posición parecida a la
de un conejillo de laboratorio, frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y
come, o de lo contrario, pasa hambre. Según Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe
desarrollarse en cinco etapas, que son:

1.       Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones hecha por el
propio empleado.

2.       Fijación de metas de desempeño a corto plazo.

3.       Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.

4.       Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso.

5.       Análisis entre superior y empleado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados
de los esfuerzos desarrollados por el empleado.

En conclusión, Levinson afirma que "la administración por objetivos y los procesos de evaluación
del desempeño, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo
plazo, por estar basados en una psicología de la recompensa y el castigo, que intensifica la presión
ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una selección de objetivos muy
limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicológicos en los
cuales se basan, ampliándolos de modo que incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a
las metas personales de los funcionarios.

CRÍTICAS DE LODI: El nivel de exigencia sobre los individuos es demasiado alto. Las personas
deben ser preparadas para comprender y aplicar con criterio el método. Lodi asegura que la APO
tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método
y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán surgir diversos inconvenientes.

Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos
a largo y corto plazo. La planeación a largo plazo, permite una mejor comprensión del impacto
futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios económicos y sociales, la
anticipación de cambios en las áreas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la
información relevante para un rápido control e implementación de las decisiones futuras. A corto
plazo, perciben que el sistema de compensación premia el desempeño espectacular inmediato, en
detrimento de una verdadera contribución a los resultados futuros de la empresa.

Otras Críticas

1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los
intereses de la empresa.

2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es

incompleta o se efectúa fuera de tiempo.

3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el
proyecto.

4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el
plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en las
tendencias sociales.